Programa de Comportamiento Organizacional de La

Empresa C.B.H. y Servicios SAC, Para Optimizar los

Servicios de Tercerización que Presta en La Sede
Administrativa de Aje – Lima
Resumen
Esta investigación tiene como finalidad analizar el Comportamiento
Organizacional de la empresa C.B.H.; y proponer una mejora, que permita
optimizar los servicios de tercerización que presta a la empresa Aje – Sede
Lima. Asimismo, se realizó entre los año 2018. Es una investigación
descriptiva, ya que se basa en la evaluación y exposición, en forma
detallada, de las características de los variables que se estudian: en este
caso, busca señalar los aspectos que afectan el Comportamiento
Organizacional, teniendo en cuenta sus variables dependientes e
independientes, así como los diversos factores que intervienen en la
Tercerización. Para efectos de una mejor precisión (y al ser limitada la
población), se consideró utilizar al universo total como muestra, la cual se
eligió de forma no probabilística y está conformada por 6 gerentes, 4
coordinadores, 2 asistentes y 45 operarios de servicios. Para la obtención
de resultados se utilizó la técnica de la encuesta, con un cuestionario,
como instrumento de medición, elaborado con la ayuda de dos psicólogos.
Consta de 142 preguntas: 103 para el Comportamiento Organizacional y
39 para los factores de la Tercerización. Los resultados demuestran que la
motivación, el compromiso y la productividad son altos, pero
contradictoriamente el ausentismo y la rotación son amplios también.
Además existen muchas variables del Comportamiento Organizacional que
están debilitadas y necesitan ser reforzadas. Del mismo modo se encontró
que tanto el servicio de Tercerización como el contrato que lo sustenta
son imprecisos y arrojan resultados bastante negativos.
Planteamiento del estudio
Descripción de la realidad problemática
Introducción
C.B.H. SERVICIO S.A.C., con RUC 20522209121 es una entidad privada,
actualmente activa, dedicada a brindar servicios de tercerización desde el
01 de julio de 2018.
Su sede principal se encuentra ubicada en Mza. D, Lote 10, urbanización
Benjamín Doig, sector José Carlos Mariátegui, La perla Callao. También
está empadronada en el Registro.
Nacional de Proveedores con la actividad comercial: Actividades de
Asesoramiento Empresarial.
A su vez, forma parte de PROMOTORA INTERAMERICANA DE SERVICIOS
S.A. (AJE), entidad privada, activa desde el 13 de agosto de 1996, que
tiene la misma dirección legal y cuya actividad comercial es la limpieza de
edificios.
AJE cuenta con personal calificado para servicios de intermediación
laboral, así como servicios de tercerización, como es el caso de la
coordinación de servicios generales. Esta última, objeto de estudio de la
presente investigación.
Actualmente C.B.H. coordina servicios tales como: limpieza, control de
activos fijos (Inventario), digitalización, embalaje, retiro de residuos
sólidos, mantenimiento de ascensores, reciclaje de plásticos y papel,
mantenimiento de puertas y portones, mantenimiento de aire
acondicionado, cerrajería, Courier, jardinería y plantas ornamentales,
distribución de diarios y revistas, archivo central, servicio de comedor,
gimnasio, transporte, peluquería, lavandería, fumigación, fotocopiado y
mantenimiento de máquinas expendedoras.
A manera de explicación de la realidad problemática actual de la empresa
AJE, se ha considerado analizar la interacción de la empresa con su
entorno. Por ello se ha considerado 17 sobre este aspecto, explicar esta
interacción hablando del Macro Entorno (desde la perspectiva del
exterior), del Micro Entorno (Desde la perspectiva de la empresa) y del
Entorno (situación al interior de la empresa); a fin de tener un panorama
completo de lo que viene sucediendo actualmente en AJE. De esta manera
se pueden conocer las posibilidades y limitaciones actuales de desarrollo
de la empresa contratista. A continuación se procede con este análisis:

Análisis del Macro Entorno

Son muchos los factores del exterior, que influyen en el desarrollo actual
y futuro de la empresa AJE, Se mencionan a continuación:

Política
Este aspecto es muy importante porque tiene gran influencia sobre las
empresas del país, en la medida que genera un clima adecuado para que
los distintos mercados económicos interactúen.
Entre los principales aspectos políticos que influyen en IAYS, encontramos:

Democracia vigente. AJE es una empresa peruana, que desarrolla

sus operaciones dentro del territorio nacional peruano. Actualmente el
Perú es un país que se rige bajo el modelo de gobierno democrático. Si
bien el pasado reciente aún mantiene frescos los recuerdos de la
dictadura del gobierno de Alberto Fujimori, este último 28 de julio se ha
iniciado la cuarta investidura presidencial democrática consecutiva: dato
no menor, en un país caracterizado por históricos gobiernos militares y
golpes de estado.
Es importante determinar cuáles son las implicancias de la democracia en
el desarrollo de las empresas y en general de cualquier actividad
económica para, a partir de allí, entender la necesidad de un entorno
político adecuado que fomente la creación y el crecimiento empresarial.
En ese sentido, el economista Cuevas (2016) nos dice que “la democracia
encuentra su sentido constructivo cuando se mide su eficacia, fruto de la
inviolable presencia de las libertades políticas, el respeto a los derechos
humanos y la satisfacción de las necesidades económicas de los
individuos” (párr. 6).
Para Cuevas (2016), son 3 los factores que hacen que la democracia de las
economías emergentes avancen lentamente: Libertades y derechos
humanos vulnerables, los altos niveles de pobreza; y gobiernos y
ciudadanos que no priorizan el respeto a las instituciones, fomentando así
la indisciplina y la violación de las leyes.
 De lo anterior podemos deducir que un entorno sin libertades, poca
capacidad adquisitiva y leyes inestables no brindan un ambiente idóneo
para el desarrollo de empresas como AJE. Por el contrario, la situación
política de nuestro país, lejos de estas alarmantes posibilidades, permite
afirmar que están garantizadas las condiciones para el crecimiento
empresarial. En esta línea de argumentación Cuevas (2016) afirma que:
(…) El crecimiento y desarrollo económico de un país de manera sostenida
es el fin primordial de la economía, el cual se traduce en el bienestar
general de la sociedad y ese enfoque se enmarca en las aspiraciones
legítima y racional de una democracia incluyente.
(párr.1)
Bajo esta argumentación podemos concluir que la situación democrática
actual permitirá a AJE proyectarse hacia el futuro con la tranquilidad de
que está garantizadas las oportunidades de un entorno de justicia, libertad
y derechos equitativos; y así, poder realizar sus operaciones de acuerdo a
sus objetivos y metas.

