Plano Estratégico 2016 - 2019 - 2 Edição

PLANO ESTRATÉGICO
2016 - 2019
2ª Edição
PLANO ESTRATÉGICO
2016 - 2019
2ª Edição
Direitos exclusivos da Polícia Militar de Minas Gerais (PMMG).
Reprodução condicionada à autorização expressa do Comandante-Geral da PMMG.
Circulação restrita.
MINAS GERAIS. Polícia Militar. Comando Geral. Plano Estratégico

M663p 2016 – 2019. 2.ed.rev. e ampl. Belo Horizonte: Equipe de Gestão /
Comando-Geral, 2018.
74 p.: il.
1. Gestão estratégica. 2. Mapa Estratégico. 3. Estratégia –

desdobramento. I. Título.
CDD 352.2
CDU 35.077.6
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca da Academia de Polícia Militar.
ADMINISTRAÇÃO
Comando-Geral da Polícia Militar

Quartel do Comando-Geral da PMMG
Cidade Administrativa Tancredo Neves, Edifício Minas,
Rodovia Papa João Paulo II, nº 4143 – 6º Andar, Bairro Serra Verde
Belo Horizonte – MG – Brasil - CEP 31.630-900
SUPORTE METODOLÓGICO E TÉCNICO
Núcleo de Gestão Estratégica / ADO

Quartel do Comando-Geral da PMMG
Cidade Administrativa Tancredo Neves, Edifício Minas,
Rodovia Papa João Paulo II, nº 4143 – 6º Andar, Bairro Serra Verde
Belo Horizonte – MG – Brasil - CEP 31.630-900
E-mail: ado@pmmg.mg.gov.br
Governador do Estado de Minas Gerais
Fernando Damata Pimentel
Comandante Geral
Helbert Figueiró de Lourdes, Cel PM
Chefe do Gabinete Militar do Governador

Fernando Antônio Arantes, Cel PM
Subcomandante Geral
André Agostinho Leão de Oliveira, Cel PM
Chefe de Gabinete do Comando-Geral

Marcos Antônio Dias, Cel PM
Assessor de Desenvolvimento Organizacional

Micael Henrique Silva, Ten Cel PM
Equipe de Gestão Estratégica
1ª Edição – 2015 2ª Edição – 2018
Edylan Arruda de Abreu, Ten Cel PM Ralfe Veiga de Oliveira, Maj PM

Marco Aurélio Zancanela do Carmo, Maj PM Aurélio Rodrigues Lima, 2º Sgt PM
Marcelo Xavier Ramos, 2º Ten PM Luciano da Rocha, 2º Sgt PM
Anderson Coutinho, 3º Sgt PM Philipp Augusto Krammer Soares, FC
Rafael Camilo Astoni, 3º Sgt PM Túlio Amorim Corrêa Garcias, FC
Túlio Amorim Corrêa Garcias, FC
Philipp Augusto Krammer Soares, FC
Projeto Gráfico e Editoração

Aurélio Rodrigues Lima, 2º Sgt PM
Fotos
Diretoria de Comunicação Organizacional - DCO
Zênio Carlos de Souza Júnior, 3º Sgt PM
Colaboradores - 1ª Edição (2015)
Laércio dos Reis Gomes, Cel PM Idzel Mafra Fagundes, Cel PM

Tânia Pereira dos Reis Aguiar, Cel PM Paulo de Vasconcelos Júnior, Cel PM
Neuza Maria Aparecida Mendes, Cel PM Edvânio Rosa Carneiro, Cel PM
José Geraldo de Lima, Cel PM Winston Coelho Costa, Cel PM
Cláudia Araújo Romualdo, Cel PM Gilmar Prates Teixeira, Cel PM
Armando Leonardo L. A. F. da Silva, Cel PM Elton Romualdo Araújo, Cel PM
Elias Perpétuo Saraiva, Cel PM Rodrigo Salvador Zupo Braga, Cel PM
Eduardo Cesar Reis, Cel PM Carlos José Bratiliere, Cel PM
Wagner Mutti Tavares, Cel PM Jesus Milagres, Cel PM
Aroldo Pinheiro de Araújo, Cel PM Wanderley Wilson Amaro, Cel PM
Rosângela de Souza Freitas, Cel PM Robson José de Queiroz, Cel PM
Sérgio Henrique Soares Fernandes, Cel PM Edvaldo Piccinini Teixeira Júnior, Cel PM
César Ricardo de Oliveira Guimarães, Cel PM Vinicius Rodrigues de Oliveira Santos, Cel PM
Alexandre Antônio Alves, Cel PM Márvio Cristo Moreira, Cel PM
Alex de Melo, Cel PM Wesley Barbosa, Cel PM
Renato Batista Carvalhais, Cel PM Antônio Marcos Alves, Cel PM
Fernando Antônio Arantes, Cel PM Alfredo José Alves Veloso, Cel PM
Cícero Leonardo da Cunha, Cel PM Alexandre Nocelli, Cel PM
Volney Halan Marques, Cel PM José Nilson da Costa Reis, Ten Cel PM
Ricardo Garcia Machado, Cel PM Júlio Cezar Rachel de Paula, Ten Cel PM
William Soares Sobrinho, Cel PM Leonardo Carvalhar Maciel, Ten Cel PM
Francisco Lino Neto, Cel PM Marcos Antônio Dias, Ten Cel PM
Roberto Lemos, Cel PM Simone Beatriz Santos Hoehne, Ten Cel PM
Fabiano Villas Boas, Cel PM Kerley da Silva Almeida, Maj PM
Colaboradores - 2ª Edição (2018)
Robson José de Queiroz, Cel PM Alex Rodrigues Teixeira, Maj PM

Antônio Marcos Alves, Cel PM Regiane Fonseca Silva Calixto, Maj PM
Alfredo José Alves Veloso, Cel PM Douglas Antônio da Silva, Maj PM
Giovani de Souza Silva, Cel PM Emiliano Lages Ferreira, Maj PM
Emerson Mozzer, Cel PM Agnaldo de Souza Schuab, Maj PM
Jean Jacques Alcântara Pedra, Cel PM Geraldo dos Reis Cardoso Junior, Maj PM
Márcio Flávio de Moura Linhares, Cel PM Jackson Carlos da Costa Ramos, Maj PM
Hércules de Paula Freitas, Cel PM Forlan Muniz dos Santos, Maj PM
Alexandre Costa Pinto, Cel PM Lúcio Ferreira da Silva Neto, Maj PM
Welerson Conceição Silva, Cel PM Ricardo L A Gontijo Foureaux, Cap PM
Osvaldo de Souza Marques, Cel PM Leonardo Diego Silva, Cap PM
Juliano Cançado Dias, Cel PM Bruno Lana de Carvalho, Cap PM
Helio Hiroshi Hamada, Ten Cel PM Thiago Vicente de Paula e Silva, Cap PM
Luis Henrique Ribeiro Moreira, Ten Cel PM Flávia Augusto Gomes, Cap PM
Carlos Gonsalves da Silva Junior, Ten Cel PM Aline Germanio de Souza, Cap PM
Ronilson Edelvan de S. Caldeira, Ten Cel PM Djalma Lúcio da Silva, Cap PM
Lirliê Aparecida de Souza Alves, Ten Cel PM Alexandre Camelo Teixeira, Cap PM
Roner Bordone, Ten Cel QOR PM Leonardo Ribeiro Moura, Cap PM
Valtanir Dias Vieira, Ten Cel QOR PM Edison Ferreira da Silva, Cap PM
Gibran Conde Guedes, Ten Cel PM Gustavo Martins Ribeiro, 1º Ten PM
Claudio Marcio Pogianelo, Ten Cel PM Gilcélio Ramos Ferreira, 1º Ten PM
Glaucio Porto Alves, Ten Cel PM Flávia Mariana Soares Figueiredo, 1º Ten QOS
Welson Barbosa Rezende, Ten Cel PM Nathália Batista Ramos, 1º Ten PM
Marcelo Ramos de Oliveira, Ten Cel PM Marcos Gonçalves Farias, 1º Ten PM
José Maria Pereira, Ten Cel PM Wagner Cardoso da Silva, 2º Ten QOR PM
Noir Antonio Ferreira Armond, Ten Cel PM Marcos Magno Gomide Vieira, 2º Ten QOR PM
Evair dos Santos de Oliveira, Ten Cel PM Délcio Lázaro de Oliveira, 2º Ten PM
Luciane Cecilia da Silva Vieira, Ten Cel PM Magno Rodrigues dos Apostolos, 2º Ten PM
Wagner Alan de Mattos, Ten Cel PM André Afonso Pereira dos Santos, 2º Sgt PM
Marcos Vander Ramos, Ten Cel PM Adriano Felipe Malaquias, 2º Sgt PM
Darley Wilson Dias, Ten Cel PM Leonardo Martins Miranda, 2º Sgt PM
Jardel Eduardo da Silva, Ten Cel PM Adilson Carlos de Oliveira, 2º Sgt PM
Fabio Luis dos Santos Cassavari, Ten Cel PM Elma Maria da Silva, 2º Sgt PM
Ronivaldo Gonçalves, Ten Cel PM Jonathas Rocha de Souza, 3º Sgt PM
Laercio Jorge Marques, Maj QOR PM Carlos Alberto de Souza Alves, 3º Sgt PM
Carmo Eustáquio Ribeiro, Maj PM Rafael Camilo Astoni, 3º Sgt PM
Flávio Oliveira de Almeida, Maj PM Tiago Souza Rodrigues Silva, Cb PM
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ADO - Assessoria de Desenvolvimento Organizacional

AFA - Armas de Fogo Apreendidas
APM - Academia de Polícia Militar
AT-SIDS - Assessoria Técnica do Sistema Integrado de Defesa Social
ARIns - Assessoria de Relações Institucionais
BOS - Boletim de Ocorrência Simplificado
BSC - Balanced Scorecard
CADWeb - Controle de Atendimento e Despacho via Web
CPMAmb - Comando de Policiamento de Meio Ambiente
CPRv - Comando de Policiamento Rodoviário
CPCia - Coordenador de Policiamento da Companhia
CPM - Corregedoria da Polícia Militar
CPU - Coordenador de Policiamento da Unidade
CTPM - Colégio Tiradentes da Polícia Militar
CTS - Centro de Tecnologia em Sistemas
CV - Crimes Violentos
DAL - Diretoria de Apoio Logístico
DAOp - Diretoria de Apoio Operacional
DCO - Diretoria de Comunicação Organizacional
DCR - Distritos com Cobertura de Radiocomunicação
DDU - Disque-Denúncia Unificado
DEEAS - Diretoria de Educação Escolar e Assistência Social
DENATRAN - Departamento Nacional de Trânsito
DF - Diretoria de Finanças
DGEOp - Diretriz Geral para Emprego Operacional
DGO - Diretriz de Gestão Organizacional
DInt - Diretoria de Inteligência
DRH - Diretoria de Recursos Humanos
DS - Diretoria de Saúde
DTS - Diretoria de Tecnologia e Sistemas
EaD ou EAD - Ensino à Distancia
EAGE - Equipe de Apoio à Gestão Estratégica
EMPM - Estado-Maior da Polícia Militar
GCG - Gabinete do Comando-Geral
GDO - Gestão do Desempenho Operacional
GEPAR - Grupo Especial de Policiamento em Área de Risco
GER - Grupo Especializado em Recobrimento
GEPMOR - Grupo Especial para Prevenção Motorizada Ostensiva Rápida
GPS - Global Positioning System (Sistema de Posicionamento Global)
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IC-RF - Indicador de Convênios de Repasse Financeiro
IDC - Índice de Denuncias Concluídas
IDCS - Índice de Denuncias Concluídas com Sucesso
MCR - Distritos com Cobertura de Radiocomunicação
MEG - Modelo de Excelência da Gestão
NGE - Núcleo de Gestão Estratégica
NGP - Núcleo de Gestão de Processos
PEG-PMMG - Programa de Excelência em Gestão da PMMG
PLP - Percentual Limite de Pontuação
PMBOK - Project Management Body Of Knowledge
PMF - Policiais Militares Feridos por Arma de Fogo
PMI - Project Management Institute
PMMG - Polícia Militar de Minas Gerais
PMVH Policiais Militares Vitimas de Homicídio Consumado
PPC - Percentual de Profissionais Capacitados
PROALFA - Programa de Avaliação de Alfabetização
PROEB - Programa de Avaliação da Rede Pública de Educação Básica
PSCM - Pontuação do Subindicador Cerimonial Militar
PSJP - Pontuação do Subindicador Jornalismo Policial
PSIS - Pontuação do Subindicador Intervenção Social
PSOPM - Programa de Saúde Ocupacional do Policial Militar
QOC - Quadro de Oficiais Complementares
QOPM - Quadro de Oficiais de Polícia Militar
QPPM - Quadro de Praças de Polícia Militar
RAT - Relatório de Atividades
RDP - Relatório de Desempenho de Projeto
REDS - Registro de Eventos Defesa Social
RMBH - Região Metropolitana de Belo Horizonte
ROTAM - Rondas Táticas Metropolitanas
RPM - Região de Polícia Militar
RQV - Repressão Qualificada da Violência
SEE/MG - Secretaria de Estado de Educação de Minas Gerais
SEPLAG - Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão
SIAD - Sistema Integrado de Administração de Materiais e Serviços
SICOR - Sistema Informatizado de Corregedoria
SIGE - Sistema Informatizado de Gestão Educacional
SIGPLAN - Sistema de Informações Gerenciais e de Planejamento
SIGS - Sistema Integrado de Gestão de Saude
SIPOM - Sistema de Inteligência da Polícia Militar
SIRH - Sistema Informatizado de Recursos Humanos
TCAF - Total de Crimes com uso de Arma de Fogo
TCO - Termo circunstanciado de Ocorrência
TI - Tecnologia da Informação
TM - Tático-Móvel
TPB - Treinamento Policial Básico
UDI - Unidade de Direção Intermediária
UEOp - Unidade de Execução Operacional
Orgulho de
servir e proteger
Minas Gerais
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 11
2
A GESTÃO ESTRATÉGICA NA PMMG 15
2.1 O processo de gestão estratégica na PMMG 15
2.2 Conceitos relevantes 17
2.3 Coordenação e apoio à gestão estratégica 19
3 IDENTIDADE ORGANIZACIONAL DA PMMG 23
4 MAPA ESTRATÉGICO DA PMMG 25
ESTRATÉGIAS DE DESENVOLVIMENTO DA PMMG 27
5
5.1 Objetivos voltados para Resultados à Sociedade 27
5.2 Objetivos voltados aos Processos Internos 31
5.3 Objetivos voltados ao Pessoal 35
5.4 Objetivos voltados às Finanças 39
5.5 Objetivos voltados à Logística 43
6
METODOLOGIA DE ACOMPANHAMENTO 47
6.1 Monitoramento e controle 47
6.2 Avaliação 54
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS 63
REFERÊNCIAS 65
APÊNDICE A - Ponderação dos Objetivos e Iniciativas Estratégicas 68

