SISTEMAS INTEGRADOS DE PRODUÇÃO NO BRASIL:

OS ESFORÇOS NA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

br
frj.
Mauricio Neves, Eng.

i.u
GPI/COPPE/UFRJ
e-mail: mauricio@pep.ufrj.br

.gp
Heitor Mansur Caulliraux, DSc.

ww
GPI/EE-COPPE/UFRJ
e-mail: caullira@uninet.com.br

-w
Almaisa Souza, MSc.
GPI/EE-COPPE/UFRJ

RJ
e-mail: almaisa@pep.ufrj.br

UF
Resumo

li /
Este artigo apresenta e analisa parte dos resultados de uma pesquisa aplicada a 286 empresas industriais, em dez
Po
estados do Brasil. Sua proposta é apontar o que tem sido feito pelas empresas na área de recursos humanos, de
modo a suportar e promover o esforço de automação e integração do seu sistema produtivo. A existência e
relevância de um planejamento estratégico voltado para a criação de capacitações específicas nos recursos
&
humanos; o padrão dos programas de treinamento relativos à automação da manufatura; o foco destes
programas, etc., são algumas das questões que serão tratadas neste artigo. Ele pretende apresentar conclusões
PE

sobre como as empresas pesquisadas encaram os seus quadros de RH, dentro dos projetos de modernização.
OP

Palavras-chave: Recursos Humanos; Automação Industrial; CIM

/C

Abstract
da

This paper presents and analyses part of the results of a survey conducted over 286
ra

manufacturing firms in ten Brazilian states. It particularly focuses on what firms have done in
the human resources area to support and promote the effort of automation and integration of
eg

their productive systems. The existence and relevance of a strategic planning for the creation
Int

of specific human resources capabilities; the pattern of training programs related to

manufacturing automation; the focus of these programs, etc., are some of the issues this
o

paper deals with. It also develops some conclusions about how firms tackle the HR issue in
çã

modernisation projects.
du

Key words: Human Resources; Industrial Automation; CIM.

ro
eP
od
up
Gr
1. Introdução

br
A economia globalizada impõe novas exigências às empresas, impulsionando-as a

frj.
moverem-se continuamente no sentido de melhorarem a oferta de seus produtos e serviços.

i.u
Segundo opinião de diversos observadores e analistas da evolução recente da indústria

.gp
brasileira, podemos constatar uma retomada de investimentos nas empresas, em instalações,

ww
equipamentos e soluções informáticas (Neves e Proença, 1996). Afinal, estamos diante de um
ambiente caracterizado pelo avanço dos meios informáticos e de produção, logo, a

-w
capacitação tecnológica é um fator competitivo inegável.

RJ
Em termos de recursos humanos, esse novo ambiente necessita de profissionais

UF
dotados de uma maior robustez de conhecimentos, de modo a poderem operar em ambientes

li /
automatizados e integrados. O profissional deste cenário de final de século - o chamado
Po
homem polivalente - precisa estar apto à rápidas tomadas de decisão, ser comunicativo e de
fácil adaptabilidade, assim como também estar atento à velocidade e a utilização da difusão da
&

tecnologia, de modo a preparar-se para dotar-se de conhecimentos que respondam às

PE

necessidades dessa conjuntura.

OP
/C

Neste contexto, o Grupo de Produção Integrada, da Engenharia de Produção da UFRJ,

coordenou, em associação com o SENAI-DN, uma ampla pesquisa sobre o retrato e as
da

perspectivas do CIM no país, não só enfocando os aspectos tecnológicos, mas também as

ra
eg

estratégias competitivas e os esforços na área de Recursos Humanos (Neves, Graça e

Catalani, 1995). Diversos artigos já foram publicados com alguns dos resultados alcançados
Int

(Caulliraux, Proença e Neves 1996; Neves e Proença, 1996), mas nenhum destinou-se
o

especificamente a trabalhar as questões relacionadas com RH, o que consiste em proposta do

çã

presente. Vale ressaltar que o tema RH propriamente dito, além de constar na Pesquisa de
du

CIM, já foi objeto de estudo do GPI em outras pesquisas (Ramos, M.M. e Proença, A., 1995),
ro

relacionadas com a evolução das técnicas de gerência em nossas empresas.