1. Economía

En cuanto a los factores económicos, actualmente podemos encontrar los

siguientes:

Crecimiento de la economía peruana. A fines de 2015 se

empezaron a proyectar las primeras cifras con respecto al crecimiento
económico.
Un artículo de la revista digital semana económica ya comentaba que el
2016 empezaría con una alta incertidumbre tanto del interior como del
exterior, debido a “un incremento de las tasas de la reserva federal
norteamericana y un fenómeno del niño en apogeo en plena campaña
electoral peruana” (Falen, 2015, párr.1).
En el mismo artículo, el autor continúa explicando que para la segunda
mitad del año, la incertidumbre se reduciría significativamente y lo que
vendría después solo serían resultados positivos, proyectándose el
crecimiento de la economía a 3,5% para el 2016.
Esto en la práctica viene cumpliéndose en mayor o menor medida y es
una proyección bastante positiva para AJE, ya que brinda las condiciones
necesarias para asegurar que la empresa seguirá creciendo en los
próximos años. Incluso puede considerarse la estabilidad económica como
un factor predominante para futuras inversiones o fusiones con empresas
del mismo rubro, ya que el entorno económico si bien está desacelerando
aún se mantiene en crecimiento.

2. Social
Existen diversos aspectos sociales que también influyen en el desarrollo
de AJE, todos ellos relacionados con la fuerza de trabajo y el mercado.
La demanda laboral. Según cifras del instituto nacional de estadística e
informática (INEI), solo si analizamos el primer trimestre, de enero a abril,
podemos hablar de un incremento del empleo de 3,2% en Lima
metropolitana, equivalente a 150 mil 500 nuevos empleos adicionales,
tomando como referencia de comparación el primer trimestre del 2015, lo
que la convierte “en la tasa más alta de los últimos 35 meses” (mayo 2016,
párr.1). En este reporte del primer trimestre, el INEI.

Incremento de la Tercerización. Actualmente, “8 de cada 10

empresas a nivel nacional tercerizan sus servicios y son 90 por ciento más
productivas” (RPP, septiembre 2015, párr.2). Es un dato importante si
consideramos que esto permite reducir significativamente los costos, a fin
de conseguir una mejora en los resultados.
Según declaración del Presidente de AETT Perú y CEO del Corporativo
OVERALL, Oscar Núñez, publicadas por RPP (septiembre 2015) “el sector
Servicios está compuesto por alrededor de 400 mil empleados, de los
cuales el 60 por ciento trabaja para empresas tercerizadoras”
(párr.5).
Ingeniería de Apoyo puede, con esta expectativa, incrementar su cartera
de clientes y ampliar sus servicios a empresas que, cada vez más,
requieren delegar a un especialista, parte de sus procesos productivos; lo
que generaría un mayor posicionamiento de la empresa en el mercado al
que al que pertenece y por lo tanto podría empezar a afianzarse ante sus
competidores y ante las grandes exigencias del mercado.

3. Tecnología.
En el mundo actual se hace necesario contar con herramientas
modernas, que no pueden faltar en ninguna empresa, ya que la carencia
de estas herramientas reduciría las posibilidades de éxito de estas
empresas.
Esto también alcanza a las microempresas y pequeñas empresas que no
son ajenas a este enorme crecimiento tecnológico que no discrimina
regiones: este crecimiento no es reciente, ya que ha venido en ascenso
en los ultimo10 años. En un artículo del diario español Vanguardia
(octubre 2014) se afirma que:
Invertir en soluciones de tecnologías de información (TI) debe ser
prioridad en esas pequeñas o medianas firmas que desean posicionarse
en el mercado y aunque muchas veces estas inversiones son vistas por
los gerentes como “un gasto”, es en este punto donde se debe crear 25
un cambio de mentalidad y entender que los Departamentos de
Tecnología son aliados importantes, que generan estrategias para el
cumplimiento de los objetivos globales de una compañía. (párr.1)
Esto se tiene que aplicar sin titubeos en empresas como AJE, si se apunta
al éxito empresarial moderno. Invertir en diversos aspectos tecnológicos
tales como: más presencia en internet, conectividad y movilidad,
herramientas y servidores virtuales, Contar con un CRM (Gestión de las
relaciones con los clientes), entre otros, sintetizan lo que hoy en día
significa estar a la par de la tecnología, si se quiere seguir sobreviviendo
en el mercado global actual. Se puede decir sobre este punto que IAYS
actualmente cuenta con tecnología que aún puede mejorar, sobre todo
en lo que se refiere a comunicación. Actualmente es sumamente
importante en las empresas de servicios contar con comunicación fluida y
una adecuada recopilación de la información crítica para poder mejorar
los procesos y aumentar la eficiencia. (párr.14).
 Micro entorno
De la misma forma, es importante analizar los factores de IAYS, que
influyen en su entorno. Para ellos se procede a hacer un análisis de las
ventajas competitivas de Michael Porter, el cual se presenta a
continuación:

1. Las 5 fuerzas de Porter

A continuación se explica el nivel de competencia de AJE dentro del
mercado de Servicios de tercerización:

Poder de negociación de los clientes. Cada vez más empresas

tercerizan parte de sus actividades, ya sea para reducir costos (porque
ello implica que la contrata disponga de personal y recursos materiales
propios), o ya sea porque esto le permite centrarse solo en la actividad
principal de la empresa, delegando actividades secundarias tan
importantes como la principal a empresas especializadas en el rubro
servicios, para obtener una ventaja comparativa.
Por esta razón el mercado se vuelve un entorno cada vez más atractivo
para AJE, ya que el incremento anual de demanda de servicios de
tercerización hace que exista un número importante de clientes, los
cuales tienen la opción de decidir que alternativa es la más conveniente
para ellos: El poder de negociación de los clientes es amplio y preocupa a
la empresa.
Como parte de su cartera de clientes, AJE, ofrece actualmente servicios
de intermediación laboral, brindando personal recepcionista en Lima a
empresas como el Banco BBVA Continental, DHL y Centro De Lima; así
como servicios de tercerización In Company, a nivel nacional, en cada
una de las plantas de fabricación de AJE.