APÊNDICE B - Ponderação dos Indicadores Estratégicos 71
APÊNDICE C - Atributos dos indicadores estratégicos 72
1. INTRODUÇÃO
O Plano Estratégico da Polícia Militar de Minas Gerais para o quadriênio
2016-2019 foi elaborado durante o ano de 2015, a partir de uma intensa
análise de ambiente, em que se buscou conhecer de forma profunda as
forças e fraquezas internas da Instituição, bem como as oportunidades e
ameaças advindas do seu ambiente externo.
A partir dessa análise, foram definidos 19 objetivos estratégicos,
com foco na missão e visão Institucionais, ficando estabelecido que o
desdobramento e a implementação do Plano Estratégico ocorreria por
meio de planejamentos táticos e operacionais, mediante processos
coordenados tecnicamente pela Equipe de Gestão Estratégica da
Assessoria de Desenvolvimento Organizacional (ADO).
Assim, o primeiro desdobramento do Plano Estratégico, realizado
durante o primeiro semestre de 2016 e formalizado a partir da publicação
do Caderno de Planos Táticos, consistiu na definição de projetos para
o desenvolvimento das iniciativas vinculadas aos objetivos estratégicos,
elaborados pela ADO, Assessoria de Relações Institucionais (ARIns) e
Unidades de Direção Intermediária (UDI) de atividade-meio, conforme a
temática envolvida.
O segundo desdobramento, desenvolvido durante o segundo semestre de
2016 pelas UDI de atividade-fim, consistiu na definição de planejamentos
operacionais voltados ao cumprimento de metas estabelecidas para o
ano de 2017, para os indicadores setoriais priorizados gerenciados pelas
UDI de atividade-meio, que contemplam unidades de medidas voltadas
para a aferição do desempenho das atividades de rotina da PMMG, nas
áreas de recursos humanos, inteligência, emprego operacional, logística,
comunicação organizacional, tecnologia, saúde, educação profissional,
educação escolar e finanças.
Em novembro de 2016, foi publicado o Caderno de Projetos e Indicadores
do Plano Estratégico, que instituiu uma metodologia inovadora de
monitoramento, controle e avaliação dos projetos e indicadores vinculados
ao planejamento estratégico, visando assegurar a adoção de medidas
oportunas e eficazes para o alcance dos resultados almejados.
No ano de 2017, com a reestruturação do Estado-Maior da Polícia Militar
(EMPM), que passou a compor o Gabinete do Comando-Geral por meio
das Assessorias Estratégicas, e a realização de um amplo diagnóstico
situacional, foi verificada a necessidade de estabelecer estratégias de
caráter prioritário na agenda Institucional, como foco na racionalização
administrativa e na potencialização da atividade-fim.
PLANO ESTRATÉGICO 2016 - 2019 11

2ª EDIÇÃO
Após um intenso processo de planejamento, desenvolvido durante quase
todo o ano de 2017, foi instituído o Programa de Reestruturação da PMMG,
tendo por base quatro premissas estabelecidas pelo Comando-Geral:
fortalecimento do policiamento ostensivo, combate à interiorização do
crime, redução da criminalidade violenta e aumento da sensação de
segurança.
Para o monitoramento, controle e avaliação dos projetos e planos de ação
vinculados ao Programa de Reestruturação, dos quais muitos atendem
também iniciativas previstas no Plano Estratégico, foram adotados
processos e instrumentos similares aos que já vinham sendo utilizados
no acompanhamento do planejamento estratégico.
Para fins de monitoramento da efetividade do Programa de Reestruturação,
foram selecionados cinco indicadores operacionais de caráter finalístico,
o que demandou a revisão da metodologia de avaliação da Gestão do
Desempenho Operacional (GDO), conforme diretrizes passadas pelo
Comando-Geral.
Dessa forma, foi publicada em dezembro de 2017 a Diretriz nº 3.01.07/2017-
CG (2ª Edição revisada), que aprimorou e atualizou os parâmetros para
o monitoramento, controle e avaliação dos indicadores operacionais da
PMMG, tendo também por referência a metodologia estabelecida para os
indicadores do Plano Estratégico.
Nesse contexto, após dois anos de execução do Plano Estratégico e diante
do contexto ora apresentado, verificou-se a necessidade de realizar a
sua revisão e atualização, visando garantir o devido alinhamento entre
os instrumentos e processos de gestão estratégica desenvolvidos pela
Instituição nos últimos anos, por meio das seguintes medidas:
a) manutenção e priorização de iniciativas e projetos estratégicos
que atendam às atuais premissas e diretrizes do Comando;
b) revisão e/ou suspensão de iniciativas estratégicas não alinhadas
com as atuais prioridades da Instituição;
c) inserção de novas iniciativas estratégicas, em atendimento a
demandas de caráter relevante no atual cenário e que não constavam no
Plano Estratégico;
d) definição de indicadores estratégicos e respectivas metas, visando
à efetivação da metodologia Balanced Scorecard (BSC);
e) aprimoramento da metodologia de monitoramento, controle e
avaliação dos projetos e indicadores estabelecida no Caderno de Projetos
e Indicadores do Plano Estratégico.
12 POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS

Assim, após estudos realizados pela Assessoria de Desenvolvimento
Organizacional, com apoio das Assessorias Estratégicas e das Equipes de
Apoio à Gestão Estratégica (EAGE) da ARIns e das UDI de atividade-meio,
foi aprovada a presente edição revista e atualizada do Plano Estratégico
2016-2019, que reúne informações metodológicas para a implementação
e o acompanhamento da estratégia Institucional.
Este documento é composto por sete seções. Na segunda seção é
apresentado o processo de gestão estratégica da PMMG. Na terceira
seção são apresentados os componentes da Identidade Organizacional.
Na quarta seção é exposto o Mapa Estratégico da PMMG para o quadriênio
2016-2019. Na quinta seção são apresentados os objetivos estratégicos
e respectivos indicadores e iniciativas estratégicas. Na sexta seção é
descrita a metodologia de acompanhamento do Plano Estratégico e seus
desdobramentos. E na última seção é feita a conclusão.

2ª EDIÇÃO
2. A GESTÃO ESTRATÉGICA NA PMMG
2.1 O processo de gestão estratégica da PMMG
A Gestão Estratégica consiste em um processo sistemático que tem por

finalidade assegurar o crescimento, a continuidade e a sobrevivência
da Instituição, por meio da contínua adequação de sua estratégia,
possibilitando-lhe enfrentar e antecipar-se às mudanças observadas
ou previsíveis no seu ambiente externo.
Na PMMG, o processo de Gestão Estratégica compreende tanto o

planejamento estratégico, quanto os seus desdobramentos por meio
de planejamentos táticos e planejamentos operacionais, conforme
demonstrado na Figura 1.
2.1.1 Planejamento estratégico
O planejamento estratégico diz respeito ao processo de elaborar a

estratégia, definindo a relação entre a organização e o ambiente.
Permite identificar riscos com antecedência, promovendo a formação
de uma visão comum e auxiliando na criação de comprometimento dos
servidores com a busca de metas.
A partir de um amplo diagnóstico dos ambientes externo e interno,

com suporte da análise SWOT e da análise de cenários prospectivos,
são definidas as políticas de Comando e estabelecidos os objetivos,
as iniciativas estratégicas e as metas da organização, devidamente
alinhados à sua missão e focados no alcance da sua visão de futuro.
2.1.2 Planejamento Tático
Consiste no primeiro desdobramento do Plano Estratégico, voltado ao

desenvolvimento das iniciativas estratégicas e, consequentemente, ao
alcance dos objetivos estratégicos. É desenvolvido por meio de projetos
e planos de ação estratégicos, propostos e gerenciados por unidades do
nível estratégico e UDI de atividade-meio, conforme o tema abordado.
Para cada iniciativa estratégica, é apresentada pelo menos uma

proposta de projeto ou plano de ação, que após aprovação por parte do
Comitê de Gestão Estratégica, passa a compor o portfólio de projetos e
ações do Plano Estratégico.

2ª EDIÇÃO
2.1.3 Planejamento Operacional
Trata-se do segundo desdobramento do Plano Estratégico, que consiste

basicamente no gerenciamento da rotina desenvolvido pelas unidades
do nível tático e operacional, nas diversas áreas de negócio da PMMG,
com foco no alcance das metas estabelecidas para os indicadores
estratégicos.
Assim, contempla tanto o planejamento de rotina desenvolvido

pelas unidades para a execução das atividades do dia-a-dia, quanto
a elaboração de planos de ação para os casos de indicadores com
desempenho insatisfatório, que devem estar devidamente alinhados
aos objetivos estratégicos.
Figura 1 – O processo de Gestão Estratégica da PMMG.
IDENTIDADE ORGANIZACIONAL DA PMMG

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
ANÁLISE
AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE INTERNO
MATRIZ SWOT
CENÁRIOS PROSPECTIVOS
DIRETRIZES / POLÍTICAS DO COMANDO
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
GERENCIAMENTO GERENCIAMENTO
DE PROJETOS DA ROTINA
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS INDICADORES ESTRATÉGICOS / METAS

PLANEJAMENTO OPERACIONAL
PLANEJAMENTO TÁTICO
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Fonte: ADO (2018).

2.2 Conceitos relevantes
2.2.1 Análise SWOT

Método de análise que visa contribuir com a formulação de estratégias
a partir do estudo da relação entre o ambiente interno da organização,
onde estão as forças e fraquezas, e o ambiente externo, onde se situam
as oportunidades e ameaças. A palavra SWOT é formada pelo acrônimo
das palavras da língua inglesa: strengths (forças), weakness (fraquezas),
opportunities (oportunidades) e threats (ameaças).
2.2.2 Cenários prospectivos

“Descrições de futuros prováveis com a utilização de metodologias
estruturadas e integradas por técnicas auxiliares, cujo cerne está
na correta e adequada avaliação de variáveis protagonizadoras dos
cenários” (FERNANDES, 2016).
2.2.3 Identidade organizacional

Conjunto estruturado de atributos culturais que estão relacionados
entre si e que expressa a forma como a organização se apresenta
aos seus públicos interno e externo. É traduzida em três elementos
principais: missão (o que a organização faz), visão (o que a organização
deseja ser) e valores (quais princípios norteiam suas ações).
2.2.4 Balanced Scorecard (BSC)

Instrumento de gestão estratégica que tem por finalidade contribuir
para a implementação efetiva do planejamento estratégico, a partir
do desdobramento equilibrado e alinhado da estratégia em objetivos,
indicadores, metas e iniciativas estratégicas.
2.2.5 Mapa estratégico

Representação gráfica contendo os objetivos estratégicos estabelecidos
em perspectivas do Balanced Scorecard, que reflete a relação de causa
e efeito entre os resultados esperados e os elementos que compõem a
identidade organizacional, descrevendo, assim, a sua estratégia.
2.2.6 Objetivo estratégico

Resultado que a organização se propõe a alcançar em um determinado
período de tempo. Implica na tradução da missão e da visão de futuro,
de forma clara, em uma relação de causa-e-efeito.

2ª EDIÇÃO
2.2.7 Indicador estratégico
Mecanismo destinado à avaliação do desempenho da organização no
alcance de um objetivo estratégico, em seu todo ou em parte.
2.2.8 Meta
Resultado quantificável esperado em relação a um indicador, em
determinado período.
2.2.9 Iniciativa estratégica

Maneira utilizada para combinar os recursos e as capacidades
internas, visando à criação de propostas para o alcance dos objetivos
estratégicos.
2.2.10 Projeto
“Esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou
resultado exclusivo”2.
2.2.11 Marco
Ponto ou evento significativo no projeto. Normalmente está associado à
conclusão das etapas ou das entregas previstas.
2.2.12 Plano de ação

Ferramenta de gestão utilizada para o planejamento e acompanhamento
de atividades necessárias para atingir um resultado desejado. Nele
são estabelecidas responsabilidades, formas de atuação, abrangência
territorial, prazos, metas e gastos das atividades a serem executadas.
2 Fonte: Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos

(PMBOK, 4ª Edição), publicado pelo Project Management Institute (PMI) em 2008.
Trata-se de um referencial internacional dos processos e procedimentos geralmente
aceitos nessa área.

