novas realidades, com sistemas de gestão, entre
outros, o da qualidade total, orientado para a
1 INTRODUÇÃO
E m termos gerais a dinâmica de ajustes e
mudanças e de comportamentos e interessada como clientes alvos da pesquisa e
posicionamentos de “atores” da economia e de
cenários em que agem têm imposto (estão e,
possivelmente, continuarão impondo por algum
tempo) na organização,1 incluindo as de pesquisa
pública, preocupações, exigências e desafios cada
vez maiores.
Tais “imposições”, associadas à economia
globalizada e aos mercados sem “fronteiras” –
internalizados, levam às empresas, incluindo as de
pesquisa com qualidade, para o alinhamento de suas
sobrevivências. Para que essas empresas possam
sobreviver nesses ambientes competitivos é
necessário que tenham sistemas de gestão e, que o
mesmo, possa absorver a filosofia global e sistêmica
de negócio. São ambientes caracterizados por:
a) A complexidade e a velocidade de mudanças e
ajustes de ações, estratégias e comportamentos
em contextos, tais como: os políticos e
institucionais, econômicos e financeiros,
sociais e culturais, meio ambiente-ecológico,
legais e jurídicos e, em particular, tecnológicos
e científicos. São dimensões e contextos com
efeitos muitas vezes imprevisíveis,
aumentando os desafios para se ajustar às
1
O termo organização tem vários sentidos; neste livro, são
considerados dois: o primeiro está ligado à ideia de método, ordem
e sistematização; o segundo designa uma entidade, com uma
dimensão organizacional, em que se engajam pessoas distribuídas
dentro de estruturas funcionais, espaciais e organizacionais (infra-
estrutura e recursos), sob certa orientação para um trabalho
coordenado. Sob este último enforque (teoria das organizações)
que se deve entender o conceito, o qual, por sinal, nem sempre se
distingue do modelo daquilo que o primeiro sentido do conceito
organização exprime (FGV, 1987, p. 848). Em hipótese, quando
considerado o sistema de qualidade, é possível combinar esses dois
sentidos para definir a organização com princípios e padrões
flexíveis que compreende unidades (p.ex., empresas, setores) com
diretrizes e critérios definidos, porém integráveis em nível de
organização.
otimização de resultados da empresa por meio
da satisfação simultânea de diversas partes
seus ambientes, financiadores da investigação,
sociedade, meio ambiente e fornecedores.
O conceito de satisfação coloca em evidências
indicadores ou fatores para medir ou avaliar
essa satisfação. Na qualidade esses fatores são:
desempenho funcional; disponibilidade com
oportunidade e confiabilidade; conformidade,
durabilidade e facilidades de manutenção;
facilidades ou conveniência de instalação, uso
ou aplicação; amigabilidade ou interface com o
cliente ou usuário; e custo “razoáveis” e
sempre com benefícios maiores.
b) A abertura da economia brasileira ao comercio
mundial, no início da década de 90, dentro de
uma nova estrutura e com orientações, por
vezes ou apenas aparentemente oposta (p. ex.,
as de regionalização e globalização) e com
rupturas (p. ex., as de competição -
desregulamentação e conectividade -
globalização: PRAHALAD e RAMASS-
WAMY, 2004) que se mostram em evolução e
sem um perfil definido ou previsível, portanto,
aumentando os desafios.
c) O aumento, em ritmo crescente, dos níveis de
competição e de oportunidades de negócio
como são, p. ex., aquelas incentivadas pela
digitalização, biotecnologia e materiais
“inteligentes”, como representações
convergentes de diversas tecnologias, segundo
Prahalad e Ramasswamy (op. cit.).
Uma das preocupações, em ritmo acelerado, que
afeta as organizações de todos os tipos é alcançar e
demonstrar um desempenho “limpo” e “amigável”
com o meio ambiente, isto é, apropriado, quando
considere a natureza e a escala ou abrangência
espacial e temporal de suas atividades, produtos e
2
Eduardo A. Cadavid G
serviços, bem como o reconhecimento dos impactos
ambientais, controlando-os (ABNT: NBR ISO 14001,
2002; complementado), com procedimentos
desenvolvidos dentro de um sistema de gestão
ambiental (SGA). Um SGA estruturado e integrado,
como um contínuo ciclo de planejamento,
implementação, análise crítica e melhoria contínua de
processos (segue a metodologia PDCA) e ações.
Nessa norma da ABNT, define-se o SGA como:
“a parte do sistema de gestão global que inclui
estrutura organizacional, atividades de
planejamento, responsabilidades, práticas,
procedimentos, processos e recursos para
desenvolver, implementar, atingir, analisar
criticamente e manter a política ambiental”
Um dos desafios dos “atores”, com um sistema de
gestão em cenários dinâmicos, é migrar ou integrar
processos “tradicionais” de negócios com os sistemas
de informações on line, em tempo real e o de
compatibilizar “inovações” com “experiências”,
dentro do desempenho ambiental correto, ao atender
preocupações e exigências desse meio.
Para atender preocupações ou satisfazer
exigências – necessidades de partes interessadas na
pesquisa é necessário se ter uma estrutura
organizacional voltada para o mercado, com atuação
sistematizada e científica de segmentos do conjunto
de atividades e processos que possam agregar valor
com consistência, vale dizer, sustentabilidade,
baseado em dados e informações robustas,
sintetizadas por indicadores como os de desempenho,
para monitorar processos, avaliar resultados e intervir
com oportunidade: um controle de qualidade para
manter – melhorar os processos.
O atendimento às exigências de qualidade do meio
ambiente se evidencia no planejamento estratégico e
na gestão integrada, quando a organização estabelece
e mantém procedimentos e metodologias
incorporados em seus objetivos e metas. São meios,
os de planejar e gerir, utilizados para identificar e
caracterizar aspectos ambientais de suas atividades,
processos e resultados.
Os procedimentos e metodologias que se aplicam
nesses meios têm propósitos de prevenir (com
oportunidade), monitorar (com eficiência) e avaliar-
agir (controlar com efetividade) aquelas atividades,
processos e resultados que tenham ou possam vir a
ter impactos negativos “não toleráveis” sobre o meio
ambiente ou em clientes da organização.
Parte das imposições e das exigências às
organizações, algumas delas como resultado de
discussões e agendas de fóruns internacionais
(devidamente avaliadas e ajustadas às condições da
organização), com “acordos” por vezes dominados
por certos interesses, traduz-se, para o caso da
pesquisa, em desafios para buscar e para adequar
sistemas de qualidade nos processos prospectivos,
nos processos produtivos (neste caso para gerar/
adaptar e transferir/difundir) e nos resultados ou
efeitos no cliente, na sociedade e no meio ambiente.
Os resultados gerados pela pesquisa, em uma
primeira fase, são informações, serviços e produtos
tecnológicos integrados (ISPi), devidamente
testados e validados para as condições (exigências,
possibilidades e oportunidades) do cliente alvo, da
sociedade, do meio ambiente, de instituições
interessadas. Devem ser resultados por eles
desejáveis e possíveis de se adotarem com
oportunidade.
A integração e/ou harmonização desse resultado
com qualidade, - o da pesquisa, porque ele se planeja,
gerencia e desenvolve para que assim ocorra, busca
que a inovação tecnológica disponha da necessária
informação e do serviço para que não apenas produza
seu efeito (de qualquer forma, a qualquer custo ou em
algum tempo), mas, que a tecnologia seja
rapidamente adotada (o menor tempo possível de
adoção e difusão) com a garantia de maior vida útil
(durabilidade, um fator de satisfação), menor custo e
com o mínimo de externalidades negativas toleráveis
na fase final da pesquisa, isto é, na fase de adoção,
difusão, impactos e avaliação de seus efeitos.
Nessa fase se tem (se espera ter) o resultado de
benéficos, pelas inovações tecnológicas, sustentáveis,
bem como a satisfação do cliente que adotou a
tecnologia com efeitos inovadores.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
São parâmetros ou macro-descritores da qualidade
na pesquisa (fatores de satisfação, anteriormente
relacionados) com indicadores amplos (globais) de
sustentabilidade, tais como:
a) As tecnologias que beneficiarão atividades, - as
do cliente alvo direto, não comprometam
outras atividades, bem como não afetem às
futuras atividades por externalidades que
possam gerar. Mas, se afetarem outros clientes
não-alvos, os benefícios deverão ser os
suficientes para compreenderem possíveis
compensações para não-compreendidos pela
tecnologia.
b) O ecossistema esteja protegido e seja
produtivo, com o ambiente estável e saudável,
um fator de satisfação da qualidade na
pesquisa.
c) A população humana seja a fonte de consulta
para se definir (orientar) o que fazer?, o como
fazer?, o para quem fazer?, o quando- quanto
fazer? etc., mantendo as dimensões dessas
respostas (p.ex., de estudos prospectivos)
dentro da capacidade do ecossistema e
assegurando condições básicas como as de
segurança alimentar e acesso e consumo de
água (saneamento básico) com qualidade para
todos.
A integração dos resultados da pesquisa
(ISPi), também, sinaliza, para no momento certo
indicar a obsolescência da inovação e orienta a
continuação de investigação ao apontar que novas
informações são requeridas para tecer um novo
conhecimento privilegiando esse ativo e quais são as
inovações e novos serviços que a competitividade,
através do cliente, são exigidos à pesquisa.
Todos esses aspectos fazem parte da qualidade da
pesquisa e de sua gestão com qualidade. São
informações sobre os serviços e produtos
tecnológicos oferecidos ao cliente que se esperam
tenham efetividade na inovação e na construção de
novos conhecimentos, tornando-o, por isso,
competitivo em cada fase do processo evolutivo.
Os fatores da competitividade poderão variar,
ainda para um mesmo cliente, conforme sejam essas
3
fases ou “estado”. Assim, manter-se competitivo
significa adotar a estratégia e a tecnologia que sejam
requeridas em cada fase, conforme as circunstâncias
ou ambientes, as exigências e oportunidades.
A harmonização dos resultados da pesquisa com
qualidade deverá ocorrer, quanto possível, entre as
ISPi tecnológicos novos com as informações,
serviços e tecnologias “tradicionais” e com as
experiências do cliente-alvo, em muitos casos,
valorizando-as; em outros, potencializando-as e
complementado-as, renovando-as ou substituindo-as.
São resultados da investigação gerados/ adaptados
e disponibilizados com o comprometimento claro e
explícito com um cliente específico 2 engajado no
desenvolvimento e, por isso, um cliente que tem
interesse para se integrar e evoluir nesse contexto.
Isso não significa que outros clientes (passivos ou
não) sejam, propositadamente excluídos da pesquisa.
Em geral, entre mais amplo e satisfatório seja o
leque de atendimento de clientes pela pesquisa, maior
será o benefício ou sucesso da investigação com um
maior número ou extensão do alvo. Mas, ter um foco
ou leque muito abrangente, o esforço e aplicação de
recursos aumentará, inclusive de forma mais do que
proporcional, pela complexidade dos processos no
afã de atender a muitos, por vezes, sem efetividade.
Faz-se necessário definir certo ponto de equilíbrio,
- quanto ao número ou abrangência da pesquisa, sem
perde de vista que o cliente “experto”, aquele
engajado no desenvolvimento sustentável e
competitivo, potencializa o resultado da pesquisa e
puxa a organização para a melhoria contínua, ao
“exigir” atendimento a uma equação estratégica,
com argumentos como: reduzir custos, sem socializar
externalidades pecuniárias; aumentar a rentabilidade,
sem concentrar benefícios; agregar valor, sem
2
A estratégia de pesquisa, quando aplicada ao cliente, é sinônimo
de escolha e estudo como, p. ex., identificar e caracterizar o
cliente, aquele definido na missão da organização; escolher quais
são as necessidades (problemas ou oportunidades) e possibilidades
desse alvo, ordenando-as e priorizando-as, conforme sejam as
diretrizes e os critérios; e, desses clientes e problemas, quais são as
soluções que podem ser geradas e disponibilizadas com
efetividade dados os recursos, tangíveis e intangíveis, disponíveis:
muitas escolhas com diversos fatores inter-relacionados.
4
Eduardo A. Cadavid G
comprometer funções ou fontes - reservas; produzir
benefícios sociais como os de gerar emprego, renda,
reduzir – eliminar desperdícios – poluição, entre
outros.
Atenção, em especial, para o cliente experto com
tal interesse e puxador de inovações que precisa tecer
novos conhecimentos da sociedade do conhecimento
e provocar a inovação tecnológica em seu negócio
competitivo e com visão de futuro, verificando-se que
na medida em que o ambiente se transforma, em
geral, cresce o potencial de inovações para gerar
novos valores, novas utilidades que, ao final,
pressionarão à organização para a melhoria contínua.
Com o progresso do cliente alvo se tem o sucesso na
organização de pesquisa.
A organização que gera / disponibiliza o input da
competitividade precisa conhecer esse alvo especial
que, se bem atendido e com sucesso no atendimento,
projetará a imagem da organização que gerou o input
de seu sucesso pela inovação tecnológica.
Parte do empenho (preocupação, cuidados...) da
pesquisa com o ambiente competitivo em aceleradas
transformações e do comprometimento do resultado
da investigação com o cliente alvo (e seu meio) está
baseada no “saber e querer” e no “fazer e poder”
desse alvo especial para que os resultados da
investigação possam efetivamente contribuir na
formação de seus novos conhecimentos e provocar a
inovação tecnológica em seu “fazer”. Isso a ocorrer,
ao aumentar a capacidade para competir exigida pelo
ambiente da nova economia, da nova legislação de
proteção e conservação-manejo de ambientes e
recursos naturais, da competição, globalização e
mercados abertos que exigem competência e
agilidade para se ajustar à dinâmica desse cenário.
Em geral, aumentar a capacidade de competir é
cada vez mais difícil e exigente, não apenas pela
limitação de recursos naturais, mas pelos esforços de
concorrentes.
As ações para reduzir custos e as de reengenharia
e terceirização, p. ex., apesar de continuarem
valiosas, são insuficientes para aumentar a
capacidade de competir, tornando-se imprescindível
inovar (PRAHALAD e RAMASSWAMY, op. cit.),
não a qualquer custo e de qualquer forma, mas, com
endereçamento e comprometimento definidos com o
cliente que quer e se dispõe a inovar, com a sociedade
informada sobre as vantagens, conveniência,
necessidades e riscos associados às inovações, e com
as instituições envolvidas na pesquisa.
O domínio de novos conhecimentos e de
inovações, mediante tecnologias revolucionárias da
informática, informação e comunicação, além da
biotecnologia, entre outras, deverá continuar sendo
um dos traços ou marcas da competição do terceiro
milênio. Portanto, são traços que devem orientar ou
servir de referência no ajuste da plataforma que gera
essa informação (input do novo conhecimento) e
tecnologia (input da inovação) para a competição.
A percepção do “saber e querer” e do “fazer e
poder” do cliente, é básica para a pesquisa definir não
apenas o que fazer para atendê-lo, mas, o como fazer
o quanto fazer, o custo etc. para aproveitar essa
percepção e facilitar a adoção/ difusão dos resultados
da investigação que ela gera / adapta. Geração /
adaptação e transferência / difusão de tecnologia são
orientadas e condicionadas por essa percepção do
cliente da pesquisa, repetindo, constituindo-se fatores
básicos para o sucesso da investigação
Daí porque se indicam e postulam a “geração
/adaptação” e a “transferência /difusão” de tecnologia
como sendo processos inseparáveis e determinados
pelo saber e querer e pelo fazer e poder do cliente.
Indissociáveis no processo de pesquisa tanto na
percepção, identificação e caracterização do cliente
alvo (com o problema para a pesquisa) como o
processo de gerar / adaptar e transferir / difundir o
resultado, após traduzir esse problema e lavá-lo à
ciência como um problema da pesquisa, com os
resultados de: ISPi.. Essa é a razão e ênfase da
indicação e postulação da “geração / adaptação” e a
“transferência / difusão” como processos
inseparáveis: processos integrados e harmonizados de
pesquisa, desenvolvimento e inovação, permeados
pela qualidade total.
A identificação da empresa de pesquisa com o seu
cliente alvo (e seu ambiente), - representando-o em
suas necessidades e expectativas por soluções
tecnológicas e com os traços da competição que tanto

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
a empresa como esse alvo enfrentam, é parte
fundamental de um sistema de qualidade para gerar e
disponibilizar os inputs do desenvolvimento em que
se encontra, o constitui e se projeta o cliente da
investigação.
Por essa representação e, como resposta quase
natural, tem-se a fidelização do cliente com a sua
empresa, divulgando-a e sendo responsável pela sua
imagem; esse é um traço importante da competição.
Nesse lineamento, tanto na empresa que
personaliza e agiliza o atendimento (o bom
atendimento) como no cliente “satisfeito”, há
implícitos diversos desafios. Para o caso da empresa
a satisfação do cliente não implica sua fidelização.
Um cliente satisfeito não é condição suficiente
para assegurar a sua fidelidade à organização. Isto,
porque a satisfação pode ser o resultado de apenas
uma operação bem-sucedida de um atendimento com
sucesso de uma tecnologia (...), enquanto que a
fidelização é o resultado da conquista permanente,
portanto, de longo prazo, de sucessos, de satisfações
e de confianças em múltiplos atendimentos às
necessidades variáveis ao longo do tempo.
Cabe à organização de pesquisa ler essas
variações, - no cliente, no ambiente, nos concorrentes
etc., e se adequar para atendê-las conforme sejam as
exigências e as possibilidades que se oferecem em
cada caso.
A identidade empresa – cliente e cliente –
empresa como fator de competição, é parte
fundamental de um sistema de qualidade para gerar e
disponibilizar os inputs do desenvolvimento em que
se encontra, faz parte e se projeta o cliente da
pesquisa e, pela identidade com esse alvo, a própria
empresa.
A pesquisa deve estar atenta e ir preparada nesse
encontro com o cliente. Dissociar o cliente da
empresa de pesquisa é ir de encontro à inovação
tecnológica quando se comprometam fases
fundamentais da adoção e difusão, pelo
desconhecimento do alvo da investigação, em termos
de suas necessidades e possibilidades de adotar um
resultado: é um diferencial competitivo.
5
A organização deve ser fiel à sua missão, visão e
filosofia que identifique e compreende, entre outros,
o cliente, o que significa leal a seus compromissos
com seus alvos interpretados nessa missão.
Em alguns casos (cada vez menos freqüentes), o
cliente não sabe o que ele mesmo quer e pode adotar
(possa vir a querer e adotar), sendo que os sinais de
diagnósticos poderão não ser suficientes para
conhecer e, em especial, “prender o cliente” à
empresa; evitar que migre 3 para a concorrência
quando o que a organização pode oferecer aumente,
com vantagem sobre os concorrentes, o valor de seu
negócio.
As informações, serviços e produtos integrados,
devidamente testados às condições do cliente e seu
ambiente e com “garantias” (aquelas oferecidas pelo
método científico) de sucesso sob certas condições
que prevalecerão no futuro, por ocasião da adoção –
difusão da tecnologia, contribuem para definir e
posicionar o cliente, bem como para estabelecer o
comprometimento da pesquisa com esse alvo
satisfeito repetidas vezes e, portanto, fiel à empresa.
Para que a organização seja responsável é
necessário que a política da qualidade que ela adote
seja definida com consistência 4 e documentada para
3
Segundo Kotler conquistar novos clientes custa entre cinco a sete
vezes mais do que manter os já existentes; dessa forma, o esforço
na retenção de clientes é, antes de tudo, um investimento, um ato
racional, que irá garantir aumento de vendas e redução de
despesas. Por outro lado, clientes fiéis são muito mais propensos a
comprar e consumir mais e quanto mais fiéis, maior a vida útil da
carteira de clientes, menor o custo de recuperação e maior o valor
financeiro agregado à marca; mas, clientes fiéis reclamam quando
têm uma experiência ruim, porque querem ver seu problema
resolvido, acreditam na marca ou empresa e querem melhorá-la; já
os clientes infiéis vão com facilidade e disseminam mal a empresa.
Clientes insatisfeitos, com freqüência, não reclamam, apenas
deixam de comprar e, em média para os Estados Unidos,
contaminam outros treze, enquanto que um satisfeito influencia
apenas cinco.
4
O conceito de consistência (aderência, proximidade ...), neste
caso, indica clientes identificados e caracterizados, porque não é
possível estabelecer uma relação de fidelidade com que não se
conhece com clareza e objetividade; desses clientes, aprender suas
necessidades, desejos e expectativas traduzidas em ações e
processos de pesquisa; oferecer produtos com efetividade que
criem barreiras de confiança tornando inconveniente a migração
para um concorrente; conhecer o que os concorrentes oferecem ao
6
Eduardo A. Cadavid G
assegurar que o processo e resultado (produto)
estejam em conformidade com os requisitos
especificados e sejam compreendidas (internalizadas,
praticadas) em todos os níveis e por todos da
organização.
A competitividade, nessa visão e dentro de um
sistema (política) de qualidade, é, simultaneamente,
“causa” e “determinante”, em parte, do êxito (ou não)
da organização de pesquisa visto pelos seus
resultados positivos (ou não) no cliente, na sociedade.
A condição “causal” e “determinante”, aliada às
exigências de qualidade (em processos e resultados
que gerem crescimento sustentável e rentável para o
cliente, com benefícios sociais), de produtividade 5
(sustentável em diversas dimensões com alicerce na
inovação) e de oportunidade de atendimento às
necessidades e expectativas por soluções tecnológicas
em ambientes de rápidas mudanças, por vezes
rupturas, e de abertura da economia, vêm sendo
marcadas pela aprendizagem.
A característica na aprendizagem do crescimento é
realizada por compulsória desses ambientes, - os da
competição, e cenários em suas complexas mudanças
dinâmicas, ajustes “virtuais” e comportamentos ágeis
(rápidos) e flexíveis necessários em tempos de crise,
de incertezas, de acirrada competição.
cliente e adiantar-se para melhorar faz parte da estratégia para reter
o cliente.
5
A diferencia entre produtividade e qualidade por vezes não é
clara e até aparentemente nem relevante ou prática, mas parece se
constituir, no início do século XXI, um dilema do prestador de
serviços, para saber o quanto de produtividade e o quanto de
qualidade ele deve agregar nos meios (ISPi) para o
atendimento de seu cliente dentro do que é possível e deve ser
atendido. Tendências apontam no sentido de privilegiar a
qualidade e sua gestão, em relação à produtividade, porém sem
que esta seja descuidada; isto, porque a qualidade e sua gestão
estão sendo reconhecidas e desenvolvidas pela C&T inovadora de
processos e de produções de “bens” como resposta a um
consumidor cada vez mais informado, conspícuo e
“conscientizado” e, portanto, mais exigente, identificado e
responsável pela qualidade; e porque o executivo da empresa
moderna está colocando em sua agenda os temas da qualidade e
gestão com o propósito de assegurar um melhor desempenho e
aproveitar vantagens e oportunidades oferecidas pelo mercado
nesse sentido.
Pesquisa acerca do crescimento de empresas
brasileiras realizada pela Bain & Company (HSM,
Management. n. 43, v.8, mar.abr. 2004;
complementado) indica como ferramentas de gestão,
em prováveis reflexos de tempos de crise, o
planejamento estratégico e a inovação tecnológica,
concluindo e recomendando:
a) Pesquisar os fatos: toda ferramenta tem pontos
fortes e pontos fracos que devem ser
conhecidos e, quanto possível, testados e
adequados às condições em que se aplicam
essas ferramentas na pesquisa do fato. O êxito
de sua aplicação requer o entendimento
(gestão) desses pontos.
b) Privilegiar estratégias duradouras e não as
técnicas “da moda” que podem destruir a
confiança e acabar com o potencial de uma
técnica o de uma ideia recém surgida.
c) Escolher a ferramenta certa: um sistema
racional para selecionar, implementar e integrar
as ferramentas apropriadas às condições de sua
aplicação. Antes de aprovar a adoção de uma
ferramenta é necessário assegurar que ela seja:
“útil e adequada para identificar e
caracterizar necessidades dos clientes até
então não supridas, construir habilidade
diferenciadas, explorar vulnerabilidades dos
concorrentes ou criar estratégias inovadoras”
(BAIN e COMPANY, op. cit.).
Essas lições destacam um fator essencial para o
crescimento: a aprendizagem que traz o êxito e torna
confiável a organização pela efetividade, no alvo, do
que gera / adapta e oferece com oportunidades.
Um dos desafios da organização confiável 6
inserida em um ambiente competitivo é o buscar e
atuar num ambiente de qualidade, 7 em permanente
6
Entenda-se organização confiável, na conceituação de Crosby,
com àquela onde todas as operações são concluídas corretamente
todas as vezes e onde os relacionamentos com os funcionários,
fornecedores e clientes são bem sucedidos.
7
Qualidade de processos produtivos; qualidade de produtos,
serviços e informações integradas e consistentes com os sistemas e

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
aperfeiçoamento, constituindo-se um fator necessário
de sobrevivência da organização Esse fator, apesar de
básico ou necessário, não é suficiente para assegurar
a competitividade e o êxito da organização.
Para melhor compreender o fator de qualidade na
organização é importante estudar aspectos históricos
e da evolução do sistema de qualidade, considerando
que esse fator, - o da sobrevivência, esteve presente
ao longo da história, e, em cada fase de sua evolução,
apresentou determinadas características e para aproveitar as parcerias ou para enfrentar as
preocupações consistentes com as correspondentes
preocupações e interesses de agentes (clientes,
fornecedores etc.) e cenários de cada uma das etapas
ou períodos da história.
Igualmente é importante, na qualidade de
processos e resultados da organização de pesquisa,
estudar os condicionantes (exigências e para as mudanças desses “agentes”.
possibilidades), nessa evolução, para entender
atitudes e posicionamento dos agentes e “estados” do
cenário atual (raízes em experiências e lições que
definem posições no presente e determinam, em
parte, ações e estratégias para o futuro). Outra parte,
é a interferência que se faz, no presente, em fatores
portadores de futuro: criação de futuros.
É com base nesse entendimento que, repetindo,
resulta da aprendizagem, que se projetam rumos e se
incorporam tendências 8 às considerações do presente
com as tecnologias e serviços tradicionais do cliente alvos da
pesquisa; qualidade de relacionamento entre a empresa e o cliente-
cidadão; qualidade da organização para se integrar no cenário em
que ela atua e para o qual projeta seus resultados; qualidade de
planejamento, gestão e gerenciamento com flexibilidade e
agilidade de ações e no ajuste; qualidade nas estratégias para
buscar e formar (desfazer, também) parcerias produtivas;
qualidade de ajuste à nova realidade auxiliada pela informática e
tecnologias da informação ao estabelecer mecanismos eficazes de
comunicação capazes de promover ajustes “instantâneos” exigidos
pela nova economia.
8
Na prospecção e estudos para planejar, gerir e desenvolver com
qualidade os processos de geração / adaptação e transferência /
difusão de tecnologia é necessário considerar que possíveis (em
alguns casos prováveis) tendências conformarão o cenário para os
resultados esperados. No caso do agronegócio, p. ex., as
tendências apontam para: aumento da competitividade tecnológica
em processos e resultados; maior integração de estruturas (cadeias)
produtivas;, destaque e maior acesso à informação; re-estruturação,
aumento de concentração (fusões, joint ventures etc.) e escala em
alguns setores e produtos; menor participação do setor público;
7
e às prospecções e estudos de futuros, na definição de
cenários prospectivos para a pesquisa.
Um aspecto importante, na determinação de
rumos da empresa de pesquisa, é o relativo às
exigências de mercados e consumidores finais e aos
posicionamentos e exigências de concorrentes,
potencialmente parceiros, sob certas condições, ou de
parceiros, potencialmente concorrentes sob outras
condições. Conhecer tais condições e se preparar
concorrências fazem parte da competitividade.
As exigências e posicionamentos de mercados,
consumidores, parceiros e concorrentes se
apresentam variáveis conforme sejam as
circunstâncias e conveniências favoráveis para uns e
outros (ou em um determinado período) e, portanto,
Exigências de mercados e consumidores finais e
os posicionamentos de potenciais parceiros e
concorrentes de interesse para a organização são
“comandados” (determinados, influenciados etc.), em
parte, pelo cliente da organização.
Como se define o cliente e de que forma a
organização se deve preparar para incorporar suas
competências (necessidades, possibilidades e fatores
de seus cenários) nos processos de pesquisa para
atendê-lo?
Trata-se de um cliente que pouco tempo atrás
podia ser definido como passivo, desestruturado e
sem saber o que queria ou lhe era mais conveniente,
mas, que está evoluindo e se transformando em um
agente ativo, estruturado em sistemas e “cadeias (vale
dizer, arranjos) produtivas” e que participa da criação
de novas utilidades e valores, com direto
relacionamento com a fonte de inovações, com a
pesquisa.
A criação de novas utilidades e valores do cliente,
segundo Prahalad e Ramasswamy (2004), só podem
vir da inovação. Os autores complementam:
lançamento de novos produtos adaptados às novas tendências de
mercados e consumidores, bem como de produtos diferenciados;
aumento de automação e destaque de setores e produtos com novas
utilidades e propriedades (mais ricos em nutrientes, menos
colesterol e gorduras e mais saudáveis, p. ex.,).
8
Eduardo A. Cadavid G
“(...) é impossível criar valor e inovação com
sucesso e de forma sustentável com um prisma
centrado nos produtos e serviços existentes e na
própria empresa”.
É preciso permitir, - uma atitude de abertura e
incentivo à participação a ser explícita na
organização de pesquisa, ao cliente da investigação,
contribuir para a co-construção de suas próprias
experiências de consumo, de demandas por ISPi...
Nessa construção é básica a informação de
alternativas que a empresa de pesquisa possa oferecer
para a solução tecnológica de problemas. Adianta-se
que em alguns casos a solução do cliente não é
tecnológica ou apenas tecnológica; é necessário
estabelecer tais diferenciações para não comprometer
o efeito desse recurso, o tecnológico.
A criação de valor compartilhada não ocorre sem
a interação do cliente e de seu contexto com a
organização. Adianta-se que essa criação não está
centrada apenas no cliente pela inovação por
demanda. Tampouco na empresa de pesquisa e nem
no produto que ela oferece. É a interação ou criação
compartilhada cliente – empresa o que importa e
requer atenção por parte da organização de pesquisa.
Nesse contexto, o desafio da pesquisa, - da
organização, é de se adaptar ou ajustar à
heterogeneidade de necessidades, condições e
disponibilidades de seus clientes e ambientes em foco
(se são muitas e diferentes, então concentrar seu foco:
delimitar e caracterizar seu alvo, conforme sua
missão, orientação política e recursos disponíveis),
incorporando e integrando o como fazer com o como
levar / difundir a solução.
Trata-se da incorporação e integração pesquisa –
difusão como fator de qualidade e começa quando
informações, serviços e produtos tecnológicos,
quanto possível e onde necessários, sejam integrados
- complementados e oferecidos simultaneamente:
p.ex., o produto com o serviço para a inovação e a
informação do resultado dessa inovação. Significa a
“garantia”, para o cliente, de disponibilidade da
informação com o serviço para a inovação
tecnológica que o alvo quer e pode adotar, bem como
o consumidor final, a sociedade aceita e estimula.
Pelo fato (ou pressuposto) do cliente saber o que
quer (tarefa do pesquisador: auscultar necessidades e
traduzi-las em problemas de pesquisa) e o por que,
em termos de soluções tecnológicas, para
potencializar o saber e fazer do cliente com foco na
competitividade, coloca-se no caminho da
organização de pesquisa quando delineia seus rumos
e define, na gestão da qualidade total, que
inspecionar, controlar, garantir e gerir
estrategicamente. Isto, porque tais rumos devem
refletir e interpretar indicações do cliente e seu
ambiente.
A empresa, nessa orientação, deve criar
oportunidades, com resultados customizados 9 e
personalizados 10 para que o cliente possa definir e
manter seu envolvimento com a investigação e
conservar a fidelização à empresa que o atende ao
gerar / disponibilizar inputs para sua competição.
Prahalad e Ramaswamy (2000; complementado),
ao tratar o tema de como incorporar as competências
do cliente, indicaram, como aspecto fundamental, que
a empresa entenda (e internalize, aplique ou utilize) a
finalidade, o significado e a qualidade do diálogo
com o seu alvo, o cliente, cabendo a ela encontrar
novas formas “inteligentes” de processar o que
apreender e de mobilizar comunidades de clientes,
bem como gerenciar a diversidade dessas
comunidades. Isso implica uma complexa infra-
estrutura e muitos recursos. Acrescentam os autores
que:
“não é possível aproveitar a competência e
administrar as experiências dos clientes sem contar
com a cooperação deles. É preciso que eles estejam
ligados ao que está por vir e, para isso, a empresa
precisa orientar suas expectativas”
9
Um resultado da investigação customizado pressupõe uma
ISPi tecnológico gerado para atender necessidades e
possibilidades específicas (estratégicas) de um cliente certo;
envolve a escolha, por parte desse cliente, de um resultado
compromissado e/ou para ele endereçado, um resultado que integra
o espaço de experiência com o espaço da inovação.
10
A personalização implica ter no cliente um parceiro na geração e
transferência, para que o resultado da pesquisa seja mais do que
customizado, um motivo de satisfação e a razão da fidelização.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
A orientação da empresa de pesquisa deve
ocorrer, quanto possível, conforme sejam as
expectativas do cliente, preparando-se e agindo no
presente para atendê-lo no futuro.
É necessário que a empresa de pesquisa instrua
(eduque) o público alvo e seja instruída (orientada)
por esse alvo, sendo que entre mais radicais sejam as
tecnologias maiores devem ser os investimentos em
educação do cliente. Isso, para evitar, p. ex., casos
como os da rejeição da tecnologia de alimentos
transgênicos, incentivada por interesses econômicos,
às vezes sem fundamentos em fatos científicos nem
no interesse efetivo social. Nesse contexto, e
devidamente fundamentado com a informação
tecnológica consistente em relação ao produto para a
melhoria, o cliente pode se transformar em defensor e
difusor “natural” da tecnologia, da empresa que gera /
disponibiliza esses recursos valiosos e estratégicos.
Para o caso da empresa de pesquisa, com uma
grande variedade de clientes, condições e exigências
e (com freqüência) com notáveis limitações na
dotação de recursos para a investigação há
necessidade de estabelecer critérios para decidir o
que pesquisar, como fazê-lo e como levar soluções
que, por serem testadas e adequadas às condições de
adoção, tenham alta probabilidade de serem
implementadas por um maior número de clientes; é a
adoção e os resultados positivos da tecnologia
traduzidos em satisfação do cliente o que interessa à
empresa de pesquisa.
Alcançar o interesse e satisfação do cliente no
agronegócio através da tecnologia e, pelo rebatimento
de seus efeitos, construir e manter a imagem da
empresa de pesquisa não é tarefa fácil, não apenas
pela dificuldade de captar e tratar o ambiente, por
vezes complexo como é o do agronegócio, que exige
velocidade, agilidade, previsibilidade a alto nível
(qualidade) de informações, serviços e produtos
tecnológicos, mas, pela dinâmica, turbulência e
imprevisibilidade desse ambiente e pela interferência
de muitos outros fatores, internos e externos (custos
financeiros, instabilidade de mercados, efeitos da
globalização etc.).
Dos fatores que afetam o produtor do agronegócio
se destacam as estruturas (cadeias) de abastecimento
9
e negócio; nelas, encontram-se desde fornecedores
primários até consumidores finais, passando pela
produção objeto de melhoria tecnológica, a gestão de
materiais e processos e diversas atividades (compras,
vendas, marketing, atendimento às exigências
ambientais....). Nesse ambiente, os clientes são
permeados por diversos fluxos, tais como os de
informações, de recursos naturais, de insumos - bens
e financeiros, de leis de proteção e conservação da
natureza, entre outros, que afetam a competitividade.
A tecnologia faz parte e se integra ou poderá ser
afetada pelos outros fatores. 11
A empresa de pesquisa, quando em sua missão
atende, p.ex., o agronegócio, deverá considerar em
que contexto (critérios) se insere o desenvolvimento
tecnológico de seu alvo e como se projeta.
Os critérios de decisão, além de possibilitar a
caracterização e delimitação de clientes, devem
permitir a classificação e o ordenamento dos mesmos,
bem como os fatores diretamente relacionados com o
desenvolvimento tecnológico para determinada
categoria ou classe de clientes como o exemplificado
na nota de rodapé 8.
Outros fatores a considerar são a disponibilidade
de recursos materiais e humanos, orientações e
competências para buscar uma solução. A decisão é
focalizar a atenção e a aplicação de recursos em
apenas o que é possível gerar/ disponibilizar
conforme um conjunto de exigências e condições de
clientes estratégicos, gerando/ disponibilizando
resultados que se adaptem às necessidades e às
possibilidades específicas desses clientes ou
comunidades em seus correspondentes ambientes.
11
O aumento da competitividade (qualidade, preço, oportunidade-
escala etc.) externa do agronegócio e a garantia da qualidade no
abastecimento interno, bem como atender propósitos como os de
gerar oportunidades de emprego, aumento de renda e diminuição
de conflitos rural – urbanos está condicionado a muitos fatores,
além da tecnologia para aumentar produtividade, reduzir custos,
substituir fatores escassos etc. Entre esses fatores se destacam: a
redução do custo Brasil; a melhoria / modernização de serviços
como os de financiamento (crédito), informações de mercado e
comercialização; a racionalização tributária; a sustentabilidade
ambiente - ecológica; a política fundiária; e a gestão sistêmica e
institucional do agronegócio.
10
Eduardo A. Cadavid G
Deve-se observar que as comunidades e clientes
evoluem e são dinâmicas, o que pressupõe que os
resultados a elas oferecidos devem, também, evoluir
ou se “adiantar” às mudanças para construir a
competitividade.
São fatores de qualidade tratados neste livro as
características da pesquisa e de seus resultados
tecnológicos delimitados, com endereçamentos
objetivos e precisos. Devem ser resultados testados e
adaptáveis às condições (ambientes) e possibilidades
do cliente e de seus relacionamentos, bem como
oferecidos no momento oportuno para “bem” atendê-
lo. Devem ser produtos confiáveis, portanto, com
certas “garantias” e índices aceitos ou “toleráveis” de
seguridade para o cliente, para o meio ambiente, para
a sociedade (...).
Em diversos contextos, tanto os agregados e
globais (p.ex., os que se observam em redes) como os
individuais e locais (p. ex., as ações e estratégias
diretas com o cliente), as características da pesquisa
(na prospecção e planejamento, na gestão e execução
e na disponibilização e avaliação de efeitos) e de seus
resultados são influenciados, determinados ou
auxiliados pela tecnologia da informação e
comunicação: na prospecção de cenários e
necessidades, na comunicação com os “pares”
durante a investigação e na transferência e difusão
dos resultados para gerar os efeitos no cliente.
A parte que segue traz informações de pesquisa
documental acerca dessas influências, determinações
ou auxílios como pontos de reflexão para pensar em
um sistema de qualidade para a pesquisa
incorporando, quando necessário e conveniente,
elementos do global no local e levando fatores locais
para o contexto global como o da competitividade.
Para Drucker (2001) a força motriz da revolução
da informação é o comércio eletrônico com uma nova
realidade que está modificando as economias, o
mercado de trabalho, os valores e o comportamento
do consumidor. Essas mudanças, com maior ou
menor intensidade, afetam a pesquisa e seus
resultados.
Trata-se de uma nova visão e perspectiva que
impacta a organização e a obriga a analisar e adotar
critérios para o planejamento e gerenciamento de
mudanças e ajustes de cenários à nova
competitividade. Uma nova e visão e perspectiva que
a leva a estudar e, quando necessário, implementar
ferramentas da gestão da qualidade como são alianças
estratégicas, formas de análise de valor agregado,
balanced scorecard, benchmarking, competências
essenciais, estratégias de crescimento e gestão
baseada em atividades, entre outras.
A pesquisa ao fornecer os fatores da
competitividade e conforme se acentuam as
mudanças e ajustes dessa competitividade e se
transformam cenários e agentes, acentua-se,
concomitantemente, a necessidade de inovar para
competir, destacando-se, assim, a função da P&D.
A necessidade (não satisfeita) dos resultados da
pesquisa competitiva se constata pelo desempenho da
economia brasileira na década 90, registrando-se, no
início, um valor das exportações em torno de US$25
bilhões. No final dessa década esse valor se tinha
mais do que duplicado; mas, em termos relativos, a
participação no mercado internacional diminuiu,
evidenciando, em parte, o desafio para aumentar a
competitividade dos bens e serviços, em termos de
qualidade, preços e prazos. Um aumento que poderia
ser derivado da inovação tecnológica com qualidade.
Nesse contexto, deve-se observar que a abertura
da economia na década de 90 colocou o País em um
cenário novo de competição acirrada, em que novos
valores eram construídos (em muitos casos, essa
construção continua com esses e outros novos
valores). Um desses valores, fundamental para o
sucesso da organização, é a qualidade de processos,
produtos e serviços; a qualidade que interessa ao
consumidor final.
O sucesso da organização depende, em parte, do
sucesso do sistema de gestão; este, por sua vez,
depende do comprometimento de todos os níveis e
funções, especialmente da alta administração (ABNT:
NBR ISO 14001, 1996), acrescentando-se que essa
dependência não é suficiente para garantir o sucesso
da organização.
O desafio da competitividade em, p.ex., o
comércio internacional, ao exportar mais para que se

