Curso de Economia

I.S.F.D.
Nº 30
ASIGNATURA: EMPRENDIMIENTOS PRODUCTIVOS
AÑO: CUARTO
PROFESOR: LIC. JORGE EDUARDO VILARRASA
CONTENIDOS:
1) El Mercado; oferta, demanda y precio.

2) Plan de negocios
 Introducción
 Análisis de situación
 Cómo hacer un plan de negocios
1. Portada y tabla de contenido
2. Resumen ejecutivo
3. Definición del negocio
4. Estudio de mercado
5. Estudio técnico
6. La organización
7. El estudio de la inversión y financiamiento
8. El estudio de ingresos y egresos
9. La evaluación del proyecto
10. Plan de acción
11. Conclusiones y recomendaciones
12. Anexos
3) La Táctica de la producción
 Categorización según tipo de producción:
1. continua,
2. por montaje,
3. intermitente,
4. por proyectos,
5. actividades productivas primarias,
6. de Servicios
 Control de calidad
4) La logística
5) Control superior y desarrollo del sistema de producción
6) La empresa y la contabilidad
1. Definición
2. Características y fines
3. Clasificación
4. Proceso evolutivo
5. La contabilidad: objetivos, conceptos básicos.
7) Mercadotecnia
 Segmentación del mercado
 Ciclo de vida del producto. Matriz BCG
 Técnicas de venta. Comercio electrónico
8) Microemprendimientos: Simulación de un proyecto.
BIBLIOGRAFÍA
1. APUNTES DE LA CATEDRA
2. EN INTERNET: http://www.crecenegocios.com
3. HERMIDA, JORGE Y SERRA, R.. Administración y Estrategia. Ed. Macchi
4. MUÑIZ, RAFAEL. Marketing en el siglo XXI. http://www.marketing-xxi.com
5. SOBEL, MILO. Programa MBA para el administrador de hoy. Prentice hall
hispanoamericana S.A.
6. SOLANA RICARDO F. Producción. Ediciones Interoceánicas S.A.
AÑO 2014
1
1) EL MERCADO
El concepto de mercado transporta la idea de que vendedores y compradores

interactúan para establecer el precio de los bienes. Un economista llama mercado a
la totalidad de las relaciones de cambio, compra y venta de una categoría de bienes
entre un grupo de oferentes y un grupo de demandantes.
Existen muchas formas de mercado que pueden concebirse a partir de la

observación de la realidad económica. A continuación se caracterizan las estructuras
de mercado más conocidas:
1. Competencia: Existe un gran número de oferentes y demandantes que no

logran influir sobre el precio. No hay intervención del Estado. Los agentes
económicos actúan como si los precios fueran dados. En realidad existen
grados de competencia, ya que los participantes del mercado siempre actúan
tratando de influir sobre el precio.
2. Monopolio: una sola empresa vende el producto en el mercado y los
compradores son numerosos y pequeños.
3. Oligopolio: varias empresas (pocas) venden un producto en el mercado, con
compradores numerosos y pequeños
4. Monopsonio: una sola empresa compradora y los vendedores del bien son
numerosos y pequeños.
5. Oligopsonio: número pequeño de demandantes de un bien producido por
numerosos oferentes. Pocas empresas productoras de leche adquieren el
insumo a numerosos tamberos
LA DEMANDA
La Ley de la Demanda refleja la relación inversa que existe entre en precio y

la cantidad que el consumidor quiere comprar de un determinado producto.
Los determinantes de la demanda son:
1) El ingreso de los consumidores.

2) Los precios de los productos sustitutos.
3) El número de consumidores.
4) Las expectativas de los consumidores, por ejemplo: de inflación.
5) Los gustos o preferencias.
La demanda agregada es la sumatoria de las compras efectuadas por cada

consumidor en el mercado.
LA OFERTA
La Ley de la Oferta relaciona las cantidades que está dispuesto un productor

a producir a determinados precios. La misma se refleja en una relación directa: a
mayores precios, mayores cantidades ofrecidas.
Los determinantes de la oferta son:
1) La capacidad productiva de las empresas: equipo, espacio físico, dimensiones

técnicas
2) Costo de los factores: el productor preferirá costos bajos.
3) Número de unidades productoras.
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DETERMINACION DEL PRECIO
La relación que determina la cantidad de unidades monetarias que se deben

entregar para la obtención de una unidad de un determinado producto se denomina
PRECIO. Son coeficientes de conversión de un flujo nominal a otro real. Para
prescindir de ellos se debería establecer un racionamiento a la entrega de productos.
Su función es adecuar lo ofrecido a lo pedido. No considera las necesidades o
deseos humanos, sólo el poder adquisitivo para adquirir productos.
En una primera aproximación se puede decir que los precios tienden a

coincidir con los costos de producción (en competencia perfecta). Hoy se admite el
poder económico de la empresa productora para influir en ellos.
El consumidor y el productor poseen intereses contradictorios o antagónicos.
El encuentro de oferentes y demandantes en el mercado genera un punto de

equilibrio, tanto para el precio de los bienes como para su cantidad. Es el precio y la
cantidad de equilibrio. Siempre pensando en un mercado de competencia perfecta.
No obstante no se puede desconocer que en la realidad existen formadores y

tomadores de precios en el mercado.
Los amantes del sistema de mercado destacan su eficiencia. Los críticos

plantean que los precios de mercado no tienen en cuenta los efectos indeseables de
la producción: contaminación, congestión, agotamiento de los recursos naturales,
etc. Otra crítica se basa en la distribución no igualitaria, como así también al tema de
la publicidad.
PRECIOS OFERTA
$ 50
40
PUNTO DE
30
EQUILIBRIO
OFERTA =DEMANDA
20
DETERMINACION
DEL PRECIO
10 DEMANDA
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
CANTIDADES
BIENES o SERVICIOS
Habrá una situación de equilibrio entre la oferta y la demanda cuando, a los

precios de mercado, todos los consumidores puedan adquirir las cantidades que
deseen y los oferentes consigan vender todas las existencias.
El precio y la cantidad de producto que se intercambiará realmente en el

mercado queda determinado automáticamente como consecuencia de la forma de
las curvas de oferta y demanda del producto. Si el precio es muy alto, los
productores estarán ofreciendo mucho más producto del que demandan los
consumidores por lo que se encontrarán con excedentes, cantidades que no
pueden vender, por lo que reducirán sus producciones y bajarán los precios. Por el
contrario, si el precio resulta ser demasiado bajo, las cantidades demandadas
serán mayores que las ofrecidas por lo que se producirá escasez. Algunos
consumidores estarán dispuestos a pagar más dinero por ese bien. El precio y la
cantidad producida aumentarán.
La consecución del equilibrio en ese mercado "ideal" de competencia

perfecta requiere la racionalidad de los agentes económicos: los individuos
adoptan las decisiones que les permiten conseguir o satisfacer sus objetivos,
3
gustos o preferencias. Esta idea, aparentemente tan sencilla y aceptable, ha sido
objeto de grandes controversias por las diferentes formas en que puede ser
interpretada y porque es la base de un método de análisis útil en muchos otros
campos de conocimiento además del de la Economía.
El funcionamiento de los mercados y la asignación de recursos
En un sistema de economía de mercado, mediante un sistema de tanteos y

aproximaciones sucesivas, se llega a un sistema equilibrado de precios y
producción, mediante el cual se resuelven los tres problemas económicos básicos:
Qué producir, Cómo producir y Para quién producir en forma simultánea e

interdependiente.
Las subas y bajas de precios y la correspondiente aparición de beneficios y

pérdidas inducen a las empresas a producir los bienes deseados.
La clave del mecanismo del mercado son las señales que proporcionan los
precios. Los mercados constituyen normalmente un buen mecanismo para
organizar la actividad económica. Las economías de mercado aprovechan las
fuerzas de la oferta y la demanda para asignar los recursos, en función de las
señales que proporcionan los precios.
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2) EL PLAN DE NEGOCIOS
Introducción
Un mensaje importante al pequeño o mediano empresario (y a todos los

empresarios por igual) podría se este:
“Tan importante es la cantidad de conocimientos que se tiene sobre las

operaciones de una empresa como la conciencia que se tiene de poseer esos
conocimientos y la organización que se logre darles”
Cuando se posee conciencia real y dominio total de los conocimientos,

aumentan las posibilidades de aplicarlos con mayor eficacia.
Eficacia: es la capacidad y habilidad para lograr determinados objetivos y metas.

Cuando esos conocimientos están debidamente organizados se potencian las
posibilidades de aplicarlos con mayor eficiencia.
Eficiencia: es la capacidad para alcanzar los objetivos y metas con la menor

inversión posible de tiempo, esfuerzo y recursos
La eficacia conduce al crecimiento y al éxito.
La eficiencia produce la rentabilidad.
La secuencia eficacia, eficiencia y rentabilidad
Objetivos ¿hacia donde deseamos ir?

+
Plan ¿cómo vamos a llegar?
+
Eficacia ¿cuáles métodos y sistemas
utilizaremos?
+
Eficiencia ¿cómo con la menor inversión de tiempo esfuerzo y
recursos?
=
Rentabilidad
Al empresario no hay que enseñarle todo sobre su empresa: con toda

seguridad la conoce más que cualquier profesional o capacitador.
Pero si, hay que enseñarle lo siguiente:
1) Que tenga verdadera conciencia de lo que sabe (consolidar)

2) Que pueda darle a esos conocimientos la organización requerida para alcanzar
niveles óptimos de eficacia y eficiencia en la conducción de su empresa
(organizar)
3) Que complete y actualice los conocimientos que ya tiene de las técnicas de
gestión que han llevado al éxito a una infinidad de empresas pequeñas,
medianas y grandes, en todo el mundo (actualizar).
Concepto básico:
Una adecuada planificación, aunque sea mínima, constituye la forma más

eficaz para controlar y dirigir una empresa, por más pequeña que esta sea.
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Consecuencia de la falta de planificación:
1) Falta de control
2) Excesivas situaciones imprevistas
3) Inexistencia de una medida para controlar el verdadero éxito o fracaso de la
gestión
4) Falta de una guía de acción clara y precisa
5) Peligrosa visión a corto plazo
6) Falta de criterios para decidir las inversiones y gastos a realizar
La falta de planificación produce “desperdicios”: de dinero, de tiempo y de

oportunidades:
1) El desperdicio de dinero: reduce las capacidades económicas y financieras de

las empresas
2) El desperdicio de tiempo: reduce el tiempo que el dueño puede dedicar a
pensar y planificar el futuro de la empresa
3) El desperdicio de oportunidades: reduce el potencial de crecimiento y desarrollo
de la empresa.
Ventajas básicas de tener elaborado un plan de negocios:
1) Suministra una guía clara de las acciones a seguir

2) Suministra un valioso instrumento de comunicación interna
3) Constituye un útil y eficaz método para el autodesarrollo como empresario
4) Constituye un eficaz instrumento de comunicación externa
5) Ayuda a crear una mentalidad interna orientada a la rentabilidad
6) Constituye un eficaz instrumento de control
Un plan de negocios ayuda a que el futuro de su empresa sea lo más

parecido a lo que usted quiere que sea (y no a lo que el destino le depare)
El plan de negocios
El plan o proyecto de negocios consiste en un documento en donde

señalamos y explicamos la idea del negocio que queremos crear, los factores que
han motivado dicha idea y las razones por las que pensamos que vamos a tener
éxito, las necesidades que se van a satisfacer, nuestras proyecciones o
presupuestos, los objetivos del negocios y las estrategias que vamos a utilizar
para alcanzar dichos objetivos.
El desarrollo de un plan de negocios es una etapa por la que todo

emprendedor debe pasar antes de iniciar un negocio, éste nos permitirá conocer la
viabilidad y rentabilidad del futuro negocio, nos servirá como instrumento de
planificación, de coordinación y de evaluación, y, en caso queramos acceder a un
crédito, nos permitirá demostrar lo atractivo del proyecto y de que seremos
capaces de pagar la deuda oportunamente.
Importancia del plan de negocios
Veamos a continuación las razones por las que es importante desarrollar

siempre un plan de negocios antes de iniciar un nuevo negocio:
Razones de administración
El plan de negocio nos servirá como modelo o guía para implementar y

administrar nuestro negocio, por ejemplo, nos servirá:
 como instrumento de planeación: permitiéndonos planificar objetivos, el uso
de recursos, estrategias y cursos o pasos a seguir; y, de ese modo, reducir
la incertidumbre y minimizar los riesgos.
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 como instrumento de coordinación: sirviéndonos como guía para poder
coordinar actividades, por ejemplo, al determinar quiénes serán los
encargados de realizar determinadas tareas.
 como instrumento de control y de evaluación: permitiéndonos comparar los
resultados obtenidos con los planificados, es decir, permitiéndonos saber si
realmente estamos logrando los objetivos previstos para que, en caso
contrario, poder tomar las medidas correctivas.
Razones de rentabilidad
El plan de negocios nos permitirá conocer, a través de la proyección de los

ingresos y egresos, si nuestro negocio sería rentable (cuando los ingresos
proyectados son mayores que los egresos), y a cuánto ascendería la rentabilidad.
O si no sería rentable (cuando los ingresos proyectados son menores que los
egresos) y, en ese caso, saber que nuestra idea de negocio no es factible y, por
tanto, debemos buscar nuevas ideas.
Razones de financiamiento
El desarrollar un buen plan de negocios, nos permitirá demostrar ante

terceros la viabilidad del proyecto, por ejemplo:
 nos permitirá demostrar ante un banco, entidad financiera o prestamista
(incluyendo a familiares que duden de prestarnos dinero), al momento de
solicitar un préstamo, de que nuestro negocio será rentable y que, por
tanto, seremos capaces de pagar oportunamente la deuda contraída.
 en caso de que queramos contar con algún socio para la creación de
nuestro negocio, nos permitirá demostrar lo atractivo de la idea del negocio
y, de ese modo, poder convencerlo.
Para el desarrollo del plan de negocios, no existe una estructura, formato o

método definido, sino que podemos elaborarlo como mejor creamos conveniente,
de acuerdo a nuestras necesidades u objetivos, ya sea el usarlo como guía de
implementación, el conocer la rentabilidad del futuro negocio, el presentarlo ante
terceros, etc. Teniendo en cuenta, por ejemplo, de que si nuestro objetivo incluye
el presentarlo ante terceros para la solicitud de un crédito, debemos hacerlo lo
más completo posible, con argumentos bien sustentados y suficiente información
que nos permita convencerlos de la viabilidad del proyecto, y de que seremos
capaces de pagar la deuda oportunamente.
Análisis de la situación
Requiere una revisión muy cuidadosa del ambiente donde el negocio va a

competir:
Para hacerlo es muy útil el “ANALISIS FODA”, que consiste en determinar

los factores que pueden favorecer nuestro negocio (Fortalezas y Oportunidades) u
obstaculizar el mismo (Debilidades y Amenazas), en el logro de los objetivos
establecidos con anterioridad en la empresa:
 Fortalezas: son los “puntos fuertes” de su negocio: aquellas características

propias de la empresa que le facilitan o favorecen el logro de los objetivos
 Oportunidades: aquellas situaciones que se presentan en el entorno de la
empresa y que podrían favorecer el logro de los objetivos
 Debilidades: son los “puntos débiles”: aquellas características propias de la
empresa que constituyen obstáculos internos al logro de los objetivos
 Amenazas: aquellas situaciones que se presentan en el entorno de la empresa
y que podrían afectar negativamente las posibilidades de logro de los objetivos
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Áreas que pueden constituir fortalezas o debilidades de una empresa:
1) Gerencia: experiencia, conocimiento y habilidades en el negocio a nivel de

dirección, planificación, espíritu emprendedor, lealtad y experiencia del
personal, orientación al mercado, claridad de objetivos, etc.
2) Innovación: capacidad de generar nuevos productos o servicios, creatividad,
calidad de diseños, fiabilidad, acceso a desarrollos tecnológicos, etc.
3) Marketing: imagen de calidad, diferenciación, marca, orientación al consumidor,
niveles de distribución, relaciones con la clientela, estructura y dinámica en la
red de ventas, conocimiento del mercado, experiencia en el lanzamiento de
nuevos productos, clientes, mercados, segmentos no explotados, etc.
4) Finanzas: márgenes de beneficios, capacidad de generación de recursos
internos y captación de recursos externos, estabilidad financiera, capital de
trabajo, habilidad administrativo-financiera, estructura de costos, etc.
5) Producción: capacidad de producción. Acceso a materias primas, estado de
equipos, tecnología utilizada, estructura de costos
EJEMPLOS DE POSIBLES AREAS DE EJEMPLOS DE POSIBLES AREAS DE

OPORTUNIDADES AMENAZAS
 Tendencia al crecimiento de ventas  Descenso en la tendencia al crecimiento
de ventas
 Ampliación de la base de clientes  Base de clientes muy reducida
 Aumento sostenido en la participación  Mercado de productos o servicios en
del mercado declive
 Nuevos acuerdos con productores que  Deficiente distribución de productos o
podrían reducir costos de materias servicios
primas y materiales
 Cambios en el estilo de vida de los  Mensajes publicitarios poco eficaces
clientes
 Introducción de nuevas tecnologías  Pérdida de imagen de la empresa
 Nueva organización de la red de ventas  Pérdida de clientes importantes
 Posibilidad de lanzamiento de nuevos  Rentabilidad muy baja
productos
 Mejoras en la capacidad de servicio al  Aguerrida competencia de precios en el
cliente mercado
 Apertura de nuevos mercados  Cambios en las necesidades, deseos y
expectativas de los clientes
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“Lo difícil no es escribir sino pensar”. James Leigth. Por lo tanto hay que
seguir una secuencia planificada para tratar de pensar primero el plan y
después escribirlo.
Cómo hacer un plan de negocios
Elaborar un plan de negocios no es una tarea sencilla que se pueda realizar

de un momento a otro, sino que es un trabajo que requiere de tiempo y
dedicación, toda vez que éste cuenta con varias partes y requiere de abundante
información, soliendo ser necesario el desarrollo de una o varias investigaciones
que permitan conocer todos los aspectos relacionados con el proyecto o futuro
negocio.
Sin embargo, elaborar un plan de negocios tampoco es una tarea compleja,

sino que es algo que toda persona puede hacer siempre y cuando sepa los pasos
necesarios, y conozca bien su proyecto o negocio.
Lo recomendable es empezar haciendo un plan simple y básico, y poco a

poco ir profundizando en el desarrollo de las partes a medida que se va
obteniendo más información, y de acuerdo a las necesidades u objetivos del plan,
o a las personas a quien irá dirigido.
Por ejemplo, si el principal objetivo del plan es evaluar la factibilidad del

lanzamiento de un nuevo producto, podríamos darle una mayor importancia al
estudio de mercado. O si el principal objetivo del plan es presentarlo a entidades
financieras o inversionistas, podríamos darle una mayor importancia a la
evaluación financiera.
Veamos a continuación cómo hacer un plan de negocios, a través del

desarrollo de cada una de sus partes:

5. Estudio técnico
6. La organización
10. Plan de acción
12. Anexos
Veamos a continuación cada una de éstas etapas, así como los elementos
que la conforman:
La portada es lo primero que verá el lector del plan de negocios, por lo que
debemos asegurarnos de dar una buena primera impresión. Ésta debe tener un
aspecto profesional e incluir el nombre de proyecto o negocio, el nombre del autor
o los autores del plan, y el logo de la empresa.
La tabla de contenido o índice es la siguiente página del plan de negocios.