eP
od

A Pesquisa Integração da Produção, como foi denominada, levantou dados de 286

up

empresas de diversos setores, nos anos de 1995 e 1996, em 10 estados da federação - RJ, SP,
Gr

MG, ES, RS, PR, SC, BA, CE, PE. Uma publicação completa contendo a metodologia de
pesquisa e todos os resultados alcançados em cada um dos estados está sendo preparada.
 Sendo assim, este texto aporta justamente uma primeira análise que pretende
responder a perguntas do tipo: existe planejamento estratégico para capacitação de pessoal nas

br
empresas no Brasil?; se existe, qual a relevância do mesmo?; qual o padrão dos treinamentos

frj.
realizados visando prover a mão-de-obra de capacitações para operar num novo estágio de

i.u
modernização industrial?; qual é a qualificação do profissional que vem sendo treinado?;

.gp
quem são os formadores de RH para automação e integração?

ww
-w
É claro que buscaremos não apenas apresentar os dados levantados com a pesquisa,
mas também formular hipóteses que explicariam os mesmos. Não temos pretensão de esgotar

RJ
o assunto, mas sabemos que deverá ser uma relevante contribuição para mapear o pensamento

UF
vigente na indústria aqui situada, nesta questão que muitas vezes é esquecida ao se tratar de
modernização: o homem.

li /
Po
2. Resultados Selecionados da Pesquisa Integração: a Área de Recursos Humanos
&
PE
OP

Um primeiro gráfico de resultado mostra o grau de formalização nas empresas

pesquisadas, de documentos relacionados com a Estratégia Competitiva das mesmas e a
/C

Estratégia para RH. Como forma de estratificação, adotamos a divisão da amostra entre
da

empresas que possuem mais de 20% do market-share nacional no seu principal produto, e
ra

empresas com menos de 20%. Essa divisão foi fruto de experiências de pesquisas passadas
eg

(Souza, 1996), onde formulou-se a hipótese de que empresas líderes possuíam maior presença
Int

da documentação citada. Repare que não estamos querendo concluir ostensivamente que se
uma organização tem sua documentação formal de estratégias (competitiva, de produção,
o
çã

PDI, etc.), ela realmente implanta o processo de Planejamento Estratégico no seu padrão de
du

tomada de decisões. De qualquer forma, este é um primeiro indicativo de que por trás das
políticas setoriais da empresa (Hayes e Wheelright, 1984) existe uma visão de futuro das
ro
eP

lideranças.
od
up
Gr
 60%
40% Estratégia
competitiva

br
20%

frj.
0%
Não Sabe Mais que 20% Menos que

i.u
do Mercado 20% do Estratégia
para RH

.gp
Nacional Mercado
Market-Share no Brasil Nacional

ww
-w
Figura 1. Formalização de Documentos Estratégicos em Função do Market-Share

RJ
Um primeiro aspecto relevante deste quadro é a baixa percentagem presente, de

UF
maneira geral, em termos de formalização das estratégias competitivas e de RH. Em termos

li /
comparativos, fica claro que as empresas com maior mercado aparecem sempre com maior
grau de formalização de suas estratégias. Po
&
PE

Algumas considerações complementares são as hipóteses de que, nas empresas que

nem sequer sabem qual é seu Market-Share, os dados de mercado não são suficientemente
OP

claros para apontar uma posição competitiva (a definição conceitual de posicionamento

/C

competitivo pode ser vista em Proença, 1994), embora não inibam a elaboração de políticas
pontuais de RH, em aproximadamente 12% dos casos (diferença entre aqueles que, embora
da

não possuam Estratégia Competitiva formalizada, fazem os documentos das Estratégias de

ra

RH). Nos demais grupos (aqueles que conhecem seu Market-Share), é sempre maior a
eg

formalização da primeira, o que poderia indicar que nem sempre são realizados os
Int

desdobramentos entre as metas e missões da organização, e a política de RH.

o
çã
du

Ainda dentro da questão relacionada com a suposta existência de estratégias,

ro

elaboramos uma segunda estratificação, agora dividindo a amostra em empresas nacionais

eP

(estatais e privadas) e empresas multinacionais.

od
up
Gr
 60%
50% Estratégia
40% competitiva

br
30%

frj.
20%
10% Estratégia

i.u
0% para RH

.gp
Nacional Multinacional

ww
Constituição Jurídica

Figura 2. Formalização de Documentos Estratégicos x Constituição Jurídica

-w
RJ
O resultado encontrado, compatível com o anterior em termos da relação entre as duas