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
possa elevar o nível de emprego e renda no local de
origem dessa exportação, reflete-se em desafios para
a pesquisa; tais desafios são orientados para o
atendimento às novas exigências da competitividade;
em parte o desafio é para “superar” parte dos entraves
no chamado “custo Brasil” minando vantagens da
inovação.
As novas condições de cenários da economia,
aliadas às exigências, repetindo, de qualidade,
produtividade e oportunidades para as soluções
tecnológicas em ambientes de rápidas mudanças, de
abertura da economia e da nova era da economia, 12
são marcadas, repetindo, pela aprendizagem
orientada para lidar com tão complexos e diversos
assuntos. Neste sentido, a organização com raízes (e
valores) em experiências e lições de sua evolução e
crescimento, com habilidades e competências para
prospectar, gerar e disponibilizar o que deve,
conforme seus recursos, fortalecida no presente e
preparada para enfrentar os desafios, dentro de sua
visão para atuar no futuro, deve aprender:
a) Auscultar necessidades e expectativas de
soluções tecnológicas que serão prioritárias,
dentro do “saber”, “fazer” e “planejar-decidir”
de sua clientela alvo claramente identificada,
delimitada e caracterizada.
A clareza na identificação do que é relevante,
delimitação do que é pertinente e
caracterização do que é estratégico e prioritário
compreende técnicas e métodos para responder
12
Para Drucker (2001), o que se pode esperar da nova era da
economia, com efeitos e/ou vínculos diretos com a tecnologia,
relaciona-se com cinco realidades que marcarão a economia
mundial; uma síntese dessa realidade é apresentada a seguir:
a) o declínio da taxa de natalidade (isto se observou no Brasil,
conforme dados do censo do IBGE em 2000); esse fenômeno
aumenta a população de idosos com implicações, entre outras, na
previdência social e nos padrões de produção;
b) uma nova distribuição de renda em que setores como lazer,
saúde e educação, entre outros, deverão ser fortalecidos, com
enfraquecimento de setores tradicionais de produção e serviços;
c) mudanças nas definições de desempenho de processos
produtivos com indicadores que se projetam no longo prazo;
d) a necessidade de a empresa ser competitiva em nível mundial
como um objetivo de sua estratégia, apesar de, no início,
registrarem-se ondas protecionistas;
e) surgimento do abismo entre realidades política e econômica.
11
não apenas como definir esse resultado, - o da
pesquisa, mas a prioridade, legitimidade e
conveniência ou oportunidade para considerá-
lo em um ambiente de limitações de recursos
com alto custo de oportunidade. Necessidades
que devem ser consideradas, dados certos
níveis de priorização, de importância
estratégica e de possibilidades para prospectar
com objetividade e atuar com efetividade e
segurança.
É com base nesse conhecimento que a
organização de pesquisa deve decidir buscar
soluções tecnológicas para o seu cliente alvo
sendo necessário, para atingir esse propósito,
preparar-se para:
a.1) Antecipar mudanças (“fazer o futuro” com as
inovações esperadas) e exigências - condições
da clientela alvo em evolução e transformação;
parte dessa antecipação consiste em alinhar o
tempo necessário (previsto) de geração e
transferência com a ocorrência de necessidades
a serem atendidas, conforme sejam as
antecipações de condições – possibilidades do
cliente prospectado.
Para “fazer o futuro” a organização de pesquisa
dispõe, entre outras informações, de projeções
da clientela atual e de clientes potenciais, bem
caracterizados. Significa clientes identificados,
delimitados e estudados (prospectados) como
legítimos no campo de atuação e abrangência:
nem mais do que isso, porque seria
irresponsável ao não a atender dada a limitação
de recursos para a empresa; nem menos porque
seria omissa no cumprimento de seu dever.
Clientes “bons” e exigências relevantes por
soluções tecnológicas que sejam ou venham a
ser estratégicas e façam a diferença.
Entenda-se por “clientes bons” aqueles ativos,
informados do que podem; exigentes do que
querem; cidadãos conscientizados e
responsáveis da sociedade do conhecimento, 13
13
Entenda-se sociedade do conhecimento como aquela que dispõe
de grande acúmulo de informações para internalizar (aprender,
conhecer...) em todos os domínios, imenso , blocos e redes (de
12
Eduardo A. Cadavid G

da era da nova economia 14 e conscientes, entre Captar necessidades e estudar o cliente

outras responsabilidade, com a proteção significa ler e interpretar o problema (ou
ambiental. oportunidade) prático, relevante e estratégico
para a pesquisa porque é um “bom” cliente o
A organização, para esses clientes e ambientes
afetado e sua solução é estratégica, é um
alvos, prepara-se para antecipar as mudanças
problema factível e interessante de pesquisa,
de cenários e entorno relevantes da pesquisa
traduzido em um problema que a ciência possa
para, dentro das possibilidades e garantias de,
tratar com o método científico. Nessa captação
p.ex., a “proteção” de estados de qualidade do
se tem elementos de qualidade na pesquisa
meio ambiente, gerar/disponibilizar as soluções
como é o integrar o interesse do cliente com o
tecnológicas que pode e são desejáveis.
interesse da pesquisa e ciência.
Na cenarização de ambientes para a pesquisa
a.3) Gerar/ adaptar e levar / difundir os resultados
se destaca parte dos desafios da
“anunciados” conforme a prospecção (e o
competitividade: a prática da qualidade. Essa
ordenamento) de necessidades, os
prática, além de propiciar a satisfação do
condicionantes de adoção da clientela e as
cliente usuário-cidadão, permite a
possibilidades de fornecedores para atender,
racionalização de processos produtivos, tendo
com certo equilíbrio e sustentabilidade, essas
como efeito o aumento de produtividade com
necessidades, expectativas e condicionantes.
equidade distributiva em bases sustentáveis em
várias dimensões. b) Monitorar e avaliar ex antes os efeitos dos
resultados esperados da pesquisa nos adotantes
a.2) Captar (pela observação, medição e registros
da tecnologia e das novas informações para
adequados) e estudar da clientela alvo atual e
inovar nos processos e oferecer novas soluções
potencial, as possibilidades de adoção-difusão
tecnológicas e novas informações para novos
de soluções tecnológicas que podem ser
conhecimentos.
geradas e disponibilizadas com certa “garantia”
de cumprimentos por parte da empresa de Os resultados esperados da investigação
pesquisa. deverão se encaixar (integrar) em “novas
realidades” esperadas de competitividade,
Captar, também, as oportunidades que surgem
ampliando, dessa forma, futuros mercados e
na complexidade dos sistemas (cadeias) e
clientes alvos, com produtos de qualidade,
mudanças-ajustes, nas relações entre
efetividade e ampla sustentabilidade, em
stockeholders e o meio ambiente e na
cenários futuros: é a qualidade da pesquisa
interpretação e ação que segue ao traduzir a
fazendo o futuro.
prospecção em atividades e estratégias 15 de
pesquisa. c) Transitar (e descobrir novas rotas, meios e
panoramas) por cenários cada vez mais
informações, de pesquisa, de comercio e acordos etc.). competitivos e determinados ou influenciados
14
A nova era da economia na globalização, da economia como
por ambientes e por fluxos cada vez mais
sinônimo de competitividade, porém, não necessariamente velozes 16 de recursos na abertura da economia e
prosperidade local, do comércio eletrônico (e-business, p. ex.) de de processos de regionalização (sistematização),
bens e serviços com ganhos de qualidade, sem considerar se a globalização e mercados.
empresa desse cliente é pequena, média ou grande, mas,
necessariamente com competência e inovação tecnológica.
15 16
A essência da estratégia de pesquisa é definir quais devem ser os Fluxos de recursos financeiros, de informações técnicas e
resultados desejados pela clientela e identificar–caracterizar as científicas, de pressões da concorrência, de condições de parceiros,
atividades e os recursos (ativos) necessários para alcançá-los. Dos de mercados com novas características e de consumidores finais da
ativos, parte é intangível; outra parte é tangível (ver Apêndice: sociedade do conhecimento, portanto, consumidores
Glossário). conscientizados e mais exigentes em qualidade.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
Transitar em ambientes de turbulência e de
mudanças estruturais, econômicas, sociais,
ecológicas e político-institucionais, por vezes
profundas e imprevisíveis, com efeitos ou
relacionamentos com a pesquisa e seus
resultados.
Algumas dessas turbulências são marcadas por
períodos e cenários econômicos conturbados e
por investidores (p.ex., financiadores da
investigação) retraídos ou desconfiados. É
nesses períodos de turbulência e conturbação
que o cliente satisfeito e fiel à organização faz as
diferença quando se destaca e aponta para o
sucesso, determinando, naturalmente, a imagem
e sucesso da empresa de pesquisa que gerou o
fator para o sucesso do cliente.
Nos cenários globalizados e regionalizados em
grandes blocos, os desafios enfrentados pelas
organizações, em particular as de pesquisas, são
crescentes e cada vez mais complexos, dada a estreita e
complexa relação desses cenários com a tecnologia.
Mas, neles surgem, também, oportunidades em meio
de revoluções conjunturais (SILVEIRA JÚNIOR e
VIVACQUA, 1996) marcadas por incertezas. 17
Alguns desses desafios se referem, em parte, e
implementação de ações “agendadas” e integradas de
equipes interdisciplinares e interinstitucionais de
projetos em sintonia com as novas realidades em que a
pesquisa se insere e que, em muitos casos, pretende
mudar com os seus resultados tecnológicos
estratégicos.
17
MacMillan (2001), ao tratar a incerteza como oportunidade,
indica que capacitar a organização (ainda no Brasil, onde a falta de
certeza e a instabilidade são maiores) para que seja capaz de
interagir e conviver com a falta de certeza, possibilita encontrar
oportunidades; enquanto se for capaz de detectá-la, a incerteza
proporciona oportunidades; neste sentido, é importante que a
organização esteja em condições de antecipar e aproveitar essas
oportunidades, mais do que ser criativa ou contar com uma grande
estrutura; essa capacidade tem efeitos no processo de
planejamento, não apenas orientado pelo critério estratégico, mas
guiado pela descoberta (discovery-driven planning): sistema de
planejamento que permita aprender pela descoberta, pela
oportunidade enquanto as suposições, a evolução e revoluções se
transformam em conhecimentos.
13
Um dos desafios da organização, inserida em um
ambiente competitivo, é o de definir e implementar
um sistema de qualidade (vale dizer, sistemas
modernos de qualidade), 18 sistemas que se integrem
e complementem.
Para o caso de uma empresa pública de pesquisa,
esses sistemas deveriam estar alinhados e inseridos,
no início do novo milênio, no Sistema Brasileiro da
Qualidade (SBQ) ou, em geral, alinhado ao sistema
que venha a substituí-lo.
No final da década de 90, o SBQ não era uma
instituição e sim um conjunto de órgãos, oficiais ou
não, que o integrava, liderados pelo Instituto
Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade
Industrial, gestor do sistema de procedimentos e
normas.
O SBQ visava garantir a qualidade de produtos
por meio da fiscalização, apoiado, em especial, pela
normalização técnica e a certificação de qualidade.
A pesquisa, ao tratar de serviços, informações e
produtos para o setor industrial em seus aspectos de
normalização e qualidade, deve considerar, no início
do novo milênio, esse Sistema ou seu substituto.
18
No conceito de sistemas modernos de qualidades estão
implícitos outros conceitos, tais como: moderno, no sentido de
contemporâneo, novo, atual; essa dependência temporal pode ser
motivo de preocupação quando se considera a dinâmica e rápida
evolução das “coisas”, atores e ambientes que afetam à qualidade;
outro conceito é o de integração no sentido de aproximar,
acomodar-se, ajustar-se, o que traz implícitos a imposição e
aceitação dentro de limites da flexibilização; os conceitos de vários
sistemas de qualidades direcionados para a qualidade de processos
produtivos baseados na qualidade da prospecção e cenarização; a
qualidade de produtos, serviços e informações integradas e
consistentes com os sistemas (necessidades e possibilidades do
cliente) e com as tecnologias e serviços tradicionais da clientela
alvo; a qualidade de relacionamento entre a organização, o cidadão
e “outras” organizações; a qualidade para se integrar no cenário em
que a organização atua e para o qual projeta seus resultados; a
qualidade de planejamento e gerenciamento com flexibilidade e
agilidade de ações no ajuste rápido e adequado às novas realidades
do moderno; a qualidade nas estratégias para buscar e formar
parcerias produtivas, bem como para desfazê-las quando não
convenientes; e a qualidade de ajustes e mudanças às novas
realidades auxiliadas pela informática e pelas tecnologias da
informação - comunicação, possibilitando estabelecer mecanismos
eficazes capazes de promover ajustes “instantâneos” exigidos pelo
que é moderno.
14
Eduardo A. Cadavid G
Com a intensificação do progresso tecnológico e
do fenômeno da globalização e regionalização que
exigem agilidade e tempo de respostas cada vez
menor, portanto, com a exigência de maior
velocidade no ajuste, os sistemas de normalização e
qualidade tendem para a descentralização: coerência
com o processo, resultado e ambiente local. Mas,
essa tendência e pelas mesmas exigências globais, as
normas e certificações devem ser integradas e
harmonizadas em vários níveis, para facilitar a
intercambialidade de insumos e produtos em
diferentes instâncias, tais como as espaciais do local,
regional e global dos alvos.
Trata-se da necessidade e convivência de
descentralizar com foco no global, e do retorno da
análise sistêmica para o merológico e local, visando
definir essa conformidade e integrabilidade /
complementaridade de duplo sentido no trânsito: do
global para o local e do local para o global.
Harmonização e conformidade são conceitos-
chave relacionados com a normalização e qualidade
de processos e resultados, da qualidade de vida no
trabalho, da segurança social e em setores e da saúde
e do meio ambiente, entre outros focos dos sistemas
de qualidade e de certificação.
A importância da certificação pode ser vista pelo
número de empresas certificadas que responderam a
uma pesquisa feita no primeiro semestre de 1988
pelo Centro da Qualidade, Segurança e
Produtividade para o Brasil e América Latina
(CQSPBAL); os resultados da investigação são
apresentados, em parte, na Figura 1.
Além da importância de estudar aspectos
históricos e da evolução de sistemas de qualidade,
outros fatores devem ser considerados quando se
“pensa” nos rumos, a seguir, da empresa e no sistema
de qualidade, a adotar, para a pesquisa.
Um aspecto importante, na determinação de
rumos da organização de pesquisa, é o relativo às
exigências de mercado e consumidores finais e aos
posicionamentos e exigências de concorrentes e
parceiros da organização. Das exigências do mercado
se trata na parte que segue.
28,8%
NBR ISO 9001
68,6%
NBR ISO 9001
2,6%
Outras
Figura 1 Empresas certificadas no Brasil que em
1998 foram pesquisados pelo Centro da
Qualidade, Segurança e Produtividade para o
Brasil e América Latina.
1.1 Exigências do Mercado
Consumidor
Dessas exigências, para o caso da empresa de
pesquisa que deve gerar resultados aplicáveis,
eficazes 19 e exeqüíveis, conformados às necessidades
19
Drucker (1992; adaptado ao texto) relaciona dez regras para
definir ações com eficácia; as primeiras, dizem respeito ao que
fazer, enquanto as últimas tratam de como fazer. Essas regras são:
a) todo novo processo, informação, serviço ou produto tecnológico
começa a ficar obsoleto quando atinge seu ponto de equilíbrio,
vale acrescentar, quando não mais potencializa técnicas e
serviços do cliente;
b) a distinção entre pesquisa aplicada e pesquisa pura é
irrelevante e em alguns casos fazem parte de um mesmo
processo que compreende desde a pesquisa básica até o
desenvolvimento tecnológico e suas repercussões sociais,
econômicas e ambientais;
c) na pesquisa eficaz áreas, tais como: física, química, biologia, e
economia, não são apenas disciplinas, mas ferramentas
gerenciadas pelo líder de pesquisa que busca a integração e
sinergia dessas áreas por resultados transdisciplinares aplicados;
d) a pesquisa não é um esforço, mas são três esforços
complementares e simultâneos, porém diferentes, orientados
para: o aperfeiçoamento que torna melhor aquilo que já é bem

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
e expectativas da clientela e às possibilidades e
conveniências de clientes e fornecedores alvos
estratégicos da empresa, destacam-se as de estruturas
(cadeias / arranjos) produtivas, as de mercados e as
de consumidores conscientizados, ao final desses
arranjos.
As exigências (da qualidade, competitividade e
processos “limpos”, assim como as de efetividade no
resultado do cliente alvo), cada vez mais
pressionando o setor produtivo primário, apontam
para a adoção de medidas de proteção, de
conservação e de manejo integrado do meio ambiente
e de seus recursos naturais. Essa pressão é para
garantir a sustentabilidade de processos e produtos.
Neste sentido, a qualidade desse meio e de seus
recursos é, também, fator de bem-estar social e de
competitividade.
Concomitante com as exigências de mercados e de
consumidores finais dos resultados da pesquisa, via
processos e produtos por ela melhorados, têm-se as
exigências de gestão e da qualidade do meio ambiente
e de seus recursos naturais.
Outras importantes exigências de mercados e
consumidores são consideradas num sistema de
qualidade, tais como as de segurança (do trabalho, da
saúde pública, do meio ambiente), as de produtividade
sustentável e otimização da produção e as de
competitividade de preço e oportunidade de
atendimento aos consumidores, aos mercados, aos
processos produtivos e aos resultados desses processos.
Parte das exigências de mercados e consumidores
por atributos de qualidade em processos e resultados
sucedido; a evolução gerenciada em que cada novo produto
bem-sucedido é a base do próximo a ser superior; e a inovação
que incorpora, com sustentabilidade, potencialidade, reduz
limitações e torna sistemático o aproveitamento de
oportunidades criadas pelas mudanças que se seguem ao novo
conhecimento e à inovação tecnológica;
e) projetar tanto no curto como no longo prazo, porém fazer das
projeções processos integrados seqüenciais;
f) pesquisa é um trabalho separado, mas não uma função separada
de outras do desenvolvimento, a qual deve prosseguir lado a lado
com outros processos, tais como os de transferência, difusão e
avaliação dos efeitos da nova tecnologia;
g) a pesquisa tem que ser medida (aperfeiçoamento e evolução
gerenciada), monitorada e avaliada (inovação) de forma
contínua, porém com inovações e ajustes.
15
pressupõe, para o caso da empresa de pesquisa, bases
fortalecidas 20 na capacidade técnico-científica para:
a) Prospectar necessidades, ordená-las e analisar as
possibilidades de atendimento, bem como para
estudar e considerar os condicionantes de adoção
dos clientes-fornecedores.
b) Gerar soluções exeqüíveis e transferi-las /
difundi-las, conforme características e análise
das diversas dimensões dos cenários desses alvos
e de cenários e possibilidades da empresa.
c) Monitorar e prever novos cenários para a
investigação (p.ex., ao delinear rumos da C&T e
P&D) e dar continuidade ao processo de
inovação tecnológica no crescimento sustentável
impulsionado e dinamizado pelos resultados da
pesquisa, resultados para a inovação.
As “imposições” (de fornecedores, de consumidores
finais, de mercados, de estruturas (cadeias) produtivas,
do governo, de agentes nessas cadeias, da sociedade e
de outros interessados na pesquisa) e/ou as exigências
de contemporaneidade da pesquisa trazem crescentes
desafios na preparação da empresa de pesquisa.
Parte dos desafios implícitos nas “imposições” ou
nas exigências da contemporaneidade se orienta (se
deve orientar) para:
20
Fazem parte do fortalecimento institucional fatores como: a) a
dotação adequada, o desenvolvimento conveniente e a manutenção
do capital humano (ver Apêndice) da empresa, indispensável e
que deve ser adequado e/ou direcionado para o atendimento às
exigências de pesquisa, isto é, às exigências ordenadas e
priorizadas por soluções tecnológicas; o segredo é entender essa
clientela, prever tendências e ajustar - equilibrar necessidades -
possibilidades; parte do ajuste, no que se refere ao fortalecimento
da empresa de pesquisa, traz, como efeito, a fixação e fidelidade
do pesquisador, a qualidade na pesquisa e a otimização de recursos
e estruturas da organização; b) a infra-estrutura de pesquisa e
materiais necessários para a investigação dirigida e comprometida
com o desenvolvimento da região através do desenvolvimento da
clientela e dos beneficiários diretos da pesquisa; c) os recursos
financeiros e outros em intensidade e oportunidade de liberação e
disponibilização conforme delineamentos de programas e projetos
de pesquisa; d) os novos critérios de planejamento e gestão de
processos, entre outras exigências desse fortalecimento integrado
que se oriente para o aprimoramento de competências e o aumento
da competitividade.
16
Eduardo A. Cadavid G
a) Enfrentar, com competência tecnológico-
científica e habilidade técnica-operacional, as
mudanças de ambientes e cenários que afetam a
organização e fazer a “leitura” dessas mudanças,
traduzindo-as no ambiente de pesquisa e dela
obterem proveito como, p.ex., na orientação ao
combate da entropia e dos vícios de cultura
administrativa que se tem acumulado e arraigado
na empresa pública, inclusive as de pesquisa.
Durante o combate criterioso aos vícios da
empresa devem-se respeitar valores e princípios
fundamentais sobre os quais se alicerça a gestão
de competências da organização.
Parte dos desafios da empresa moderna é
orientada para aproveitar o potencial e a
capacidade latente de seu pessoal, de seus
valores intangíveis. Isto pressupõe conhecê-lo,
respeitá-lo e procurar desenvolvê-lo conforme
critérios da qualidade, entre outros.
Covey (2001; complementado e adequado ao
texto) considera que o maior desafio com que se
depara a organização é o de tratar sua
incapacidade que se manifesta, entre outras, por:
a.1) Não aproveitar o talento e capacidade latente
de seu pessoal.
O aproveitamento do talento da empresa de
pesquisa é fundamental para buscar novas
estratégias e metodologias; é condição
indispensável para incentivar, orientar e
utilizar a criatividade e inventividade de seu
pessoal: são fatores notáveis de vantagens.
Entenda-se criatividade como o ato de
transformar produtos comuns em satisfação de
expectativas do cliente, sendo que o caminho
do sucesso está em realizar essas expectativas.
a.2) Utilizar (empregar, alocar...: pressuposto
implícito, conhecê-las) melhor as pessoas,
conforme suas habilidade, competências e
“acordos” entre o pessoal e o líder ou gerente de
pessoas.
Para isso a liderança “precisa encará-las como
pessoas inteiras: corpo, mente, coração e
espírito, dando-lhes oportunidades para que
utilizem as quatro partes (integráveis) de sua
natureza e torná-las responsáveis por resultados
desejados e estabelecidos de mútuo acordo”
(STEPHEN COVEY, 2001; complementado).
Conhecer às pessoas tem alguns pressupostos
que na gestão com qualidade são destacados.
Para o caso do líder, p.ex., conhecer os liderados
significa entendê-los; mas, antes de entender aos
outros é necessário que o líder se conheça a se
mesmo; é necessário que, além de ser humilde,
abnegado e respeitoso, seja honesto, generoso e
comprometido, qualidades construtoras do
caráter a ser desenvolvidas e valorizadas para
melhor utilizar as pessoas.
a.3) Parar de gerenciar e controlar as pessoas
(apenas as pessoas) e enfatizar a gestão das
“coisas” que não têm a capacidade de escolher:
buscar a preparação da pessoa para fazer
escolhas.
a.4) Liderar as pessoas conforme conceitos
modernos de liderança, alguns deles
apresentados neste livro.
b) Buscar os caminhos alternativos (de ações e
estratégias) e as opções - procedimentos de
percorrê-los com agilidade e eficiência ao
realizar os ajustes e/ou as mudanças com a
intensidade, oportunidade e ritmo necessários e
coerentes.
Essas necessidade e coerência são avaliadas -
ajustadas conforme a dinâmica de clientes, de
fornecedores, de cadeias (estruturas) produtivas
e de mercados com os quais a pesquisa se
vincula ou relaciona, influenciando-os e sendo
influenciada.
Podem-se destacar, nessa busca criteriosa de
caminhos e procedimentos, as mudanças, por
vezes profundas, na cultura organizacional da
empresa (é sobre esta cultura que se
fundamenta, em parte, vantagens básicas da
qualidade) para adequá-la à nova realidade da
era do conhecimento, da nova economia e das
novas vantagens competitivas da globalização.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
A nova realidade tem seus alicerces, em parte,
na informação e comunicação e na inovação
tecnológica gerada e oferecida pela pesquisa.
A capacidade de perceber o potencial de uma
inovação tecnológica que se relaciona com a
tecnologia da informação e comunicação (p.
ex., na fase de transferência e difusão) é
fundamental para o sucesso e sobrevivência da
empresa. Daí porque seja necessário,
desenvolver e direcionar, também, essa
capacidade institucional.
Pelo exposto acima, conclui-se que é importante
que a empresa de pesquisa contemporânea tenha uma
maneira, por vezes própria e sempre adequada à
realidade, de avaliar, com eficiência e oportunidade,
o quanto ela está preparada (o quanto ela deveria
estar preparada com o propósito de fazê-lo) para agir
e para responder aos desafios da contemporaneidade.
Avaliar o quanto a empresa está prepara para agir
(o quanto deveria estar e do esforço que faz para
alcançar a preparação), para responder e para se
posicionar frente aos grandes desafios é uma
condição necessária para que ela possa permanecer
no cenário competitivo, bem como para que possa
“bem” definir como aproveitar as oportunidades 21
(MACMILLAN, 2001) desses/nesses cenários e,
nesse contexto de competição, projetar–se, com
efetividade no futuro, contribuindo para fazê-lo no
presente.
A definição de atividades e estratégias e a
projeção em cenários prospectivos determinam como
a empresa deve “fazer o futuro” com base em seus
valores, cultura organizacional e “visão de futuro”.
Para fazer esse futuro deve contar, entre outros
meios, com um sistema de gestão de suas
competências.
21
A Organização dos Estados Americanos (0EA), citada por
Plonski e Furtado (2001; adequado ao texto), indica que as
oportunidades para a cooperação em ciência, tecnologia e
inovação, ocorrem, prioritariamente, nos setores produtivos
(agropecuária, energia, transporte, turismo etc.), nas áreas
problemáticas (saúde, educação, habitação, social etc.) e nos
campos tecnológicos (telecomunicações, biotecnologia, tecnologia
de gestão e tecnologias ambientais, entre outras), com informações
gerais, porém, o bastante para subsidiar a elaboração de políticas
de P&D.
17
Vencer os desafios e atingir (fazer), com sucesso,
o futuro, como um processo de sucessivas
aproximações, significa que a organização precisa
desenvolver poderes de uma inteligência coletiva 22
Parte desse desenvolvimento está sustentada na
descoberta de seus talentos e capacidades latentes de
criatividade de seu pessoal. Em alguns casos, mais do
que criatividade, significa habilidades para antecipar
oportunidades e competências necessárias para
aproveitá-las.
Entre os poderes de uma inteligência coletiva que
a empresa de pesquisa deve desenvolver, relacionam-
se os seguintes:
a) Os da comunicação: habilidade e competência
para fazer saber (informar e comunicar
conforme características de seus alvos) aos
clientes, internos e externos, seus resultados;
seus planos, programas e projetos; seu
planejamento e gestão; seu posicionamento e,
quando conveniente, suas estratégias; suas
orientações; e suas prioridades, entre outras
informações a comunicar com qualidade e
oportunidade.
b) Os de parceria e cooperação: habilidade para
desenvolver “redes” de atuação, integração e
cooperação tecnológica, tanto interna como
externa, como as sugeridas pelo Brasil (2001)
para o caso da ciência, tecnologia e pesquisa.
Habilidades e competências, também, para
desfazê-las quando não sejam mais
convenientes ou seus resultados sejam críticos.
É o caso, p.ex., do processo de globalização, na
era da informação, em que os mercados são
amais acirrados com competidores extramuros,
priorizando a rapidez, a eficiência e a
22
O conceito de inteligência competitiva (IC) como o resultado da
análise de dados e informações a sustentarem decisões, coloca em
evidência os conceitos de dado (valor sem significado),
informação (dado com significado) e conhecimento, como
elemento habilitador da decisão. A IC é um processo sistemático
de coleta e análise de dados e informações sobre atividades dos
concorrentes e de tendências gerais de negócios, com vistas a
atingir metas da empresa; compreende informação analisada sobre
concorrentes com implicações no processo de tomada de decisões
ou a informação que garante ao tomador de decisão que a empresa
é competitiva em um contexto.
18
Eduardo A. Cadavid G
qualidade, com menor custo, uma combinação
difícil ou instável, se não for acompanhada de
ganho de escala. Mas, esse processo de
expansão e ganho, se não combinado com
satisfação do cliente local e seu ambiente,
respeitando interesses e peculiaridades
regionais, sofrem retrocessos, abrindo
oportunidades para novas iniciativas locais e
para reformulação de parcerias e cooperações.
c) Os do comprometimento com o cliente alvo e
seu meio, com o fornecedor, com o financiador
da pesquisa, bem como com a ética e
responsabilidade, com a comunidade e
sociedade, com o meio ambiente em seus
estados, funções e inter-relacionamentos, entre
outros.
d) Os da contribuição: intercâmbio entre pessoas
e setores, igualmente feito com objetividade e
responsabilidade.
De certa forma, os poderes da inteligência
coletiva aparecem na ideia de plataforma tecnológica
(BRASIL, 2001a p. 240). Tal plataforma deve ser
entendida, em especial, como uma metodologia de
um processo de comunicação e negociação entre
todos os atores envolvidos no desenvolvimento
tecnológico e no processo de inovação. Compreende,
portanto, a empresa que gera e disponibiliza os inputs
dessa inovação.
Trata-se (ver nota de rodapé 22) de um
instrumento (procedimentos e metodologias)
proposto para alcançar múltiplos objetivos, um deles
é a identificação (caracterização) de problemas,
passando por várias fases como as de conhecimento
da dificuldade (o problema) e motivação dos atores
para resolvê-lo ou para aproveitar uma oportunidade
que a pesquisa possa evidenciar e/ou facilitar a sua
utilização.
Na medida em que esses poderes subsidiam o
delineamento da “melhor” rota para as oportunidades,
define-se, também, a “melhor” forma de aplicação
dos recursos e as capacidades necessárias para “fazer
o futuro” acontecer como algo almejado (pelo cliente
certo auscultado na pesquisa) e possível de atender
(pelo fornecedor e financiador da pesquisa).
O comportamento dinâmico das relações empresa –
mercado – cliente, implícito nesses poderes, determina,
em parte:
a) A busca de novas tecnologias, as melhorias de
processos produtivos e a eliminação de
desperdícios 23 nesses processos e nos resultados
(já previsto no planejamento e executado na
gestão com qualidade), bem como naqueles a
eles vinculados.
b) Os usos alternativos de recursos e/ou a
intensificação de possíveis usos compartilhados
de fatores e de infra-estruturas entre processos,
atividades, projetos e instituições afins, sem
afetar os processos de pesquisa daquela que
permite esse compartilhamento.
c) O reaproveitamento, quando possível, de
subinsumos e subprodutos em alternativas que
poderão gerar valores adicionais, além de outros
benefícios. Isso é evidente no caso de reusos de
águas servidas.
d) A modernização do planejamento e gestão em
cenários de rápidas mudanças e de contínuos
ajustes.
Essa busca, usos e reaproveitamento, entre outras
finalidades, orientam-se (devem orientar-se) para a
competitividade (p.ex., nova capacidade de
competitividade) da empresa de pesquisa moderna
rumo ao futuro, construindo-o. Dessa nova capacidade
se trata na próxima seção.
23
O desperdício pode ser visto com a perda devida às deficiências
contínuas de qualidade e que, as vezes, são intrínsecas ao processo,
à atividade e ao projeto quando feitos de maneira rotineira e sem
análise crítica. Qualquer atividade, estratégia, processo (...), que
não agregue valor e/ou que não favoreça a outros para agregar
valor, deve ser eliminado porque representa fontes de desperdício e
ineficiente aplicação de recursos (...). Apesar de óbvio, são
freqüentes as atividades que se realizam porque é o modo comum
ou rotineiro de fazê-lo, sem questionamentos do para que?, por
quê?, como sempre se fazem, em alguns casos de forma vaga,
imprecisa e sem retorno positivo ao cliente, sem utilidade para o
processo; recursos empregados na elaboração de certos relatórios
burocráticos sem análise, sem valor e retorno, p. ex., constituem
exemplos de desperdício na administração pública.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
1.2 Busca de Nova
Capacidade Competitiva
O comportamento dinâmico de atores e ambientes
tem sua origem, em parte, na necessidade de se
desenvolver uma nova capacidade de competitividade
da organização. Essa nova capacidade não deve estar
ligada apenas à promoção do crescimento sadio ou
“limpo” em relação ao meio ambiente, à saúde humana
mantida (com mecanismos de garantia) em
determinados níveis de qualidade e sustentabilidade ou
às questões sociais e culturais “preservadas” pela
conotação de valores sociais que elas representam para
a comunidade. Mas, devem ser voltadas, também, p.
ex., para a defesa da concorrência fundada na
competitividade e contra as práticas desleais do
comércio externo, bem como para a regulação e
fiscalização (auto-avaliação e monitoramento) de
processos e produtos com qualidade e competitividade,
entre outras atividades ou melhorias que essa nova
capacidade possibilita.
A nova capacidade de competitividade é, em parte,
função e resultado da P&D e da C&T. Pesquisas e
ciências que deverão gerar os necessários, por vezes
imprescindíveis, fundamentos técnicos e científicos
exigidos por essa nova capacidade e que são coerentes
com o Estado moderno e com a sociedade e suas
preocupações, entre outras, em relação ao meio
ambiente.
De que Estado moderno se trata? Do Estado
flexível, ágil e competente para atuar na economia
aberta e comandada, em parte, pelo investimento
privado nas atividades que lhe são próprias, inclusive,
algumas delas cedidas pelo Estado “empresário”; do
Estado que incentiva ações e estratégias rumo ao
desenvolvimento e que, por causa desse incentivo,
favorece as parcerias entre os setores público e
privado quando estabelecidas com responsabilidade,
com ética e com claras funções, disciplinadas pelo
mesmo Estado, de um e outro agente e em um e outro
setor da atividade econômica.
Nesse Estado moderno, e para o caso da pesquisa
pública, há políticas de competitividade que se
orientam com preocupações específicas, não apenas
para o desenvolvimento de novas tecnologias, mas,
19
também para propiciar a difusão rápida e segura
dessas tecnologias (ISPi) em todos os setores da
economia.
Na geração-adaptação e transferência-difusão de
ISPi tecnológicos há macrotendências (ALÉM,
2000) e propósitos explícitos de políticas de
competitividade e de adaptação da empresa à nova
tecnologia, viabilizados mediante, principalmente,
incentivos aos investimentos em P&D e à difusão e
cooperação tecnológica nas áreas de pesquisa genérica
de longo prazo. Essas políticas em pesquisas e
ciências definem bases para a competitividade.
Na busca criteriosa e permanente da capacidade de
competitividade feita com preocupação e
responsabilidade, há importantes desafios no
tratamento de questões relacionadas com o meio
ambiente. Tais questões dizem respeito à gestão
criteriosa, com qualidade e sustentabilidade desse
meio, sendo a própria sustentabilidade, em muitos
casos, um resultado ou um atributo intrínseco da
qualidade, um atributo valioso na competitividade.
Na busca constante da capacidade de
competitividade é necessário pensar em alternativas de
planejamento da mudança que, segundo Silva Júnior e
Vivacqua (1996), passou a ser, em parte,
responsabilidade da direção da organização,
independente de sua finalidade. Apontam os autores
que as revoluções conjunturais testam a capacidade,
uma das exigências da organização para se ajustar às
novas situações na busca da competitividade. Parte
dessa busca e entendimento se encontra na evolução e
desafios da gestão integrada do meio ambiente.
1.3 Evolução e Desafios da
Gestão Criteriosa do Meio
Ambiente
O País tem experimentado avanços relativamente
importantes no campo da qualidade, tanto no que se
refere aos bens e serviços, quanto à adoção de
modernas técnicas de gestão do meio ambiente e dos
recursos naturais.
20
Eduardo A. Cadavid G

No período 1991 a 1996, p. ex., a produtividade

no País cresceu à taxa média de 8,0% ao ano, medida
pelo conceito de produtividade do fator trabalho,
segundo resultados de pesquisa realizada pela
Confederação Nacional da Indústria (CNI). Outros
indicadores específicos relacionados na mesma fonte
de informação indicam contínuos incrementos da
qualidade de produtos e serviços como resposta da
sistemática redução de desperdícios e da melhoria de
técnicas e métodos de gestão.
Foram resultados alcançados, em parte, pelas
ações realizadas 24 pelo Programa de Apoio ao
Desenvolvimento Científico e Tecnológico (PADCT), Invest. R$17,3 ou 0,38%
Incentivo R$2,7
pelo Programa de Qualidade e Produtividade
(PBQP) e pelo Projeto de Especialização em Gestão
da Qualidade (PEGQ). Foi a resposta, também, aos Invest. R$1,7 ou 0,0$%
Incent. R$ 0,2
incentivos fiscais (p.ex., renúncia fiscal) aplicados na
capacitação tecnológica da indústria e da Invest. R$3.760,9 ou 82,6%
agropecuária, no lastro da Lei no. 8.661 02/06/199325. Incent. 1.055,1

A Figura 2, (MCT, 2004), apresenta a distribuição R$774,0 0u 17,0%

Incent. R$ 152,0
no País, no início de 2004, de 159 Programas de
Desenvolvimento Tecnológico Industrial (PDTI) e
Figura 2 Distribuição dos incentivos à melhoria da
Programas de Desenvolvimento Tecnológico
qualidade com a Lei 8.661. a
Agropecuário (PDTA), para o período 1994-2007, dos a
Fonte: Relatório anual de avaliação da utilização dos incentivos
quais 73,6% se encontravam em execução ou já fiscais. < http: gov.br/prog/empres/pdti...> dez. 2003 MCT.
finalizados, com investimento total de R$5,17 bilhões
e incentivos fiscais de R$ 1,28 bilhões; significando
que cada Real de renúncia fiscal proporcionaria, em
média, R$ 4,03 de investimento em tecnologia no
setor produtivo.
24
Na Região Sudeste, São Paulo tinha 49 Programas
No Brasil, a partir de 1990, foi criado o Programa Brasileiro de aprovados, aproximadamente 48,0% do investimento
Qualidade e Produtividade (PBQP) orientado para estimular a
competitividade e a produtividade das empresas. Esse Programa
total, dos quais 77,6% já foram finalizados, seguido
buscava mediante a eficácia e eficiência na gestão dos recursos pelo Rio de Janeiro com 19,0% e por Minas Gerais,
públicos e privados, a melhoria da qualidade de vida da população com 16,0% do valor dos investimentos.
e o aumento da competitividade dos bens e serviços produzidos.
Da gestão com efetividade resultariam melhores produtos e Na Região Sul, destacava-se o Estado do Paraná
serviços, sendo uma obrigação compartilhada do Estado, do setor com aproximadamente 47,0% do valor dos
produtivo e do cidadão. É oportuno destacar, pela pertinência com investimentos previstos para a Região ou cerca de
o tema de pesquisa, que entre seus propósitos se encontravam o
8,0% do investimento total previsto para o País,
realinhamento estratégico; a pesquisa junto à sociedade; o conceito
e responsabilidade pela qualidade e o estabelecimento de metas seguido de Rio Grande do Sul, com 34,0% do valor do
mobilizadoras para alcançar a satisfação do cliente com o serviço investimento previsto para a Região.
público; o agronegócio; e a ciência e tecnologia motriz da
competitividade. A reduzida demanda pelos incentivos instituídos
25
pela Lei no. 8.661 nas regiões Norte, Nordeste e
A Lei 8661 de 02/06/1993, dispõe sobre os incentivos fiscais
Centro-Oeste decorre, em especial, da existência de
como deduções e isenções de imposto de renda para a capacitação
tecnológica da indústria e da agropecuária, amortizações e crédito. outros incentivos da mesma natureza, o que impede as

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
empresas ali sediadas de usufruírem,
concomitantemente, dos mesmos benefícios; outro
fator é a predominância de empresas de menor e ainda
que, muitas atividades de P&D destinadas a beneficiar
essas regiões, os incentivos se dão nas matrizes
sediadas, em geral, nas regiões mais desenvolvidas.
Ao comparar os setores beneficiados com os
incentivos da Lei 8.661 se observa uma forte
concentração, 85,7%, na área industrial, quando
comparada com o setor agropecuário; essa reduzida
demanda na agropecuária decorre, em parte, a
natureza do próprio setor, constituído, em sua maioria,
por micros e pequenas empresas; por outro lado é
oportuno destacar que investimentos em P&D ocorrem
no agronegócio, enquadrados no setor industrial (p. ex.
químico: fertilizantes e defensivos agrícolas;
equipamentos etc.).
No Relatório Anual de Avaliação da Utilização
dos Incentivos Fiscais de 2003 são destacados efeitos
(externalidades) positivos, do instrumento legal para a
concessão de incentivos fiscais à capacitação
tecnológica das empresas industriais e agropecuárias,
a semelhança de outros países (p. ex., Japão, Estados
Unidos, França, Coréia e Canadá), relacionados com a
qualidade. Entre esses efeitos, destacam-se:
a) A oportunidade do instrumento de implementar
diretrizes para atingir metas explícitas no PPA
para o setor de ciência e tecnologia e, em
particular, para o aumento de investimentos das
empresas nessa área.
b) Implicações (no setor empresarial) e sinalizações
no lançamento de novos produtos,
implementação de processos de produção
inovadores e mudanças de comportamento da
classe empresarial diante de uma economia
aberta, competitiva e consolidada com a
formação de blocos como o Mercosul.
c) Externalidades positivas como o registro de que
cada programa de P&D promove, em média,
três parcerias com universidades e centros
tecnológicos.
A trilha de incentivos estabelecida pela Lei n o.
8.661 procurou viabilizar o atendimento de metas do
Plano Plurianual (PPA) no setor de ciência e
21
tecnologia. Mas, o desafio era maior, e deverá ser cada
vez intenso e crescente no futuro em função do
dinamismo e da complexidade da economia e dos
cenários em que a empresa de pesquisa se desenvolve
e para os quais ela projeta (deverá projetar) seus
resultados de ISPi.
Competitividade, uma exigência constante no
cenário da economia aberta, relaciona-se, também,
com o cumprimento da legislação de proteção e
conservação do meio ambiente local, regional,
nacional e internacional ou global.
No cumprimento da legislação há tendências que
apontam para o fato de que não bastará, em futuro
próximo, apenas o cumprimento dessa legislação.
A empresa de sucesso e com visão de futuro deverá
adotar, prévio conhecimento da situação, estratégias de
gestão do meio ambiente que poderão ir além do
cumprimento do normativo legal e de critérios de
qualidade prescritos nesses normativos.
As ações e estratégias estruturadas e integradas de
gestão ambiental (vale dizer, estritamente, da gestão
do meio ambiente) poderão conter desdobramentos e
adequações à realidade necessárias para a
implementação das mesmas com efetividade e com
fundamentos em resultados aplicados e consistentes
com o meio ambiente conhecido. Essa fundamentação
(p. ex., constituída por informações, serviços e
produtos tecnológicos), em termos de critérios e
indicadores de qualidade desse meio, é fornecida e
garantida pela P&D.
Além de fundamentos técnico-científicos, a gestão
ambiental compreende uma ampla variedade de
aspectos, inclusive alguns deles relacionados ou com
implicações estratégicas e competitivas. Em todos os
casos, entre a gestão ambiental, como atividades
integradas, e gestão da qualidade, que perpassam
todas as atividades, há interessantes relações e pontos
comuns.
Qual é a relação entre gestão ambiental e gestão
da qualidade? Há pontos comuns, porém há diferenças
em função dos diferentes propósitos e das diversas
partes interessadas.
22
Eduardo A. Cadavid G
Enquanto os sistemas de gestão da qualidade
tratam de necessidades, possibilidades e entorno do
cliente, os sistemas de gestão ambiental, orientam-se
para o atendimento as necessidades e possibilidades
do meio ambiente e seus recursos em termos de
proteção, manejo e conservação em seus estados de
qualidade, estrutura, funções e inter-relacionamentos,
entre outros aspectos da gestão desse meio.
Uma das tendências de “peso” aponta e destaca o
demonstrativo de desempenho da gestão do meio
ambiente, como parte importante da organização
moderna e competitiva, por meio de certificação
(NBR ISO 14001, 1996) e/ou registro. São esquemas
de credibilidade reconhecidos internacionalmente, tais
como (no início do novo milênio): “selos verdes”,
“ecotaxas” “certificados de origem qualidade”,
reciclagem e “monitoramento e controle ambiental”,
entre outros de certificação ou não. Tais meios
constam (deverão constar) na especificação de
produtos, processos produtivos, rótulos, embalagens e
estratégias de comercialização e marketing de bens,
serviços e informações já desenvolvidos e aplicados
ou de certificações que venham a ser desenvolvidas e
aplicadas no futuro.
Outro aspecto em curso e como tendência de
“peso”, relacionado com a gestão com qualidade do
meio ambiente, é o da bioprospecção da biota fundada
em critérios de “racionalidade” (p. ex., econômica,
social, cultural, ecológica, estratégico-institucional)
para superar jargões como os de “a biodiversidade é a
maior riqueza do País” e a “Amazônia possui o maior
potencial de riquezas naturais”, entre muitos outros.
Com a superação desses jargões é possível dar
conteúdo científico-pragmático a conceitos como os
de conservação e manejo integrado e harmonizá-los
com outros (p. ex., os de proteção e preservação) ao
incorporar, com sustentabilidade, riquezas “virtuais”
ao desenvolvimento e superar obstáculos (conflitos
entre conservação e preservação, p. ex.) ao definir um
novo paradigma. Nessa definição, associam-se o uso
sustentável e racional (conservação) o manejo
integrado de ambientes e recursos naturais com a
melhoria da qualidade de vida (humana, doméstica e
selvagem).
Dessa forma conciliada a conservação com a
qualidade de vida poderão surgir questões não apenas
relativas a como estimular a bioprospecção, mas, em
que condições devem ser feitas as mesmas para
assegurar a permanência do “estoque” ou fonte de
riquezas naturais e para aproveitar o “fluxo” produtivo
dessa bioprospecção de recursos naturais.
As pressões, cada vez maiores, que se exerce sobre
o meio ambiente por causa do aumento da população
humana e pela expansão de atividades econômicas
como a agricultura, p. ex., em que se registram
elevados níveis da aplicação de insumos químicos,
mostram crescentes efeitos negativos sobre esse meio.
Entre esses efeitos se têm degradações e perdas de
recursos naturais que perpassam limites geográficos,
geopolíticos e temporais, bem como o
comprometimento do bem-estar das presentes e
futuras gerações.
As pressões sobre o meio ambiente e os efeitos de
atividades econômicas estão levando (provocando) à
consciência da interdependência entre qualidade do
meio ambiente e qualidade de vida do homem. Esse
despertar e aumento de consciência cívica se traduzem
em preocupações sociais com a sustentabilidade de
atividades econômicas e com a expansão da
industrialização e urbanização, entre outras atividades
que se desenvolvem sem a necessária base de
sustentação.
Mas, sustentabilidade é também um conceito de
qualidade que, para o caso exemplificado do setor
agrícola, define-se como o conjunto de práticas do
sistema agrícola para um determinado local ou região,
procurando, entre outros propósitos conciliáveis
(complementares, integráveis, toleráveis etc., segundo
seja cada caso), os seguintes:
a) Propiciar a proteção, a melhoria, a conservação
e o manejo integrado de fontes e de fluxos de
recursos naturais que a agricultura mobiliza
direta ou indiretamente na região ou de regiões
adjacentes; nesse complexo propósito de
conservação e manejo “racional” há um fator de
qualidade diretamente relacionado com a P&D,
como um efeito positivo da investigação.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
b) Não degradar (não ameaçar estruturas, funções,
inter-relacionamentos internos e com o entorno,
“inventários” responsáveis por determinados
“excedentes econômicos” etc., não perturbar,
não colocar em risco de perdas as riquezas
naturais) o meio ambiente e seus recursos
naturais, como condição de sustentabilidade
ecológica. Trata-se de critérios e de avaliações
desenvolvidas e/ou auxiliadas pelos resultados
gerados pela P&D comprometida com a
dimensão meio ambiente.
c) Ser economicamente competitivo e com
benefícios sustentáveis na dimensão econômica.
Com este propósito, a atividade econômica não
poderá continuar maximizando lucros com a
externalização e socialização de custos
privados, mas, deverá ser pautada pela
otimização condicionada às restrições impostas
por outras dimensões do desenvolvimento
sustentável.
Parte dessas restrições é definida pela P&D para
ser implementada com o auxílio de
instrumentos legais e gerencial-administrativos,
além dos econômicos.
d) Ser socialmente justo na distribuição de
benefícios os quais não poderão ser excludentes
ou que venham a marginalizar setores; por isso,
sustentáveis nesta dimensão.
A justiça distributiva de benefícios significa
certo comprometimento de P&D com a
sustentabilidade na dimensão social. Para isso, a
pesquisa deve ser orientada para propiciar o
bem-estar social com a sustentabilidade
ecológica de fluxos produtivos para as presentes
e futuras gerações.
Na prática com a tecnologia customizada,
normalmente planejada e desenvolvida com a
participação do cliente, capaz de oferecer as
ISPi que ele precisa e quer, pode adotar e o
capacite de forma independente e competitiva,
impõem-se custos e externalidades para os não-
clientes. As vantagens desses clientes alvos são
traduzidas em capacidades de setores (que
passam a ser estratégicos) para obterem
23
resultados superiores as de seus concorrentes
(clientes não alvos da pesquisa) no processo de
competição. Por isso é que se procura a maior
abrangência e o maior número de clientes a
serem atendidos pela pesquisa, buscando um
certo ponto de equilíbrio entre a personalização,
que restringe e explora competências
individuais e a generalização do resultado da
investigação.
Atingir o ponto de equilíbrio entre os clientes
com competências e que poderão fazer a
diferença na competitividade e a população
potencialmente alvo da pesquisa, variável
conforme sejam as orientações políticas para o
desenvolvimento, pode ser auxiliada com
perguntas de orientação na perspectiva da
sustentabilidade em dimensões como a
econômica (com racionalidade empresarial
privada), social (com distribuição de benefícios
para o bem-estar comum) e ambiente-ecológica
(para uma convivência equilibrada com a
natureza), tais como:
d.1) Como promover a sustentabilidade em
consonância com fatores econômicos, sociais e
ambiente-ecológicos na região (...)? Na Figura
3 são aninhadas referências (escalas) nessas três
dimensões com seus interesses.
d.2) Quais indicadores promovem (promoverão) a
máxima eficácia para a sustentabilidade na
região (...)? Na escolha de indicadores se devem
considerar todas as fases (de processos, de
sistemas produtivos....) desde, p. ex., a natureza
de fontes, reservas, ciclos (...) de recursos e
ambientes naturais até a reciclagem do produto
consumido.
É necessário refletir e traduzir/ internalizar na
sustentabilidade fatores críticos como a
capacidade de suporte à intervenção, estruturas
como as de mercado e sistemas (cadeias)
produtivos e de relacionamentos sócio-culturais
e econômicos, entre outros.
Neste livro são apresentadas e ilustradas
técnicas que podem ser utilizadas para orientar a
sustentabilidade em estruturas e sistemas. Na
24
Eduardo A. Cadavid G