Ésta permitirá saber al lector qué es lo que va a encontrar en el plan, y le permitirá
encontrar rápidamente la parte que desee leer.
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El resumen ejecutivo consiste en un resumen de los puntos más

importantes de las demás partes del plan de negocios, por lo que debe ser puesto
al inicio de éste, pero ser elaborado después de haber culminado las demás
partes.
Éste debe incluir los datos básicos del negocio, la descripción del negocio,
las características diferenciadoras, las ventajas competitivas, las razones que
justifican la propuesta del negocio, los objetivos del negocio, las principales
estrategias, el equipo de trabajo, la inversión requerida, y la rentabilidad del
negocio.
En esta etapa, además de los datos básicos del negocio, debemos mostrar
en una sola lectura de qué trata el proyecto, por lo que su desarrollo no debe
abarcar más de dos páginas, en él debemos señalar:
 los datos principales del negocio: el nombre del proyecto o empresa, su

ubicación, el tipo de empresa, etc.
 la descripción del bien o servicio que brindaremos.
 la idea de la necesidad u oportunidad del negocio: cuáles son las
principales razones que justifican la propuesta del negocio, por qué hemos
escogido este negocio, por ejemplo, debido a alguna necesidad
insatisfecha, a alguna ventaja competitiva que tengamos y queramos
aprovechar, etc.
 las características innovadoras o diferenciales de nuestro bien o servicio:
qué vamos a ofrecer que sea innovador, novedoso y que nos va a permitir
diferenciarnos de nuestros competidores.
 nuestras ventajas competitivas: en qué aspectos del negocio tendremos
ventajas ante nuestros competidores, y cuáles serán los factores que
permitirán la viabilidad del negocio y su sostenimiento con el tiempo.
 los objetivos del negocio: cuáles son los objetivos que buscaremos una vez
puesta en marcha el negocio.
 las estrategias del proyecto: cuáles son las principales estrategias que
utilizaremos para conseguir los objetivos.
 la inversión requerida: cuánto es lo que necesitaremos de inversión, cuánto
usaremos de capital propio y cuánto será el requerimiento de
financiamiento externo.
 el retorno sobre la inversión total: a cuánto ascenderá la rentabilidad del
negocio.
 el resumen del resultado de la evaluación financiera (indicadores VAN y
TIR).
 el impacto ambiental del proyecto.
 las conclusiones a las que habremos llegado una vez culminada la
realización del plan de negocios.
La definición del negocio consiste en la descripción del negocio y de los

aspectos relacionados a ésta.
Ésta debe incluir los datos básicos del negocio, la descripción de negocio y
de los productos o servicios a ofrecer, las características diferenciadoras, el
público objetivo, las razones que justifican la propuesta del negocio, los objetivos
del negocio, y las estrategias que permitirán alcanzar dichos objetivos.
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Luego del resumen ejecutivo, la segunda parte o sección de un plan de
negocios es la definición del negocio, la cual consiste en la descripción del
negocio y de los aspectos relacionados a ésta.
El objetivo de la parte de la definición del negocio es que el lector

comprenda en qué consiste el proyecto o negocio propuesto, y conozca las
razones por las que se considera que éste tendrá éxito.
Los elementos que deberían conformar la definición del negocio son:
Nombre del negocio
En este punto debemos señalar el nombre del proyecto o negocio, así como
otros datos básicos tales como la ubicación, el tipo de empresa, el tipo de
actividad económica (si será una empresa productora, comercializadora o de
servicios), etc.
La descripción del negocio
En este punto debemos explicar en qué consiste el negocio que vamos a

realizar, y describir el producto o servicio que vamos a ofrecer, señalando sus
características principales.
Características diferenciadoras
Aquellas características con las que va a contar el negocio o producto, que

nos van a permitir diferenciarnos o distinguirnos de la competencia. Ejemplos de
diferenciación pueden ser un atributo especial en el producto, precios bajos, una
buena atención al cliente, etc.
Ventajas competitivas
Aquellas ventajas que vamos a tener en algún aspecto del negocio, que nos
van a permitir sobresalir y destacar ante nuestros competidores. Ejemplos de
ventajas competitivas pueden ser el contar con un sistema de distribución
eficiente, el ser los primeros en el mercado, en tener una buena localización, etc.
Público objetivo
El mercado objetivo al cual nos vamos a dirigir, las principales

características del consumidor que lo conforma, y las razones por las que hemos
elegido dicho mercado. Para ello, en primer lugar debemos realizar una
segmentación de mercados que nos permite elegir el mercado más atractivo para
incursionar.
La visión de la empresa
La declaración de la visión de la empresa, la cual indica hacia dónde se

dirige ésta en el largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse.
La misión de la empresa
La declaración de la misión de la empresa, la cual indica el objeto, propósito

o razón de ser de ésta.
Las razones que justifican la propuesta del negocio
Las razones por las que se ha encontrado atractiva la idea de negocio, por
las que se ha considerado la idea como una oportunidad de negocio, o por las que
se piensa que el proyecto tendrá éxito. Ejemplos de estas razones pueden ser una
necesidad insatisfecha, un mercado en crecimiento, alguna ventaja competitiva
que tengamos y queramos aprovechar, etc.
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Los objetivos del negocio
Los objetivos del negocio, tanto generales como específicos, que se

buscarán una vez puesto éste en marcha. Ejemplos de objetivos pueden ser el ser
una marca líder en el mercado, el aumentar las ventas en un 20% para el segundo
semestre, el lograr una participación del 15% del mercado al finalizar el primer
año, etc.
Las estrategias del negocio
Las principales estrategias del negocio que se utilizarán y que permitirán

alcanzar los objetivos propuestos. Ejemplos de estrategias pueden ser la
diferenciación en cuanto a lo que al diseño del producto se refiere, el contar con
insumos de primera calidad, el contar con puntos de ventas ubicados
estratégicamente, etc.
En esta etapa de estudio o investigación de mercado, investigaremos,

analizaremos y señalaremos todo lo relacionado al mercado: cuál será nuestro
mercado objetivo, cuál será nuestra futura demanda, quiénes serán nuestros
competidores, quiénes serán nuestros proveedores, y cuáles serán las estrategias
de marketing que utilizaremos:
a. Definición del perfil de mercado
Para ello debemos previamente segmentar el mercado, es decir, segmentar

o dividir el mercado total que existe para nuestro producto, y seleccionar el
mercado o los mercados resultantes de dicha segmentación, que sean los más
atractivos para incursionar, de acuerdo a nuestra capacidad, nuestros
conocimientos y nuestra experiencia.
Y, una vez que hemos seleccionado nuestro mercado objetivo, pasamos a

definir el perfil del consumidor que lo conforma, es decir, analizamos y señalamos
sus principales características, por ejemplo, señalamos dónde se ubica, cuál es su
rango de edad, cuáles son sus gustos, cuáles sus preferencias, cuáles son sus
hábitos de consumo, cuáles son sus comportamientos de compra, cuáles son sus
actitudes, etc.
b. Análisis y pronóstico de la demanda
Consiste en analizar y determinar el pronóstico de nuestra demanda (o

pronóstico de ventas) para un periodo de tiempo determinado (el tiempo de
proyección que queramos tener para nuestro plan de negocio, usualmente de 1 a
3 años).
Una vez pronosticada la demanda, pasamos a elaborar el presupuesto o

proyección de ventas, que se obtiene multiplicando el pronóstico de ventas por el
precio que le pondremos a nuestros productos.
El presupuesto de ventas será el presupuesto base a partir se construirán

los demás.
c. Análisis de la competencia
Consiste en analizar y estudiar a nuestros competidores; en primer lugar

recopilamos toda la información que sea relevante sobre ellos, luego la
analizamos, y luego señalamos, por ejemplo, cuales son los líderes o los
principales competidores, dónde están ubicados, cuáles son sus mercados, cuáles
son sus estrategias, cuáles son sus precios, cuál es su capacidad, cuáles son sus
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medios publicitarios, cuáles son sus puntos de ventas, cuáles son sus fortalezas y
cuáles sus debilidades.
d. Análisis de la comercialización
En este punto diseñamos, desarrollamos y señalamos todas las estrategias

de marketing o estrategias comerciales que aplicaremos una vez puesto en
marcha el negocio, teniendo en cuenta las características del consumidor que
conforma nuestro mercado objetivo, y al análisis de la competencia que hemos
realizado previamente.
Señalamos cuáles serán nuestras estrategias en cuanto al diseño del

producto, a los precios que usaremos, a la distribución y a la promoción de los
productos.
e. Análisis del mercado proveedor
En este punto analizamos y determinamos quiénes serán nuestros futuros

proveedores y, posteriormente, analizamos y señalamos sus principales
características, por ejemplo, dónde están ubicados, cuáles son sus niveles de
abastecimiento o de producción, cuáles son sus líneas de crédito, sus precios, sus
garantías, sus facilidades de pago, etc.
f. La investigación de mercados
La investigación de mercados consiste en recolectar determinada

información procedente del mercado, para luego ser analizada y, en base a dicho
análisis, tomar decisiones o diseñar estrategias.
Podemos realizar una investigación de mercados para hallar una

oportunidad de negocio, conocer la viabilidad de un nuevo negocio o producto,
hallar la razón o solución para un problema, comprobar una hipótesis de mercado,
etc.
Para poder tener más en claro el concepto de la investigación de mercados,

veamos a continuación cuáles son los pasos necesarios para realizar una:
1. Determinar las necesidades u objetivos de la investigación
En primer lugar debemos determinar cuál es la razón de la investigación,

qué queremos conseguir con ella, cuál es su objetivo; por ejemplo, podemos
realizar la investigación para hallar una oportunidad de negocio, para ver si
nuestro futuro negocio podría ser rentable, para saber si el lanzamiento de un
nuevo producto podría tener éxito, para hallar la razón o solución de un problema,
para analizar a nuestra competencia, para pronosticar nuestra demanda, para
confirmar una hipótesis, etc.
2. Identificar la información que vamos a recolectar
Basándonos en nuestro objetivo de investigación, pasamos a determinar

cuál será la información que necesitaremos recolectar, por ejemplo, si nuestro
objetivo de investigación es detectar una oportunidad de negocios, la información
que podríamos necesitar, sería la que nos permita conocer las necesidades de los
consumidores, los nuevos gustos, las nuevas modas, las tendencias, los nichos de
mercado no atendidos, etc. Si nuestro objetivo de investigación es conocer la
viabilidad de exportar nuestro producto a un determinado país, la información que
podríamos necesitar sería la referente a tratados o acuerdos comerciales,
aranceles, situación económica de dicho país, etc.
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3. Determinar fuentes de información
Una vez que conocemos cuál será la información o datos que

necesitaremos recolectar para nuestra investigación, pasamos a determinar las
fuentes de donde la obtendremos, por ejemplo, determinamos si vamos a obtener
la información de nuestro público objetivo, de nuestros clientes, de investigaciones
hechas previamente, de datos históricos, de estadísticas, publicaciones, Internet,
etc.
4. Definir y desarrollar las técnicas de recolección
Una vez que hemos determinado cuál será la información que

necesitaremos, y de dónde la vamos a conseguir, pasamos a determinar cómo la
vamos a conseguir, para ello determinamos las técnicas, métodos o formas de
recolección de datos que vamos a utilizar; veamos algunas de ellas:
a) Encuesta
La encuesta consiste en una interrogación verbal o escrita, cuando la

encuesta es verbal se hace uso del método de la entrevista; y cuando la encuesta
es escrita se hace uso del cuestionario. Una encuesta puede ser estructurada,
cuando está compuesta por listas formales de preguntas que se les formulan a
todos por igual; o no estructurada, cuando permiten al encuestador ir modificando
las preguntas en base a las respuestas que vaya dando el encuestado.
Para nuestras encuestas debemos formular preguntas que nos permitan

conseguir la información que necesitamos, que a la vez nos permita alcanzar
lograr nuestros objetivos de investigación, por ejemplo, si nuestro objetivo de
investigación es hallar una oportunidad de negocio, algunas de las preguntas que
podríamos formular en nuestras encuestas podrían ser:
 ¿qué tipo de producto le gustaría que existiera en el mercado?
 ¿qué tipo de negocio piensa que hoy en día podría ser rentable?
Si nuestro objetivo de investigación es conocer la viabilidad de lanzar un

nuevo producto, algunas de las preguntas podrían ser:
 ¿estaría dispuesto a probar este nuevo producto?
 ¿qué opinión le generan productos similares a éste, y qué características
les cambiaría o agregaría?
Si nuestro objetivo de investigación es pronosticar nuestra demanda,

algunas de las preguntas que formularíamos podrían ser:
 ¿cuánto está dispuesto a pagar por este producto?
 ¿cuánto suele gastar en promedio al visitar negocios similares a éste, y con
qué frecuencia los visita?
b) Técnica de observación
La técnica de observación consiste en observar personas, hechos, objetos,

acciones, situaciones, etc.; para usar esta técnica podemos, por ejemplo, visitar
los sitios donde frecuentan los consumidores que conforman nuestro público
objetivo y observar sus comportamientos, podemos visitar las zonas comerciales y
observar los productos de la competencia, podemos visitar los locales de la
competencia y observar sus procesos, etc.
c) Experimentación
La técnica de experimentación consiste en procurar conocer directamente la

respuesta de los consumidores ante un determinado producto, servicio, idea,
publicidad, etc.; por ejemplo, al crear un pequeño puesto de venta, o un pequeño
stand de degustación.
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d) Focus group
El focus group o grupo focal consiste en reunir a un pequeño grupo de

personas con el fin de entrevistarlos y generar un debate o discusión en torno un
producto, servicio, idea, publicidad, etc., y asi conocer las ideas, opiniones,
emociones, actitudes y motivaciones de los participantes.
e) Sondeo
Método sencillo y de bajo costo, que se caracteriza por hacer preguntas

orales simples y objetivas; del mismo modo, se obtienen respuestas sencillas y
objetivas; un ejemplo de una pregunta que se podría realizar en un sondeo es:
“¿qué marca de jeans usas?”.
5. Recolectar la información
Una vez que hemos determinado la información que necesitaremos, las

fuentes de dónde la conseguiremos y los métodos que usaremos para obtenerla,
pasamos a la tarea de la recolección de la información. Para ello, determinamos
previamente quiénes serán los encargados o responsables de ésta tarea, cuándo
empezará y cuánto tiempo durará.
6. Analizar la información
Una vez que hemos recolectado la información requerida, procedemos a

contabilizar la información (conteo de datos), luego, a procesarla (clasificar los
datos, tabularlos, codificarlos) y, por último, a interpretar la información, a
analizarla y a sacar nuestras conclusiones.
7. Tomar decisiones o diseñar estrategias
Y, por último, en base al análisis que hemos realizado, empezamos a tomar

decisiones o diseñar nuestras estrategias, por ejemplo:
 en base a la información que hemos obtenido y analizado sobre las
necesidades, gustos y preferencias de los consumidores, pasamos a
diseñar un producto que se encargue de satisfacer dichas necesidades o
preferencias.
 en base a la información que hemos obtenido y analizado sobre nuestra
competencia, pasamos a diseñar estrategias que nos permitan bloquear
sus fortalezas y aprovechar sus debilidades.
 en base a la información que hemos recogido y analizado sobre nuestro
plan de negocios, tomamos la decisión de dar el visto bueno al proyecto, y
empezar con la creación de nuestro nuevo negocio
5. Estudio técnico
Luego del estudio de mercado, la siguiente parte o sección de un plan de

negocios es el estudio técnico, el cual describe los requerimientos físicos del
negocio, y el funcionamiento de éste.
El objetivo de la parte del estudio técnico es el de mostrar al lector cómo

serán las operaciones diarias del negocio, y que quien ha elaborado el plan de
negocios, comprende y ha planificado bien dichas operaciones.
Por lo que el estudio técnico debe proveer suficiente información para

mostrar ello, pero sin ser demasiado técnico o exhaustivo, al punto que podría
hacer perder el interés al lector por leerlo, o que éste no pueda entenderlo debido
a su complejidad.
La parte del estudio técnico debería contener los siguientes elementos:
15
Requerimientos físicos
En este punto señalamos los requerimientos físicos que serán necesarios

para hacer funcionar el negocio, tales como los edificios, terrenos, maquinaria,
equipos, herramientas, vehículos, mobiliario, insumos o materias primas, etc.
Lo recomendable es hacer una lista de estos elementos señalando sus
respectivos costos.
El proceso del negocio
En este punto hacemos una descripción de las etapas que comprenderán

las operaciones diarias del negocio, empezando por las compras, pasando por la
transformación de los productos, y culminando con el almacenaje y la distribución
de éstos.
Al describir el proceso del negocio, debemos señalar aspectos que estén

relacionados con éste y que pueden ayudarnos a hacer una mejor descripción; por
ejemplo, podemos señalar cuál será la política de compras, el tamaño de
inventario, los índices o estándares que se tomarán para realizar el control de
calidad, etc.
Para realizar una mejor descripción del proceso del negocio, lo

recomendable es elaborar un diagrama de flujo. Un diagrama de flujo es una
representación gráfica de un proceso. Cada paso del proceso es representado por
un símbolo diferente que contiene una breve descripción de la etapa de proceso.
Los símbolos gráficos del flujo del proceso están unidos entre sí con flechas que
indican la dirección de flujo del proceso.
El local del negocio
En este punto hacemos una descripción del local del negocio, por ejemplo,
señalamos cuál será su infraestructura, cuál será su tamaño, cuál será su
ubicación y las razones por las que hemos elegido dicha ubicación, etc.
En este punto también debemos señalar aspectos técnicos tales como la
capacidad de producción con que la que contará el local, la capacidad que será
utilizada, la localización o disposición de las maquinarias, los equipos y el
mobiliario, etc.
Para una mejor descripción del local, lo recomendable es hacer uso de

planos, ya sea uno que muestre la ubicación del local, uno que muestre la
distribución de sus elementos, o ambos.
6. La Organización
En esta etapa diseñamos y definimos todos los procesos que conformarán

el negocio, incluyendo el proceso de compras, el proceso de transporte, el de
almacenaje, el de producción, de distribución, de ventas, etc. Señalamos las fases
o etapas que conforman cada proceso, el personal encargado, la disposición del
área productiva, la localización de las máquinas, las disposiciones técnicas, etc.
Igualmente, en esta etapa definimos cuál será la organización de la

empresa, señalando las áreas de la empresa, el personal requerirá cada área,
cuáles serán sus funciones, cuáles serán sus obligaciones, cuáles sus
responsabilidades, quienes serán sus superiores jerárquicamente, y quiénes serán
sus subordinados.
La organización describe la organización del negocio y cómo se

relacionarán entre sí las diferentes unidades orgánicas que lo conformarán.
16
Ésta debe incluir la estructura jurídica, la estructura orgánica, los cargos y
funciones, el requerimiento de personal, los gastos de personal, los sistemas de
información, y el perfil del equipo directivo.
Luego del estudio técnico, la siguiente parte o sección de un plan de

negocios es la organización, la cual describe cómo será la organización del
negocio, y cómo se relacionarán entre sí las diferentes unidades orgánicas que lo
conformarán.
El objetivo de la parte de la organización es el de mostrar al lector que el

negocio que se realizará será un negocio bien organizado que contará con una
buena coordinación entre sus diferentes áreas.
La parte de la organización debería contener los siguientes elementos:
Estructura jurídica
En este punto señalamos la estructura o forma jurídica del futuro negocio, si

será constituido bajo la forma de persona natural o jurídica, si será una empresa
individual o una sociedad.
Asimismo, debemos señalar el tipo de empresa bajo la cual se constituirá el

negocio, si será una Empresa Individual de Responsabilidad Limitada, si será una
Sociedad Colectiva, una Sociedad Anónima, etc.
Estructura orgánica
En este punto hacemos una descripción de la estructura orgánica del

negocio, es decir, una descripción de cómo se dividirán o dispondrán las áreas del
negocio, y cómo se coordinarán las actividades que se realicen en éstas.
Para ello debemos señalar cuál será tipo de organización (funcional, por
producto, matricial, etc.), las áreas, departamentos o unidades orgánicas que
tendrá el negocio, y las relaciones jerárquicas que se darán entre ellas.
Lo recomendable en este punto es representar todo ello a través de la

elaboración de un organigrama.
Cargos y funciones
En este punto señalamos los puestos o cargos que conformarán cada área,
departamento o unidad orgánica del negocio, así como las funciones generales
que tendrá cada uno.
En este punto podemos señalar también las funciones específicas o tareas

de cada puesto, así como sus obligaciones y responsabilidades.
Requerimiento de personal
En este punto señalamos el personal requerido para cada puesto; para ello
podemos hacer un cuadro de asignación de personal, en donde señalemos los
cargos requeridos, el número de vacantes, y el perfil requerido para cada puesto.
En el perfil requerido podemos señalar cuál será la experiencia,

conocimientos, habilidades y destrezas que una persona debe tener para poder
postular al puesto requerido.
Gastos de personal
En este punto señalamos los sueldos, salarios y beneficios que serán

asignados a cada puesto de trabajo.
17
En este punto también debemos elaborar un cuadro con la proyección del
total de los gastos que se incurrirán en el personal, para el periodo de tiempo en
que esté proyectado el plan de negocios.
Sistemas de información
En este punto describimos los sistemas de información con que contará el