Poder de negociación de los proveedores. La gran variedad

de proveedores de Ingeniería de Apoyo, que brindan materiales,
equipos, herramientas y mano de obra, podrían ejercer un poder sobre
el negocio, ya que la calidad de los servicios que presta ingeniería de
apoyo depende de los costos, que podrían incrementarse ante el
aumento de la demanda, pero esto podría equilibrarse con la oferta
constante, dentro de un mercado en constante crecimiento, en donde se
incrementa gradualmente el gasto para obtener resultados de acuerdo a
las necesidades exigentes de los clientes de las empresas tercerizadoras.

Amenaza de nuevos competidores entrantes. Afecta en

gran proporción, ya que el alcance de ingeniera de apoyo como empresa
tercerizadora solo se limita a Backus, mientras que para el caso de sus
otros 3 clientes (BBVA, DHL y EUROC LIMA) solo brinda servicios de
intermediación laboral, en el rubro “personal recepcionista”.
Se puede decir que la empresa no se encuentra aún bien posicionada en
el mercado de la prestación de servicios generales, razón por la cual
sería muy fácil de alcanzar por empresas nuevas que tengan una logística
y administración dentro de los estándares mínimos de calidad y que a
diferencia de C.B.H., también brinden una mayor variedad de servicios
en distintos rubros. A diferencia de C.B.H., ya existen diversas empresas
que brindan servicios de distintos tipos, lo que las consolida como
empresas más completas y con mayor alcance, pudiendo integrar incluso
sus diversos servicios a un mismo nivel. Si sumamos a esto los pocos
años de existencia de C.B.H, esto hace que otras empresas del mismo
rubro con una antigüedad mayor y una cartera de clientes mucho más
amplia tengan clara ventaja competitiva.

Amenaza de productos sustitutos. No aplica.

Rivalidad entre competidores. En el rubro servicios, Ingeniería
de Apoyo C.B.H. compite con empresas con experiencia calificada como
Manpower Group, que es el pionero en estas actividades y Adecco, que
es otra de las empresas con gran prestigio a nivel nacional.

Dirección de Recursos Humanos. AJE forma parte de C.B.H,

quien es la que engloba a todo su personal (administrativo, operario,
etc.), por lo tanto la planilla completa de AJE está a nombre de C.B.H.,
quien se encarga de los pagos de remuneraciones y beneficios sociales.
A su vez cualquier contingencia con relación al personal (Vacaciones,
licencias, incidencias laborales, etc.) se rige bajo la normativa interna de
C.B.H, con quien AJE comparte los lineamientos sobre seguridad y salud
en el trabajo.
 Como unidad orgánica, para el servicio de “Coordinación de Servicios
Generales” en AJE – Sede lima, cuenta con un Gerente General (01), un
Gerente de Operaciones (01) y un Gerente Administrativo (01); una
Asistente de Gerencia (01); un Coordinador General (01), tres
Coordinadores de Servicios (03), una Asistente de Servicios (01) y
cuarenta y cuatro Operarios (45), repartidos entre la Planta de
Producción y la Sede Administrativa (Choferes, Técnicos, Almaceneros,
Conserjes, Choferes, Monta carguitas y Estibadores). A su vez cuenta con
un 33 grupo de trabajo calificado para cada sede, in Company, en la
restantes plantas de AJE a nivel nacional: Un Coordinador General (01),
cinco coordinadores de Servicios Generales (05) y setenta y ocho
Operarios (78) repartidos entre las distintas sedes, como parte de la
estructura orgánica para el los servicios que presta a nivel nacional.
El equipo de trabajo tiene relaciones laborales amistosas y de
cooperación (trabajo en equipo), teniendo como base la comunicación
como un lenguaje común, que integre y cohesione.

Desarrollo de tecnología. C.B.H. cuenta con recursos tecnológicos

propios para la comunicación eficaz entre su personal: equipos de
cómputo, celulares y un dominio de correo. Por su parte el cliente, Aje,
facilita una red privada de internet, la misma que es administrada por el
área de tecnologías de información de AJE.

Abastecimiento. C.B.H. tiene una integración vertical y horizontal

de sus servicios, las cuales han permitido asegurar el abastecimiento y
calidad de los materiales que facilita a su personal para desarrolla sus
labores de forma eficiente (Útiles de oficina, uniformes, herramientas
tecnológicas, materiales e insumos, etc.). Este abastecimiento se realiza
de forma periódica.
Objetivos de la investigación
1 Objetivo General.
Desarrollar un programa de Comportamiento Organizacional de la
empresa C.B.H., que permita optimizar los servicios de Tercerización que
presta en la Sede Administrativa de AJE – Lima.

2 Objetivos Específicos.
Analizar las variables del Comportamiento Organizacional que influyen en
el incremento de la eficiencia de los servicios de Tercerización que la
empresa C.B.H. presta en la Sede Administrativa de AJE – Lima.
Identificar los factores que afectan negativamente la prestación de los
servicios de Tercerización de la empresa C.B.H., en la Sede Administrativa
de AJE – Lima.

Justificación e implementación de la investigación

La presente investigación buscó la elaboración de una propuesta de
mejora en el ámbito del Comportamiento Organizacional de la empresa
C.B.H., que presta servicios de tercerización en la Sede Administrativa de
AJE - Lima. Antes de la investigación existían evidencias de problemas que
ya hacían necesario el planteo de mejoras; principalmente los problemas
estaban relacionados con la prestación general del servicio de
Tercerización. Si se relacionan los problemas observados con modelos de
trabajo ya estudiados por especialistas, en el campo de estudio que se
abordó en esta investigación, es factible realizar los ajustes necesarios.

Con esta investigación se benefician principalmente el área de servicios

generales de C.B.H., beneficio que puede alcanzar en un futuro cercano a
todas las sucursales de la empresa que también brindan sus servicios de
tercerización en las distintas plantas de AJE a nivel nacional. Solo en Lima
el servicio comprende la atención de requerimientos de 627 usuarios
aproximadamente.
Las conclusiones que se obtuvieron pretenden servir como soporte para
fundamentar la importancia de la propuesta de mejora, y que sirva como
punto de partida para el crecimiento y la ampliación de la cartera de
clientes a nivel nacional, por parte de C.B.H. Del mismo modo, se espera
que esto afecte positivamente en la satisfacción de los miembros de AJE,
organización a la que C.B.H. presta servicios; y de esta forma ayudar al
cumplimiento de sus objetivos como empresa cliente.
Marco Legal.
A continuación se mencionan los documentos, leyes y normas que
fundamentan y dan sustento a la presente investigación:
1. Constitución Política del Perú
La Constitución Política del Perú promulgada el 29 de diciembre de 1993,
dedica los siguientes capítulos relacionados con la presente investigación:
Título I: De la persona y la sociedad
Capítulo I. Derechos Fundamentales de la Persona.
Artículo 2º.-Derechos fundamentales de la persona.
Capítulo II. De los Derechos Sociales y Económicos
Artículo 22º.-Protección y fomento del empleo.
Artículo 23º.-El Estado y el Trabajo.
Artículo 24º.-Derechos del trabajador.
Artículo 26º.-Principios que regulan la relación laboral.
Artículo 28º.-Derechos colectivos del trabajador.