Figura 4 se utiliza uma dessas técnicas para Desenvolver cultura de inovação no longo
relacionar indicadores de sustentabilidade. Inovação
prazo

Desenvolver capital intangível: liderança ,

Pessoa
habilidades, competências,

Cenários: antecipar-se, previsão, prognóstico Sustentabilidade

Novos mercados, aumento de participação (...) Marketing

Econômico:
Social

Econômico:
pessoal
Social
Ambiental
Gerar oportunidades Educação. Cultura
regional
Sustentáveis (…)
Econômico:
nacional e
Social dad Cenários: expectativas
Ambiental Clientes, região (...)
Global / continental bili
Minimizar riscos à
enta
Econômico: d.4) Como
Sust se articulam as tecnologias
Sustentabilidade Criar utilidade
de gestão
Social para promover a sustentabilidade
Gerar valor empresas
de
Ambiental
(...)? A Figura 5 destaca a gestão da
sustentabilidade a partir do nível estratégico.
Figura 3 Aninhamento de níveis (quatro escalas) de
interesses (três) na sustentabilidade ParaGerir liquidez, riscos
oferecer “bens” (informações,
financeiro e capital
serviços e
Otimizar Retorno
Investimento
produtos tecnológicos) melhores ou com maior
nças efetividade é necessário
Aumentar margem que aDesenvolver
organização se
importe com operacional governança
as pessoas que os aplicarão.
Fina
Isso significa que a organização considere as
diferenças desses clientes, por vezes sutis, que é
Aumentar participação
necessário observar, entender e mercado
internalizar na
d.3) Como se realiza a orientação (planejamento, pesquisa
Prospectare ecom as quais os resultados devem se
desenvolver
gestão...) para a sustentabilidade em estruturas novos mercados
identificar para conseguir prever e gerar um
Lançar novos
produtivas da região (...)? O Quadro 1 ilustra ting produtos
resultado que seja adequado a suas necessidades
essa orientação, no caso de objetivos rke
e possibilidades. Otimizar recursos
estratégicos. Ma marketing

Recursos físicos e
Prospecção humanos
Quadro 1 Dimensões da sustentabilidade em objetivos Cenários
estratégicos
ISPi
OBJETIVO ESTRATÉGICO DIMENSÃO ação
Inov
Diretrizes políticas,
Diferencial competitivo para a melhoria: sociais (...)
redução de custos, aumento de produtividade Inovação
etc.
Selecionar, treinar, Gerir capital intangível
Otimização de benefícios Financeira desenvolver cultura Promover qualidade

oas equipe
Pess
Desenvolver líderes Alinhamento de pessoas
Promover qualidade para a sustentabilidade

Figura 4 Relação de indicadores de sustentabilidade

utilizando a técnica Balanced scorecard
 25
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento

como para definir valores institucionais em que

se apóia a sustentabilidade

Organização
Organização

Missão
Missão
Valores
Valores
Visão Integração
Integração
Visão

Estratégia
Estratégia
Desdobrar
Desdobrar Projeto
Projeto

Planejamento
Planejamento
Indicador
Indicador

Metas
Metas

Figura 5 Grupo de descritores a considerar na

sustentabilidade de uma organização de pesquisa

Ainda no exemplo do setor agrícola, a questão do

e) Ter a sustentabilidade institucional (legal,
cultural, social, política) garantida quando o
sistema de pesquisa esteja conformado à
legislação de proteção e conservação do meio
ambiente e, de maneira concomitante ou
consistente com ela, respeite os valores
socioculturais das comunidades locais e
regionais em que se encontra tal sistema.
Neste propósito são inúmeras as brechas da
pesquisa para dar conteúdo ou para permitir a
aplicabilidade do instrumento normativo, bem
meio ambiente reflete contrastes e aprofundamentos
como os que se registram entre os sistemas
“tecnificados”, por vezes com a degradação da base de
recursos naturais (comprometimento de “inventários”
ou fontes de riquezas naturais) e com a socialização de
externalidades pecuniárias e tecnológicas, e os que
não têm acesso às tecnologias modernas que, na
maioria das vezes, pressionam e degradam os recursos
naturais como conseqüência do efeito natural de
atividades desenvolvidas por estes sistemas agrícolas
em busca da sobrevivência. Nesse contexto e para
reduzir os problemas do agronegócio é necessário
provocar e orientar as transformações com base na
adoção de princípios, critérios e instrumentos de
gestão do meio ambiente com qualidade e com
fundamentos, entre outros alicerces, em ISPi
tecnológicos gerados pela P&D.
26
Eduardo A. Cadavid G
Para induzir e facilitar a transformação na
organização (de pesquisa e usuária da pesquisa) rumo
à competitividade tem surgido na literatura (ROESCH
E ANTUNES, 1995) modelos (vale dizer, processos)
de Gestão da Qualidade Total 26 (GQT) para
desenvolver (competências) e/ou para adaptá-las, de
outros setores e empresas às condições de cada caso
ou organização.
O surgimento desses processos permite
desenvolver e/ou levar à formação de uma cultura de
qualidade na organização, não apenas tratando o fator
cultural ou um aspecto dessa cultura, mas,
considerando o conjunto deles que envolva a todos os
funcionários, e em todas as atividades e tarefas de
interesse da empresa.
É nesse marco conceptual que surge o conceito de
controle da qualidade total como um sistema
gerencial.
A compreensão, na década de 90, de que um dos
maiores desafios do setor público era baseado na
participação de todos os setores e de todos os
servidores no estudo e na condução do controle e da
gestão da qualidade total (GQT) de maneira integral e
integrada orientou a busca de um novo modelo.
Esse novo modelo (vale dizer, sistema de processos
e resultados) para buscar níveis de excelência,
propiciar o aumento da competição e atender as
necessidades de natureza gerencial deveria ser
orientado e centrado no cidadão (BRASIL, 2001b).
O novo sistema deveria orientar a organização na
transformação gerencial e, simultaneamente, permitir
avaliações comparativas de desempenho entre
26
Para o sistema de qualidade têm surgido diversas denominações
enfatizando um ou outro aspecto da qualidade. Dessa forma,
encontram-se Gestão da Qualidade por Toda a Empresa (GQTE),
Controle Estatístico do Processo (Plan Do Check Act (PDCA),
Controle da Qualidade por Toda a Empresa (CGTE) e Círculos
de Controle de Qualidade (CCQ), entre outras denominações e
grande número de siglas como TDC, TQM, CWQC, CEP, BPM,
TMP, 5W etc.). A distinção dentre esses conceitos, se é que existe,
segundo Hellsten e Klefsjö (2000), não é clara, trazem confusões e
dificultam o entendimento da qualidade. Ainda para um mesmo
termo como o TQM, os conceitos podem ser: “uma forma para...”,
“uma filosofia para...”, “a cultura de...”, “uma abordagem para...”,
“uma estratégia de negócio que...”, entre outras.
organizações públicas brasileiras e estrangeiras e
mesmo com organizações do setor privado.
Em 1997, optou-se, prévia a adaptação em dois
aspectos (levar os conceitos de gestão ao setor público
e preservar a natureza pública das organizações) de
linguagem da gestão da qualidade total ao setor
público para um melhor entendimento e viabilidade ao
processo de transformação rumo à excelência,
orientado pelos Critérios de Excelência; esses critérios
representam o “estado da arte” em gestão (BRASIL,
op. cit.).
O novo sistema de gestão pública deve estar
baseado na participação de todos os setores e de todos
os servidores no estudo e na condução do controle e da
gestão da qualidade total (GQT). Isso deve ser feito,
repetindo, de maneira integral e integrada para buscar
níveis de excelência, propiciar o aumento da
competição e atender às necessidades da clientela
alvo, da sociedade e de mercados de um mundo em
transformação.27
27
Quais são essas transformações que interessam ou que se
relacionam diretamente com a pesquisa da empresa pública com
qualidade? Referem-se ao novo paradigma do conhecimento; às
que tem um maior conteúdo e valor da informação nas relações
entre agentes e na tomada de decisões; às transformações políticas
e institucionais e às de novos blocos e parcerias em todos os
níveis, sendo que as relacionadas com a formação de blocos
econômicos poderão fazer parte dos processos de globalização e
regionalização. Tais processos, com intensas transformações,
apresentam-se como tendências irreversíveis, algumas de interesse
para a pesquisa. Mas, as transformações ocorrem, também, na
nova economia baseada na produção e aplicação de um “novo
saber”; nas novas percepções de produtos e serviços intensivos em
conhecimentos, inovações e nos novos serviços com qualidade,
entre outras. Por sua vez, essas transformações conduzem e/ou
condicionam a sociedade centrada no conhecimento, nos processos
decisórios participativos e descentralizados, nos fluxos intensivos em
informações que geram e/ou se relacionam com as rápidas
mudanças e pressionam e/ou facilitam a descentralização de
sistemas organizacionais. As novas condições de transformações
definem um novo papel do “Estado”, com características, tais
como: maior capacidade de articulação entre os agentes com a
percepção de necessidades, possibilidades e oportunidades,
articulando meios e promovendo a descentralização para o
atendimento mais próximo ao cliente; provimento de determinadas
infra-estruturas onde a atuação do Estado seja imprescindível (p.
ex., na pesquisa estratégica para gerar a informação estratégica do
conhecimento estratégico; na pesquisa para produzir tecnologias
que gerem empregos e benefícios sociais, nas informações
tecnológicas de importância na qualificação da mão-de-obra com
maior eficiência) e estímulo a educação, treinamento e capacitação

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
O cenário no qual o sistema de qualidade se insere
(deve ser inserido), para o caso da empresa de
pesquisa pública moderna, é aquele em que os clientes
e mercados, por um lado, e os fornecedores, pelo
outro, 28 estão mudando e mostram elevados níveis de
incerteza em decorrência da velocidade e
imprevisibilidade dessas mudanças.
A velocidade e intensidade das inovações no
campo tecnológico são maiores e mais complexas que
no passado; e as necessidades e condicionantes de
soluções tecnológicas são cada vez mais exigentes em:
a) Qualidade em setores como o meio ambiente
pautado pela gestão criteriosa e “inteligente”
desse meio; neste sentido e considerando um
dos compromissos da pesquisa com a produção,
não vasta induzir o crescimento econômico e
promover o aumento da eficiência produtiva; é
necessário que essa indução e promoção
considerem como se dá o crescimento (p. ex.,
sem exclusão social, portanto, com distribuição)
e de que forma se faz o estímulo à inovação (p.
ex. sem destruir valores e tradições culturais
valiosas).
b) Confiabilidade para a clientela direta e para a
sociedade, atendidas em suas necessidades e
expectativas por soluções tecnológicas, dentro
de determinados critérios e referências de
segurança; nesse contexto, segurança significa
que ISPi correspondam às expectativas do
cliente em relação a preço, atributo, função,
pontualidade ou oportunidade, qualidade e
proteção ao meio ambiente; a confiabilidade é
um fator importante da qualidade na pesquisa
devendo, portanto, merecer atenção e cuidados
especiais em aspectos como os de segurança,
tecnológica, entre outras transformações desejadas e relacionadas
com a pesquisa com qualidade.
28
Em termos gerais, esses lados devem ser integrados e
balanceados, explorando os pontos comuns e de convergência,
sendo que em muitos casos não existe tal diferenciação ou
posicionamento de clientes, por um lado, e fornecedores pelo
outro; em alguns casos ambos agentes estão situados no mesmo
lado e, ainda, com pontos comuns que devem ser compartilhados,
as vezes complementares, quando tem as mesmas referências de
qualidade para, igualmente, atingir os mesmos propósitos comuns
que a P&D viabiliza para ambos.
27
assumindo a responsabilidade pelo
desenvolvimento sustentável, no que à
tecnologia couber, e utilizar, desde que
econômica - social e ecologicamente
justificável, as melhores tecnologias.
c) Oportunidade de atendimento ao mercado; à
clientela inserida (influenciado e sendo
influenciada) em sistemas, às estruturas, cadeias
ou “corredores” de produção; à sociedade em
torno dessas estruturas (...); aos condicionantes
da pesquisa; aos novos paradigmas; e às
exigências da economia aberta e da globalização
em processos, alguns em fase de definição,
evolução e consolidação no início do novo
milênio; em fim, oportunidade para auscultar
problemas e gerar / disponibilizar soluções, com
as vantagens, ainda que com riscos, de se
adiantar e ser o primeiro.
Quais são os traços mais importantes da evolução
que gerou o cenário de intensas mudanças e de
imprevisibilidades para a pesquisa e qual é a
importância da gestão da qualidade na empresa
pública nesse ambiente dinâmico e, em geral, instável?
Trata-se de duas questões cujas respostas se
relacionam e podem ser consideradas, sob
determinados pontos de vista, de maneira conjunta, a
partir de indicações de preocupações com a qualidade.
Sobre essas preocupações fundamentais, com
implicações na qualidade, trata-se nas próximas
seções.
1.4 Preocupações com a
Qualidade na Pesquisa
O conceito preocupação denota prevenção,
atenção dirigida para um fato ou fenômeno (...), ideia
dominante. A ideia de prevenir para evitar o efeito
negativo e pela racionalidade da prevenção agir; de
orientar esforços e recursos para um fato que se
constitui motivo de pesquisa e de objetividade
dominante se relaciona diretamente com a pesquisa
com qualidade, com a qualidade.
28
Eduardo A. Cadavid G
A importância de conhecer os processos
históricos, evolutivos e tendências da qualidade está
sustentada, em parte, na necessidade de propor
“cenários com bases consistidas e integráveis” para a
pesquisa e, com fundamentos nesses diagnósticos e
bases, delinear as ações e estratégias necessárias de
gestão-transferência que terão efeitos na visão de
futuro e nas projeções dos resultados esperados da
investigação.
Entretanto, os cenários para a pesquisa não
poderão apenas considerar os aspectos históricos e
evolutivos de situações problematizadas e seus
correspondentes tratamentos de qualidade no
passado. Tais considerações histórico-evolutivas
possivelmente terão novos desdobramentos, perfis e
características no futuro, o que tornam limitadas, na
aplicabilidade e utilidade, as projeções do passado.
Isso não significa desprezar ou não considerar
valiosas as experiências e lições desse passado para
construir a qualidade no futuro.
As tendências, a prospecção e a visão de futuro são
fatores fundamentais na definição dos cenários da
pesquisa para planejar, 29 desenvolver e transferir /
difundir soluções tecnológicas, com qualidade, no
futuro de ações e estratégias planejadas e
desenvolvidas no presente com base em problemas,
muitos deles com raízes estruturais, portanto,
ancorados no passado e com determinados perfis
projetados para o futuro; são para esses perfis
“imaginados” com fundamentação em critérios e/ou
“construídos” que se definem as ações e estratégias no
presente com resultados para solucionar os problemas
dessa “construção” no futuro.
Dessa forma, os cenários podem ser vistos como os
meios para “viajar” (com prevenção à incerteza, porém
sem omissão do risco, com cautela, porém sem demora
29
Planejar, isto é, “pensar” antecipadamente sobre os problemas
que afetarão à clientela alvo e os propósitos e ações – estratégias
que levem à solução na intensidade e oportunidade necessárias;
são os planos que dão à organização seus objetivos e que definem
o melhor procedimento para alcançá-los. Por outro lado, os planos
constituem-se linhas diretrizes pelas qual a organização obtém e
aplica os recursos necessários para alcançar seus objetivos, os
servidores realizam as atividades consistentes com os objetivos e
processos escolhidos e os resultados são monitorados, avaliados e
corrigidos quando não sejam satisfatórios ou não estejam de
acordo com o planejado.
ou defasagem) ao futuro, portanto, instrumentos para
auxiliar a organização a se preparar e identificar
(caracterizar) a capacidade que requer para competir e
se afirmar numa nova realidade (opção escolhida)
desse futuro cenarizado, “construído”. Isto, porque os
mesmos cenários, construídos com determinadas
técnicas, permitem voltar ao presente com indicações
dos fatores e ações que seriam necessárias para fazer
esse futuro.
Entre os fatores ou forças propulsoras de maior
relevância, nessa construção de futuro, têm-se os
tecnológicos, os valores sócio-culturais e os
comportamentos previstos para os agentes da pesquisa.
Que experiências se têm para “construir” o futuro
ligado à pesquisa? A preocupação com o aumento da
produtividade foi o foco central nas últimas décadas do
final do século XX, privilegiando tarefas e setores,
com abordagens mais funcionais, especializadas e
merológicas na relação volume/ unidade de recurso
(produtividade).
Com base nessa evolução ou processo histórico,
com preocupação no presente pelas possibilidades de
continuar (tendência) com alguns ajustes e mudanças
no futuro, reordena-se e se projeta um novo enfoque de
produtividade para um novo perfil de sistemas como,
p.ex., os produtivos econômicos, os socioculturais, os
econômico-mercadológicos, os ecológicos e os legais e
institucionais.
O novo enfoque com preocupações com a qualidade
na pesquisa é caracterizado pela aplicação intensiva e
criteriosa de capital (destaque para o capital intangível,
algo imaterial que determina ou influencia a riqueza da
empresa e segundo JOHNSON e KAPLAN, 1993, o
“sortimento de produtos inovadores, o conhecimento
de processos de produção flexíveis e de alta qualidade,
o talento e a moral dos empregados, a fidelidade dos
clientes e a imagem da empresa e seus produtos) em
novas tecnologias do desenvolvimento sustentável 30 e
30
Esse novo estilo de progresso era orientado no final da década
de 90, na parte que competia setor público, pela Secretaria de
Políticas para o Desenvolvimento Sustentável - DS. A essa
Secretaria competia contribuir para a formulação de normas,
estratégias e políticas para o DS e implementar estudos visando a
melhoria da relação entre o setor produtivo e o meio ambiente.
Esses estudos deviam contribuir para desenvolver instrumentos

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
pelo estímulo de comportamento do trabalho
enriquecido e que se apresenta com novas formas e
funções, destacando-se a qualidade (do trabalho, das
inter-relações, da cooperação, de parcerias e de
compartilhamento, entre outros).
A relação marginal produção adicional / unidade
adicional de insumo variável (produtividade) deverá
continuar sendo uma preocupação importante da
gestão de processos produtivos. Contudo, essa
preocupação deverá ser complementada por outras ou
vir à complementar outras, tais como:
a) Atendimento às exigências e expectativas da
clientela com suas referências de qualidade
centradas na satisfação de suas necessidades;
atendê-las implica, além de entendê-las,
internalizá-las nos processos de geração /
adaptação e transferência / difusão de
tecnologia, facilitando, com isso, esta última
fase da pesquisa.
As fases posteriores de avaliação dos impactos
da tecnologia no cliente, no meio ambiente, na
sociedade (...) e de percepção de novos
problemas ou oportunidades para a pesquisa,
são facilitadas, também, quando se tem
conhecimento das preocupações, tendências e
evoluções do cliente.
b) Atendimento aos fornecedores, com suas
próprias referências de qualidade centradas na
capacidade de suporte (tolerância) e de
legais e econômicos para a proteção do meio ambiente; para a
contabilidade e valoração econômica dos recursos naturais; para
formular incentivos econômicos, fiscais e de crédito, sem
subsídios, que pudessem inibir a ação de um setor ou cliente à
custa de outros; para desenvolver tecnologias de proteção, de
recuperação do meio ambiente e de redução dos impactos
negativos sobre esse meio; para o estímulo à adoção, por parte da
empresa, de códigos voluntários de conduta, tecnologias
ambientalmente adequadas e oportunidades de investimentos; e
para a promoção do ecoturismo. Em termos gerais, a proposta de
DS compreendia a conciliação entre eficiência econômica,
eqüidade social na distribuição de benefício do progresso e
educação-prudência e prevenção (em ausência de um critério ou
diretriz) ecológica e de danos, o que implicava a busca da
produção sustentável. Em todos esses propósitos havia um espaço
que a P&D deveria “saber” ocupar com suas ISPi
tecnológicos.
29
autodepuração (no caso do meio ambiente,
p.ex.) características deles.
A semelhança do caso anterior, esse atendimento
está condicionado, também, ao entendimento e
internalização na pesquisa de fatores da
qualidade no fornecedor; e da qualidade do meio
ambiente que poderá determinar a continuidade
de fluxos produtivos.
c) Características, situações, condições, dinâmicas
(...) dos concorrentes, por vezes parceiros e/ou
competidores, que se preparam e projetam no
mercado com novas ações e estratégias para
iguais ou substitutos produtos e recursos da
organização.
Para o caso da empresa pública moderna de
pesquisa o destaque é para um alvo (um dos mais
importantes), o atendimento às necessidades do
cidadão, a satisfação dos usuários de serviços
públicos: aferir o prestígio e a aprovação do
desempenho e imagem da empresa pública fornece
indicadores acerca da satisfação do cliente; este
aspecto é destacado neste documento.
Na avaliação do desempenho da empresa deverá
se incluir a satisfação do cliente, bem como a
garantia de atendimento ao fornecedor, um tipo
especial de cliente que neste documento, por
simplificação metodológica, é considerado
independente.
Para essa dupla finalidade de satisfação de
clientes e fornecedores, promove-se um movimento
pela qualidade com base em rede de parcerias entre a
organização, o servidor e o cidadão, orientado para a
promoção da qualidade de gestão (BRASIL, 2000c).
O propósito desse movimento é melhorar a
qualidade do serviço prestado e, ao mesmo tempo,
tornar o cidadão mais exigente em relação aos
serviços públicos a que tem direito e por eles
indiretamente paga.
Um desses direitos foi consagrado pela
Constituição Federal do Brasil, no cap. VI, Art. 225,
e com o qual a pesquisa tem um compromisso para
viabilizar o cumprimento desse preceito fundamental.
Esse propósito deve ser colocado, de maneira
30
Eduardo A. Cadavid G
explícita, como um critério de avaliação de
desempenho institucional pelos resultados da
pesquisa.
O Programa da Qualidade que permeia a
organização pública de pesquisa é um instrumento
de cidadania, conduzindo cidadãos e agentes
públicos ao exercício da administração pública
participativa e transparente, orientada, neste caso,
para gerar-transferir/ difundir resultados úteis,
eficazes e oportunos para o cliente, e preparada para
responder às demandas sociais (BRASIL, 2000c;
adequado ao texto). Daí a necessidades da empresa
pública de pesquisa identificar, caracterizar e definir
seu papel, no contexto do Estado moderno, da
sociedade, da globalização; esse papel é sintetizado
na sua missão e objetivos.
Os conceitos fundamentais de “demanda” 31 e
“demandas sociais” aplicados à pesquisa ampliam, de
maneira considerável, o foco da pesquisa quando se
considera com argumento especial dessa função o
cliente e suas necessidades - possibilidades. Com essa
ampliação, os problemas para pesquisa com qualidade
tomam novas dimensões e se tornam complexos.
31
Demanda é uma estrutura e função de mercado que inclui, além
das necessidades a serem satisfeitas e com possibilidades de
atendimento pela predisposição do cliente a pagar pelo bem ou
serviço tecnológico oferecido, outros importantes argumentos.
Nessa estrutura com diversos argumentos é necessário quantificar
e incluir o efeito de marketing, propaganda e poder de
convencimento da mídia, com capacidade, p.ex., para convencer a
população a rejeitar resultados da tecnologia como ocorreu, no
final da década de 90, com os alimentos transgênicos, sob a
alegação de pressupostos prejuízos à saúde e ao meio ambiente. Os
outros elementos da função de demanda criam novas necessidades
e buscam novos nichos de mercados, definindo novas tendências
tecnológicas (vida útil e ciclos de vida dos produtos tecnológicos
que apressam – afetam em um ou outro sentido- o consumo etc.) e
condicionam (criam) necessidades de consumo. Dessa forma, a
prospecção tecnológica da demanda deverá incluir essas
tendências como elementos importantes para a pesquisa a fim de
responder o que pesquisar? Já o conceito de demandas sociais é
mais complexo ao compreender assuntos estratégicos que a
pesquisa pública deve atender e buscar a sintonia fina com as
estratégias do governo. Pelo exposto, segue-se que não é apenas o
foco do cliente em suas necessidades por soluções tecnológicas a
que deve orientar os rumos da pesquisa, uma vez que essas
necessidades podem ser “manipuladas” ou estarem condicionadas
a outros fatores, inclusive, mais interessantes para orientar o que
pesquisar.
Para contribuir com esse propósito e respeitando
as características próprias da pesquisa se apresenta
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade
Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento. Esses
Termos mostram e ilustram diversos critérios para a
gestão da qualidade na investigação aplicada, tais
como os de liderança, estratégias e planos, clientes e
fornecedores, informações, pessoas, processos e
resultados, entre outros, exemplificados na parte final
do texto.
A pesquisa deve considerar, simultaneamente,
outras preocupações de cenários e ambientes que
afetam (poderão afetar) o cidadão, portanto, no âmbito
de “demandas sociais”.
Neste sentido e na medida em que se promova, em
níveis internacionais, nacionais, regionais e locais, a
abertura ao fluxo de bens e serviços 32 e conforme esses
fluxos de capitais da “economia virtual” se tornem
cada vez mais rápidos e com orientações para buscar
oportunidades de investimentos mais rentáveis, a
ênfase e o foco da pesquisa serão, também, diferentes.
Deverão ser orientados para criar e sustentar a
competitividade de produtos e serviços gerados com
qualidade e beneficiados pela tecnologia nos processos
produtivos, bem como para criar a qualidade nos
próprios processos e resultados da pesquisa, isto é, nas
ISPi tecnológicos com qualidade nas diversas
dimensões, tanto dentro da organização que gera esses
resultados como fora no relacionamento esterno.
32
Abertura ampliada pelos movimentos de liberalização ao
comércio e fortalecida, de certa forma, por programas de
privatização, desregulamentações setoriais, quedas de “barreiras
tarifárias” e por maiores exigências do consumidor do produto
final intensivo em novas tecnologias e novos conhecimentos,
informado de novidades no mercado ao final de cadeias
produtivas. Esses novos “bens” e “serviços” da competitividade
apresentam características de um novo paradigma que a pesquisa
deve considerar ao definir seus rumos e estabelecer seus planos
sobre o que pesquisa? Como pesquisar? Para quem pesquisar?
etc. Algumas dessas características se orientam para a ênfase na
qualidade desses bens e serviços com sustentabilidade, e não
apenas pelo lucro imediato de um processo, produto ou sistema.
No texto, são destacadas importantes características dessa abertura,
tais como as do cliente como referencial, as de descentralização de
processos e as da participação efetiva e comprometida de todos na
organização, entre outras.
 31
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento

Dessa qualidade, integral e integrada em seus

componentes como filosofia, depende, em parte, as
novas vantagens competitivas da empresa de
pesquisa e as novas vantagens de competição da
clientela e fornecedor que adotarão e se beneficiarão
com essas ISPi tecnológicos.
Para criar essas novas vantagens da
competitividade de produção e de produtos é
fundamental identificar, estudar e considerar as
relações que se estabelecem ou que deverão ser
definidas e caracterizadas em “cadeias” e estruturas,
por vezes complexas, em que tais vantagens
ocorrerão e serão distribuídas ao longo das mesmas.
No centro de uma “cadeia” simplificada, ilustrada
na Figura 6, destaca-se, para os propósitos do
documento, a empresa de pesquisa que gera o input
de novos conhecimentos e de inovações tecnológicas
adotadas pelo cliente e que, por isso, detém e aplica
os novos conhecimentos e as inovações para definir
suas posições de vantagens competitivas, sob o
enfoque de qualidade, que a cada uma convenha e lhe
seja possível gerir e integrar-interagir na “cadeia”
produtiva, de mercados etc.
Na complexa relação ilustrada pela Figura 6 se
observam ajustes naPPirevolução
roossppeeccççããdo
oo
foco da gestão,
inntteeggrraaddaa
reconhecendo-se que não ee aabasta
mmppllaater ou atingir apenas Mas, é necessário buscar uma nova função
determinados níveis de produtividade e maximizar a objetiva de otimização condicionada a vários fatores
”função objetiva” de lucro na empresa Cliente beneficiada e circunstâncias do entorno, dos cenários, dos
Cliente
pelos Fornecedor
resultados
Fornecedor da pesquisa e condicionada
sociedadepelos mercados, dos consumidores finais. Essa busca se
sociedade
meio
custos ambiente
de produção e pela eficiência produtiva (a
meio orienta pela gestão para continuar sendo o sucesso
ambiente econômico do cliente (otimizador da função de
tecnologia) que adota, entre outros fatores
tradicionais da administração e economia. lucro), porém, com argumentos restritivos e
cliente
cliente disciplinares nessa função.
fornecedor
fornecedor
fornecedor/
fornecedor/ Empresa concorrente
concorrente
cliente de parceiro
Significa que essa nova função objetiva de
cliente parceiro
pesquisa competidor
competidor otimização possa atender, com qualidade, entre
outras, as dimensões afetadas pela tecnologia. Isto
$ impõe determinadas restrições na função, tanto dos
Parceiro
Parceiro processos de geração-transferência/ difusão da
$
financiador
financiador Mercado
Mercado
paradigmas
paradigmas $ Cadeia
Cadeia
tecnologia, quanto da clientela ou empresa que adota
tendências
tendências
$ ..$ Produtiva
Produtiva essas tecnologias e, por causa dessas restrições e
Sociedade
Sociedade
Governo
condicionantes nas ISPi são (poderão ser)
Governo
afetadas.
Fluxo de ISPi tecnológicos integrados
As restrições, na função objetiva da empresa
Fluxo de materiais: produtos moderna, poderão ser constituídas por fatores de
Fluxos de informações

