Calidad Total

Concepto

La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la

mejoría permanente del aspecto organizacional; donde cada trabajador, desde el
gerente, hasta el empleado del más bajo nivel jerárquico está comprometido con
los objetivos empresariales.

La calidad total es una estrategia de gestión a través de la cual la empresa

satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, de sus empleados, de los
accionistas y de toda la sociedad en general, utilizando los recursos de que
dispone: personas, materiales, tecnología, sistemas de producción, etc.

La calidad se inicia en la demanda (de nuestros clientes) y culminará con su

satisfacción, pero el proceso de elaboración se inicia en el proveedor; por lo que
este debe ser considerado como parte de nuestro proceso de producción.

Implementación

Para poder cumplir este objetivo con eficacia se necesita:

 Liderazgo: la dirección tiene que concluir el proceso.

 Participación de las personas para conseguir eliminar el despilfarro y
aportar ideas que den valor al cliente.
 Organización para que el sistema apoye iniciativas y no las frene.
 Herramientas a utilizar por todas las personas para su aplicación inmediata
y eficaz.
 Buena conexión entre las acciones diarias propuestas y la política global de
la compañía a través del despliegue de objetivos.
 Integración de clientes y proveedores en el proceso para añadir valor al
cliente final.

La calidad total es una herramienta fundamental para la gestión en las

organizaciones y empresas, tomar medidas para mejorar su gestión a través de la
calidad total que redunde en la mejora de su competitividad.

El concepto de calidad total distingue a dos tipos de clientes, los cuales son
identificados como internos y externos.

*Se consideran clientes internos a los departamentos de la empresa que

solicitan un producto o servicio a otro departamento de la misma empresa.
 *El cliente externo es quien compra los productos o servicios a la empresa,
sin necesariamente tener otra relación con esta.

La responsabilidad que recae en la dirección de la calidad juega un papel

importante en todo el proceso, puesto que mientras mejor estén organizados y
compenetrados todos los miembros de la organización, mejor será el trabajo que
realicen y mejores resultados se obtendrán en su conjunto.

Gestión de la calidad total

La Gestión de Calidad Total (GCT) es un concepto global e integrador que

pretende tener en cuenta, simultáneamente, todos los aspectos de una
organización productiva. Lo esencial del concepto de GCT se deriva de la
siguiente doble consideración: Los proveedores y los clientes forman parte del
sistema productivo.

Los principios básicos en que se fundamenta una GCT son:

 Satisfacción del cliente: es el corazón del concepto de calidad que debe

implementarse en una organización que aspire a la calidad total, lo que
implica, entre otras muchas cosas, abrir el mayor número de cauces
posibles para conocer bien la opinión de nuestros clientes sobre nuestros
productos.
 Mejora continua: cuando el producto llega a manos del cliente, está todavía
en la fase de diseño y desarrollo, es decir, que el sistema productivo de la
empresa debe basarse en una retroalimentación continua desde los
clientes, adaptándonos constantemente a sus opiniones, incorporando
continuamente las mejoras que nos soliciten y, por tanto, no dando nunca
por finalizado o por definitivo a ninguno de los procesos productivos de la
organización.
 Gestión basada en hechos: las afirmaciones que se realicen sobre
cualquier aspecto del sistema productivo deben estar basadas en hechos,
no en opiniones; deben ser medibles numéricamente, de modo que sean
aceptadas por toda la organización.
 Gestión basada en personas: una organización son proveedores,
trabajadores y clientes, pero nadie conoce mejor la relación entre
proveedores, sistema productivo y clientes, que los propios trabajadores.

La experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema de calidad se

consiguen resultados tales como:

 Aumento en la satisfacción del cliente.

 Trabajo interno de la empresa más eficaz.
  Incremento de la productividad.
 Mayores beneficios.
 Menores costos.
 Mayor calidad en los productos elaborados.

La calidad de un producto es, por tanto, una consecuencia de cómo una empresa
está organizada.

Diagrama Causa-Efecto
Un diagrama de Causa y Efecto es la representación de varios elementos (causas)
de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Fue desarrollado en
1943 por el Profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. Algunas veces es denominado
Diagrama Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado por su parecido con el
esqueleto de un pescado. Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y
situaciones, y para desarrollar un plan de recolección de datos.