Título III: Del régimen económico

Capítulo I. Principios Generales
Artículo 59º.-Rol Económico del Estado.
Artículo 60º.-Pluralismo Económico
2. Ley de desarrollo constitucional de la micro y pequeña empresa El
Congreso de la República, mediante la Ley Nº 28015, de 02 de julio de
2003, ha expedido la Ley de Promoción y Formalización de la Micro y
Pequeña Empresa.
Título I: Disposiciones generales
Artículo 1°.- Objeto de la Ley.
Artículo 2°.- Definición de la Micro y Pequeña Empresa.
Artículo 3°.- Características de las MYPE
Titulo VI: Régimen laboral de las microempresas
Capítulo único del régimen laboral especial.
Artículo 43°.- Objeto.
Artículo 44°.- Permanencia en el régimen laboral especial.
Artículo 52°.- Determinación de microempresas comprendidas en el
régimen especial.
Artículo 53°.- Fiscalización de las microempresas.
3. Legislación laboral vigente para los trabajadores La legislación laboral
vigente, protege al trabajador ante las empresas privadas, como es el caso
de C.B.H. Al respecto, se puede decir que si bien es cierto se aplica la
legislación completa, el siguiente compendio muestra las leyes y decretos
relacionados con la presente investigación:
a. Decreto Supremo Nº 003-97-TR (27/03/1997). Texto Único Ordenado
del Decreto Legislativo Nº 728, Ley de productividad y competitividad
laboral.
b. Decreto Supremo Nº 002-97-TR (27/03/1997). Texto Único Ordenado
del Decreto Legislativo Nº 728, Ley de formación y promoción laboral.
c. Decreto Supremo Nº 001-96-TR (26/01/1996). Reglamento de Ley de
fomento al empleo.
4. Tercerización
a. Decreto Supremo Nº 020-2007-TR (20-09-2007). Amplían artículo del
D.S. Nº 003-2002- TR referido a la Tercerización de servicios.
b. Ley Nº 29245 (24/06/2008). Ley que regula los servicios de
tercerización.
c. Decreto Legislativo Nº 1038 (25/06/2008). Decreto Legislativo que
precisa los alcances de la Ley Nº 29245, Ley que regula los servicios de
tercerización.
d. Decreto Supremo Nº 006-2008-TR (12/09/2008). Aprueban el
Reglamento de la Ley Nº 29245 y del Decreto Legislativo Nº 1038, que
regulan los servicios de tercerización.
5. Régimen Laboral del micro y pequeña empresa
a. Ley Nº 28015 (03/07/2003). Ley de Promoción y Formalización de la
Micro y Pequeña Empresa
b. Decreto Legislativo Nº 1086 (27/06/2008). Decreto Legislativo que
Aprueba la Ley de Promoción de la competitividad, formalización y
desarrollo de las micro y pequeñas empresas y del acceso al empleo
Decente.
c. Decreto Supremo Nº 008-2008-TR (30/09/2008). Reglamento Del Texto
Único Ordenado De
La Ley De Promoción De La Competitividad, Formalización y Desarrollo De
La Micro y Pequeña Empresa y Del Acceso Al Empleo Decente –
Reglamento De La Ley Mype.
6. Ley General de Sociedades - Nº 26887
C.B.H. es una sociedad anónima cerrada. Los estatutos para formar este
tipo de empresa y las características de la misma están declaradas en la
Ley General de Sociedades (Nº 26887). Al respecto la ley comprende los
siguientes artículos:
Título I Sociedad Anónima Cerrada.
Artículo 234.- Requisitos.
Artículo 235.- Denominación.
Artículo 236.- Régimen.
Artículo 237.- Derecho de adquisición preferente.
Artículo 238.- Consentimiento por la sociedad.
Artículo 239.- Adquisición preferente en caso de enajenación forzosa.
Artículo 240.- Transmisión de las acciones por sucesión.
Artículo 241.- Ineficacia de la transferencia.
Artículo 242.- Auditoría externa anual.
Artículo 243.- Representación en la junta general.
Artículo 244.- Derecho de separación.
Artículo 245.- Convocatoria a Junta de Accionistas.
Artículo 246.- Juntas no presenciales.
Artículo 247.- Directorio facultativo.
Artículo 248.- Exclusión de accionistas.

Reglamentos internos de C.B.H.

C.B.H. tiene reglamentos internos que norman el comportamiento de los
empleados dentro de la empresa, protegen su integridad y salud
ocupacional.
Reglamento de trabajo de C.B.H.
Reglamento de seguridad y salud en el trabajo.
Reglamento de trabajo de AJE.

Marco Teórico.
Comportamiento Organizacional
Es fundamental considerar los aspectos teóricos, que otros autores han
aportado, sobre las variables que se estudian en esta investigación. Estas
teorías son el soporte que fundamentan las deducciones, el análisis, y las
evaluaciones posteriores que se buscan obtener con la aplicación del
experimento. En lo que respecta al Comportamiento Organizacional (CO)
es importante conocer sus fundamentos principales y las perspectivas de
diversos autores que lo apoyan, para poder entender sus características
principales:

1. Concepto
Robbins (2013) define al CO como un “campo de estudio que investiga el
efecto que tienen los individuos, los grupos y la estructura sobre el
comportamiento dentro de las organizaciones” (p.10). A este concepto,
Hellriegel y Slocum Jr. (2009) Agregan que la efectividad de los individuos,
los grupos y las organizaciones se ven influenciados por los procesos y las
prácticas internas.
Eduardo Amorós (s.f), en relación a este concepto dice que no solo es
necesario un grupo ni un propósito común, sino que deben estar
direccionados hacia el logro de resultados. Agrega también que
entendiendo que la gente es diferente se debe observar el
comportamiento en un contexto especifico, relacionando distintas
variables para poder establecer relaciones reales de causa - efecto.
Por su parte Chiavenato (2009), afirma que el CO analiza la
retroalimentación que se da entre los individuos y las organizaciones y la
retrata. Además sostiene que el CO “es un importante campo de
conocimiento para toda persona que deba tratar con organizaciones, ya
sea para crear otras o cambiar las existentes, para trabajar o invertir en
ellas o, lo más importante, para dirigirlas.” (p.6).
Como se puede apreciar hasta este punto, se considera al CO como una
disciplina integral que comprende tres unidades de análisis: la persona, el
grupo y la organización. Cada una de ellas se relaciona en mayor o menor
medida con distintas variables que las comprenden. Las dos primeras se
relacionan, por ejemplo, con la personalidad y las diferencias entre las
personas (individuales) y la tercera considera a la organización como el
“todo” que engloba la interacción de las otras dos.
Aunque, todas las definiciones se consideran como válidas, Chiavenato
(2009), hace énfasis en aclarar que son las personas, y no las
organizaciones, las que muestran ciertos comportamientos, y también los
grupos que participan y actúan en ellas.
El CO es un campo de estudio muy complejo y necesario para el desarrollo
y mejor funcionamiento de las organizaciones. A pesar de que no todos los
autores coinciden en todas las variables que lo comprenden, Robbins
(2013) mantiene la posición de que sí se pueden considerar algunos temas
fundamentales como: la motivación, liderazgo, la comunicación, la
estructura, aprendizaje, percepción y actitudes, cambio, organizacional,
conflicto y estrés. (p.11).
Importancia
El CO ayuda a las personas en las organizaciones (gerentes, empleados,
etc.) a tener un mejor manejo y mejorar la eficacia. (Chiavenato, 2009).
Para este autor, un gerente que entiende el Comportamiento
Organizacional pude tomar decisiones más adecuadas en relación con
situaciones específicas; y hace más fácil su capacidad de resolver
problemas y ayudar a personas y grupos a alcanzar sus objetivos de la
mejor manera. Chiavenato resume su argumentación en los siguientes
postulados, que se citan textualmente, sobre el CO:
Permite desarrollar un método para analizar sistemáticamente el
comportamiento de las personas y los grupos que trabajan en forma
organizada e integrada.
Ofrece un vocabulario de términos y conceptos para compartir, discutir y
analizar con claridad las experiencias de trabajo.
Proporciona un conjunto de técnicas para manejar los problemas y las
oportunidades que se presentan en las situaciones de trabajo.
Permite formular estrategias adecuadas para mejorar la calidad de vida en
el trabajo y en las organizaciones.
Crea condiciones para que las organizaciones sean más eficaces y
competitivas de manera sustentable. (p.18)
Hellriegel y Slocum Jr. (2009), muestran coincidencias con las afirmaciones
de Chiavenato, al afirmar que “el estudio del Comportamiento
Organizacional ayuda a adquirir el conocimiento y las competencias
necesarias para ser un empleado, líder de equipo, gerente y/o directivo
efectivo.” (p.4). También indican que el conocimiento y las competencias
permiten identificar lo que está sucediendo, entender y explicar las
situaciones, y actuar de forma consecuente. La capacidad de poder
anticipar, manejar y responder a cambios del entrono determinaran la
eficacia a largo plazo.
Vale la pena mencionar un aporte importante de Amorós (s.f) quien
agrega que el CO enseña a los gerentes a poner en práctica programas de
cambio, que también sean un beneficio personal, para mejorar sus
habilidades interpersonales, en donde la ética se mantenga como
principio básico.
Robbins (2013), por su parte hace hincapié en que el ser humano todo el
tiempo está en constante análisis, tratando de entender el
comportamiento, que es un su opinión tiene algunas características
comunes a todos los individuos, para a partir de allí lograr predicciones.
Obviamente se necesita un enfoque sistemático y no solo basta con la
observación. La base de este enfoque es considerar que el
comportamiento no es algo aleatorio.
Si bien con la observación el comportamiento puede ser predecible, en
palabras de Robbins (2013), el estudio sistemático es una forma de hacer
pronósticos más exactos, basados en relaciones causas - efecto, para
obtener conclusiones con evidencia científica. Amorós (s.f) es uno de los
autores que comparte esta idea afirmando que esto permite “reflejar las
diferencias de cada persona. (p.20)
Dailey (2003) enfatiza la importancia de este enfoque argumentando que
no solo permite ampliar la visión de esta disciplina, sino que también crea
una filosofía de gestión, que puede ser renovada con conocimientos. En la
media que se utilice en beneficio de la compañía, se traducirá en ventajas
competitivas, mediante un mejor uso del capital humano.
El CO es fundamental para el desarrollo organizacional, permitiendo a las
empresas enfocarse en las personas como el recurso más importante para
lograr sus metas, aprovechar mejor las oportunidades de mejora, e
identificar y cuantificar las características de las personas para
potenciarlas.
Actitudes
Robbins (2013), las define como “enunciados de evaluación, favorable o
desfavorable, de los objetos, personas o eventos. (…) reflejan cómo se
siente alguien respecto de algo” (p.70). Tres componentes las definen:
 El componente cognitivo es la descripción de la actitud o la creencia de
cómo son las cosas.
 El componente afectivo es la parte emocional o sentimental.
 El componente del comportamiento es la forma como se direcciona ese
comportamiento hacia alguien o algo.
Autores como Hellriegel y Slocum Jr. (2009), afirman que “es muy difícil
separar la personalidad y las actitudes. No se puede ver ninguna de las
dos, pero sí los resultados de cada una a través del comportamiento de
una persona.
Otros como Chiavenato (2009) afirman que Cambiar las actitudes
depende de dos factores generales: la confianza en el mensajero y la
confianza en el valor del mensaje. Este autor considera que si no hay
confianza es difícil que los individuos confíen en su superior y acepten el
mensaje.
Por su parte, Robbins (2013) dice que las presiones sociales pueden crear
discrepancias entre las actitudes y el comportamiento., por lo que
entender cómo se formaron estas actitudes y relacionarlas con el
comportamiento real permite definir cómo podrían cambiarse. Además,
los tres componentes se relacionan entre sí, Sobre todo en el caso de la
cognición y el afecto.
Principalmente el CO ha hecho énfasis en tres actitudes:

Satisfacción en el trabajo. Es la sensación positiva hacia el trabajo.

Los términos actitud y satisfacción son intercambiables en las
organizaciones.