2.3 Coordenação e apoio à gestão estratégica
Para o desenvolvimento das suas estratégias de forma alinhada e

harmônica nos diversos níveis, a PMMG conta com uma estrutura
específica de coordenação e de apoio à gestão estratégica, conforme
detalhado a seguir.
2.3.1 Comitê de Gestão Estratégica
O Comitê de Gestão Estratégica possui atribuições de caráter normativo,

consultivo e deliberativo, e tem como missão principal exercer a
coordenação geral da gestão estratégica na PMMG.
É presidido pelo Subcomandante-Geral e composto pelo Chefe de

Gabinete do Comando-Geral (GCG), pelos Chefes das Assessorias
Estratégicas/GCG e pelo Chefe da ADO.
Possui como principais atribuições:

a) emitir parecer sobre a proposta de Plano Estratégico, para
validação final do Comandante-Geral;
b) transmitir diretrizes para elaboração dos projetos estratégicos;
c) validar os projetos e indicadores estratégicos;
d) validar as metas dos indicadores estratégicos;
e) promover reuniões de monitoramento, controle e avaliação do
Plano Estratégico e seus desdobramentos.
2.3.2 Equipe de Gestão Estratégica
A Equipe de Gestão Estratégica é composta pelos integrantes do

Núcleo de Gestão Estratégica (NGE) da ADO, sendo responsável
pela coordenação técnica, integração e alinhamento dos processos
de planejamento, monitoramento, controle e avaliação da estratégia
organizacional nos diversos níveis.
Possui as seguintes atribuições:

a) desenvolver o planejamento estratégico e apresentar proposta
de Plano Estratégico da PMMG;
b) exercer a coordenação técnica do processo de desdobramento do
Plano Estratégico, prestando suporte técnico para o desenvolvimento
dos planejamentos táticos e operacionais de forma alinhada à
estratégica organizacional;

2ª EDIÇÃO
c) promover reuniões e treinamentos para nivelamento e
capacitação dos integrantes das EAGE;
d) emitir parecer técnico para fins de validação dos projetos e
planos de ação estratégicos, bem como dos indicadores estratégicos e
respectivas metas;
e) definir os modelos de formulários para monitoramento, controle
e avaliação de projetos e indicadores estratégicos;
f) gerenciar os processos de monitoramento, controle e avaliação
dos projetos e indicadores estratégicos;
g) organizar e assessorar as reuniões do Comitê de Gestão
Estratégica;
h) difundir as diretrizes e pareceres emitidos pelo Comitê de Gestão
Estratégica.
2.3.3 Equipe de Apoio à Gestão Estratégica – EAGE
As Equipes de Apoio à Gestão Estratégica (EAGE) foram instituídas pela

PMMG com a finalidade promover a interlocução entre as unidades
dos níveis estratégico, tático e operacional, de forma a garantir o
alinhamento no desenvolvimento e monitoramento das estratégias
organizacionais.
Dessa forma, atuam no apoio às atividades desenvolvidas pela Equipe

de Gestão Estratégica da ADO, no que diz respeito ao desdobramento
do Plano Estratégico, e na condução da gestão setorial, nos processos
de elaboração, implementação, monitoramento, controle e avaliação
de planejamentos táticos e operacionais.
A atuação das equipes deve ocorrer de forma sistêmica e integrada,

facilitando e agilizando o fluxo de informações entre os diversos
níveis e setores organizacionais. Em resumo, as EAGE possuem como
incumbência o desenvolvimento das seguintes atividades, dentre
outras:
a) gerir resultados de interesse estratégico e setorial no âmbito das
respectivas unidades, prestando assessoria oportuna aos respectivos
comandantes;
b) gerenciar os processos de elaboração, implementação e
acompanhamento de planejamentos setoriais, cuidando para o devido
alinhamento ao planejamento estratégico;

c) desdobrar e difundir conteúdos de interesse da gestão
estratégica, visando ao alinhamento das ações nos diversos níveis;
d) prestar suporte na elaboração e gerenciamento dos projetos
estratégicos que envolvam as respectivas unidades;
e) prestar suporte no monitoramento, controle e avaliação dos
indicadores estratégicos que envolvam as respectivas unidades;
f) gerenciar os indicadores setoriais no âmbito das respectivas
unidades, propondo melhorias sempre que necessário;
g) organizar reuniões setoriais de avaliação de resultados.
As EAGE são compostas conforme quadro 01 abaixo.
Quadro 01 - Composição das EAGE.
Unidades Composição da EAGE

Subcomandante/Subdiretor/Subchefe da unidade
ARIns e UDI de
e mais dois militares indicados pelos respectivos
atividade-meio
comandantes.
Chefe do Estado-Maior da UDI, Chefe da Seção

UDI de atividade-fim de Emprego Operacional (P/3) e mais um ou dois
militares indicados pelos respectivos comandantes.
Fonte: Memorando 8.032.1/2018 - ADO/CG (Orientações sobre a composição e

atuação das EAGE).

2ª EDIÇÃO
3. IDENTIDADE ORGANIZACIONAL DA PMMG
VISÃO
Sermos reconhecidos como referência na produção de segurança pública,
contribuindo para a construção de um ambiente seguro em Minas Gerais.
MISSÃO
Promover segurança pública por intermédio da polícia ostensiva, com respeito
aos direitos humanos e participação social em Minas Gerais.
VALORES
Representatividade: internalização e Ética: deve permear ações e relações
prática dos valores institucionais pelos internas e externas do policial militar.
servidores, que os tornam em condições A ética é orientada por um conjunto de
de demonstrar, positivamente, a imagem regras, princípios ou maneiras de pensar
da PMMG, tanto na condição de policial que guiam, ou chamam a si, a autoridade
militar como em situações da vida de guiar as ações em grupo.
cotidiana.
Justiça: regula nossa convivência,
Respeito: são deveres em relação a quem possibilita o bem comum, defende a
serve na PMMG e a quem servimos: o dignidade humana e respeita os direitos
cidadão e a sociedade. A PMMG esforça- humanos. A justiça trata de nossos
se para dar aos seus servidores condições direitos e nossos deveres e diz respeito
para que expressem o seu potencial ao outro, à comunidade e à sociedade.
de inteligência e suas capacidades
no respeito e garantia dos direitos Hierarquia: entendida como a ordenação
fundamentais das pessoas. da autoridade em níveis diferentes
dentro das estruturas das instituições
Lealdade: deve expressar, além do militares estaduais. Deve servir como
comportamento, uma resposta atitudinal fator facilitador do controle, de forma a
constituída por componentes cognitivos permitir a coesão do funcionamento das
e afetivos, considerados importantes nos atividades da PMMG.
relacionamentos da organização policial
e entre os seus integrantes.
Disciplina: exteriorização da ética

profissional dos policiais militares e
manifesta-se pelo exato cumprimento de
deveres, integrando o hábito interno
que correlaciona o cumprimento das
atribuições e regras. Inclui a disciplina
tática no regramento de atitudes e ações.

2ª EDIÇÃO
4. MAPA ESTRATÉGICO DA PMMG
MISSÃO VISÃO
Promover segurança pública por intermédio Sermos reconhecidos como referência na produção
da polícia ostensiva, com respeito aos direitos de segurança pública, contribuindo para a
humanos e participação social em Minas Gerais construção de um ambiente seguro em Minas Gerais
RESULTADOS À SOCIEDADE
Reduzir o custo e o
Contribuir para a redução tempo de atendimento de
Contribuir para o aumento
do crime violento no Estado ocorrências policiais por
da sensação de segurança
de Minas Gerais meio do registro do TCO
PROCESSOS INTERNOS
Melhorar a gestão do Promover a Gestão da Consolidar a Gestão

serviço operacional Qualidade na PMMG Estratégica na PMMG
Promover a
Promover a criação de
reestruturação
Implantar a Gestão de redes de colaboração,
logística e operacional
Processos na PMMG conhecimento e
da setorização do
negócios
policiamento
PESSOAL
Potencializar Aprimorar as ações de

o desempenho Ampliar o emprego do prevenção e apuração
institucional por efetivo da PMMG na das ocorrências de
meio da Gestão por atividade operacional desvio de conduta dos
Competências servidores da PMMG
Garantir que a APM

atenda aos critérios
Promover o bem-estar
de qualidade do
dos servidores
Conselho Estadual de
Educação
Ampliar a captação de FINANÇAS LOGÍSTICA

recursos advindos de
convênios e emendas Adequar a
parlamentares Promover iniciativas Garantir os meios infraestrutura
para redução do necessários ao pleno física e tecnológica
custeio funcionamento da às necessidades
organização institucionais
Aprimorar a Gestão
de Custos na PMMG
VALORES
Representatividade, Respeito, Lealdade, Disciplina, Ética, Justiça, Hierarquia

2ª EDIÇÃO
5. ESTRATÉGIAS DE
DESENVOLVIMENTO
DA PMMG
Objetivos voltados para Resultados à Sociedade
Os objetivos da dimensão Resultados à Sociedade compõem-

se dos resultados que a PMMG deve buscar para que sua missão e
visão institucionais possam ser alcançadas. É o elemento central da
estratégia, pois descreve a proposta de valor para o público-alvo da
Organização.
Objetivo-síntese
Contribuir para a redução da criminalidade e para o
aumento da sensação de segurança em Minas Gerais.
Objetivos estratégicos:
1. Contribuir para o aumento da sensação de segurança.
2. Contribuir para a redução do crime violento no Estado de Minas
Gerais.
3. Reduzir o custo e o tempo de atendimento de ocorrências policiais
por meio do registro do TCO.
Indicadores e metas:
Situação Metas
Indicadores
(2017) 2018 2019
Interação Comunitária 32673 32694 32694
Taxa de Atendimento às Vítimas de Crimes
42,20% 35,00% 35,00%
Violentos
Índice Estratégico de Marketing Organizacional 10,00 10,00 10,00
Operações de Policiamento Ostensivo Geral 922.029 1.125.971 1.125.971
Índice de Crimes Violentos 591,56 520,86 473,50
Taxa de Homicídios Consumados 17,42 16,96 16,62
Índice de Apreensão de Armas de Fogo 21,10 21,29 21,40
Taxa de Reação Imediata 18,37 18,58 18,67
Repressão Qualificada da Violência 8,63 1
10,00 10,00
Realização de Operação Lei Seca2 - 6.180 6.588
Índice de prevenção aos crimes e infrações
447,803 456,78 465,91
ambientais
Taxa de acidentes com vítimas nas rodovias
11,24 12,10 11,20
estaduais e federais delegadas
Índice de Efetividade no cumprimento de
10,00 10,00 10,00
demandas geradas via DDU
Fonte: conforme Apêndice “C”.

Notas: (1) Refere-se ao período de Jan-Set2017.
(2) Modificado para o ano de 2018, não possuindo base histórica para fins de
comparação.
(3) Refere-se à meta estabelecida para o ano de 2017.

Iniciativas estratégicas:
Objetivo Iniciativas estratégicas
1.1 Criar sistema de avaliação do atendimento.

1. Contribuir para o
1.2 Definir instrumentos e processos que permitam captar
aumento da sensação
as necessidades do cidadão e da comunidade.
de segurança
1.3 Incrementar o marketing institucional.
2.1 Adquirir tecnologias voltadas para a melhoria da eficácia
do serviço operacional.
2.2 Promover melhoria do processo de averiguação de
demandas do DDU.
2.3 Fortalecer e modernizar a capacidade institucional no
interior e regiões onde há maior incremento nos índices de
criminalidade e criminalidade violenta, com aprimoramento
2. Contribuir para logístico e de pessoal.
a redução do crime
violento no Estado de 2.4 Potencializar a atuação do Sistema de Inteligência
Minas Gerais da Polícia Militar (SI-POM), por meio da aquisição de
ferramentas analíticas, da melhoria de processos e de
capacitação, de forma a prevenir, neutralizar e reprimir os
atos criminosos.
2.5 Promover a reestruturação logística e a capacitação dos
policiais dos serviços GEPAR, ROTAM, GER, TM e GEPMOR.
2.6 Aprimorar a qualidade das operações de Repressão
Qualificada da Violência (RQV).
3.1 Adquirir impressoras e tablets com acesso à internet,
para que sejam acoplados às viaturas.
3. Reduzir o custo e o
tempo de atendimento 3.2 Capacitar policiais para lavratura eficiente do TCO.
de ocorrências 3.3 Desenvolver aplicativo mobile do REDS.
policiais por meio do
registro do TCO 3.4 Estruturar sala de armazenagem nos Batalhões, de
materiais recolhidos durante o registro de infração penal
de menor potencial ofensivo.