$ $ $ $ $ Fluxo de recursos econômicos/financeiros

Figura 6 Ilustração do processo em que se insere a

empresa de pesquisa e seus resultados
32
Eduardo A. Cadavid G
garantia da sustentabilidade em diversas dimensões
como as restrições e condicionantes do fornecedor
(meio ambiente, p. ex.) e, simultaneamente, pela
adequação desse atendimento às condições de
competitividade enfrentadas pela empresa com visão
de futuro, ao satisfazer, simultaneamente e de
maneira equilibrada, diversos condicionantes como
os de mercado, legais, sociais e culturais, entre outros
que devem ser explícitos nessa função.
O atendimento múltiplo e integrado de
condicionantes e restrições da nova função objetiva
de otimização, por sua vez, traduz ou é a
interpretação e resultado da satisfação de
necessidades e expectativas do consumidor, ao final
de uma cadeia produtiva beneficiada pela tecnologia,
passando pelo mercado.
Isto se observa quando esse consumidor manifesta
a disposição de pagar um preço maior por um bem e
serviço “limpo” e competitivo, obtido de um processo
produtivo igualmente sustentável e com qualidade.
Processo e resultado que atenda, simultaneamente,
às exigências do fornecedor e às características de
competitividade em preço, qualidade e oportunidade
de atendimento, entre outras, ao longo de cadeias
produtivas.
Às reflexões anteriores, acrescenta-se o fato de
que, mais do que alcançar determinado nível de
competitividade na base da produtividade, é preciso,
em muitos casos, conquistar novos mercados com
serviços e produtos dotados de valor adicional
otimizado e “permanente”.
Nessa conquista se deve observar a diferente, desejado e possível de adoção por parte do cliente. Para
sustentabilidade no acréscimo de valor associado à
nova função objetiva condicionada; deve-se, também,
preservar os mercados na dinâmica do tempo.
Tanto na conquista de novos mercados como na
consolidação de posições nos mercados já
conquistados pela competitividade de bens e serviços
com reconhecida qualidade e sustentabilidade, o
papel ou função do conhecimento científico e
tecnológico e da inovação tecnológica é fundamental.
Essa função é para favorecer a substituição (ou
complementarão, segundo seja o caso) do conceito
estático de vantagem comparativa (ou para criar/
externar novas utilidades dessa vantagem) pelo
conceito dinâmico de vantagem competitiva 33
associada a um novo conhecimento e à inovação
tecnológica (know-how).
Com essas novas vantagens competitivas se
produz um maior valor agregado e, quando
considerado e aplicado o conceito de
sustentabilidade, tem-se distribuição eqüitativa e
justiça social dos benefícios da nova tecnologia no
valor agregado no local e região alvos da pesquisa.
Portanto, o favorecimento e/ou a criação de novas
vantagens é (deve ser em proporção direta com a
insubstituibilidade ocasional da inovação e do novo
conhecimento nas novas vantagens) canalizado para:
a) A empresa ou agente alvo de pesquisa: a
clientela, o fornecedor, as cadeias (estruturas)
produtivas, o mercado de tecnologias, o
consumidor final de bens tecnologicamente
melhorados e a sociedade, entre outros alvos que
33
A vantagem competitiva, para o caso da empresa de pesquisa,
depende da obtenção de um vínculo mais forte que o dos
concorrentes entre a disposição do cliente para adotar um resultado
(pagar por esse resultado como um recurso tecnológico) e o custo
de gerá-lo. O conceito de valor agregado ajuda a integrar as
considerações de vantagem ou desvantagem competitiva e as
condições no nível do setor em avaliações de prováveis benefícios.
Uma empresa tem valor agregado quando a rede de clientes e
fornecedores na qual ela se insere fica melhor com ela do que se
ela; isso ocorre sempre que a empresa possa oferecer um resultado
singular, um resultado especial (preferencial) e valioso no mercado
e para a sociedade. Dessa forma, para que a empresa possa obter
uma vantagem competitiva ou um valor agregada superior aos dos
concorrentes, precisa, pela sua competência, oferecer algo
a empresa de pesquisa essa diferença está no direcionamento de
seus resultados para um público bem caracterizado e definido na
sua missão: trata-se de uma questão estratégica que a qualidade
considera. Pelo anterior fica claro o vínculo das novas vantagens
competitivas com a nova economia; se a nova economia tem, p.
ex., na informação (tecnologia da informação) e na genética-
biotecnologia seus fundamentos, duas das três revoluções
tecnológicas; deve ser claro, também, que as novas vantagens
competitivas deverão fundamentar-se nessas revoluções, para criar
uma “onda larga” de crescimento; larga pela sustentabilidade que
ela oferece; nessa nova economia não bastam ter vantagens
comparativas, é necessário agregar vantagens competitivas porque
os recursos naturais são finitos, enquanto que a informação que dá
sentido à competitividade é infinita e o espaço para armazená-la
não preocupa.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
procuram, incentivam e adotam uma tecnologia
“limpa”.
São alvos que se habilita para enfrentar as
flutuações de preços de produtos e insumos dos
processos alvos da investigação, da taxa de
câmbio, da taxa de juro do crédito (...), entre
outros fatores que afetam, ou poderão vir a afetar,
de maneira direta ou indiretamente, a adoção de
novas tecnologias para inovações.
b) As rápidas modificações e mudanças
geopolíticas, relacionadas, de maneira direta ou
indireta, com a pesquisa.
c) Os fenômenos da “economia da realidade
virtual” (GRAY, citado por HUTTON, 1997).
d) Os deslocamentos de fluxos de capitais para as
novas áreas de produção, com motivações, no
direcionamento desses fluxos, nem sempre
orientadas para o aumento sustentável de
produtividade do setor produtivo, mas, sim para
setores especulativos dessa nova realidade da
economia virtual.
O favorecimento e o destaque de novas vantagens
competitivas na economia com sustentabilidade e
qualidade evidenciam o papel da pesquisa que gera o
indispensável insumo dessas novas vantagens e, ainda,
dessa nova realidade da economia virtual.
Neste contexto de competitividade, a empresa
quando gera e implementa uma inovação deve pensar
e planejar como aperfeiçoá-la, como racionalizá-la a
ponto de torná-la tão simples (porém com segurança e
protegida) como para que possa ser adotado pelo
maior número de clientes e, simultaneamente, permita
o contínuo aperfeiçoamento da mesma.
Para que isso ocorra, a empresa deve:
a) Observar (monitorar, documentar, avaliar, agir)
constantemente a sua clientela (também, os
não-clientes ou aqueles que possam ser
considerados como clientes potenciais), em
particular os clientes entusiastas,
empreendedores, inovadores.
b) Pensar-planejar-agir na geração e estrutura e valores do capital social precisam âncoras
disponibilização de seus resultados com ações e
33
estratégias dinâmicas (com “verbos” como
adotar, implantar, fazer...), e não apenas de
maneira passiva, reativa, com substantivo;
c) Construir “pontes” ou pontos fortes de ligação e
inter-relacionamento entre pessoas, atividades,
setores, departamentos etc., buscando o
sinergismo: pontes entre as realidades a ser
melhorada e almejada.
As evidências e fatos observados no cliente (atual,
potencial, novo, emergente etc.) e seu entorno levam
ao fortalecimento e, quando necessário e oportuno ou
conveniente, ao redirecionamento da empresa pública
de pesquisar orientada e ajustada à nova realidade.
Levam às parcerias entre organizações e setores afins;
à integração e cooperação entre os setores públicos e
privados e à gerar/entregar tecnologias “limpas”;
levam, em fim, a se posicionar com agilidade e
flexibilidade frente à dinâmica de cenários e dos
agentes cada vez mais complexos e inter-relacionados.
Com relação à flexibilidade e de acordo com
Overhold (2000), a empresa bem-sucedida será aquela
que institucionalize sua capacidade de adaptação
constante e crie um ambiente “estável” para a
“mudança” contínua; empresa que esteja
desenvolvendo novas estratégias e adaptando-se às
novas realidades. O autor destaca dois elementos
chaves para transformar a estratégia organizacional
tradicional em desenho organizacional flexível; esses
elementos são:
a) O arquétipo definido entre um modelo
centralizado e um modelo autônomo, para
definir finalidades estratégicas.
b) A congruência ou a capacidade para encaixar
todos os componentes da organização dentro do
desenho organizacional escolhido.
Deve-se acrescentar às considerações anteriores que
a capacidade de criar um ambiente e organização
flexível tem um limite na própria flexibilidade
individual e pressupõe, apesar do paradoxal, uma base
fortalecida e estável; embora os processos e resultados
de pesquisa possam mudar no médio e longo prazos, a
emocionais com certa estabilidade no ambiente.
34
Eduardo A. Cadavid G
Cabe ao líder e gerente de pesquisa, com base em
valores, missão e visão sólidos e coerentes da
instituição, prover a estabilidade e, ao mesmo tempo,
dar condições para detectar e/ou prever as mudanças
como os meios para enfrentar os desafios.
É importante destacar, como fator de qualidade na
pesquisa, que uma “boa estratégia” deve ter como ponto
de partida um “bom” objetivo (PORTER, 2000).
Aponta o autor que o desempenho de uma empresa está
relacionado com a estrutura do setor alvo e com o
posicionamento dela nesse setor: objetivos com essas
referências, o nicho de mercado em que trabalha e da
maneira como a empresa se diferencia dos
concorrentes.
A empresa deve definir como vai se posicionar no
mercado, se, por exemplo, pela liderança no custo ou
pela diferenciação de seus resultados, ou se pela
escolha de um ambiente competitivo ou, ainda, se pela
combinação de vários fatores; feita essa escolha de
maneira criteriosa, investir para se fortalecer nela, na
escolha; parte da estratégia competitiva está em fazer
que o cliente compreenda essa escolha e as vantagens
dela para ele.
Em que consiste um bom objetivo de orientação
para definir uma “boa” estratégia na pesquisa? Esse
“bom” objetivo é definido, em primeiro lugar, em
função de:
a) O que cliente quer (o que precisa para solucionar
o problema tecnológico: uma orientação para
definir, de maneira consistente, o que ele quer), é
prioritário para ele e o produto que o atende é
possível de ser atingido pela empresa com os
recursos que dispõe.
b) Na evolução desse cliente e nas correspondentes
competências e habilidades ao encontro do que a
empresa possa oferecer para satisfazê-lo.
Deve-se procurar a máxima satisfação possível do
cliente alvo da pesquisa em longo prazo, sendo esse
máximo sustentável constitui a máxima satisfação da
empresa.
O ponto seguinte é a especificação do “produto”
com sustentabilidade que proporcione essa satisfação.
Parte da orientação para determinar essa especificação
se obtém da resposta: em que ramo ou setor a empresa
deverá atuar porque é ali que tem competência e
recursos para fazê-lo? A estratégia competitiva está
relacionada com a escolha dos fatores que a
diferenciam de seus concorrentes, sendo que tal
diferenciação pode estar nas competências para atuar e
gerar um resultado.
A diferenciação deve permitir agregar valor ao
processo, serviço e/ou produto do cliente no contexto
da competitividade.
Não basta que a organização seja competitiva em
determinado momento, mas, é preciso provar com
fatos e com estratégias e ação sustentável, em cada
circunstancia e cenário de atuação e sempre, a
condição de competência e habilidade do que faz e de
como o faz, de liderança no “negócio” e de efetividade
de seus resultados, por vezes singulares e sempre
diferenciados, que sustentam essa competitividade.
De que forma ocorre a sustentabilidade? Sempre
alerta aos movimentos; aberta aos ajustes, parcerias e
novos posicionamentos; e com “antenas”
multidirecionais para captar e “traduzir” os sinais de
mudanças ou ajustes, de evoluções e de tendências
que afetam ou que poderão afetar o “negócio” de seu
cliente e, por causa disso, da empresa de pesquisa
voltada para esse alvo.
Trata-se de aspectos fundamentais da estratégia e
da flexibilidade (PORTER, 2000; OVERHOLT, 2000;
adequados ao texto). Tais aspectos requerem de
registros e medições para “avaliar-e-agir” e se
posicionar de maneira estratégica, criativa e com
oportunidade.
Na empresa de pesquisa parte desse
posicionamento se alicerça na qualidade do que ela
gera: nos processos que segue e nos resultados que
gera. Mas, a estratégia deve ser entendida, também,
como a capacidade que a empresa de pesquisa deve
desenvolver para agir estrategicamente na delimitação
de clientes e áreas alvos: não se trata apenas da
conquista de novos clientes e mercados a qualquer
custo, nem de qualquer tipo de cliente (SCHWARTZ,
2001; adequado ao texto). A qualidade na pesquisa
indica que deve ser um cliente estratégico (BRASIL,
2001), um “bom” cliente.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
Agir estrategicamente é uma forma, segundo Porter
(2000; ampliado e adequado ao texto), de:
a) Fixar limites claros ao escolher quais são as
necessidades e de quais clientes devem ser
satisfeitas, bem como ao estabelecer domínios
de abrangência e atuação da empresa de
pesquisa, pela competência técnico-científica,
para acelerar o crescimento em determinadas
áreas, inclusive reservando a satisfação para
algumas necessidades.
A estratégia consiste em não satisfazer todas as
necessidades ainda que se trate de uma
comunidade de clientes alvos. A seleção de
necessidades, dentro da comunidade alvo, deve
ser criteriosa e sistêmica. Parte desses sistemas
e critérios se relaciona com a qualidade.
b) Criar propostas consistentes, diferentes e
especiais, com atividades ajustadas nas áreas de
prospecção, produção (geração) - transferência /
difusão, marketing e logística, entre outras,
alinhando-as aos paradigmas e às orientações,
missão, valores e políticas da organização.
c) a estratégia que é orientada para agregar valor
em determinado cliente ou certa comunidade
deve definir o que fazer com base no que esse
cliente ou comunidade está disposto a “pagar”;
um resultado de valor e que pode adotar;
disposição a pagar deve ser uma das
características de um dos recursos do processo
produtivo alvo da investigação como é a
tecnologia.
d) Faz parte da “boa” estratégia ter um bom
objetivo, inclusive podendo deixar clientes
insatisfeitos ou não atendidos para buscar o
atendimento de clientes estratégicos. Estes
deverão ficar satisfeitos em longo prazo ao
serem atendidos em suas expectativas e
necessidades prioritárias nessa dimensão
temporal.
Isto significa que algumas necessidades do
cliente estratégico podem ser sacrificadas para
que se possa definir e concentrar o esforço nos
processos, atividades e objetivos centrais:
reservar a satisfação para poucas estratégias que
35
sejam consistes, em lugar de tentar satisfazer
todas as necessidades e expectativas por
solução tecnológica de todos os clientes.
Parte do agir estrategicamente está relacionada
com a economia produtiva, no que diz respeito a ter
um “bom” cliente 34 e dispor de insumos de alta
qualidade; um desses insumos é a tecnologia “limpa”.
A tecnologia “limpa” tem um papel básico na
dinâmica dos novos espaços econômicos. Tais
espaços, segundo Benko (1996; adequado ao texto),
estão fundados em três elementos, um deles é a alta
tecnologia que cria novos ramos e novos produtos.
Para gerar esses novos produtos é necessário
considerar a gestão com qualidade.
A gestão com qualidade pode ser vista como um
fator de competitividade quando explicita a vantagem
competitiva da empresa. Uma referência desse fator é
a matriz conceptual desenvolvida por Clark e
Kantrow (1981). Nessa matriz, relacionam-se
estruturas e infra-estruturas com os ambientes macro
e micro da empresa.
A matriz de Clark e Kantrow, depois de ajustes
que se façam necessários e conforme conveniências e
possibilidades locais ou específicas da pesquisa, dos
clientes e ambientes, pode ser uma referência para
reflexão do conceito de qualidade na investigação.
1.5 Definições e Conceitos de
Qualidade Aplicados na
Pesquisa
Para a elaboração da síntese de conceitos e
definições básicas utilizadas na pesquisa, foram
consultados Mendonça e Oliveira (1993), IPEA
(1996), a Fundação para o Prêmio Nacional da
Qualidade - FPNQ (1998, 2000), a ISO (NBR 2000,
2001), a ISO (o complexo NBR – ISO), Fonseca et
alii (1997), ABNT, Brasil (2000a), Brasil (2000b) e
34
Entenda-se por bom cliente, no contexto de agir
estrategicamente, um alvo de pesquisa que é exigente, informado,
conscientizado de suas responsabilidades e deveres; um cliente
ativo que evolui e se transforma, e que tem valores, competências
e expectativas, algumas delas de interesse para a pesquisa.
36
Eduardo A. Cadavid G
Brasil (2001), entre outras importantes e atualizadas,
até 2002, fontes relacionadas ao longo do texto.
Esses conceitos e definições, sob a forma de um
glossário apresentado, em alguns casos com
ilustrações, constituem-se referências iniciais para
que a empresa de pesquisa possa dar inicio ao
delineamento e implantação de um sistema de
qualidade: aquele que seja adequado às suas
possibilidades e necessidades, ao ambiente em se
atua e se projeta, às exigências de envolvidos na
pesquisa.
É oportuno esclarecer que não se pretende, com
essa síntese de definições e conceitos que se
apresenta com notável viés para a pesquisa,
uniformizar e normalizar denominações e
terminologias empregadas na GQT, mas apenas
definir um sentido claro e explícito para os conceitos
de qualidade utilizados na pesquisa.
Em alguns casos, tais conceitos apresentam mais
de um sentido, sendo que a escolha de um ou outro
ficará determinada pelo contexto em que o termo,
definição ou conceito, é utilizado no texto.
Os conceitos utilizados nos critérios de excelência
de qualidade apontam para a preparação e
modernização da organização, com notável viés para
a empresa de pesquisa.
Em muitos casos, trata-se de referências teóricas
para definir caminhos (processos do sistema de
qualidade) ao longo dos quais ocorre o crescimento
com qualidades pelo duplo conceito e aplicação de
“avaliar–agir” no aprimoramento contínuo.
Em geral, o direcionamento para a
modernização, segundo a FPNQ (2000), tem dois
motivos importantes que podem ser os mesmos para
a empresa de pesquisa pública; esses motivos podem
ser agrupados em estratégico e tático, com o seguinte
conteúdo:
a) O motivo estratégico está baseado no fato da
substituição gradativa da proteção de mercado
pela livre concorrência, garantida, a despeito
da persistência de práticas desleais no
comércio mundial e do surgimento de novas
barreiras, 35 por mecanismos que estimulam
(deveriam estimular) a prática de livre
concorrência com fundamentos, também, no
exercício consciente e, portanto, responsável
da qualidade.
b) O segundo motivo é o tático que busca o
direcionamento para a modernidade, baseado
em:
b.1) a racionalidade da análise e melhoria de
processos, produtos e serviços;
b.2) a redução de custos como fator de
competitividade;
b.3) o aumento de valor agregado no local e
região, com consistência e sustentabilidade,
(maior margem de lucro para o cliente, p. ex.),
entre outras vantagens, mesmo sem enfrentar a
concorrência.
Portanto, havendo ou não uma ameaça do
concorrente externo à sobrevivência da empresa, esta
deve adotar um processo de gestão consistente com o
ambiente competitivo em que ela se insere. Esse
ambiente pode ser traduzido em desafios impostos
pelos mercados, pelos parceiros/competidores e pelos
concorrentes.
Para enfrentar esses desafios, a empresa vem
adotando novos modelos de gestão. Esses modelos
evoluem incorporando novos conceitos e práticas, e
aperfeiçoando ou desconsiderando as que não se
adaptam ao momento, às circunstancias e à dinâmica
de cenários e ambientes em evolução e
transformação, inclusive do cliente.
Aspectos destacados nos processos de
aprimoramento contínuo podem ser agrupados em
um conjunto de práticas de gestão do conhecimento,
vale dizer, de gestão dos ingredientes necessários
para tecer os novos conhecimentos que, de maneira
35
Essas novas barreiras, com freqüência, de naturezas não
tarifárias, utilizadas por certos países, em geral os mais
desenvolvidos, configuram-se em variadas práticas protecionistas,
tais como as de certificação de origem, rastreabilidade, proteção
ambiental, política agrícola comum e “controle de qualidade”,
entre outras, que, em muitos casos, atendem às normas por esses
países definidas, mas não ao interesse da comunidade
internacional.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
intensiva, fazem parte das novas vantagens
competitivas da nova economia (ver nota de rodapé
112).
No apoio dessa tomada criteriosa de decisões o
pesquisador contemporâneo e o líder de pesquisa que
utilizem apropriadamente as ferramentas da
qualidade minimizarão ou evitarão a adoção de
soluções precipitadas e baseadas, em muitos casos,
na intuição e senso comum, na solução mais curta
(solução simplista) que não considera fatos e
informações fundamentais, no dimensionamento
inadequado do problema ao desvinculá-lo de um
contexto integrado - holístico ou ao considerá-lo
apenas de certo ângulo ou perspectiva, sem detalhes
e inter-relacionamentos básicos, portanto, sem
condições necessárias para considerar as alternativas
relevantes de solução (hipóteses) em que o problema
se insere.
Organização do livro
Apresentam-se definições e indicadores de
avaliação sob o enfoque da qualidade como fatores
básicos dos termos de referência e conceitos e
critérios da gestão da qualidade para provocar no
pesquisador, no líder de pesquisa e na gerencia da
empresa, reflexões orientadas para a busca de formas
peculiares ou endógenas de tratar as barreiras da
qualidade e definir um sistema consistente de
qualidade para a organização inserida em seu
correspondente cenário e com seus clientes bem
caracterizados e delimitados.
O documento está organizado em nove capítulos
apresentados numa seqüência lógica e, em muitos
casos, com propositadas repetições de informações e
conceitos.
Na introdução são considerados diversos aspectos
gerais, tais como: as exigências do mercado
consumidor; a busca de uma nova capacidade de
competitividade; a evolução e os desafios da gestão
do meio ambiente 36 associada com os resultados da
36
Deve-se esclarecer que a gestão do meio ambiente não se limita
apenas à identificação de oportunidades para a incorporação de
novas tecnologias, serviços e informações; pressupõe, também,
uma mudança de valores na cultura administrativa e na
37
pesquisa e com determinadas preocupações em torno
da qualidade desse meio; e conceitos e definições de
um sistema de qualidade.
O capítulo 1 apresenta uma síntese da evolução
do conceito de qualidade com fundamentos e
princípios de cientistas da qualidade, tais como
Deming, Crosby, Feigenbaum, Juran e Ishikawa.
Essa síntese é aproveitada para destacar aspectos da
qualidade que se aplicam ou que podem ser
aplicados, com os ajustes que se façam necessários,
nos processos e nos produtos gerados pela pesquisa;
portanto, trata-se de uma apresentação com viés.
O capítulo 2 destaca o “desdobramento da função
qualidade” com a apresentação e ilustração de
diagramas, matrizes, figuras e gráficos com temas
relevantes de/para a pesquisa. Essas ilustrações, em
muitos casos, complementam resultados gerados por
técnicas e métodos estatísticos aplicados na pesquisa.
A aplicação dessas técnicas ocorre com a
exemplificação de programas de análise estatística
como o SAS e SPSS utilizados na síntese e análise
dos indicadores (medições) de qualidade (Anexo).
No capítulo 3 são apresentados princípios e
tendências da gestão da qualidade total, com início
nos conceitos relativos à total satisfação do cliente
da pesquisa.
Nesta seção, tratam-se das gestões (um
desdobramento proposto para facilitar a
apresentação, portanto, com justificativa apenas
metodológica; na prática essas gestões são integradas
e complementares) voltadas para o cliente
consumidor; para o cliente fornecedor; para os
resultados da pesquisa, considerando-se a qualidade
como um fator intrínseco de valor na tecnologia; para
os processos em que se geram as informações,
serviços e produtos tecnológicos de novos
conhecimentos e de inovações tecnológicas; e para as
conscientização cidadão, em particular do empresário, combinando
e/ou passando da expansão exploratória e concentradora de riqueza
para a conservação e manejo integrado com benefícios socialmente
distribuídos, da quantidade para a qualidade, da extração
maximizada no presente para o fluxo sustentável otimizado no
longo prazo, da dominação para a cooperação e parceria, da atitude
passiva ou reativa para a atitude pró-ativa, participativa e
comprometida.
38
Eduardo A. Cadavid G
competências globais, com desdobramento na cultura
organizacional e na liderança.
Outro aspecto considerado neste capítulo é o da
gerência participativa, destacando-se o envolvimento
de todos os servidores, a visão de futuro, o
desenvolvimento do capital humano, a valorização
do servidor, a constância de propósitos na qualidade
e o aperfeiçoamento contínuo, entre outros critérios
da qualidade na pesquisa.
O capítulo 4 retorna ao conceito de qualidade
para entender a gestão da qualidade total na
pesquisa, enfatizando-se aspectos como são o custo
da não-qualidade, as dimensões da qualidade e os
fundamentos da gestão pela qualidade na
administração pública, entre outros. Trata-se, neste
capítulo, da qualidade no contexto da pesquisa
aplicada; nesse contexto compreende e relacionam-se
experiências na gestão de pesquisa.
Alguns itens destacados no capítulo 4 são:
orientações para o planejamento na gestão da
qualidade; características do processo de gestão da
qualidade; roteiro na gestão da qualidade total;
atendimento de requerimentos da gestão da qualidade
em três níveis: de gerencia, estratégico e operacional,
destacando-se, neles, a flexibilização.
O capítulo 5 apresenta um sistema de qualidade
sintetizando os elementos e condicionantes, o
desdobramento de procedimentos, os objetivos e a
elaboração de procedimentos nesse sistema.
O capítulo 6 apresenta aspectos da filosofia do
aprimoramento contínuo, com destaque para o de
auditoria da qualidade. Como nos casos anteriores, a
apresentação e ilustração se caracterizam pela ênfase
na pesquisa.
O capítulo 7 aborda fatores relevantes da
qualidade no contexto da pesquisa, com destaque
para a qualidade no âmbito estratégico (cultura de
aprendizagem), o que a empresa de pesquisa precisa
conhecer e os critérios do instrumento de avaliação
da gestão pública 37 que servem de referência para a
ilustração da seção 9: auto-avaliação.
O capítulo 8 sintetiza conceitos e define
indicadores de qualidade, constituindo-se uma
introdução para o volume 8 do Manual de pesquisa
em que se apresentam técnicas e métodos de análises
de indicadores de qualidade.
O capítulo 9 apresenta um exemplo de auto-
avaliação de uma empresa de pesquisa utilizando
indicadores fictícios gerais e com certo nível de
agregação. O objetivo desta seção é, de certa forma,
sintetizar conceitos e servir de referência para iniciar
o trabalho de auto-avaliação da empresa pública de
pesquisa, utilizando os conceitos e as ferramentas da
qualidade apresentados nas seções anteriores.
O livro finaliza com a apresentação de um
apêndice e um anexo; o Apêndice é um glossário
ilustrado de conceitos da gestão da qualidade com
exemplos de pesquisa; o Anexo são exemplos
ilustrativos de programas de computação utilizados
pelas ferramentas da qualidade aplicadas na pesquisa.
37
Trata-se de um conjunto de orientações e parâmetros de
avaliação da gestão que tinha por referência, no início de 2001, o
modelo de excelência em gestão pública e os conceitos do
Programa da Qualidade no Serviço Público (Brasil, 2001b). Esse
Programa do Plano Plurianual era um dos que integravam a
Secretaria de Gestão, para atuar como instrumento de
transformação da gestão pública, no campo específico da
promoção da qualidade do serviço público. A proposta era utilizar
esse instrumento para avaliação e melhoria da gestão da
organização pública com a adesão ao Programa e como candidata
ao Prêmio da Qualidade do Governo Federal. A formalização da
adesão era feita mediante um termo em que a organização se
comprometia a orientar a prática gerencial pelos princípios
preconizados pelo Programa; realizar auto-avaliações de sua
gestão com base nos critérios de excelência da gestão pública;
elaborar um plano de melhoria de gestão a partir dos pontos fracos
e oportunidades de melhoria identificadas na avaliação; estabelecer
e divulgar critérios de qualidade de atendimento ao cliente; avaliar
periodicamente a satisfação de usuários; e adotar a prática de
colaboração institucional, entre outros fatores desse
comprometimento. Desde início da década de 90, no contexto do
Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP),
foram aprimorando-se instrumentos para transformar a
organização pública com a preocupação centrada no cidadão, parte
interessada e essencial ao sucesso da gestão pública e não, apenas,
nos seus processos.
 39
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
 40
Eduardo A. Cadavid G
2 A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE
QUALIDADE
P ara o conceito de qualidade, com a
preocupação 38 por causa de sua abrangência e,
por vezes, como conseqüência dela, não se tem um
acordo nas visões dos teóricos sobre a sua definição e
aplicação (se é que apenas uma definição multicriterial e
multiobjetivos possa ter sentido quando se tem uma
ampla gama de possibilidades e de condições de
aplicação), conforme se observa na síntese de enfoques
e destaques que é apresentada no texto.
A preocupação com a qualidade começou com
Shewhart, estatístico norte-americano, na década de 20
do século passado, com a preocupação da
variabilidade encontrada na produção de bens e
serviços, desenvolvendo o controle estatístico de
processos (CEP) e o ciclo PDCA.
Depois da Segunda Guerra Mundial o Japão, pela
necessidade de iniciar seu processo de reconstrução e
com orientação de Deming, o Japão iniciou sua
38
A preocupação com qualidade existe desde o homem pré-
histórico; nessa evolução é possível distinguir quatro “eras”,
assim: a) processo de inspeção, baseado na inspeção visual para
separar peças defeituosas das boas, feita com propósitos apenas
defensivos, sem considerar as causas do problema, mas apenas
eliminando-se os efeitos; b) controles estatísticos da qualidade
tendo como base o acompanhamento e avaliação da produção
contínua, com controle estatístico de probabilidade de variações e
determinação de flutuações aceitáveis; surgem aqui as técnicas de
amostragem baseadas em estatísticas e começa a se tratar as causas
dos desvios de qualidade, por aferição de instrumentos,
ferramentas e equipamentos; c) garantia da qualidade em que
surge a preocupação com as causas e para as organizações
percebessem que o controle de qualidade teria de envolver fatores
externos, bem como a quantificação de custos da não-qualidade;
nas fases anteriores apenas um ou dois departamentos estavam
envolvidos com o problema da qualidade, nessa era se envolvem
todos os departamentos, embora não seja grande a participação da
alta gerência; o profissional da qualidade necessitava ter uma visão
integrada da organização; daquela era são os conceitos de
engenharia da confiabilidade, controle total da qualidade e zero
defeito; começa-se, também, a fazer programas e política da
qualidade; d)gerência estratégica da qualidade, enquanto as eras
anteriores tinham como preocupação básica o controle da
qualidade, nesta, a qualidade passa a ser um meio de concorrência
e o cliente passa a participar diretamente na própria definição da
qualidade na organização a qual abre canais de comunicação com
o cliente.
revolução gerencial silenciosa.
As crises da década 70 colocaram a necessidade de
novas formas de gestão de informações, com destaque
para o planejamento estratégico no foco para
consumidores e mercados. Na década de 80 se
consolida o planejamento estratégico como condição
necessária, mas não suficiente se não estiver atrelado
às novas técnicas de gestão estratégica, em que se
considere como fundamentais as variáveis técnicas,
econômicas, sociais, culturais (psicológicas) e
políticas, entre outras, ainda com endereçamento para
o cliente.
O conceito de qualidade, no início, foi associado à
definição de conformidade às especificações, às
referências definidas com base no cliente; depois,
evoluiu para a visão de satisfação do cliente;
posteriormente, compreendeu outras dimensões e
focos.
Nessa síntese, p. ex., a dimensão do cliente não
apresenta diferenças entre os cientistas da qualidade;
na administração de pessoal (a dimensão mão-de-obra)
a ênfases difere conforme o autor, sendo para Ishikawa
o “círculo da qualidade” e para Feigenbaum o
“trabalho em equipe” os fatores mais importantes
(Quadro 2).
Na garantia da qualidade, os conceitos de “custo da
qualidade” (Juran), “controle da qualidade total”
(Feigenbaum), “engenharia de confiabilidade” e
“defeito zero”, entre outros relacionados no Quadro
2, merecem considerações e destaques variáveis de
acordo com o enfoque e ênfase de cada um desses
cientistas da qualidade.
Em termos gerais, na evolução da qualidade podem
ser consideradas fases, tais como as de inspeção
(preocupação básica: verificação, observação, medição
e registro; problema a ser resolvido; monitoramente e
avaliação); controle estatístico (preocupação básica:
prevenção – controle; solução do problema); garantia
(preocupação básica: coordenação, educação-
prevenção); e gestão estratégica (preocupação básica:
impacto estratégico, oportunidade, mobilização e
gestão).
Um aspecto importante, no enfoque da qualidade, é
a oportunidade que o pesquisador tem para considerar

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
parte ou elementos de uma ou mais das abordagens
dos sistemas de qualidade, como referência(s) para
desenvolver ou para adequar padrões, princípios e
fundamentos às condições de trabalho (cliente,
fornecedor, entorno, cenário etc.). Com essa referência
poderá dar início, tal vez em aspectos simples e
repetitivos (p.ex., rotinas de trabalho), à definição dos
princípios da melhoria contínua da qualidade em seu
ambiente de trabalho.
Esse é, em parte, um dos propósitos da compilação
e adequação de conceitos, com viés para a pesquisa,
apresentados neste livro, como orientação básica ou
preliminar para fundamentar o aperfeiçoamento
contínuo e progressivo da investigação pelos trilhos da
qualidade.
A empresa 39 de pesquisa, no contexto de melhoria
contínua da qualidade, pode ser vista como inter-
relações de múltiplos processos, internos e externos;
interações permanentes de áreas como as de
conhecimentos, trabalhos, serviços, informações
39
Ao longo do texto são utilizados os conceitos empresa,
organização e instituição de pesquisa, como sendo equivalentes.
Há, entretanto, diferenças entre eles. Para o caso da entidade de
pesquisa, trata-se de uma empresa, de uma organização e de uma
instituição; de uma empresa com viés econômico porque é
orientada para a exploração de um setor na amplia atividade
industrial ou social; no caso particular de uma empresa pública,
refere-se a “entidade dotada de personalidade jurídica de direito
privado, com patrimônio próprio e capital exclusivo da União,
criada para exploração de atividade econômica que o Governo seja
levado a exercer por força de contingência ou por conveniência
administrativa, podendo revestir-se de qualquer das formas
admitidas em direito” como é o caso da (ver Direito
Administrativo brasileiro). É uma organização porque tem uma
arquitetura organizacional que é composta por indivíduos
(servidores) distribuídos numa estrutura funcional e espacial
determinadas; um centro de pesquisa regional que gera resultados
para determinados clientes e setores, mas que não possui normas
próprias, é um exemplo de organização. É uma instituição porque
tem normas e princípios, formais e informais, que são praticadas
e/ou devem ser seguidas pelos servidores cujas percepções,
posicionamentos e decisões podem ser afetados por essas normas e
princípios. A “plataforma” de pesquisa que se orienta para o
desenvolvimento sustentável tem características de organização, de
instituição e de empresa. Em alguns trechos do texto se evidencia a
estrutura funcional e organizacional; trata-se, portanto, da
organização; em outros, o destaque é para o alinhamento e
comprometimento do servidor que é influenciado em suas decisões
e posicionamento; trata-se, portanto, da institucional; ao destacar a
eficiência econômica, a competitividade de resultados no mercado,
p. ex., o conceito será o de empresa.
41
teóricas e científicas e operações e práticas; como
inter-relações e integrações de departamentos ou
setores; e como a harmonização e integração de
atividades.
Essas inter-relações e interações permanentes de
contínuos ajustes envolvem intercâmbios contínuos de
input (proveniente de fornecedores, internos e
externos) e “output” (internos e externos), e onde se
observa, também, certa evolução e aperfeiçoamento de
conceitos. Parte dessa evolução procura interpretar e
se acomodar às características e às especificidades de
atividades e processos característicos de um local ou
região.
De outras organizações, privadas e públicas, que
lhe são referências ou exemplos para orientação, a
empresa pública de pesquisa recebe valiosas
contribuições para definir seu próprio sistema de
qualidade com adequações que ao caso sejam
necessárias 40 e possíveis.
A qualidade, enquanto conceito, pode ser definida
como algo que todos conhecem, porém, definem de
forma diferenciada, com ênfase em um ou outro
aspecto, fator ou condição, não apenas porque a
percepção dos indivíduos e organizações é diferente
em relação aos mesmos objetos, mas, em função de
acomodações, conveniências, estados de
conhecimentos, interesses, necessidades, experiências
e expectativas que cada um possui.
40
Parte dessa adequação tem sua origem nas diferenças entre as
empresas públicas e privadas. O Brasil (2001b) sintetiza as
diferenças existentes entre os setores público e privado assim:
a) o setor privado visa lucro com a preocupação em satisfazer o
cliente baseado no interesse, que lhe dá capacidade de
sobrevivência em um ambiente de competitividade; a finalidade
da atividade pública é prestar serviço a sociedade com a
preocupação baseada no dever;
b) no setor privado, o cliente atendido remunera diretamente a
organização, pagando pelo “bem” adquirido; no setor público, o
cliente atendido, paga indiretamente, via imposto, sem simetria
entre a quantidade e a qualidade do “bem” recebido e o valor do
tributo que recolhe;
c) as políticas voltadas para a qualidade no setor privado referem-
se, a metas de competitividade, enquanto que no setor público,
essas metas se identificam com a excelência no atendimento,
com um cliente satisfeito, realizado;
d) os dois setores estão submetidos a diferenças contingências nos
diversos processos (compra, contratação etc.), clientela e limites
de autonomia.
42
Eduardo A. Cadavid G
O conceito de qualidade total compreende outras
dimensões que lhe conferem características de certa
totalidade (integralidade de um sistema), ainda que
com variações de percepções e aplicações, não apenas
em função da variabilidade do objeto, mas, pelas
diferenças, algumas indicadas acima. Entre essas
outras dimensões, destacam-se:
a) A qualidade intrínseca ou a capacidade de uma
atividade, processo, produto, resultado (...)
cumprir o objetivo ao qual se destina: a
conformidade.
b) A dimensão custo, seja para a organização que
gera – disponibiliza o resultado, como para o
cliente que o adquire, significa não apenas o
menor, mas, o resultado que gera o maior valor
com um preço “justo” ou razoável.
c) A dimensão atendimento poderá compreender
fatores como local, prazo e quantidade –
qualidade (efetividade).
d) A dimensão segurança poderá ter várias
referências como segurança interna relacionada
com fatores como motivação e treinamento (...)
e a segurança externa física e relacionada com
os impactos na sociedade, no meio ambiente
(....).
e) A dimensão que compreende aspectos como os
éticos, morais (...) e se relaciona com valores,
comportamentos, atitudes, regras de conduta
(...), tendo como referência da qualidade leis,
códigos (...).
Para auxiliar a definição de um sistema de
qualidade, da qualidade total na pesquisa, apresenta-
se, a seguir, uma síntese de princípios, fundamentos e
“focos” de qualidade agrupada por cientistas, com viés
para a pesquisa, verificando-se, entre eles, pontos
comuns. Com essa apresentação se espera do leitor
uma reflexão capaz de motivá-lo na busca de um
sistema de qualidade para a pesquisa no contexto de
seu ambiente.
2.1 Fundamentos dos
Princípios da Qualidade de
Deming
A filosofia da qualidade de Deming, físico norte
americano, é baseada em princípios (14 pontos
gerenciais ou os 14 princípios de Deming), com ideias
básicas centradas na constância de propósitos, na
motivação do funcionário (vale dizer, servidor público
para o caso da empresa pública de pesquisa), na
aplicação de métodos estatísticos e outros (saber
profundo) e na melhoria contínua, capaz de garantir a
competitividade e, por causa disso, a sobrevivência da
empresa em ambientes cada vez mais competitivos e
integrados - interdependentes.
Esses princípios, com as devidas adaptações ou
ajustes que cada caso possa requerer, aplicam-se na
empresa de pesquisa para ser competitiva.
Os pontos gerenciais de Deming, repetindo, prévios
as análises críticas, testes, ajustes ou adequações que
se fizerem necessárias em cada caso, podem ser
adotados, segundo Barçante (1998), em todos os
níveis da organização.
Qualidade para Deming (aqui interpretada e
apresentada com viés para a pesquisa) é traduzir
necessidades futuras (p. ex., levantadas na prospecção
dos clientes devidamente identificados na missão e
visão da empresa, delimitados e caracterizados
conforme indicações entre outras as de disponibilidade
de recursos). Um levantamento de características
mensuráveis que tratadas pelo método científico
permitam gerar / adaptar soluções com efetividade
para esse alvo.
O atendimento as necessidades do alvo certo e
relevante deve ser feito com qualidade e
sustentabilidade (p. ex., melhorias contínuas para esse
cliente) e dar a “plena” satisfação a um preço viável
para o cliente e fornecedor.
Nessa definição, destacam-se três itens: a
satisfação do cliente, a qualidade intrínseca do
resultado (determinada pelo sistema que o gerou) e o
custo viável e/ou suportável pelos envolvidos na
pesquisa.
 Quadro 2 Síntese e destaque de elementos e conceitos na definição da qualidade a
do empregadoAtitudes e comportamento mão-de-obraAdministração de Relação com o provedor Suporte da alta
administração

Campanhas de motivação são inúteis Com exceção da importância Nenhuma diferença importante Nenhuma diferença
no treinamento

Motivação não assegura zero de defeitos Nenhuma diferença importante Destaca vantagens do uso múltiplo de fontes de fornecimento Nenhuma diferença
na produção

Nenhuma diferença importante Enfatiza a importância do Considera que o número de fornecedores deve ser dois. Nenhuma diferença
circulo da qualidade Somente um pode ser desvantajoso.

Nenhuma diferença importante Autorização e trabalho de A importância das relações de longo prazo e a redução do Nenhuma diferença
equipe número de fornecedores não é considerada

Nenhuma diferença importante Não considera a autorização Nenhuma diferença importante Nenhuma diferença

Quadro 2 Síntese e destaque de elementos e conceitos na

Dados de qualidade e relatório Administração de fluxo de processo DIMENSÕES do produtoProcesso de desenho

Focaliza a necessidade para manter o

Não considerado DEMING Não considerado
processo sob controle estatístico. Critica
a abordagem de zero de defeitos.

JURAN Nenhuma diferença importante

Nenhuma diferença importante Nenhuma diferença importante

Nenhuma diferença importante Nenhuma diferença importante

ISHIKAWA Nenhuma diferença importante
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento

Não considerado Nenhum importante diferencia

FEIGENBAUM Nenhuma diferença importante

Nenhuma diferença importante Ele focaliza na necessidade de

a CROSBY Não considerado
Fonte: Martínez-Lorente et alii (1998).
43
44
Eduardo A. Cadavid G
definição da qualidade a

e gerar, com efetividade, os inputs necessários que

Enfatiza a necessidade para ter uma função de administração cuja área de operação seja o
trabalho de controle de qualidade não como um domínio exclusivo de um departamento,
produzam a satisfação do cliente possível de
atendimento pelo fornecedor; pelo meio ambiente e
outros fornecedores de recursos e pelo financiador da
pesquisa.
A melhoria contínua na constância de propósitos
significa que a organização deve procurar, de forma
Enfatiza o envolvimento de todos os de
Papel do departamento de qualidade

permanente, formas de melhorar seus sistemas,

Nenhuma diferença importante

Nenhuma diferença importante

Nenhuma diferença importante

processos, procedimentos, atividades, tarefas e

resultados, bem como despertar o interesse dos
mas de todos.

clientes pelo que a organização gera.

Deve-se entender que a melhoria não é
responsabilidade apenas da alta administração da
organização, do gerente, líder ou chefe de um
departamento ou de um grupo isolado, mas, um objeto
e propósito de todas as operações, tarefas e processos,
em todos os níveis, de todos os planos nos diversos
horizontes, de curto, médio e longo prazos; um
propósito de todos conscientizados da importância e
dos benefícios dessa constância e melhoria contínua.
Deve ser um esforço consciente, portanto,
responsável de todas as pessoas suficientemente
motivadas para trabalhar em torno de objetivos e
metas comuns da organização, cada um responsável
FEIGENBAUM
ISHIKAWA
DIMENSÕES

DEMING

por uma parte desse todo e onde, cada uma das partes
CROSBY
JURAN

seja integrada no todo.

Ao interpretar este princípio no contexto da
investigação, os processos devem ter seu início na
prospecção de necessidades atuais e “projetadas” e em
possibilidades dos clientes e fornecedores da empresa
para que possam adotar os resultados “consistidos”.
Isto é razoável quando tanto os processos como
Pela pertinência com o tema, relacionam-se, à
resultados da investigação sejam coerentes com os
guisa de referência ou como pontos para a reflexão na
correspondentes interesses, desejos, expectativas,
pesquisa, os 14 princípios de Deming, os de sua teoria
necessidades e condições de adoção das soluções
de gerenciamento com qualidade.
tecnológicas oferecidas com oportunidade e na
intensidade e freqüência desejada por uns (os clientes)
e possível de atender por outros (os fornecedores,
2.1.1 Princípio 1: constância de financiadores e a empresa de pesquisa).
propósitos na melhoria contínua Os clientes e fornecedores da pesquisa são os
Criar constância de propósitos para a melhoria agentes mais importantes da organização. Tais agentes
contínua de processos e resultados, diante da vocação e seus ambientes e cenários devem ser motivos de um
e missão institucional da organização, com o objetivo planejamento estratégico e, em especial, de uma
de se tornar competitiva, manter-se eficaz na atividade

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
administração estratégica,41 que integre esses alvos e
permita equacionar o problema para pesquisa que o
cliente que ver resolvido em termos de um problema
de pesquisa que o pesquisador, a tecnologia e ciência
possa tratar.
Nesse equacionamento, quando consideradas as
possibilidades de fornecedores e a constância de
propósitos, gera-se, em princípio, o comprometimento
da investigação com seus alvos integrados e
harmonizados, isto é, com os clientes–fornecedores
considerando suas necessidades, interesses, objetivos,
meios e restrições (limitações, vocações,
potencialidades, oportunidades etc.), entre outros.
De acordo com Deming, a organização, em geral, é
influenciada pelo oportunismo e pela prioridade de
curto prazo (pressões de estruturas burocráticas, no
caso da empresa pública, como as de programação e
orçamentos anuais), em lugar de assegurar que a
empresa tenha uma visão de futuro e seja viável em
horizontes de longo prazo.
A organização que muda de rumo em resposta a
cada flutuação do mercado, a cada nova tendência sem
elementos consistentes e/ou de “peso” e a cada novo
traço da abertura da economia sem adequada “leitura”
de fatos “consistidos” não pode, pela sua instabilidade,
cultivar a competência que é o alicerce da excelência.
Entretanto, no contexto da qualidade e da
racionalidade econômica, é sensato pensar e atuar em
tempo 42 hábil para aproveitar as oportunidades.
41
É uma ferramenta de gestão administrativa e gerencial, que visa
o alcance de objetivos a curto, médio e longo prazos; por meio
dessa ferramenta é possível monitorar a “saúde” da empresa,
diminuindo seus riscos e aumentando a produtividade e a
lucratividade do negócio.
42
O fator tempo deve ser destacado no sistema de qualidade:
métodos mais fáceis e rápidos de aplicar (custos reduzidos);
entrega ou atendimento oportuno (vantagem da oportunidade no
atendimento da solução tecnológica); menor tempo de prospecção,
geração e transferência – difusão de tecnologia (vantagem
competitiva); menor tempo de reação e ajuste (vantagem da
flexibilidade) etc.; a velocidade, assim como a qualidade, é um
meio necessário para atingir diversos fins como os da
competitividade e sobrevivência, constituindo-se um meio
poderoso; esse meio pode significar tanto como a satisfação do
cliente, ao disponibilizar, com oportunidade temporal, uma solução
tecnológica, em vez de isso ocorrer mais tarde afetando a imagem
e comprometendo a liderança da empresa. O conceito da
45
Aproveitar oportunidades requer capacidade,
habilidade e competência, entre outros fatores e
condições necessárias e para explorá-las. Requer
tempo, além de uma avaliação sistemática e global da
empresa que inclua, entre outros aspectos, os
processos e produtos, as técnicas e métodos de
geração e transferência, as exigências de recursos, o
treinamento e educação de pessoal e, acima de tudo, a
manutenção da organização focalizada no cliente -
fornecedor e não apenas na concorrência. Isto; isto,
porque, se a satisfação do cliente–fornecedor for
assegurada e mantida, os concorrentes, em sues
posicionamentos, poderão ser até irrelevantes.
2.1.2 Princípio 2: adotar uma nova
filosofia
Adotar uma nova filosofia face à nova realidade
(filosofia, portanto, adequada e consistente com as
novas realidades econômicas, de abertura da economia
e da globalização – regionalização; realidade de
condições sociais, culturais, meio ambiente ecológica,
institucional, administrativa, legal etc. do cliente –
fornecedor da pesquisa em seus cenários).
A empresa deve realizar as transformações
“sugeridas - possíveis e/ou impostas” pela nova
realidade para adotar a filosofia da qualidade total.
Neste sentido, precisa acordar perante a nova realidade
concorrência, baseada no fator tempo, tem como fundamento o
valor agregado, não apenas no sentido dos processos e do servidor
trabalharem mais rápido, mas, principalmente na eliminação ou
redução do desperdício que ocorre no tempo de espera, na
movimentação desnecessária, no excesso de produção, estoque e
refugos, no transporte, na falta de sincronismo de processos
integrados e na desordem que obstrui buscas (p.ex., o tempo
“perdido” procurando um documento) entregas (p.ex., com
atrasos) ou atendimentos. Deve-se relacionar o fator tempo com
outros importantes conceitos da qualidade, um deles é o just-in-
time em que se revertem os métodos convencionais, tais como
(adequado à pesquisa): compromissar primeiro e desenvolver
depois (nada se gera até que o cliente seja identificado em suas
necessidades, possibilidades de adoção etc.); planejar de trás para
frente ao determinar as necessidades por solução tecnológica e as
possibilidades de adoção dessas soluções, por parte do cliente, e
traduzir essas necessidades em processos de pesquisa que gerem
resultados facilmente adotáveis; usar sistema de “puxar” em lugar
de “empurrar” (sistemas que eliminam estoques e facilitam a
flexibilidade).
46
Eduardo A. Cadavid G
e preparar-se para enfrentar o desafio que essa
realidade sugere, é possível e/ou que se impõe.
Na preparação, a organização deve aprender a
identificar e definir seu espaço e responsabilidade e
deve assumir, pela competência que possui, a
liderança de mudanças.
A empresa de pesquisa que adote a filosofia da
qualidade porque quer (querer de todos e em todos os
setores, em todos os níveis) ser uma empresa de
qualidade, deve conhecer:
a) O cliente e fornecedor relacionado na missão
institucional e nos objetivos para determinados
recursos alocados na investigação. Significa
conhecer a delimitação, caracterização,
necessidades e possibilidades dos clientes,
traduzindo-as em oportunidades de pesquisa.
b) A prioridade da necessidade de atender e buscar
soluções aos entraves tecnológicos conforme
determinados descritores e indicadores de
ordenamento dos fatores de problemas para
pesquisa. Significa interpretar a missão e
desenvolver as atividades necessárias para
ocupar o espaço estratégico que à pesquisa
compete e dela se espera com os recursos
alocados na investigação com resultados
aplicados.
c) As conseqüências desses problemas caso não
sejam tratados. Significa fazer avaliações que
compreendem diversas dimensões quanto
possíveis integráveis em análises de
sensibilidade.
Um aspecto implícito da filosofia de Deming é no
sentido da organização ser capaz de fazer um bom
trabalho que gere satisfação; um “bom trabalho” e o
nível de satisfação estão associados, em parte, à
conceitos éticos e morais.
2.1.3 Princípio 3: limitar (ou eliminar) a
dependência da inspeção em massa
Deming não propõe que a inspeção seja eliminada,
mas que a confiança na inspeção seja compatível com
a qualidade, de tal forma que não haja dependência da
inspeção em massa. Argumenta que se a inspeção é
necessária para prevenir defeitos, então o processo
será incapaz de atender às especificações.
O ponto central é que a qualidade não vem da
inspeção, mas por meio da melhoria do sistema que
projeta a qualidade no resultado.
Torna-se necessário, para efetivar a limitação da
inspeção em massa, evidências estatísticas de que a
qualidade está sendo construída na organização de
maneira permanente e consistente; essa construção
envolve cada aspecto da organização, de seus
processos e resultados.
Deve-se substituir a garantia da qualidade
mediante a inspeção do produto final, pela garantia
da qualidade por meio do controle dos processos e do
sistema que geram as ISPi tecnológicos com
qualidade e sustentabilidade.
A empresa que adota a filosofia da qualidade deve
buscar indicadores dos produtos em massa. O
problema com a inspeção em massa é que nela se
procura controlar o produto em lugar de controlar o
processo ou o sistema. Até que não estejam sob
controle, poucas ou nenhumas melhorias efetivas
poderão ser obtidas.
Tanto nos processos como nos produtos resultantes,
os problemas para pesquisa podem ser detectados, em
parte, pela prospecção de demanda tecnológica que
indica o que deve ser pesquisado? Como pesquisar?
Por que pesquisar? Para quem pesquisar? Como
pesquisar? Por que pesquisar? Para?, Para quem
pesquisar? Que avaliam os processos produtivos alvos
da pesquisa e identificam, nesses processos, os
problemas de ineficiência tecnológica; parte desses
problemas pode ser superada mediante novas
tecnologias; caracteriza os problemas nos serviços e
produtos desses processos, no cliente e fornecedor,
mediante adequados indicadores de qualidade.
2.1.4 Princípio 4: eliminar a prática de
fazer negócios em bases como
preço e obrigação
Ao invés de fazer negócios apenas com base na

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
etiqueta de preço, a empresa deve buscar minimizar o
custo total e romper com os fornecedores que não
tratam a qualidade através de evidências estatísticas.
O princípio leva a substituir a negociação com base
no preço, pela negociação com base no conhecimento,
na habilidade e capacidade e na parceria–cooperação
com os fornecedores e clientes.
O princípio recomenda que não se avaliem as
transações com base apenas nos preços; propugna que
se valorizem outros elementos, sejam eles as
transações específicas aos negócios, ou aquelas
voltadas nas relações humanas de valores simbólicos
e/ou de custos de posse, de utilização, de manutenção
e de reparos, entre outros que possam ser atribuídos e
estimados nessas transações para a função de custo
total.
É necessário ter posicionamentos claros, objetivos
e defendidos pela organização, sobre o fato de que o
preço de um serviço, insumo ou produto tem (poderá
ter) pouco significado quando desprovido de
informações e medidas sobre a qualidade do “bem
econômico” adquirido.
Esse fato, por vezes como conseqüência de
“entraves” burocráticos, é crítico para a empresa
pública orientada por normas e processos
administrativos burocráticos, em geral, lineares de
compra com base no mais baixo preço de mercado,
com a mais baixa qualidade (implícito) e, como efeito
natural, com futuros altos custos de reparos, de
reposição, de manutenção etc., do “bem econômico”
adquirido.
O custo inicial de fornecimento de um insumo no
processo de pesquisa é apenas um argumento da
equação de custo total. Em muitos casos é necessário
considerar outros fatores, tais como os custos de
fornecedores exclusivos e os de relacionamentos de
longo prazo. Insumos de diferentes fornecedores, não
são idênticos, mesmo que possam estar em total
conformidade com as especificações de referências
adotadas pela empresa.
Com frequência é possível observar que quanto
menor o número de fornecedores mais baixos serão os
custos administrativos.
47
Deming sugere escolher os fornecedores com base
em princípios, em especial, aos que se referem ao
compromisso de fornecedores com a melhoria
contínua.
Na escolha dos fornecedores há outros fatores
relacionados, tais como competitividade e
internalização de conceitos como os de especificação
(conformidade de um recurso com a referência
adotada como critério de qualidade) e desempenho
(revelar-se adequado no processo, no produto..., em
que se aplica) devidamente integrados.
2.1.5 Princípio 5: melhorar o sistema
de forma constante e para sempre
Melhorar de forma constante (no tempo),
consistente (com o cliente, com o fornecedor, com o
financiador da pesquisa, com a sociedade, com a
comunidade científica etc.) e para sempre, os sistemas
de prospecção tecnológica, de planejamento
gerenciamento estratégico e de “geração -
transferência / difusão” de ISPi tecnológicos;
resultados para melhorar a qualidade e produtividade
e, dessa forma, diminuir, também de maneira
consistente e permanente, os custos desses processos.
A melhoria contínua significa realizar cada tarefa,
processo, produto (...), melhor que o anterior. Por que?
Por que repetir o mesmo erro de maneira indefinida?
Por que não buscar e implementar a solução do erro
anterior? A melhoria contínua é, em essência, um
processo de aprimoramento que busca melhorias no
desempenho de acordo com referências.
Aprimoramento contínuo do sistema (gestão) é
tarefa de gerência e de todos, é um meio, segundo
Campos (1996; adequado ao texto), que utiliza
indicadores de padronização apresentados e adaptados
às condições de pesquisa, tais como os da ISO e
ABNT, entre outros; do teste e adaptação desses
padrões à realidade se tem os critérios.
Encontrar, prospectar e solucionar os problemas
para a satisfação do cliente, é um fim. Para atingi-lo,
no caso da pesquisa, é necessário aprimorar a gerência
de projetos. Tal aprimoramento, segundo King (1993),
viabiliza a implementação de estratégias.
48
Eduardo A. Cadavid G
Ao gerente de projeto 43 cabe um papel básico para
conduzir equipes, realizar tarefas e coordenar
estratégias; isto, no caso de uma boa gerência,
possibilita superar crises, conflitos e surpresas.
A qualidade total, nesse meio e fim de processo, é
fundamental para a satisfação do cliente, para o
atendimento às exigências de fornecedores e como
uma decisão ética e racional que deve permear todas
as atividades e estratégias.
A melhoria contínua de um sistema ou processo
exige que o mesmo esteja sob monitoramento,
controle e avaliação permanente para agir de forma
correta e sempre que seja necessário.
A filosofia de melhoria contínua e em todas as
fases de um sistema produtivo está se tornando um
imperativo da competitividade, entendendo-se,
segundo Deming, que qualidade não é apenas o
atendimento de especificações, mas, também, a
redução da variação de processos e resultados por
meio da melhoria.
É o aumento da satisfação de necessidades de
clientes e fornecedores alvos, tanto internos como
43
O papel inerente à atividade do gerente de projetos é o de
planejar o que fazer e a integração de resultados, organizar e
elaborar planos de monitoramento e controle, estabelecer
prioridades, administrar interfaces e o pessoal, articular acordos e
gerenciar conflitos e formular métodos consistentes com o que
fazer, facilitar a transferência de informações e estabelecer os links
de comunicação. Para realizar essas atividades é necessário que o
gerente tenha determinadas habilidades e competências, as quais,
segundo Kerzner (1992: complementado) são:
a) formar e gerenciar equipes caracterizadas pela unidade de
propósitos finalísticos da empresa;
b) liderança ou capacidade de influenciar a equipe e de estabelecer
metas realistas e fazer cumpri-las, bem como definir objetivos e
o escopo do projeto;
c) capacidade de identificar e resolver conflitos nas equipes e no
âmbito do projeto;
d) competência técnica e visão sistêmica para coordenar a
integração das ações e de seus resultados;
e) capacidade para estabelecer os critérios de organização;
f) empreendedor ou capacidade de gerar e gerenciar ações e
estratégias para o projeto;
g) administração ou capacidade de desenvolver técnicas de
monitoramento, controle, orçamento (planos financeiros e de
desembolso do projeto), previsão (capacidade de gerenciar os
prazos: o tempo) e alocação de recursos;
h) capacidade de gerenciar as relações com os clientes internos e
externos.
externos. Isso requer um processo interdisciplinar de
projeto, em lugar da tradicional prática de atuação
disciplinar.
Neste livro se destaca o aprimoramento contínuo
como um processo de todos, em todos os setores e de
maneira contínua, onde questões da qualidade de
desempenho e de aprimoramento permanente poderão
estar ligadas às respostas de perguntas de orientação.
A parte que segue apresenta algumas perguntas
com considerações gerais para orientar, com as
respostas, uma definição de melhoria contínua:
a) Quais são os indicadores de um sistema de
pesquisa com qualidade que interpretem ou
possibilitem atingir as metas e objetivos
maiores, isto é, as metas e objetivos estratégicos
da organização através de seu instrumento de
planejamento e gerenciamento, o projeto? Os
indicadores de qualidade são referências (p. ex.,
para o monitoramento ou acompanhamento e
para a avaliação-ação) das metas da
organização. Portanto, são fatores essenciais ao
planejar e disciplinar – controlar os processos
da organização.
São essenciais porque possibilitam a
complementação da definição de metas
quantificadas, porque a síntese e análise de
indicadores permitem estabelecer bases para a
avaliação crítica do desempenho e porque os
indicadores com qualidade fundamentam a
tomada de decisões de maneira objetiva e clara.
A objetividade e clareza fazem parte da
qualidade total.
b) Como se pode decidir, de forma adequada, que
existe um problema na obtenção de objetivos?
Essa decisão poderá estar baseada em
referências de excelência (p. ex., competências
e habilidades para identificar, caracterizar e
buscar uma solução) que a organização
desenvolve e adota no sistema de qualidade.
c) Quem é o responsável por fazer com que o
sistema funcione conforme critérios de
referências de qualidade? Os responsáveis são
todos os servidores devidamente informados,
 49
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento

conscientizados e coordenados/orientados pelo h) Quais são os benefícios da integração de tarefas?