negocio, es decir, describimos los procesos de entrada, almacenamiento,
procesamiento y salida de información que se utilizarán.
Debemos señalar cómo se registrará la información (por ejemplo, las

compras, los datos del cliente, etc.), quiénes serán los encargados de registrar
dicha información, dónde se almacenará, procesará y organizará, y cómo será
brindada cuando sea requerida (por ejemplo, a través de informes, reportes, etc.).
Perfil del equipo directivo
En la parte de la organización, podemos incluir también la descripción del

equipo de trabajo con el que ya contamos para poner en marcha y dirigir el
negocio; sobre todo, si el principal objetivo de nuestro plan de negocio es el de
presentarlo a potenciales inversionistas.
Podemos señalar la trayectoria profesional cada uno de los integrantes del
equipo, su experiencia en el tipo de negocio, sus proyectos realizados, sus logros
obtenidos, los conocimientos, habilidades y destrezas que aportarán al negocio,
etc.
Podemos también incluir los currículums de ellos en los documentos anexos

del plan.
El estudio de la inversión y financiamiento señala la estructura de la

inversión, y describe los aspectos relacionados al financiamiento.
Éste debe incluir la inversión fija requerida, los activos intangibles, el capital
de trabajo, la inversión total requerida, la estructura del financiamiento, y las
fuentes financieras.
Luego de la organización, la siguiente parte o sección de un plan de

negocios es el estudio de la inversión y financiamiento, la cual señala la estructura
de la inversión, y describe los aspectos relacionados al financiamiento.
El objetivo de la parte del estudio de la inversión y financiamiento es el de

mostrar al lector cuál será el capital requerido para poner en funcionamiento el
negocio, en qué se usará dicho capital, y cómo se obtendrá o pretenderá obtener.
La parte del estudio de la inversión y financiamiento debería contener los

siguientes elementos:
Inversión fija
En este punto hacemos una lista de todos los activos fijos (elementos
tangibles necesarios para el funcionamiento de la empresa que no están para la
venta) que vamos a requerir, y el valor de cada uno de ellos.
Los activos fijos los podemos dividir en:
 Muebles y enseres: comprende el mobiliario y equipos diversos tales como,

por ejemplo, mesas, sillas, escritorios, estantes, computadoras, impresoras,
teléfonos, registradoras, calculadoras, extintores, etc.
18
 Maquinaria y equipos: comprende lo necesario para fabricación del
producto o para la prestación del servicio, por ejemplo, máquinas de coser,
cortadoras, taladros, tornos, soldadores, herramientas, etc.
 Vehículos: comprende los vehículos necesarios para el transporte del
personal o de la mercadería de la empresa.
 Terrenos y edificios: comprende los terrenos, edificios, construcciones,
infraestructura; así como la inversión requerida para la implementación del
local (instalaciones, pintura, acabados, acondicionamiento, decoración,
etc.).
Activos intangibles
En este punto hacemos una lista de todos los activos intangibles (elementos
intangibles necesarios para el funcionamiento de la empresa) que vamos a
requerir, y el valor de cada uno de ellos.
Los activos intangibles los podemos dividir en:
 Investigación y desarrollo: estudio del proyecto, investigación de mercados,

diseños del producto, etc.
 Gastos de constitución y legalización: constitución legal de la empresa,
obtención de licencias, permisos, registros, etc.
 Gastos de puesta en marcha: selección y capacitación de personal,
marketing de apertura, promoción y publicidad, etc.
 Imprevistos: monto destinado en caso de emergencia.
Capital del trabajo
El capital de trabajo es el dinero necesario para poner el funcionamiento el

negocio durante el primer ciclo productivo, que es el tiempo transcurrido desde
que se inician las operaciones del negocio hasta que se obtiene el dinero en
cantidades suficientes como para seguir operando normalmente sin requerir de
mayor inversión.
En este punto hacemos una lista de todos los elementos que conformarán
el capital de trabajo, y el valor de cada uno de ellos.
El capital de trabajo lo podemos clasificar en:
 Realizable: conformado por todo aquello que puede ser almacenado, por
ejemplo, materias primas o insumos (cuando se trata de una empresa
productora), productos en proceso, productos terminados (cuando se trata
de una empresa comercializadora), envases, útiles de escritorio, etc.
 Disponible: dinero requerido para pagar diversos servicios después de que
éstos hayan sido utilizados, por ejemplo, pago de servicios básicos (agua,
electricidad, teléfono, Internet), remuneraciones (sueldos y salarios),
mantenimiento, tributos municipales, etc.
 Exigible: desembolsos que se realizan por anticipado; se denominan
exigibles, porque uno gasta o invierte en ellos, y luego exige el derecho a
su uso; son exigibles, por ejemplo, el adelanto a proveedores, el adelante
del alquiler del local, los seguros, etc.
Inversión total
 La inversión total del proyecto la obtenemos de la suma de la

inversión fija, los activos intangibles y el capital de trabajo.
En este punto hacemos una lista de dichos elementos, el monto requerido para
cada uno de ellos, y el monto total que suman éstos.
Estructura del financiamiento
19
En este punto señalamos si el proyecto será financiado en su totalidad con
capital propio, o se requerirá de algún tipo de financiamiento externo.
En caso de hacer uso de financiamiento externo, en este punto debemos

señalar qué porcentaje del total de la inversión cubrirá el financiamiento con
capital propio, y qué porcentaje cubrirá el financiamiento con capital externo; por
ejemplo, podríamos financiar el proyecto en un 40% con capital propio, y en un
60% con financiamiento externo.
Fuentes financieras
En caso de hacer uso de financiamiento externo, y conocer de antemano la

fuente que nos otorgará el crédito, debemos desarrollar este punto en donde
haremos una breve descripción de la fuente o fuentes externas de dicho
financiamiento; por ejemplo, podemos hacer una breve descripción del banco o
entidad financiera que nos otorgará el crédito, y las condiciones o requisitos que
nos ha solicitado para poder otorgárnoslo.
En este punto también debemos señalar las características del préstamo,

cuál será el monto que se obtendrá, el plazo que durará el préstamo, su costo
(tasa de interés más comisiones), etc.
Y, finalmente, debemos elaborar un cuadro en donde señalemos las cuotas

que tendremos que pagar durante el periodo de tiempo que dure el préstamo
(presupuesto del pago de la deuda).
8. Estudio de ingresos y egresos
En esta etapa desarrollamos las proyecciones de los ingresos y egresos

que obtendrá el negocio, una vez puesto en marcha (flujo de caja proyectado y
estado de ganancias y pérdidas proyectado).
Para ello nos basamos en el pronóstico de ventas (el cual hemos realizado
en la etapa de estudio de mercado) y en el pronóstico de egresos (el cual hemos
realizado en la etapa de estudio de la inversión).
En el caso de hacer uso de financiamiento externo, haremos primero la

proyección del pago de la deuda, y luego la incluiremos en las proyecciones de
ingresos y egresos.
Los ingresos del negocio están básicamente conformados por las ventas,
mientras que los egresos incluyen:
 Egresos desembolsables: costos directos, costos indirectos, gastos de

administración, gastos de ventas, gastos financieros.
 Egresos no desembolsables: depreciación, amortización de intangibles.
El objetivo de la parte del estudio de los ingresos y egresos es el de mostrar

al lector las proyecciones de los ingresos y egresos que obtendrá el negocio, así
como la relación que se dará entre éstos.
La parte del estudio de los ingresos y egresos debería contener los

siguientes elementos:
Presupuestos de ingresos
En este punto desarrollamos los presupuestos de ingresos para el periodo

de tiempo en que vamos a proyectar el plan de negocios.
20
El tiempo en que será proyectado el plan de negocio dependerá de los
objetivos del plan de negocios y del tipo de negocio que vamos a realizar; lo usual
es hacer una proyección de 3 a 5 años, realizando proyecciones mensuales para
los primeros 12 meses, y luego proyecciones anuales para los siguientes 2, 3 o 4
años.
A menos que no existan otros tipos de ingreso, los presupuestos de

ingresos básicamente estarán conformados por los siguientes presupuestos:
 Presupuesto de ventas: algo que resaltar es que para su elaboración

debemos guiarnos del pronóstico de la demanda que hemos desarrollado
en la parte del estudio de mercado.
 Presupuesto de cobros
 Presupuestos de egresos
En este punto desarrollamos los presupuestos de egresos para el mismo

periodo de tiempo en que hemos proyectado los ingresos.
Los presupuestos de egresos básicamente son los siguientes:
En una empresa productora:
 Presupuesto de producción
 Presupuesto de requerimiento de materia prima
 Presupuesto de compra de materia prima
 Presupuesto de pago de materia prima
 Presupuesto de mano de obra directa
 Presupuesto de gastos indirectos de fabricación
 Presupuesto de costos de producción
 Presupuesto de gastos administrativos
 Presupuesto de gastos de ventas
 Depreciación
 Amortización de intangibles
 Presupuesto del pago de la deuda
En una empresa comercializadora (dedicada a la compra y venta de

productos):
 Presupuesto de compras
 Presupuesto de pagos
 Presupuesto de gastos administrativos
 Presupuesto de gastos de ventas
 Depreciación
 Amortización de intangibles
 Presupuesto del pago de la deuda
Indicadores más importantes para el estudio de ingresos y egresos.
 Punto de equilibrio
 Flujo de caja proyectado
 Estado de ganancias y pérdidas proyectado
 Balance general proyectado
21
Ejemplos de los distintos indicadores:
Flujo de caja proyectado
enero Febrero Marzo etc

1) efectivo en banco al inicio
2) caja chica al inicio
3) total de efectivo: 1) + 2)
4) cuentas a cobrar esperadas
5) otro dinero esperado
6) total a recibir: 4) + 5)
7) total efectivo y a recibir: 3) + 6)
8) gastos mensuales
9) saldo al final 7) – 8)
Estado de ganancias y pérdidas proyectado
Concepto año año año

 ventas brutas
 costo de la mercadería vendida
utilidad bruta
 gastos
sueldos
publicidad
alquileres
depreciación
papelería
electricidad
Teléfonos
intereses
reparaciones
seguros
utilidad neta
 menos impuestos
utilidad neta después de impuestos.
 menos: otros pagos (dividendos)
utilidad neta
Balance general proyectado
al:……………… (Uno por cada año)
Activos Pasivos
caja cuentas a pagar
cuentas a cobrar préstamos a corto plazo
mercaderías préstamos a largo plazo
terrenos hipotecas
edificios
equipos
Capital (utilidad neta)
total total
22
Luego del estudio de los ingresos y egresos, la siguiente parte o sección de

un plan de negocios es la evaluación del proyecto, la cual describe el desarrollo la
evaluación financiera realizada al proyecto.
El objetivo de la parte de la evaluación del proyecto es el de mostrar al

lector que el proyecto es rentable, en cuánto tiempo se recuperará la inversión, y
cuánto es lo se espera obtener por ella.
La parte de la evaluación del proyecto debería contener los siguientes

elementos:
Periodo de recuperación de la inversión
El periodo de recuperación de la inversión señala el periodo de tiempo que

va a tomar recuperar el capital invertido.
Para hallarlo, tomamos en cuenta la inversión del proyecto (estudio de la
inversión y financiamiento) y los resultados del flujo de caja proyectado (estudio de
los ingresos y egresos).
Si, por ejemplo, hemos invertido 1 200, y en el primer año tenemos un flujo
de efectivo de 400, en el segundo año uno de 500, y en el tercero uno de 600,
podemos decir que el periodo de recuperación de la inversión es de 3 años.
Retorno sobre la inversión (ROI)
El índice de retorno sobre la inversión (ROI por sus siglas en inglés), mide
el porcentaje del capital que se va a obtener al ser invertido en el proyecto.
La fórmula del índice de Retorno Sobre la Inversión es:
ROI = ((Utilidades – Inversión) / Inversión) x 100
Por ejemplo, si la inversión total del proyecto es de 2 000, y la suma total de

las utilidades obtenidas durante el periodo de tiempo en que está proyectado el
plan de negocios es de 6 000, aplicando la fórmula del ROI:
ROI = ((6000 – 2000) / 2000) x 100
Nos da un ROI de 200% o, dicho en otras palabras, el proyecto tiene una

rentabilidad de 200%.
VAN y TIR
El VAN y TIR son otros índices financieros utilizados al momento de evaluar

un proyecto.
El Valor Actual Neto (VAN) mide la ganancia del proyecto, al restar la

inversión al total de los futuros flujos de dinero (los cuales son actualizados a
través de una determinada tasa de descuento).
Mientras que la Tasa Interna de Retorno (TIR) es la máxima tasa de

descuento que puede tener un proyecto para ser considerado rentable.
En caso de que el proyecto incluya además del capital propio, la adquisición

de un crédito financiero, para una mejor evaluación se suele dividir el VAN y el TIR
en VAN y TIR económico (para el cual se toma en cuenta el flujo de caja
económico), y en VAN y TIR financiero (para el cual se toma en cuenta el flujo de
caja financiero).
23
10. Plan de acción
El plan de acción describe el programa o cronograma de las actividades

más importante que se realizarán en la ejecución del plan de negocios.
Éste debe incluir las principales actividades en la puesta en marcha del negocio,
los responsables de cada una de éstas, y las fechas en que se iniciarán, así como
los plazos que tendrán.
Las conclusiones y recomendaciones señalan las conclusiones que se han

obtenido al elaborar el plan de negocios, y las recomendaciones que se brindan,
como consecuencia de cada una de las conclusiones obtenidas.
12. Anexos
Los anexos o documentos adjuntos son documentos que brindan

información adicional al lector, los cuales son incluidos al final del plan de
negocios, con el fin de no recargar demasiado la parte principal del plan, y
terminar dificultando la lectura de éste.
Éstos pueden estar conformados por las encuestas realizadas, el contrato

de arrendamiento del local, los contratos con los principales proveedores,
acuerdos con socios, material promocional (por ejemplo, anuncios, folletos,
catálogos), especificaciones técnicas de la producción, detalle de la estructura de
costos, currículums de los miembros del equipo directivo, etc.
FINALMENTE:
 REVISE Y REPASE SU PLAN DE NEGOCIOS
Este paso debe realizarse permanentemente y mientras dure el negocio
A) DURANTE EL PERIODO DE INICIO
 IDENTIFICAR LAS TAREAS QUE DEBEN HACERSE ANTES DE QUE SE

PUEDA ABRIR EL NEGOCIO
 DESARROLLAR CALENDARIOS PARA TERMINARLAS
 ASIGNARSE A UNO MISMO (O A SOCIO, EMPLEADOS, CONSULTORES,
CONTADORES, ETC.) LA RESPONSABILIDAD DE TERMINAR ESAS
TAREAS
B) DESPUÉS DEL INICIO
 NO TENER MIEDO DE CAMBIAR LAS PROYECCIONES SI SON POCO

REALISTAS O CAMBIAN LAS CONDICIONES
 MODIFIQUE SUS DECISIONES ESTRATÉGICAS U OPERATIVAS SI NO
SON TAN EFECTIVAS COMO PENSÓ ORIGINALMENTE
 TRATAR DE MANTENER LA CONTINUIDAD. NO CAMBIE
DRÁSTICAMENTE
 ACTUALICE SUS PLANES DE LARGO PLAZO, EN PERÍODOS DE
POCOS MESES
 CONTINUAR HACIENDO LA TAREA: INVESTIGAR LA COMPETENCIA,
CAPACITARSE. LA INFORMACIÓN ANTERIOR RESULTA OBSOLETA
RÁPIDAMENTE.
24
ESCRIBA SU PLAN DE NEGOCIOS
Modelo de un plan de negocios en base a la etapas enunciadas
 Nombre del proyecto o negocio, el nombre del autor o los autores del plan,
y el logo de la empresa.
 Índice
 Datos básicos del negocio, la descripción del negocio, las características

diferenciadoras, las ventajas competitivas, las razones que justifican la
propuesta del negocio, los objetivos del negocio, las principales estrategias,
el equipo de trabajo, la inversión requerida, y la rentabilidad del negocio.
 Datos básicos del negocio, la descripción de negocio y de los productos o

servicios a ofrecer, las características diferenciadoras, el público objetivo,
las razones que justifican la propuesta del negocio, los objetivos del
negocio, y las estrategias que permitirán alcanzar dichos objetivos.
 Resultados obtenidos al realizar el estudio de mercado: del sector o

industria, el análisis de la demanda o público objetivo, el pronóstico de la
demanda o de ventas, el análisis de la oferta o de la competencia, y el
análisis de la comercialización o el plan de marketing.
5. Estudio técnico
 Requerimientos físicos del negocio, así como el funcionamiento de éste.

 Descripción del proceso del negocio,
 Descripción del local, la capacidad de producción, y la disposición de
planta.
6. La organización
 Estructura jurídica,
 Estructura orgánica,
 Cargos y funciones,
 Requerimiento de personal,
 Gastos de personal,
 Sistemas de información,
 Perfil del equipo directivo.
 Inversión fija requerida,

 Activos intangibles,
 Capital de trabajo,
 Inversión total requerida,
 Estructura del financiamiento,
 Fuentes financieras.
25
 Presupuestos de ingresos y de egresos,

 Punto de equilibrio,
 Flujo de caja proyectado,
 Estado de ganancias y pérdidas proyectado,
 Balance general proyectado.
 Periodo de recuperación de la inversión

 Resultados de los indicadores de rentabilidad utilizados.
10. Plan de acción
 Programa o cronograma de las actividades más importante que se

realizarán en la ejecución del plan de negocios: principales actividades en
la puesta en marcha del negocio, los responsables de cada una de éstas, y
las fechas en que se iniciarán, así como los plazos que tendrán.
 Conclusiones que se han obtenido al elaborar el plan de negocios, y las

recomendaciones que se brindan, como consecuencia de cada una de las
conclusiones obtenidas.
12. Anexos
 Documentos que brindan información adicional al lector, los cuales son

incluidos al final del plan de negocios, con el fin de no recargar demasiado
la parte principal del plan, y terminar dificultando la lectura de éste:
encuestas realizadas, el contrato de arrendamiento del local, los contratos
con los principales proveedores, acuerdos con socios, material promocional
(por ejemplo, anuncios, folletos, catálogos), especificaciones técnicas de la
producción, detalle de la estructura de costos, currículums de los miembros
del equipo directivo, etc.
26
LA TACTICA DE PRODUCCION
Táctica, planeamiento y dinámica de sistemas.
La táctica es la manera o forma de implementar las estrategias.
A través de los procesos de planeamiento, programación y lanzamiento se

concentra en las cantidades a producir, los inventarios a mantener y los insumos
requeridos, respectivamente.
El planeamiento de gestión define las cantidades de producto y los

recursos a insumir, para todo el año dividido en meses.
La programación abarca periodos de uno a tres meses y se detalla por

semana. Se centra en la asignación de recursos y la sincronización de las
operaciones (secuencias y tiempos).
El lanzamiento es la orden de ejecución, el desencadenante que da lugar a

la acción.
Diferencias entre táctica y estrategia:

 Las tácticas involucran la definición detallada y la implementación de las
estrategias.
 Las tácticas derivan de las estrategias y las estrategias de los objetivos.
 Cada estrategia puede dar nacimiento a numerosas tácticas.
 Las estrategias definen el rumbo de la organización, las tácticas desarrollan
los detalles acerca de cómo implementar las estrategias.
 La alta gerencia desarrolla las estrategias, las tácticas se generan en los
niveles funcionales de la organización.
Objetivos que guían a las tácticas:

 Optimización de los resultados económicos de gestión.
 Coordinación entre la demanda y la oferta.
 Brindar un buen servicio al cliente.
 Flexibilidad,
 Adecuado uso de la capacidad instalada,
 Bajos costos de operación,
 Bajos inventarios,
 Buenas relaciones laborales.
Integración al sistema empresa.
La actividad de producción no puede concebirse ni desarrollarse en forma

aislada, sino que debe integrarse al sistema empresa y responder a los
requerimientos del área comercial, que es la que interactúa con el mercado.
A nivel empresa, la herramienta de planeamiento de gestión más utilizada

es el presupuesto. Generalmente se comienza a presupuestar por las ventas ya
que constituyen la variable menos controlable del sistema empresa.
Planeamiento jerárquico de la producción.
Las instancias de planeamiento, programación y lanzamiento, además de

diferenciarse por su horizonte temporal y su grado de análisis, también se sitúan
en distintos niveles en la estructura organizacional, configurando una jerarquía de
planeamiento.
27
Decisiones de inventario.
El objetivo de los inventarios radica en lograr el equilibrio entre actividades

que suelen operar a distinto ritmo tales como, ventas y producción; producción y
compras; distintas etapas del proceso productivo, posibilitando que cada una de
ellas funcione con mayor independencia, en función del plan de producción.
El objetivo de la empresa, en cuanto a su política de inventarios, será lograr

el balance justo entre los beneficios derivados de mantenerlos y los costos que
ellos originan.
Las decisiones más habituales que se adoptan en relación a los inventarios

son: que artículos mantener en stock; si es más conveniente fabricarlos o
comprarlos; en que momento efectuar la compra o la producción; tamaño del lote
a comprar o fabricar; nivel de servicio a brindar a los clientes; nivel de existencias
a mantener; inventarios de seguridad a mantener; sistema de control a utilizar.
Clasificación de los inventarios:
a) por la función que cumplen:

 Inventarios cíclicos: destinados a atender una demanda permanente o
continua.
 De seguridad: se mantienen como reserva.
 De anticipación: cuando la demanda es estacional y el producto no
perecedero (se acumula durante baja temporada y se vende en alta).
 De partida: se acopian para realizar una producción única o distinta o
con propósitos especulativos. (Ej. cambios de precios en los insumos).
 De transito: cuando transporta mercadería de un depósito a otro ubicado
en distintas localidades.
b) por la repetitividad de las decisiones:

 Estáticos: ej. moda, diariero, etc.
 Dinámicos: dan lugar a decisiones repetitivas.
c) por el grado de conocimiento de las variables no controlables que

determinan el consumo:
 decisiones ante certeza: cuando la demanda esta asegurada.
 Decisiones de riesgo: se establecen probabilidades de ocurrencia.
 Decisiones ante incertidumbre: cuando se desconocen los estados del
contexto (ej. actividad nueva).
d) por el grado de dependencia de la demanda:

 inventarios con demanda independiente: se encuentran influenciados
exclusivamente por las condiciones del mercado u otros factores
externos a la organización (contexto externo).
 Inventarios con demanda dependiente: derivan de decisiones previas de
planeamiento de la producción en base a reglas de calculo según los
requisitos previstos.
Control de la producción.
Este control compara la actuación real con la prevista y marca los desvíos,
para corregir la acción, o bien, rever las decisiones y planes. Constituye el canal
de realimentación del proceso de decisión.
El control de la producción comprende los siguientes subprocesos:
 la calidad: control de la calidad.
28
 Las cantidades:
a) Seguimiento: vigilancia permanente de las operación del proceso para

asegurarse que coincide con lo previsto, o tomar medidas de ajuste en
forma inmediata.
b) Control cuantitativo de la producción: evaluación de las cantidades
producidas y los recursos aplicados mediante centros o módulos de
control que deben: asignar un responsable por cada centro de control,
definir que controles rutinarios y que controles por excepción alcanzaran
a cada uno de ellos y que el costo del sistema de control no supere el
valor del riesgo a que esta sujeto.
c) Control de inventarios: no todos los ítems del stock tienen la misma
relevancia, para ello se utiliza el método ABC que es una representación
gráfica que muestra la ubicación existente entre la cantidad de ítems
que componen el inventario y su valorización o consumo anual
valorizado. Luego se efectúa un control más intensivo a los de mayor
valor. En ellos se tratara de operar con los niveles de inventario lo mas
ajustados posibles, dado que se trata de bienes de costo elevado, que
dan origen a la mayor inmovilización financiera.
d) Control de costos: fundamental para el control de la producción, por
cuanto implican la versión valorizada de la evaluación de la gestión.
Para desarrollar un sistema de costos hay que tener en cuenta:
1) Establecer con precisión sus propósitos.

2) Determinar el objeto del costo.
3) Definir el o los métodos de costeo.
4) Identificar los cargos relevantes.
5) Establecer el método de cálculo y los criterios de costeo a
aplicar.
6) Definir la presentación o exposición de los resultados
obtenidos a través del sistema, en función de los distintos
usuarios.
Existen costos que la contabilidad no refleja pero que son importantes para
la gerencia de producción:
1) costos incrementales (se producen a raíz de una decisión o suceso no

controlable) y costos marginales (derivados de producir una unidad mas).
2) Costos de oportunidad (cuantifican lo que se pierde de ganar por optar
por una determinada alternativa).
3) Costos sumergidos (son aquellos que no podemos modificar salvo
mediante decisiones de fondo, a largo plazo).
4) Costos de ineficiencias (costos ocultos, ej. costo financiero de inventarios
en exceso, perdidas por paradas o indisponibilidad de los equipos
productivos, perdidas por demoras innecesarias en la preparación de
maquinarias al cambiar de una producción a otra, perdidas por deficiente
calidad).
La información de costos de producción es un recurso valioso en tanto se

utilice para decidir y actuar con vistas a la reducción de costos y las ineficiencias.
Categorización en función del tipo de producción
1) Producción continúa
Modalidades de la producción continúa:

 produce grandes volúmenes
 orientación hacia el producto
 equipos dispuestos en línea
 capital intensivo
 grado de mecanización y automatización alto.
29
 inventarios de MP y PT. Productos en proceso, inventarios mínimos.
 planeamiento y control de la producción basados en el uso de la capacidad
instalada.
 importancia del mantenimiento de planta y de la distribución física del
producto.
 ejemplos: celulosa, papel, azúcar, aceite, nafta, aceros, envases, etc.
2) Producción por montaje
La producción por montaje se caracteriza por encadenar secuencias de

procesos que convergen hacia una línea continua a la que se ensamblan los
productos finales.
Ejemplos: automóviles, motores, tractores, electrodomésticos.
Producción justo a tiempo.
A partir de la demanda de los consumidores, se moviliza todo el sistema de

producción, pasándose directamente a la ejecución. Cada responsable va
solicitando los insumos que necesita mediante las tarjetas kanban, solo en el
momento y en la cantidad en que efectivamente los requiere. (No se llevan
registros de inventarios). Es necesario que todo el sistema de producción se halle
adecuadamente nivelado. Este sistema descarta las sobreproducciones o
colchones de inventarios. Cada día debe producirse la cantidad justa, necesaria
para satisfacer los requerimientos de los centros subsiguientes y la demanda de
los clientes.
Trata de combatir los despilfarros: sobreproducción, esperas, transporte,

proceso en sí, inventarios, movimientos improductivos, fabricación de productos
defectuosos.
Para contar con flexibilidad requiere trabajadores polifuncionales.
Este esquema abarca también a los proveedores (integración vertical hacia

atrás virtual).
Para que este sistema funcione se requiere de ciertas condiciones, tales

como: rigurosidad en el cumplimiento de los plazos previstos tanto por los sectores
productivos como por los proveedores, un nivel de actividad razonablemente
estable, actitud responsable y disciplinada en el cumplimiento de tareas por todos
los participantes del proceso.
3) Producción intermitente
Es la que llevan a cabo los talleres. Se reciben pedidos de los clientes que
dan lugar a órdenes de producción o trabajo.
Características:
1) Muchas órdenes de producción derivadas de los pedidos de los clientes.
2) Gran diversidad de productos.
3) Dificultades para pronosticar o anticipar la demanda.
4) Trabajos distintos uno del otro.
5) Agrupamiento de las maquinarias similares en un taller (layout funcional o
por procesos).
6) Necesidad de programar cada caso en particular y, por consiguiente,
intenso trabajo de programación.
7) Bajo volumen de la producción por producto.
8) Mano de obra altamente calificada.
9) Necesidad de contar con recursos flexibles.
30
Problemas en pequeños talleres:
1) Falta de cálculo confiable de las cargas actuales y futuras del taller, así
como la capacidad necesaria para afrontarlas.
2) La carga de trabajo es relativamente inestable.
3) Dificultad para responder con la rapidez deseada a las demandas de los
clientes relativas al diseño de los productos o las cantidades a producir.
4) Atención de requerimientos urgentes que postergan los otros trabajos.
5) Gastos por horas extras como por tiempos ociosos por desequilibrios de las
cargas de las diferentes operaciones.
6) Falta de coordinación entre las funciones de carga y lanzamiento de la
producción.
7) Elevado numero de tareas.
La programación de la producción intermitente es compleja en cuanto a

asignación de recursos (asignación de órdenes a las distintas estaciones de
trabajo) y a la sincronización (secuencia y cronología de los trabajos), en la
búsqueda de lograr el mejor aprovechamiento de la maquinaria, la mano de obra y
cualquier otro recurso.
Programación por órdenes y balanceo de recursos.
Las órdenes de producción o de trabajo constituyen el documento básico

para la administración (programación, lanzamiento, seguimiento, control y costeo)
de la producción intermitente. Indican qué producto o pieza fabricar, en qué
cantidad, en qué plazo y con qué destino (cliente externo o interno). Para cumplir
cada orden se desarrolla una secuencia de operaciones que se ejecutan en
sucesivas estaciones de trabajo, teniendo que esperar en algunas de ellas,
generando redes de colas. La magnitud de las colas dependerá de la capacidad
instalada. Esta es función tanto de la dimensión del sistema de producción
(decisión estratégica), como de los ajustes que puedan efectuarse a través de la
programación (decisiones tácticas: +/- turnos, horas extras, recursos de terceros,
etc.). Otro factor que incide es la parada de maquinas por averías.
Los elementos considerados por la programación de la producción para

manejar estos problemas son: la carga de trabajo, la capacidad de las estaciones
de trabajo, los plazos de entrega y las prioridades de los pedidos.
4) Producción por proyectos
Planeamiento de la producción por proyectos
 Tiene identidad propia (cada producto presenta rasgos distintos con

respecto a los restantes).
 Son obras de apreciable magnitud o importancia.
 Configura una red compleja de tareas.
 Su duración suele prolongarse en el tiempo (momentos definidos que
marcan su comienzo y su conclusión y las instancias intermedias de su
desarrollo).
 Ejemplos: construcción de edificios, plantas industriales, caminos,
puentes, diques, grandes buques, desarrollo e implementación de sistemas
computarizados, desarrollo de trabajos de consultoría, producción de
películas.
Similitud con la producción intermitente.
Las diferencias derivan de la complejidad enorme y las grandes demoras y

coordinaciones que requieren dentro del sistema.
31
Al planear las actividades, la complejidad del proyecto vuelve sumamente
importantes las secuencias de los procesos, porque las operaciones que se
ejecutan fuera de secuencia pueden causar demoras y costos adicionales.
Usualmente las tareas son únicas, de modo que resulta difícil respaldarse en
la experiencia previa, o en procedimientos establecidos.
En los proyectos se presentan tres instancias sucesivas:
 Análisis y evaluación de la inversión: la decisión de realizar el proyecto

(se definen globalmente las características del proyecto, su secuencia,
plazos, costos, erogaciones a efectuar y la rentabilidad o beneficios
esperados).
 Ingeniería de detalle: especificación pormenorizada de los trabajos a
efectuar, la interrelación de los mismos, los recursos a aplicar, costos
más precisos, cronograma definitivo y desarrollo financiero.
 Ejecución: se lleva a cabo el proyecto, emitiéndose ordenes de
producción o de trabajo) como la producción intermitente para el control
y costeo. Se controla el cumplimiento de la cronología prevista.
Métodos y técnicas utilizables para el planeamiento y programación de

proyectos:
 Evaluación de proyectos de inversión (VAN, TIR). Ver página 22
 Método de gráficos como el Gantt y el Pert (método del camino crítico).
Método gráfico de Gantt
Método utilizado para la asignación de recursos productivos y la

determinación de su secuencia y cronología. Es un diagrama de barras que
muestra el desarrollo de una o varias secuencias de actividades en el tiempo.
El gráfico se confecciona en dos escalas: en la horizontal se mide el tiempo,

en el vertical se ordenan los recursos a programar (maquinas, hombres,
estaciones de trabajo, etc.). Se establece, de tal manera, la actividad programada
para cada recurso productivo en los sucesivos periodos.
Método Pert o del camino crítico.
Su campo de aplicación se extiende al análisis de todos los procesos de

tipo discontinuo, que tienen un comienzo y un final determinados.
Ejemplos: programación de la producción, montaje de plantas, construcción

de altos hornos, obras de ingeniería civil, edificios, diques, puentes,
embarcaciones, aviones, submarinos, procesos contables de obtención de
balances, cierre de costos, proyectos y programas de investigación,
implementación de nuevos procedimientos en reorganizaciones, trabajos
complejos de reparación y mantenimiento.
En un gráfico se representa cada tarea por un nodo o un arco,

vinculándolos en tal forma que se suceden de acuerdo con la secuencia lógica de
realización.
El gráfico permite analizar fácilmente las distintas alternativas respecto de

las secuencias posibles de tareas, tendientes a disminuir el tiempo de ejecución
del proceso y establecer los medios necesarios.
5) Actividades productivas primarias.
Tipos de explotaciones económicas primarias.
Se denomina a la producción explotación. Existen distintos tipos de

explotaciones: agrícola, ganadera, frutícola, granja, forestal, pesquera, minera, etc.
32
Una característica predominante de todas estas actividades es la
incertidumbre (esto se ve en las fuertes oscilaciones de los ingresos y utilidades
de un año a otro). Esto se debe a su vinculación con la naturaleza y que dependen
de factores no controlables de gran relevancia como ser: el clima (tierra), el
potencial de extracción (minería y pesca), etc. Otra variable que genera
incertidumbre es el precio, ya que los productos obtenidos son commodities, y el
productor no tiene control sobre el precio (es fijado por los mercados nacionales o
internacionales o por disposiciones gubernamentales).
Métodos de planeamiento y programación.
 Explotaciones agrícolas y forestales, la preparación de terrenos y las tareas

de siembra y plantación: producción por proyectos.
 Cultivo: producción intermitente.
 Cosecha en gran escala, explotación de un tambo, extracción de minerales:
producción continua.
6) Prestación de servicios
Tipos de sistemas de prestación de servicios.
 Diseños de confección (transporte publico, T.V., radio, teatro, cine,

suministro de electricidad) o a la medida <customización> (servicios
profesionales (atención medica, abogados, arquitectos), selección de
ejecutivos, taxímetros, reparaciones (plomería, automotriz)).
 Contacto directo (atención de la salud, servicios profesionales, hoteles,
restaurantes) o indirecto con el cliente (servicio de correos, supermercados,
energía eléctrica, T.V.).
 Mano de obra intensiva (peluquería) versus equipamiento intensivo
(transporte aéreo).
 Atención al público y en la trastienda: banco con empleados que
atienden al público y empleados que se ocupan de la administración de las
operaciones fuera del acceso del cliente.
 Que afectan a bienes (fletes) o a personas (traslado de pasajeros).
 Individuales (taxi) o colectivos (tren).
 Acciones tangibles (servicios médicos, transportes, salones de belleza,
restaurantes, lavaderos de automóviles) versus acciones intangibles
(educación, comunicaciones, legales, liquidación de impuestos, seguros,
bancos).
 Producción continua (seguros, comunicaciones (T.E., radio, T.V.)) o
producción intermitente (alquiler de autos).
 Relaciones formales (seguros, T.E., bancos, T.V. por cable) o relaciones
informales (radio, T.V. abierta).
 Demanda fluctuante (servicios de electricidad, gas natural, turismo,
banco, T.E., liquidaciones impositivas, transporte de pasajeros, restaurantes,
teatros) o estables (seguros).
 Prestados en un sitio (teatros, peluquerías) o en varios sitios (T.E.,
transporte).
Presentan una característica uniforme: la imposibilidad de ser

inventariados.
Los controles cualitativos y cuantitativos difieren substancialmente de un

servicio a otro. Por eso se utilizan paquetes de software para cada uno.
33
Control de calidad.
Conceptos fundamentales de control de calidad.
1) Definición: es la medida en que el producto elaborado y/o servicio brindado

satisface las necesidades del mercado al que esta dirigido.
2) Calidad de diseño: coincidencia entre el producto requerido por el mercado
y el diseño desarrollado por la empresa.
3) Calidad de concordancia: coincidencia entre el producto elaborado y el
diseño.
4) Control de calidad: control del cumplimiento de las especificaciones.
5) Tolerancia: margen de desvío con respecto a las especificaciones.
Principios de control de calidad (“Calidad total”)
 La calidad de un producto depende de su fabricación.

 El control debe ser realizado con la idea de previsión, tratando de evitar las
fallas en lugar de esperar a que se produzcan y luego proceder a
corregirlas
 El control de calidad debe hacerse extensivo a todas las actividades que se
desarrollan en la organización.
Métodos de control.
 En función del tipo de inspección aplicado:

1) Control por atributo (cualitativo): se cuenta o no con un atributo.
2) Control por variable (cuantitativo): mediciones.
 Según su ubicación en el sistema de producción:

1) Control de procesos: se practica en distintas instancias del proceso de
producción.
2) Control de entradas y salidas: fiscalizan la calidad de lo que fluye.
3) Control en la fuente de aprovisionamiento.
4) Control en el canal de distribución.
 De acuerdo con la intensidad del control:

1) inspección total
2) control estadístico: Este control aplica los principios de la teoría estadística.
Las muestras se seleccionan aleatoriamente o por el método de muestreo
sistemático. La distribución de frecuencias de la muestra representa el
universo sujeto a control. Se calcula la media y la dispersión. En el control
de calidad se analiza la concordancia de la media con la especificación y el
rango de la dispersión con los márgenes de tolerancia. La medición de una
muestra proporciona información sobre el producto y sobre el proceso.
El muestreo de aceptación es el procedimiento de inspección por muestras
en base al cual se toma la decisión de aceptar o rechazar un lote de
productos. Es aplicable tanto a la medición de atributos como a la de
variables
3) no control (calidad cero defectos y autocontrol por los operarios): propone
hacer las cosas bien la primera vez (para evitar antieconómicos
reprocesamientos y desperdicios) y el autocontrol por el operario, se ocupa
de capacitar a éste para que utilice herramientas analíticas para el control
de la calidad del proceso y se involucre en la búsqueda de soluciones.
El autocontrol se complementa con otras medidas:

 a través del sistema denominado de las dos estaciones, donde el
operario que recibe el material controla al que lo precede.
 Se delega el control de las materias primas a los proveedores.
 Se desatan verdaderos operativos de caza de errores: la caza de
errores consiste en rastrear, clasificar, analizar y corregir todas las
desviaciones que se produzcan respecto de las normas de calidad.
34
El control de calidad en los servicios.
El control de calidad de servicios puede ser visualizado como un sistema de

control por realimentación. En un sistema de esta naturaleza, la salida es
comparada con un estándar. La desviación al estándar es comunicada en retorno
a la entrada, y entonces se hacen los ajustes necesarios para conservar la salida
dentro del rango de tolerancia admitido.
La dificultad de controlar la calidad radica en que los servicios involucran un
alto nivel de contacto directo entre los empleados que los prestan y los
consumidores. Los medios de control de la calidad deben ser diseñados teniendo
en cuenta este tipo de circunstancias, para que resulten efectivos:
1. Encuestas e investigaciones de satisfacción del cliente.

2. Análisis de reclamos.
3. Opiniones del personal que presta el servicio.
4. Estudio técnico de variables inherentes al proceso de prestación (tiempo de
atención, tiempo de espera, llamadas T.E. no atendidas, etc.).
5. Cliente incógnito.
6. Auditoria operativa.
7. Control estadístico de la calidad (enfocado al control del proceso).
Aseguramiento y garantía de calidad.
Aseguramiento de la calidad es cualquier actividad concerniente al

mantenimiento de la calidad a un nivel deseado. También se refiere a la detección
de problemas de calidad cuando ellos ocurren.
Su objetivo consiste en que la calidad del producto proporcione satisfacción,

confiabilidad y economía al consumidor.
Certificación de la calidad: objetivo final: es el libre y directo acceso de los

materiales a la planta del cliente.
Garantía que el productor brinda al cliente con relación al desempeño y

confiabilidad de los bienes y productos que le provee.
Normas de aseguramiento, certificación y garantía de la calidad: ISO

(International Standard Organization), federación mundial de instituciones
nacionales de estandarización.
35
4) LA LOGISTICA DE PRODUCCIÓN.
Entre las actividades de la Logística de Producción, se encuentran las de la

cadena de suministros o abastecimiento, mantenimiento, servicios de planta y
seguridad industrial, junto con las gestión ambiental
Con un ejemplo se verá claramente el tema como lo expone el Ing. Tomás

A. R. Fucci en “LA LOGISTICA DE PRODUCCION”
“¿Serán importantes las decisiones y acciones de las que se ocupa la

logística?
Para hacernos una idea aproximada de la importancia de estas actividades,

analicemos brevemente la siguiente situación:
La disputa de una de las competencias correspondientes al campeonato

mundial de Fórmula 1.
Comencemos por administración del mantenimiento.
En primer lugar debemos definir qué cosa vamos a mantener.
¿Serán los motores de los autos? ¿Serán los autos en toda su extensión?
¿Será la pista sobre la que correrán los vehículos? ¿O serán los boxes, los
servicios sanitarios para el público, las graderías, etc. lo que será motivo del
mantenimiento?
En segundo lugar encaremos el mantenimiento.
¿Lo haremos nosotros mismos? ¿Con qué sistema o metodología?