El Diagrama de Causa y Efecto es utilizado para identificar las posibles

causas de un problema específico. La naturaleza gráfica del Diagrama permite
que los grupos organicen grandes cantidades de información sobre el problema y
determinar exactamente las posibles causas. Finalmente, aumenta la probabilidad
de identificar las causas principales.

El Diagrama de Causa y Efecto se debe utilizar cuando se pueda contestar “sí”

a una o a las dos preguntas siguientes:

1. ¿Es necesario identificar las causas principales de un problema?

2. ¿Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema?

¿Cómo se utiliza?

1. Identificar el problema. El problema (el efecto generalmente está en la

forma de una característica de calidad) es algo que queremos mejorar o
controlar.
2. Registrar la frase que resume el problema.
3. Dibujar y marcar las espinas principales. Las espinas principales
representan el input principal/ categorías de recursos o factores causales.
4. Realizar una lluvia de ideas de las causas del problema
5. Identificar los candidatos para la “causa más probable”.
 6. Cuando las ideas ya no puedan ser identificadas, se deberá analizar más a
fondo el Diagrama para identificar métodos adicionales para la recolección
de datos.

Seis Sigma
Se define por sus propios autores como un proceso de negocio que permite a las
compañías mejorar drásticamente sus resultados finales. La metodología 6 SIGMA
fue creada por MOTOROLA en la década de los 80, posteriormente se consolidó
de la mano de GENERAL ELECTRIC y en la actualidad es utilizada en todo el
mundo por todas aquellas empresas que compiten para ocupar niveles de
liderazgo en su sector.

El proceso "6 sigma" es un método sistemático que utiliza datos,

rigurosamente medidos y analizados, para identificar las fuentes de error (causas
raíces de un problema) y las formas de eliminarlas generando mayor satisfacción
del cliente y ahorros económicos sustanciales.

Se apoya en herramientas estadísticas y de análisis y propone el desarrollo

de grupos de trabajo dinamizadores, trabajando con datos en su búsqueda de la
causa raíz al problema estudiado y favoreciendo la toma de decisiones justificada
numéricamente.

Las empresas que entran en la iniciativa 6 sigma acaban integrando los

principios de esta metodología en su cultura a la vista de los resultados obtenidos.
Principios 6 SIGMA:

 Enfocado al cliente,
 Centrado en los procesos
 Metodología para la realización de los proyectos (, DFSS)
 Estructura organizacional (Champion, Black Belt, Green Belt...)
 "Lucha" contra la variación (procesos robustos)

El método

El método aplicado, que se denomina DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar,

Controlar), utiliza herramientas estadísticas, además de dispositivos que observan
las variables de los procesos y sus relaciones, que ayudan a gestionar sus
características. El método Seis Sigma, conocido como DMAMC, consiste en la
aplicación, proyecto a proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases.

En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que

deben ser evaluados por la dirección para evitar la infrautilización de recursos.
Una vez seleccionado el proyecto se prepara su misión y se selecciona el equipo
más adecuado para el proyecto, asignándole la prioridad necesaria.

La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando

los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o
variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al
funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de
esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del
proceso.

En la tercera fase, análisis, el equipo analiza los datos de resultados

actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles
relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De
esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables
clave de entrada o “pocos vitales” que afectan a las variables de respuesta del
proceso.

En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación causa-efecto

(relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que
interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por
último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada
del proceso.

La última fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles

necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se
mantenga una vez que se hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado
los objetivos y la misión se da por finalizada, el equipo informa a la dirección y se
disuelve

Resultados

Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos
caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del
producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro
de costes que se deriva de la disminución de fallos o errores y de los menores
tiempos de ciclo en los procesos.