líder (liderança) e gerente de pesquisa. São necessários, em um processo de melhoria
contínua e para sempre, realizar estudos de
d) Os procedimentos de monitoramento, controle e
quantificação de valores de benefícios
revisão/ajuste são adequados e convenientes
agregados com a integração de processos e
para a empresa e de acordo aos seus
resultados; em muitos casos essa integração é
condicionantes–ambientais, recursos, visão,
sinérgica44 e potencializadora das tarefas.
princípios e paradigmas (...)? Com freqüência
esses procedimentos podem ser interpretados e i) Se adotam técnicas de avaliação e controle da
implementados mediante indicadores de qualidade nos processos de pesquisa?
monitoramento, controle e revisão/ajuste.
Uma dessas técnicas utilizadas para o
e) A adequação de procedimentos consulta às aperfeiçoamento contínuo de sistemas e processos é o
referências de qualidade (do sistema) adotadas ciclo PDCA, sintetizado a seguir e ilustrado na
pela empresa? Ao tratar de referência de Figura 7. No quadrante ´P´ da ilustração, parte
qualidade é necessário pensar na superior e direita), definem-se a missão e objetivos
adequabilidade de padrões à realidade (metas) e os meios e métodos utilizados para alcançar
(critérios); na conveniência de critérios as metas da organização, planejar uma mudança ou
consistentes com a realidade; e na realizar um teste.
operacionalização de procedimentos simples e ´A´
´A´ Planejarpara
Planejar paraprospectar
prospectarclientes,
clientes,
No segundo quadrante
fornecedores,
fornecedores, (´D´),
competidores,
competidores, a preocupação´P´
mercados,
mercados, ´P´
é com
eficientes. sociedade(...):
(...):necessidade,
necessidade,expectativa
expectativa
a capacitação: educar
sociedade
Prospectar
Prospectar
e treinar
paracriar
para criar cenáriosee para implementar as
cenários
Nesse sentido se define a referência. Indicadores ações e estratégias
fundamentar de
fundamentaraavisão melhoria
visãode
planejamentoestratégico.
defuturo,
estratégico.
do mediante medições
futuro,do
planejamento
de qualidade permitem avaliar a efetividade das (indicadores Cenarizar
de qualidade)
Cenarizar e executar a mudança ou
paraplanejar-gerenciar-
para planejar-gerenciar-
agir,com
combase
baseem emmetas,
metas,medições,
medições,
referências mediante a síntese e análise desses realizar ou teste.
agir,
métodos (...).
métodos (...).
indicadores. Gerenciar Gerenciar para:
para:verificam-se os
No terceiro quadrante (´C´),
f) Existe integração de tarefas nos sentido resultados, e se analisa a situação; observam-se,
horizontal e vertical com benefícios na também, os efeitos provocados pelas mudanças.
qualidade de processos e resultados da
investigação? A integração de tarefas se Educar e treinar com
viabiliza, em parte, quando os fatores de objetividade, para:

detalhamento, de oportunidade, de
intencionalidade e da importância relativa Avaliar com
Avaliar com
Organizar com critérios, para:
consistência!
dessas tarefas são consistentes e possibilitam ou consistência!
Medir e atuar com consistência
facilitam tal integração, por vezes,
complementação.
qualidade
Em outras oportunidades, quando reduzem ou
eliminam atritos entre tarefas. Em todos os Melhorar
Melhorar
casos, quando eliminam tarefas desnecessárias. sempre!!!!
sempre Verificar e agir
Verificar e agir
com “efetividade”
com “efetividade”
para:
g) A integração de tarefas e estratégias é feita com para:

base em resultados de estudos para orientá-las

com agregação de valor de forma sustentável?
Transformarcom com
Em um sistema de qualidade que tenha como Transformar
sustentabilidadeee
sustentabilidade
44
princípio constantemente e para sempre a Sinergia é a situação em que o todo
oportunidade
oportunidade é maior
do que a soma de
para:
para:
integração de tarefas deve estar alicerçada em suas partes. Significa que os setores e departamentos que
interagem cooperativamente são mais produtivos do que se
estudos e fatos consistentes operassem isoladamente; a ação conjunta e coordenada traz
benefícios “invisíveis” para as ações isoladas.
´C´
´C´ ´D´
´D´

Figura 7 Uma interpretação do ciclo Planejamento (Plan)

– desenvolvimento (Do) – checagem (Check) – ação (Act)
– PDCA aplicado na melhoria da qualidade em processos
de P&D integrados e seqüenciais
50
Eduardo A. Cadavid G
No quarto quadrante (´A´) se age de forma
corretiva, destacando as ações preventivas, com
atuações nos efeitos indesejáveis.
A aplicação da técnica PDCA, com as devidas
adequações que em cada caso se façam necessárias,
pode ocorrer em nível estratégico, tático e
operacional, em qualquer processo e no dia-a-dia da
empresa de pesquisa.
Que é o ciclo PDCA? Pode ser definido como uma
técnica (segundo certo enfoque) ou um método 45 de
45
O método PDCA é, por definição, um caminho para se atingir
uma determinada meta. Trata-se de uma descrição detalhada de
uma estratégia para alcançar uma meta previamente estabelecida.
Um bom Plano de Ação deve conter, pelo menos, as orientações
do chamado 5W2H: o que fazer, quem deve fazer, quando fazer,
onde fazer, como fazer, porque fazer e, finalmente, quanto investir
para (...). Todos esses elementos são importantes, mas, outros
controle, no sentido de qualidade, que compreende
quatro fases seqüenciais propostas para gerar um
resultado esperado de um processo.
As fases do método de controle PDCA ilustradas
na Figura 7 podem ser sintetizadas como segue:
a) Planejamento (Plan). Consiste no
estabelecimento de uma meta ou objetivo a ser
alcançado e do método (Plano) para atingir essa
meta.
Na pesquisa com qualidade essa meta que deve
ser clara, quantificável e realista.
A meta deve conter um desafio para o estímulo
e crescimento do servidor e da empresa.
A falta de definição clara da meta é uma das
principais razões de insucesso de projetos e
processos na investigação.
b) Execução (Do). A transição do planejamento
prospectivo para a execução estratégica de
ações na pesquisa poderá ser, em muitos casos,
uma fase crítica do processo. Por isso,
recomendam-se especiais cuidados nos
seguintes passos desenvolvidos na execução:
b.1) Educação. É, em parte, o trabalho de
explicação da meta e do plano à luz de
orientações da política de pesquisa e dos
recursos disponíveis, de forma que todos os
envolvidos no processo entendam (conheçam o
suficiente) e internalizem (o necessário) o que
se está propondo ou o que foi decidido. Neste
passo, procura-se atingir o intelecto e as
emoções do servidor, para que não apenas
conheça a meta e o plano, mas, “entusiasmado”
e, portanto, com vontade, realize o trabalho com
interesse e empenho.
b.2) Treinamento. É o desenvolvimento de
habilidades necessárias para que o trabalho
possa ser realizado (é condição necessária,
ainda que não assegure o êxito) com êxito e
atingir as metas. Treinar significa ensinar
(instruir e educar) como fazer; pressupõe ter
merecem cuidados, tais como: o responsável (quem), o prazo
(quando) e o motivo (por que).

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
definido e justificado o que fazer, bem como
saber onde se encontram as deficiências para
fazer. Essas deficiências orientam o treinamento
e capacitação (instruir).
Mas, o treinamento que não seja precedido ou
acompanhado de educação não passa de
adestramento que poderá ser inútil no contexto
de um sistema de qualidade para a pesquisa. É
freqüente a orientação na instrução com
negligência para a educação.
b.3) Realização. Somente após a educação e o
treinamento justificados e endereçados é que se
deve executar o plano, tomando cuidado para
que seja feito de acordo com o que foi proposto
ou acordado entre os envolvidos.
b.4) Coleta de dados e informações. 46 Enquanto se
executa o plano se coletam os dados e
informações que caracterizam o problema (p.
ex., a necessidade por uma solução tecnológica,
as condições em que ocorre o problema e que
condicionariam à solução e a conveniência ou
oportunidade dessa solução) para viabilizar a
etapa seguinte: a de verificação.
c) Verificação (Check). Durante e após a execução,
deve-se comparar os dados obtidos com a meta
planejada, para saber se está sendo desenvolvida
na direção certa ou se a meta foi atingida
conforme almejado e planejado.
d) Ação corretiva (Action). Esta ação pode ser
orientada para a padronização, feita quando a
meta é atingida.
A padronização é entendida com a
transformação do plano que deu certo na nova maneira
de fazer as coisas, permitindo com que o ciclo PDCA
passe a ser chamado de SDCA (Standard, Do, Check,
Action).
46
Dado é uma informação primária numérica relativa a uma
atividade, ao passo que a informação é o resultado da análise do
dado e da inferência e conseqüência da atividade. Exemplo de
dados: três servidores, em 4 dias e com 80% dos recursos
produziram 300 peças. Exemplo de resultado: Os servidores
devidamente integrados numa equipe e com eficiente alocação de
recursos reduziram em 10% o número de itens fora da
especificação de qualidade.
51
Com a realidade dinâmica esse SDCA pode ter
limitado sua efetividade; o sistema de qualidade,
quando considera como princípio melhorar e sempre,
prevê a ação criteriosa típica de um processo,
renovando ou ajustando a padronização.
A orientação é, também, para a contramedida ou
implantar a ação corretiva, em que se faz uma análise
para descobrir em que fase (planejamento, execução,
verificação) se cometeu um erro e tomar as medidas
necessárias para o atingimento da meta conforme o
planejado.
O ciclo PDCA, como representação de um ciclo
de gestão e de utilização das ferramentas de qualidade
(método, implícito) aplicadas de forma seqüencial e
interdependente, pode ser utilizado em qualquer etapa
de um sistema ou processo, em especial para o
processo de avaliação e melhoria contínua, para
aprimorar a qualidade das informações, dos serviços e
dos produtos tecnológicos e para reduzir
sistematicamente, os custos (p. ex., da não-qualidade,
da não-conformidade), os desperdícios no uso ou
utilização de recursos e nos processos
interdependentes (cadeias de processos).
2.1.6 Princípio 6: instituir o
treinamento
Instituir métodos modernos (e adequados às
condições do local, dos clientes e fornecedores, do
ambiente etc.) de treinamento no local de trabalho, na
função, na tarefa, no procedimento (instituir o
treinamento em serviço), com base em conceitos de
controle estatístico do processo e proporcionar aos
servidores as oportunidades de educação e de
treinamento em novas tecnologias.
O melhor investimento que uma organização pode
fazer, em particular a de pesquisa, é aplicar recursos
financeiros e econômicos para desenvolver os talentos
existentes em seu quadro de servidores.
Com essa aplicação se estabelecem, nesse
desenvolvimento, critérios conforme os objetivos e
missão institucional, bem como de acordo às
peculiaridades e possibilidades do servidor, tais como:
52
Eduardo A. Cadavid G
a) vocação/ aptidão consistente com a necessidade
da empresa;
b) disposição ou motivação para receber o
treinamento ou capacitação; e
c) oportunidade de engajamento no treinamento e
na nova atividade que o requeira, entre outras.
Assim procedendo se “garante”, quanto possível,
que o investimento na “melhoria” do capital humano
redundará em ideias positivas (criativas, benéficas,
aplicáveis etc.) para a melhoria contínua.
2.1.7 Princípio 7: adotar e instituir a
liderança
Adotar e instituir métodos modernos de supervisão
(liderança), destacando-se a ajuda ao servidor para que
realize um trabalho “bem-feito”, conforme as
referências de qualidade, prazos etc., acordados,
(referências adequadas de qualidade centrada na
missão, nos valores, na visão de futuro etc., da
empresa) conformado às condições e às exigências da
organização como são os recursos disponíveis,
objetivos e metas-fim.
Este princípio da qualidade se orienta para
substituir a tradicional supervisão ditatorial, centrada
no controle, pela liderança empreendedora, com a
participação direta e efetiva da alta administração.
O líder, diz Deming, deveria concentrar-se na
melhoria do sistema e não procurar distribuir a culpa
sobre os servidores. A ênfase, nessa orientação, é para
o trabalho em equipe e para a motivação e procura do
comprometimento consciente do servidor com os
objetivos globais da organização.
Que é necessário fazer para se obter o
comprometimento do servidor com a missão e com os
macro-objetivos da organização? Bastos (2000), ao
estudar os padrões de comprometimento com a
profissão e a organização, aponta, em suas
considerações finais, que o comprometimento (em
dois focos, a organização e a carreira/ profissão), “é
medido pelo nível em que a profissão exercida é
compatível com os interesses e a vocação individual e
pelo nível em que o indivíduo encontra na organização
e no trabalho que executa condições propícias à
realização profissional”.
Tais resultados fortalecem a ideia conceitual de que
a relação conciliação – conflito, entre esses dois focos,
é medida conforme se especifica acima, o que traz
implicações para a gestão.
Martins e Paz (2000) destacam os desafios que
deve enfrentar a organização para lograr que as
prioridades dos servidores influenciadores 47 sejam
convergentes com as estratégias e ações da
organização.
São os indivíduos os únicos capazes de atuação
articulada e intencional para a realização de objetivos,
os seus próprios ou os que a eles se vinculem
favoravelmente, sendo, portanto, importante a escolha
do servidor afinado com a organização.
Os fatos de comprometimentos apontados por
Bastos (2000) e Martis e Paz (2000), reforçam, entre
outros aspectos considerados, a importância da
formação de equipes influenciadoras e de objetivos
convergentes com as estratégias da organização e a
forma criteriosa e flexível como se deve gerenciar o
processo de ajuste “servidor” – “tipo / função / cargo /
responsabilidade” etc. no trabalho. Essa forma de
gerência acordada e alinhada deve permitir ao servidor
o uso de suas experiências, habilidades, competências
e vocação, e, por outro lado, deve favorecer a
canalização desse capital intangível orientada para os
propósitos maiores da organização. Dessa forma é
possível ter-se um crescimento simultâneo, por vezes
complementar, do servidor e da organização.
O propósito da liderança deve ser o de ajudar às
pessoas (servidores) da organização a fazer um
trabalho melhor e fácil de integrar, complementar e
sinergizar com os resultados dos trabalhos dos outros;
47
Segundo Mintzberg, o comportamento organizacional é um
“jogo de poder” no qual, vários jogadores, os influenciadores,
tentam controlar as decisões e ações da organização. Na moderna
empresa, mediante seus processos de planejamento e gestão de seu
capital humano, esse jogo deve ser facilitado, porém, com claras
definições e orientações, permitindo que a percepção do servidor
acerca da organização seja correta e a melhor possível. É dessa
percepção que depende, em parte, o seu comportamento e
envolvimento nas atividades para atingir o propósito maior da
organização.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
é, também, orientar o sistema a trabalhar melhor
quando todos se orientem para propósitos comuns que
são (devem ser) compartilhados por todos. Com esses
propósitos, a liderança da gerência precisa ser
descentralizada e, com isso ou por causa disso, mais
próximo aos objetos de gerenciamento.
Ao instituir a liderança, o líder deve atender
determinadas características e condições, algumas
delas relacionadas a seguir (uma relação preliminar
para refletir e adequar, quando ou se necessário, às
condições de pesquisa):
a) O líder diz às pessoas como e quando fazer (para
que os “resultados - meios” sejam integráveis e
oportunos no “resultado – fim”) e não o que fazer
(definido no vinculo contratual com a empresa,
enquanto que o como fazer é parte de sua
capacitação e formação profissional implícita
nesse vínculo e sustentada na própria formação
profissional).
É necessário acrescentar que o líder não deve
subestimar o liderado ou subordinado; ao fazê-lo
está optando pelo caminho mais curto e, por
vezes simplista, para torná-lo incapaz. O líder
precisa confiar em seus colaboradores, do
contrário pode prejudicar sua própria liderança.
b) O líder sabe que as sementes do futuro estão no
presente e para a organização esse presente é o
seu capital humano, seu capital intangível.
Daí porque seja necessário formá-lo e conservá-lo
para que, aplicado em determinado momento,
gere resultados ao encontro de necessidades
futuras de um cliente oportunamente prospectado
e projetado para esse futuro. Neste sentido, o
líder, 48 conforme aponta Peter (2001), é um
visionário calmo que consegue delinear saídas
ainda em fases de ameaça e perigo corporativo.
c) O líder administra (gerencia) o crescimento
48
De acordo com modelo adaptado e popularizado por Blanchard,
citado por Peters (2001), a liderança é situacional (a situação é a
que “manda”); trata-se de uma pessoa certa, com um estilo certo e
para as situações certas, que possa encorajar a quem tenha um
desempenho deficiente, apertar os sistemas de controle
[monitoramento, educação, prevenção, antecipação etc.] e colocar
a empresa em um novo patamar; um líder para todas as épocas ou
circunstâncias é utopia.
53
enquanto que o gerente só administra as
mudanças.
O líder não é apenas uma pessoa de talento, mas
aquele que consegue cultivar a individualidade
criativa e, ao mesmo tempo, canalizá-la numa
equipe.
O time vitorioso, segundo Peter (op. cit.) é
constituído por indivíduos criativos e talentosos
que [não apenas] lutam uns contra os outros, mas,
sob a liderança de uma pessoa talentosa (o líder)
permitem que se cultive o “ego” [e da luta,
surjam novas ideias] e que a equipe seja vitoriosa
ao atingir as metas da organização.
Aponta o autor que o líder não é aquele que
apresenta o melhor desempenho [mas, também,
aquele que contribui para obtê-lo].
d) O líder é forte e exigente, porém nunca cruel,
impiedoso, inflexível e arrogante perante o
subordinado, pessoal de apoio e pesquisador
que é naturalmente (deve ser) humilde,
conforme se indica na nota de rodapé 21.
e) O líder utiliza princípios e logística, tais como:
e.1) Saber diferenciar as tarefas importantes e
urgentes (estratégicas, relevantes, oportunas
etc.) daquelas menos importantes e menos
urgentes, utilizando adequados indicadores de
priorização e ordenamento, em função de
limitações como as de tempo e recursos
(humanos, financeiros etc.) para a pesquisa.
A liderança deve, principalmente, apoiar-se em
logística que possa operacionalizar sua visão de
futuro e sua estratégia de ação, para dar sentido
operacional ao que se planeja, ao escolher a
pessoa certa, no lugar certo, no momento certo e
com a atribuição certa.
e.2) Especificar o tempo de início e o tempo de
conclusão (finalização) de tarefas, de
atividades, de processos, de resultados etc., que,
na pesquisa, são (devem ser) integradas e
obedecem a determinados cronogramas físicos,
operacionais e/ou logísticos e administrativos,
entre outros; esses cronogramas são lógicos e,
muitas vezes, seqüenciais.
54
Eduardo A. Cadavid G
e.3) Obter o máximo de informações
(“consistidas”, atualizadas, abrangentes,
integradas e que possam ser oportunamente
disponibilizadas com segurança pelo sistema de
informações, acerca da situação que a
organização enfrenta para dar suporte e
consistência à tomada de decisões.
e.4) Dividir tarefas (funções e, em certos casos,
parte de responsabilidades) com o servidor de
sua equipe.
O líder para que possa confiar em seus
colaboradores é necessário que faça uma
seleção criteriosa para quem deve delegar (sem
confundir com “delargar”, isto é, transferir o
problema e/ou a responsabilidade) ou dar
atribuições, mas, sempre assumindo a
responsabilidade.
Isto exige do líder de habilidade e competência
para fazer a escolha equilibrada entre o que se
pode delegar ou não, baseada no
comprometimento consciente e responsável do
servidor com a empresa, com o processo, com a
tarefa etc., bem como de acordo com as
habilidades e competências desse servidor
identificado com o atribuído, com a função ou
autoridade delegada.
e.5) O líder não deve teimar em ser perfeito porque
não o é. Tampouco é aquele que fica até mais
tarde no trabalho, enquanto seus subordinados
descansam. Esse é um problema de falta de
delegação; é, também, um motivo do estresse
que compromete sus desempenho por ser
centralizador e estar sobrecarregado de tarefas.
e.6) O líder procura se comunicar (ouvir, apreciar,
entender etc.) na equipe, entre equipes, com o
pessoal de apoio, com o subalterno, com o
chefe, com o gerente e com o público externo,
entre outros. Deve aprender a ouvir e respeitar
conceitos, ainda que em desacordo com os que
ele tem.
Segundo Drucker “quem se comunica não é
quem fala, mas sim quem ouve”.
O líder deve saber ouvir e comunicar. Segundo
Embrapa (1997), “comunicar é conseguir que
alguém ouça quando se tem algo a dizer, leia
com atenção o que se escreveu, observe
atentamente o que se está mostrando; enfim,
comunicar é fazer compreender; é o
compromisso que cada um tem na organização
em fazer o outro entender”.
2.1.8 Princípio 8: eliminar o medo
O medo pode ser equiparado à perda. O medo,
segundo Deming, é parte da insegurança como a perda
do emprego, a incapacidade de resolver um problema
ou de responder a uma pergunta etc.
A insegurança pode levar o servidor a se concentrar
na satisfação de regras, à custa de contribuições
efetivas que ele poderia fazer para a organização.
A administração pelo medo pode ser vista como um
substituto do planejamento e da análise, limitando a
tomada de decisões.
O medo, segundo Deming, tem um elevado custo;
está em toda parte, despojando a pessoa de seu
orgulho, machucando-a e retirando dela a
possibilidade de trabalhar a favor da organização.
Encorajar a comunicação direta e aberta entre o
chefe e o empregado, eliminado fatores causais de
medo é um fator positivo num sistema de qualidade.
Com base neste princípio o que se busca é não
culpar o servidor pelos problemas do sistema, mas,
que todos trabalhem efetivamente para a organização.
O princípio busca criar um ambiente de gestão
participativa, eliminando o medo e estimulando um
clima organizacional de abertura, de respeito, de
confiança e de comprometimento com a missão, com
as metas e com objetivos maiores da organização.
2.1.9 Princípio 9: derrubar barreiras
entre departamentos, setores e
pessoas
As pessoas dos setores de laboratório, de
documentação, de obtenção e análise de dados

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
experimentais, de publicação e difusão de documentos
técnicos, entre outros da empresa de pesquisa, devem
trabalhar como uma equipe integrada e harmonizada
para que possam prever problemas, às vezes comuns, e
contribuir na solução dos mesmos.
Segundo Deming é essencial que todas as pessoas
na organização entendam os problemas (com eles
relacionados) uns dos outros, sendo que determinado
nível de compreensão e compromisso na solução de
um determinado problema de interesse mútuo, exige
mudanças culturais e estruturais, por vezes profundas,
conforme seja esse nível.
A menos que os diversos setores, processos (...) se
sintam motivados e com os recursos necessários para
trabalhar em conjuntos harmonizados e integrados, em
equipes coesas, com um espírito de cooperação e
solidariedade, cada setor ou área tenderá a fazer o que
lhe parece melhor no seu respectivo domínio e campo
de atuação e não o que é melhor e conveniente para a
organização. Entenda-se como melhor e conveniente
àquilo que permite atingir os propósitos e “metas –
fim” da organização.
A postura de cada área, setor, departamento (...)
tem sido no sentido de fazer o que lhe parece “melhor”
e de definir obstáculos. Trata-se da existência de
barreiras à qualidade total.
O que são barreiras para a mudança em busca da
qualidade total? São dificuldades que impedem a
consecução de metas; são resistências que surgem no
processo de implantação da gerência da GQT.
Com base na relação dos dez princípios essenciais
à gestão da qualidade (apresentados neste
documento), pode-se identificar, em cada um desses
princípios, barreiras à qualidade. A relação que segue
ilustra, para uns poucos casos, essas barreiras aos
princípios essenciais à gestão da qualidade:
a) Total satisfação do cliente alvo da pesquisa; o
cliente tem um novo papel: ele dá a diretriz de
como deve ser a empresa, à medida que esta
tenta entrega-lhe o resultado, isto é, as ISPi
tecnológicos, o mais personalizado possível;
neste princípio poderão surgir barreiras, tais
como:
55
a.1) O desconhecimento de quem é o cliente
(onde se encontra, como se delimita e
caracteriza etc.); o fornecedor; o parceiro; o
competidor etc., atual e potencial da empresa,
seus limites, as áreas de abrangência, os
posicionamentos, as ações e estratégias etc.,
desses alvos e agentes. Deve-se lembrar que
sem o cliente o “negócio” não sobrevive; é o
“negócio” que deve servir e agregar valor ao
cliente. Contudo, apenas concentrar-se no
cliente não basta; o segredo está em balancear e
atender todos os participantes chaves: clientes 
fornecedores  governo  sociedade etc. Deve-
se acrescentar que a satisfação do cliente não é
o resultado de apenas o grau de conformidade
com as especificações técnicas de soluções que
ele espera, mas, também de fatores como prazo,
pontualidade, custos (menores ou razoáveis),
flexibilidade e atendimento como os de
informações e serviços para implementar e
continuar com as inovações.
a.2) Os clientes e fornecedores dos resultados da
pesquisa são difusos, não-delimitados nem
caracterizados o necessário para delinear os
rumos da pesquisa e, em particular, para alocar,
com objetividade e clareza, os recursos.
a.3) Falta de conhecimento das necessidades, das
expectativas e das possibilidades de adoção de
novas tecnologias dos clientes e fornecedores
porque não foram estudados seus sistemas, seus
ambientes ou cenários, suas condições, suas
realidades e entraves que a pesquisa pode
contornar.
a.4) Desconhecimento de aspectos sociais, culturais
e econômicos dos clientes e fornecedores
constituídos como condicionantes ou
relacionados com à adoção de tecnologias.
a.5) Personalismo (culto à personalidade) do líder e
gerente de pesquisa (foco no líder, foco no
chefe, foco no gerente).
a.6) O “clientelismo”, o “fisiologismo” e outros
desvios semelhantes que levam ou favorecem
setores e clientes nem sempre alvos relevantes
da pesquisa.
56
Eduardo A. Cadavid G

a.7) Ausência ou inadequados indicadores de surgir barreiras, algumas delas orientadas para:
qualidade de procedimentos, de tarefas e de
d.1) O desconhecimento da missão institucional e
processos que se relacionam diretamente com a
mudanças freqüentes da mesma, à luz de ajustes
satisfação do cliente, com a conformidade de
políticos e outros que se colocam como
processos e resultados.
contrários à constância de propósitos.
b) Gerencia participativa; neste princípio poderão
d.2) Propósitos confusos, planejamentos não
surgir barreiras, tais como:
estratégicos, nem consistentes com os recursos
b.1) Descomprometimento, explícito ou não, com alocados para a pesquisa, e com visões
os propósitos e metas finalísticas da empresa; a imediatistas (conjunturais) e setoriais.
manifestação do descomprometimento do
d.3) Falta de continuidade e coerência em planos
servidor público com a causa da empresa poderá
estruturais, com ações e estratégias imediatistas
tomar diversas formas.
propostas para a pesquisa.
b.2) Disputa destrutiva e falso conceito de
e) Aperfeiçoamento contínuo; neste item poderão
competição, 49 entre setores, entre áreas e entre
surgir:
pesquisadores que definem ou parece definir
“feudos”, apropriando-se ou mantendo e.1) Barreiras instituídas pelos entraves
indevidamente recursos da organização. burocráticos em processos como os de
contratação de novos servidores, treinamento e
b.3) Não divulgação de informações ou
capacitação de pessoal, compras de materiais,
informações para a divulgação que não forma
auditorias limitadas apenas em determinadas
“consistidas” e/ou que são imprecisas, com
áreas etc.;
erros, com omissões, com interpretações
erradas, vagas e/ou difusas etc. e.2) Ausência de indicadores confiáveis para
orientar o aperfeiçoamento contínuo.
b.4) Não transparência e marginalização do
servidor nos processos de tomada de decisões e.3) Posturas imediatistas e sem visão de futuro
que o afetam. para as ações e estratégias no horizonte de longo
prazo.
b.5) Baixo nível de institucionalização da gerência.
e.4) Radicalismo cultural e diversas formas de
c) Desenvolvimento integral dos recursos humanos
sectarismo que podem afetar o aperfeiçoamento
da empresa; neste item poderão surgir diversas
contínuo.
barreiras, tais como:
e.5) Rotina no sentido de fixação de técnicas,
c.1) Desrespeito ao ser humano, ao servidor, ao
métodos e normas que impedem as iniciativas e
cliente interno etc. que se manifesta de várias
práticas inovadoras e criativas do pesquisador e
formas e níveis de intensidade, algumas vezes
demais servidores da organização.
de maneira indireta e velada.
e.6) A posse indevida de recursos e meios
c.2) Ausência de programas de treinamento, de
(equipamentos, infra-estruturas etc.) que
capacitação, de educação e de motivação para o
poderiam (devem) ser compartilhados (entre
trabalho em equipe e para a efetivação de
pesquisadores, entre departamentos, entre
parcerias construtivas.
instituições etc.) para otimizar seus usos na
d) Constância de propósitos; neste item poderão empresa e na sociedade.
49
Em geral, onde há concorrência, haverá resultados com maiores
O aperfeiçoamento contínuo deve estabelecer
vantagens para o cliente. A mais óbvia é o aumento da eficiência: certo equilíbrio entre a rotina e a melhoria do
obter mais, por menos. A competição encoraja a inovação e processo, entre o cliente consumidor e o cliente
aumenta o orgulho e prestígio do servidor público.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
fornecedor, entre a teoria e a prática; deve
propugnar pela flexibilização, pelo ajuste
oportuno (...), sendo que fatores que impedem
essas condições se constituem barreiras para a
mudança em busca da qualidade fundamentada
no aperfeiçoamento contínuo;
f) Gerencia de processos; neste item surgem
barreiras, tais como:
f.1) O controle com a preocupação de apenas punir
culpados (sindicância) e não as de educar,
prevenir ou evitar e corrigir a reincidência de
erros, as causas das culpas, desvios ou erros.
f.2) A existência de grupos de “dominação” que
não permitem o monitoramento e a avaliação de
tarefas e do desempenho de grupos constituídos
em “pseudofeudos”, o que era freqüente e
estava associado a vícios de cultura da
administração pública.
f.3) A ausência de indicadores confiáveis
(consistentes, simples, operacionais etc.) para
monitorar o processo no contexto da GQT.
g) Delegação: são barreiras à descentralização, à
relativa autonomia gerencial, à terceirização
etc., entre outros fatores que definem a
delegação criteriosa de funções e
responsabilidades, os seguintes fatores:
g.1) Os condicionantes de estruturas rígidas,
burocráticas e centralizadas, desconexas da
realidade e que limitam a delegação de funções.
g.2) A resistência à terceirização, entre outras
formas e arranjos de organização do trabalho
rumo à eficiência e consistente com a
modernização.
g.3) Os entraves à disseminação de informações e
aos dados “consistidos” por toda a organização
e para todos os que deles precisam para o
suporte de tomada de decisões.
g.4) A precariedade e obsolescência na obtenção,
tratamento e divulgação de dados e informações
integradas, “consistidas” e confiáveis, seguras,
oportunas etc.
g.5) A excessiva geração de papeis e relatórios
57
físicos na era da informática e da comunicação
virtual Intranet.
g.6) A ineficiência operacional de reuniões, grupos
de “trabalho” e fóruns sem agendas negociadas
com antecedência e viabilizadas, sem propósitos
exeqüíveis nessas agendas e sem esquemas
objetivos ou operacionais nas dimensões
técnica, temporal, e sociocultural, entre outras.
h) Não aceitação de erros; neste item surgem
barreiras como:
h.1) Aceitar o custo da não conformidade quando
se tem determinada referência de qualidade e
quando esse custo pode ser dispensável.
h.2) Justificar o erro quando se acredita que errar é
humano legitimando a incompetência.
h.3) Admitir que na ausência de reclamações há
qualidade e que a qualidade é um luxo, é, entre
outros equívocos e sofismas, vícios da cultura
organizacional que se constituem barreiras à
qualidade.
Como superar essas barreiras à qualidade? São
muitos os desafios que o servidor da organização
pública deve enfrentar, orientados em diversas
dimensões e escalas tendo como fatores básicos, para
fazer a mudança acontecer, o comprometimento
consciente e responsável, desse servidor, com a
qualidade e o sentimento (conscientização)
profissional que define a filosofia da qualidade.
2.1.10 Princípio 10: eliminar lemas e
palavras de ordem
Eliminar determinados objetivos numéricos e
slogans, exortações e metas para a força de trabalho,
exigindo zero defeito e novos níveis de produtividade
que conclamam o aumento da produtividade e
melhorias de desempenho sem explicitar os métodos e
os recursos necessários.
Slogans e metas impostas de forma arbitrária, isto
é, sem suficientes critérios para fundamentá-los,
poderão confundir o servidor e, em geral, sãos
ignorados.
58
Eduardo A. Cadavid G
Essas exortações só geram (poderão gerar) relações
antagônicas, à medida que o volume das causas de
baixa qualidade e baixa produtividade seja inerente ao
sistema e, dessa forma, ficam além do poder ou do
controle da força de trabalho.
O princípio leva a eliminar as exortações que
exijam zero-defeito e o aumento de produtividade
sacrificando a qualidade. Isso significa não avaliar o
desempenho apenas por números, mas,
principalmente, incentivando o servidor a ser criativo
e melhorar continuamente o processo como um todo.
2.1.11 Princípio 11: eliminar controles
numéricos
Eliminar padrões de trabalho que exijam cotas
numéricas arbitrárias, em geral, denominadas medidas
de uma jornada de trabalho; os critérios operacionais,
segundo o autor, devem produzir qualidade e não
quantidade; é mais proveitoso orientar o esforço
contra o retrabalho e contra erros e defeitos do que
estabelecer cotas numéricas. Deve-se entender que a
eliminação de cotas numéricas não significa a
diminuição das mensurações, mas a extinção da
imposição dessas medidas como condição básica para
garantir o emprego ou atingir determinadas metas.
Os cálculos do estudo de trabalho ou de acordo
com horários padronizados poderão ignorar a
qualidade; nesse contexto, o fator tempo pode passar a
importar mais do que o resultado com qualidade de
um serviço ou produto que satisfaça o cliente.
2.1.12 Princípio 12: eliminação de
barreiras que limitam a satisfação
do trabalho
Eliminação de barreiras que tiram ou limitam do
trabalhador o direito de se orgulhar de seu trabalho,
bem como eliminar o gerenciamento por objetivos e
por números ou metas numéricas que devem ser
substituídas pela ação orientadora exercida pela
liderança sobre as equipes. Essa ação deve remover as
fontes de descontentamentos físicos, psicológicos,
emocionais etc., que possam quebrar o moral e baixar
a produtividade com qualidade.
Deming relaciona algumas falhas administrativas
que estabelecem barreiras como limites da satisfação
do cliente, entre outras, as seguintes:
a) Pressão para se atingirem cotas (em jornada de
trabalho, em resultados etc.).
b) Instruções para “deixar passar” (produzir,
admitindo-se defeitos no resultado).
c) Ferramentas baratas e equipamentos de má
qualidade como conceitos errados da
economicidade.
d) Supervisão deficiente.
e) Conhecimento inadequado do trabalho.
f) Mudanças de instruções sem prévios avisos e
justificativas.
g) Inadequados sistemas de classificação, de
padronização e referência para a classificação.
2.1.13 Princípio 13: estimular a
educação e o auto-aperfeiçoamento
Instituir programas de educação e encorajar o auto-
aprimoramento, sendo tarefa de a administração
determinar as causas do por que determinadas pessoas
não conseguem executar os seus serviços, conforme o
acordo entre essas pessoas e o chefe ou líder: o
esperado pela organização.
Em alguns casos não raros a culpa do baixo auto-
aprimoramento é da gerencia que desloca pessoas para
funções e atividades nas quais elas atingem
determinados níveis de incompetência e se destacam
pelas mesmas características de ineficiência e
ineficácia.
2.1.14 Princípio 14: atuar para realizar
a transformação
Efetivo e permanente comprometimento da alta
administração para criar as condições necessárias que
 59
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento

permitam a promoção dos pontos anteriores

Quando as coisas dão erradas

relacionados por Deming, no “dia-a-dia” da empresa.
O Quadro 3 destaca e sintetiza pontos gerenciais
Intensifica os esforços Procura novos caminhos,
da qualidade formulados por Deming, orientados, com numa linha, às vezes reflete e apreende dos
destacado propósito, para a empresa de pesquisa, contra o que é óbvio. erros.
procurando, quanto possível, para se constituírem
referência e motivação de reflexão para a melhoria.

Compreensão
2.2 Fundamentos de Visão de futuro com base
Simples e demonstrável. em cenários, estudos
Princípios da Qualidade de prospectivos.
Crosby

Persistência
A filosofia de qualidade de Crosby é sintetizada e
apresentada, de maneira semelhante à filosofia de É meticuloso e repetitivo. Gosta de assuntos novos.
Deming (BARÇANTE, 1998; adequado ao texto),
com destaque de aspectos adequáveis ou aplicáveis na
Busca a realização,
pesquisa. também, fora da estrutura
Satisfação

Crosby define a qualidade como “conformidade a Prêmios formais e garantia formal sem descuidar de
de status pelo que fez. sua promoção, na qual
requisitos”. Essa conformidade pode ser obtida por identifica oportunidades e
uma ação gerencial deliberada e está baseada em desafios no que fará.
quatro pontos principais para a mudança de cultura
Sob tensão

Reduz o ritmo e Acelera o ritmo e busca

concentra-se em detalhes. novas alternativas
Quadro 3 Síntese dos princípios da qualidade formulados
por Deming e adequados para serem aplicados na pesquisa
TICASCARACTERÍS-

Os pontos principais dos fundamentos da qualidade

PESQUISADOR PESQUISADOR
de Crosby para a mudança de cultura da organização
CONSERVADOR TRANSFORMADOR são:
a) Definir a qualidade como sendo a conformidade
com determinadas especificações ou requisitos.
Passiva, acomodada e Compete à empresa fazer essas especificações
Reativa, inquisitiva e com tais ênfases, destacando-se, no caso
pautada por experiências
com a busca de novas
anteriores; cria considerado, a conformidade a requisitos do
Atitude

alternativas; procura e
resistência às mudanças cliente alvo e seu ambiente; portanto, uma
aceita as mudanças como
porque nelas identifica
ameaças de sua posição
desafios porque nelas definição voltada para o cliente, enfatizando-se
encontra oportunidades. a qualidade como algo tangível, gerenciável e
conservadora.
que pode ser medido.
Pensamento

b) A qualidade é obtida mediante a prevenção e não

Linear. Divergente.
pela inspeção. Que externalidades da tecnologia
podem ser previstas (no projeto, no processo,
nos resultados da investigação etc.) e para as
60
Eduardo A. Cadavid G
quais se formulam medidas de prevenção,
mitigação ou para minimização desses efeitos
negativos, bem como medidas de compensação,
se for o caso. A resposta em termos de medidas
de prevenção faz parte do atendimento da
qualidade.
c) O padrão (o critério ou o padrão adequado ao
caso) de desempenho da qualidade é o zero-
defeito, em que não existem níveis aceitáveis de
erros. O conceito parte do pressuposto de
previsibilidade e possibilidade de se evitar o
erro;e que o erro é previsível e pode ser evitado.
A ênfase é fazer certo da primeira vez.
d) A medida da qualidade é o preço da não
conformidade ou o preço do não cumprimento
com as especificações. O ponto principal para a
mudança e agir com conformidade a requisitos
responde a qual é o preço da não conformidade
de um processo ou resultado? A ênfase para
especificar bem e calcular os custos da não-
qualidade.
Além de formular o conceito de zero-defeito,
Crosby propõe um modelo de gestão da qualidade
como resultado de uma cultura cuidadosamente
construída mediante um processo de melhorias: ênfase
na formação de uma equipe de melhoria.
As melhorias na pesquisa, conforme os conceitos
de qualidade de Crosby adequados, se necessário, à
realidade da investigação, podem ser sintetizadas
pelos seguintes passos:
a) O gerente (líder de pesquisa) deve “ser” e
“estar” conscientemente comprometido com a
qualidade. Tal comprometimento deve ser
evidenciado com atitudes, exemplos e
resultados.
b) Devem ser criadas equipes de qualidade
lideradas pelos chefes comprometidos com o
aprimoramento contínuo da qualidade.
As equipes de qualidade devem permear as
equipes interdisciplinares que se organizam para
desenvolver o trabalho na visão sistêmica, com
a contribuição merológica de cada um dos
pesquisadores atuando com qualidade e
consistência com o todo. Isto requer orientação
sobre propósitos (líder de pesquisa) e metas
(chefia) da organização.
O critério na formação de equipes de qualidade
aponta para a constituição de um forte time da
qualidade, com representantes de todas as áreas
(departamentos, setores, áreas do conhecimento
– geração, transferência, avaliação de
desempenho etc.) da organização.
c) Avaliação de resultados para averiguar como o
processo está se desenvolvendo, onde se
encontra e que pode ser feito para medir (medir,
enfatiza Juran, pois sem dados (com qualidade)
não há informação com utilidade e sem
informação não é possível empreender
melhorias. Acrescenta-se que o que é medido
com critério e exeqüibilidade é alcançado.
Avaliar os problemas, presentes e potenciais
(previsíveis), que comprometam ou que venham
(possam) comprometer a qualidade de processos
e resultados.
A avaliação, na pesquisa, compreende,
repetindo, a avaliação interna nos processos de
prospecção de necessidades / oportunidades, de
internalização na pesquisa para se gerarem
resultados que possam atender e satisfazer o
cliente em suas necessidades por soluções
tecnológicas exeqüíveis e de restrições que
devem ser respeitadas (de recursos humanos e
financeiros e de limitações ambientais, entre
outras) e avaliação externa dos resultados da
pesquisa nos clientes e fornecedores alvos, no
meio ambiente e na sociedade.
d) Avaliação dos custos da qualidade. Essa
avaliação deve compreender princípios da
racionalidade econômica como os de prevenção,
diretamente relacionados com a qualidade. Este
passo inclui planejar e implementar as ações
necessárias para corrigir os problemas
identificados no passo anterior.
e) Garantia da qualidade. Parte dessa garantia se
obtém ao comunicar todo o que o servidor deve
saber, com informações “consistidas” e com
oportunidade temporal. Compreende, entre