2ª EDIÇÃO
Objetivos voltados aos Processos Internos
Os objetivos da dimensão Processos Internos incluem os processos críticos

nos quais a PMMG se propõe a alcançar a excelência. São propostas
de melhorias que gerarão impacto nos resultados para a sociedade e,
indiretamente, na perspectiva financeira. Processos internos eficazes e
alinhados determinam como se cria e sustenta valor para a sociedade
(KAPLAN; NORTON, 2004).
Objetivo-síntese
Consolidar a gestão organizacional, elevando os níveis de
eficiência e eficácia no desempenho das atividades meio e fim.
4. Melhorar a gestão do serviço operacional.
5. Promover a reestruturação logística e operacional da setorização do
policiamento.
6. Implantar a Gestão de Processos na PMMG.
7. Consolidar a Gestão Estratégica na PMMG.
8. Promover a Gestão da Qualidade na PMMG.
9. Promover a criação de redes de colaboração, conhecimento e
negócios.
Situação Metas
Indicadores
(2017) 2018 2019
Percentual de sedes de RPM com setorização
35,64% 56,44% a definir
do policiamento efetivada
Percentual de projetos de melhorias de
19,09% 35,00% 50,00%
processos implementados


4.1 Ampliar a instalação de GPS na frota de viaturas das
sedes de RPM.
4. Melhorar a gestão do
serviço operacional 4.2 Instalar o CAD WEB nas Cias descentralizadas.
4.3 Criar aplicativo do MAPA CAD para o CPU/CPCia.
5.1 Aprimorar os critérios de territorialização e setorização
do policiamento, com foco no envolvimento comunitário
e integração, para planejamento e implementação de
5. Promover a políticas públicas.
reestruturação
5.2 Adquirir os meios logísticos necessários e alocar
logística e operacional
efetivo suficiente para a setorização do policiamento nas
da setorização do
Companhias da RMBH e das sedes de RPM.
policiamento
5.3 Capacitar os policiais militares com conhecimentos
e habilidades necessárias à realização do policiamento
comunitário por meio da setorização.
6.1 Estruturar o Núcleo de Gestão de Processos/ADO
com efetivo e recursos suficientes para a gestão por
processos.
6. Implantar a Gestão de
6.2 Capacitar integrantes das EAGE e das UDI de
Processos na PMMG
atividade-meio na metodologia de gestão por processos.
6.3 Promover a melhoria de processos das UDI de
atividade-meio.
7.1 Aprimorar a metodologia de Gestão do Desempenho
Operacional com foco no alinhamento estratégico.
7.2 Promover a melhoria contínua dos indicadores
7. Consolidar a Gestão estratégicos e setoriais, visando à maior efetividade das
Estratégica na PMMG atividades.
7.3 Fortalecer os mecanismos de monitoramento,
controle e avaliação da estratégia organizacional, nos
diversos níveis.
8.1 Realizar projeto piloto de implementação da Diretriz
de Gestão Organizacional (DGO) na 1ª RPM.
8. Promover a Gestão da
8.2 Regulamentar o Programa de Excelência em Gestão
Qualidade na PMMG
(PEG-PMMG).
8.3 Implementar o PEG-PMMG até o nível de UEOp.
9.1 Reestruturar a Assessoria Institucional com pasta
específica para a promoção da interlocução com
organizações nacionais e internacionais vinculadas à
9. Promover a
atividade de segurança pública e afins.
criação de redes
de colaboração, 9.2 Criar processo para acolhimento de autoridades
conhecimento e nacionais e internacionais que façam visitas junto à
negócios PMMG.
9.3 Definir metodologia de benchmarking que será
adotada pela PMMG.

2ª EDIÇÃO
PLANO ESTRATÉGICO 2016 -2019 34
Objetivos voltados ao Pessoal
Os objetivos da dimensão Pessoal constituem as

competências que a PMMG se propõe a desenvolver
para realizar processos de trabalho que criem valor
para a sociedade e colaboradores. Orientam a forma
como será otimizada a capacidade de melhoria contínua
e dimensionam como o capital humano da PMMG se
desenvolverá para sustentar a estratégia, através do
alinhamento de toda a organização.
Objetivo-síntese
Aprimorar as condições ao exercício profissional,
possibilitando elevados níveis de satisfação e de efetividade
do público interno.
10. Potencializar o desempenho institucional por meio da Gestão por
Competências.
11. Ampliar o emprego do efetivo da PMMG na atividade operacional.
12. Promover o bem-estar dos servidores.
13. Aprimorar as ações de prevenção e apuração das ocorrências de
desvio de conduta dos servidores da PMMG.
14. Garantir que a Academia de Polícia Militar atenda aos critérios de
qualidade do Conselho Estadual de Educação.
Situação Metas
Indicadores
(2017) 2018 2019
Taxa de policiais militares empregados na
92,50% 93,20% 95,00%
atividade-fim
Taxa de Vitimização de Policial Militar 1,362 0,842 0,728
Taxa de absenteísmo por licença-saúde 1,95% 1,90% 1,86%
Taxa de utilização da capacidade instalada para
82,13% 90,80% 93,10%
consultas
Taxa de realização do exame periódico do PSOPM 73,76% - 100,00%
Resolutividade de processos demissionais 1
- - 0,40
Resolutividade de processos não demissionais1 - - 0,50
Qualidade da Educação Escolar 2
648,30 667,80 681,15
Treinamento policial básico 95,46% 95,00% 95,00%
Capacitação por meio de Educação à Distância3 - 40,00% 60,00%

Notas: (1) Monitorados a partir de 2019, não possuindo base histórica para fins de
comparação.
(2) Refere-se à média obtida nos anos de 2014 a 2016, apurada no ano de 2017.
(3) Monitorado a partir de 2018, não possuindo base histórica para fins de
comparação.


10.1 Realizar os mapeamentos de competências e definir os
perfis profissiográficos dos cargos de Coronel, Tenente-Coronel,
Major, Capitão, Tenente, Sargento, Cabo e Soldado (QOPM, QOC
e QPPM).
10.2 Realizar os mapeamentos de competências e definir os
perfis profissiográficos das funções de comandante de aeronave,
operador policial especial e negociador PM.
10. Potencializar 10.3 Adequar os processos seletivos da Instituição aos perfis
o desempenho profissiográficos.
institucional por
10.4 Adequar as matrizes curriculares dos cursos de formação,
meio da Gestão por
capacitação e treinamento da PMMG conforme os perfis
Competências
profissiográficos.
10.5 Definir os critérios de promoção e de avaliação de
desempenho em conformidade com os mapeamentos de
competências e perfis profissiográficos.
10.6 Definir critérios para movimentação e alocação dos
servidores com base na Gestão por Competências.
10.7 Criar o Banco de Talentos da PMMG.
11.1 Contratar funcionários civis para realização de atividades
administrativas e de suporte.
11.2 Promover a inclusão de servidores em número suficiente
11. Ampliar o para a reposição de efetivo.
emprego do 11.3 Reconvocar e promover o ajustamento funcional de militares
efetivo da PMMG da reserva, precipuamente, para emprego na atividade fim.
na atividade 11.4 Desenvolver programas de saúde voltados à qualidade de
operacional vida dos servidores da PMMG.
11.5 Promover a revisão do processo de distribuição de efetivo nas
Unidades de Execução Operacional, com fomento a completar o
efetivo nos destacamentos.
12.1 Ampliar a capacidade e a qualidade de atendimento do
Hospital da Polícia Militar, Centro Odontológico e Núcleos de
12. Promover o Atenção Integral a Saúde.
bem-estar dos 12.2 Promover a reforma das Unidades do CTPM.
servidores 12.3 Aprimorar e consolidar a excelência do ensino do CTPM.
12.4 Desenvolver iniciativas de fomento à autodeterminação para
a prática de atividade física regular pelos policiais militares.
13. Aprimorar as 13.1 Melhorar a qualidade dos processos de elaboração dos
ações de prevenção procedimentos disciplinares, de forma a reduzir o arquivamento
e apuração das por prescrição.
ocorrências de 13.2 Institucionalizar o programa de orientação e
desvio de conduta acompanhamento dos servidores que praticarem transgressões
dos servidores da disciplinares e/ou se envolverem em ocorrências policiais na
PMMG condição de autor/vítima.
14. Garantir que 14.1 Revisar, adequar, aprimorar e automatizar os processos
a Academia de educacionais do ensino profissional da PMMG.
Polícia Militar 14.2 Promover a reestruturação logística dos ambientes internos
atenda aos critérios da APM.
de qualidade do 14.3 Garantir acessibilidade aos diversos prédios da APM.
Conselho Estadual 14.4 Aprimorar o Sistema Informatizado de Gestão Educacional
de Educação (SIGE).

2ª EDIÇÃO
Objetivos voltados às Finanças
Os objetivos da dimensão Finanças constituem em ações
que visam desenvolver processos de trabalho para a
melhor operacionalização e destinação dos recursos
da PMMG, expressando como a organização pretende
promover o crescimento de valor sustentável.
Objetivo-síntese
Otimizar a gestão dos recursos financeiros.
15. Ampliar a captação de recursos advindos de convênios e emendas
parlamentares.
16. Aprimorar a Gestão de Custos na PMMG.
17. Promover iniciativas para redução do custeio.
Situação Metas
Indicadores
(2017) 2018 2019
Índice de Realização do Orçamento 96,76% - 90,00%
Indicador de Convênios de Repasse Financeiro (IC-RF) 97,28% 90,00% 90,00%

15.1 Encaminhar carteira de projetos aos diversos

órgãos e entidades federais, estaduais e municipais,
bem como fomentar a participação nos editais de
15. Ampliar a captação
convênios para captação de recursos.
de recursos advindos de
convênios e emendas 15.2 Capacitar integrantes da PMMG para elaboração
parlamentares e gestão de projetos e convênios.
15.3 Desenvolver software para controle dos convênios
com repasse de bens e serviços.
16.1 Definir metodologia padrão de gestão de custos
16. Aprimorar a Gestão de para a PMMG.
Custos na PMMG 16.2 Realizar projeto piloto de gestão de custos para
os principais grupos de despesas da Instituição.
17.1 Definir projeto padrão de instalação física de
unidades operacionais, que contemple soluções de
sustentabilidade e economicidade.
17.2 Definir e automatizar processo que permita a
17. Promover iniciativas gestão do uso equilibrado dos bens.
para redução do custeio
17.3 Ampliar os treinamentos EaD de forma a reduzir
custos com diárias e ajudas de custo.
17.4 Promover a melhoria e automatização do
processo de gestão da cadeia de suprimentos.

2ª EDIÇÃO
Objetivos voltados à Logística
Os objetivos da dimensão Logística constituem em ações que visam

desenvolver processos de trabalho para a aquisição e garantia dos
recursos, equipamentos e informações necessários à execução de
todas as atividades da organização e para que o alcance dos seus
resultados se dê de maneira eficaz.
Objetivo-síntese
Gerir os recursos logísticos e tecnológicos de forma
eficiente
18. Adequar a infraestrutura física e tecnológica às necessidades
institucionais.
19. Garantir os meios necessários ao pleno funcionamento da
Organização.
Situação Metas
Indicadores
(2017) 2018 2019
Cobertura de rede-rádio 62,56% 70,10% 100,00%
Percentual de atividade da frota orgânica 61,01% 65,00% 70,00%
Armamento disponível por policial militar1 - - 100,00%

Nota: (1) Indicador a ser monitorado a partir de 2019, não possuindo base histórica
para fins de comparação.

18.1 Construir a nova sede da Academia de Polícia Militar.

18. Adequar a 18.2 Garantir a permanência e ampliar o quadro de
infraestrutura profissionais civis com formação em cursos de TI que
física e tecnológica prestam serviço no CTS.
às necessidades
institucionais 18.3 Promover a reestruturação logística da AT-SIDS PM.
18.4 Promover a digitalização da rede-rádio.
19.1 Promover a locação de veículos para uso na atividade
operacional.
19. Garantir os meios 19.2 Renovar a frota de pequeno e médio porte.

necessários ao pleno 19.3 Adquirir armamento, equipamento e munição, para
funcionamento da garantir o treinamento e a proteção individual do policial
Organização militar, com a dotação necessária para cada Unidade.
19.4 Modernizar o processo orgânico de gestão e
manutenção da frota da PMMG.

2ª EDIÇÃO
6. METODOLOGIA DE ACOMPANHAMENTO
A etapa de acompanhamento do Plano Estratégico e seus
desdobramentos contempla os processos de monitoramento, controle
e avaliação, desenvolvidos sob a coordenação geral do Comitê de Gestão
Estratégica e coordenação técnica do Núcleo de Gestão Estratégica/
ADO, com suporte das Equipes de Apoio à Gestão Estratégica (EAGE)
das unidades do nível estratégico e tático.
6.1 Monitoramento e controle
Os processos de monitoramento e controle do Plano Estratégico

obedecem à lógica de planejamento tático e operacional, na medida
em que estabelecem metodologias específicas para o monitoramento
dos projetos e dos indicadores estratégicos, conforme se observa a
seguir.
6.1.1 Monitoramento e controle dos projetos e planos de ação

estratégicos
O desempenho dos projetos/planos de ação estratégicos será

monitorado e controlado sistematicamente pelo Comitê de Gestão
Estratégica, por meio de relatórios mensais, conforme fluxo detalhado
a seguir:
a) Mensalmente (até o dia 10 de cada mês), as EAGE das unidades
gestoras dos projetos estratégicos deverão atualizar e enviar os
formulários de monitoramento dos respectivos projetos/planos de ação
ao NGE para análise. Os projetos/planos de ação serão analisados,
comparando o desempenho com o previsto. Sendo verificado o
cumprimento do planejamento previsto, o NGE arquivará o relatório.
Essas atividades são referentes ao processo de monitoramento.
b) Caso seja verificado o não cumprimento do planejamento
previsto, a unidade deverá analisar o projeto/plano de ação quanto
às causas do desempenho intercorrente e apresentar propostas de
solução, preenchendo o Relatório de Desempenho de Projeto (RDP).

2ª EDIÇÃO
c) Após essa atividade, o RDP deverá ser encaminhado para análise
e parecer do NGE. Sendo verificada inconformidade no preenchimento
do relatório, este será devolvido à unidade, para retificação. Estando
o relatório preenchido de forma correta, o NGE emitirá parecer, para
apreciação do Comitê de Gestão Estratégica. Sendo aprovado, caberá à
EAGE adequar o planejamento às ações corretivas aprovadas. Caso não
seja aprovada, a proposta retornará à unidade para que seja feita nova
análise quanto à solução para a correção das causas do desempenho
intercorrente, realizando novamente todo o processo descrito desde a
alínea “b” desta subseção. Essas atividades são referentes ao processo
de controle.
d) Havendo necessidade, poderá ser programada reunião mensal
do Comitê de Gestão Estratégica, para avaliação do desempenho do
Plano Estratégico e análise das propostas acerca dos projetos/planos
de ação que apresentarem intercorrência.
e) Em caso de aprovação de mudança de projeto/plano de ação,
caberá ao NGE a atualização dos dados constantes no formulário de
monitoramento.
Os modelos e as orientações para o preenchimento do “Formulário de
Monitoramento de Projeto” e do “Relatório de Desempenho de Projeto
(RDP)” deverão ser disponibilizados pela Equipe de Gestão Estratégica
às unidades gestoras, visando cumprir o fluxo ora estabelecido.