Auditorias De Calidad
Las auditorías de calidad tienen un gran protagonismo motivado por el impulso
que la certificación ha adquirido en los últimos años. Ello ha conducido a que
desde la Organización Internacional de Normalización (ISO) se desarrollen normas
sobre la metodología de las auditorías de la calidad como la norma ISO 19011-
Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de la calidad y/o
ambiental., además de la exigencia de realizar auditorías internas del sistema de
gestión de la calidad, establecida en ISO 9001-Sistemas de gestión de la calidad.
 La norma de vocabulario ISO 9000, define la auditoría de la calidad como
"proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la
auditoría (registros, declaraciones de hechos o cualquier otra información) y
evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se
cumplen los criterios de auditoría (conjunto de políticas, procedimientos o
requisitos utilizados como referencia)". Se trata de un examen metódico que se
realiza para determinar si las actividades y resultados relativos a la calidad
satisfacen las disposiciones previamente establecidas y que realmente se llevan a
cabo, además de comprobar que son adecuadas para alcanzar los objetivos
propuestos.

Una de las clasificaciones más comunes que suele hacerse de las auditorías,
es la que diferencia entre interna y externa:

1. Auditoría interna o de primera parte: se realiza por miembros de la propia

organización o por otras personas que actúan de parte de ésta, para fines
internos. Proporcionan información para la dirección y para las acciones
correctivas, preventivas o de mejora.
2. Auditoría externa o de segunda parte: se realiza por los clientes de la
organización o por otras personas que actúan de parte de éste, cuando
existe un contrato. Proporcionan confianza al cliente en la organización
suministradora.
3. Auditoría externa o de tercera parte: se realiza por organizaciones
competentes de certificación para obtener la certificación del sistema de
gestión de calidad.

Proporcionan confianza a los clientes potenciales de la organización. En una

auditoría se detectan "no conformidades", es decir discrepancias entre lo que
exige la Norma de referencia y se define en el manual de Calidad y documentos
anexos, o entre éstos y la forma de operar en la realidad. Como toda herramienta,
tenemos que hacer un buen uso de la auditoría.

No la debemos utilizar para encontrar errores, culpabilizar a las personas,

los departamentos... para investigar problemas. Si hacemos un buen uso de ellas,
no debemos temerlas pues realmente son los mejores medios que tenemos para
verificar que la empresa está realizando el trabajo conforme se ha establecido. Un
aspecto importante es que auditoría no es sinónimo de inspección, o de
supervisión, las cuales se llevan a cabo con el único propósito de controlar un
proceso o verificar la conformidad de un producto.

Por tanto, uno de sus objetivos concretos es evaluar si es necesario introducir

mejoras, ya que la detección de la deficiencia nos permite corregir y adecuar el
sistema de la calidad, y avanzar hacia la mejora continua de nuestra empresa.
Éste es el rasgo diferencial, porque se trata de detectar los fallos en la eficacia de
las actuaciones de la empresa a la hora de lograr los objetivos de calidad. Así, las
auditorías, nos permiten saber en qué grado se cumplen los requisitos definidos,
pudiéndose detectar las áreas que fallan en algún momento del proceso. Es
función de la auditoría interna, ayudar a los miembros de la organización en el
cumplimiento efectivo de sus responsabilidades. Cualquier organización necesita
realizar auditorías internas:

 Para verificar que el sistema de la calidad está implantado y cumple

continuamente con los requisitos especificados.
 Para establecer la eficacia y la eficiencia del sistema en la consecución de
los objetivos de la calidad establecidos.
 Para dar confianza a los clientes de la organización de que la misma
dispone de una herramienta de autoevaluación que asegura la consecución
de las características de la calidad de sus procesos, productos/servicios.
 Para facilitar la inscripción en un registro del sistema de la calidad de la
organización con referencia a una norma internacional.
 Para dar cumplimiento a lo señalado por los requisitos de las normas
internacionales de carácter contractual en sus relaciones con los clientes.

Por lo que se refiere a las auditorías internas, es decir, las que se realizan de
acuerdo con los procedimientos de la empresa, bien por personal debidamente
cualificado, o bien por una entidad externa, la norma UNE EN-ISO 9001- Sistemas
de gestión de la calidad, establece que la organización debe llevarlas a cabo a
intervalos planificados para determinar si el sistema de gestión de la calidad, por
un lado, es conforme con las disposiciones planificadas, con los requisitos de la
norma y con los requisitos del sistema establecidos por la organización; y por otro
lado, si se ha implementado y se mantiene de manera eficaz.