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
outras, divulgar as informações referentes aos
custos da qualidade e dos benefícios da mesma.
A apropriação de custos e benefícios relativos à
qualidade deve ser incluída nos orçamentos
anuais.
f) Instituir comitês ad hoc (p. ex., comitê de zero-
defeito) para buscar o “estado” ou situação de
eliminação de defeitos e formar equipes para
investigar esse conceito e sua implementação na
organização.
Na pesquisa devem se estabelecer roteiros
simplificados e ilustrativos para se definir a
racionalidade econômica do conceito de custo
relativo à qualidade, admitindo-se, no campo da
economia, p. ex., níveis de erros toleráveis
quando as relações marginais de custo e
benefício, no tratamento e superação desses
erros, indicarem “erros admissíveis”. Isto ocorre
quando o benefício marginal de sua redução for
menor que o custo marginal para obtê-lo.
g) Treinamento de supervisores para garantir o
pleno entendimento de exigências, de
conformidades, de cada etapa do programa de
qualidade a ponto de explicá-lo para os outros e
permitir a completa internalização-aplicação e
compartilhamento entre todos na organização.
h) Estabelecer metas que devem ser cumpridas;
isto pressupõe, conforme indicado em gestão
estratégica do meio ambiente e da pesquisa,
que tais metas sejam, além de pertinentes e
consistentes com orientações políticas, missão e
visão da organização, exeqüíveis e operacionais
em nível da empresa.
i) Os empregados (servidores) devem ser
oportunamente consultados, antes da tomada de
decisões que possam lhe afetar, acerca das
causas reais dos problemas para então, com a
participação ativa, consciente e comprometida
do servidor, quando for o caso, na proposição de
soluções.
j) Reconhecimento: estimular, valorizar e
recompensar aqueles que se destacarem no
atingimento especial de metas; entretanto, se a
61
meta-meio “normal” for acordado entre chefia-
pesquisador, atingir essa meta proposta-
acordada faz parte do comprometimento e o
resultado normal não deve ser recompensado de
maneira extra ou especial, é apenas normal no
contexto da qualidade.
k) Formar o comitê de qualidade por pesquisadores
treinados de diferentes áreas para atuarem.
l) Reiniciar o processo para enfatizar que o
programa (sistema) de melhoria da qualidade
não termina em um período: trata-se de um
processo que em cada fase e em todos os
períodos poderá apresentar determinadas
características; é um processo de evolução.
2.3 Fundamentos dos
Princípios da Qualidade de
Feigenbaum
Feigenbaum foi o formulador do conceito do
controle da qualidade total - TQC, em que se
reconhece a qualidade como um trabalho de todos,
dando origem ao enfoque sistêmico para a qualidade.
Esta característica o aproxima à pesquisa quando
planejada e desenvolvida no contexto de P&D.
Nos fundamentos dos princípios de qualidade
foram conceitualizados os três passos da qualidade
como se fossem dimensões dela, assim (FONSECA et
alii, 1997; p.82):
a) liderança para a qualidade;
b) tecnologia para a qualidade;
c) compromisso da organização com a qualidade.
Com base nesses passos a qualidade pode ser
definida como o somatório das características de
marketing, engenharia, fabricação e manutenção de
um produto ou serviço através das quais o mesmo
atenderá às expectativas do consumidor, da sociedade,
do governo.
O autor do TQC propõe um sistema para integrar o
desenvolvimento, a manutenção e o aprimoramento da
qualidade mediante esforços de vários grupos da
62
Eduardo A. Cadavid G
organização. Esses grupos, para o caso de pesquisa,
devem ser orientados para:
a) gerar as ISPi tecnológicos integrados e
realizar a transferência e difusão desses
resultados;
b) fazer as avaliações dos impactos da tecnologia; e
c) prospectar novas necessidades por soluções
tecnológicas, entre outros propósitos, com
resultados que satisfaçam plenamente o cliente.
A satisfação de maneira mais econômica e “limpa”
possível (resultados resilientes e “amigáveis” com o
meio ambiente, entre outras exigências), sem afetar a
sustentabilidade em outras dimensões ou fatores do
desenvolvimento.
A filosofia do TQC compreende três níveis
(BARÇANTE, 1998; adequado ao tema da pesquisa,
com complementações e desdobramentos julgados
convenientes):
a) A gerência que deve buscar a qualidade como
objetivo primário; essa prioridade na busca da
qualidade deve ser entendida por todos os
servidores da organização. Em geral, para cada
um deles há uma parcela de atuação e
responsabilidade; a qualidade se define pela
integração e soma dessas parcelas.
b) As ações (e estratégias) necessárias para atingir
os objetivos; tais ações devem ser
implementadas por toda a empresa procurando
certo equilíbrio e sinergismo.
c) A motivação, avaliação de resultados e o
comprometimento com a qualidade, os quais
devem ser mantidos no mais alto nível possível
e de maneira permanente.
O conceito de controle de qualidade total pode ser
sintetizado nos seguintes pontos básicos (FONSECA
et alii, 1997; p.82) apresentados com viés para a
pesquisa:
a) O TQC significa integrar o desenvolvimento, a
implementação e a manutenção dos esforços
para a melhoria da qualidade em todas as
dimensões da organização, orientados para a
satisfação do cliente consumidor e fornecedor;
significa estabelecer padrões, avaliar a
conformidade dos mesmos ao processo em que
se apliquem e atuar de maneira corretiva no
desdobramento ou de forma pró-ativa na
melhoria desses padrões, adequando-os à
realidade: critérios.
b) O TQC exige a integração de todas as
atividades; exige a constância de objetivos e a
permanente busca de melhorias. Exige o uso de
ferramentas estatísticas, algumas delas
ilustradas neste livro.
c) O TQC tem seus custos e eles devem ser um
meio de avaliação e otimização; o controle de
qualidade total gera grandes benefícios
sintetizados na sustentabilidade de diversas
dimensões.
d) O TQC se aplica em todas as dimensões da
organização e entra em todas as fases de um
processo produtivo, indicando como os
requisitos e condicionantes dos clientes
(consumidor e fornecedor), do projeto, da
empresa, de elos e agentes na cadeia (estrutura)
produtiva (transporte, comercialização,
marketing etc.) e do consumidor final são
(devem ser) atendidos.
e) O TQC é feito na fonte de tarefas e processos, e
o servidor da organização precisa de liberdade e
de autoridade (competência e ética) para agir
nos processos sob sua responsabilidade.
f) A qualidade aumenta o benefício e a
sustentabilidade, porque dela resulta melhoria
na satisfação do cliente alvo, consumidor
(redução de perdas e desperdícios, redução de
custos, aumento de lucros etc.) e fornecedor
(redução de desperdícios, menos poluição,
menos degradação etc.) da pesquisa.
g) A qualidade (p.ex., nos processos) produz
qualidade (p.ex., nos resultados), pois todos se
beneficiam, devendo ser, assim, tarefa e
comprometimento de todos.
Segundo Feigenbaum é o cliente externo que tem a
palavra final. Esse cliente, para o caso da pesquisa,
determina o que, como e quando gerar as ISPi

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
tecnológicos integrados que geram, com oportunidade
e eficiência, sua completa satisfação.
Os fatores que afetam a qualidade, segundo
Feigenbaum, são divididos em dois grupos:
a) Tecnológicos, tais como: materiais, insumos,
fatores e processos.
b) Humanos e outros, considerados, na empresa de
pesquisa como os mais importantes, o capital
intangível.
Feigenbaum enunciou o que chamou de quatro
pecados mortais, sintetizados como (FONSECA et
alii, 1997; p. 1-2):
a) A perda do interesse pela qualidade, com
programas de aparente “qualidade” com outros
interesses.
b) A adoção de medidas protecionistas e para
encobrir a baixa qualidade por motivos
políticos, entre “outros”.
c) Negligenciar a qualidade da produção na
organização controlada em outro(s) país(es).
d) Confinar o programa de qualidade em
determinados setores ou no “chão-de-fabrica”,
quando se trata de uma tarefa de todos e em
todos os setores.
2.4 Fundamentos dos
Princípios da Qualidade de
Juran
Com a publicação do Manual de controle da
qualidade o autor estabelece a fundamentação teórica
constituída pela Trilogia de Juran. Essa Trilogia
compreende três conjuntos definidos em torno de
metas, assim:
a) Controle da qualidade, obtenção das metas.
b) Aprimoramento da qualidade, busca de novas
metas.
c) Planejamento da qualidade, preparação das
metas.
63
Para Juram, a qualidade é definida como
“adequação ao uso”. Nessa adequação traça analogias
entre o planejamento da qualidade e o planejamento
financeiro e entre o controle da qualidade e a redução
de custos.
Em seu Manual, Juran divide os custos da
qualidade em custos inevitáveis e custos evitados, ou
seja, os de prevenção, os de avaliação e os de falhas.
Enfatiza, também, a importância do comprometimento
da alta administração para a gestão da qualidade total.
A referência, segundo Juran, para se adotar
princípios da qualidade é o modelo japonês. Para que
isso ocorra, são necessários:
a) Um programa bem estruturado para o
aprimoramento da qualidade que permita obter
rápidos resultados, incluir um senso de
responsabilidade para a participação ativa (de
todos), desenvolver habilidades especificas e
criar o hábito de aprimoramento sistemático.
b) Um programa de treinamento para a qualidade
com base científica que inclua métodos,
ferramentas e técnicas para manter a função
qualidade.
c) Alto nível de motivação e acurácia na medição e
avaliação de resultados e compromissos com a
qualidade de maneira permanente e para todos.
A qualidade total, segundo fundamentos de Juran,
pode ser expressa por 10 passos, sintetizados a seguir:
1) Construir uma consciência da necessidade e da
oportunidade de aprimoramento, de melhoria.
Essa consciência é resultado de um processo de
treinamento e educação, de exemplificação e
evidências com fatos acerca das vantagens do
aprimoramento e melhorias.
2) Estabelecer metas para o aprimoramento (de
cada tarefa, procedimento, processo...). As
“metas meio” se constituem argumentos das
metas finais.
3) Organizar para atingir as metas; significa,
organizar com objetividade e endereçamento.
4) Proporcionar o necessário e adequado
treinamento para atingir as metas.
64
Eduardo A. Cadavid G
5) Desenvolver “projetos” para buscar a solução
dos problemas.
6) Registrar e relatar os avanços obtidos; é a forma
de evidenciar as vantagens ou benefícios da
melhoria na qualidade total.
7) Demonstrar reconhecimento; uma forma
eficiente de estímulo à participação com
entusiasmo.
8) Comunicar os resultados;
9) Manter um sistema de registro dos resultados.
10) Tornar o aprimoramento parte dos sistemas e
dos processos da organização.
É possível observar que o roteiro dos fundamentos
dos princípios da qualidade de Juran pode ser uma
referência valiosa e útil para se definir um roteiro de
princípios da qualidade para a empresa de pesquisa,
adequando cada passo às condições, às exigências e às
possibilidades da organização e seu entorno.
Parte dessa adequação deverá considerar as
necessidades e as possibilidades do cliente (e seu
entorno) e fornecedor (e seu entorno). Mas, os
princípios da qualidade para a empresa pública de
pesquisa devem considerar os princípios da qualidade
na administração pública, relacionados ao longo do
texto, com desdobramentos e orientações para a
pesquisa.
2.5 Fundamentos dos
Princípios da Qualidade de
Ishikawa
Ishikawa é o responsável pela implantação dos
círculos de controle da qualidade (CCQ), pela
orientação eficaz quanto ao funcionamento desses
círculos e pelo diagrama de causa e efeito (“espinha
de peixe”), apresentados e ilustrados neste documento.
Os CCQ são importantes para envolver o servidor na
organização e comprometê-lo com o melhor
desempenho no seu trabalho.
Para Ishikawa o TQC abre canais de comunicação
dentro da empresa, possibilita acompanhar as
mudanças nas expectativas e atitudes do cliente o que
é fundamental para a empresa de pesquisa, e estimula
a detecção de falsos dados o que é, também,
fundamental para a pesquisa. Seu modelo pode ser
resumido nos seguintes princípios (FONSECA et alii,
1997; p. 113; complementado):
a) A qualidade começa e termina (da continuidade à
qualidade do serviço, do trabalho, da
informação, do processo e do resultado final)
com a educação.
b) A primeira prioridade 50 é conhecer os requisitos
(as necessidades por solução tecnológica e as
possibilidades de adoção) cliente “certo”, aquele
definido na missão institucional.
c) O estado ideal do controle da qualidade é
quando a inspeção não é mais necessária.
d) Remover as causas do problema, não atuar sobre
os efeitos. Está implícito, neste princípio,
conhecer essas causas nem sempre explícitas,
em especial quando se tem problemas
multidomínios com diferentes escalas ou
quando não se tem a necessária informação
acerca do problema.
e) O controle da qualidade é tarefa de todos. No
conceito de qualidade, Ishikawa enfatiza e
valoriza o trabalho em equipe e a lealdade da
empresa e dos funcionários.
f) Não confundir meio com objetivos, o que é
freqüente em sistemas sem controle ne3m
qualidade.
50
Ao tratar do tema prioridade no contexto da de gestão da
qualidade total da pesquisa para o desenvolvimento é necessário
definir critérios para ordenar as necessidades (problemas) por
solução e definir uma escala, uma hierarquia, um equilíbrio de
prioridades. No caso de pesquisa esse equilíbrio é fundamental;
consulta a natureza, inter-relacionamento e tipo de associação ou
vínculo entre os problemas do sistema alvo. Em muitos casos a
solução de um problema, quando desvinculada da solução de
outro(s) problema(s) relacionado(s) ou do cenário em que se dá o
problema, não é eficaz porque está desvinculada de soluções
integradas para problemas integrados, problemas complexos
(exigentes de análises integradas) ou porque a solução é
desencorajada pelo cenário não consultado ao gerá-la e propô-la.
Não se pode pretender oferecer uma solução tecnológica sem antes
saber qual é o problema, sua importância e as condições de adoção
do sujeito ou alvo da psquisa.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
g) Colocar a qualidade em primeiro lugar e
estabelecer a estratégia e o planejamento de
longo prazo.
h) O marketing é a entrada e a saída da qualidade.
i) A alta administração deve prestigiar (encorajar)
os esforços do servidor e nunca reagir
negativamente às suas observações e sugestões.
j) Grande parte (95%) dos problemas da
organização pode ser resolvida com o uso das
sete ferramentas da qualidade; essas
ferramentas são: diagrama de causa e efeito,
diagrama de dispersão, fluxograma, folha de
verificação, gráfico de controle, gráfico de
Pareto e histograma, apresentados e ilustrados
neste livro.
Os princípios da qualidade de Ishikawa
compreendem ensinamentos de Deming, Juran e
Feigenbaum, entre outros, com recomendações que
podem ser aplicadas na empresa de pesquisa. Essas
recomendações, em geral, indicam:
a) Envolvimento de todos os departamentos nas
atividades da qualidade: prospecção
tecnológica, planejamento estratégico, geração
de ISPi conforme indicações da prospecção
e possibilidades de fornecedores para atender o
cliente, assistência técnica etc.
b) A meta principal é o aprimoramento contínuo.
c) A procura, mediante a conscientização,
motivação etc., da participação de todos e em
todos os níveis.
d) Atenção espacial para as definições de qualidade
do cliente, as quais devem ser criteriosamente
internalizadas no processo de P&D.
A filosofia de qualidade que deve permear toda a
empresa, segundo Ishikawa, tem as seguintes
premissas:
a) Qualidade em primeiro lugar.
b) Orientação dos processos e dos resultados para o
cliente.
c) Objetividade com base em fatos, evidencias e
dados.
65
d) Respeito pelo ser humano como filosofia
gerencial.
e) Gerencia matricial.
2.6 Conceitos e Princípios
Comuns entre os Cientistas
da Qualidade
Apesar de ênfases em tópicos diferenciados da
qualidade e do desenvolvimento com princípios
variáveis e com modelos próprios de um e outro, há
conceitos comuns nos cientistas da qualidade, dos
quais se destacam os seguintes:
a) Comunicação entre áreas, departamentos etc., na
fase do projeto.
b) Qualidade como um conceito dinâmico, portanto
envolvendo aprimoramento contínuo.
c) É vital o envolvimento do fornecedor no esforço
que se oriente para a qualidade.
d) A maioria dos problemas relacionados com a
qualidade é de responsabilidade gerencial.
e) Os gerentes devem ser os agentes de mudanças.
f) A educação e treinamento devem ser processos
contínuos em todos os níveis da organização,
liderado pela alta administração.
_______o_______
Além dos cientistas clássicos da qualidade, o
pesquisador e a gerência-líder de pesquisa poderão
consultar autores como Albrecht e Bradford (1992), 51
Taguchi, 52 e Calzon (1992), entre outros.
51
Estes cientistas norte-americanos da qualidade introduziram o
conceito de administração de serviço e de implementação das
técnicas correspondentes. Esse enfoque administrativo proporciona
uma visão global da organização com o objetivo de prestar o
melhor serviço ao cliente (o foco central é no triângulo: cliente -
estratégia de serviço - pessoas e sistemas) criando, diante dos
concorrentes da empresa, um fator de diferenciação.
52
Estatístico japonês que desenvolveu o método para determinar
os valores de otimização das variáveis do processo que minimiza a
66
Eduardo A. Cadavid G

Uma fonte de consulta com informações

atualizadas e, em muitos casos, aplicáveis aos
processos integrados de pesquisa é The TQM
magazine, seções de técnicas e estudo de casos.

2.7 Evolução e
Características da Qualidade
No processo de evolução da qualidade, a partir da
revolução industrial e com o desenvolvimento de
ferramentas de trabalho e de sistemas de unidades de
medidas, é possível agrupar os acontecimentos dessa
evolução em diversas eras (Quadro 4), com traços
importantes que podem servir como pontos de
referência para uma reflexão (DALE; PLUNKETT,
1990; GARVIN, 1992) quando se trata da qualidade na
pesquisa. Essas eras são e pontos:
a) Na era da inspeção, com o desenvolvimento da
industrialização e a produção em massa, foi
necessário definir um sistema baseado na
inspeção de um ou mais atributos examinados,
medidos e testados, a fim de garantir a sua b) Era do controle estatístico, iniciada na década de
qualidade. 30 do século passado, com significativas
No início do século XX, Taylor, com os ferramentas como a amostragem e o gráfico de
fundamentos da Administração científica, e controle de processos.
Radford em seu livro The control of quality in c) Era da garantia da qualidade, entre as décadas
manufacturing, legitimaram a função do 50 e 60 do século passado, em que passou a ser
inspetor que, ao procurar a qualidade igual e enfatizada a prevenção e as técnicas empregadas
uniforme em todos os produtos, enfatizava a foram além das ferramentas estatísticas.
conformidade.
Quadro 4 Seqüência e lógica de ações e
estratégias na pesquisa Nesta era podem ser destacados diversos
movimentos, tais como os de quantificação dos
Da inspeção do produto obter informações para as fases custos da qualidade (Juran), o controle da
que seguem – fqs: controlar, agir, organizar (...). qualidade total (ISO 9000), as técnicas de
confiabilidade e o programa zero defeitos, entre
Do controle do processo que gera o produto, obter outros.
informações para as fqs (...).
d) Era da gestão da qualidade total, no final da
década de 70; envolve a aplicação progressiva
Da organização que administra os processos e que da qualidade em tudo o que se faz na empresa,
gera o produto, obter o ambiente para as fqs (...).
para todos os níveis e com todos os envolvidos.
As eras e fases do processo de evolução do
Da equipe que compõe a organização, que
variação e mantém
administra a média sob
o processo, quecontrole. Por esse(...).
gera o produto método, obtêm- conceito de qualidade apresentam aspectos que
se custos cada vez mais baixos à medida que a qualidade melhora sistematicamente se integram (podem ser integrados e
(IPEA, 1993).
Do ambiente organizacional que favorece a
formação do capital social, que compõe as (...).

Das técnicas, métodos e critérios que definem as

referências do ambiente organizacional (...).
 67
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento

adequados para aplicar na pesquisa) para definir o

Impacto

Foco
processo em determinado “estado” e para certas Verificação Controle Coordenação
estratégico
condições. Dessa forma entendido, a obtenção da
qualidade pode significar definir e aplicar ações e Oportunidade
Um Postura pró-
estratégias com certa lógica e ordenamento, conforme Um de

Visão
problema a ativa para
se ilustra na síntese de uma seqüência lógica de ações problema a diferenciação
ser resolvido resolver um
ser resolvido da
apresentada no Quadro 4. problema
concorrência
O Quadro 5 apresenta uma síntese das principais Toda a cadeia
Atendimento
de produção
características das eras da qualidade, observando-se desde o
das

Destaque
reorientações e mudanças ao longo dessa evolução. Uniformidad Uniformidad necessidades
projeto até o
e do e do do mercado,
mercado,
Entre as reorientações e mudanças observadas nas resultado resultado
com a
do cliente e
eras da qualidade, destacam-se as seguintes: do
contribuição
fornecedor
de todos
a) No foco que passa da inspeção, caracterizada Planejamento
pela verificação, para o impacto estratégico estratégico
(com a gestão da qualidade). Estabelecime
Técnicas e nto de
Método
b) Na visão que passa de um problema a ser Instrumentos Programas e
métodos objetivos
de medição sistemas
resolvido (na fase de inspeção) para a estatísticos Mobilização
oportunidade de diferenciação da concorrência da
organização
numa fase da gestão da qualidade.
c) No método que na inspeção era concentrado para
da qualidadeFunção do profissional

o instrumento de medição passa para o

planejamento estratégico de forma flexível e Estabelecime
nto de metas
ágil na busca do ajuste às condições de cenários Inspeção Solução de Planejamento
Treinamento
dinâmicos do cliente alvo e de seu entorno. Classificação problemas Medição
Desenvolvim
Contagem A aplicação Desenvolvim
ento de
Avaliação de técnicas e ento de
programas
Reparar métodos programas
Todos na
empresa

Quadro 5 Síntese das eras no processo histórico de evolução da

qualidade.
CARCATERÍSTICAS BÁSICAS

OCNTROLE ESTATÍSTICO DA

GARATIA DA QUALIDADE

GESTÃO DA QUALIDADE
QUALIDADE
INSPEÇÃO

Continuação
Quadro 5 Síntese das eras no processo histórico de evolução da
qualidade.
68
Eduardo A. Cadavid G
enfoqueOrientação pela qualidadeResponsável CARCATERÍSTICAS BÁSICAS

OCNTROLE ESTATÍSTICO DA

GARATIA DA QUALIDADE

GESTÃO DA QUALIDADE
Quadro 6 Ilustração de atividades da ação gerencial orientada
QUALIDADE
INSPEÇÃO

para a qualidade total

E X E M P L O S D E AT I V I D A D E S D A A Ç Ã O D E
GERENCIAMENTO

Conhecer e internalizar, no gerenciamento, a missão,

os fundamentos, os princípios e diretrizes da política
Missão de P&D e C&T, com os devidos ajustes, se for o
caso, para a região ou local, no que diz respeito à
qualidade do meio ambiente.
Todos na
empresa, com Conhecer quais são os objetivos globais, estratégicos
Todos os
a alta (...) da empresa e como estes se relacionam com a
O departamento
gerência missão institucional, decidindo, junto às equipes, a
Departament departamento s (setores...)
exercendo alocação de recursos, conforme indicadores de
o (setor...) de (setor...) de com pouca Objetivos
forte priorização do problema para pesquisa, do problema
inspeção. produção e participação
(legítimo) de pesquisa e quanto, quando e como gerar as
controle da alta
papel de soluções devidamente compromissadas com o cliente
gerência
liderança alvo e com a qualidade do meio ambiente.
Estabelecer os procedimentos dos processos com
Gerenciar a base em critérios de qualidade adequados ao caso.
qualidade:
monitorar, É importante documentar tais procedimentos, treinar
Inspecionar a Controlar a Construir a pessoal e definir e implantar os indicadores de
controlar,
qualidade qualidade qualidade qualidade para o monitoramento e para a avaliação
avaliar, Método
construir... de procedimentos e processos.
Conceitos e conhecimentos técnicos e
organizacionais que determinam ou influenciam o
gerenciamento pelos conceitos e critérios de um
sistema de qualidade.
Agir de forma preventiva, educativa e corretiva, de
Controle preferência nessa seqüência, para ajustar os
processos orientados por critérios de qualidade.
Entender a missão e os objetivos da empresa e dos
concorrentes; aplicar métodos; tomar as decisões
com firmeza e oportunidade; assumir
responsabilidade e riscos inerentes ao processo; ser
Atitude flexível ou firme quando necessário; “saber” tratar a
irracionalidade dos conflitos de interesses; e buscar,
Os ajustes e mudanças gerados com a evolução do com habilidade e competências, as soluções desses
conceito e prática da qualidade são apresentados, de conflitos, entre outras atitudes e posturas de
comportamentos da ação gerencial para a qualidade.
maneira simplificada e com claro viés para a pesquisa,
no Quadro 6. Agir para eliminar causas dos problemas
Solução identificados em tarefas, procedimentos, processos e
Neste, destacam-se aspectos, características ou resultados.
orientações para se definir a missão, objetivos,
métodos, controle-monitoramento, atitudes e soluções
no sentido de “avaliar-agir” para eliminar as causas de
problemas identificados no desenvolvimento de
tarefas, procedimentos e processos. Outra forma complementar de mostrar a evolução
do conceito de qualidade é apresentada na Figura 8.
 69
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento

Nessa ilustração são destacadas três dimensões dessa

evolução no mundo, observando-se, no topo, as
relações de:
a) Gestão: para o caso de áreas afins, com seu
início no produto;

Qualidade dos processos da Organização

b) Satisfação do cliente e fornecedor: no caso da
dimensão de qualidade, com início na qualidade

Satisfação do cliente e fornecedor

do produto; e

Qualidade do processo técnico

c) Gestão da qualidade total: no caso da dimensão Evolução de áreas afins
de técnicas e métodos de qualidade, iniciada

Qualidade do produto
Gestão
com a inspeção.
Organização
A evolução da qualidade foi observada, em
particular, na indústria, com defasagens variáveis em
Processo
outros setores. Nas últimas décadas, segundo PNUD
(1995), com a crescente concentração de mão-de-obra
Produto
no setor de serviços e pelo aumento progressivo da sua
importância na economia, a qualidade passou a ser um
fator preponderante nesse setor.
A partir da década de 90 e com os aportes de
Albrecht (1992), Möller (1993) e Tcsholl (1991), entre Evolução do conceito de qualidade
outros cientistas da qualidade, as empresas prestadoras Inspeção
de serviços vêm procurando a qualidade com
características próprias, diferenciadas em muitos Confiabilidade
casos, da qualidade do setor industrial (TEBOUL,
1991). Sistema de auditoria

A diferenciação entre empresas prestadoras de Gestão da qualidade total

serviços e empresas do setor industrial é devida a
vários fatores ou condicionantes. Um desses
condicionantes é a natureza do “bem econômico” que
é oferecido e o serviço sem possibilidade de troca,
como é o caso da assistência técnica (sem qualidade),
o atendimento ao cliente (sem qualidade) e um
treinamento inadequado ou incompleto do servidor,
entre outros, com resultados negativos, desses serviços
e com efeitos prejudiciais que poderão se tornar
irreversíveis.
Para dar conteúdo ao conceito de qualidade
composto por múltiplos atributos considerados
intrínsecos as ISPi tecnológicos desejáveis para o
cliente e possíveis de oferecer pela empresa e
fornecedor, é necessário que a organização adote a
filosofia de gestão da qualidade total.
Evolução das técnicas e métodos
Figura 8 Ilustração de três dimensões da evolução do
conceito de qualidade a
a
Fonte: Barçante (1998; simplificado)
A filosofia de gestão da qualidade total está
baseada no equilíbrio de forças (p.ex., as de mercados
concorrentes) e de condicionantes associados à
satisfação/ possibilidades de adoção das soluções e aos
“estados” e condições do fornecedor. Exemplos destes
são “atributos” do meio ambiente e recursos naturais;
as limitações, aptidão, e capacidade de suporte, bem
como as oportunidades de recomposição desse meio.
Outros condicionantes são meios da empresa
70
Eduardo A. Cadavid G
disponíveis para a pesquisa.
Isto significa gerar informações, serviços e
produtos tecnológicos que atendam aos requisitos dos
clientes com “suficientes garantias” de
sustentabilidade ao consultar e, principalmente, ao
respeitar as limitações de fornecedores, em particular,
limitações e/ou restrições de disponibilidades do meio
ambiente: recursos e serviços naturais na forma de
fatores de produção e das relações desses fatores com
os “outros” recursos desse meio, aparentemente
ociosos, mas, com freqüência, indispensáveis no
contexto sistêmico.
Na filosofia da gestão da qualidade orientada para
o cliente está compreendido o conceito da qualidade
total. Este pode ser entendido como um processo
permanente de partes (ações, comportamentos,
estratégias, normas, critérios etc.) integráveis (entre si)
e integradas (a outros), constituindo-se um meio
eficiente que a organização utiliza para atingir seus
objetivos; a eficiência está, em parte, na confluência,
na complementação, na sinergização ou
potencialização de recursos e resultados. Em alguns
casos, a filosofia busca reduzir ou eliminar conflitos
ou desencontros de ações e estratégias e de atores,
oferecendo (justificando, alicerçando etc.) a
organização a capacidade para utilizar diversas
técnicas 53 integradas ao modelo (em cada fases) de
gestão. Esse conjunto de modelos integrados define os
processos harmônicos que é a essência da integração
com êxito.
Em geral e para o horizonte de longo prazo, trata-se
de processos permanentes que envolvem (devem
compreender) todas as pessoas, todas as funções e
todos os setores (planejados e com a necessária
dotação de recursos e de condições indispensáveis
para o exercício ou desempenho de suas
53
Junto com as técnicas e conceitos de qualidade, a organização
poderá dispor de ferramentas da qualidade e programas da
qualidade. Entre os conceitos e técnicas da qualidade, têm-se a
análise e solução de problemas (fluxogramas, folhas de
verificação, gráficos de Pareto, diagramas de causa e efeito,
brainstorming, diagrama de dispersão e carta de controle; o
controle estatístico de processos, e a padronização e a
reengenharia de processos, entre outros. No sistema da qualidade,
com procedimentos, processos e recursos necessários para
implementar a gestão da qualidade, a organização poderá dispor de
norma como as oferecidas pela ISO 9004-1/1994 e ABNT.
correspondentes tarefas) levados a atuarem de maneira
harmônica, coesa e tendo em vista os objetivos
maiores da empresa, comuns e compartilhados por
todos e sempre que possível.
Tais objetivos devem estar centrados na missão
institucional (estratégica, social, econômica, legal-
jurídica e político-institucional, entre outras) e
apoiados nos recursos que ela aloca para a pesquisa no
cumprimento dessa missão; devem ser coerentes com
a visão e cultura organizacional.
No processo de gestão da qualidade total está
implícito (a gerência deve explicitar esse sistema) um
sistema de aprendizagem pautado pelo ajuste e
adaptação-reação conveniente ao ritmo acelerado das
rápidas mudanças.
As mudanças, em todos os níveis e dimensões,
decorrem, em parte, da globalização - regionalização,
da abertura da economia ao comércio, da nova
economia e dos tratados e convênios que se
relacionam, de maneira direta ou não, com a pesquisa-
transferência / difusão de tecnologia. Estão associadas,
- essas mudanças, também, com a acirrada
competitividade em diversas frentes que afetam à
empresa de pesquisa e ao cliente e fornecedor alvos de
seus resultados.
No sistema de aprendizagem são destacados (ver
Gestão voltada para as competências globais) fatores e
características apresentadas por Senge (1990). O
destaque que se faz obedece à pertinência desse
sistema com o tema abordado, à importância da
aprendizagem como fator de integração e sinergização
e aos efeitos significativos quando se define e busca a
operacionalização do conceito de P&D com
qualidade, com sustentabilidade e com efetividade
plena em seus clientes.
A parte final que segue do primeiro capítulo e que
precede ao desdobramento da função qualidade deve
ser vista como conceitos gerais acerca da qualidade,
em algumas de suas diversas formas errôneas, pelo
extremismo, e as inferências diretas na gestão da
qualidade, com graves efeitos para a empresa. Essas
considerações (Quadro 7) devem ser tidas como
pontos básicos que incitem à reflexão para pensar no

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
conceito de qualidade e na gestão da qualidade na
pesquisa.
A gestão da qualidade não é apenas um conjunto de
atributos e características isoladas inerente a um
processo e resultado ou somente diferencias desse
processo e resultado dos demais ou, ainda, apenas o
meio que torna o processo e resultado mais confiável
em relação aos demais.
A integração e complementação dos elementos
desse conjunto de características ou atributos é que lhe
conferem diferenciação, confiabilidade e preferência
ao processo e resultado com qualidade.
A gestão da qualidade é composta por múltiplos
elementos, atributos ou características de um processo,
serviço ou resultado, com diferentes níveis de
importância; exagerar ou focalizar a atenção em
apenas alguns deles pode fragilizar essa gestão; ainda
o conjunto não é condição suficiente para garantir
efetividade em processos e resultados.
A adoção e implementação, de maneira sistemática
e consistente com a realidade, de um conjunto de
técnicas e procedimentos de gestão da qualidade
contribuem para a obtenção de melhores resultados
desejados por todos. Contudo, essa gestão, por si só,
não é garantia nem condição suficiente de efetividade
de processos e resultados. Outros instrumentos,
inclusive complementado essa gestão, tornam-se
necessário para atingir os propósitos plenos da
pesquisa.
Por razões estratégicas e metodológicas se enfatiza
a importância e necessidade de adoção e
implementação de um sistema de gestão da qualidade
por reconhecê-lo como um fator destacado, pela sua
importância, na obtenção de melhores resultados para
todos.
A gestão da qualidade, além de considerar de
forma equilibrada diversos elementos e atributos
inerentes ao processo e resultado, deve considerar,
também, o contexto em que esses elementos se
inserem, bem como evoluções (como aparecem) e
tendências (para onde se orientarão).
71
Quadro 7 Síntese de conceitos errados da qualidade e
suas implicações negativas na gestão da qualidade na
pesquisa
CONCEITO IMPLICAÇÕES E CONSIDERAÇÕES
Por ser indefinido seria intangível e sem contato
Qualidade é algo
com a realidade. Por ser ideal, seriam inviáveis
abstrato, ideal,
e ineficazes os esforços para alcançá-lo
indefinido e sem
Por vezes é algo abstrato como, p.ex., clientes
conteúdo
que não definem suas preferências nem
próprio.
necessidades quanto à qualidade.
Não comportaria mais alteração nem melhoria
Por vezes, pode ser considerado como
Sinônimo de
sinônimo de perfeição não total, mas, em de
perfeição
cada fase e conjunto de condições,há possibili-
dades de melhorias e perfeições..
Portanto, seria um conceito definitivo que não
permitiria, p. ex., estudar e acompanhar
tendências, nem considerar mudanças e
Não muda
evoluções do cliente e de cenários.
Por vezes, os critérios e referências são
constantes.
Não poderia ser estruturado com clareza, nem
precisão e objetividade; não poderia ser
mensurável.
É subjetivo
Podendo variar de pessoa a pessoa em função
de especificidades e condições individuais, o
conceito pode ser subjetivo.
Se o processo funciona, então, seria satisfatório
para o cliente. Não seria necessário aplicar
Requisito maiores recursos e esforços: o mínimo já seria
mínimo de suficiente.
funcionamento Eventualmente pode ser considerado como uma
condição ou requisito mínimo para atender
certas especificações.
Seria sinônimo de diversidade, sofisticação
É um estilo, um luxo.
slogam (...). Em alguns casos, qualidade significa
diversidade de opções, de tratamento (...).
Seria tarefa de especialistas ou de determinadas
áreas e setores, restrito para algumas pessoas,
isentando os esforços dos demais.
A qualidade poderá interessar mais a
determinadas pessoas, setores ou área que a
É um outros, mas, não dispensa a ação conjunta e
determinado integrada de todos como um processo que
setor, área, supera o “modismo”, que não pode ser restrito
pessoa. ou generalizado como se fosse um requisito
mínimo, que é claro e objetivo com referências
em critérios, que se ajuste e experimenta
mudanças conforme se observam evoluções e
tendências de clientes e cenários e que é algo
mais do que idealismo
72
Eduardo A. Cadavid G

Na pesquisa, os elementos e atributos da gestão da

qualidade têm sentido no contexto sistêmico em que
se inserem como um processo evolutivo composto por
múltiplos elementos e atributos.
Ao longo do texto se apresentam informações e se
ilustram com exemplos o conceito de gestão da
qualidade na pesquisa para o desenvolvimento.
Tal gestão, para sua melhor fundamentação e
compreensão, é precedida pelo desdobramento da
função qualidade, apresentado no próximo capítulo,
com ilustrações de seus instrumentos (diagramas e
gráficos), seguido por um conceito fundamental da
qualidade, o indicador.
Tanto os desdobramentos da função de qualidade
como os indicadores da qualidade são fatores
importantes que merecem mais do que uma reflexão,
considerações especiais e propósitos definidos para
estabelecer o sistema de gestão adequado à pesquisa;
uma reflexão para definir os instrumentos a aplicar e
os indicadores a utilizar, em um sistema de gestão
adequado à pesquisa.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
3 DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO
QUALIDADE
P arte dos conceitos que seguem foram obtidos de
Oakland (1994), IBQN (1993a) e FPNQ (1998 e
2000), sendo complementados e/ou adequados ao
texto para buscar a consistência e/ou integridade
lógica do documento que se propõe como referência
para a pesquisa no assunto da qualidade.
Os conceitos se orientam para fortalecer os
fundamentos, no plano da qualidade, do projeto de
pesquisa e para definir ilustrações de técnicas e
métodos utilizados no tratamento analítico desse
plano.
É importante adiantar que se trata de informações
e conceitos preliminares e, em alguns casos, em fase
de construção e/ou adequação.
São, em particular, motivos suficientes para incitar
uma reflexão sobre os complexos assuntos da
qualidade na pesquisa, em seus processos de geração -
transferência e nos resultados gerados e aplicados pelo
cliente.
Pela complexidade sistêmica do assunto tratado, o
plano da qualidade (função qualidade) é desdobrado,
procurando-se definir claros e “robustos” elos entre as
partes componentes dos sistemas tratados e do
tratamento.
Do anterior se depreende que o melhor
desdobramento da função qualidade (Quality
Function Deployment – QFD ou DFQ) não é apenas
com base na teoria, mas mediante a prática e a
experiência combinadas com a teoria e aplicadas de
maneira criteriosa em determinada situação.
Entretanto se o DFQ for aplicado incorretamente
o resultado poderá ser o de aumento do trabalho sem
se obter os benefícios da ferramenta. Para prevenir que
isso ocorra o pesquisador deverá ser criativo na
aplicação de regras (traduzidas em critérios, portanto
adequadas ao caso) e encontrar um método que seja
adequado às condições de cada caso na empresa de
pesquisa.
73
A busca da qualidade é a orientação para o
gerenciamento com o desdobramento da função
qualidade.
O DFQ fornece métodos específicos para
assegurar a qualidade através de cada estágio do
processo de desenvolvimento, começando com a
prospecção de demanda tecnológica e seguida da
formulação do projeto de pesquisa com qualidade, de
tal forma que possa atender os propósitos da
organização de satisfazer as necessidades do cliente;
esses pontos se constituem referências para a geração -
transferência das ISPi tecnológicos.
Dessa forma, o DFQ é um subsistema para
projetar as ISPi tecnológicos da mudança para a
inovação, baseado em exigências ordenadas
(priorizadas) do cliente, nas possibilidades
(potencialidade, oportunidade, restrição/ limitações
etc.) de fornecedores e nas condições da empresa para
atender e “arbitrar” clientes e fornecedores pela
racionalidade e pelos critérios do DS que em cada
caso ou região seja definido.
A Figura 9 apresenta um esquema sintético do
DFQ definido em torno de diagramas de matrizes (o
centro das ferramentas da “casa da qualidade”) com
ilustrações e detalhamentos apresentados e ilustrados
com temas de pesquisa nos próximos itens.
3.1 Diagrama de Afinidades
O diagrama de afinidades é a representação
gráfica de dados e informações afins, isto é, de dados e
informações que apresentam alguma relação.
Neste diagrama se utiliza a similaridade entre
dados não numéricos para facilitar o entendimento, de
maneira sistemática, da estrutura de um problema para
pesquisa ou já “traduzido”, o problema de pesquisa.
O diagrama de afinidades é usado para juntar e
organizar muitos dados, ideias e documentos que
apresentam semelhanças, não sendo recomendado para
o caso de problemas simples.
74
Eduardo A. Cadavid G

Tal diagrama, como outros que utilizam técnica

como brainstorming, poderá fazer parte do processo
criativo que o pesquisador deve sempre utilizar e
desenvolver, direcionando-os, prévios testes e
adequações à realidade se necessárias, para os
propósitos da pesquisa. Entre esses propósitos,
Diagrama
Diagrama de
de Digráfico
Digráfico de
de auxiliados pelo diagrama, indicam-se:
afinidade
afinidade inter-relação
inter-relação
Brainstormig
Brainstormig em em que
que se
se AA partir
partir de
de uma
uma ideia
ideia a) Gerar novas ideias em torno de assuntos
reúnem
reúnem muitas
muitas ideias
ideias ee central,
central, mapeiam-se
mapeiam-se as as
estas
estas se
se organizam
organizam de de ligações
ligações lógicas
lógicas ou
ou
relevantes da investigação, tais como: o
maneira
maneira criativa.
criativa. seqüências
seqüências entre
entre fatores.
fatores. problema a pesquisar (estratégico e relevante do
cliente da organização), as soluções a gerar (na
forma de hipóteses), as estratégias a fortalecer
Diagrama
Diagrama de
de árvore
árvore
Mapear
ou para buscá-las e aplicá-las e os meios e
Mapear sistematicamente
sistematicamente as as atividades
atividades que que devem
devem serser
realizadas
realizadas para
para atingir
atingir osos objetivos
objetivos almejados.
almejados. Uma Uma das
das procedimentos a implementar, entre outras.
características
características dada árvore
árvore éé aa de
de permitir
permitir visualizar
visualizar vínculos
vínculos
lógicos
lógicos ee cronológicos
cronológicos entre
entre os
os fatores.
fatores. No
No vol.
vol. 55 do
do Manual
Manual dede b) Organizar ideias de processos de controle e de
pesquisa
pesquisa éé usada
usada esta
esta ferramenta
ferramenta para
para ilustrar
ilustrar fatores
fatores de
de um
um avaliação, tais como os de auditoria,
problema
problema aa pesquisar
pesquisaree os
os objetivos
objetivos
monitoramento e “avaliação–ação corretiva.
c) Prever situações futuras (as de risco) mediante a
Diagrama
Diagrama de
de matriz
matriz utilização de técnicas ou processos básicos para
ÉÉ oo centro
centro das
das ferramentas
ferramentas dada “casa
“casa da
da qualidade”.
qualidade”. Revelam-
Revelam-
se
se asas inter-relações
inter-relações entre
entre tarefas
tarefas ee funções,
funções, ee mostra
mostra aa
a pesquisa como são os de prospecção
importância
importânciarelativa
relativa de
de cala
cala elemento
elementoouou função
função tecnológica, integração de processos e a
proteção (gestão) da informação científica,
conforme sejam as tendências e fatores de
Análise
Análise de
de Gráfico
Gráfico de
de Diagrama
Diagrama previsões.
dados
dados de
de Programa
Programa dede de
de flechas
flechas
matriz Decisão
Decisão de
de Usado
Usadopara
d) Provocar rupturas (novos paradigmas) de
matriz para
Mostra
Processo
Processo (PDPC)
(PDPC) analisar
analisar tarefas
tarefas conceitos tradicionais, tais como os da pesquisa
Mostra osos dados
dados Usado
em Usadoparapara planejar
planejar repetitivas
repetitivas ee que focaliza temas com visíveis
em um
um diagrama
diagrama cada
cada evento
evento ee cada
cada torná-las
torná-las mais
mais
de
de matriz
matriz ee contingência
contingência na na eficientes
eficientesaa
estrangulamentos que limitam ou retardam a
mediante
mediante
técnicas
técnicasdede
evolução.
evolução. Para
Para anteci-
anteci- partir
partirdo
dosaber
saber adoção de seus resultados pela perda ou pela
par
paroo inesperado
inesperado ee da
da seqüência
seqüência ee
análise
análise os
os ordena
ordena planejá-lo.
não consideração da visão de conjunto ou
de planejá-lo.AApartir
partirdo do duração
duração das
das
de modo
modo aa “diagrama sistêmica e de integração com os sistemas alvos
quantificar “diagrama de de árvore”,
árvore”, tarefas.
tarefas.Permite
Permite
quantificaroo
relacionamento
relacionamento
por
porramas,
ramas, questiona-se
questiona-se juntar
juntartarefas
tarefas (do cliente); são os alvos que as ISPi
oo que
que pode
pode acontecer
acontecer relacionadas
relacionadas ee
entre
entre as
as em
em cada
cada etapa
etapa ee se
se dão
dão ordená-las
ordená-las emem
tecnológico devem melhorar em seus processos
variáveis.
variáveis. possíveis
possíveisalternativas
alternativas de de ordem
ordem e resultados.
solução.
solução. cronológica.
cronológica.
e) Organizar as causas ou procurar as reais causas
(diferenciadas de sintomas) de um problema
para fornecer suporte à solução, mediante
formulações de hipóteses consistentes
Figura 9 Desdobramento da função de qualidade (DFQ) científicas e de trabalho.
como ferramenta do plano de qualidade na pesquisa
f) Organizar as informações necessárias para a
solução de determinado problema; a
organização de ideias, derivadas de avaliações
como são as de auditoria tecnológica, é
facilitada com o diagrama de afinidades.
 75
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento

g) Direcionar soluções conforme condicionantes e

tendências (condicionantes dos clientes e
tendências de mercados que os afetam, p.ex.); o
direcionamento que esta técnica permite está Dificuldades no gerenciamento
baseado na previsão e, em alguns casos, em de atividades de melhoria
prognósticos com alicerce em tendências de
“peso”.

1) L i d e r a n ç a
h) Fornecer subsídios para a inovação ou para o
ajuste de conceitos tradicionais e obsoletos, Pouca
Pouca habilidade
habilidade para
para aa liderança
liderança
defasados ou desatualizados da realidade,
Escassa Incapaz
Incapazde
deensinar
tornando-os úteis. Escassa
internalização os
ensinar
osmétodos
métodosee
internalizaçãodos
dos
métodos
métodosdadaGQT
GQT fundamentos...
fundamentos...
Os exemplos ilustrativos das Figuras 10 e 11
apresentam a técnica de diagrama de afinidade para Pouco Não
Nãoouve
ouvenemnem
Poucoentusiasmo
entusiasmo aceita
explorar o lado subjetivo, incorporando-o ao destaque eecrédito
créditonos
nos aceitaas
asopiniões
opiniões
métodos do
do grupo devidaaa
grupo devida
que se faz da parte objetiva de processos. métodosporque...
porque... sua
suaatitude
atitude....
....