Figura 2 – Fluxo do monitoramento e controle mensal dos projetos/planos de ação estratégicos.
Comitê de Gestão Estratégica
Aprovado?
MONITORAMENTO E CONTROLE DOS PROJETOS E PLANOS DE AÇÃO ESTRATÉGICOS
SIM
Analisar o RDP
NÃO
Núcleo de Gestão Estratégica/ADO
Arquivar
SIM
Ok?
SIM Emitir parecer
Analisar e comparar Verificar o
o desempenho com o preenchimento para apreciação do
previsto Cumpriu o do RDP Comitê de Gestão
planejado? Estratégica
NÃO NÃO
EAGE das Unidades gestoras
Adequar o
Atualizar e enviar Analisar o projeto/
planejamento às
os formulários de plano de ação e
ações corretivas
monitoramento preencher o RDP
aprovadas
Mensalmente
Fonte: Assessoria de Desenvolvimento Organizacional.
PLANO ESTRATÉGICO 2016 - 2019

2ª EDIÇÃO
49
6.1.2 Monitoramento e controle dos indicadores estratégicos
Os processos de monitoramento e controle de indicadores devem

ocorrer de forma sistemática, com base em padrões de apuração de
desempenho e mecanismos de acompanhamento de resultados que
possibilitem identificar, diagnosticar e corrigir de forma efetiva os
desvios em relação às metas estabelecidas.
O quadro a seguir apresenta o modelo de padrão de apuração de
desempenho adotado para o monitoramento dos indicadores do Plano
Estratégico 2016-2019 com polaridade positiva:
Quadro 2 – Modelo de padrão de apuração de desempenho dos

indicadores com polaridade positiva.
Nível de Desempenho Status Farol

Resultado ≥ 100% da meta Satisfatório 
Resultado ≥ 70% e < 100% da meta Requer atenção 
Resultado < 70% da meta Insatisfatório 
Os níveis (percentuais) de padrão de apuração de desempenho dos

indicadores poderão variar conforme as características de cada
indicador, como polaridade, metas, tendência, peso, dentre outros.
Para os indicadores com polaridade negativa, o sentido do farol será
invertido, sendo que os níveis de desempenho serão definidos de acordo
com o Percentual Limite de Pontuação (PLP). Assim, o farol vermelho
acenderá quando o percentual de aumento em relação à meta for igual
ou superior ao PLP, que será definido conforme metodologia descrita
na subseção 6.2.2.2.
Quadro 3 – Modelo de padrão de apuração de desempenho dos

indicadores com polaridade negativa.
Nível de Desempenho Status Farol

Resultado ≤ 100% da meta Satisfatório 
Resultado > 100% e < (100% da meta + PLP) Requer atenção 
Resultado ≥ (100% da meta + PLP) Insatisfatório 

Para a definição dos indicadores estratégicos elencados na Seção
5, foram observados tanto os indicadores setoriais priorizados, que
haviam sido definidos quando da elaboração do Caderno de Planos
Táticos, quanto outros indicadores de maior relevância para a PMMG,
visando contribuir de forma efetiva para o monitoramento, controle e
avaliação do desempenho dos objetivos estratégicos.
Nesse sentido, buscou-se não definir indicadores estratégicos para
avaliar esforços ou resultados que já serão objeto de acompanhamento
direto por meio de projetos voltados ao desenvolvimento de iniciativas
estratégicas. Enquadra-se nessa situação, por exemplo, a iniciativa
estratégica “Promover a digitalização da rede-rádio”, cujo desempenho
será aferido exclusivamente com base no percentual de execução
dos marcos do projeto “Digitalização da rede de radiocomunicação
da PMMG”, não havendo, portanto, necessidade de estabelecer um
indicador específico para avaliar o seu desempenho.
Outro importante fator a se considerar é que dentre os indicadores
setoriais priorizados, que a partir da publicação desta edição atualizada
do Plano Estratégico passam a ser denominados “indicadores
estratégicos”, estão incluídos os indicadores previstos na Diretriz que
regula a Gestão do Desempenho Operacional (GDO) na PMMG.
Assim, os indicadores estratégicos estão divididos basicamente em dois
grupos: indicadores vinculados à GDO e indicadores não vinculados
à GDO. Em virtude disso, foram definidas ações de monitoramento e
controle distintas para cada grupo de indicadores, conforme detalhado
a seguir:
6.1.2.1 Indicadores vinculados à GDO

Serão objeto de monitoramento e controle mensal de resultados,
conforme metodologia especifica estabelecida na Diretriz nº
3.01.07/2017-CG, que regula a Gestão do Desempenho Operacional na
PMMG.
Para fins de avaliação dos objetivos estratégicos de vinculação,
trimestralmente (até o dia 15 de cada mês), as UDI gestoras dos
indicadores deverão atualizar e enviar os respectivos formulários de
monitoramento ao NGE.

2ª EDIÇÃO
6.1.2.2 Indicadores não vinculados à GDO
Serão objeto de monitoramento e controle trimestral de resultados,
conforme detalhado a seguir:
a) Trimestralmente (até o dia 15 do mês inicial de cada trimestre),
as EAGE das UDI gestoras dos indicadores deverão atualizar e enviar os
formulários de monitoramento dos indicadores ao NGE. Os resultados
serão analisados e comparados com as metas previstas, de forma a
identificar as UDI de atividade-fim com desempenho insatisfatório
(farol vermelho). Essas atividades são referentes ao processo de
monitoramento.
b) Após essa identificação, a Unidade gestora do indicador enviará
mensagem para as EAGE das UDI de atividade-fim que se encontrarem
no farol vermelho, solicitando a análise qualitativa para identificação das
possíveis causas do desempenho insatisfatório. No caso de indicadores
gerenciados por UDI de atividade-fim, caberá às EAGE destas próprias
UDI a realização de análise qualitativa.
c) Com as causas identificadas e analisadas, as UDI de atividade-
fim deverão elaborar proposta de planos de ação dos indicadores com
desempenho insatisfatório, visando sanar as eventuais inconformidades.
d) Após esse passo, caberá à UDI gestora do indicador analisar a
proposta de plano de ação. No caso de indicador gerido por UDI de
atividade-fim, a análise do plano de ação será realizada pelo NGE. Se a
proposta não for aprovada, deverá ser emitido parecer com orientações
para que sejam feitas os ajustes necessários, retornando o documento
à UDI de atividade-fim.
e) Aprovada a proposta, caberá à UDI de atividade-fim implementar
o que foi estabelecido, com envio mensal do plano de ação à UDI
gestora do indicador e ao NGE (até o dia 10 de cada mês), para fins de
acompanhamento, durante toda a sua vigência. Essas atividades são
referentes ao processo de controle.
Para o indicador de “percentual de projetos de melhorias de processos
implementados”, os processos de monitoramento e controle serão
gerenciados pela ADO (Unidade gestora do indicador) e direcionados
às EAGE das UDI de atividade-meio, que ficarão à cargo da realização
de análise qualitativa e elaboração de planos de ação em caso de
desempenho insatisfatório, de forma similar ao descrito nesta subseção.
Os modelos e as orientações para o preenchimento dos “Formulários
de Monitoramento dos Indicadores” e “Planos de Ação” deverão ser
disponibilizados pela Equipe de Gestão Estratégica às unidades, visando
permitir o cumprimento do fluxo estabelecido.

Figura 3 – Fluxo do monitoramento e controle trimestral dos indicadores estratégicos não vinculados à GDO.
Núcleo de Gestão Estratégica/ADO
Analisar os
resultados e Monitorar
identificar as UDI mensalmente o
de Atividade-fim desempenho
com desempenho
insatisfatório
INDICADORES DE GESTÃO DE ROTINA
Solicitar análise
qualitativa do
EAGE das UDI gestoras
Atualizar e enviar
desempenho NÃO
os formulários de Analisar a Monitorar
insatisfatório às Emitir parecer
monitoramento dos proposta de mensalmente o
EAGE das UDI de com orientações
indicadores plano de ação desempenho
Trimestralmente Atividade-fim que 1
se encontram no Aprovada?
farol vermelho
SIM
EAGE das UDI de Atrividade-fim
Elaborar proposta
Implementar as ações
de plano de ação
aprovadas e encaminhar
dos indicadores
mensalmente o plano de
com desempenho
ação para acompanhamento
insatisfatório

2ª EDIÇÃO
53
6.2 Avaliação
A avaliação do desempenho dos projetos e dos indicadores estratégicos

permitirá aferir o desempenho global do Plano Estratégico a partir de
dois níveis distintos.
O primeiro diz respeito à avaliação do percentual de conclusão das
entregas previstas nos projetos estratégicos e respectivas iniciativas
estratégicas, visando ao alcance dos objetivos estratégicos.
E o segundo diz respeito à avaliação do desempenho organizacional
em relação ao alcance dos objetivos estratégicos, por meio do
acompanhamento sistemático dos indicadores estratégicos.
6.2.1 Avaliação de nível 1: projetos, iniciativas e objetivos estratégicos
A avaliação do Plano Estratégico quanto à conclusão das entregas

estabelecidas será realizada a partir da atribuição de pesos aos
projetos/planos de ação, iniciativas e objetivos estratégicos, conforme
metodologia exposta a seguir.
6.2.1.1 Atribuição de pesos aos projetos/planos de ação, iniciativas e

objetivos estratégicos
As iniciativas estratégicas possuem dimensões de esforço e resultados
distintas, que devem levar em conta aspectos como a complexidade,
a abrangência e a intensidade dos projetos e ações desenvolvidas no
alcance dos respectivos objetivos estratégicos.
Em decorrência disso, tanto as iniciativas quanto os objetivos
estratégicos possuem pesos diferenciados em termos de esforços e
relevância para a execução do Plano Estratégico.
Assim, foi criada uma tabela de ponderação (pesos) das iniciativas e
objetivos estratégicos, disposta no Apêndice “A”, que terá influência
direta na avaliação do percentual de execução do Plano Estratégico.
Cabe destacar que a soma dos pesos das iniciativas estratégicas
vinculadas a um mesmo objetivo estratégico é igual a 10 (dez), enquanto
a soma dos pesos de todos os objetivos estratégicos é igual a 10 (dez).
Da mesma forma, havendo mais de um projeto vinculado a uma
iniciativa estratégica, deve ser definido o seu peso, conforme a sua
complexidade, intensidade e abrangência.

6.2.1.2 Percentual de desempenho dos projetos e planos de ação
A aferição do desempenho dos projetos/planos de ação levará em conta
o nível de cumprimento dos marcos e ações previstas nos respectivos
cronogramas.
Para tanto, deve ser definido o peso dos marcos dos projetos e das
ações dos planos de ação, conforme o seu grau de relevância, de forma
que a soma dos pesos de todos os marcos de um projeto, assim como
de todas as ações de um plano de ação, seja igual a 10.
Assim, o percentual de execução de um projeto/plano de ação será
aferido com base no desempenho ponderado de cada um dos seus
marcos/ações, levando em conta os respectivos pesos, conforme
fórmula a seguir:
Percentual de desempenho de projeto ou plano de ação = soma

dos desempenhos ponderados dos respectivos marcos ou ações
Sendo:
Desempenho ponderado de marco ou ação = percentual de
conclusão do marco ou ação X peso do marco ou ação / 10
O exemplo fictício apresentado na Tabela 1 demonstra o cálculo do

percentual de desempenho de um projeto:
Tabela 1 - Exemplo de cálculo do percentual de desempenho de projeto.
Desempenho
Marco Peso % de conclusão
ponderado do marco
Nº 1 1,0 100,00% 10,00%
Nº 2 3,5 80,00% 28,00%
Nº 3 2,5 30,00% 7,50%
Nº 4 3,0 0,00% 0,00%
Percentual de Desempenho do Projeto 45,50%
Fonte: Núcleo de Gestão Estratégica / ADO.
O desempenho 100% será alcançado somente quando forem concluídos

todos os marcos/ações de um projeto/plano de ação.

2ª EDIÇÃO
6.2.1.3 Percentual de desempenho das iniciativas estratégicas
A partir da aferição do desempenho dos projetos/planos de ação,
será possível acompanhar o percentual de execução de cada iniciativa
estratégica, conforme fórmula de cálculo descrita a seguir:
Percentual de desempenho de iniciativa estratégica = soma

dos desempenhos ponderados dos projetos e planos de ação
vinculados à iniciativa
Sendo:
Desempenho ponderado de projeto ou plano de ação = percentual
de desempenho do projeto ou plano de ação X peso do projeto ou
plano de ação / 10
A Tabela 2 apresenta um exemplo de como será aferido o percentual de

desempenho das iniciativas estratégicas.
Tabela 2 - Exemplo de cálculo do percentual de desempenho de

iniciativa estratégica.
Projetos vinculados à Desempenho

Iniciativa Estratégica % de
Peso ponderado do
“Incrementar o Marketing Desempenho projeto
Institucional”
Modernização do PM Amigo Legal 1,50 100,00% 15,00%
Rede Social de Fotos da PMMG -
1,00 60,00% 6,00%
Instagram
TV PMMG 1,50 75,00% 11,25%
Apresentações musicais
1,00 0,00% 0,00%
programadas
Revisão e Gravação das Canções
1,50 100,00% 15,00%
das Unidades da PMMG
Produção de vídeos institucionais
da PMMG e das Unidades 1,50 70,00% 10,50%
Subordinadas
Criação do Link "Conheça as
Unidades" de todas as UDI e 1,00 55,00% 5,50%
Unidades subordinadas
Implementação do Marketing de
1,00 50,00% 5,00%
Benefícios
Percentual de Desempenho da Iniciativa Estratégica 68,25%
O desempenho máximo será alcançado somente quando todos

os projetos vinculados à iniciativa forem concluídos com 100% de
desempenho.