De esta forma, la empresa que implanta un sistema de calidad ISO 9000

está obligada a realizar auditorías internas de la calidad. Las auditorías internas
del sistema han de ser efectuadas de manera continua, sistemática, planificada y
programada; y se realizan por auditores internos debidamente capacitados que
han de reunir como principio básico el de su independencia.

El motivo para que los auditores no deban auditar su propio trabajo, se

debe a que las personas que están realizando constantemente una tarea, la
conocen tan bien que pueden pasar por alto cosas en las que nunca han pensado
y que un tercero puede detectar mejor y, por otra parte, su implicación puede
impedirles una ponderación objetiva. No son visitas sorpresivas, cada área o
actividad a auditar es debidamente notificada, estableciendo la fecha y el alcance
de la auditoría. La frecuencia depende de las actividades y su importancia.

Los conceptos a verificar en una auditoría son (entre otros):

 Que los procedimientos estén en el lugar de aplicación.

 Que los procedimientos son adecuados a la función.
 Que el personal está debidamente capacitado en los procedimientos
correspondientes.
 Que lo realizado es de acuerdo a lo documentado.

Las auditorías internas permiten a los responsables de la empresa (director

general, director de producción, directores de departamentos, etc. debatir con sus
colaboradores la situación de la gestión de la calidad en un momento dado, cada
uno en su ámbito de competencias, verificar la conformidad de esta situación con
las disposiciones previstas y adecuar todo el dispositivo de gestión a las
necesidades reales para alcanzar los objetivos establecidos.

El informe de la auditoría será consensuado con el responsable del área

auditada y sus colaboradores de manera que se produzca un reconocimiento
colectivo de la situación y una aceptación de las medidas correctoras necesarias.

La Dirección responsable del área que esté siendo auditada debe

asegurarse de que se toman acciones sin demora injustificada para eliminar las no
conformidades detectadas (en su caso) y sus causas. Las actividades de
seguimiento deben incluir la verificación de las acciones tomadas y el informe de
los resultados de la verificación.

En la conclusión de la Auditoría Interna, se deben documentar las acciones

correctivas, además de señalar que está dirigida a la alta dirección para su
evaluación, así como la toma de acciones correctivas. Son indispensables para las
revisiones y evaluaciones que debe realizar la dirección de la empresa
periódicamente. Las auditorías internas y las actividades de seguimiento de las
mismas constituyen registros de la calidad por lo que debe establecerse quién
tiene la responsabilidad de su archivo y conservación. Además de las auditorías
rutinarias, realizadas de acuerdo con el programa aprobado por la dirección,
pueden realizarse otras con motivo de cambios en la organización, deficiencias
observadas, reclamaciones de los clientes, etc.

KAIZEN “Mejora Continua”

A partir de la consolidación de la economía japonesa, muchos han sido los
interrogantes que se han planteado respecto a los modelos y prácticas utilizadas
en el resurgir después de la devastación causada por la Segunda Guerra Mundial.
La necesidad de edificar desde el principio las bases financieras y productivas de
Japón, implicó una integración entre altos, medios y bajos perfiles, es decir, todos
con igual compromiso de afrontar los nuevos retos, desafíos que se presentaban
día tras día.

Kaizen surgió entonces como una filosofía sinérgica creada por Masaaki
Imai en 1986 que integraba la capacidad de respuesta de todos los perfiles, para
así afrontar los desafíos que se planteaban cotidianamente, además, al ser
necesario no solo restablecer el tejido económico, sino social, este se convirtió en
un estilo de vida, lo cual generó un cambio cultural que repercutió en el
desempeño productivo de los japoneses, razón por la cual, consideran al Kaizen
como la clave de la ventaja competitiva japonesa.

El principio en el que se sustenta el método Kaizen, consiste en integrar de

forma activa a todos los trabajadores de una organización en sus continuos
procesos de mejora, a través de pequeños aportes.

Para la implementación de una filosofía kaizen o un Proceso de Mejora

Continua, deben aplicarse como mínimo cuatro principios fundamentales, estos
son:

Optimización de los recursos actuales: La tendencia de las organizaciones

que pretenden alcanzar una mejora es a dotarse de nuevos recursos. Para
implementar Kaizen el primer paso consiste en un análisis profundo del grado de
utilización de los recursos actuales, del mismo modo que se buscan alternativas
para mejorar el uso y el funcionamiento de estos.