O nível de objetividade proposto para

contrabalançar a subjetividade é assegurado quando o Pouca
Pouca competência
competência para
para aa liderança
liderança
pesquisador consegue definir e quantificar (medir) os
atributos mediante indicadores (de preferência Falta
Falta
conhecimento...
Não
Nãorealiza
estudos
realiza
conhecimento... estudospara
para......
numéricos) consistentes, rastreáveis e documentáveis.
No caso da Figura 11, com o tema segurança da Não
Nãogosta
gostade...
de...
Não
Nãodelega
funções
delega
funçõesporque
porque
informação, considerações semelhantes às do critério
de liderança poderão ser feitas para os outros critérios Não
Nãocompartilha
compartilha Não
Nãointegra
integra
devida
devidaà....
à....
da qualidade e no planejamento e análise. ações
açõesporque
porque

3.2 Diagrama de Causa e

Efeitos como Instrumento Considerações, usando o diagrama, para:
2) Planejamento estratégico
Gerencial 3) Foco no cliente e no mercado
4) Análise, avaliação – ação
5) Gestão de pessoas
Outra ferramenta descritiva da qualidade é o 6) Gestão de processos
diagrama de causa – efeito, chamado também de 7) Resultados da empresa de pesquisa
“espinha de peixe” por causa de sua forma.
O diagrama criado por Ishikawa como ferramenta
de trabalho para os círculos de qualidade é elaborado Figura 10 Diagrama de afinidade para um problema no
gerenciamento de atividades de melhoria no processo
para se representar a relação entre um “efeito” e as
de pesquisa, destacando-se o critério de liderança.
várias “causas” que podem contribuir para gerar esse
resultado (o efeito), evidenciando, com essa ilustração,
a classificação ou agrupamento, as relações entre
partes e a hierarquia dessas causas em cada uma de
suas flechas ou “espinhas”.
76
Eduardo A. Cadavid G

O diagrama causa-efeito permite representar os

elementos que definem, influenciam ou são
considerados relevantes no planejamento de um
processo, tarefa ou atividade, permitindo separar
(agrupar) as causas dos efeitos, agrupando-as em
Por que o problema de “famílias afins” de causas.
segurança permanece sem
solução na empresa? A técnica de Ishikawa, ao usar o princípio de
“dividir para vencer”, facilita e simplifica o problema
que fica mais fácil de ser identificado (visualizado) e
caracterizado (ilustrado) quando se o divide
Ideia (falsa*)
Ideia (falsa*) de
de que
que não
não éé Vícios da
Vícios da administração
administração logicamente em partes agrupadas conforme
função do
função do pesquisador,
pesquisador, mas,
mas, quanto àà proteção
quanto proteção do
do determinadas categorias de causas. Essas causas
uma função
uma função que
que deve
deve ser
ser patrimônio da
patrimônio da empresa,
empresa,
poderão variar de um problema para outro, de um
realizada por
realizada por (...).
(...). vistos ou
vistos ou registrados
registrados **
local para outros, etc.
Em geral, as categorias de causas de um problema
Falta de
Falta de planos
planosparapara
ÉÉ uma
uma atividade
atividade podem ser: mão-de-obra, máquinas, métodos e
constrangedora*
constrangedora* oo controle
controle ee proteção
proteção
porque (...).
(...). do patrimônio
do patrimônio em em materiais (4M) ou, para o caso da administração:
porque funçãode de (...)
(...)**
função políticas, procedimentos, pessoal e planta (4P),
Falta de
de percepção
percepçãodos dos
indicadas em cada uma das flechas que converge para
Falta
riscos, ameaças
riscos, ameaçasee Falta de
Falta de recursos
recursos ee de
de a flecha principal com seu extremo direito indicando o
perdas dede ativos
ativosee de
de pessoaltreinado
pessoal treinado para
para
perdas efeito dessas causas.
valores da
valores da empresa
empresa dede aa função
função de
de
pesquisa porque
porque (...).
(...). segurança (...)*
segurança (...)*
pesquisa A utilização do diagrama causa-efeito se mostra
conveniente e útil quando é necessário identificar,
Responsabilidade Falta de
Falta de apoio
apoio do
do explorar e ressaltar “todas” as causas possíveis de um
Responsabilidade
diluída porque....
porque....** chefe àà segurança
chefe segurança ee
diluída
Nãosese assume
assume falta de
de apoio
apoio ao
ao problema ou condição específica, com
Não falta
responsabilidade em
responsabilidade em chefe para
chefe para desdobramentos em sub-causas.
funçãodede (...)
(...)** empreenderas
empreender as ações
ações
função
Domíniode
Domínio de todas
todas ee em
em de segurança
de segurança Utiliza-se o diagrama para representar em um
todas as
todas asfunções
funçõesee gráfico, de uma maneira clara e objetiva que fatores
processos **
processos afetam ou definem um problema de qualidade,
orientando os tomadores de decisão sobre que ações
corretivas, com base nas causas descritas, precisam ser
Figura 11 Exemplo de um “diagrama de afinidade” tomadas.
para um problema de segurança da informação técnico-
científica da empresa de pesquisa O diagrama causa–efeito consiste basicamente em
definir um objeto, propósito ou efeito, como poderia
* Todos os conceitos, avaliações e referências de ser melhorar a eficiência e reduzir a rejeição; teorizar
julgamento utilizados no diagrama devem ser claros e
explícitos.
sobre as possíveis causas que motivam o efeito; e
representar graficamente os fatores causais (“espinha
de peixe”), com desdobramentos para representar as
sub-causas em cada espinha de M ou P das categorias
indicadas.
Ishikawa (MARANHÃO, 1992, p. 36) idealizou
quatro famílias de causas afins, assim: Mão-de-obra
(1ªM), máquinas ou equipamentos (2ªM), métodos de
processos ou de medidas (3ªM) e materiais (4ªM).
 77

Interações implícitas na “função de produção” dos processos de P&D ilustrados, em parte, neste documento
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento

Posteriormente foram acrescidos outros fatores aos

originais causais, tais como: gerente (5ªM de
Manager), Meio-ambiente (6ªM) e dinheiro (Money,
7ªM).
Compete ao pesquisador, conforme seja a
situação, propor agrupamentos ou selecionar a melhor
opção de “família de causas” conveniente e adequada
ao caso, não necessariamente as indicadas acima, mas,
nessa proposta ou seleção é importante que considere
que a qualidade deve possuir, além de consistência,
simplicidade (aplicabilidade, consistência) como
fundamento. Na literatura essas famílias de causas são
conhecidas como diagrama dos 7M (M1 = Maquinas;
M2 = Matéria-prima; M3 = Mão-de-obra; M4 =
I1 Em1
Métodos; M5 = Meios; M6 = Medidas e M7 = CS1
I2 Em2
Mensagem), com possíveis subdivisões, conforme se CS2
I3 Em3
ilustra na Figura 12. CS3
... ...
...
O pesquisador deve ser orientado na construção de ISP  Q
um diagrama de causa e efeito; essa orientação é parte MC3 C3 Di3
do processo heurístico da pesquisa e poderá ter como MC2 C2 Di2
referência: MC1 C1 Di1
a) Buscar uma definição (título) que descreva o
problema ou efeito motivo da análise em termos
claros e preciso do que seja, onde ocorre, - Insumos (Ij, j=1,2,3...): Recursos naturais, matéria-
quando ocorre e por que ocorre, entre outras prima, informações etc., na “entrada” do processo
questões de orientação, isto é, procurar ou atividade como na produção.

dimensionar o problema ou efeito de maneira - Capital social (CSj j=1,2,3...): Pesquisador e

clara (objetiva) e compreensível.
b) Buscar e analisar as principais causas (de
localização, de identificação etc.) mediante um
ou mais das seguintes técnicas:
b.1) Brainstorm sobre as possíveis causas que
determinam um certo efeito: o que está em
pauta.
b.2) Folha de verificação para a análise das
principais causas (essa folha, repetindo, pode
ser utilizada para classificação, localização de
defeitos e identificação de causas de defeitos,
entre outros propósitos).
c) Construir um “esqueleto” do diagrama de causa
e efeito, podendo ser iniciado com as quatro
causas tradicionais 4M ou 4P.
profissionais de apoio selecionados, formados e
treinados na execução de atividades coordenadas e
integráveis dos processos. Trata-se de parte do ativo
intangível mais importante da empresa de pesquisa,
o que exige especial tratamento, planejamento e
gerenciamento (um dos critérios da avaliação).
- Equipamento, máquina e implemento (Emj
j=1,2,3...), utilizado no desenvolvimento dos
processos.
- Metodologia científica (MCj j=1,2,3...): Instruções,
conceitos, teorias, técnicas, métodos e modelos que
o pesquisador utiliza e combina/aplica na realidade
“problematizada” para definir o problema de
pesquisa e responder o como fazer, isto é, procurar a
resposta em termos de soluções desejáveis e
possíveis de adoção pelo cliente e com
sustentabilidade pelo meio ambiente e outros
fornecedores. Continua
- Cenário (Cj j=1,2,3...): Local, regional e nacional
(global) que envolve, influencia ou pelos resultados
da pesquisa é influenciada, a realização do processo,
determinando-o ou influenciando-o de formas e
intensidade variáveis
- Descritores e indicadores (Dij j=1,2,3...). Medidas
para aferir os processos (monitorá-los) e os
resultados (avaliá-los) conforme critérios de
qualidade adotados pela organização.
78
Eduardo A. Cadavid G
Interesses Falta de Suprimento Falta (pouco)de
Contrários higiene contaminado conhecimento
Sabotagem Preparação Armazanamento Infestação
Incorreta Inaquado por insetos
Figura 12 Diagramas de causas e efeitos na análise de
macroprocessos e de processos de pesquisa (parte
superior) e na identificação de causas potenciais de
envenenamento por alimentos (parte inferior)
d) Organizar as causas identificadas, resultado do
item b, dentro de ramificações do diagrama,
utilizando as informações geradas pela técnica.
e) Interpretar o diagrama buscando as causas
básicas que aparecem repetidamente e em torno
das quais se observa consenso (ver item 4.11.6
Técnicas de seleção, avaliação e priorização); a
análise de ordenamento de causas pode ser
auxiliada por técnicas de análise hierárquica.
A construção de um diagrama de causa – efeito é
facilitada por programas computacionais, entre outros,
o SAS/QC: procedimento de Ishikawa, ilustrado neste
documento.
Deve-se entender que essa facilidade
computacional não dispensa uma clara percepção do
problema e uma objetiva orientação (hipóteses,
objetivos etc.) na busca da solução.
Daí a ênfase da descrição e ilustração manual,
simples e objetiva de casos, precedendo o uso de
técnicas computacionais eficientes para se ter uma
ilustração eficiente.
3.3 Digráfico de Inter-relação
São mapeadas ligações visíveis reveladas no
“diagrama de afinidade” ou seqüenciais entre fatores
relacionados, porém explorando o lado lógico, em
torno de uma ideia central, permitindo o surgimento de
novas ideias e conexões. Procura explicitar a estrutura
lógica de relações causa-efeito pelo pensamento
multidirecional, em contraposição ao pensamento
linear lógico tradicional.
O diagrama de inter-relação pode ser utilizado
tanto em assuntos operacionais específicos como em
problemas gerais da organização, nos casos em que é
fundamental a seqüência correta de ações e quando
existe suspeita de que os problemas em discussão
sejam apenas seus sintomas, suas manifestações, e não
as suas causas ou origens que devem ser considerados.
O exemplo apresentado na Figura 13 ilustra a
técnica “digráfico de inter-relação”, aplicada a um
possível problema de uma organização de pesquisa, o
caso de problema de segurança de ativos intangíveis
como são informações técnicas e científicas, patentes
de invenções, direitos de investigadores-melhoristas e
proteção a cultivares e propriedade intelectual, entre
outros. Nessa ilustração são indicados com novos
desdobramentos, em relação à técnica “diagrama de
afinidade”;
No exemplo do “digráfico”, procura-se evidenciar
a lógica estrutural do problema, permitindo, dessa
forma, diferenciar simples sintomas de reais causas e,
com isso, direcionar ou auxiliar na definição “correta”
do problema. Com essa definição, possibilita-se o
encaminhamento para outras fases do processo de
pesquisa.
Essas fases são: o estabelecimento de hipóteses, a
definição de objetivos, a escolha de técnicas e
métodos para atingir os objetivos e cronogramas de
 79
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento

aplicação de recursos financeiros e execução de

tarefas.

3.4 Diagrama de Fluxo de

Árvore
“Vícios” da
“Vícios” da Responsabilidade
Responsabilidade
administração (...)*
administração (...)* diluída (...)*
diluída (...)* A técnica do DFQ é utilizada para o mapeamento
Falta de
Falta de treinamento
treinamento Não se
Não se assume
assume
Falta de
de visão
visão sistêmica
sistêmica responsabilidade sistemático e detalhado de caminhos a serem
Falta responsabilidade
percorridos para atingir determinados objetivos e,
dessa forma, definir estratégias de abordagens ou dar
Ideia de
Ideia de que
que não
não éé uma visão da estrutura do processo (WERKEMA,
função do
função do pesquisador
pesquisador Falta de
Falta de percepção
percepçãode de 1995, p. 52).
riscos,ameaças
riscos, ameaças ee perdas
perdas
de ativos
de ativosee valores
valores **
** A técnica de diagrama de fluxo de árvore é
ÉÉuma
uma atividade
atividade particularmente eficiente quando:
constrangedora **
constrangedora **
Falta de
Falta de apoio
apoio do
do chefe
chefe àà a) A tarefa considerada é específica e/ou complexa
segurança porque
segurança porque não
não e não deve ser atribuída a apenas uma pessoa.
compreende oo problema
compreende problema
b) Há certo risco de perda de uma tarefa básica.
Problema de segurança de
“ativos intangíveis” e do c) Tentativas anteriores de execução de uma tarefa
patrimônio da empresa** Falta de
Falta de planos
planospara
para oo
controle ee proteção
controle proteçãododo básica não tiveram êxito.
patrimônioda
patrimônio da empresa
empresa
d) Requer-se o desdobramento de tarefas
associadas para se atingir um objetivo almejado.
Falta de
Falta de recursos
recursosee dede
pessoal treinado
treinadoparapara aa A técnica de “diagrama de árvore” tem sido
pessoal
função para
função para (...)**
(...)** considerada útil em situações em que as necessidades
(definição de problemas, especificação de objetivos
etc.) não são adequadamente definidas por outros
Figura 13 Exemplo de uma ilustração métodos e devem ser traduzidas em características
“digráfico de inter-relação” para um problema
operacionais.
de segurança
________________ No caso de aplicação na definição de um problema
* Quem é responsável pela qualidade? A estória sobre quatro para pesquisa, o diagrama de fluxo de árvore
pessoas chamadas todo mundo, alguém, qualquer um e ninguém
parece ilustrar a resposta, segundo a fábula moderna sobre relaciona as principais causas que precisam ser
qualidade que Guarpari cita. A qualidade era um serviço simultaneamente exploradas; se a aplicação for para a
importante a ser feito e todo mundo estava certo de que alguém especificação de objetivos, indica-se, nessa ilustração,
faria. Qualquer um poderia ter feito. Alguém ficou zangado
sobre isso, porque era serviço de todo mundo. Todo mundo a primeira tarefa que deve ser realizada quando se tem
pensou que qualquer um podia fazê-lo, mas ninguém percebeu em foco um propósito amplo da organização e este é
que todo mundo não o faria. No fim, todo mundo culpou alguém
quando ninguém fez o que qualquer um poderia ter feito.
complexo.

** Todos os conceitos, avaliações e referências de julgamento
utilizados no digráfico devem ser claros e explícitos.
A técnica “diagrama de árvore” é utilizada para
identificar os elementos de um problema a pesquisar,
os objetivos específicos a cada elemento do problema,
a metodologia (técnicas) em cada caso ilustrado de
problema e objetivo, e as relações principais entre os
elementos do objeto em análise.
80
Eduardo A. Cadavid G

Os fatores importantes identificados por meio de

um “digráfico de inter-relação” podem ser usados
como entradas para um “diagrama de árvore”.
O “diagrama” é indispensável quando se busca
uma melhor compreensão do que precisa ser realizado, 3.5 Diagrama de Matriz
juntamente com uma orientação de “como deve ser
obtido” e “quais são as relações entre os elementos” É a ferramenta central do DFQ que se articula ou
da tarefa ou processo em análise. é composta por diversas técnicas de síntese e análise
Uma das vantagens do “diagrama de árvore” é a utilizada em um sistema de qualidade. Nesta matriz,
forma objetiva e simples como se estabelecem os com diversas versões, revelam-se as inter-relações,
vínculos lógicos e cronológicos entre elementos causa-e-efeito e/ou correlação, entre os elementos,
destacados no fluxo. funções ou características, com evidencia da
importância relativa de cada elemento ou de cada
A Figura 14 ilustra a aplicação do “diagrama de
função no sistema.
árvore” em seu desdobramento principal para o caso
de ativar círculos de controle da qualidade em um A matriz é um arranjo especial dos elementos
processo de pesquisa. componentes de um evento, fato ou problema de
interesse para a pesquisa, dispostos em linhas e
colunas, conforme se ilustra neste documento
(Quadros 18 e 19), de forma que a existência e, para
o caso de matrizes numéricas, a intensidade, das
relações entre os elementos possa ser indicada
Promover os “círculos de
Promover
controle daos “círculos de
qualidade”
mediante um índice (indicação numérica, p. ex., com
controle da qualidade”  ou ) ou por um símbolo que é colocado na
interseção de uma linha e coluna da matriz.
Auxiliar o líder Ajudar o Destacar e valorizar as
paraAuxiliar o líder
desenvolver Ajudar
gerente o
para Destacar do
atividades e valorizar
círculo as
para desenvolver
atividades e gerente
difundir o para atividadesmediante
da qualidade do círculo
atividades e
estratégia difundir
papel dos o dao qualidade
incentivo demediante
estratégia
orientadas para papel de
círculos dos o incentivo
atividades (...) de
orientadas para
(...). círculos de
qualidade atividades (...)
(...). qualidade
Conscientização
Escolher o líder comConscientização
base na
Escolher
apoiado peloo líder com basedos
valorização na
Escolher meios
apoiado pelo
grupo valorização
efeitos positivosdos
Escolher meios
apropriados para
grupo apropriados dosefeitos positivos
círculos (...).
a difusão de para
dos círculos (...).
a difusão de
informações
informações
sobre (...).
sobre (...). Promoção da
Desenvolver Promoção
educação pelada
Desenvolver
habilidades para educação
qualidade empela
(...)habilidades para Retroalimentar
Retroalimentaroo qualidade
círculos em
de controle
(...) processo
processopara
para círculosatividades
mediante de controle
garantir
garantirseu
seu mediante atividades
(...).
crescimento
crescimento (...).

Figura 14 Ilustração do “diagrama de árvore” para

ativar os círculos de controle da qualidade na pesquisa
 81
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento

A análise das evidências de relacionamento 54

entre os elementos pode ser feita com base em
indicadores ou medidas definidas em apropriadas
escalas de ordenamento e de relacionamento que o
indicador deve traduzir.

Variáveis internas ou variáveis Variáveis externas ou

do sistema/pesquisa- variáveis do ambiente da
transferência pesquisa-transferência
Variáveis
internas ou
Ação das variáveis internas Ação das variáveis internas
variáveis do
sobre elas mesmas sobre as variáveis externas
sistema

Variáveis
Ação das variáveis externas Ação das variáveis externas
externas ou
sobre as variáveis do sistema sobre as variáveis do ambiente
variáveis do
ambiente

VARIÁVEIS ENDÓGENASVARIÁVEIS
EXÓGENASX1X2X3X4Y1Y2Y3Y44 Atores que exercem ou recebem influencias sobre as
35 variáveis
55666526416434 ENDÓGENOSEXÓGENOSSetor
Privado
AGENTES
Pesquisa
54 Extensão
A análise do relacionamento dos elementos e sua indicação por Universidade
um coeficiente não é tarefa fácil. A origem pode estar entre os Indústria
Comércio
profissionais da qualidade e os de gerência. Em artigo
ENDÓGENAS

Financiamento
“Entendendo a direção”, Crosby (2001b; adequado ao texto) Setor
aponta diversos motivos que causam problemas de relacionamento Público
AGENTES
entre esses profissionais (no caso de pesquisa), tais como os Pesquisador
profissionais da qualidade, em geral, não conhecem a linguagem e Extensão
Pessoal Apoio
ambiente (da investigação, do pesquisador, do líder e da gerência Administração
EXÓGENAS

da empresa etc.), os quais utilizam palavras chaves (prospecção, Fundamentos

Critérios
cenários, “capacidade de suporte”, resiliência, integração- DiretrizesO u t r o s A t o r e sSetor
Infra-estrutura
sinergismo, trajetórias, e dotação
redes recursos / pesquisa..
de inovação, X1
nichos tecnológicos, Privado
novas vantagens competitivas
Capacidade provenientes
gerencial;pessoal do conhecimento,
treinado (...) X2 nova AGENTES
Transporte
economia, nova administração,
Serviços: informação, C&T/I,
comunicação P&D(...)etc.) e significados
X3 Comunicação
específicos Programação
que, devemde pesquisa
ser traduzidos
(....) em indicadores de Tendências
ENDÓGENAS

qualidade; mas, também os pesquisadores, em geral não conhecem

a linguagem Normais
da qualidade,
abióticas,não apenas
tais como (...)como um adjetivo Y1 (boa Setor Investimento para pesquisa - difusão
qualidade de Potencialidades,
um processo, oprtunidades
de um resultado (...) etc.), mas, Y como um Público Fundamentos e critérios/pesquisa - difusão
2
substantivo intrínseco nodeprocesso, AGENTESInfra-estrutura: laboratórios, comunicação, SIG
Informações mercados; no resultado
serviços, etc., (...)
tais como daquilo
Y3 que Universidades
foi programado e que deverá atender ao cliente, ao fornecedor, à Treinamento, capacitação, educação meio ambiente (...)
Outros centros
sociedade; em muitos casos aceitam-se normas como as da ISO Industria Mercado para os ISP e produtos/processos afetados
Continuação Leis, normas
9000, ABNT etc., por se constituírem uma necessidade de
EXÓGENAS

Tendências
marketing ou uma exigência, ou um “modismo” etc.; os
profissionais da qualidade, além de não ter uma boa imagem de si t o r e s (a%)
O u t r o s APolíticas (1-a)meio
(pesquisa, %
ambiente, hídricos)
mesmos, pensam que a qualidade é um assunto técnico e de 
Estratégias de mercado, comercialização (...).
Incentivos: econômicos, financeiros legais (..).
procedimentos, enfatizando ações corretivas e “certificações” em Normalização e sistematização (ABNT, ISO)>)
lugar das preventivas e de relacionamentos.

Figura 15 Exemplo de uma matriz de análise estrutural na

fase de variáveis x variáveis (parte superior) e (variáveis x
atores) (parte inferior) para definir cenários prospectivos no
planejamento da pesquisa
82
Eduardo A. Cadavid G

A partir desse diagrama são selecionados os

ramos maiores para desdobramentos os quais podem
ser orientados por perguntas, tais como:
a) Que pode acontecer de errado nesta etapa do

Diagrama da “árvore de objetivos” de um programa de pesquisa

processo, qual é uma possível falha e quais
poderão ser as conseqüências da mesma?
b) Que alternativas poderiam ser implementadas
dada às circunstâncias?
Por essas características, a técnica PDPC é uma
análise pró-ativa e de planejar um processo na visão
de cenários, na visão de futuro e conforme os valores e
recursos da empresa.
Na forma descritiva (diagrama) a Figura 15 Ao lado de cada etapa, com o desdobramento dos
apresenta uma parte ilustrativa da análise hierárquica ÁRVORE DE OBJETIVOS
ramos do “diagrama da árvore”, relacionam-se as
do método da Saaty. Nessa ilustração é utilizado o ações e estratégias ou contramedidas que podem ser
diagrama de matriz para o caso de um centro de tomadas em cada caso.
pesquisa agrícola. Empresa com maior Aumentar a participação e
Na Figura 16 se ilustra a atécnica
eficácia organizacional interação dadoempresa
PDPC a
Observa-se, a apresentação de uma matriz de partir de
paraum ramo
gerar, (empresa
transferir e públicamaior
com com a iniciativa
eficiência
privada, com a
análise estrutural na forma de variáveis x variáveis, avaliar o processo
organizacional) de partedede um “diagrama
comunidade, com de asárvore”
ONG
na parte superior, e de variáveis x atores, na parte mudança tecnológica
de objetivos da pesquisa, em que aparecem apenas
(...), para aproveitar o
nos clientes e área sinergismo que essa
inferior dessa ilustração. duas ramificações principais
objetivos de sua missão. dessaparceria
árvore. enseja e
complementar as ISPi
geradas.

3.6 Gráfico de Programa de

Decisões de Processo Descentralização e
integração para (...)
(PDPC)
Fluxos ágeis, atualizados e diversificados de
O gráfico PDPC ou “carta do programa do informações para (...).
processo de decisão” é uma ferramenta utilizada para
planejar cada evento e contingência que pode ocorrer Adequar a tecnologia da
na evolução de um problema, constituindo-se, por informação às condições
do local, da região, da (...)
antecipar o inesperado, um efeito ou conseqüência de
falhas. Utilizar modernas técnicas de
comunicação, de visualização
O PDPC pode ser utilizado na implementação de animada etc., nos processos de
tarefas novas, complexas ou em fase de revisão, transferência - difusão de
mediante a execução de planejamentos de tecnologia.
contingências para todos os eventos considerados
- -Com
Combase
baseememvalores
valoressociais
sociaiseeculturais,
culturais,em emnovos
novos
capazes (atual ou potencial) de resultar em erros; sua valoressociais
valores sociaiseeculturais
culturaisde
deinteresse
interesseparapara(...).
(...).
estrutura é semelhante à de um diagrama de árvore, - -Programas
Programasamplos
amplosdedeeducação
educaçãoeetreinamentos.
treinamentos.
podendo ter como origem esse diagrama. - -Programas
Programasespecíficos
específicosdedetreinamento
treinamentoem em(...)
(...)
- Trazer o produtor a empresa para
- Trazer o produtor a empresa para (...). (...).
- -Levar
Levaraaempresa
empresaao aoprodutor
produtorpara
para(...).
(...).

Alternativa dos desdobramentos como resposta a “que

outros caminhos se têm para adequar a tecnologia da
informação às condições (...)?”

Figura 16 Ilustração da ferramenta “Gráfico de

Programa de Decisão de Processo” (PDPC) aplicada
a um elemento (Ramo) da “árvore de objetivos” de
um problema de pesquisa.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
Uma das ramificações é desdobrada para
especificar hipotéticas alternativas (apenas dois casos)
de “descentralização e integração” para se atingirem
objetivos e metas como (...) e dos “fluxos ágeis,
atualizados e diversificados de informações para (...)”.
Esta última alternativa apresenta o desdobramento
da ferramenta PDCP para uns poucos casos como os
que se indicam a seguir:
a) Auscultar necessidades, expectativas e
possibilidades do cliente alvo da organização:
Quais são os clientes? Quais são suas
necessidades e expectativas? Como evoluem e
os fatores que as determinam?
Como podem ser atendidas? Como surgiram
essas necessidades e como se projetam?
b) Estudar as restrições e possibilidades de
fornecedores: quais são esses fornecedores e
83
suas restrições? Como podem ser debeladas ou
minimizadas tais limitações em níveis toleráveis
pelo consumidor - quem adota os resultados
gerados pela pesquisa? Quais são os potenciais
que a pesquisa pode evidenciar?
c) Traduzir e integrar esses resultados de tal forma
que possam ser tratados de maneira conjunta
com outras informações, produtos e serviços de
planos.
As respostas aos questionamentos quem? Quais? e
Como? definem matrizes do DFQ na “casa da
qualidade”, na forma de “tábuas da qualidade” que,
quando estruturadas em processos, mostram ciclos
orientados, em cada caso, pelas exigências e
possibilidades de clientes e fornecedores,
respectivamente.
O conjunto de esses ciclos define, por sua vez,
diagramas e gráficos de orientação para a busca da
qualidade.
3.7 Desdobramento da
Função Qualidade na
Pesquisa
O desdobramento da função qualidade (DFQ)
envolve vários passos, desenvolvidos a partir da
formação de uma equipe multifuncional integrada,
sintetizados na Figura 17. Na parte superior se
apresentam a “definição de processos”, 55 a “análise (e
melhoria) de processos” e a “elaboração de
procedimentos”.
No processo há entradas e saídas, podendo ser
influenciado ou determinado por “fornecedores” (F),
“executores”, “controladores” e “outros” que atuam
sobre ele. Na pesquisa se busca que esse processo
55
Kamel (1994; adequado ao texto) o define como “uma série de
atividades logicamente integradas e relacionadas no tempo e no
espaço, necessárias para produzir resultados específicos à
realização de uma meta”; esta meta, em vários níveis, é
caracterizada por entradas mensuráveis, por valores agregados
gerados durante o processamento e por saídas mensuráveis e
atividades definidas e repetitivas com determinado tempo de ciclo,
isto é, com o tempo necessário para completar o processo.
84
Eduardo A. Cadavid G

tenha um resultado ou efeito positivo e sustentável.

Entre as saídas e as entradas se definem as atividades
de retroalimentação, mediante indicadores que
mantém o sistema permitem monitorá-lo.
A especificação de indicadores pode ser orientada
por perguntas como onde medir e o que deve ser
medido para orientar os ajustes e mudanças e, com
isso, delinear rumos da pesquisa (Figura 17).
Na resposta são incluídos alguns elementos da
demanda, tais como a prospecção de
necessidades/possibilidades de clientes/fornecedores
por soluções tecnológicas, a “tradução” dessas
necessidades futuras em ações de pesquisa no
presente, a transferência e difusão dessas soluções e a
avaliação das respostas das tecnologias nos alvos,
entre outros.
transformações
procedimentoseetransformações

PROCEDIMENTOS
DEPROCEDIMENTOS
saídas
entradaseesaídas

A “tradução” do problema para pesquisa em

PROCESSO
DEPROCESSO

problema de pesquisa é facilitada quando se tem um

adequado formato para a obtenção de dados e
caracterizarentradas

procedimentos
dosprocedimentos
PROCESSOS
DE PROCESSOS

informações.
execução
naexecução
influenciam
Caracterizarprocedimentos

osinfluenciam
DEFINIÇÃODE
Identificareecaracterizar

análises
dasanálises
DEFINIÇÃO

executar
paraexecutar
ELABORAÇÃODE

Responsabilidadena
Documentaçãodos
--Responsabilidade
ELABORAÇÃO
Resultadosdas
ANÁLISEDE
queos

--Documentação
Técnicaspara

O que deve ser medido para

--Caracterizar

Fatoresque
--Resultados
-- Identificar

ANÁLISE

orientar o ajuste, a mudança

--Fatores

--Técnicas

Necessidades explícitas do C
Possibilidades explícitas do F
Entendimento e equacionamento
Especificação e ordenamento
Abordagem holística

Onde medir? Administração

Administraçãoeegestão
gestão

Ajuste Na
Naprospecção
prospecçãode
dedemandas deCC&
demandasde &FF
Mudança
Sociedade. Governo (...)

Ajuste Na
Na“tradução”
“tradução”de
denecessidades
necessidadesdo
do
Fornecedor (F)

Mudança C&F
C&Fnosnosprocessos
processosde
deP&D
P&D
Cliente (C)

Executor
Executor Controlador
Controlador
No
Noprocesso
processodedepesquisa
pesquisa
Ajuste
Mudança dentro
dentrode
decritérios
critériosde
de
Fornecedor
Fornecedor(F)
(F) Outros
Outros qualidade e sustentabilidade
qualidade e sustentabilidade

Entradas PROCESSO Ajuste Na

Saídas Mudança Natransferência
transferênciaee
difusão
difusãodedeISP
ISPi i

RETROALIMENTAÇÃO. Os indicadores * Na
Ajuste Naavaliação
avaliaçãode
de
devem fornecer sistematicamente dados e Mudança impactos
impactoseenovas
novas
informações, seguras e confiáveis, do processo, brechas/pesquisa
brechas/pesquisa
principalmente em seus pontos críticos, para
monitorar e aperfeiçoar as transformações,
permitir a análise e a elaboração de Retroalimentação:
Retroalimentação: aprimorar
aprimorar processos
processos de
de P&D
P&D
procedimentos documentados.

Figura 17 Estratégias para a definição e análise de

Continuação processos e de elaboração de procedimentos na pesquisa
 85
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento

Pouco
conhecimento do
Aumentar a satisfação cliente d Alto número de
da clientela Demorado reclamações
atendimento
Pouca especificidade
“Ociosidade”, em
parte, de
Clientes não
recursos/competênci
Conquistar novos atendidos em outros
as
mercados e clientes mercados e de
Pressões da
interesse estratégico
globalização
Liderança
Nível de
complexidade
Limitação de
Participação e
Fortalecer parcerias recursos
envolvimento em
com o setor privado Vantagens da
redes de inovação
sinergia
Pressões da
O Quadro 8 é um exemplo ilustrativo para globalização
a
BSC, citado por Finep (2001). b É um indicador que mede causa do
relacionar perspectivas e indicadores na pesquisa. efeito antes do mesmo se confirmar (é um direcionador, condutor,
Deve-se observar que os indicadores e suas antecipador... de tendência, de acompanhamento etc.). c É um indicador
que mede se o objetivo foi ou está sendo alcançado, sendo as metas os
correspondentes medições podem ser definidos em valores numéricos atribuídos a cada um, associado a determinado
vários níveis (de acordo com a hierarquia da período de tempo (satisfação do cliente e atendimento às exigência do
fornecedor –meio ambiente, são, p. ex. outcome da empresa de
organização), conforme se ilustra na Figura 18. pesquisa).d Driver da prospecção que se acusa pelo número de
reclamações do cliente. e Outcome do nível estratégico da empresa de
pesquisa.
Quadro 8 Ilustrações de perspectivas e indicadores na
pesquisa
INDICADOR
PERSPECTIVA No nível estratégico, p. ex., os drivers poderão
Simples Composto
incluir, além das causas, índices ou proxies dos
Aumentar a Número de
Reclamações / Total desafios, ameaças e restrições (ver fatores críticos de
satisfação da reclamações por
de atendimento sucesso), o atingimento de objetivos com suas
clientela período
Conquistar novos
Ampliação da área Área atendida / Área
correspondentes propostas de ações ou projetos.
mercados e
de abrangência total
clientes
Fortalecer parcerias Participação e Compartilhamento
com o setor envolvimento em de recursos e
privado redes de inovação objetivos Níveis:
INDICADOR a Outcomes:
PERSPECTIVA
Driver b Outcome c
Estratégico
(macro)
Drivers:

Outcomes:
Gerencial
(intermediário)
Drivers:

Outcomes:
Operacional
(Elementar)
Drivers:

Figura 18 Ilustração da estrutura de um sistema de

medição
86
Eduardo A. Cadavid G
No desdobramento de perspectivas ou estratégias
para melhorar o desempenho da organização, em
qualquer dos níveis indicados na Figura 18, podem-
se verificar encadeamentos de causas-e-efeitos
(driver–outcomes) que, em função das limitações para
o tratamento de todos eles, precisa de certo
ordenamento ou priorização. Isto, para determinar a
principal restrição de um processo ou sistema,
eliminá-la; identificar a próxima restrição eliminá-la e
assim sucessivamente.
Há, contudo, situações em que a sistemática de
tratamento gradativo não funciona ou não deve ser
seguida porque se registram ou observam fortes
sinergismos, inter-relacionamentos e medidas poderão ser: produtividade, qualidade,
interdependências, como nos casos de uma rede em
que as partes se ajustam-integram e as limitações
devem ser tratadas no contexto do todo. Esse
tratamento sistêmico é ilustrado neste documento ao
definir causas de um problema mediante ferramentas
como o diagrama de Pareto e a análise de fatores
críticos de sucesso.
Deve-se observar, ao definir os indicadores, que os
relacionamentos por qualquer natureza, definem
“famílias de medidas e indicadores”; nesse
agrupamento é conveniente considerar apenas um
mínimo de pontos críticos (a serem medidos) para que
a organização possa atingir o mais alto nível de
desempenho possível. Para este fim, procura-se certo
equilíbrio (otimização) de variáveis-chaves que afetam
o desempenho dividindo o esforço entre os pontos
críticos de desempenho.
É freqüente, na pesquisa, encontrar processos
seqüenciais e integrados, na qual o resultado do
processo predecessor se constitui no input do processo
em foco, enquanto o resultado deste, vem, por sua vez,
constituir-se no insumo do processo seguinte. Dessa
forma, o que se tem é um fluxo de processos, com
sucessivos ajustes e mudanças, determinando a
eficiência do todo.
Daí a importância para que esse fluxo esteja em
“sintonia fina” com os devidos ajustes e equilíbrio em
cada fase dos subprocessos e que a eliminação de
determinada restrição–limitação ou de desperdício
numa fase da melhoria do desempenho tenha seu
efeito positivo na seguinte. Deve-se observar que a
importância relativa de cada fase, definida pelas suas
correspondentes atividades e estratégias (pontos
críticos a serem medidos), contribui para a eficiência
do todo, do sistema.
A tarefa da gerência é buscar esse equilíbrio e
balanço entre as partes, quando possa traduzir e
equiparar a “voz do cliente” 56 com a “voz do
processo”, segundo conceituação de Scherkenbach
(1993).
Harbour (1997; p. 23-35) sugere incorporar
diversos tipos de medidas com base na necessidade do
tipo de desempenho que se quer medir e do nível
desejado nesse desempenho; alguns grupos de
segurança, tempo e ciclo de tempo, utilização de
recursos e custo.
Parte da orientação para definir os grupos
(“famílias de medidas”) pode ser baseada em respostas
a perguntas como: que medir e que medição deve ser
usada para atingir determinado nível de desempenho?
Conforme se ilustra na Figura 18 e pela
freqüência de processos e resultados seqüenciais,
hierárquicos e integrados que são desenvolvidos na
pesquisa, os indicadores e medidas poderão apresentar
certa seqüência e hierarquia de uma mesma medição
sobre um aspecto crítico de desempenho similar, mas
feita em diferentes níveis.
56
Como se ouvir a “voz do cliente”? Uma vez identificado e
caracterizado o cliente estratégico, a organização poderá utilizar
diversos meios, entre outros: pesquisas de opinião e comunitária;
sistema de acompanhamento de reclamações; treinamento para
atendimento ao cliente; acompanhamento do cliente; contato com
o cliente; conselho de clientes; caixa de sugestões; testes de
marketing; correio eletrônico; entrevistas com clientes; entrevistas
com líderes de grupos representantes de clientes; canal aberto para
comunicação com o cliente.
 87
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento

Em alguns casos, essas medidas, além de

hierarquicamente integráveis, poderão ser, também,
integráveis e complementares em cada etapa, em nível
ou estrato individual.
A ilustração do possível desempenho hierárquico
de medidas, tanto em nível horizontal como vertical,
independente da tipificação anterior em níveis
estratégico, gerencial e operacional apresentados na
Figura 18, é ilustrado na Figura 19, podendo ser as
medidas do maior nível de desempenho um resultado
cumulativo de medidas de desempenho em menores
níveis.
Para facilitar a integração de medidas e
indicadores em determinado nível ou ao longo de
níveis hierárquicos de desempenho é necessário
planejar, gerenciar e desenvolver essas medidas,
orientando-as para tais propósitos.
Assim, p. ex., ao propor em nível de laboratório de
pesquisa três medidas e indicadores básicos para três
atividades seqüenciais como poderiam ser: limpeza e
conservação de equipamentos (M1), teste e ajuste de
equipamentos (M2) e validação e certificação de
equipamentos (M3), cada uma dessas atividades
representa um esforço individual, porém, cada
atividade deve ser planejada
Ik = f(Nh) para atender as
exigências deNívelpróximas
3 I1=Nitarefas:
Nj são atividades Se a medida e indicador de qualidade de uma
alinhadas. I =N N próxima atividade no processo de pesquisa for o “ciclo
h i j
de tempo”, então a medida poderia ser o tempo total
gasto (t) por cada uma das três atividades: N1 = t1M1 +
N1 = M i  M j t2M2 + t3M3, conforme se ilustra na parte inferior da
Nível 2
N2 = M i  M j Figura 19.
N3 = M i  M j
O delineamento de um sistema de medidas de
Nível 1 desempenho pode ser orientado por perguntas, tais
como:
M1 M 2 M 3 M 4 Mn
a) Que medir? Medir com base na importância
relativa da atividade e o(s) aspecto(s) crítico(s)
da(s) mesma(s), procurando, no levantamento
(aplicação) dessas medidas, o menor custo
possível com o maior benefício, ao concentrar o
Atividade baseada esforço, conforme anteriormente indicado, no
N1
no ciclo de tempo menor número possível de variáveis relevantes,
Ciclo total de
tempo
e a facilidade de tratamento, síntese, análise e
aplicação de resultados no monitoramento da(s)
Atividades a serem M1 M2 M3 atividade(s).
medidas em nível Ciclo de Ciclo de Ciclo de
de laboratório tempo (t1) tempo (t2) tempo (t3)

Figura 19 Ilustração de três níveis de hierarquização

de medida de desempenho
88
Eduardo A. Cadavid G
Significa que a medida e o objeto de
quantificação:
a.1) sejam significativos para a avaliação
(monitoramento, ajuste etc.) da atividade ou
processo ou projeto ou sistema (...).
a.2) tenham validade, objetividade e consistência
para que confiram validade, objetividade e
consistência ao indicador que utilize essa
medida;
a.3) tenham coerência e sejam sensíveis às
mudanças, significativas e de interesse, no
tempo e na atividade ou no processo ou no
projeto ou no sistema (...);
a.4) possam ser controlados em seus aspectos
práticos, com fácil entendimento que contribua
para a participação de todos;
a.5) que o objeto e as medidas compreendem
informações condensadas de vários aspectos da
atividade, processo (...), permitindo estabelecer
relações com outras medidas.
b) Quando medir? A resposta depende do objeto a
medir, sua importância e os propósitos da
medição. Nesse sentido, tanto a freqüência
como o espaçamento de distribuição da medida
poderão variar de atividade para atividade, de
propósito para propósito etc.
Conforme seja a natureza da atividade, as
medidas de desempenho poderão ser contínuas
(é o caso de registros de normais climáticas na
experimentação agrícola, p. ex.) ou em
determinado período de um esquema amostral
que se aplique à pesquisa.
São relativamente freqüentes as atividades,
processos etc., em que se geram muitos dados
(medições) que, posteriormente são pouco ou
não utilizados.
Sempre se deve ter em foco que ao medir o que
interessa não é a quantidade que faz a diferença,
mas, a qualidade, a fiel tradução do atributo em
uma medida que seja prática, clara e atenda a
determinados propósitos com essas medições.
c) Quem faz a medição? Em termos gerais, a
pesquisa envolve diversos interessados e, com
freqüência, cada interesse ou interessado, tem
seu objetivo, técnica (procedimento) de medir
(detalhes, escalas etc.) e pessoal para fazê-lo.
Cabe ao mais próximo à atividade objeto de
medição e ao “mais interessado” na qualidade
do desempenho, fazer essa medida. Esse
interessado sabe qual é o tipo de informação que
precisa e como esta deve ser sintetizada,
analisada e aplicada para os propósitos de
monitoramento e avaliação da atividade.
d) Como medir? A resposta procura dar
informações para especificar que unidades de
medidas são convenientes e oportunas para
determinados casos e entorno das atividades,
qual é a freqüência de medição conforme sejam
as necessidades e qual é o tratamento (técnicas,
métodos a utilizar) e utilização das medidas.
Parte dos aspectos operacionais dos indicadores
é obtida com a resposta a esta questão.
Os dados e informações de respostas às questões
anteriores, entre outras, devem ser sintetizadas e
receber tratamentos.
A matriz de medidas de desempenho poderá ser
uma das formas dessa síntese e tratamento de medidas
utilizável na pesquisa. O Quadro 9 é um exemplo
simples dessa matriz.
Quadro 9 Ilustração de uma matriz de medidas de
desempenho de processos e atividades na pesquisa
COLETOR
MEDIDAS DE FREQ. DISTRIB.
DESEMPEN &
HO DE COLETA TEMPORAL
USUÁRIO
Atividade A
- Ciclo de Supervisor Contínuo Cada 6 horas
tempo & Pesquisador
Laboratorista
 89
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento

- Refazer
&
Pesquisador
Temporário Temporário 3.8 Ciclo de Planejamento,
análise Desenvolvimento, Checagem
Pesquisador Continuo Cada mês
Processo A &
e Ação Corretiva (PDCA)
- Integração Líder
O ciclo PDCA é um processo gerencial 57 de
Pesquisador Contínuo Cada semana tomada de decisões para assegurar, quanto possível,
Atividade B & atingir as metas necessárias à sobrevivência e,
- Defeito/lote Líder
principalmente, ao crescimento sustentável da
organização em um ambiente competitivo, dinâmico e
... ... ... ... complexo. Esse ambiente, para o caso da pesquisa,
Pesquisador Contínuo Cada período toma-se uma nova dimensão para incluir, e com
Atividade n
- Defeito/lote
& de (...) destaque, as inovações tecnológicas, o relacionamento
Líder com os clientes – áreas - fornecedores num mercado
global e tendências de clientes.
No ambiente de competição, passa a ser crítica a
habilidade e competência da empresa de pesquisa, em
particular, do pesquisador, em lidar com o
Uma síntese e apresentação de agregados de conhecimento que possui ou que deve possuir sobre
medições de desempenho podem ser feitas mediante seus clientes – áreas - fornecedores e sobre as
recursos ilustrativos, esclarecendo que estes recursos operações, ambientes, mercados, tendências etc., que
são apenas informativos globais propícios para certas afetam ou poderão afetá-la.
situações e não dispensam as análises detalhadas de É crítica, também, a utilização eficaz de
quantificação e inter-relacionamento de medidas para conhecimentos para reinventar e inovar os processos,
apoiar a tomada de decisões. Para essa análise o bem como para gerar / disponibilizar novos resultados,
pesquisador dispõe de valiosos recursos da com competitividade; resultados que devem ser
informática, alguns deles ilustrados em Anexo. oferecidos com qualidade técnica e oportunidade de
Na parte ilustrativa de síntese e apresentação de atendimento certa.
indicadores e medições de desempenho o pesquisador O ambiente competitivo como uma dimensão no
poderá utilizar diversos recursos gráficos, planejamento, gerenciamento e desenvolvimento da
organogramas, e histogramas, entre outros. pesquisa deve considerar diversos fatores ou aspectos,
Harbour (1997; p. 59-63) apresenta algumas com certo nível de especificação e integrabilidade ou
ilustrações que podem ser aplicadas/adaptadas em harmonização, entre outros os seguintes:
certos casos da pesquisa. a) A maior exposição, participação e desafios do
Em geral, as ilustrações e desdobramentos de cliente (da economia, mercados e sociedade) à
processos em todos os níveis, inclusive, o operacional, competição externa.
destacam aspectos conceituais necessários para iniciar
57
o estudo e aplicação de técnica como os DFQ na O processo gerencial, em função da evolução de condições de
pesquisa. competição no mercado mundial, apresenta novas características
nas decisões (crescente descentralização e redução do número de
A parte que segue trata de uma ferramenta níveis na hierarquização, crescente participação do servidor nas
importante de um sistema de qualidade que pode ser decisões e ganhos da empresa), nos fluxos de informação
(tecnologia da informação com agilidade, segurança etc.) nos
adequada e aplicada nos processos integrados de produtos (crescente atendimento às especificações de clientes,
pesquisa com qualidade; trata-se do ciclo PDCA. áreas e fornecedores cada vez melhor definidas e avaliadas) e nos
processos produtivos (melhoria contínua, agilidade – flexibilidade
para se adaptar e responder às mudanças etc.).
90
Eduardo A. Cadavid G

b) A redução relativa de incentivos e de aplicações

de recursos à pesquisa com novos requerimentos.
c) As novas exigências de qualidade de processos e
resultados “impostas” por essa competição.
Nesse contexto complexo, dinâmico e exigente da
pesquisa, destaca-se o PDCA, pela possibilidade e
relativa facilidade da aplicação no controle de
processos orientados para os atendimentos à
qualidade.
O ciclo de atividades que o PDCA compreende
pode ser sintetizado e ilustrado na Figura 20. Esse
ciclo apresentado na forma de um círculo é dividido,
por facilidades de análise, em quatro partes,
destacando-se, em cada um deles, os procedimentos e
relacionamentos na forma cíclica. Em alguns casos,
nesses relacionamentos, há fatores externos que no
exemplo ilustrado foram propositadamente omitidos.
MMIISSSSAAOO EE
No Programa da Qualidade e Participação na OOBBJJEETTIIVVOOSS
Administração Pública (QPAP) 58 se estabeleceu que a
melhoria da gestão, obedecendo a um ciclo de
atividades, deve compreender:
PROBLEMA:
PROBLEMA: Para
Para // de
de

Delimitação:
Delimitação: cliente,
cliente, área
área

Meios
Meios ee métodos
métodos usados
usados

--Definir
Definirnovos
novos
objetivos
objetivos ee metas
metas
--Ajustar missão
Ajustar missão
Comunicar
Definir
DefinirAções:
Ações:
-Preventivas/educativas
-Preventivas/educativas Capacitar:
--Corretivas, Capacitar: educar,
educar, treinar
treinar
Corretivas,tais
taiscomo
como(...)
(...)