6.2.1.4 Percentual de desempenho dos objetivos estratégicos
A avaliação do grau de execução dos objetivos estratégicos será
realizada com base no desempenho das iniciativas estratégicas e
respectivos pesos. Assim, o percentual de desempenho de um objetivo
estratégico será aferido conforme fórmula a seguir:
Percentual de desempenho de objetivo estratégico = soma dos

desempenhos ponderados das iniciativas estratégicas vinculadas
ao objetivo
Sendo:
Desempenho ponderado de iniciativa estratégica = percentual de
desempenho da iniciativa X peso da iniciativa / 10
A Tabela 3 demonstra como será aferido o percentual de desempenho

dos objetivos estratégicos.
Tabela 3 - Exemplo de cálculo do percentual de desempenho de objetivo

estratégico.
Iniciativas Estratégicas
Desempenho
vinculadas ao Objetivo nº 1: % de
Peso ponderado da
“Contribuir para o aumento Desempenho
iniciativa
da sensação de segurança”
Criar sistema de avaliação do
2,00 0,00% 0,00%
atendimento
Definir processos e instrumentos
que permitam captar as
2,50 40,00% 10,00%
necessidades do cidadão e da
comunidade
Implantar padrão de atendimento 1,50 50,00% 7,50%
Incrementar o marketing
4,00 90,00% 36,00%
institucional
Percentual de Desempenho do Objetivo Estratégico 53,50%
O desempenho máximo será alcançado somente quando todas as

iniciativas estratégicas vinculadas a um objetivo forem concluídas com
100% de desempenho.

2ª EDIÇÃO
6.2.1.5 Avaliação do desempenho do Plano Estratégico – Nível 1
A avaliação do Plano Estratégico quanto ao grau de implementação
das iniciativas estratégicas será realizada com base no percentual de
desempenho dos objetivos estratégicos e respectivos pesos.
Dessa forma, o percentual de desempenho do PE 2016-2019 será
calculado com base na seguinte fórmula:
Percentual de desempenho do Plano Estratégico = soma dos

desempenhos ponderados dos objetivos estratégicos
Sendo:
Desempenho ponderado de objetivo estratégico = percentual de
desempenho do objetivo X peso do objetivo / 10
A metodologia de aferição de desempenho ora apresentada tem por

finalidade permitir a avaliação do grau de execução das iniciativas
estratégicas constantes no Plano Estratégico. Desta forma, o
desempenho máximo (100%) será obtido somente em caso de conclusão
de todas as entregas e ações estabelecidas nos projetos e planos de
ação estratégicos.
Ademais, espera-se que a efetiva implantação dos projetos estratégicos,
aliada à gestão da rotina desenvolvida pelas Unidades nos diversos
níveis, venham a impactar significativamente nos resultados dos
indicadores estratégicos.
6.2.2 Avaliação de nível 2: indicadores estratégicos

A avaliação do Plano Estratégico relativa ao desempenho organizacional
no alcance dos objetivos estratégicos será realizada a partir da
atribuição de pesos e notas aos indicadores estratégicos, conforme
metodologia exposta a seguir.
6.2.2.1 Atribuição de peso aos indicadores estratégicos

Os indicadores estratégicos possuem dimensões de esforço e resultado
distintas, proporcionando níveis de impacto diferente nas atividades
meio e fim da Corporação.
Dessa forma, o peso dos indicadores foi definido a partir de uma escala
de ponderação que levou em consideração duas variáveis. A primeira
diz respeito ao grau de relevância das perspectivas do Mapa Estratégico
à qual estão vinculados, tendo por referência o sistema de avaliação
de desempenho preconizado no Programa de Excelência de Gestão
(PEG)2 da PMMG. Sua faixa de ponderação varia de 1,25 a 2 conforme
demonstrado na tabela a seguir:
2 No sistema de avaliação e pontuação do Modelo de Excelência em Gestão
(MEG), institucionalizado pelo PEG-PMMG, a área de resultados possui peso de 40%,
seguido de 35% para processos, liderança e pessoas, ficando os 25% restantes para
as demais áreas (informações e conhecimento, sustentabilidade social e mercados).

Tabela 4 – Peso aplicado aos indicadores estratégicos conforme as
perspectivas do Mapa Estratégico.
Perspectiva do
Objetivo-síntese de vinculação Peso
Mapa Estratégico
Contribuir para a redução da criminalidade e
Resultados à
para o aumento da sensação de segurança em 2
sociedade
Minas Gerais
Consolidar a gestão organizacional, elevando
Processos internos os níveis de eficiência e eficácia no desempenho 1,75
das atividades meio e fim
Aprimorar as condições ao exercício
Pessoal profissional, possibilitando elevados níveis de 1,75
satisfação e de efetividade do público interno
Finanças Otimizar a gestão dos recursos financeiros 1,25
Gerir os recursos logísticos e tecnológicos de
Logística 1,25
forma eficiente
A segunda variável diz respeito à dimensão de desempenho dos

indicadores, em termos de esforços ou resultados, conforme
classificações a seguir:
a) Indicadores de esforços (direcionadores ou drivers): visam
avaliar as causas que levam aos efeitos finais. Estão ligados às ações
desenvolvidas para o alcance dos objetivos. Sua faixa de ponderação
varia de 1,0 a 1,5.
b) Indicadores de resultados (resultantes ou outcomes): visam
avaliar os efeitos finais das estratégias. Estão diretamente ligados ao
atingimento dos objetivos. Sua faixa de ponderação varia de 1,5 a 2,0.
Para a definição do peso relativo à dimensão do desempenho, dentro
da respectiva faixa de ponderação, levou-se em consideração os
seguintes aspectos: relevância do indicador para a avaliação do objetivo
estratégico de vinculação; capacidade institucional de interferir no
desempenho do indicador, devido a sua complexidade e/ou influência
de fatores externos; grau de impacto perante os públicos interno ou
externo.
Realizada a classificação do indicador quanto à perspectiva do Mapa
Estratégico e à dimensão do desempenho, o seu peso final corresponderá
ao produto da multiplicação dos pesos dessas duas variáveis.
A tabela de ponderação dos indicadores estratégicos encontra-se
disposta no Apêndice “B”.

2ª EDIÇÃO
6.2.2.2 Atribuição de notas aos indicadores estratégicos
A atribuição de notas visa refletir o esforço no cumprimento das metas
estabelecidas, por meio da determinação de valores, conforme relação
entre o resultado obtido e a meta. Permite aferir o desempenho geral
de determinada Unidade ou setor, frente às metas estabelecidas para
um conjunto de indicadores.
Quando se tratar de indicador com polaridade positiva, o cálculo da
nota deve ser feito com base nas orientações a seguir:
a) resultado igual ou superior à meta: Nota = 10 x Peso do indicador
b) resultado abaixo da meta: Nota = (Resultado x 10) x Peso do indicador

Meta
Tabela 5 - Exemplo de cálculo de desempenho de indicador com

polaridade positiva.
Nota Nota
Indicador Meta Resultado Desempenho Farol Peso
inicial final
Percentual de
70,00% 107,69%  10,00 2,2 22,00
atividade da 65,00% 65,00% 100,00%  10,00 2,2 22,00
frota orgânica
60,00% 92,31%  9,23 2,2 20,31
Quando se tratar de indicador com polaridade negativa, deve-se

estabelecer primeiramente qual será o limite de aumento percentual,
em relação à meta, a partir do qual o indicador não será mais pontuado,
o qual será denominado Percentual Limite de Pontuação (PLP). Feito
isto, deverão ser observadas as orientações a seguir:
a) resultado igual ou abaixo da meta: Nota = 10 x Peso do indicador
b) resultado superior à meta até o PLP: a pontuação variará

proporcionalmente de 9,99 a 0 (zero), em que 0 (zero) corresponderá ao
PLP. Deve ser utilizada a seguinte fórmula:
Nota = [10 - ( 10 )] x Peso do indicador

PLP / Var %
Legenda: Var % = variação percentual da meta para o resultado.

c) resultado superior ao PLP: Nota = 0 (zero)
No exemplo contido na Tabela 6, foi definido o PLP de 20% para a “taxa

de absenteísmo por licença-saúde”. Ou seja, em caso de variação igual
ou superior a 20% da meta, o indicador não será mais pontuado.
Tabela 6 - Exemplo de cálculo de desempenho de indicador com

polaridade negativa.
Nota Nota
Indicador Meta Resultado Var % PLP Farol Peso
inicial final
1,90% -5,00% 20%  10,00 3,5 35,00
2,01% 0,50% 20%  9,75 3,5 34,13
Taxa de
absenteísmo 2,10% 5,00% 20%  7,50 3,5 26,25
2%
por licença- 2,20% 10,00% 20%  5,00 3,5 17,50
saúde
2,30% 15,00% 20%  2,50 3,5 8,75
2,40% 20,00% 20%  0,00 3,5 0,00
O PLP dos indicadores com polaridade negativa será definido

anualmente pelas UDI gestoras, com base em critérios estatísticos.
6.2.2.3 Avaliação do desempenho do Plano Estratégico – Nível 2

A nota de desempenho do PE 2016-2019 referente ao nível 2 de avaliação
variará de 0 (zero) a 10 (dez) e será calculada com base na seguinte
fórmula, que leva em conta o grau de desempenho dos indicadores
estratégicos:
Nota = Soma das notas dos indicadores estratégicos

Soma dos pesos de todos indicadores estratégicos

2ª EDIÇÃO
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O Plano Estratégico da Polícia Militar de Minas Gerais para o quadriênio

2016-2019 decorre de um intenso e contínuo processo de planejamento,
estando, portanto, sujeito a atualizações, revisões e aprimoramentos.
Como ponto de partida para esse processo de revisão de estratégias,
o Programa de Reestruturação da PMMG, instituído a partir de 2017,
apresenta um enfoque de racionalização administrativa em prol da
atividade operacional, dada a cena externa que se apresentava, em que
as estatísticas, mídia e realidade indicavam a necessidade de maior
efetividade no provimento da ordem e garantia da lei, ante o aumento
significativo do crime, violência e intensas manifestações sociais,
entremeio à crise econômica, política e social.
Assim, a presente atualização do Plano Estratégico visa garantir o
desenvolvimento de estratégias de forma sinérgica e alinhada às
demandas prioritárias da Instituição, contribuindo para o seu efetivo
desenvolvimento e sustentabilidade ao longo dos próximos anos.
A definição de indicadores estratégicos, de forma balanceada entre
as perspectivas do Mapa Estratégico institucional, contribuirá para
a melhoria contínua do gerenciamento de rotina dos processos mais
relevantes desenvolvidos nas atividades meio e fim da PMMG.
Dessa forma, com a efetiva implementação das estratégias delineadas
no Plano Estratégico, espera-se como resultados principais a redução
dos índices de criminalidade violenta e o aumento da sensação de
segurança em todo o estado mineiro, nos aproximando cada vez mais
do alcance da nossa visão institucional de “sermos reconhecidos como
referência na produção de segurança pública, contribuindo para a
construção de um ambiente seguro em Minas Gerais”.
QCG em Belo Horizonte, 21 de maio de 2018.
HELBERT FIGUEIRÓ DE LOURDES, CEL PM

COMANDANTE-GERAL

2ª EDIÇÃO
REFERÊNCIAS
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Estratégico: desenvolvimento de um plano estratégico com a utilização
de planilhas Excel. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2010.
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Brasil de 1988. Brasília: Câmara dos Deputados, 05 de outubro de 1988.
______. Ministério da Justiça. Secretaria Nacional de Segurança
Pública. Sistema de monitoramento de políticas de valorização
profissional para operadores de segurança pública. Brasília, 2013.
______. Ministério do Planejamento. Secretaria de Gestão. Guia
referencial para medição de desempenho e manual para construção
de indicadores. Brasília, 2009. Disponível em: http://www.gespublica.
gov.br/sites/default/ files/documentos/guia_indicadores_jun2010.pdf.
Acesso em Jul. 2016.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas Diretrizes. Nova Lima:
Editora Falconi, 2004.
______. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 9 ed. Nova
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CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico:
fundamentos e aplicações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
DRUCKER, P. Introdução à Administração. São Paulo: Pioneira,1984.
FERNANDES, Djair Roberto. Uma visão sobre a análise da matriz
SWOT como ferramenta para elaboração da estratégia. UNOPAR
Cient., Ciênc. Juríd. Empres., v. 13, n. 2, p. 57-68, Londrina, 2012.
FERNANDES, Sérgio Henrique Soares. Fundamentos de planejamento
prospectivo aplicados à Polícia Militar. Rio de Janeiro: Agência 2A
Comunicação, 2016.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação: Balanced
Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
______. Organização orientada para a estratégia. Rio de Janeiro:
Campus, 2001.
______. Mapas Estratégicos - Balanced Scorecard: convertendo ativos
intangíveis em resultados tangíveis. Tradução: Afonso Celso da Cunha
Serra. 8 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

2ª EDIÇÃO
MINAS GERAIS. Constituição (1989). Constituição do Estado de Minas
Gerais de 1989. Brasília: 21 de setembro de 1989.
______. Polícia Militar. Comando-Geral. Diretriz nº 3.01.06/2011-CG.
Regula a aplicação da filosofia de Polícia Comunitária pela PMMG.
Belo Horizonte, 2011, 85 p.
______. Polícia Militar. Comando-Geral. Sistema de Gestão Estratégica
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Horizonte, 2012.
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Comando. Belo Horizonte, 2015a.
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______. Polícia Militar. Comando-Geral. Plano Estratégico 2016-2019
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Diretriz Geral para Emprego Operacional da PMMG (DGEOp). Regula o
emprego operacional da Polícia Militar de Minas Gerais. 2 ed. rev. Belo
Horizonte, 2016a.
______. Polícia Militar. Comando-Geral. Plano Estratégico 2016-2019.
Caderno de Planos Táticos. Belo Horizonte, 2016b.
______. Polícia Militar. Comando-Geral. Plano Estratégico 2016-2019.
Caderno de Projetos e Indicadores. Belo Horizonte, 2016c.
Regula procedimentos e orientações para a reestruturação da Polícia
Militar de Minas Gerais. Belo Horizonte, 2017a.
______. Polícia Militar. Comando-Geral. Programa de Reestruturação
da Polícia Militar de Minas Gerais. Belo Horizonte, 2017b.
Estabelece parâmetros, organiza e disciplina a gestão do desempenho
operacional. 2 ed. rev. Belo Horizonte, 2017c.
______. Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG).
Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado 2015-2027. Volumes I e
II. Belo Horizonte, 2015d.
______. Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG).
Subsecretaria de Planejamento, Orçamento e Qualidade do Gasto.
Monitoramento PPAG 2016. Manual SIGPLAN. Belo Horizonte, 2016d.