¿Si nos abocamos a los servicios de planta, a qué nos estamos refiriendo en el
caso planteado de la competencia automovilística?
¿Será al sistema de iluminación dentro de las cabinas de transmisión, o a la
instalación del aire comprimido en los boxes, o a la fuerza motriz necesaria para
impulsar las bombas de carga de combustible?
¿Si hablamos de la seguridad industrial, a qué aspectos nos estamos refiriendo?
¿Será a la seguridad que deben contar los pilotos en la pista, o será la
correspondiente al público, o será la que deben contar los auxiliares de pista?
Con relación al abastecimiento,
¿Cuáles de sus diferentes sujetos y aspectos serán importantes?

¿Será importante contar con una adecuada provisión de combustibles, lubricantes,
neumáticos y repuestos para los autos? ¿Quién los proveerá? ¿Cómo
aseguraremos su llegada en condiciones de calidad y de cantidad necesarias?
Por último, con referencia a la gestión ambiental, la competencia en sí

misma
¿Ocasiona o no un impacto ambiental negativo?
Estos son algunos de los interrogantes que el organizador de la

competencia se deberá plantear y resolver adecuadamente, si desea que su
realización sea exitosa.”
Entonces, las actividades básicas en materia de logística de la producción

se refieren a:
1) Administración del flujo de materiales, desde el abastecimiento hasta la

distribución física, esto es, la cadena que va del proveedor al cliente.
36
2) El mantenimiento de los bienes directa e indirectamente afectados a la
producción.
3) La administración de la fuerza de trabajo.
4) La prestación de los servicios de planta (energía eléctrica, gas, vapor, aire
comprimido, etc.), incluyendo el tratamiento de los afluentes del ambiente.
Variables relevantes.
Un rasgo predominante de los sistemas logísticos es su complejidad,

teniendo en cuenta lo siguiente:
1) Muchos elementos interactuantes.

2) Elementos afectados por la aleatoriedad, la imprevisibilidad, el riesgo, etc.
3) Actividades cuyo rendimiento se ve afectado por retrasos.
4) Gran exigencia de recursos, con el consiguiente impacto en los costos.
5) Necesidad de operar con arreglos a políticas y reglas viables, y exigencias
de capacidad de resolución de problemas.
6) Requerimientos de información y de sistemas de elaboración y transmisión
de datos.
7) Necesidad de importantes estructuras organizacionales para operarlos.
8) Metas a cumplir.
9) Influencia mutua con el sistema principal al que prestan soporte.
Abastecimiento.
Dinámica de la gestión de abastecimiento.
Comprende almacenaje, compras y recepción, que interactúan

dinámicamente entre sí.
Almacén (detecta necesidades de reponer existencias)

Compras (adquiere los bienes)
Recepción al almacén (ingresa los bienes).
Compras.
Tiene por objetivo adquirir los bienes y servicios necesarios para el

desarrollo de las actividades de la organización.
a) Tipos de compras: por lotes o elementos puntuales; por programa (para varios
meses); por asociación con el proveedor.
b) Decisiones y acciones de compras: determinación de las necesidades y de las
exigencias en cuanto a calidad; determinación de cantidades, determinación de
hacer o comprar, localización de fuentes de abastecimiento; negociación de
parámetros de precios y rendimientos; seguimiento para asegurar el buen
funcionamiento.
Plan operacional:
¿Qué comprar? (calidad, sustitutos, precios).
¿En que cantidad comprar? (según las necesidades, según los descuentos,
etc.)
¿Cómo comprar? (políticas de compras, manual de procedimientos).
¿Cuándo comprar? (necesidades de los consumidores, de la producción,
condiciones del mercado).
¿De quien comprar? (proveedores, comprar o fabricar).
Principales variables a tener en cuenta para decidir a quien comprar: precio y
condiciones de pago, calidad, plazo de entrega, garantía, servicio posventa,
provisión de repuestos, etc.).
c) Recepción: Su actividad es el control de los insumos recibidos. Debe controlar
las cantidades recibidas.
d) Compras justo a tiempo: implica vínculos estrechos con los proveedores.
Deben cumplir con los requisitos de calidad y plazo de entrega previstos.
37
Almacenaje.
Consiste en acumular, proteger y controlar los inventarios de M.P.,

materiales productivos y productos semielaborados.
Operaciones: ingresa los materiales, los identifica y cataloga, los ubica en los
lugares previstos, los custodia, recibe los pedidos de los sectores usuarios,
prepara los pedidos, despacha o envía los pedidos a los usuarios, registra las
entradas y salidas, controla las existencias.
a) Disposición de almacenes: debe prever zonas para: ingreso de materiales,

almacenaje, preparación y despacho de pedidos y para oficinas.
Ubicación de los materiales por similitud: de uso, de tamaño, de características
o de riesgo, de frecuencia de uso.
b) Equipos e instalaciones de almacenes. Tipos: estanterías, pallets y containers,
silos y cisternas, elementos de almacenaje móvil, etc.
c) Catalogación de materiales: implica el ordenamiento sistemático y la
codificación de materiales (por tipo, uso, procedencia, destino, etc.).
d) Administración y control de materiales: Control: recuentos físicos.
Expedición y distribución física.
La distribución es una actividad que se ubica entre el productor y el

consumidor, para hacerles llegar a este ultimo los productos elaborados.
Alcance:
1) Entrega: expedición desde la planta productora y la distribución física para

hacer llegar los productos a los clientes.
2) Manejo de los canales de distribución: vías a través de las cuales los
productos llegan a los consumidores finales.
Canales de distribución: En función de la cobertura de mercado pueden ser:
1) Distribución intensiva: máxima cobertura (artículos de consumo masivo).

2) Distribución selectiva: productos especializados, de elevado precio, etc.
3) Distribución exclusiva: un solo intermediario.
El sistema de distribución física.
Objeto: la entrega de los productos elaborados a los clientes satisfaciendo

sus requerimientos de cantidad, plazo, calidad, costo, etc.
Elementos componentes:
a) Inventarios: son complicaciones: la necesidad de contar con inventarios en

distintos lugares; la localización de los inventarios; las categorías de clientes; la
situación competitiva que afronta la empresa.
Los inventarios existen porque la demanda no es uniforme, no es
completamente predecible, por el tiempo necesario para producir o trasladar
los productos, por costos de distribuir articulo por articulo.
b) Depósitos: principales problemas: cantidad y localización.
Ventajas de la centralizacion: mas bajos costos de mantener inventarios y de
manejo de materiales, mas facil y mejor control de las existencias y menos
complicaciones administrativas.
Alternativa intermedia: establecer centros de distribución, concebidos como
sistemas integrados para atender mercados de cierta significación.
Ventajas de la descentralización: mejor servicio al cliente por rapidez y
flexibilidad en la entrega.
c) Manejo de materiales: la preparación de pedidos relaciona el manejo de
materiales con la disposición y el método de despacho de los productos.
38
d) Medios de transporte: principales medios: ferroviario, por agua, aéreo y por
redes o conductos.
Para elegir se debe tener en cuenta: volumen y peso de los productos,
naturaleza de los productos (fragilidad, si son o no perecederos), distancias,
plazos de entrega requeridos y confiabilidad para su cumplimiento, flexibilidad,
infraestructura de transportes existentes, costos.
e) Procedimientos y sistemas computarizados de administración y control: el
procesamiento administrativo de distribución física debe ser concebido como
un sistema integrado.
f) Influencia del sistema de distribución física en el servicio al cliente: cada uno
de los componentes del sistema de distribución física incide en mayor o menor
medida en el desempeño que caracteriza el servicio que la empresa le presta
al cliente.
g) Costo de distribución física: elementos: costo de almacenamiento, costo
financiero por inmovilización en inventarios, fletes, costos de manipuleo de los
productos, materiales de embalaje, costos administrativos y de procesamiento
de datos, comunicaciones, etc.
Mantenimiento.
1. Objetivos y alcance.
Tiene por objeto conservar todos los bienes directa e indirectamente

productivos en las mejores condiciones de funcionamiento y efectividad. Un
funcionamiento efectivo es aquel que asegura un razonable nivel de confiabilidad
del sistema de producción. (Confiabilidad = es la probabilidad de que el sistema se
desempeñe satisfactoriamente durante un periodo determinado, en tanto sea
operado bajo ciertas condiciones especificadas).
Se trata que los equipos funcionen la mayor cantidad de tiempo posible,

que lo hagan en el régimen de producción establecido y que la calidad de los
productos que elaboran sea la especificada.
2. Tipos.
 Preventivo: se realiza anticipadamente para minimizar la probabilidad de

fallas o deterioros.
 Predictivo: se miden variables técnicas (temperatura, presiones, etc.), y se
observa su evolución para prever el momento de efectuar una reparación.
 Correctivo programable: cuando se detecta un problema y puede ser
diferido.
 Correctivo de emergencia: se debe efectuar de inmediato.
3. Servicios de Planta
Se responsabiliza de la instalación, conservación y mantenimiento en

condiciones seguras, de la operación de los equipos, servicios y edificios. Como
subfunciones adicionales de la misma, podemos nombrar: reubicación de servicios
e instalaciones, limpieza de edificios y construcción de edificios menores, control
de equipos de fábrica.
Responsable del registro de la identificación, especificaciones y ubicación

física de todos los elementos que constituyen el activo fijo del aparato productivo.
4. Seguridad industrial
Encargada de prevenir y minimizar los riesgos para la salud de los

trabajadores.
Subfunciones:
39
- Ingeniería de seguridad, que se ocupa de que los edificios, máquinas e
instalaciones no presenten riesgos de accidentes. Para los casos en que ello no
es posible, debe analizar los mejores medios de protección.
- Inspecciones de seguridad, controla el adecuado empleo de instalaciones,
maquinarias, etc.
- Investigación de accidentes, se encarga de la determinación y análisis de los
accidentes, a efectos de evitar su repetición.
Gestión ambiental
Este concepto fue el último en integrarse a los temas relacionados con la

logística de la producción
Se denomina gestión ambiental o gestión del medio ambiente al conjunto de

diligencias conducentes al manejo integral del sistema ambiental. Dicho de otro
modo e incluyendo el concepto de desarrollo sostenible, es la estrategia mediante
la cual se organizan las actividades antrópicas que afectan al medio ambiente, con
el fin de lograr una adecuada calidad de vida, previniendo o mitigando los
problemas ambientales.
La gestión ambiental responde al "cómo hay que hacer" para conseguir lo

planteado por el desarrollo sostenible, es decir, para conseguir un equilibrio
adecuado para el desarrollo económico, crecimiento de la población, uso racional
de los recursos y protección y conservación del ambiente. Abarca un concepto
integrador superior al del manejo ambiental: de esta forma no sólo están las
acciones a ejecutarse por la parte operativa, sino también las directrices,
lineamientos y políticas formuladas desde los entes rectores, que terminan
mediando la implementación
40
5) EL CONTROL SUPERIOR DE LA PRODUCCIÓN.
1) Principios básicos del control.
1) Cotejo de lo ejecutado con lo planeado.

2) Valorización de las cantidades y desvíos.
3) Control por excepción.
4) Precisión de la información.
5) Oportunidad de la información.
6) Empleo de bases de datos y medios informáticos.
7) Encadenamiento e integración de los sistemas de control.
8) Adecuada graduación analítico-sintética de la información.
9) Diseño a la medida de los requerimientos de la organización.
10)Uso de la información para decidir y tomar acción.
Para que la alta dirección pueda ejercer el control, debe tener

permanentemente en vista:
1) Aislar los hechos relevantes para la gestión.

2) Establecer el valor relativo de tales hechos.
3) Ilustrar los hechos mediante gráficos simples.
4) Condensar los hechos de un periodo.
2) Diagnostico de producción.
Consiste en una evaluación de la situación existente en producción, con

vistas a detectar los problemas que la afectan y proponer los cursos de acción
para su solución. Metodología (consultora): formulación y planteo del problema;
toma de conocimiento y relevamiento de información; análisis y proyecto de
soluciones y mejoras; discusión de los aspectos claves con los responsables;
preparación y presentación del informe.
3) Tablero de comando.
Es una síntesis de la información más relevante de una actividad

preparada con el propósito de que el nivel superior de la organización cuenten con
los elementos de juicio necesarios para tomar las decisiones y acciones mas
apropiadas.
4) Control estratégico.
Indicadores generales que conviene tener en cuenta al realizar un control

estratégico:
 Competencia: evolución de la participación del mercado por producto,

novedades sobre productos o procesos de manufactura de la
competencia, análisis de precios/costos comparativos, análisis de
calidad comparativa, posibles ingresos de nuevos competidores.
 Consumidor: quejas de los clientes y problemas en los productos;
necesidades no satisfechas.
 Macroentorno: avance tecnológico, aspectos económicos, políticos,
gremiales.
41
6) LA EMPRESA Y LA CONTABILIDAD
LA EMPRESA
Clasificación:
Según la actividad a la que se dediquen o sector productivo al que pertenezcan:
1 - Del sector primario:

 Extractivas: mineras, caza, pesca
 Agrícolas: silvicultura, agricultura y ganadería
2 - Del sector secundario:
 Fabriles o manufactureras: fábricas y talleres en general
3 - Del sector terciario:
 Servicios: hotelería, espectáculos, limpieza, etc.
 Transporte y comunicaciones
 Comerciales
 Bancarias y financieras
 Seguros
 Publicaciones y enseñanza
 Otras
Según la participación del Estado:
1 - Públicas: totalmente propiedad del Estado

2 - Privadas: sin participación del Estado en su propiedad
3 - Mixtas: con participación del sector público y privado
Según sus dimensiones:
Esta división, aparentemente inútil, tiene cierta importancia desde el punto de

vista fiscal y tributario, ya que en ciertos países se dan incentivos a determinadas
empresas en función de sus dimensiones.
No obstante, las fronteras que dividen a las "grandes, medianas y pequeñas

empresas" pueden resultar a veces arbitrarias. En algunos casos se considera la
cantidad de personal ocupado, en otros los niveles de facturación.
Hace poco tiempo se ha agregado otra clasificación: la microempresa, para

referirse a emprendimientos productivos pequeños, de poco capital, que no alcanzan
la categoría de “pequeña empresa”
Según las características técnicas:
1 Capital intensiva: el capital tiene una participación preponderante en las

actividades de la empresa
2 Mano de obra intensiva: el trabajo es el factor preponderante.
Según el sujeto o forma jurídica:
1 - Individuales: son aquellas en las que una persona natural, en nombre y por
cuenta propia desarrolla actividades económicas
2 - Sociedades: nacen con personalidad jurídica propia por la unión de las

actividades y bienes de varias personas naturales. A su vez estas se dividen en:
 Colectivas: todos los socios aportan capital y trabajo al fondo social, con
ánimo de participar en los beneficios. Estos socios responden ante terceros
en forma solidaria, mancomunada e ilimitada por las deudas de la sociedad.
Todos los socios son responsables en su conjunto, por lo que aún cuando
se supone que los que aportaron más son responsables de la mayoría de
los compromisos (en proporción con lo aportado), en caso de no hacerlo,
los otros socios deberán cubrir sus obligaciones.
42
 Comanditarias: existen unos socios colectivos que dirigen las actividades
sociales y son responsables solidarios e ilimitados de los resultados, en
tanto que hay otros socios, los comanditarios, que reducen su aporte a una
cantidad determinada de dinero que señala el límite máximo de su
responsabilidad por los resultados sociales.
 De responsabilidad limitada (SRL.): la responsabilidad sobre créditos que
contraiga la empresa solo afecta a los capitales aportados por los socios.
 Anónimas (S.A.): el capital está dividido en porciones iguales llamadas
acciones que suscriben los socios, cada uno de los cuales limita su
responsabilidad económica al valor de las acciones poseídas.
3 - Franquicias
Franquicia es, desde el punto de vista técnico, un modo de distribución o de

comercialización de un determinado producto o servicio, en el que intervienen dos
partes:
 La poseedora de la marca y de un gerenciamiento prefijado: el franquiciante
 La interesada en comprarlos: el franquiciado
Ambas partes firman un contrato, por el cual se establecen ciertas

obligaciones:
El franquiciante se encuentra en la obligación de:

 ceder el uso de la marca,
 transferir el know-how a través del entrenamiento y los manuales de
operación y
 brindar asistencia permanente.
Por su parte, el franquiciado tiene la obligación de:

 cumplir con los estándares de calidad y operación,
 entrenarse,
 dar un buen uso a la marca y
 abonar el derecho inicial y, si corresponde, las regalías.
Pueden diferenciarse dos tipos de franquicia: la “Franquicia de Marca

Comercial y Producto” y la “Franquicia Empresaria”.
Franquicia de marca comercial y producto es aquella en la que el

franquiciante concede al franquiciado el derecho de usar su marca comercial o
nombre comercial y vender su producto. Este sistema se asemeja a los contratos
de concesión y de distribución y son ejemplos de ella la venta de automóviles y las
embotelladoras de bebidas livianas.
Franquicia empresaria es aquella en la que el franquiciante concede al

franquiciado el derecho de usar su marca o nombre comercial, de distribuir el
producto o brindar el servicio y asistirlo en todos los otros aspectos inherentes al
negocio. Por ejemplo, le suministra un manual de operaciones, estándares y
niveles de calidad, programas de entrenamiento y también de asistencia. A su vez,
el franquiciante proporciona asistencia al franquiciado durante la marcha de la
actividad comercial. Este sistema de franquicia es el que se desarrollará en el
presente documento y se encuentran ejemplos de ella en todos los rubros, como
ser comidas rápidas, heladerías, panaderías, café, farmacias, cosmética, modas,
calzado, indumentaria, ropa de bebés, lavaderos, tintorerías, librería, ópticas,
toldos, computación, gimnasio, neumáticos, pinturerías, archivos fotográficos,
energía y copias láser, etc.
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Características del sistema
Los sistemas de franquicia se sustentan en tres pilares básicos:

 Una marca exitosa, que otorga una objetiva confiabilidad dentro del
mercado donde se actúe.
 Un elaborado know-how, que estructura el estilo del negocio y es lo que lo
diferencia de cualquier otro sistema de distribución comercial.
 Una asistencia técnica brindada por el franquiciante, que debe estar dirigida
a mantener la red a la vanguardia de todos los demás comerciantes que
compitan en el rubro.
La publicidad que hace el franquiciante, el poder de venta de la marca y las

estrategias de marketing aumentan el atractivo de este sistema de
comercialización. Sin embargo, es importante tener en cuenta que, al exhibir una
determinada marca, el franquiciado arrastra tras de sí una serie de políticas y
estrategias que el franquiciante impuso en el mercado. Concordar con ellas es un
requisito fundamental para la evolución armoniosa del negocio.
Ventajas y desventajas del sistema
Ventajas: Los negocios integrantes de la cadena poseen un mayor poder de

compra que los negocios independientes, por lo que pueden ofrecer precios más
competitivos. Además cuentan con la posibilidad de realizar más publicidad y
hacer, de esta forma, más conocida a la marca.
Este sistema otorga a las partes las siguientes ventajas:
Para el franquiciante:
 Puede expandir su negocio rápidamente, con sólo una fracción del capital
que necesitaría para abrir sucursales.
 No asume el riesgo empresario inherente a cada local de su cadena,
porque es característico del sistema de franquicias que el franquiciado
explota “su” local por su propia cuenta y riesgo.
 Permite aumentar rápidamente la presencia en el mercado, a través de una
cuidada imagen “corporativa”. Esto redunda directamente en beneficio de la
marca, porque provoca una sensación de “crecimiento” que se traduce en
mayor confianza en los consumidores.
Facilita la obtención de información para la planificación de políticas

globales y regionales de la empresa, base de una expansión comercial segura.
Cada nueva boca de la franquicia funciona como publicidad adicional y gratuita de
la marca, logrando llegar a los consumidores con la mejor vidriera: el propio local
de la franquicia.
Además, el franquiciante no pierde el control de su negocio, como ocurriría

si vendiera la licencia.
Para el franquiciado:
 Comercializa una marca reconocida, sin la necesidad de crear por sí mismo
un nombre en el mercado.
 Recibe una capacitación que lo incorpora a un negocio uniforme y de
equipo.
 Entra al negocio por cuenta propia pero no solo, ya que tiene detrás el
apoyo de un franquiciante experimentado, el que ya posee un negocio
establecido y probado.
Inicia una operatoria comercial más previsible, porque cuenta con la

experiencia del franquiciante (tanto la directa ganada por él mismo como la
indirecta, proveniente de la relación con anteriores franquiciados de la cadena). De
esta manera se reduce la posibilidad de error y se disminuyen los costos de
instalación y de operación, lo que redunda en una mayor rentabilidad con menor
tiempo de recupero de la inversión inicial.
44
Se beneficia con la “imagen corporativa” de la cadena, ya que, desde el
punto de vista del consumidor, todos los locales de la misma marca constituyen la
misma “empresa”, contando con la confianza “a priori” de los clientes.
Logra un mayor poder de compra ya que, habitualmente, se une a los

demás franquiciados y al franquiciante para la adquisición de productos de uso
común.
También el consumidor obtiene beneficios con este sistema, ya que se

asegura productos uniformes y de calidad a través de locales adecuadamente
abastecidos y correctamente atendidos a precios estandarizados y competitivos.
Desventajas: Este sistema presenta algunas características que pueden ser

tomadas como desventajas para las partes involucradas.
 El franquiciante tiene que compartir su negocio con un grupo de

comerciantes autónomos, los que además, a través de malas actitudes
pueden afectar a la marca.
 Los franquiciados pierden buena parte de su independencia comercial, son
sometidos a determinados controles y muchas veces deben abonar, en
concepto de regalías, sumas difíciles de recuperar.
4 - De la empresa individual a la sociedad anónima. Proceso evolutivo:
Una empresa individual se crea con un capital pequeño: necesariamente es

una empresa de responsabilidad ilimitada. El único dueño maneja la sociedad, toma
las decisiones, establece la política a seguir y por lo mismo, es el único responsable.
Digamos que el dueño decide poner una empresa industrial para la

fabricación de clavos: contrata personal y compra maquinaria.
Supongamos que el negocio marchó bien, obtuvo un contrato de suministro

para una empresa grande que sobrepasaba sus posibilidades de producción. Caben
dos cursos de acción: pedir prestado dinero o buscar un socio. Si las posibilidades
de crédito han llegado al límite no quedará más remedio que buscar un socio. Así,
una empresa individual, pasa a ser una sociedad colectiva.
Posteriormente, se piensa en diversificar el negocio, con los beneficios

obtenidos luego de la ampliación de la planta y se pasa a producir, además de
clavos, tornillos. Decide buscar nuevos socios, pero no quieren perder el control de
la empresa: constituyen una sociedad anónima, en la cual se reserva la mitad más
una de las acciones, poniendo a la venta el resto.
Luego, la sociedad anónima buscará crear un gran grupo empresarial,

comprando pequeñas compañías, o fusionándose con otros del mismo sector. Hoy
también se utilizan los mecanismos de acuerdos entre empresas para producir
determinados bienes o para exportar.
¿Qué es la contabilidad de una empresa?
Los especialistas nos dicen que es una disciplina que, por medio de un
sistema de registración en libros y fichas con rayados especiales, nos permite
conocer el estado del patrimonio y los resultados obtenidos en la gestión del
comercio o la empresa.
Esta información interesa fundamentalmente a sus propietarios o socios y al

personal para una correcta toma de decisiones. También brinda información a
terceras personas interesadas en la evolución de la empresa: proveedores, clientes,
futuros socios, el fisco y otros organismos de control.
Entonces, ¿cuáles son los objetivos de la contabilidad en nuestra empresa?:
45
1º) El buen manejo del dinero, de las existencias en materiales y productos, de las
cuentas por cobrar y por pagar. Estos son los conceptos que mayor control requieren
en nuestra empresa.
2º) Controlar adecuadamente los gastos y los costos de producción y/o de la

prestación de servicios, para así lograr una fijación correcta y racional de los precios
de venta (piénsese cuán difícil resultaría determinar el precio de venta de un
producto sino llevamos un control de los costos necesarios para obtenerlo).
3º) Suministrar la información mínima requerida para el manejo del establecimiento,

permitiendo un adecuado desarrollo de la gestión colectiva dentro de nuestra
empresa.
Para lograr estos objetivos, la contabilidad deberá cumplir con dos

condiciones básicas:
Exactitud:
El registro de los hechos y operaciones se realizará tal y como suceden, sin añadir ni
suprimir nada que pueda variar o falsear la información.
Tiempo:
Esto implica el registro cronológico de las operaciones y la frecuencia con que
se efectúen dichos registros, de tal manera que no representen atrasos que puedan
afectar su exactitud e impedir el conocimiento oportuno de la situación financiera.
CONCEPTOS BASICOS DE LA CONTABILIDAD
Patrimonio:
Al explicar el concepto de contabilidad hemos dicho que nos permite conocer

el estado del patrimonio de la empresa. ¿Qué es el patrimonio de la empresa?
Es el conjunto de bienes económicos, derechos a cobrar y obligaciones a

pagar.
Bienes económicos: son elementos materiales y también inmateriales que tienen un

valor en dinero y que son de propiedad de la empresa.
Derechos a cobrar: son los créditos a favor de la empresa, es decir todo tipo de
cuentas a cobrar.
Obligaciones a pagar: son todas las deudas que tiene la empresa a favor de terceros
(proveedores, bancos, empleados, el fisco, etc.)
Activo:
Es el nombre que recibe la parte del Patrimonio que agrupa a los bienes de
propiedad de la empresa y los créditos a favor de la misma.
Pasivo:
Es el nombre que recibe el conjunto de deudas de la empresa.
Patrimonio neto:
Este concepto surge cuando traducimos en cifras los elementos del Activo y
del Pasivo, y es el monto que resulta de la diferencia entre el Activo y Pasivo:
Patrimonio neto = Activo menos Pasivo
El monto del patrimonio neto al iniciar nuestra actividad empresaria recibe el
nombre de Capital, que es el aporte inicial del comerciante o de los socios de la
empresa
46
Ejemplo 1:
PATRIMONIO
ACTIVO PASIVO ACTIVO= Bienes + Créditos

$ 1200= $1000 + $200
Bienes Deudas
$1000 $ 300
PASIVO= Deudas = $300
Créditos P.NETO
$200 $ 900
PATRIMONIO NETO= ACTIVO - PASIVO
$ 900 = $1200 - $ 300

Ejemplo 2:
ACTIVO PASIVO
Bienes: Dinero $ 2000 Deudas: con un proveedor $ 700
Créditos: Deuda de un PATRIMONIO NETO

cliente con
la empresa Capital Inicial: $ 1.800
$ 500.-
ACTIVO: Bienes + Créditos: $ 2000 + $ 500 : $ 2500
PASIVO: Deudas $ 700
PATRIMONIO NETO: ACTIVO - PASIVO: $ 2500 - $ 700: $ 1800
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7) MERCADOTECNIA
Comprende las actividades que requiere el productor (o proveedor de

servicios) para planear y entregar productos (o servicios) al cliente, para satisfacer
a este y para alcanzar los objetivos de la organización:
 Desarrollo del producto

 Investigación de mercados
 Publicidad
 Relaciones publicas
 Promoción de ventas
 Servicio al cliente
 Ventas
Segmentación del mercado
Un mercado no es un todo homogéneo. Está compuesto por cientos, miles

e incluso millones de individuos, empresas u organizaciones que son diferentes
los unos de los otros en función de su ubicación, nivel socioeconómico, cultura,
preferencias de compra, estilo, personalidad, capacidad de compra, etc.
Toda esta "diversidad", hace casi imposible la implementación de un

esfuerzo de mercadotecnia hacia todo el mercado, por dos razones
fundamentales: Primero, el elevado costo que esto implicaría y segundo, porque
no lograría obtener el resultado deseado como para que sea rentable.
Por esos motivos, surge la imperiosa necesidad de dividir el mercado en

grupos cuyos integrantes tengan ciertas características que los asemejen y
permitan a la empresa diseñar e implementar una mezcla de mercadotecnia para
todo el grupo, pero a un costo mucho menor y con resultados más satisfactorios
que si lo hicieran para todo el mercado.
A la tarea de dividir el mercado en grupos con características homogéneas,

se le conoce con el nombre de "segmentación del mercado"; el cual, se constituye
en una herramienta estratégica de la mercadotecnia para dirigir con mayor
precisión los esfuerzos, además de optimizar los recursos y lograr mejores
resultados.
Definición de Segmentación del Mercado:
El "Diccionario de Términos de Mercadotecnia" de la American Marketing

Asociation, define a la segmentación del mercado como "el proceso de subdividir
un mercado en subconjuntos distintos de clientes que se comportan de la misma
manera o que presentan necesidades similares. Cada subconjunto se puede
concebir como un objetivo que se alcanzará con una estrategia distinta de
comercialización"
Beneficios de la Segmentación del Mercado:
• Muestran una congruencia con el concepto de mercadotecnia al orientar sus

productos, precios, promoción y canales de distribución hacia los clientes.
• Aprovechan mejor sus recursos de mercadotecnia al enfocarlos hacia segmentos
realmente potenciales para la empresa.
• Compiten más eficazmente en determinados segmentos donde puede desplegar
sus fortalezas.
•Sus esfuerzos de mercadotecnia no se diluyen en segmentos sin potencial, de
esta manera, pueden ser mejor empleados en aquellos segmentos que posean un
mayor potencial.
• Ayudan a sus clientes a encontrar productos o servicios mejor adaptados a sus
necesidades o deseos.
48
No cabe duda, de que la segmentación del mercado es una de las
principales herramientas estratégicas de la mercadotecnia, cuyo objetivo consiste
en identificar y determinar aquellos grupos con ciertas características homogéneas
(segmentos) hacia los cuales la empresa pueda dirigir sus esfuerzos y recursos
(de mercadotecnia) para obtener resultados rentables.
Para ello, es de vital importancia que las empresa y organizaciones realicen

una buena segmentación del mercado, eligiendo aquellos segmentos que cumplan
los requisitos básicos (ser medibles, accesibles, sustanciales y diferenciales). De
esta manera, las empresas y organizaciones gozarán de los beneficios de una
buena segmentación del mercado que van desde mejorar su imagen al mostrar
congruencia con el concepto de mercadotecnia hasta ser mas competitivos en el
mercado meta. Procesos por los cuales se identifican las características que
comparten las personas de un grupo para elegir o comprar determinado producto
o servicio.
Concepto y ejemplos de Estrategias de Marketing
Las estrategias de Marketing, también conocidas como Estrategias de

Mercadotecnia, Estrategias de Mercadeo o Estrategias Comerciales, consisten en
acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado objetivo relacionado con
el marketing.
Ejemplos de objetivos de marketing pueden ser: captar un mayor número

de clientes, incentivar las ventas, dar a conocer nuevos productos, lograr una
mayor cobertura o exposición de los productos, etc.
El diseño de las estrategias de marketing es una de las funciones del

marketing. Para poder diseñar las estrategias, en primer lugar, debemos analizar
nuestro público objetivo para que, en base a dicho análisis, podamos diseñar
estrategias que se encarguen de satisfacer sus necesidades o deseos, o
aprovechar sus características o costumbres.
Pero al diseñar estrategias de marketing, también debemos tener en cuenta

la competencia (por ejemplo, diseñando estrategias que aprovechen sus
debilidades, o que se basen en las estrategias que les estén dando buenos
resultados), y otros factores tales como nuestra capacidad y nuestra inversión.
Para una mejor gestión de las estrategias de marketing, éstas se suelen

dividir o clasificar en estrategias destinadas a 4 aspectos o elementos de un
negocio: estrategias para el producto, para el precio, para la plaza (o distribución),
y estrategias para la promoción (o comunicación). Conjunto de elementos
conocidos como las 4 Ps o la Mezcla (o el Mix) de Marketing (o de
Mercadotecnia).
Veamos a continuación algunos ejemplos de estrategias de marketing que

podemos aplicar para cada elemento que conforma la Mezcla de Marketing:
Estrategias para el producto
El producto es el bien o servicio que ofrecemos o vendemos a los

consumidores. Algunas estrategias que podemos diseñar, relacionadas al producto
son:
 incluir nuevas características al producto, por ejemplo, darle nuevas
mejoras, nuevas utilidades, nuevas funciones, nuevos usos.
 incluir nuevos atributos al producto, por ejemplo, darle un nuevo empaque,
un nuevo diseño, nuevos colores, nuevo logo.
 lanzar una nueva línea de producto, por ejemplo, si nuestro producto son
los jeans para damas, podemos optar por lanzar una línea de zapatos para
damas.
49
 ampliar nuestra línea de producto, por ejemplo, aumentar el menú de
nuestro restaurante, o sacar un nuevo tipo de champú para otro tipo de
cabello.
 lanzar una nueva marca (sin necesidad de sacar del mercado la que ya
tenemos), por ejemplo, una nueva marca dedicada a otro tipo de mercado,
por ejemplo, uno de mayor poder adquisitivo.
 incluir nuevos servicios al cliente, que les brinden al cliente un mayor
disfrute del producto, por ejemplo, incluir la entrega a domicilio, el servicio
de instalación, nuevas garantías, nuevas facilidades de pago, una mayor
asesoría en la compra.
Estrategias para el precio
El precio es el valor monetario que le asignamos a nuestros productos al

momento de ofrecerlos a los consumidores. Algunas estrategias que podemos
diseñar, relacionadas al precio son:
 lanzar al mercado un nuevo producto con un precio bajo, para que, de ese
modo, podamos lograr una rápida penetración, una rápida acogida, o
podamos hacerlo rápidamente conocido.
 lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para que, de ese
modo, podamos aprovechar las compras hechas como producto de la
novedad.
 lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para que, de ese
modo, podamos crear una sensación de calidad.
 reducir el precio de un producto, para que, de ese modo, podamos atraer
una mayor clientela.
 reducir los precios por debajo de los de la competencia, para que, de ese
modo, podamos bloquearla y ganarle mercado.
Estrategias para la plaza o distribución
La plaza o distribución consiste en la selección de los lugares o puntos de

venta en donde se venderán u ofrecerán nuestros productos a los consumidores,
así como en determinar la forma en que los productos serán trasladados hacia
estos lugares o puntos de venta. Algunas estrategias que podemos aplicar,
relacionadas a la plaza o distribución son:
 ofrecer nuestros productos vía Internet, llamadas telefónicas, envío de

correos, vistas a domicilio.
 hacer uso de intermediarios y, de ese modo, lograr una mayor cobertura de
nuestros producto, o aumentar nuestros puntos de ventas.
 ubicar nuestros productos en todos los puntos de ventas habidos y por
haber (estrategia de distribución intensiva).
 ubicar nuestros productos solamente en los puntos de ventas que sean
convenientes para el tipo de producto que vendemos (estrategia de
distribución selectiva).
 ubicar nuestros productos solamente en un solo punto de venta que sea
exclusivo (estrategia de distribución exclusiva).
Estrategias para la promoción o comunicación
La promoción consiste en comunicar, informar, dar a conocer o recordar la

existencia de un producto a los consumidores, así como persuadir, motivar o
inducir su compra o adquisición. Algunas estrategias que podemos aplicar,
relacionadas a la promoción son:
 crear nuevas ofertas tales como el 2 x1, o la de poder adquirir un segundo

producto a mitad de precio, por la compra del primero.
 ofrecer cupones o vales de descuentos.
 obsequiar regalos por la compra de determinados productos.
50
 ofrecer descuentos por cantidad, o descuentos por temporadas.
 crear sorteos o concursos entre nuestros clientes.
 poner anuncios en diarios, revistas o Internet.
 crear boletines tradicionales o electrónicos.
 participar en ferias.
 crear puestos de degustación.
 crear actividades o eventos.
 auspiciar a alguien, a alguna institución o a alguna otra empresa.
 colocar anuncios publicitarios en vehículos de la empresa, o en vehículos
de transporte público.
 crea afiches, carteles, volantes, paneles, folletos o calendarios publicitarios.
Ciclo de vida de un producto
A semejanza de los humanos, son concebidos (por vía de la investigación y

desarrollo), nacen (son lanzados), crecen, maduran, declinan y con el tiempo
mueren. Etapas:
1) La Introducción: se caracteriza por la investigación y desarrollo. Las ventas

y las utilidades suelen ser pocas, pero los costos llegan a ser considerables
2) El crecimiento: se caracteriza por aumento de ventas y utilidades, pero
también grandes costos de promoción
3) La madurez: los niveles de venta llegan a la cima y se intenta mantenerlos
ahí.
4) La saturación: se caracteriza pòr una menor rentabilidad ligada a los costos.
La competencia aumenta. La meta es conservar la parte que se tiene del
mercado.
5) La declinación: al reducirse los costos (sin promoción, etc.) se intenta
alargar la participación que se tiene del mercado
6) El abandono: el desempeño del producto no amerita su inclusión en la línea
de productos de la organización.
Matriz de crecimiento- participación de mercado del Boston Consulting