Involucramiento en el trabajo. Es el grado de identificación con el

empleo y la percepción positiva del desempeño para el trabajador. Las
personas se involucran cuando realmente les importa su trabajo. Un
mayor involucramiento disminuye el ausentismo y la rotación.
Compromiso organizacional. Grado de identificación la
organización y sus metas, así como el deseo de permanecer en ella. Tiene
tres componentes:
 Compromiso afectivo
 Carga emocional hacia la organización
 Creencia en sus valores.

Esperanza. Implica la determinación que tiene una persona y la energía

que emplea para alcanzar metas. (Hellriegel y Slocum, 2009)
A su vez, Robbins (2013) explica que existen dos tipos de compromiso
organizacional:

Compromiso para continuar. Es el valor económico como

resultado de la comparación entre permanecer o irse de la organización.

Compromiso normativo. Sentimiento de obligación a permanecer

en la organización por razones morales o éticas.
La relación entre el compromiso y el rendimiento es más fuerte entre los
empleados nuevos, en comparación con los antiguos; mientras la relación
entre el compromiso afectivo con el desempeño y la rotación es más
fuerte que con las otras dos dimensiones del compromiso.

Emociones
Las emociones son sentimientos intensos que se dirigen a alguien o algo.
Los expertos consideran que tienen menor duración que los estados de
ánimo. Tienden a manifestarse a través de expresiones faciales. (Robbins,
2013). Al respecto, Chiavenato (2009) dice que “las personas 78
reaccionan en forma emocional. Es raro que las personas sean neutrales
ante lo que perciben o experimentan” (p.187).
A diferencia de las emociones, los estados de ánimo son sentimientos
menos intensos que las emociones y generalmente no se basan en
estímulos del contexto. Sin embargo, ambos influyen entre sí: las
emociones se convierten en estados de ánimo cuando se pierde el
enfoque en el evento u objeto que generó el sentimiento inicial.
 Por otro lado, los estados de ánimo agregan emocionalidad a la respuesta
ante el evento u objeto, mientras el afecto es un término que cubre un
rango amplio de sentimientos: engloba a las emociones y a los estados de
ánimo. (Robbins, 2013) Autores como Ascencio (2011) enfatizan la
importancia de las emociones y recalca que las organizaciones que
interpretan esta importancia “mejorarán significativamente su capacidad
de explicar y pronosticar el comportamiento de sus empleados” (p.88).

Trabajo emocional. Es el conjunto de emociones aceptadas por las

organizaciones, que expresan durante sus relaciones interpersonales. Los
empleados más eficaces son capaces de interpretar sus emociones propias
y las de los demás. (Robbins, 2013)
Un ejemplo de ello se da cuando las personas tienen que trabajar con
otras que no les agradan, ello genera que se finja amistad ya que el
trabajo requiere que interactúen con regularidad.
El psicólogo Daniel Goleman dice que “la inteligencia emocional (CE) es
más importante, de hecho, que la inteligencia general (CI) en términos del
éxito en la carrera”. (Citado en Hellriegel y Slocum, 2099: 48.).
Chiavenato (2009) afirma también, que la inteligencia emocional tiene
cinco componentes básicos, que son importantes para los líderes de las
organizaciones:
 Ser consciente de sí mismo (reconocer las emociones propias cuando las
experimenta).
 Saber administrar las emociones, sin perjudicar las relaciones con los
demás y sin herir susceptibilidades.
 Motivarse a sí mismo. (Capacidad de ser optimista a pesar de las
dificultades.)
 Ser Empático. (Capacidad de colocarse en el lugar de otros e
involucrarse emocionalmente)
 Tener habilidades sociales. (Capacidad de conectarse, construir
relaciones y resolver conflictos.)
 Percepción
Robbins (2013) afirma que “es el proceso por el que los individuos
organizan e interpretan las impresiones de sus sentidos con objeto de
asignar significado a su entorno” (p.166). Sin embargo, lo que uno percibe
suele ser distinto a lo que sucede realmente: “Aun cuando un objeto o
situación sean advertidos, no existe garantía alguna de que serán
percibidos de forma realista y objetiva” (Chiavenato, 2009: 218).

Factores que influyen en la percepción. La percepción se

influencia mucho por las características personales de la persona. Los
factores que intervienen son: las actitudes del individuo, personalidad,
motivos, intereses, experiencias del pasado y expectativas. (Robbins,
2013)
La percepción que tenemos de las cosas se ve influenciada por las
características del objeto, su entorno, así como la relación de objetos
similares entre sí. Para Chiavenato (2009) esta es la 80 causa de que los
estímulos que muchas organizaciones ofrecen, arrojen como resultado
“conductas negativas y poco productivas” (p.187).
El contexto es otro factor importante, ya que cambia la perspectiva de
como percibimos las cosas. También existen percepciones sobre las
personas. Los juicios que se hacen sobre los son el resultado de estas.
(Robbins, 2013)
En las organizaciones las personas se juzgan constantemente, por
ejemplo los gerentes están evaluando el desempeño de los empleados
constantemente, los equipos de trabajo evalúan el desempeño de los
compañeros, el trabajo del personal nuevo es medido por los demás en
base a percepciones. Hellriegel y Slocum Jr. (2009) dicen al respecto que
“los gerentes no deben pasar por alto la forma en que las personas
seleccionan, organizan e interpretan lo que perciben para darle sentido a
sus entornos” (p.70).
A continuación se presentan las situaciones más comunes, en las que las
percepciones juegan un papel importante en las empresas:

Entrevista de trabajo. Los entrevistadores suelen hacer juicios

incorrectos producto de la rapidez con la que los forman. Las personas
forman su primera impresión en un instante. Se puede decir que un buen
candidato surge “por la ausencia de rasgos desfavorables que por la
presencia de favorables” (Robbins, 2013: 173).

Expectativas de desempeño. En el trabajo las personas tratarán de

validar las percepciones que tienen, aun si están equivocados. El
comportamiento está determinado por las expectativas que tienen entre
si las personas. Lo que se espera, generalmente, se vuelve realidad.

Evaluación del desempeño. Este es un proceso que depende

mucho de la percepción. Si bien es cierto puede ser objetiva, en la mayoría
de casos no lo es.

Liderazgo auténtico. Se centra en aspectos de la moral. Los líderes

auténticos se conocen a sí mismos, están convencidos de lo que creen y
valoran y actúan siempre en base a ello. Se perciben como personas
éticas, generan confianza, Comparten información, estimulan la
comunicación abierta y siguen sus ideales.