MINAS GERAIS. Tribunal de Contas. Plano Estratégico 2015-2019.
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OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico:
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PORTER, Michael. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um
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______. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e
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SOUZA, Renato Vieira de. Do exército estadual à polícia de resultados:
crise e mudanças de paradigmas na produção doutrinária da PMMG.
(1969-2002). 2003. Dissertação (Mestrado em Administração Pública) –
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TAVARES, Mauro Calixta. Gestão Estratégica. 1 ed. São Paulo: Atlas
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WRIGHT, Peter; KROLL, M.; PARNELL, John. Administração
estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.

2ª EDIÇÃO
APÊNDICE A - Ponderação dos Objetivos e Iniciativas Estratégicas
Objetivo Estratégico Iniciativa Estratégica
Nº Descrição Peso Nº Descrição Peso Responsável

1.1 Criar sistema de avaliação do atendimento. 2,0 DCO
Contribuir para o aumento da
1 0,5 1.2 Definir instrumentos e processos que permitam captar as necessidades do cidadão e da comunidade. 4,0 ADO
sensação de segurança.
1.3 Incrementar o marketing institucional. 4,0 DCO
2.1 Adquirir tecnologias voltadas para a melhoria da eficácia do serviço operacional. 1,5 DTS
2.2 Promover melhoria do processo de averiguação de demandas do DDU. 0,5 DINT
2.3 Fortalecer e modernizar a capacidade institucional no interior e regiões onde há maior incremento nos 3,0 DAOP
índices de criminalidade e criminalidade violenta, com aprimoramento logístico e de pessoal.
Contribuir para a redução do
2.4 Potencializar a atuação do Sistema de Inteligência da Polícia Militar (SIPOM), por meio da aquisição de 1,5 DINT
2 crime violento no Estado de 1
ferramentas analíticas, da melhoria de processos e de capacitação, de forma a prevenir, neutralizar e
Minas Gerais.
reprimir os atos criminosos.
2.5 Promover a reestruturação logística e a capacitação dos policiais dos serviços GEPAR, ROTAM, GER, TM 3,0 DAOP
e GEPMOR.
2.6 Aprimorar a qualidade das operações de Repressão Qualificada da Violência (RQV). 0,5 ADO
3.1 Adquirir impressoras e tablets com acesso à internet, para que sejam acoplados às viaturas. 4,0 DTS
Reduzir o custo e o tempo de
3.2 Capacitar policiais para lavratura eficiente do TCO. 3,0 DAOP
atendimento de ocorrências
3 0,4 3.3 Desenvolver aplicativo mobile do REDS. 2,0 DTS
policiais por meio do registro
do TCO. 3.4 Estruturar sala de armazenagem nos Batalhões, de materiais recolhidos durante o registro de infração 1,0 DAOP
penal de menor potencial ofensivo.
4.1 Ampliar a instalação de GPS na frota de viaturas das sedes de RPM. 4,5 DTS
Melhorar a gestão do serviço
4 0,3 4.2 Instalar o CAD WEB nas Cias descentralizadas. 3,5 DTS
operacional.
4.3 Criar aplicativo do MAPA CAD para o CPU/CPCia. 2,0 DTS
5.1 Aprimorar os critérios de territorialização e setorização do policiamento, com foco no envolvimento 1,0 DAOP
comunitário e integração, para planejamento e implementação de políticas públicas.
Promover a reestruturação
5.2 Adquirir os meios logísticos necessários e alocar efetivo suficiente para a setorização do policiamento nas 7,0 DAOP
5 logística e operacional da 0,8
Companhias da RMBH e das sedes de RPM.
setorização do policiamento.
5.3 Capacitar os policiais militares com conhecimento e habilidades necessárias à realização do policiamento 2,0 DAOP
comunitário por meio da setorização.
6.1 Estruturar o Núcleo de Gestão de Processos/ADO com efetivo e recursos suficientes para a gestão por 2,0 ADO
Implantar a Gestão de Processos processos.
6 0,3
na PMMG. 6.2 Capacitar integrantes das EAGE e das UDI de atividade-meio na metodologia de gestão por processos. 3,0 ADO
6.3 Promover a melhoria de processos das UDI de atividade-meio. 5,0 ADO

7.1 Aprimorar a metodologia de Gestão do Desempenho Operacional com foco no alinhamento estratégico. 2,0 ADO
7.2 Promover a melhoria contínua dos indicadores estratégicos e setoriais, visando à maior efetividade das 5,0 ADO
Consolidar a Gestão Estratégica
7 0,3 atividades.
na PMMG.
7.3 Fortalecer os mecanismos de monitoramento, controle e avaliação da estratégia organizacional, nos 3,0 ADO
diversos níveis.
8.1 Realizar projeto piloto de implementação da Diretriz de Gestão Organizacional - DGO na 1ª RPM. 2,5 ADO
Promover a Gestão da Qualidade
8 0,5 8.2 Regulamentar o Programa de Excelência em Gestão (PEG-PMMG). 1,5 ADO
na PMMG.
8.3 Implementar o PEG-PMMG até o nível de UEOp. 6,0 DAOP
9.1 Reestruturar a Assessoria Institucional com pasta específica para a promoção da interlocução com 2,0 ARINS
Promover a criação de redes de
organizações nacionais e internacionais vinculadas à atividade de segurança pública e afins.
9 colaboração, conhecimento e 0,2
9.2 Criar processo para acolhimento de autoridades nacionais e internacionais que façam visitas junto à PMMG. 2,0 ARINS
negócios.
9.3 Definir metodologia de benchmarking que será adotada pela PMMG. 6,0 ADO
10.1 Realizar os mapeamentos de competências e definir os perfis profissiográficos dos cargos de Coronel, 2,5 ADO
Tenente-Coronel, Major, Capitão, Tenente, Sargento, Cabo e Soldado (QOPM, QOC e QPPM).
10.2 Realizar os mapeamentos de competências e definir os perfis profissiográficos das funções de comandante 1,00 ADO
de aeronave, operador policial especial e negociador PM.
Potencializar o desempenho 10.3 Adequar os processos seletivos da Instituição aos perfis profissiográficos. 1,00 DRH
10 institucional por meio da Gestão 0,8 10.4 Adequar as matrizes curriculares dos cursos de formação, capacitação e treinamento da PMMG conforme 1,00 APM
por Competências. os perfis profissiográficos.
10.5 Definir os critérios de promoção e de avaliação de desempenho em conformidade com os mapeamentos 1,5 DRH
de competências e perfis profissiográficos.
10.6 Definir critérios para movimentação e alocação dos servidores com base na Gestão por Competências. 1,5 DRH
10.7 Criar o Banco de Talentos da PMMG. 1,5 ADO
11.1 Contratar funcionários civis para realização de atividades administrativas e de suporte. 1,0 DRH
11.2 Promover a inclusão de servidores em número suficiente para a reposição do efetivo. 3,5 DRH
11.3 Reconvocar e promover o ajustamento funcional de militares da reserva, precipuamente, para o emprego 1,5 DRH
Ampliar o emprego do efetivo da
11 0,9 na atividade fim.
PMMG na atividade operacional.
11.4 Desenvolver programas de saúde voltados à qualidade de vida dos servidores da PMMG. 2,5 DS
11.5 Promover a revisão do processo de distribuição de efetivo nas Unidades de Execução Operacional, com 1,5 DRH
fomento a completar o efetivo nos destacamentos.
12.1 Ampliar a capacidade e a qualidade de atendimento do Hospital da Polícia Militar, Centro Odontológico e 4,0 DS
Núcleos de Atenção Integral a Saúde.
Promover o bem-estar dos 12.2 Promover a reforma das Unidades do CTPM. 1,5 DEEAS
12 0,8
servidores. 12.3 Aprimorar e consolidar a excelência do ensino do CTPM. 2,5 DEEAS
12.4 Desenvolver iniciativas de fomento à autodeterminação para a prática de atividade física regular pelos 2,0 ADO
policiais militares.

2ª EDIÇÃO
69

Aprimorar as ações de 13.1 Melhorar a qualidade dos processos de elaboração dos procedimentos disciplinares, de forma a reduzir o 7,5 CPM
prevenção e apuração das arquivamento por prescrição.
13 0,4 13.2 Institucionalizar o programa de orientação e acompanhamento dos servidores que praticarem transgressões 2,5 CPM
ocorrências de desvio de conduta
dos servidores da PMMG. disciplinares e/ou se envolverem em ocorrências policiais na condição de autor/vítima.
Garantir que a Academia de 14.1 Revisar, adequar, aprimorar e automatizar os processos educacionais do ensino profissional da PMMG. 3,0 APM
Polícia Militar atenda aos 14.2 Promover a reestruturação logística dos ambientes internos da APM. 2,5 APM
14 0,4
critérios de qualidade do 14.3 Garantir a acessibilidade aos diversos prédios da APM. 2,5 APM
Conselho Estadual de Educação. 14.4 Aprimorar o Sistema Informatizado de Gestão Educacional (SIGE). 2,0 APM
15.1 Encaminhar carteira de projetos aos diversos órgãos e entidades federais, estaduais e municipais, bem 5,0 AE-4
Ampliar a captação de recursos
como fomentar a participação nos editais de convênios para captação de recursos.
15 advindos de convênios e 0,3
15.2 Capacitar integrantes da PMMG para elaboração e gestão de projetos e convênios. 2,5 AE-4
emendas parlamentares.
15.3 Desenvolver software para controle dos convênios com repasse de bens e serviços. 2,5 DF
Aprimorar a Gestão de Custos na 16.1 Definir metodologia padrão de gestão de custos para a PMMG. 4,0 AE-2
16 0,2
PMMG. 16.2 Realizar projeto piloto de gestão de custos para os principais grupos de despesas da Instituição. 6,0 AE-2
17.1 Definir projeto padrão de instalação física de unidades operacionais, que contemplem soluções de 2,5 DAL
sustentabilidade e economicidade.
Promover iniciativas para
17 0,3 17.2 Definir e automatizar processo que permita a gestão do uso equilibrado dos bens. 2,5 DAL
redução do custeio.
17.3 Ampliar os treinamentos EaD de forma a reduzir custos com diárias e ajudas de custo. 3,0 APM
17.4 Promover a melhoria e automatização do processo de gestão da cadeia de suprimentos. 2,0 DAL
18.1 Construir a nova sede da Academia de Polícia Militar. 4,0 DAL
Adequar a infraestrutura física 18.2 Garantir a permanência e ampliar o quadro de profissionais civis com formação em cursos de TI que 1,25 DTS
18 e tecnológica às necessidades 0,7 prestam serviço no CTS.
institucionais. 18.3 Promover a reestruturação logística da AT-SIDS PM. 0,75 DTS
18.4 Promover a digitalização da rede-rádio. 4,0 DTS
19.1 Promover a locação de veículos para uso na atividade operacional. 3,0 DAL
Garantir os meios necessários 19.2 Renovar a frota de pequeno e médio porte. 3,0 DAL
19 ao pleno funcionamento da 0,9 19.3 Adquirir armamento, equipamento e munição, para garantir o treinamento e a proteção individual do 3,0 DAL
Organização. policial militar, com a dotação necessária para cada Unidade.
19.4 Modernizar o processo orgânico de gestão e manutenção da frota da PMMG. 1,0 DAL