Rapidez para la implementación de soluciones: Sí las soluciones a los

problemas que se han identificado se fijan a plazos largos de ejecución, no
estamos practicando Kaizen. Un principio básico del Kaizen es la de minimizar los
procesos burocráticos de análisis y autorización de soluciones; en caso de que los
problemas sean de sustantiva complejidad, Kaizen propone desgranar el problema
en pequeños hitos de sencilla solución.

Criterio de bajo o nulo costo: El Kaizen es una filosofía de mínima inversión

que complementa la innovación, de ninguna manera estimula que un parámetro de
gestión se mejore mediante el uso intensivo de capital dejando de lado la mejora
continua. Las alternativas de inversión que propone se centran en la creación de
mecanismos de participación y estímulo del personal.
 Participación activa del operario en todas las etapas: Es fundamental que el
operario se vincule de forma activa en todas las etapas de las mejoras, incluyendo
la planificación, el análisis, la ejecución y el seguimiento. El primer mito que
desestima el Kaizen es aquel de que "Al operario no se le paga para pensar". Esta
filosofía que parece apenas solidaria e incluyente tiene aún más fundamentos, y
se sustenta en que es el operario el mejor sabedor de los problemas atinentes a la
operación con la que convive.

La implementación de pequeñas mejoras, por más simples que estas

parezcan, tienen el potencial de mejorar la eficiencia de las operaciones, y lo que
es más importante, crean una cultura organizacional que garantiza la continuidad
de los aportes, y la participación activa del personal en una búsqueda constante
de soluciones adicionales.

Kaizen Vs Innovación

Pueden identificarse a grandes rasgos dos alternativas para lograr una mejora de
las operaciones de una organización, estas son la innovación, y la mejora
continua.

Innovación:

Alta inversión

Alto impacto

Alta tecnología

Media / Baja participación del personal

Alto riesgo de perder el nivel de mejora (Depreciable)

Proceso de mejora continua:

Optimización del recurso existente (Baja inversión)

Velocidad en implementación de cambios

Alta participación del personal (En todas las fases de la mejora)

Pequeños pasos

Acercamiento continúo al objetivo trazado (No depreciable)

Combinar ambas alternativas de mejora puede traer consigo resultados

sorprendentes para la organización, en la siguiente gráfica representamos la
diferencia entre un proceso de innovación (la cual se deprecia), y un proceso
combinatorio de mejora a través de innovación y kaizen.

Condiciones para implementar Kaizen en la organización

La experiencia de implementación de la filosofía Kaizen en occidente nos permite

concluir que las principales restricciones para su introducción son de carácter
cultural, tanto en el caso de las convicciones personales de los trabajadores, como
en la estructura organizacional de las compañías de occidente. Una compañía que
quiera desarrollar una metodología Kaizen deberá cumplir con las siguientes
condiciones:

 Alto compromiso de la dirección de la empresa (Creación de escenarios de

participación)
 Alta receptividad y perspectiva respecto a nuevos puntos de vista y aportes
 Alta disposición de implementar cambios
 Actitud receptiva hacia errores identificados durante el proceso
 Alta valoración del recurso humano
 Disposición de elaboración de estándares (garantía para no depreciar las
mejoras)

En la práctica la metodología Kaizen, y la aplicación de sus eventos de mejora se

lleva a cabo cuando:

 Se pretende redistribuir las áreas de la empresa.

 Se requiere optimizar el tiempo de alistamiento de un equipo o un proceso.
 Se requiere mejorar un atributo de calidad.
 Se pretende optimizar el ciclo total de pedido.
 Se requieren disminuir los desperdicios.
 Se requieren disminuir los gastos operacionales.
 Se requiere mejorar el orden y la limpieza.

El lema de los mayores ejemplos de Kaizen es “hoy mejor que ayer, mañana
mejor que hoy”; su interpretación es simple y eficaz, simplemente siempre se
pueden hacer mejor las cosas.
 Esta mentalidad de origen japonés da a lugar a la excelencia en la
producción, ya que mejora los procesos continuamente para optimizar la
producción; así, esta filosofía dicta que no debe haber un día sin realizar alguna
mejora en el proceso.