La ética y el liderazgo. La ética influye mucho en el liderazgo. Los

líderes éticos usan su carisma de forma constructiva, para servir a otros,
fijan estándares éticos elevados, los practican y demuestran, socialmente,
con su comportamiento; y estimulan la integridad de los demás con
recompensas. Es importante analizar los medios que utilizo un líder, y el
contenido moral de estos, antes de juzgar su eficacia.

Confianza. Es una expectativa positiva de que otra persona no actúa de

manera oportunista: con palabras, acciones o decisiones. (…) Los dos
elementos más importantes de la definición son que implica familiaridad y
riesgo. (Robbins, 2013).

Cambio organizacional
Fuerzas para el cambio. Actualmente todas las organizaciones
tienen ambientes dinámicos y cambiantes y que requieren la adaptación
rápida de sus integrantes. Robbins (2013), sobre esto dice que ante una
competencia cada vez mayor se hace necesario que las organizaciones
sean flexibles.
Por otra parte, Amorós (s.f) dice que esta flexibilidad es el resultado de
que “ahora existen mercados globales para la mayor parte de los
productos”; y para poder adaptarse: “las empresas suelen transformar
cultura, estructura y operaciones” (p.246).

Cambio planeado. Es importante considerar el cambio intencional, en

función del logro de metas y no como algo accidental.
Metas.
Buscan mejorar la capacidad de adaptación a cambios en el ambiente.
Intenta modificar el comportamiento de los empleados.

La percepción. Modera la forma como se reacciona ante el estrés. Así,

la interpretación del estrés es subjetiva para cada empleado.

La experiencia en el trabajo. A mayor experiencia, menos estrés. Si

el estrés aumenta puede generar rotación voluntaria, quedando en la
organización aquellas que tienen mayor resistencia al estrés, ya que
desarrollaron esta capacidad con el tiempo.

El apoyo social. La buena relación con los compañeros y el apoyo que

se recibe reduce significativamente la tensión y el estrés.

La personalidad. Interviene en cómo se experimenta y se maneja el

estrés: enojarse rápido o constantemente, ser hostil, o tratar de
imponerse, entre otros comportamientos. Esto genera desconfianza en los
demás y mantiene la tensión.

Tercerización
De la misma forma, también es importante considerar los aportes de
investigaciones anteriores, relacionadas con la Tercerización. Se analizarán
desde la terminología, pasando por el concepto y los tipos de
Tercerización, hasta llegar a su estructura, ventajas y desventajas;
culminando con los factores críticos de su implantación:

Sobre los términos Tercerización, Outsourcing y

Externalización
Hay un debate abierto sobre si Tercerización y Outsourcing son lo mismo.
En su concepción original podemos decir que el termino Outsourcing no
nació con la intención de ser lo que se aplica ahora, pero en estos tiempos
ha llegado a equipararse el término. Incluso en otros países como España,
se habla de Outsourcing, Tercerización y Externalización al mismo nivel.
Así lo hacen notar algunos autores como Oswaldo Martínez Gómez en su
libro "Outsourcing", al dar la definición del término. Por otro lado el autor
uruguayo Luis Stolovich 124 (s.f), fuente fundamental para estas
referencias, hace notar en su libro: "La tercerización, ¿con que se come?”,
al momento de definir el termino Tercerización, que este concepto
también puede llamarse “Externalización”. (p.7)
En el caso del Perú, esta distinción era más clara en aspectos relacionados
con la intermediación laboral, no fue sino hasta finales del 2007 que se
estableció una ley propia sobre Tercerización que refleje en mayor medida
la esencia del Outsourcing. Anteriormente, en materia normativa de la
intermediación laboral, aún vigente:
"Si bien la tercerización implica trabajos fuera de la actividad principal, los
trabajadores tienen una relación de subordinación con la empresa
contratante, lo que no sucede en el Outsourcing por la desvinculación
laboral, pues es un contrato que únicamente exige resultados, eliminando
toda relación de subordinación, y quedando solo un régimen de
supervisión de dichos resultados, mas no de la labor que realiza el
outsourcer" (Echaiz, 2008: 769).
Si bien es cierto, puede existir diferencias consistentes, para distintas
economías y países, en la presente investigación se tomaran los términos
"Outsourcing", "Tercerización" y "externalización" como similares, ya que
en su idea conceptual los tres términos buscan separar un proceso ajeno a
la actividad principal para encargar su funcionamiento a un externo.
Pasamos ahora sí a la definición del término y su desarrollo:
Resumen
A continuación, se presentan resumidos los 62 resultados obtenidos, de
las preguntas de la encuesta aplicada a las empresas C.B.H.y AJE, como
parte de la presente investigación. Estos resultados se presentan
agrupados según el nivel del Comportamiento Organizacional al que
pertenezcan, considerando un resultado global para cada variable
independiente:

A nivel individual.
Características biográficas. En su mayoría, los empleados tienen entre
3 y 6 años laborando en la empresa. Sin embargo, solo la mitad de
empleados ha ascendido alguna vez, aunque sea temporalmente. Esto
último es negativo ya que genera insatisfacción y aumenta el ausentismo y
rotación

Aptitudes. En general las aptitudes son positivas: la capacidad para

resolver problemas es buena, mientras la salud y la fortaleza de los
empleados es muy buena. Esto es positivo, ya que reduce el estrés,
aumenta la motivación y la autoestima; y reduce el ausentismo no
evitable.

Valores. La obediencia es fuerte en los empleados, aunque no termina

por compartirse en los niveles que C.B.H. esperaría.

Actitudes. En general, compromiso con el trabajo y el compromiso

organizacional son muy altos, lo cual es muy positivo. Sin embargo solo
2/3 de los empleados están satisfechos con el trabajo que tienen, esto
hace que las dos primeras actitudes peligren en la medida que no se
reduzca aún más la satisfacción.

Emociones. Si bien la inteligencia emocional es alta, el nivel de trabajo

emocional deja mucho que desear. Por lo que esto puede repercutir de
forma negativa en la comunicación, niveles de conflicto y malas relaciones
entre los empleados, al no saber cómo entenderse entre ellos. Esto puede
desmotivar a los empleados.

Percepción. En general los empleados no se dejan llevar mucho por las

percepciones: en una amplia mayoría evalúan aspectos como el contexto
en el que ocurrieron las cosas y se ponen en el lugar de la otra persona.
Esto ayuda a la objetividad en las decisiones que se toman y evita
conflictos.