APÊNDICE B - Ponderação dos Indicadores Estratégicos
Dimensão do
Unidade Perspectiva do Mapa Estratégico Peso
Indicador Estratégico Desempenho
Gestora final
Descrição Objetivo-síntese Peso 1 Descrição Peso 2
Interação Comunitária DAOP ESFORÇO 1,00 2,0
Taxa de Atendimento às Vítimas de Crimes Violentos DAOP ESFORÇO 1,00 2,0
Índice Estratégico de Marketing Organizacional DCO ESFORÇO 1,25 2,5
Operações de Policiamento Ostensivo Geral DAOP ESFORÇO 1,25 2,5
Índice de Crimes Violentos DAOP RESULTADO 2,00 4,0
Taxa de Homicídios Consumados DAOP Contribuir para a redução da criminalidade RESULTADO 2,00 4,0
Resultados à
Índice de Apreensão de Armas de Fogo DAOP e para o aumento da sensação de 2 RESULTADO 1,75 3,5
Sociedade
Taxa de Reação Imediata DAOP segurança em Minas Gerais RESULTADO 1,75 3,5
Repressão Qualificada da Violência DAOP RESULTADO 1,50 3,0
Realização de Operação Lei Seca DAOP ESFORÇO 1,25 2,5
Índice de prevenção aos crimes e infrações ambientais CPMAmb ESFORÇO 1,25 2,5
Taxa de acidentes com vítimas nas rodovias estaduais e federais delegadas CPRv RESULTADO 1,50 3,0
Índice de Efetividade no cumprimento de demandas geradas via DDU DINT RESULTADO 1,50 3,0
Percentual de sedes de RPM com setorização do policiamento efetivada DAOP Consolidar a gestão organizacional, ESFORÇO 1,50 2,6
Processos
elevando os níveis de eficiência e eficácia 1,75
Percentual de projetos de melhorias de processos implementados ADO Internos RESULTADO 1,50 2,6
no desempenho das atividades meio e fim
Taxa de policiais militares empregados na atividade-fim DRH ESFORÇO 1,50 2,6
Taxa de Vitimização de Policial Militar CPM RESULTADO 2,00 3,5
Taxa de absenteísmo por licença-saúde DS RESULTADO 2,00 3,5
Taxa de utilização da capacidade instalada para consultas DS Aprimorar as condições ao exercício ESFORÇO 1,25 2,2
Taxa de realização do exame periódico do PSOPM DS profissional, possibilitando elevados níveis ESFORÇO 1,00 1,8
Pessoal 1,75
Resolutividade de processos demissionais DRH de satisfação e de efetividade do público ESFORÇO 1,25 2,2
Resolutividade de processos não demissionais DRH interno ESFORÇO 1,25 2,2
Qualidade da Educação Escolar DEEAS RESULTADO 1,75 3,1
Treinamento policial básico APM ESFORÇO 1,00 1,8
Capacitação por meio de Educação à Distância APM ESFORÇO 1,00 1,8
Índice de Realização do Orçamento DF RESULTADO 2,00 2,5
Finanças Otimizar a gestão dos recursos financeiros 1,25
Indicador de Convênios de Repasse Financeiro (IC-RF) DF RESULTADO 2,00 2,5
Cobertura de rede-rádio DTS RESULTADO 2,00 2,5
Gerir os recursos logísticos e tecnológicos
Percentual de atividade da frota orgânica DAL Logística 1,25 RESULTADO 1,75 2,2
de forma eficiente
Armamento disponível por policial militar DAL RESULTADO 2,00 2,5
Nota: para a definição do peso relativo à dimensão do desempenho, dentro da respectiva faixa de ponderação, levou-se em consideração os seguintes aspectos: relevância do
indicador para a avaliação do objetivo estratégico de vinculação; capacidade institucional de interferir no desempenho do indicador, devido à sua complexidade e/ou influência
de fatores externos; grau de impacto perante os públicos interno ou externo.

2ª EDIÇÃO
71
APÊNDICE C - Atributos dos indicadores estratégicos
Unidade Fonte de Unidade de Periodicidade Vinculado
Indicador Fórmula de cálculo Polaridade
gestora dados medida de avaliação à GDO
Interação Comunitária DAOp BOS Nº absoluto Total de reuniões comunitárias realizadas ↑ Mensal Sim
Taxa de Atendimento às (Total de visitas tranquilizadoras / Total de ↑
DAOp REDS1 e BOS Percentual Mensal Sim
Vítimas de Crimes Violentos crimes violentos) x 100
Índice Estratégico de DCO e UDI de ↑
DCO Índice 2
(3PSIS + 3PSJP + 2PPC + 2PSCM) / 100 Trimestral Não
Marketing Organizacional atividade-fim
Operações de Policiamento Total de Operações de Policiamento ↑
DAOp RAT3 Nº absoluto Trimestral Não
Ostensivo Geral Ostensivo Geral
Índice de Crimes Violentos DAOp REDS e IBGE Taxa (Crimes violentos / População) x 100.000 ↓ Mensal Sim
Taxa de Homicídios (Homicídios consumados / População) x ↓
DAOp REDS e IBGE Taxa Mensal Sim
Consumados 100.000
Índice de Apreensão de ↑
DAOp REDS Índice 4
AFA / (TCAF+AFA) x 100 Mensal Sim
Armas de Fogo
(Total de autores de CV presos ou
Taxa de Reação Imediata DAOp REDS5 Percentual apreendidos pela PMMG / Total de CV ↑ Mensal Sim
registrados pela PMMG) x 100
Repressão Qualificada da Índice de Eficiência e Eficácia + Índice de ↑
DAOp RAT Índice Mensal Sim
Violência Efetividade6
Realização de Operações Total de Operações Lei Seca realizadas ↑
DAOp RAT Nº absoluto Mensal Sim
Lei Seca conforme critérios de eficiência e eficácia7
1
Exceto ocorrências de estupro.
2
PSIS = Pontuação do Subindicador Intervenção Social; PSJP = Pontuação do Subindicador Jornalismo policial; PPC = Percentual de Profissionais Capacitados; PSCM
= Pontuação do Subindicador Cerimonial Militar. Fonte: Caderno de Projetos e Indicadores do Plano Estratégico 2016-2019.
3
Naturezas descritas no Memorando nº 8.044.1/2018-ADO/CG.
4
AFA = Quantidade de Armas de Fogo Apreendidas; TCAF= Total de Crimes com uso de Arma de Fogo.
5
São consideradas também as ocorrências de roubo tentado e extorsão tentada.
6
Conforme critérios de eficiência, eficácia e efetividade estabelecidos no Memorando nº 8.091.1/2017-ADO/CG.
7
Conforme critérios de eficiência e eficácia estabelecidos no Memorando nº 8.102.1/2017-ADO/CG.

Índice de Prevenção aos Crimes e ↑
CPMAmb REDS e RAT Percentual (A / B) x100
8
Mensal Sim
Infrações Ambientais
Taxa de acidentes com vítimas nas REDS e (Acidentes de trânsito rodoviário com vítimas / ↓
CPRv Taxa Mensal Sim
rodovias estaduais e federais delegadas DENATRAN Frota de veículos) x 10.000
Índice de Efetividade no cumprimento de ↑
DInt DDU Índice IDC+IDCS9 Mensal Sim
demandas geradas via DDU
Percentual de sedes de RPM com (Total de sedes de RPM com setorização ↑
DAOp DAOp Percentual Trimestral Não
setorização do policiamento efetivada efetivada / Total de sedes de RPM) x 100
(Total de projetos de melhorias de processos
Percentual de projetos de melhorias de ↑
ADO NGP/ADO Percentual implementados / Total de projetos de melhorias Trimestral Não
processos implementados
de processos planejados) x 100
Taxa de policiais militares empregados na (Efetivo PM lançado no SIRH em atividade fim / ↑
DRH SIRH Percentual Trimestral Não
atividade-fim Efetivo PM existente) x100
REDS e ↓
Taxa de Vitimização de Policial Militar CPM Taxa [(PMVH + PMF) / Efetivo PM] x 1000
10
Trimestral Não
SIRH
(Total de dias perdidos de trabalho por licença- ↓
Taxa de Absenteísmo por licença-saúde DS SIGS e SIRH Percentual Trimestral Não
saúde x 100) / (Efetivo total x 30)
Taxa de utilização da capacidade (Total de consultas efetivadas / Total de ↑
DS SIGS Taxa Trimestral Não
instalada para consultas consultas ofertadas) x 100
Taxa de realização do exame periódico do (Total de militares submetidos ao PSOPM / Total ↑
DS SIGS e SIRH Taxa Trimestral Não
PSOPM de militares aptos para a convocação x 100
8
A = Número de registro de ações/fiscalizações alusivas à Recursos Hídricos, Empreendimento Potencialmente Poluidores, e Flora. B = Registros de ocorrências de Recursos
Hídricos, Empreendimentos Potencialmente Poluidores, Pesca e Flora. Fonte: Caderno de Projetos e Indicadores do Plano Estratégico 2016-2019.
9
IDC = percentual de denúncias concluídas / meta percentual de denúncias a serem concluídas x 5; IDCS= percentual de denúncias concluídas com sucesso / meta percentual de
denúncias a serem concluídas com sucesso x 5. Fonte: Memorando nº 8.095.1/2017-ADO/CG.
10
PMVH = Policiais Militares Vítimas de Homicídio consumado, em serviço ou em razão deste (independentemente do meio utilizado para o delito). PMF = Policiais Militares Feridos
por arma de fogo, em serviço ou em razão deste.

2ª EDIÇÃO
73
Resolutividade de processos demissionais DRH SICOR Índice Tempo de referência de solução processual / 60 ↓ Trimestral Não
Resolutividade de processos não ↓
DRH SICOR Índice Tempo de referência de solução processual / 24 Trimestral Não
demissionais
Qualidade da Educação Escolar DEEAS SEE/MG Nº absoluto Média simples das notas do PROEB e PROALFA ↑ Anual Não
(Total de militares capacitados no TPB / Total de
Treinamento Policial Básico APM SIGE Percentual militares previstos para serem capacitados no ↑ Trimestral Não
TPB) x100
Capacitação por meio de Educação à (Total de militares capacitados em ambiente ↑
APM APM e SIRH Percentual Trimestral Não
Distância EAD / Efetivo existente) x 100
Business
Índice de Realização do Orçamento DF Objects Percentual (Despesa realizada / Cota repassada) x 100 ↑ Trimestral Não
Infoview
Business
Indicador de Convênios de Repasse (Valor das despesas realizadas / Valor ↑
DF Objects Percentual Trimestral Não
Financeiro Disponível) x 100
Infoview
[(MCR+DCR) / (Municípios de MG + Distritos
11
↑
Cobertura de rede-rádio DTS DTS-1 Percentual Trimestral Não
com instalação física PM)] x 100
(Total de viaturas policias em atividade / Total de ↑
Percentual de atividade da frota orgânica DAL SIAD-Frota Percentual Trimestral Não
viaturas policiais existentes) x 100
(Armamento em condições de uso disponível por ↑
Armamento disponível por policial militar DAL SIAD e SIRH Percentual Trimestral Não
PM da ativa / Efetivo total) x 100
MCR = Municípios com Cobertura de Radiocomunicação. DCR = Distritos, com instalação física da PM, com Cobertura de Radiocomunicação.
11

Plano Estratégico 2016 - 2019 - 2 Edição

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PLANO ESTRATÉGICO

MINAS GERAIS. Polícia Militar. Comando Geral. Plano Estratégico

1. Gestão estratégica. 2. Mapa Estratégico. 3. Estratégia –

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca da Academia de Polícia Militar.

Comando-Geral da Polícia Militar

SUPORTE METODOLÓGICO E TÉCNICO

Núcleo de Gestão Estratégica / ADO

Chefe do Gabinete Militar do Governador

Chefe de Gabinete do Comando-Geral

Assessor de Desenvolvimento Organizacional

Equipe de Gestão Estratégica

1ª Edição – 2015 2ª Edição – 2018

Edylan Arruda de Abreu, Ten Cel PM Ralfe Veiga de Oliveira, Maj PM

Projeto Gráfico e Editoração

Laércio dos Reis Gomes, Cel PM Idzel Mafra Fagundes, Cel PM

Robson José de Queiroz, Cel PM Alex Rodrigues Teixeira, Maj PM

ADO - Assessoria de Desenvolvimento Organizacional

3 IDENTIDADE ORGANIZACIONAL DA PMMG 23

4 MAPA ESTRATÉGICO DA PMMG 25

ESTRATÉGIAS DE DESENVOLVIMENTO DA PMMG 27

APÊNDICE A - Ponderação dos Objetivos e Iniciativas Estratégicas 68

PLANO ESTRATÉGICO 2016 - 2019 11

12 POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS

PLANO ESTRATÉGICO 2016 - 2019 13

A Gestão Estratégica consiste em um processo sistemático que tem por

Na PMMG, o processo de Gestão Estratégica compreende tanto o

2.1.1 Planejamento estratégico

O planejamento estratégico diz respeito ao processo de elaborar a

A partir de um amplo diagnóstico dos ambientes externo e interno,

2.1.2 Planejamento Tático

Consiste no primeiro desdobramento do Plano Estratégico, voltado ao

Para cada iniciativa estratégica, é apresentada pelo menos uma

PLANO ESTRATÉGICO 2016 - 2019 15

Trata-se do segundo desdobramento do Plano Estratégico, que consiste

Assim, contempla tanto o planejamento de rotina desenvolvido

Figura 1 – O processo de Gestão Estratégica da PMMG.

IDENTIDADE ORGANIZACIONAL DA PMMG

AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE INTERNO

DIRETRIZES / POLÍTICAS DO COMANDO

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS INDICADORES ESTRATÉGICOS / METAS

Fonte: ADO (2018).

16 POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS

2.2.1 Análise SWOT

2.2.2 Cenários prospectivos

2.2.3 Identidade organizacional

2.2.4 Balanced Scorecard (BSC)

2.2.5 Mapa estratégico

2.2.6 Objetivo estratégico

PLANO ESTRATÉGICO 2016 - 2019 17

2.2.9 Iniciativa estratégica

2.2.12 Plano de ação

2 Fonte: Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos

18 POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS

Para o desenvolvimento das suas estratégias de forma alinhada e

2.3.1 Comitê de Gestão Estratégica

O Comitê de Gestão Estratégica possui atribuições de caráter normativo,

É presidido pelo Subcomandante-Geral e composto pelo Chefe de

Possui como principais atribuições:

2.3.2 Equipe de Gestão Estratégica

A Equipe de Gestão Estratégica é composta pelos integrantes do

Possui as seguintes atribuições:

PLANO ESTRATÉGICO 2016 - 2019 19

2.3.3 Equipe de Apoio à Gestão Estratégica – EAGE