Group (Matriz BCG): Desarrollada en 1970, relaciona las tasas de crecimiento del
mercado y la participación relativa en el mercado, definiendo los siguientes
negocios:
TASA DE CRECIMENTO DEL MERCADO
ALTA NEGOCIO
ESTRELLA NEGOCIO
INCOGNITA
NEGOCIO NEGOCIO
VACA LECHERA PERRO
BAJA
PARTICIPACION RELATIVA EN EL MERCADO
ALTA BAJA
51
Tipos de negocios de acuerdo a la ubicación en los cuadrantes:
1) Negocios signo de interrogación (questions marks business): participación baja

en un mercado en crecimiento
2) Negocios estrella (stars business): participaciones mayores en mercados en
crecimiento.
3) Negocios vaca lechera (cash sow business): domina al mercado, pero este no
está en crecimiento
4) Negocios perros (dog business): participaciones bajas en un mercado en
disminución.
Técnicas de venta
Una mirada retrospectiva en la historia de la venta
Se puede afirmar que la venta existe desde los orígenes de la vida. Se ha

dicho que, en realidad, la primera venta la realizó Eva, en el Paraíso, cuando
persuadió a Adán para que la ayudara a comerse la manzana. Aunque no nos
remontáramos tan atrás, sí podemos decir que, probablemente, el mundo no sería
el mismo si no se hubieran producido las transacciones comerciales desde la
antigüedad.
Gracias a la venta y a los que ejercían tan digna profesión se han producido
avances tecnológicos y se han facilitado cambios, propiciados por aquellos
vendedores que a la vez eran inventores hasta llegar a uno de sus mejores
exponentes como fue Henry Ford, que facilitó un gran impulso a la economía de
los países.
El vendedor profesional aún sigue siendo en el siglo XXI la punta de lanza

del futuro de las empresas, y ellos determinan parte de su éxito. El siglo XX
experimentó profundos cambios dentro del mundo de la venta; hace más de 50
años no era difícil vender, ya que la mayoría de los países habían pasado una
guerra y una posguerra, la escasez de casi todos los productos,
fundamentalmente de los básicos, era casi la norma. En estas condiciones la
gente compraba lo que le ofrecieran sin tener que realizar complicados procesos
de elección. Es a partir de los años 50, con la fabricación en cadena y la
proliferación de productos y servicios, cuando comienzan en Europa a utilizarse
algunas técnicas de venta que, generalmente, venían importadas de los EE UU.
Las técnicas son herramientas, instrumentos que se aplican en el proceso

de venta para persuadir al cliente o posible cliente hacia la propuesta del
vendedor. La mayoría están basadas en la Psicología, la Sociología y,
fundamentalmente, en la observación del trabajo de los mejores profesionales de
la venta. Pero no es suficiente con el conocimiento de estas herramientas. Los
vendedores deben ser, además, hábiles en su manejo, por lo que necesitarán
entrenamiento y experiencia para poner en marcha un proceso de venta.
Uno de los sistemas más clásicos de venta que tuvo gran éxito, e incluso
hoy en día tiene vigencia, es la venta a través del método AIDDA que, en el año
1947, Percy H. Whaiting presentó en su libro Las cinco grandes reglas de la venta,
cuya importancia ha sido trascendental en la historia de las técnicas de venta.
En ellas se seguía, por primera vez, una sistematización de todas las

técnicas elaboradas con anterioridad desde las importantes teorías de Elmer
Wheeler y de Dale Carnegie. El método AIDDA sigue teniendo vigor hoy día,
puesto que es compatible con otros sistemas y técnicas que se han puesto de
moda con posterioridad.
52
AIDDA es la palabra nemotécnica de:
A: Atención.
I: Interés.
D: Demostración.
D: Deseo.
A: Acción.
Indicando con ello que el vendedor al comienzo de la conversación de venta

debe captar la atención del cliente o posible cliente para en el segundo paso
conseguir su interés. En la siguiente etapa, el vendedor demostrará al cliente
cómo su producto o servicio satisfará las necesidades de éste, incluso utilizará
pruebas, si fuera necesario. De esa manera va a hacer crecer su deseo de compra
y le llevará en la última etapa, denominada acción, al cierre o remate de la venta.
Vender satisfaciendo necesidades
Más de 80 años después, sigue siendo totalmente vigente la teoría

expuesta por el psicólogo E. K. Strong, en un escrito del año 1925, en el que
anticipó el sistema de satisfacción de necesidades o deseos como una teoría de
venta. Strong insistió en la importancia de hallar apelativos o puntos de venta por
medio del análisis del producto a vender, relacionando éstos con las necesidades
del posible cliente, en contraste con los sistemas de venta a base de respuesta al
estímulo y venta formulada, que tienden a ser situaciones controladas por el
vendedor.
Al emplear la teoría de venta referente a la pura satisfacción de las

necesidades, el vendedor debe conocer perfectamente el punto de vista del
cliente, orientándolo hacia él, y la mejor forma para ello es interesándose por sus
necesidades o deseos.
Vender satisfaciendo necesidades del cliente es el enfoque que deben

seguir en la actualidad tanto los profesionales del marketing como los de ventas,
puesto que no se trata de hacer una venta esporádica o puntual. Más importante
que hacer clientes es conservarlos y asegurarnos su fidelidad. Eso únicamente se
conseguirá con la filosofía del yo gano-tú ganas. Veamos algunas definiciones de
qué es vender basadas en esa filosofía.
«Vender es el proceso por medio del cual el vendedor averigua y activa las
necesidades y/o deseos del comprador y satisface los mismos con ventajas o
beneficios mutuos y continuos para ambas partes.»
O esta otra:
«Vender es el proceso mediante el cual el vendedor consigue que el cliente

piense o actúe de una manera no prevista por él. Y en beneficio de ambos.»
Etapas de la venta o comercialización
Como he comentado anteriormente, el vendedor profesional debe seguir

una metodología o una estructura en su trabajo. Esto tiene la ventaja para él de
saber dónde se encuentra en todo momento durante la entrevista para poder subir
y avanzar por los distintos escalones de la venta, lo que le ayudará a conseguir el
éxito. Lo más importante en el concepto de estructura de la venta es la flexibilidad.
Nadie desea, ni es aconsejable, ponerle al vendedor una camisa de fuerza,

al contrario, la estructura debe permitirle utilizar mejor sus propias dotes
53
personales. El esquema que proponemos para ello consta de las siguientes seis
fases o etapas:
a) Preparación de la actividad.
b) Determinación de necesidades.
c) Argumentación.
d) Tratamiento de objeciones.
e) Cierre.
f) Reflexión o autoanálisis.
a) Preparación de la actividad
Para desarrollar con éxito su trabajo, el vendedor ha de asumir esta primera

etapa en dos fases perfectamente diferenciadas: la organización de su actividad y
la preparación de la visita al cliente.
 Organización
El vendedor al que se le confía una zona de ventas deberá plantearse una

serie de preguntas, lo más realistas posibles, relativas al área de su
responsabilidad y a los productos que está encargado de vender, como por
ejemplo: ¿qué cifras de venta voy a conseguir?, ¿quiénes son los clientes?, ¿qué
tipos de clientes hay?, ¿cuántos clientes debo visitar? y ¿cuántos no son
visitados?, ¿dónde se encuentran?, etc.
Estos interrogantes también son planteados por la dirección comercial y tan

sólo con un trabajo en equipo podrán ser despejados con éxito. Para ello habrá
que realizar un análisis exhaustivo de la cartera de clientes, clasificarlos, valorar
su potencial y realizar una ficha del cliente con la mayor información posible. Al
preparar su entrevista de venta, el vendedor no debe olvidar preguntarse sobre
quién decide, quién prescribe, quién compra, quién paga y quién utiliza sus
productos, así como determinar si ha de visitar a clientes que llevan un tiempo sin
comprarnos.
En términos generales, se consideran clientes activos aquellos que han

efectuado un pedido durante los últimos 12 meses. En cuanto a los clientes
perdidos o muertos, puede ser conveniente preguntarse cuál ha sido la razón. Las
respuestas están llenas de información muy válida; estos clientes perdidos, ¿lo
han sido voluntariamente? ¿A causa de su insignificante tamaño? ¿Por ser malos
pagadores? ¿Cuál es la consecuencia de estas pérdidas sobre el volumen de
ventas? ¿Sobre la tasa de rentabilidad? ¿Sobre la imagen de empresa?
¿Conviene o no recuperar a estos clientes? ¿Pueden recuperarse con los
productos que vendemos? ¿Se han ido a la competencia?
Asimismo, hay que clasificar a los clientes en categorías, por ejemplo, en

«A» «B» «C» o platino, oro, plata, etc., según sea su potencial, la riqueza del
sector, su densidad, es decir, el número de clientes y su calidad por la actividad
económica que desarrolla. A continuación se asignará la frecuencia de visitas en
función de esos parámetros. Naturalmente, los clientes «A» y «B» tendrán una
frecuencia mayor que los «C».
Es importante gestionar bien el tiempo, organizando los trayectos en

función de las distancias que haya que recorrer y el cometido de la visita, así las
reclamaciones y quejas se atenderán rápida y eficazmente de forma personal,
telefónicamente o a través de Intenet. Es sabido que un cliente satisfecho puede
traernos seis nuevos clientes potenciales, pero que un cliente descontento dará 10
malas referencias de nosotros.
 Preparación de la entrevista
Aunque a ningún vendedor le queda la menor duda de que la preparación

de la visita de venta es totalmente necesaria para conseguir el éxito apetecido, mi
54
experiencia me indica que no es muy normal hacerlo, ya que confían
enormemente en su improvisación y saber hacer. No podemos imaginar que se
comience a construir un edificio sin haberse dibujado previamente los planos del
mismo. ¡La venta no se puede improvisar! La organización, las reuniones, los
contactos, la dirección, la gestión, tampoco.
El vendedor deberá trazarse un objetivo específico para cada gestión de

venta. Un objetivo es una meta que hay que alcanzar en un plazo determinado.
Debe ser ambicioso, pero realizable, mensurable y, desde luego, compatible con
los objetivos generales de la empresa.
Para lograr ese objetivo, el vendedor debe desarrollar una estrategia que le
ayude a lograrlo, es decir, tiene que prever qué se va a decir, cómo se va a decir y
cuándo se va a decir, así como de qué medios va a disponer para desarrollar esa
estrategia. Los medios son los elementos de apoyo con que contará el vendedor
en una entrevista de venta y le ayudarán a desarrollar su estrategia para conseguir
el objetivo previsto. Es así como logrará tener éxito; si no lo único que hará es
perder su tiempo, el de su cliente y el de su compañía.
Preparar bien la entrevista de venta beneficiará al vendedor, ya que le

proporcionará confianza al haber pensado en la entrevista con previsión,
preparando las líneas maestras de su plan. De esta forma podrá concentrarse en
escuchar al cliente y hablar en forma positiva desde el punto de vista de éste, con
lo que, sin duda, le permitirá cerrar más operaciones.
 Toma de contacto con el cliente
También llamada etapa de apertura, abarca desde las primeras palabras

que se cruzan entre cliente y vendedor, que en ocasiones no tienen aún contenido
comercial, sino más bien personal, hasta la siguiente etapa, que denominamos
determinación de necesidades. Esta etapa variará dependiendo de si es la primera
entrevista o, por el contrario, se realiza a un cliente habitual al que se le visita
periódicamente.
En principio es necesario crear un clima apropiado y distendido, eliminar

barreras y despertar la atención del cliente en los primeros 20 ó 30 segundos de la
entrevista. Hay un proverbio chino sobre la venta que dice: «Las diez primeras
palabras son más importantes que las diez mil siguientes». De una buena apertura
dependerá, en buena medida, el que tengamos éxito o no, como ocurre en el
ajedrez. Hay que establecer una comunicación correcta con el cliente e
interesarse por él. Hacerle hablar desde el principio resultará muy rentable pues,
al tiempo que el posible cliente se encuentra a gusto hablando de sí mismo,
proporcionará una información que será muy útil en el proceso de venta.
Es importante poner mucho cuidado en lo que se diga o haga en los

primeros instantes, el cliente juzgará al vendedor por la primera impresión que
éste le produzca, sobre todo si es la primera visita. Luego será muy difícil hacerle
cambiar de idea.
Hay diversos métodos de contacto, desde la visita personal o la gestionada

por un tercero a la utilización del teléfono, mailing o Internet. Algunas
recomendaciones para los vendedores neófitos: no hablar de acontecimientos
desagradables. Transmita optimismo. No utilice frases hechas del tipo de: «...
pasaba por aquí...», «no voy a robarle mucho tiempo...», «es sólo un momento...»,
«... no tengo nada nuevo...», «sólo vengo a decirle...» y otras por el estilo.
En resumen, vaya directamente al objetivo de su visita. No malgaste su

tiempo ni el de su cliente. Presente el motivo de su visita de manera que él lo
comprenda. Compórtese como un asesor que quiere ayudarle. Es el problema del
cliente el que le interesa, no el suyo propio. Por ello, lo principal es mantener una
actitud de querer aportar soluciones.
55
b) Determinación de necesidades
Es la etapa en la que el vendedor trata de definir, detectar, reunir o

confirmar la situación del cliente sobre sus necesidades, motivaciones o móviles
de compra. Cuanta más información logremos del cliente, más fácil será decidir los
productos a vender y los argumentos a utilizar. Para vender un producto o servicio
hay que hacer coincidir los beneficios de éste con las necesidades, motivaciones y
móviles expresados por el comprador. Esta coincidencia no se da por simple y
puro azar, sino que es el resultado de un serio trabajo de investigación.
Preguntar parece muy sencillo, pero no es así, saber formular la pregunta

inteligente y adecuarla a las diferentes personalidades, conseguir información de
un cliente silencioso o por el contrario centrar bien el tema con los que hablan
demasiado, para evitar que se dispersen, tratar de no influenciar la respuesta del
interlocutor o condicionarla, según convenga para la gestión de ventas, es fruto de
una gran habilidad.
De los diferentes tipos de preguntas, las más importantes para utilizar por el
vendedor son:
 Preguntas cerradas: pueden responderse simplemente con un «sí» o un

«no».
 Preguntas abiertas: persiguen una información más amplia.
 Preguntas neutras: son las que no influyen para nada en la respuesta del
cliente.
 Preguntas condicionantes: aquellas que condicionan la respuesta del
cliente y la orientan para obtener la respuesta que nos interesa.
 Pregunta alternativa: puede ser abierta o cerrada. Orienta la elección entre
dos posibilidades, pero siempre positivas. Es muy útil en el cierre de la
venta y también para concertar entrevistas. Ejemplos: «¿cuándo prefiere
usted la entrega, el miércoles o el viernes?»; «¿lo quiere verde, o lo prefiere
gris?»; «la entrevista... ¿es mejor para usted el lunes a las 11 o el miércoles
por la tarde?».
 Preguntas de control: también llamadas preguntas interpretativas. Son
preguntas prueba que inducen al interlocutor a precisar su pensamiento y,
además, sirven para comprobar tanto si hemos comprendido, como si nos
han entendido. Ejemplo: «entonces, ¿lo que usted ha querido decir es...?»
o « ¿en otras palabras, lo que usted quiere decir es...?»; « ¿tiene alguna
duda sobre la oferta que le he indicado...?».
Las preguntas abiertas suelen emplearse al principio de una gestión de

venta. Pueden dar mucha información con un cliente comunicativo. Cuando el
vendedor se encuentre con un cliente de estas características debe dejarle que se
exprese libremente; únicamente deberá limitar esa información cuando ésta no
sea útil por excesiva o por difusa; en ese caso, el vendedor deberá centrar el tema
hacia un aspecto específico por medio de preguntas cerradas.
Las preguntas cerradas se utilizan con clientes poco comunicativos o que

no proporcionan información útil; limitan la respuesta de éste, en ocasiones, a una
palabra: «sí», «no», «puede», «quizá»... Las preguntas cerradas son muy
necesarias cuando el vendedor quiere dirigir la entrevista de venta hacia un tema
elegido por él o cuando se trate de encauzar y controlar la dirección de la misma.
El vendedor tiene en la técnica de la pregunta una poderosa y útil

herramienta con la que puede lograr entrevistas mucho más fructíferas y eficaces.
Gracias a esta técnica, bien utilizada, podrá obtener información averiguando
necesidades y deseos del cliente, así como crear un clima de confianza mutua,
con todo ello se logrará orientar la gestión hacia el cliente.
El silencio también es una poderosa herramienta de comunicación,

demuestra atención total a quien está hablando, descarta toda posibilidad de crear
barreras y ejerce una suave presión sobre el que habla para que continúe
56
haciéndolo. No es cuestión de convertir a los vendedores en mudos, sino
simplemente hacer que hablen en el momento oportuno y escuchar para dominar
el diálogo. Hay un proverbio que dice: «El oído puede ayudar tanto como la boca a
conseguir la venta». El buen vendedor debe saber escuchar con la intención de
averiguar las auténticas necesidades del cliente y sus deseos y, de esta forma,
descubrir los obstáculos que tendrá que superar antes de realizar su venta.
c) Argumentación
La fase de argumentación es indispensable dentro del proceso de

negociación. En realidad, el trabajo del vendedor consiste en hacer que el cliente
perciba las diferencias que tienen sus productos frente a los de sus competidores.
Esto se logrará presentando los argumentos adecuados y dimensionando los
beneficios de su producto o servicio. Ahora bien, debe presentarlos en el momento
adecuado; es decir, después de conocer las necesidades y motivaciones o móviles
de compra del interlocutor y no antes.
Hay vendedores que confunden enumerar las características del producto o

servicio con argumentar, y se convierten en auténticos «charlatanes», envolviendo
al cliente con una serie de lo que ellos creen «argumentos», antes de conocer las
necesidades y motivaciones reales de éste.
Argumentar es exponer al cliente las ventajas que presenta nuestro

producto o servicio o la idea propuesta, en concordancia con las motivaciones
expresadas por dicho cliente. En otras palabras: un argumento es un
razonamiento destinado a probar o refutar una propuesta. Un buen argumento
debe poseer dos cualidades principales:
 Debe ser claro, con un lenguaje comprensible para la otra persona,

evitando los términos técnicos, la jerga del profesional o del iniciado.
 Debe ser preciso, es decir, debe adecuarse a la motivación principal del
interlocutor.
d) Tratamiento de objeciones
Podemos definir la objeción como una oposición momentánea a la

argumentación de venta. No siempre esto es negativo; por el contrario, las
objeciones en la mayoría de las ocasiones ayudan a decidirse al cliente, pues casi
siempre están generadas por dudas o por una información incompleta.
 ¿Por qué se producen las objeciones?
Las objeciones aparecen en los clientes por diferentes razones, puede ser
por imponerse al vendedor y darse importancia, o por oponerse al cambio. Tal vez
por indiferencia o por ampliar información y hacerse tranquilizar. La mayoría de las
razones para formular objeciones son de origen emotivo, hay que tener en cuenta
que, generalmente, las personas muestran una vacilación natural a tomar una
decisión, casi siempre por miedo a comprometerse o a cometer un error
irreparable. Tratan de hallar el modo de justificar la compra o las razones para
negarse a comprar. De una u otra manera, quieren más información y esperan que
el vendedor pueda proporcionársela.
Teniendo en cuenta que presentar objeciones es un comportamiento reflejo

en muchas personas, el vendedor debe estar tranquilo y escuchar hasta el final la
objeción del cliente, tratando de comprender qué es en realidad lo que éste quiere
decir. No debe temer las objeciones ni considerarlas como un ataque personal, por
lo tanto, no reaccionará contraatacando, evitará discutir con el cliente. Es muy
importante escuchar atentamente la objeción y no inventarse una respuesta que
no sea real; el vendedor no debe rendirse aceptando las objeciones, como hacen
algunos vendedores que a las primeras de cambio dicen: «de acuerdo, nuestro
producto es caro pero...», cuando deberían haber dicho: «en principio nuestro
producto es elevado de precio ya que ofrece una serie de ventajas…».
57
Por eso la estrategia del vendedor para poder dar respuesta a las
objeciones, debe pasar invariablemente por conocerlas y saber distinguir las
verdaderas de las falsas.
Clasificación de objeciones
Psicológicas (falsas) Lógicas (verdaderas)
Evasivas Dudas
Pretextos, excusas Malentendidos
Prejuicios Desventajas
Evasivas (falsa)
Son objeciones de huida para desviar el problema o huir de la

responsabilidad (ejemplo: «yo no soy el que decide...», o también: «lo consultaré
con mi socio..., con mi mujer..., con la almohada...»).
O de reflexión para aplazar la decisión (ejemplo: «me gustaría reflexionar

un poco más sobre su oferta...»).
De fidelidad (ejemplo: «¿por qué cambiar de proveedor...?»).
Pretextos/excusas (falsa)
Las objeciones pretextos son también llamadas «barbas postizas» o