Toma individual de decisiones. En general las decisiones se toman en

base a información adecuada; esto, en teoría, ayudaría a tener que
recurrir menos a la subjetividad. Sin embargo hay un regular uso de la
intuición a la hora de decidir.

Aprendizaje. Hay un nivel muy alto de aprendizaje. Esto es positivo ya

que refleja un gran involucramiento en el trabajo y aumenta la
satisfacción, lo cual es positivo.

Motivación. A pesar de que las recompensas y los reconocimientos son

bajos, la motivación de los empleados para hacer su trabajo es muy alta,
lo cual sorprende. Esto es positivo porque refuerza ampliamente la
productividad y la obtención de resultados esperados. Como contraparte,
la falta de reconocimiento puede terminar reduciendo, gradualmente, la
satisfacción y la productividad, e incrementando el ausentismo y la
rotación.

A nivel grupal.
Trabajo en equipo. En cuanto al contexto, si bien hay una alta
disponibilidad de recursos, la confianza es baja: esto disminuye la
cooperación y aumenta la vigilancia de los demás. En cuanto a la
composición, existe una alta diversidad de los miembros y poca
preferencia por trabajar en equipo: esto aumenta la rotación, dificulta la
comunicación; y disminuye la integración y la coordinación. Como saldo
positivo se puede decir que la diversidad permite aprovechar las distintas
inteligencias que existen. Además, los puestos no aprovechan bien las
aptitudes; lo que se traduce en desmotivación.
Por otro lado, en cuanto al diseño del trabajo, los empleados tienen
mucha libertad y autonomía, esto aumenta la satisfacción y fomenta la
creatividad y la innovación. En cuanto a los procesos, casi siempre se
revisan los objetivos para re-direccionarlos hacia la meta y las metas
grupales e individuales están bien aprovechadas: esto se traduce en
compromiso con el trabajo, buena comunicación y dirección; y genera
confianza en el éxito, lo que aumenta la motivación.
Comunicación. La dirección de la comunicación fluye en los niveles
correctos, hacia arriba, hacia abajo y lateralmente: esto proporciona
retroalimentación, buena coordinación y el ahorro de tiempos y esfuerzos.
En cuanto a la comunicación interpersonal, la comunicación oral se usa
más que la escrita: lo que genera rapidez y retroalimentación. Sin
embargo, existen barreras que limitan la comunicación: la sobrecarga de
información es común: esto exige priorizar ante las presiones, a la hora de
decidir. Por otro lado, si bien existe libertad de expresión, también existe
tensión al momento de comunicar algo: esto es consecuencia de que
existen muchas diferencias individuales.

Liderazgo del Jefe a cargo. En cuanto al jefe a cargo, este comparte

las metas con todos los miembros, se sensibiliza ante las necesidades de
los demás y utiliza premios y castigos. Según esto se puede considerar que
existe un único estilo de liderazgo de tipo “transaccional o clásico”. Si bien
lo antes descrito es positivo para la productividad, la confianza, la
satisfacción, la rotación y el ausentismo; el hecho de que el jefe se
moleste si no se actúa como el desea, tiene un efecto contrario que puede
repercutir sobre estas variables: generando confianza basada en el miedo
a no fallar, haciendo que la comunicación hacia arriba se distorsione y el
liderazgo pierda solidez.

Poder. En la empresa existe poder legítimo. Además, la información

sobre el trabajo es conocida por la mayoría, lo que reduce la escasez de
conocimiento, y por ende la dependencia y el poder concentrado. Por
último, la información es sustituible, aunque con algo de tiempo y
dificultad.

Conflicto. La mayoría de empleados no están preparados

adecuadamente para manejar los conflictos: esta puede ser la causa por la
que la mayoría de empleados evite entrar en conflicto. Sin embargo, los
resultados muestran un interés de tipo comprometido, con una intención
clara de que ambas partes ganen, lo que lleva a que aparezcan conflictos
“constructivos”.

Negociación. Existe una tendencia hacia los acuerdos integradores: la

mayoría de empleados se inclina por una negociación ganar-ganar y tienen
un estilo “colaborador”. Además, manifiestan que no toman la derrota en
la negociación como algo negativo, lo cual garantiza una buena actitud
ante negociaciones posteriores.

Estructura organizacional. Las jerarquías de los puestos están bien

establecidos, hay poca formalización y la autoridad es bien recibida por los
empleados. Sin embargo, la unidad de mando es débil, con dos o más jefes
a cargo, no se especializa el trabajo adecuadamente, la extensión del
control es demasiado amplia, las decisiones están centralizadas, hay poca
innovación; y un ambiente dinámico y complejo. Estos últimos, son
resultados negativos que generan incertidumbre ante el entorno, quitan
uniformidad a los recursos y las decisiones, volviéndolas lentas. TambiéN
inciden en la productividad, la satisfacción, el compromiso, la motivación y
la supervisión de los procesos. De la misma forma, aumenta el ausentismo
la rotación,

A nivel organizacional.
Cultura Organizacional. Los valores no se comparten con firmeza.
Del mismo modo no se fomenta la cultura con ningún tipo de símbolo o
mensaje, ni se uniformiza el comportamiento: todo ello deriva en falta de
identificación de los empleados con la empresa y que se dejen de lado
valores como la ética, no se refuerce la motivación y el liderazgo y no se
involucre a los miembros con la misión y visión de la empresa.

Políticas y prácticas de RRHH. Aunque si se evalúa el desempeño y

la eficacia de los empleados, no se selecciona adecuadamente al personal,
ya que no se ajustan las similitudes entre los miembros; además solo se
realizan capacitaciones técnicas. Si bien el aprendizaje está garantizado,
con las evaluaciones, otros variables como la cultura organizacional se
debilitan aún más, disminuyendo la eficiencia, y la auto-confianza de los
miembros.

Cambio organizacional. Existe flexibilidad y cambio planeado sobre

las metas, sin embargo hay una férrea resistencia de los miembros ante
los cambios que se proponen. Lo primero ayuda a responder a los cambios
oportunamente para sobrevivir en el ambiente, mientras la resistencia
reduce la productividad y la satisfacción.
Administración del Estrés. El nivel de estrés es alto en los
empleados, lo cual indica que pueden aparecer desmotivación o
frustración. Esto incide tremendamente en la rotación y el ausentismo.
Por otro lado, las causas son los estresores de desafío existentes: carga
laboral, presiones, urgencia; no son tan perjudiciales para la satisfacción.