UF
Estratégias citadas, aponta para uma maior prática de formalização nas empresas com origem
estrangeira, uma vez que a prática de Planejar, é característica culturalmente mais

li /
disseminada em outros países (principalmente, nos EUA e Japão).
Po
Um outro leque de resultados da pesquisa, agora mais relacionado com a questão
&
tecnológica da modernização, foi o mapeamento do padrão dos treinamentos que estão sendo
PE

ministrados pelas indústrias pesquisadas, quando ocorre a introdução de alguma

inovação relacionada ao tema (automação, integração, etc.).
OP
/C

Nesta área tecnológica, para descrever a informatização e automação do sistema

da

produtivo nas empresas, utilizou-se como referência o chamado modelo Y. Desenvolvido na

Universidade de Saarlandes, Alemanha, por Scheer (1993), este modelo orientou a
ra
eg

formulação das questões tecnológicas dos questionários da pesquisa, de modo a permitir

tabulações comparáveis a referências internacionais. Como a total compreensão do modelo é
Int

fundamental para este artigo, vamos repetir a explicação dada por Caulliraux, Proença e
o
çã

Neves (op. cit.), por sua concisão:

du

“Para uma melhor compreensão do modelo, deve-se inicialmente definir o que

ro

entende-se neste texto por sistema produtivo. Em nossa visão, este precisa ser conceituado de
eP

forma minimamente abrangente: produção propriamente dita (chão de fábrica), incluindo

od

garantia de qualidade; projeto de produtos (engenharia de produtos); planejamento e controle

up

da produção; e o planejamento de processos (engenharia industrial). O modelo Y considera

Gr

todas as funções citadas, constituindo-se de dois braços: o lado direito com funções técnicas
ligadas ao produto (sistemas CAE/CAD/CAM, comando numérico (CN), planejamento do
processo (CAPP), controle de equipamentos (CEquip) e controle de qualidade (CQ)); e o
braço esquerdo com funções ligadas Planejamento (PP) e Controle (CP) da produção”.

br
frj.
Antes de apresentarmos o resultado da aplicação do Modelo na área de RH, segue a

i.u
atualização do gráfico (já publicado em outros artigos em versão incompleta no que diz

.gp
respeito ao total de empresas da amostra), no qual representamos qual a porcentagem de

ww
informatização encontrada em cada função do Y, para o total de empresas da amostra.

-w
80%
% de Empresas Informatizadas

RJ
70%

UF
60%
50%

li /
40%
30% Po
20%
&
10%
0%
PE

Qualidade
CEquip
CAD

CN
CAE

CAPP

CP
PP
OP
/C

Função do Modelo Y

Figura 3. Informatização por Funções do Modelo Y

da
ra

A leitura desta versão atualizada do gráfico também indica o que as demais já

eg

constataram, ou seja, que a maior parte dos esforços empresariais em informatização estão
Int

ligadas à área de PCP e qualidade, que doravante chamaremos de “Núcleo Informatizado”

o

(Neves e Proença, op. cit.).

çã
du
ro

O próximo passo é, dentro da mesma metodologia para denominação das áreas

eP

relacionadas com o Modelo Y, mostrar qual o perfil dos temas abordados nos treinamentos
indicados pelas empresas.
od
up
Gr
 25%

relação ao Total de cursos

% do Tipo de Curso em 20%

br
15%

frj.
citados 10%

i.u
5%

.gp
0%

CAD

CEquip
CAPP

CN
CAE

CP

Qualida
PP

ww
de
Tipo de Curso -

-w
Classificação nas Funções do Modelo Y

RJ
Figura 4. Tipo de Curso Ministrado em Cada Função do Modelo Y

UF
li /
Neste gráfico, o importante não é a análise das porcentagens puramente, uma vez que
Po
a escala entre os gráficos das figuras 3 e 4 é diferente. Na primeira, as quantidades de todos
as barras somadas ultrapassa 100%, já que uma mesma empresa pode ter mais de uma área de
&

sua estrutura informatizada. Na segunda, como a relação foi construída sobre o total de
PE

treinamentos citados, o somatório das barras é igual a 100%, ou seja, cada treinamento aborda
OP

individualmente alguma área do Modelo Y.