«antifaz» que ocultan las verdaderas objeciones y suelen ser síntomas de una
evidente falta de interés. Ejemplos: «tengo muchas existencias...», «es demasiado
caro...», «mis clientes nunca me piden eso...», «es demasiado juvenil...», «está
pasado...», «no tengo espacio para esto en la estantería», etc.
Hay que averiguar si el cliente tiene motivos para mentir. El motivo más
frecuente suele ser la falta de capital. El cliente no tiene presupuesto para comprar
ese producto, pero no lo quiere admitir. Otra posible razón es la lealtad a otras
personas o empresas.
Prejuicios (falsa)
Son aquellas ideas o juicios preconcebidos que el cliente tiene hacia la

empresa, el producto o incluso el vendedor, motivadas en ocasiones por
experiencias anteriores negativas. El problema fundamental de este tipo de
objeciones es que generalmente no se expresan, por lo que resultan sumamente
difíciles de tratar. El vendedor debe estar muy atento a este tipo de actitud
negativa, haciéndole preguntas abiertas para que el cliente hable lo más
ampliamente posible y poder así descubrir cuál es la verdadera causa de su
comportamiento.
Dudas (verdadera)
El cliente es escéptico, duda que el producto le vaya a proporcionar el

beneficio que el vendedor le asegura, aunque le gustaría que así fuera. En
general, este tipo de objeción es bastante fácil de refutar pues únicamente es
58
necesario probar al cliente que es verdad lo que el vendedor le está diciendo, para
ello utilizará un argumento de prueba o demostración.
Cuando un cliente no se cree un beneficio del producto es porque en

realidad el vendedor no ha sabido argumentar y demostrar las soluciones, por ello
debe volverlo a intentar reflexionando sobre las necesidades expresadas por el
cliente. A partir de ese momento tendrá muchas más posibilidades de «cerrar» con
éxito.
Objeción por malentendido (verdadera)
Estas objeciones nacen de una información incompleta o porque el cliente

cree que el producto tiene una desventaja que en realidad no existe. A veces el
cliente formula objeciones cuando en realidad debería hacer preguntas. Son
bastantes fáciles de tratar, siempre que el vendedor sea hábil, no se enfrente al
cliente y sepa ponerse a su lado. Si lo hace así, saldrá fortalecido de la objeción.
La estrategia a emplear ante una objeción por malentendido es la siguiente: hacer
preguntas para comprender exactamente la objeción, reformular la objeción y
aclarar el malentendido.
Al contestar las objeciones de este tipo, el vendedor debe proporcionar la

información necesaria para aclarar el malentendido, a veces, esta información
toma la forma de un beneficio. Hay que tener en cuenta que el cliente puede
mostrarse escéptico sobre el beneficio que se ha presentado para aclarar el
malentendido y debe estar preparado para presentar pruebas si es necesario.
Reformular la objeción en forma de pregunta es importante porque contribuye a
comprender la objeción y demuestra al cliente que se le escucha atentamente y se
preocupa de su actitud negativa hacia el producto.
Objeciones por desventaja real
El cliente menciona desventajas de su producto, que pueden ser el

resultado de que su producto no ofrezca un beneficio que el cliente considera
importante o hay algo en él que le desagrada, casi siempre suele ser el precio; si
se trata de un medicamento, sus efectos secundarios, cuando se trata de objetos
voluminosos, el espacio que ocupa en la estantería, etc.
Al igual que en el caso de las objeciones por malentendido, lo primero que

hay que hacer es escuchar atentamente toda la objeción sin interrumpir al cliente,
en la siguiente secuencia hacerle preguntas para determinar exactamente el
alcance de dicha objeción, reformular la objeción, poner de relieve otros beneficios
para compensar la desventaja.
e) El cierre
Todo cuanto el vendedor ha hecho hasta este momento tiene un sólo objetivo:
cerrar. Es decir, lograr el pedido o al menos conseguir un compromiso formal. En
realidad se empieza a cerrar en la etapa de preparación, cuando en casa o en el
despacho se planifica bien la entrevista de venta. Continúa en la etapa de apertura
o contacto con el cliente, para seguir en la etapa de determinación de
necesidades, donde es fundamental que se hayan sabido plantear las preguntas
adecuadas y averiguado necesidades o motivaciones específicas del cliente. Si se
ha argumentado presentando los beneficios de su producto de forma que el cliente
perciba la utilidad que le va a dar, o la comodidad, o las satisfacciones que le va a
proporcionar, y, por supuesto, si ha sabido dar respuesta a las objeciones que le
ha formulado el cliente sobre su producto, si todo ello se ha llevado con
profesionalidad, no se debe tener temor, la venta está hecha.
 Estrategias para cerrar la venta
Las estrategias del cierre de la venta tienen como objetivo ayudar al cliente
indeciso a tomar una decisión. En esta etapa suele generarse tensión, tanto por
59
parte del cliente, como por parte del vendedor; el cliente porque teme errar en su
elección, quizá tendría que ver más modelos, consultar con otros vendedores,
pedir diversas ofertas... En cuanto al vendedor, porque piensa que se le puede
estropear la venta en el último momento después de todo lo que ya ha trabajado.
En el cierre, el vendedor debe siempre actuar con una actitud positiva

demostrando que se ha llegado a un acuerdo con el cliente. Captará la «señal de
compra», resumirá los beneficios aceptados por el cliente y acto seguido solicitará
del cliente un compromiso, fijando fecha, lugar, cantidad, color, etc., ofrecerá al
cliente dos alternativas. Al concluir, es mejor hablar de algo no relacionado con la
venta y despedirse.
Una de las preguntas que más suelen hacerse los vendedores es: ¿cómo
sé cuándo tengo que cerrar? Difícil pregunta que ni aun los más experimentados
sabemos contestar a nivel teoría.
Puede ser que el cliente haga una manifestación directa que no deje lugar a
dudas en cuanto a sus intenciones de compra, por ejemplo: «bien, pues envíeme
10 docenas...» o «rellene el pedido y se lo firmaré ahora mismo». Pero no nos
engañemos, esto no ocurre con frecuencia, lo normal es que el cliente dude, se lo
piense, dé vueltas a la idea y, en todo caso, nos envíe alguna «señal de compra».
Los dos tipos de «señales de compra» que el cliente puede emitir son: verbales y
no verbales.
Son señales de compra verbales: demostrar interés súbito, el cliente se

interesa de repente por algún detalle del producto; también la petición de consejo,
el cliente demuestra su interés pidiendo opinión o consejo a personas próximas a
él. En este caso, hay que poner mucho cuidado en esa nueva persona, el
vendedor deberá presentarle sus argumentos pues puede favorecer o entorpecer
la venta y hacerle ver la importancia de su decisión.
Otras señales positivas son las preguntas relacionadas con la compra, tales
como: «¿qué modelos tiene?», «¿en qué colores los fabrican?», «¿qué oferta
tiene ese producto?», «¿qué facilidades de pago me darán?», «¿qué tiempo
tardan en servirlo?», «¿se puede pagar con tarjeta de crédito?».
Es buena señal que el cliente empiece a usar el posesivo al referirse al

producto, en ese caso el producto ya está prácticamente vendido. También cuando
el cliente pide una prueba es una muestra definitiva del interés del cliente hacia el
producto.
Las señales de compra no verbales son los gestos y el lenguaje corporal

que el cliente realiza. Se observarán cuidadosamente sobre todo las actitudes de
indecisión: acariciarse la barbilla o pellizcarse una oreja, rascarse la cabeza, si se
relaja y abre las manos, descruza las piernas, se inclina hacia delante, examina de
nuevo la muestra o toma en sus manos el pedido.
 Técnicas de cierre
Una vez se hayan captado una o varias señales de compra, el vendedor

procederá a resumir los beneficios aceptados por el cliente, haciéndole preguntas
sobre los beneficios que a él le han parecido relevantes. Procurar, a ser posible,
que sea el propio cliente quien lo haga.
El segundo paso es solicitar el pedido con toda firmeza, fijando la fecha de

entrega, el lugar, la cantidad, forma de pago, el color, modelo... Ejemplo: «...
entonces, ¿qué color ha elegido?...» o «si hacemos el pedido ahora lo tendrá
dentro de 15 días...».
Es muy importante ofrecer al cliente dos alternativas para que pueda elegir
entre las dos la que más se ajuste a sus necesidades. Ejemplo: «¿... lo quiere
verde o lo prefiere rojo?», «¿le envío 300 o prefiere únicamente 250...?», «¿lo
60
pagará al contado o en tres plazos...?». Esto hace que el cliente se quede con la
impresión de haber tomado la decisión final y, por tanto, el que ha dicho la última
palabra.
 Tipos de cierre
1) Cierre directo. Cuando el vendedor ha recibido varias aceptaciones de parte

del cliente sobre los beneficios de su producto, ya que éstos satisfacen las
necesidades de su cliente, el vendedor le pide la conformidad abiertamente,
dándole a firmar la orden de pedido.
2) Orden de cierre. Muy parecido al anterior, la variación en este caso consiste
en que el vendedor toma notas y le pregunta por algo muy simple, en
principio, por ejemplo: «dígame señorita Olías, éste es el número 20 de la
calle Arenal, ¿no es así? ¿Y su teléfono es el 91.597.16.16? Sigue
trabajando con el BBVA, ¿verdad?...». De esta forma le va acostumbrando
a decir sí; después, llegado el momento, con el mismo aplomo, se le puede
decir: «firme aquí...», o un poco más suave, «¿quiere firmar, por favor?...».
3) Cierre presuntivo. Muchos clientes dudan al tener que decidir sobre una
elección importante, sin embargo son capaces de decidir sobre los
pequeños detalles, por ejemplo: en una tienda de muebles un vendedor
lleva más de media hora tratando de convencer a una joven pareja sobre la
compra de un sofá; ninguno de los dos acaba por decidirse. Entonces el
vendedor se acerca a ellos con las muestras de la tela para que elijan con
la que quieren tapizarlo. En el momento en que los dos han elegido una,
han aceptado implícitamente la compra del sofá.
4) Hacer desear. Privar al cliente de la posesión del producto, desarrollando
en él un sentimiento de frustración que aumenta el deseo de poseerlo.
Ejemplos: «voy a ver si queda...»; «se lo voy a enseñar..., pero no voy a
poder servírselo hoy...»; «únicamente me queda éste y se lo he reservado a
un cliente que ha venido anteriormente...».
5) Anticipar la posesión. Hacer que el cliente se vea ya utilizando el producto y
sienta las satisfacciones que le dará. Por ejemplo: hacer que conduzca el
automóvil que se le intenta vender.
6) Cierre por oferta. Decirle al cliente que el producto o servicio va a aumentar
de precio a partir de la siguiente semana, mes..., o que la oferta está
limitada a un período pequeño del tiempo.
Si durante todo el proceso de compraventa se tiene que saber escuchar,

donde cobra una mayor importancia es en la etapa del cierre, el vendedor debe
concentrarse en comprender todo lo que el cliente dice y todo lo que quiere decir
«entre líneas». En esta fase es decisiva la técnica del silencio, si el vendedor ha
planteado una pregunta para que su cliente se comprometa, deberá esperar el
tiempo que sea necesario hasta que le conteste, a veces parecen siglos, pero es
la mejor fórmula para ejercer una «suave presión» que haga decidirse al cliente.
Debe dejársele al cliente una copia del pedido, para que no haya malos
entendidos de lo que nos ha solicitado. Deberán también estar bien especificadas
las ofertas que le hayamos prometido, los plazos de entrega y la forma de pago,
no olvidarlo demuestra la seriedad y la profesionalidad del vendedor y de su
empresa. Cuando el vendedor tiene que recoger algunas muestras, catálogos u
otros materiales empleados en la entrevista, debe hablar de algo no relacionado
con la venta y despedirse lo más rápidamente posible. Si el cliente invita al
vendedor a tomar un café, éste no debe volver a hablar de venta, sino de aficiones
u otros temas personales, despedirse y marcharse.
f) Reflexión o autoanálisis
Es totalmente necesario que nada más terminar una entrevista de venta, el

vendedor analice cómo ha transcurrido ésta. Cuando ha tenido éxito, para saber
por qué y qué es lo que le ha ayudado a lograr el objetivo, de esa manera, podrá
repetir aquellas palabras, argumentos o acciones que le han llevado a obtener la
venta y, consecuentemente, podrá conseguir otras, lo cual le asegurará una mayor
61
eficacia. Si la entrevista de venta ha resultado fallida, no deberá desanimarse ni
darse por vencido; en lugar de ello, la analizará en profundidad, para identificar
qué es lo que hizo que no debería haber hecho.
En ese caso es muy importante preguntarse: «¿en qué momento la

entrevista ha empezado a torcerse?», «¿qué he dicho al cliente que ha frenado la
buena marcha de la comunicación?», «¿me he precipitado cerrando antes de
tiempo?», «¿debería haber aportado más beneficios?», «¿cuáles eran los
verdaderos móviles de compra de este cliente?», «¿no habré ido demasiado a lo
mío sin preocuparme de sus necesidades?».
Es muy importante, en cualquiera de las dos circunstancias, éxito o no

éxito, anotar en la ficha del cliente los datos más relevantes de la entrevista y las
impresiones que ha sacado el vendedor de ella. Esto le ayudará a realizar un buen
seguimiento y le facilitará la preparación de la siguiente. Además, apuntando esos
datos esenciales en la ficha, tendrá la seguridad de no olvidarse de las
observaciones que el cliente le hizo: «... ahora tengo mucho género, vuelva a
partir de mediados de septiembre»; «... llámeme la próxima semana»; «...
posiblemente dentro de un par de meses ampliaré esa línea en mi
establecimiento»
Comercio Electrónico: sus diferentes tipos (Compra, Venta e Intercambio de

Productos y/o Servicios Por Medio de Internet).
La definición de comercio electrónico establece que el comercio electrónico

(e-commerce) es una sub clase de los negocios electrónicos (e-business) y
consiste en la compra, venta e intercambio de productos y/o servicios a través de
redes de computadoras (Internet por ejemplo) en donde las transacciones son
realizadas o facilitadas electrónicamente.
Esta definición de comercio electrónico no es aplicable tan solo para la web.

De hecho el comercio electrónico existía ya en las transacciones de negocio a
negocio (B2B) en los años 70´s por medio de EDI (Electronic Data Interchange)
usando las redes VAN (Value Added Networks).
La definición de comercio electrónico cubre 4 grandes categorías de

negocios: B2B, B2C, C2B y C2C...
B2B - Negocio a Negocio (Business to Business)
Empresas que hacen negocios entre ellas. Por ejemplo los fabricantes que
les venden a distribuidores y los mayoristas que venden a minoristas. Aquí el
precio se basa en el volumen y es a menudo negociable.
B2C - Negocio a Consumidor (Business to Consumer)
Negocios que le venden al público en general, típicamente por medio de catálogos

y tiendas en línea. Este modelo es el que la mayoría de la gente tiene en mente
cuando se trata de comercio electrónico. ¿Tienes problema para encontrar un libro
específico?, ¿Necesitas comprar una computadora sobre medida? ¿Deseas
comprar un viaje a una isla tropical? Con el advenimiento del comercio electrónico,
estas 3 cosas pueden comprarse en minutos, prácticamente sin intervención
humana.
C2B - Consumidor a Negocio (Consumer to Business)
Aquí, un consumidor publica online su proyecto con un presupuesto

determinado y en breve, algunas empresas revisan los requerimientos del
consumidor y cotizan el proyecto. El consumidor revisa las propuestas y
selecciona a la compañía que ejecutará su proyecto.
62
C2C - Consumidor a Consumidor (Consumer to Consumer)
Existen muchos sitios web que ofrecen anuncios clasificados gratis,

subastas online y foros en donde la gente puede comprar y vender gracias a los
sistemas de pago en línea, tales como PayPal mediante el cual se puede enviar y
recibir dinero en línea con facilidad. Ejemplos clásicos son eBay y Mercado Libre.
Factores de Éxito para el Comercio Electrónico
Definición del comercio electrónico: el uso de las herramientas y los

estándares de Internet para unir a los clientes, socios de negocios, proveedores
y empleados. No necesariamente implica una transacción comercial y el primer
mito que hay que rebatir es que ingresar al comercio electrónico pretendiendo
convertirse en el próximo magnate es la idea equivocada.
Definido así el comercio electrónico, se puede entrar en materia sobre los

factores de éxito los cuales están catalogados en cuatro grupos: Seguridad,
Desempeño, Disponibilidad y Logística.
SEGURIDAD
El mayor obstáculo que enfrenta el comercio electrónico está marcado en

la percepción de inseguridad que de la Internet tienen los diferentes usuarios de
la misma. Hay cuatro aspectos de esta seguridad que deben ser abordados por
cualquier empresa que se embarque en el comercio electrónico. El primer
aspecto está en la autenticación del usuario, es decir que realmente quien está
accediendo el sitio es quien dice ser. Igualmente hay que garantizar la integridad
de la transacción, lo que implica que el contenido que llega al destino es fiel
copia del contenido generado en la fuente. También es importante garantizar
que el sitio de destino es quien dice ser y no alguien posando por otro para
obtener un beneficio ilegalmente, y por último pero no menos importante, se
debe establecer una protección contra intrusos.
Lo que se concluye sobre el tema de seguridad es que cada día aparecen

nuevas tecnologías garantizando cada vez el cumplimiento de los cuatro
aspectos descritos sobre este tema. Inclusive en países como Colombia ya
existe legislación que reconoce las firmas digitales como medio de
identificación. Hay actividades en el diseño que ayudan a establecer confianza
en el sitio, pero la labor de mejoría de este tema es mas externa al sitio que a la
percepción externa
DESEMPEÑO
Se le atribuye al bajo desempeño de la Internet, básicamente representado por

la demora en la comunicación entre dos puntos y la lentitud de la misma, el otro
de los posibles problemas para que el comercio electrónico prospere. Para este
inconveniente se presentan dos soluciones en curso actualmente. La primera
consiste en aumentar el ancho de banda, también referido como el "ancho de
los tubos" por donde fluye la información de la red. Se tienen opciones como el
cable y el ISDN entre otros, pero con la limitante del cubrimiento. Por otro lado,
se propone también la mejora en el desempeño sobre las líneas actuales. Esta
segunda alternativa está teniendo buena acogida en los Estados Unidos de
América mediante la implementación de tecnología DSL (digital service line)
sobre los pares de cobre de la red telefónica actual.
DISPONIBILIDAD
Este factor está también íntimamente ligado con el anterior, pero es de entero
manejo del creador del sitio Web mediante decisiones de diseño. En este rubro
es importante tener una disponibilidad del sitio que brinda el comercio
electrónico en la modalidad que comúnmente se conoce como 7x24, es decir, el
sitio debe estar disponible 24 horas al día, 7 días a la semana. Esta
63
disponibilidad se diseña en la arquitectura de la solución. El diseño debe
contemplar posibles rupturas en la disponibilidad causados por la baja
estabilidad (respuesta a crecimiento abrupto en el número de usuarios) del sitio.
LOGÍSTICA
Por último pero igual de importante es el tema de la logística, la cual incluye la

entrega del producto en el lugar indicado y en el tiempo comprometido. Si este
tema no se maneja desde un principio, está casi garantizado que no se podrá
cumplir con lo prometido, haciendo que todo el esfuerzo dedicado al sitio
comercial se quede en meras promesas. En este punto, el cual también se
incorpora en el diseño del sitio, es importante tener en cuenta actividades que
no dependan de personas, especialmente para poder responder ágilmente a un
proceso de crecimiento abrupto en la actividad comercial. Entran en juego
entonces el manejo electrónico de la relación de toda la cadena de suministro.
Es importante entonces tener en cuenta estos cuatro factores en el

establecimiento de un sitio de comercio electrónico y resolverlas mediante el
diseño apropiado.
64
EVALUACIONES:
EVALUACION: INSTRUMENTOS
- REGIMEN DE CURSADA PRESENCIAL
1. Aprobación de la cursada
 Parciales de base semiestructurada y de opciones múltiples.

 Trabajos prácticos individuales y/o grupales
2. Aprobación final
Examen
Presentación y defensa de un Plan de Negocios, conforme al

modelo estudiado en el curso, teniendo en cuenta el “Esquema de Evaluación de
Emprendimientos Productivos”. Se evaluará preferentemente los proyectos que
tengan relación con la especialidad cursada. La entrega es con una semana de
anticipación a la fecha del examen final.
- REGIMEN DE ESTUDIANTE LIBRE
1. Instancia escrita
 Examen de base semiestructurada y de opciones múltiples sobre todos los

contenidos de la materia.
2. Instancia oral
Presentación y defensa de un Plan de Negocios, conforme al

modelo estudiado en el curso, teniendo en cuenta el “Esquema de Evaluación de
Emprendimientos Productivos”. Se evaluará preferentemente proyectos que
tengan relación con la especialidad cursada. La entrega es con una semana de
anticipación a la fecha del examen final
AÑO 2014
65
EVALUACION DE "EMPRENDIMIENTOS PRODUCTIVOS" AÑO 2013
NOMBRE DEL EMPRENDIMIENTO:
APELLIDO Y NOMBRE:
CONCEPTO PUNTAJE IDEAL CALIFICACION
1. PORTADA (Presentación) 1
2. RESUMEN EJECUTIVO 2
(Claridad y originalidad)
3. ESTUDIO DE MERCADO 4
(Demanda, Competencia, Comercialización)
4. ESTUDIO TECNICO 4
(Requerimientos físicos, local, etc)
5. ORGANIZACIÓN 4
(Estructuras, personal, sistemas, etc.)
6. ESTUDIO DE INGRESOS Y EGRESOS 4
(Viabilidad económico financiera)
7. CONCLUSIONES 4
(Recomendaciones)
8. ASPECTO FORMAL 2
(Presentación y ordenamiento)
9. EXPOSICIÓN ORAL 5
(Claridad y manejo del tiempo)
PUNTAJE IDEAL 30
ESCALA DE EVALUACION
29-30 SOBRESALIENTE 10
27-28 DISTINGUIDO 9
25-26 MUY BUENO 8
23-24 BUENO 7
21-22 BUENO MENOS 6
19-20 REGULAR 5
15-18 APROBADO 4
00-14 DESAPROBADO 2
66
67
68

Curso de Economia

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I.S.F.D.

ASIGNATURA: EMPRENDIMIENTOS PRODUCTIVOS

PROFESOR: LIC. JORGE EDUARDO VILARRASA

1) El Mercado; oferta, demanda y precio.

El concepto de mercado transporta la idea de que vendedores y compradores

Existen muchas formas de mercado que pueden concebirse a partir de la

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