Esta gran metodología de calidad no sólo es aplicada al proceso de

producción en las empresas, también es empleado para mejorar sus estrategias
organizativas y así obtener mejores resultados. Todo esto partiendo del principio
de que el tiempo es el mejor indicador para la eficiencia, apartándose de la
oportunidad de la actitud competitiva sólo se centra en optimizar los procesos al
reconocer y suprimir los desperdicios o acciones innecesarias en la empresa.

A partir del Kaizen se pretende:

 Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es más

agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.
 Reducir gastos de tiempo y energía.
 Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
 Mejorar la calidad de la producción.
 Seguridad en el trabajo.

Las 9´s del Kaizen

Para la aplicación del Kaizen existen nueve palabras conocidas como las 9´s y
que de un modo sistemático ofrecen los pasos para la mejora continua dentro de
la empresa.

1-Clasificación-Seiri: Separar innecesarios. Consiste en eliminar del espacio de

trabajo lo que sea inútil.

2-Orden-Seiton: Situar necesarios. Que consiste en organizar el espacio de

trabajo de forma eficaz

3-Limpieza-Seisō: Suprimir suciedad. Que es algo tan básico como Mejorar el

nivel de limpieza del lugar de trabajo.

4-Bienester personal o equilibrio-Seiketsu: Es la reunión de las tres primeras eses,

es decir, mantener un orden y limpieza sistemática para el bienestar del trabajador
y la calidad de producto

5-Mantener la disciplina-Shitsuke: Seguir mejorando- Que será fomentar los

esfuerzos en este sentido.
6-Constancia-Shikari: La necesidad de mantener la constancia en la realización de
los trabajos para lograr el continuo mejoramiento.

7.-Compromiso-Shitsukoku: Significa mantener la responsabilidad en el

cumplimiento cabal de las actividades. El cumplimiento de las actividades de
manera responsable y eficaz genera entusiasmo.

8.-Coordinación-Seishoo: Es la unidad y la armonía en las actividades que deben

realizar entre los distintos grupos de personas.

9.-Estandarización-Seido: En los trabajos individuales y grupales es necesario

establecer un mismo código de comunicación.

Ejemplos de Kaizen

• Reuniones de empleados y jefes: Un buen ejemplo de Kaizen sería el poder

establecer reuniones periódicas, por semana, mes o trimestre, entre empleados y
jefes de modo que se puedan resolver conflictos y como no, se puedan crear
tácticas para que la empresa en su conjunto mejore y se puedan aplicar de
inmediato.

• Recoger el puesto de trabajo cada día: Tras acabar la jornada, y aunque

exista en sí un servicio de limpieza, cada empleado o trabajador puede ordenar su
lugar de trabajo. Si por ejemplo es una mesa de oficina, es mejor dejarla recogida
de modo que podamos seguir trabajando al día siguiente en un lugar ordenado
que nos permita poder rendir más.

• Organización del trabajo en grupos: Otra de las metodologías del Kaizen

que nos pueden llevar a tener éxito en nuestro trabajo, sería el poder organizarse
por pequeños grupos que saquen adelante distintas labores o proyectos,
garantizado así una mayor implicación de los trabajadores y que se asegure el
éxito.

• Fijar objetivos: También podemos establecer un objetivo común al que

llegar. Con ello todos los trabajadores se esforzarán por alcanzar dicho objetivo
debido a que tienen el mismo fin. El Kaizen nos invita a unir esfuerzos y alcanzar
así el éxito.
 Cuestionario
1. ¿Qué es una auditoria?
2. ¿Qué es una auditoria de la calidad?
3. ¿Cuál es el objetivo de una auditoria de la calidad?
4. Describe brevemente un tipo de auditoria de la calidad
5. ¿Cuáles son los principios de Kaizen?
6. ¿Qué se pretende alcanzar con el implemento de Kaizen?
7. ¿Cuáles son las 9´s de Kaizen?
8. Da un ejemplo de Kaizen en el ámbito laboral