/C

Portanto, o que é válido para comparação e análises entre os dois gráficos acima, é o
da

perfil do quadro apresentado, isto é, a relação de tamanho entre as barras de uma mesma
ra

figura deveriam ser, no mínimo, parecidas. Repare que, dentro desta abordagem, existem
eg

diferenças entre o quadro de treinamento nas áreas de CAD e Controle de Equipamentos, em

Int

relação a automação desta função nas empresas, principalmente quando comparado com o
o

maior grau de automação do Núcleo Informatizado. Isto poderia ser explicado pela má
çã

qualidade das informatizações, principalmente na área de PCP, onde muita coisa é elaborada
du

em planilhas simples e que não necessitariam de treinamentos formais para os usuários

ro

(quando este não é o mesmo quem elaborou). Já em termos de soluções de CAD e

eP

equipamentos automatizados, as empresas que definem por automação nestas funções, devido
od

à maior complexidade dos mesmos (e aqui os pacotes são comerciais), apresentam a

necessidade da capacitação formal de seus funcionários.
up
Gr
 Os últimos 3 gráficos que selecionamos servem para melhor qualificar os esforços de
capacitação de pessoal, em relação ao escopo dos cursos ministrados, aos fornecedores dos

br
mesmos, e à qualificação de mão-de-obra que está sendo formada para operar no novo

frj.
ambiente advindo da automação/integração.

i.u
.gp
ww
-w
Geral
23%

RJ
Específico

UF
77%

li /
Po
&

Figura 5. Escopo dos Treinamentos Ministrados em Automação/Integração da Produção

PE
OP

Neste primeiro gráfico, chamamos de treinamentos específicos àqueles que visam

ensinar conceitos pontuais, ligados à operação de uma determinada máquina ou sistema
/C

informático, ou seja, sempre relacionado com uma ferramenta. Treinamentos gerais são
da

aqueles onde os conceitos não se prendem a uma determinada ferramenta, mas sim a teoria
ra

que existe por detrás da mesma. Como exemplo, podemos citar os cursos de “AutoCAD”
eg

(específico) e o de “Projeto de Produto” (geral).

o Int

A conclusão de que apenas 23% das empresas da amostra ministraram cursos de

çã

escopo Geral é preocupante, na medida em que verificamos, uma vez mais, que a maioria das
du

empresas ainda mantém a premissa de aplicar apenas treinamentos pontuais, para a operação
ro

específica de uma determinada máquina, sem contudo pensar na compreensão necessária ao

eP

operador, de entender o funcionamento geral da mesma. Isso também é descrito em outro

od

trabalho de pesquisa realizado em empresas líderes (Souza, op. cit.), onde verificou-se que os
treinamentos são quase sempre conseqüência da implantação de uma nova tecnologia.
up
Gr
 Ainda sobre esse assunto, numa outra pesquisa sobre modernização industrial e a
questão de recursos humanos, C. Salm e A Fogaça (1991), apud SOUZA (1996) detectam que

br
entre as maiores empresas do complexo industrial brasileiro, “os atributos mais valorizados

frj.
nos trabalhadores relacionam-se a conteúdos desenvolvidos pela educação geral”, o que torna

i.u
a política encontrada na Pesquisa Integração uma espécie de “apagar incêndios em

.gp
capacitação”, muito praticada embora não valorizada, pelo menos enquanto referencial
teórico.

ww
-w
O próximo gráfico mostra, dentre os cursos ministrados, quem foram os fornecedores

RJ
dos mesmos. Vale sempre lembrar que não estamos aqui falando de todos os cursos

UF
realizados pelas empresas, mas apenas daqueles ligados à automação/integração da produção.

li /
50%
45%
Po
40%
&

35%
PE

30%
25%
OP

20%
15%
/C

10%
5%
da

0%
ra

Fornecedor SENAI Outras Consultoria Interno Outros Não

Empresas Informou
eg

Ministrantes dos Treinamentos

o Int

Figura 6. Ministrantes dos Treinamentos nas Áreas do Modelo Y

çã
du
ro

Neste gráfico sobressaiu a participação de Outras Empresas, que são aquelas pessoas
eP

jurídicas que estão apenas realizando treinamentos, sem nenhuma espécie de intervenção no
sistema produtivo. Por exemplo, se uma empresa de consultoria é contratada apenas para
od

realizar um curso e nada mais, ela é classificada neste campo. Outros grupos de destaque são
up

os Fornecedores e o de Treinamentos Internos. Uma boa hipótese para justificar o fato é a

Gr

constatação de que muitos fabricantes estão utilizando uma política de vendas que atrela o
treinamento ao custo do pacote de software ou ao hardware (e isso também explicaria a maior
incidência de treinamentos específicos). Quanto aos internos, a tradicional economia obtida
com o uso de multiplicadores parece ser uma prática bastante empregada.

br
frj.
O último resultado que será apresentado é relativo ao perfil da mão-de-obra que está

i.u
sendo qualificada para operar no novo ambiente advindo da automação, ou seja, pretendemos

.gp
mostrar qual é a qualificação daqueles que realizaram treinamento visando a criação de novas

ww
capacitações relacionadas com as novas tecnologias presentes nos projetos de modernização

-w
industrial.

RJ
60%

UF
50%
40%

li /
30%
20% Po
10%
0%
&

Engenheiro Técnico Técnico de Supervisor Operador

PE

Manutenção

Público Alvo dos Treinamentos

OP
/C

Figura 7. Público Alvo dos Treinamentos

da
ra

O gráfico mostra a existência de uma tendência em se investir mais nos trabalhadores

eg

melhor qualificados, o que caracterizaria a polarização. Esse fato vem de acordo com o
Int

quadro teórico sobre a educação do trabalhador, no que tange a atual conjuntura caracterizada
pelo avanço da tecnologia e da automação industrial. Este novo ambiente impulsiona as
o
çã

empresas a necessários investimentos na qualificação do trabalhador, como meio de competir

du

no mercado globalizado, e essa amostra indica a prática de considerar-se como profissional do

ro

novo ambiente, àqueles dotados de um maior nível educacional e com um maior potencial
eP

para adaptação a mudança na estrutura do trabalho.

od
up
Gr
3. Conclusão

br
frj.
De um modo geral, os resultados desta pesquisa apontam para uma potencialidade de
um movimento dos empresários em direção ao desenvolvimento de políticas de recursos

i.u
humanos, como sustentação à sobrevivência ante o avanço tecnológico. Isso foi também

.gp
comprovado no estudo de Souza (op. cit.). Podemos dizer que a área de recursos humanos

ww
tende a ser encarada como uma área estratégica para o atingimento das metas, pelo menos nas

-w
empresas líderes de mercado.

RJ
No entanto, apesar do número significativo de empresas na amostra, não podemos

UF
concluir que haja uma tendência geral de se investir pesadamente em RH. Os motivos podem

li /
variar desde a incerteza quanto ao retorno imediato de determinado investimento (Caulliraux,
Po
1994), a falta de indicadores precisos, ou até mesmo a falta de clareza de alguns quanto a
importância do comprometimento humano nos processos produtivos.
&
PE
OP

Vale a pena ressaltar que a ausência de uma “visão estratégica em RH” pode ter
conseqüências em diversos níveis para a organização. Mesmo sabendo que o nosso foco é a
/C

modernização industrial do ponto de vista tecnológico, qualquer outro projeto de melhoria de

da

performance (Reengenharia, TQC, etc.) tem no pessoal uma das chaves para o seu sucesso.
ra
eg

Sendo assim - se for verdadeira a hipótese de que muitas organizações não têm um
Int

Planejamento Estratégico de longo prazo e, quando têm, nem sempre possuem uma política de
o

RH alinhada com o mesmo - os dados apresentados neste artigo mostrariam um claro

çã

problema para o desempenho e performance das nossas empresas.

du
ro
eP

Mais do que reportar qual é o patamar das empresas brasileiras no entendimento da

questão, já que é notório que as empresas modernas não sustentam suas vantagens
od

competitivas baseadas em produtos específicos (que possuem um ciclo de vida limitado), mas
up

sim nas suas capacitações, fica neste artigo o alerta de que a formulação de uma estratégia
Gr

para desenvolvimento de RH é complementar e essencial às políticas tecnológicas oriundas da

Estratégia Empresarial, e esse tripé - ESTRATÉGIAS, TECNOLOGIAS E RH - deveria
sempre caminhar junto.

br
frj.
4. Referências Bibliográficas

i.u
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ww
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Ferreti, Celso João et al. (orgs.). Novas tecnologias, trabalho e educação: um debate

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o Int
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du
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od
up
Gr