58
O QPAP fui considerado o principal instrumento de reforma do Prospectar:
Prospectar: cenários.
cenários.
Planejar
Planejar
aparelho Estado e de mudança de uma cultura burocrática para
uma cultura gerencial, com propostas de introduzir, no setor
público, mudanças/ajustes de valores e comportamentos Executar
Executardede acordo
acordocom
com
preconizados pela administração pública gerencial, bem como oo planejado
planejado
viabilizar a revisão de processos internos dessa administração para
se ter maior efetividade. O esforço de sua implementação tinha um Documentar/registrar
Documentar/registrar
caráter estratégico, em Irazão
Innffoorrm
m aaççããsua
de oo fundamentação básica
orientada para gerar benefícios sociais: ao cidadão, propiciar uma
melhor qualidade de vida; ao setor produtivo, assegurar a infra-
estrutura necessária ao seu funcionamento
Av e desenvolvimento; ao
Avaalliiaarr
servidor público, proporciona-lhe melhores condições de trabalho
e de oportunidades de participação e reconhecimento; aos órgãos
A definição e a implantação de um programa de melhoria
públicos, possibilitar o resgate de sua legitimidade perante a
contínua de gestão podem ser orientadas de acordo com as
sociedade (BRASIL, 1997; adequado aoM oonniittoorraarr
texto).
M atividades do ciclo PDCA, viabilizado-as e adequando-as às
condições de cada caso. Essa adequação pressupõe, em geral, a
existência de indicadores “consistidos” e “adequados” ou
convenientes, portanto, com determinados atributos sejam
aplicáveis e operacionais.

Figura 20 Ilustração do ciclo PDCA, ferramenta básica para

Continuação a melhoria da qualidade na pesquisa.
 91
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento

3.9 Gráfico do Processo

Cíclico de Decisões (PDPC)
O gráfico PDPC é uma ferramenta utilizada para
planejar cada evento e contingência que pode ocorrer
na evolução de um problema, de um desvio, de um
mau desempenho..., constituindo-se, por antecipar o
inesperado, um efeito ou uma conseqüência de falhas.
Incluem subplanos como contramedidas na ocorrência
de desvios.
É importante observar que um mau desempenho
numa determinada fase, um desvio, uma omissão...,
não corrigido e/ou tratado oportunamente poderá gerar
seguidas ineficiências que poderão se acumular; daí
porque o monitoramento e controle devem ser ágeis
para evitar a evolução de desvios e erros.
No Ciclo PDCA a seqüência das atividades se
orienta para a busca da qualidade, conforme mostram
as Figuras 21 e 22, orientada pela seqüência de
atividades agrupadas em planejamento (P ou plan),
execução (D ou do), verificação (C ou check) e
Actioncorretiva
atuação (A
Atuar no ou action). Definir
processo metas Plan
de acordo com os com realismo
resultados
Na faseAgirdedeplanejamento
maneira (Plan) se estabelecem as
Definir técnicas
metas conforme a ações
corretiva e propor missão, objetivos e recursos
e métodos
para evitar erros
disponibilizados pela empresa A P
para a investigação;
apropriados à
situação
parte dessa definição se orienta para a consistência do
problema de pesquisa com C base
D no levantamento
Educar e do
Verificar os “efeitos” treinar
problema para pesquisa, a prospecção tecnológica.
e resultados do trabalho para...
executado,
a) O planejamento e a implantação de ações e Na definição desituações
analisar metas aparece a definição
Executar a de meios
tarefa e
estratégias. e métodos.
Check medir para Do
b) A verificação dos resultados alcançados;
c) a padronização (vale dizer, “criterização”) de
procedimentos. E t a p a s ou Fases
P: Planejamento: Definir metas Estabelecer (escolher, testar,
d) A introdução de ações corretivas, quando adaptar...) o método para alcançar as metas, utilizando várias
ferramentas na coleta, tratamento e disponibilização de dados e
necessárias (QPAP, 1999, p. 12; adequado ao informações necessárias para realizar as seguintes etapas do
texto). PDCA (ferramentas da qualidade)
D: Execução: Plano de educação e de formação (capacitação) de
pessoal Plano de treinamento no trabalho
C: Verificação: Com base nos dados coletados comparar o
resultado alcançado com a meta planejada
A: Atuação corretiva: Atuar no processo conforme os resultados
obtidos, podendo-se adotar o plano proposto, caso a meta tenha
sido alcançada, ou agir sobre as causas fundamentais do não
atingimento de metas, com ajustes ou introdução de novos
critérios para evitar a repetição de efeitos indesejáveis, para
reorientar com prevenção de falhas.

Figura 21 Ilustração do ciclo PDCA aplicado na pesquisa

para a melhoria da qualidade
92
Eduardo A. Cadavid G

Analisar os Planejar a implantação

resultados das ações das ações de melhorias
de melhoria da gestão da gestão pública
e redefinir a
estratégia

Acompanhar as Educar e treinar os

ações de melhoria Servidores (Política)
da gestão pública Implementar as ações
pública e verificar da melhorias da gestão
seus resultados pública

AA fase
fase de
de avaliação
avaliação representa
representa um um esforço
esforço de
de auto-
auto-
diagnóstico
diagnóstico ee aa fase
fase de
de melhoria.
melhoria. OO conceito
conceito prático
prático
se
se traduz
traduz emem“avaliar
“avaliar++ agir”.
agir”. Requer
Requerque
que ooplano
plano
de
de melhoria
melhoria seja
seja elaborado
elaborado dede forma
forma detalhada,
detalhada, com
com metas
metas
específicas
específicas ee indicadores
indicadores para
para cada
cada meta
meta ee equipe,
equipe, com
com
afinamento
afinamentoee alinhamento
alinhamentode de recursos,
recursos, prazos
prazosee tecnologia.
tecnologia.

Planejar:
Planejar:adesão
adesão ao
ao Programa
Programa de de QPAP
QPAP
Promover
Promoverpalestras
palestras de
de informação
informação ee sensibilização
sensibilização
Definir
Definirinstâncias
instâncias estratégicas
estratégicas de
de decisão
decisão
Criar
Criaree preparar
prepararoo comitê
comitê Gestor
Gestorpara
para coordenação
coordenação de de (...)
(...) A definição de método pode pressupor testes,
Estabelecer
Estabelecercronogramas
cronogramas para
paraimplantar
implantarações
ações em
em(...)
(...) ajustes ou adequações de métodos gerais às condições
Aplicar
Aplicarinstrumentos
instrumentos dede auto-avaliação,
auto-avaliação, tais
tais como
como(...)
(...)
Elaborar
Elaborarplanos
planos de
de metas
metas de
de melhoria
melhoriada da gestão
gestãopara
para(...)
(...)
e às possibilidades de atendimento do controle e
Elaborar
Elaborarplanos
planos de
de comunicação
comunicaçãoee dede educação
educaçãopara
para(...)
(...) gestão de qualidade que é possível definir e
implementar em cada local.
Assessorar
Assessorar ee acompanhar
acompanhar equipes
equipes de
de melhorias.
melhorias.
Acompanhar Na ilustração do Programa de Qualidade e
Acompanhar oo andamento
andamento de de ações
ações do
do plano
plano de
de
melhoria.
melhoria.Aferir
Aferirresultados
resultados comparando-os
comparando-os com
comosos Participação na Administração Pública mediante o
resultados
resultados esperados.
esperados. Aferir
Aferir oo cumprimento
cumprimento dede metas.
metas. ciclo PDCA são apresentadas orientações que se
Verificação
Verificação parcial
parcialee anual
anual
aplicam à pesquisa.
Implementar
Implementar ações
ações dodo plano
plano dede educação
educação mediante
mediante
Dessas orientações uma é destacada: educar e
atividades
atividades de de sensibilização
sensibilização ee treinamento
treinamento capacitar para:
concomitantes
concomitantes àà implementação
implementação dede projetos
projetosdede
melhoria
melhoriacontinua,
continua,orientados
orientadospara
para“avaliar
“avaliar++ agir”
agir”

Figura 22 Ilustração do Programa de Qualidade e

Participação na Administração Pública através do ciclo
PDCA

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
a) Prospectar áreas e clientes “certos”, isto é,
aqueles contemplados na missão institucional da
organização (identificados, definidos e a esses objetos;
caracterizados) e com obrigação e compromisso
para que esses alvos possam ser plenamente
satisfeitos com os resultados da pesquisa que
eles adotam com facilidade, oportunidade e
conformidade.
b) Fazer cenários 59 (cenarizar?). O cenário é uma
das técnicas mais importante de análise no
longo prazo em um ambiente onde predomina a
incerteza e que é objeto de prospecção
tecnológica. A semelhança de sua origem no
teatro, o cenário possibilita a descrição de um
futuro possível, as vezes, até provável
(futurible) e ajuda a reconhecer e a se adaptar às
mudanças.
Sob certas condições, define trajetórias que
podem levar (facilitar) à realização desse futuro
desejável e possível. Nessa construção
apresenta alternativas de evolução e permite
escolher os meios e estratégias apropriadas para
cada uma delas. Assim:
b.1) delimitam-se sistemas, fenômenos, fatos,
processos, tarefas etc., problematizados motivos
de estudo, seus contextos em determinados
59
Com a construção de cenários ou “cenarizar” não se trata de
predizer o futuro, e sim, de organizar, sistematizar e delimitar as
incertezas, explorando sistematicamente os pontos de mudança ou
atuando no sentido de manter (entender) rumos de uma dada
evolução de situações. Desse modo, um bom cenário explicita não
só como uma situação pode vir a ocorrer, passo a passo; mas,
também, que alternativas se colocam em cada momento e as
manobras apropriadas para cada uma delas, para cada agente, no
sentido de prevenir-se, evitar, minimizar, reorientar ou facilitar o
processo em curso, com qualidade, rumo ao futuro. Portanto,
“cenarizar” é fazer uma descrição de um futuro possível,
imaginável ou desejável para um sistema e seus resultados e
delinear a trajetória que o conecta com a posição inicial: o presente
em que se planeja o cenário e o futuro; neste sentido, o
planejamento de cenários pressupõe e implica escolher, no
presente, dentre várias opções, com razoável compreensão dos
possíveis resultados no futuro. As previsões, condicionadas a um
conjunto de hipóteses coerentes e que se constituem parte da
metodologia de cenários, se orientam para organizar as incertezas
em um número limitado de alternativas (antecipar e compreender
riscos e incertezas) e possibilitar, ao planejador, líder e gerente,
avaliá-las (descobrir opções estratégicas nas diferentes percepções
de futuro quando se observarão os efeitos).
93
horizontes de tempo e as pressuposições básicas
sobre as variáveis essenciais, internas e externas
b.2) realizam-se análises retrospectivas dos
fenômenos ou fatos problematizados, indagando
os mecanismos de evolução, os fatores
invariantes e as tendências;
b.3) examinam-se as posturas e estratégias dos
atores, em especial, os influenciadores,
considerando tanto os “atores estáveis” como os
indícios de mudanças e “atores instáveis”;
b.4) exploram-se os indícios de mudanças e as
tendências de “peso” que são portadores de
transformações no futuro;
b.5) elaboram-se cenários alternativos a partir de
evoluções mais prováveis das variáveis
essenciais, e da integração e negociação dos
atores considerados no cenário.
b.6) A elaboração de cenários permite que a
organização possa compreender melhores os
pontos e interfaces de suas cadeias de valores e
como a competitividade, liderança, imagem etc.,
pode ser afetada pelos fatores impulsionadores;
permite, também, elaborar mapas com diversos
futuros associados às mudanças dos
impulsionadores;
c) Planejar e gerenciar com qualidade, isto é,
planejar com especial atenção e relacionamento
com o entorno e gerenciar considerando as
características desse entorno e os recursos e
propósitos estratégicos.
d) Organizar com base em critérios técnico-
científicos e operacionais, adequada às condições
do local ou região, com qualidade e plena
sustentabilidade nas várias dimensões.
e) Agir com efetividade, isto é, agir com eficiência
e/ou competência para fazer certo o que é
necessário e com eficácia 60 ou habilidade para
60
Segundo Drucker, eficiência é a capacidade de “como fazer
certo as coisas”, um conceito de insumo-produto; um
administrador de pesquisa que consegue que sua equipe minimize
o custo dos recursos necessários para se alcançar determinado
objetivo relevante da empresa, age com eficiência administrativa;
94
Eduardo A. Cadavid G
escolher o problema e os objetivos adequados,
bem como com oportunidade de atendimento ao
cliente, ao meio ambiente, à sociedade (...)
definidos na missão institucional da empresa de
pesquisa.
f) Transformar com sustentabilidade, como
resultado de criteriosas avaliações – antes de
agir - e propostas consistentes de reflexão –
ação.
g) Avaliar para melhorar (agir na melhoria) com
consistência, sustentabilidade e sempre.
Na qualidade dos processos de pesquisa e na
qualidade de seus resultados é importante entender a
necessidade de agir com oportunidade, com
consistência e com consciência - convicção das
implicações e desdobramentos da tomada de decisões
e das ações.
A decisão poderá ser uma resposta à ação com
ação ou uma ação que é precedida de julgamentos e
avaliações criteriosas apoiadas em estudos, consultas,
considerações de alternativas etc. via reflexão, para se
ter uma decisão criteriosa.
A convicção de pesquisadores, segundo Moscarola
(1993), é que a decisão via reflexão permite uma
melhor ação do que a simples reação estimulada pelas
sensações do meio externo ou pelos impulsos do
tomador de decisões. A convicção é a de que a via que
passa pela reflexão é útil desde que não seja
desvinculada da necessidade de agir pró-ativa e
oportunamente.
Trata-se, portanto, de uma abordagem integrada em
que a prática da reflexão não pode estar desvinculada
da necessidade de ação rápida – oportuna e pró-ativa,
devendo-se buscar certo equilíbrio entre a ação
impulsiva (agir para pensar) e a reação adaptativa
no caso da eficácia o conceito é como “fazer a coisa certa”;
implica, portanto, escolher o objetivo certo; um administrador de
pesquisa que seleciona um problema ou um objetivo inadequado,
p. ex. gera uma tecnologia para determinado produto quando a
demanda cresce em outro sentido, é ineficaz, mesmo que a
tecnologia tenha a máxima eficiência. O autor aponta que a
eficácia é a chave do sucesso da organização; assim, antes de
focalizar a eficiência, é necessário descobrir quais são as coisas
certas a fazer. No conceito operacional, Porter (2000) a define
como fazer a mesma coisa que os outros, só que melhor.
(pensar e refletir para depois reagir).
Nesse equilíbrio ou meio termo entre o agir
impulsivo e reativo, é importante considerar que tipo
de informação se deseja, qual é o valor da informação
associado às circunstâncias e qual é o nível de
detalhamento e precisão da informação que se requer
em cada caso.
3.10 Outras Técnicas
Utilizadas no Sistema de
Qualidade
A organização e suas equipes de servidores (times
da qualidade, p. ex.) poderão utilizar diversas técnicas
e métodos no desdobramento da função qualidade e
na análise e otimização de processos, tanto para gerar
novas ideias como para a seleção, avaliação e
ordenamento das mesmas.
A relação que segue sintetiza algumas dessas
técnicas.
3.10.1 Diagrama de setas
O diagrama de setas ou diagrama de flechas é uma
ferramenta da administração de uso freqüente que
mostra o cronograma de execução de um processo, seu
caminho crítico e eventuais atrasos (ou outros fatos ou
causas no processo) que poderão afetar o tempo de
execução.
O diagrama de setas é particularmente utilizado
quando o tempo é um fator crítico e deve ser
considerado na especificação dos processos e tarefas
componentes de um projeto.
A Figura 23 apresenta a seqüência cronológica do
desmatamento, prática agrícola realizada com
freqüência, sem os necessários cuidados e controle
(manejo) para evitar efeitos negativos sobre o meio
ambiente e sobre a própria atividade econômica
agrícola que vê reduzida a vida útil de um de seus
fatores essenciais, o solo.
São indicados, nessa ilustração, dois conjuntos de
 95
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento

efeitos associados à prática exemplificada, com os

períodos freqüentes em que se realiza tal prática e suas
conseqüências.
Outros efeitos são indicados mediante setas que
relacionam conseqüências e períodos.

3.10.2 Diagrama de Pareto

É uma forma especial do gráfico de barras
verticais. Consiste basicamente na classificação de
elementos ou fatores que intervém em um processo
por sua ordem de importância para poder tratar a cada
um de eles de uma maneira diferente segundo seja sua
importância relativa.
Utiliza-se, portanto, quando é necessário ressaltar a
importância relativa de uma categoria, entre várias,
para escolher o ponto de partida na solução de um
conjunto de problemas inter-relacionados e para
avaliar o progressoDesmatamento
ou identificar
Desmatamento semacontrole
sem causa básica a qual
controle
Nem
Nem critérios
critérios de
de conservação
conservação
deve ser atendida com prioridade.
É freqüente
Outubro
observar que determinado processo ou
Maiorinsolação.
Maior insolação.Maior
Maior Novembro
efeito é Novembro
produzidoincidência
por
incidência poucas
de ventos e causas,
chuvas
de ventos e chuvas isto
a março é, o
resultado de um processo depende muitas vezes de um
(...)
que(...)

hidrológico

número Redução
pequeno de fatores para os quaisQueimada. é necessário
ciclohidrológico

daevapotranspiração
evapotranspiração
Queimada. Fogo:
Fogo:
chuvaooque

erosão

Redução da
lixiviaçãoeeerosão

orientar e concentrar os esforços; portanto, “aplicando

gestão
gestão ee controle
controle
(...)

Aumentodadaconvecção
convecçãoeeefeito
efeito(...)
(...)
que(...)

Aumento
biótica
Simplificaçãobiótica

a atenção aos poucos assuntos vitais, consegue-se a

dachuva

genéticaque

portanto
solo,portanto
dociclo

delixiviação

máxima Após xeficiência e rendimentoTrês primeiros dos15%esforços

Erosãogenética
Simplificação

0
anos 1 ano
Diminuiçãoda

anos
dedicados”, segundo Pareto (PÉREZ, 1999).10% 2 . ano
Mudançado

o
Diminuição

dosolo,

6% 3o. ano
Mudança

fertilidade
dafertilidade
Erosão

Aumentode

(...)

......
traz(...)
do
Aumento

quetraz
soloque
Reduçãoda

Nos exemplos de diagramas de Paretos

Redução
dosolo

apresentados na Figura 24 se observa que 20,0% dos

do

diversos tipos de causas são responsáveis por 64,9%

dos defeitos, ou 42,3% das faltas no trabalho são
devidas à licença médica.
O princípio de Pareto se aplica a múltiplas
x% atividades, destacando sempre aquelas em que se
concentra o problema. Por exemplo, 76% das despesas
Reduçãoda
Redução davida
vidaútil
útildo
do totais são realizadas em manutenção e corresponde a
solo,com
solo, comefeitos
efeitosem
em(...)
(...)
apenas 18% dos bens; 80% do custo de produção se
realizam em apenas 20% dos produtos produzidos etc.
Na construção de um diagrama de Pareto o
pesquisador poderá ser orientado por questionamentos,

Figura 23 Diagrama de setas que ilustra a seqüência

cronológica de execução de uma série de prática
agrícola no desmatamento de uma determinada região
96
Eduardo A. Cadavid G

tais como:
a) Que tipo de problema deve ser representado no
diagrama? Selecionar as categorias ou os tipos de
problemas a serem comparados utilizando, para
este fim, técnicas como brainstorming e registros
de dados existentes.
Exemplos: itens defeituosos, demoras em um
1,00

processo, perdas econômicas, ocorrência de

( % )

acidentes no trabalho, causas de absentismo no

0,75

trabalho etc.
F re q ü ê n c i a

.75

b) Quais são os dados e informações primárias

0,5

necessárias e como classificá-las? Coletar as

.5

informações e dados e fazer as análises de

0,25

“consistência” necessárias para se ter uma base

de dados e informações confiável.
0

Concomitante com a seleção de dados e

informações relevantes e “consistidas”,
selecionar um critério de comparação como
B
unidade de medida, como referência adequada
C
ao caso. Exemplo é o tipo de defeito ou de
demora, de localização, do processo, do
D
D
servidor, da técnica etc. E
A
c) Selecionar um período de tempo a ser analisado.
Exemplo uma semana, um ano, um período ou
ciclo de produção etc.
Classe
Classe Freqüência
Freqüência Freqüência
Freqüência
e) Organizar os No dados
No Simplespor categorias
Simples Acumulada
Acumulada e suas
AA << 10
10 12
12 9,2%
9,2% 9,2%
9,2%
correspondentes
BB 10
10 20
20 4848
freqüências,
36,6%
36,6% 45,8%
45,8%
dispostos por
AA Continuação
ordem
CC 20  decrescente
30
20  30 37
37 28,2%
28,2% numa 74,0%
74,0% tabela. Essa Licença médica: 47  42,3%
DD 30
30 40
40 1919 14,5%
14,5% 88,5%
88,5%
organização
EE >>40
40
pode
15
15 11,5%ser
11,5%
orientada
100,0%
100,0%
mediante
“folhas de
Ordenamentoverificação”.
descendente das
Ordenamento descendente das classes classes BB Serviço externo: 36  32,4%
F r e q ü ê n c i a

1,00

BB 10
10 20
20 48
48 36,6%
36,6% 36,6%
36,6%
CC 20
20 30
30 37
37 28,2%
28,2% 64,8%
64,8%
DD 30 CC Outras causas: 28  25,2%
30 40 19 14,5% 79,3%
0,75
Freqüência (%)

40 19 14,5% 79,3%
EE >>4040 15
15 11,5%
11,5% 90,8%
90,8%
AA << 10
10 12
12 9,2%
9,2% 100,0%
100,0%
0,5
0,25
Defeitos

20% dos tipos de causas

0

(B e C) são responsáveis 100% 100%

130 por 64,9% dos defeitos no
117 intervalo de 10 a 30 90,8% A
104 80%
79,4%
91 B CC
78
64,9% 60%
65

52 48 Categoria de faltas no trabalho em 1999

36,6% 40%
39

26
37 Figura 24 Diagrama de Pareto que ilustra um
13 19
20%
ordenamento descendente de classes (primeiro bloco),
20
15 12 a especificação de defeitos (segundo bloco) e as
0 0 “faltas” no trabalho (último bloco)

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
f) Elaborar um gráfico organizando as categorias
no eixo horizontal (Figura 24 em que se
dispõem as categorias B, C, D, E e A) em
ordem decrescente de freqüência, da esquerda
para a direita, e traçar dois eixos verticais nas
extremidades do eixo horizontal, um à esquerda,
contendo as freqüências absolutas ou número,
outro, à direita, com as freqüências relativas.
g) Desenhar um retângulo (diagrama de barras) em
cada categoria cuja altura representa a sua
freqüência.
h) Marcar as freqüências relativas acumuladas de
cada categoria à esquerda e depois ligar esses
pontos.
São diversas as aplicações do diagrama de Pareto,
podendo ser agrupadas por sintomas (p. ex. qualidade
– defeitos, erros, falhas, retrabalhos etc. - custos,
perdas, atendimento ao cliente, segurança etc.) e por
causas (servidor, máquina, insumos, métodos etc.).
Em termos gerais, o gráfico de Pareto pode ser
utilizado para:
a) Identificar problemas que se apresentam com o
uso de diferentes escalas de medidas uma vez
que a comparação é feita em termos relativos,
portanto, independente da unidade de medida.
b) Analisar diferentes tipos de dados entre setores
97
ou departamentos, empresas etc.
c) Mediar o impacto de mudanças efetuadas ao
comparar situações antes e depois;
d) Detalhar causas em componentes específicos.
Muitas das técnicas utilizadas em um sistema de
qualidade são complementadas ou auxiliadas por
outras técnicas, tais como as de geração de ideias
(brianstorming e brianwriting) e as de seleção,
avaliação e ordenamento, entre outras.
Pérez (1999) relaciona uma série de passos
orientadores na elaboração de um diagrama de Pareto
que são sintetizados e apresentados a seguir, para
decidir sobre:
a) O assunto e características ou atributos de
qualidade a analisar e suas medidas: máquinas,
peças, setores, servidores, custo etc.
b) A natureza e origem dos dados: históricos,
atuais, novas informações etc., conforme seja o
propósito.
c) O tamanho da amostra e o período que deve
compreender o estudo, conforme seja o
propósito do mesmo; o período não deve ser
demasiado curto nem muito longo que possa
incluir ações corretoras;
d) A forma de síntese dos dados: percentual,
unidades físicas etc., os quais devem ser
ordenados de maneira decrescente;
e) As operações: soma dos dados ordenados,
estratificação quando possível ou pertinente:
diferentes causas, tipos de defeitos, perdas,
reclamações, períodos, setores etc.
f) A preparação de diagramas para cada período,
setor, tarefa etc., que possibilite fazer
comparações sempre se iniciando com os
problemas ou fatores de maior importância.
3.10.3 Check-list
Para melhorar a qualidade é necessário dispor de
dados com qualidade: consistência e oportunidade,
entre outros atributos.
98
Eduardo A. Cadavid G

Muitas vezes os dados são obtidos de forma mesmo assunto no processo específico
desordenada, sem critérios de qualidade e sem a dificultam a síntese e análise.
necessária documentação, tornando difícil a análise
b) Investir para assegurar que os dados obtidos no
posterior.
formulário sejam facilmente analisados, com
Em outros casos os dados são incorretos porque anotações claras, objetivas e precisas de
foram obtidas de maneira diferente a prevista, e as informações dos atributos que se desejam
conclusões que da análise se derivam carecem de estudar.
sentido, a despeito de eventuais cuidados dispensados
O check-list é um formulário pré-impresso que
nas técnicas de análise.
facilita a obtenção de dados e informações. Essas
A coleta de dados para o controle da qualidade informações são indicadas e codificadas num quadro
deve ser feita de maneira cuidadosa e exata, que, após constatação ou verificação, são registradas
requerendo orientações para se concentrar nos mediante símbolos (p. ex., ) em células
atributos de interesse no processo, nos resultados. correspondentes, conforme se ilustra no Quadro 10.
Uma das orientações é a elaboração de formulários 61
No sistema de gerenciamento pelas diretrizes se
contendo os dados necessários para os propósitos
utiliza, com freqüência, a técnica check-list
específicos como os de controlar uma variável de um
(CAMPOS, 1996).
processo, determinar o controle de produtos
defeituosos, localizar as falhas, estudar causas de
deficiências ou realizar revisões.
3.10.4 Fluxograma
Na coleta de dados (do fato ou fenômeno
observado, medido e registrado) para o controle da O fluxograma é a representação gráfica do
qualidade é conveniente ter presente: tratamento de dados e informações que apresenta a
seqüência de operações realizadas no tratamento ou
a) Obter apenas dados úteis, somente os que destacam, de maneira ilustrativa gráfica, fatos
necessários e que devem ser analisados; os importantes desse tratamento.
dados inúteis ou o excesso de dados sobre um
O fluxograma é elaborado com base em símbolos
(p. ex. aqueles utilizados na representação de
61
Nesses formulários ou guias é importante destacar a folha de sistemas) com significado convencionalmente aceito
verificação que torna simples e fácil a coleta de dados e permite, (teoria de sistemas).
por causa do arranjo especial que ela apresenta. Na preparação de
uma folha de verificação, segundo ENAP (1997), é necessário
considerar vários aspectos, tais como:
a) esclarecer os objetivos: estes devem ser específicos;
b) definir o período em que será realizada a coleta de dados; Quadro 10 Ilustração da técnica check-list, nos itens de
c) elaborar um formulário simples e fácil de ser preenchido; controle, associada ao ciclo PDCA na pesquisa aplicada
d) verificar a consistência e oportunidade dos dados e informações;
AGREGADOS DE ITENS DE 
e) documentar a folha de verificação: título, período de coleta, FASE
CONTROLE
responsável pelo preenchimento, origem ou fonte dos dados, tipo
de folha (classificação, identificação, localização etc., do Há demonstração da falta de
atributo) que condiciona o “corpo” e as “casas” a considerar no conhecimentos básicos dos conceitos de
formulário, entre outros aspectos. GQT e desconhecimento dos
Apêndice folha de verificação e quando necessário deve constar fundamentos do gerenciamento pelas
um pequeno manual com instruções e outras informações diretrizes dentro da GQT?
relacionadas com a coleta e o processo; tais informações visam ,
além de promover ações e estratégias com vistas a conscientizar as
pessoas envolvidas sobre a importância da qualidade dos dados. É
recomendado executar pré-testes antes de preencher a folha de
verificação, com o objetivo de identificar e solucionar possíveis
falhas.
 99
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
Condições para o gerenciamento pelas diretrizes

Existe conhecimento do método PDCA?

Continuação
Quadro 10 Ilustração da técnica check-list, nos itens de
controle, associada ao ciclo PDCA na pesquisa aplicada
AGREGADOS DE ITENS DE 
FASE
CONTROLE

Houve empenho e compromisso das chefias

dos diversos setores para atingir as metas?

Execução

Execução
Houve comprometimento de todas as
pessoas para atingir as metas?
Como foi realizado o cumprimento do
Existe clara e definida relação entre cronograma?
Estabelecimento de diretrizes

diretrizes e os planos de longo e médio

prazos. Cada chefe de departamento, cada
coordenador etc., teve a condição e/ou os
As metas anuais foram definidas com meios de avaliar o nível de atingimento das
consistência? Quais foram as referências?
Verificação
correspondentes metas de seu setor?

Os problemas internos da organização Verificação As reuniões e seus resultados foram

conduzidos e obtidos conforme a agenda
Planejamento

foram bem equacionados, difundidos e programada?

internalizados na organização por todos
os setores? A programação anual de diagnóstico foi
cumprida?
Foi feito o desdobramento em planos para
possibilitar a implementação de ações Houve boa percepção dos objetivos do
concretas? diagnóstico?
Desdobramentos das diretrizes

O trabalho de desdobramento foi bem Foram definidas as causas dos resultados

planejado, bem desenvolvido e teve bom indesejáveis e, em conseqüência, tomadas
aproveitamento? as medidas necessárias das ações
Ação e reflexão

corretivas?
Houve adequada e necessária
Ação e reflexão

coordenação entre setores e entre os A reflexão sobre os resultados do

níveis hierárquicos? gerenciamento pelas diretrizes foi bem
conduzida?
Foi realizada a necessária e suficiente
difusão dos propósitos da alta gerência? Foram adequadamente utilizados os dados e
as ferramentas estatísticas de síntese e
O estabelecimento de medidas análise?
correspondentes ou relativas às metas foi
bem conduzido? Qual é a qualidade dos relatórios de
reflexão?
Foram claramente especificados os itens
Estabelecimento de itens de controle

de controle para cada diretriz específica?

Foi clara a diferenciação entre os itens de
controle da rotina e os itens de controle
do gerenciamento pelas diretrizes? Entretanto, é freqüente, para facilitar a
As metas relevantes (que critérios foram comunicação da informação no fluxograma,
utilizados para defini-las?) foram especificar o significado de símbolos utilizados no
adequadamente expressas em termos de fluxograma. A Figura 25 ilustra uma das formas da
objetivos, valores e prazos nos itens de
técnica de fluxograma.
controle?
Os documentos de controle foram bem
utilizados?
100
Eduardo A. Cadavid G

Na elaboração de um Plano Anual de Trabalho 3.10.5 Geração de ideias

(PAT) como ferramenta de controle da gestão, utiliza a
técnica de fluxograma.
criativas
A geração de ideias criativas ocorre com base em
experiências, habilidades, capacidade e criatividade,
fatores que devem ser destacados na pesquisa da
empresa com visão de futuro.
Pesquisa documental Guilford, citado por Bittencourt (1992), tem uma
Pesquisa bibliográfica hipótese sobre as habilidades envolvidas na geração de
ideias criativas, destacando quatro elementos que,
DADOS
DADOS EE INFORMAÇÕES
INFORMAÇÕES
prévias as adequações que se fizerem necessárias,
INICIAIS
INICIAIS DO
DO PROCESSO
PROCESSO aplicam-se no caso da pesquisa.
Entre os elementos necessários para a geração de
ideias se relacionam os seguintes:
Leitura de
Leitura de documentos
documentos de de orientação
orientação
como planos
como planos diretores
diretores ee manuais
manuais do do a) A sensibilidade a problemas; essa sensibilidade
sistemade
sistema dequalidade
qualidadepara
paraaplicar
aplicarem
em(...)
(...) pode ser externada mediante atitudes
questionadoras sobre os procedimentos,
técnicas, prospecções, processos, resultados etc.
Decisão formar ParceirosExternos
Parceiros Externos Os questionamentos devem ser fundamentados
grupo / elaborar o PropostaInicial
Proposta Inicialdos
dos
PAT Parceiros
Parceiros
com base em critérios e lógicas fundamentadas;
Sem parceiros esses questionamentos devem ser feitos com
oportunidade temporal e dirigidos ao cliente
EquipeMultidisciplinar
Multidisciplinar
Equipe
Interna
certo.
Interna
PropostaInicial
Inicialde
de
Proposta
formaçãoda daequipe
equipe
b) A flexibilidade ou característica que provê uma
formação
diversidade de ideias.
Aperfeiçoamento
Aperfeiçoamento
A pré-disposição e habilidade do pesquisador
Input de outros processos

com o atributo da flexibilidade ajuda a rejeitar o

relacionados com a

Conselho para análise crítica e habitual, o convencional, o paradigmático etc., e

pesquisa

avaliação de propostas do PAT estimula a procura de novas ideias, de

descobertas, de invenção, de novos paradigmas
etc.
PATAPROVADO
PAT APROVADONANAFASE
FASEDE
DE
PROPOSTA
PROPOSTA A empresa com flexibilidade está preparada
para enfrentar mudanças contínuas
(OVERHOLD, 2000).
Fim do Processo c) A fluência de pensamento que permite gerar
grande número ideias, não necessariamente a
diversidade das mesmas.

Figura 25 Ilustração de um diagrama de fluxo d) A originalidade ou percepção de um problema e

(fluxograma) de um processo (PAT) na pesquisa capacidade de pensar nas possíveis soluções,
além das convencionais.
A empresa de pesquisa deverá estimular o
ambiente para “ensinar” e incentivar o servidor

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
da a pensar no que pode ser e não apenas no
que é (pensamento construtivo e criativo).
A relevância da originalidade é alcançada
quando se avalia a aplicabilidade de uma ideia,
isto é, quando se avalia o “pensamento
convergente”.
Em alguns casos a originalidade está muito mais
em ver o problema de maneira diferente do que
em descobrir soluções novas para um problema
já definido anteriormente.
A aplicação de características criativas, por meio
do “pensamento divergente”, aliado à análise de
ideias, por meio do “pensamento convergente”, leva
ao pensamento criativo com características que devem
ser conhecidas para o desenvolvimento de
potencialidades.
Essas características dizem respeito a como
funcionam (diferente do pensamento lógico) as etapas
(definição, otimização de soluções etc.) de eliminação
de juízos críticos e preconceituosos, tais como “essa
ideia já foi exposta antes”, “a organização não
permite” etc., de utilização do subconsciente e do
surgimento de boas ideias nem sempre provenientes de
quem trata o problema.
O líder de pesquisa deverá estar atento (auxiliado
por profissionais da área) para estimular o pensamento
criativo no pesquisador mediante um ambiente
(administrativo, cultural, relacionamento, confiança,
respeito etc.) propício para esse pensamento. Isto
impõe certos desafios na cultura administrativa e na
formação do capital humano induzido para os fins da
empresa através da valoração desse capital, entre
outras formas indicadas no documento.
Na formação e valoração do capital humano é
necessário criar um ambiente favorável que possibilite
superar os bloqueios mentais. Esses bloqueios poderão
ter diversas causas ou motivações, tais como:
a) A percepção clara do problema ou de
informações necessárias para planejar e
gerar/disponibilizar uma solução tecnológica
com qualidade.
b) Os emotivos que possam interferir na capacidade
do servidor para criar novas ideias e usar suas
101
habilidades, tais como o medo de arriscar, a
preferência por julgar as ideias dos outros em
lugar de gerá-las, o zelo excessivo etc.
c) As culturais e do meio ambiente como tabus,
preconceitos, falta de compreensão e pouca
confiança, desconforto físico no lugar e
insegurança no trabalho, entre outros aspectos
da cultura e do meio com efeitos negativos na
pesquisa.
d) As intelectuais em função da escolha ineficiente
de táticas mentais ou de atitudes que possam
inibir a habilidade mental de comunicar as
ideias para si mesmo e, em particular, para os
outros.
Na geração de ideias podem ser aplicadas várias
técnicas como brainstorming e brianwriting,
sintetizadas na parte que segue.
3.10.6 Brainstorming
É uma técnica de grupo que estimula aos
participantes para o desenvolvimento da criatividade
na proposta de ideias. Consiste em aportar o máximo
de ideias, sem que sejam criticadas nem avaliadas na
oportunidade de sua emissão, em torno de um tema
determinado, podendo cada integrante do grupo se
apoiar nas ideias dos demais.
O êxito do brainstorming está baseado no fato de
que as ideias geradas no grupo são superiores a soma
das ideias geradas por cada participante de maneira
individual.
A técnica aplicada no processo de geração de ideias
é baseada em princípios, tais como (BITTENCOURT,
1992; complementado com informações da Escola
Nacional de Administração Pública – ENAP):
a) Suspensão de julgamento (preconcebidos,
preconceituosos, com viés para determinados
objetivos, interesses ou pessoas etc.) para
possibilitar, em um ambiente propício de
liberdade do pensamento apenas disciplinado
por códigos de ética, moralidade62 e respeito, a
62
A moralidade do ato administrativo do servidor público é
consagrada pela sua conduta ética, isto é, pelo equilíbrio e
102
Eduardo A. Cadavid G
geração do maior número de ideias, quanto mais
ideias melhor, sem rejeitar nenhuma delas antes
de concluir o processo, mesmo que algumas
delas possam parecer não adequadas.
Para isso, é necessário incentivar a todos a se
sentirem livres e inclusive motivados pelos
outros para emitirem suas ideias;
b) Quanto maior o número de ideias geradas pelo
grupo maior será a probabilidade de que pelos
menos uma delas possa ser uma solução.
c) Evitar a discussão durante a sessão de
brainstorming; essa discussão deverá ocorrer
mais tarde; evitar, igualmente, fazer
julgamentos, críticas ou comentários das ideias
dos outros, registrando todas as ideias, de modo
que o grupo possa examiná-las na oportunidade
certa.
Na prática do brainstorming se destacam
claramente três fases; essas fases são (PÉREZ, 1999):
a) A definição e exposição do problema ao grupo
previamente contatado que, em geral, tal
exposição é feita pelo líder e tem como
propósito centrar e delimitar o tema objeto de
análise, definindo o problema e seu entorno,
condicionantes.
b) A exposição de ideias por parte dos
participantes; essa exposição pode ser orientada
por perguntas, tais como Por que ocorre?
Quando ocorre? Onde ocorre? Quem o produz?
Para o bom funcionamento da reunião são
fixadas regras como: liberdade de expressão,
respeito às ideias dos outros, anonimato, no
avaliar ou julgar durante o processo, mas ao
final do mesmo etc.
c) A seleção das ideias emitidas feita com base em
critérios, referências e/ou valores objetivos e
pertinentes ao caso; o julgamento poderá ser
feito com base na eliminação qualitativa
sincronia entre a legalidade e a finalidade. O dever de conduta
ética decorre do princípio constitucional da moralidade
administrativa e impõe a obrigação de observar, sempre, o
elemento ético, seja no exercício do cargo ou fora dele, e em sua
vida particular conduzir-se de maneira impecável, evitando
atitudes que possam afetar a função pública.
63
(método de Delphi e método do tércio ) e
seleção quantitativa.
Kelly e Littman (2001) relacionaram sete aspectos
para se obter melhores resultados de um brianstorm
que, pela sua pertinência, são sintetizados a seguir:
a) Definir um foco; começar a reunião com uma
definição bem clara, direta (específica) e
articulada sobre o assunto a ser tratado na
reunião.
b) Adoptar regras “divertidas”, desviando as
críticas, sem afastar os críticos, e evitando os
debates das ideias no início do processo.
c) Numerar as ideias como motivação dos
participantes para estabelecer metas, p. ex.,
gerar determinado número de ideias por sessão,
e avançar em vários sentidos sem perder as
referências e os critérios de orientação.
c) Manter a energia em alta mediante a formação
de curvas de forças nas quais o impulso é
formado de maneira gradativa, atinge seu
máximo, decresce e busca outros impulsos.
d) Fazer anotações, gráficos e diagramas antes de
começar a reunião buscando esclarecer o tema;
depois que as ideias começarem a surgir, anotar
o que for relevante para que o grupo possa
acompanhar o progresso e, eventualmente,
retornar a uma ideia que se mostre interessante
As regras básicas 64 para facilitar o surgimento de
novas ideias de um grupo em que se aplica a técnica
63
Quando é gerado um grande número de ideias pode ser utilizado
o método do tercio; o conjunto é dividido em três subconjuntos;
cada membro do grupo vota pelo subconjunto que considere mais
relevante dando “peso” em ordem decrescente, repetindo-se o
processo até obter um número de ideias adequadas. Quando o
grupo de respondentes gera um número relativamente pequeno de
ideias, utiliza-se o método Delphi, em que cada membro dá um
“peso”, p. ex., 1 para a ideia de menor importância e X para a
“melhor” ideia em sua opinião. Os valores da ponderação são
registrados numa tabela com estimativa de média e desvio-padrão;
eliminam-se as ideias com pontuação mais baixa, discutindo-se
acerca das ideias onde não existe acordo (PÉREZ, 1999; p. 85).
64
Essas regras facilitadoras da geração de novas ideias pela técnica
de brainstorming podem ser sintetizadas: eliminar qualquer crítica
e eventual bloqueio dos participantes no grupo; desinibir os
membros para externar as ideias em função dos estímulos; quanto
mais ideias, melhor; e combinar e melhorar as ideias já existentes .
 103
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento

brainstorming são ilustradas em etapas apresentadas

na Figura 26. Nessa ilustração se pode destacar,
como um passo essencial da pesquisa, uma relação de
problemas como, p. ex., prospecção incompleta; falta
ou deficiência de recursos, pouca ou inadequada
capacitação para tratar (...), entraves burocráticos
como os registrados na contratação e aquisição de
recursos (...), pouca ou falta de “sintonia” com planos
e programas desenvolvidos na área de atuação da
empresa, descompasso entre gestão e administração,
insatisfação do cliente e fornecedor expressa por
indicadores como (...) e pouco ou nenhuma cuidado de
preservação de fontes e conservação – manejo
Objetivos da formação do grupo.de
recursos naturais.
INÍCIO “Coletar” ideias de todos os
participantes no grupo, sem críticas
Outra fase importante
ETAPA1.1.Selecionar
énemojulgamento durante a fase de
ordenamento
informar levantamento, motivados pelo
Selecionar/ /informar
dos
ETAPA
problemas
os com
membros que base
devem
os membros que devem compor em
compor descritores e indicadores
espírito de liberdade, inclusive com
a possibilidade para se desenvolver
conhecidos
oogrupo
grupodepelos
de membros queideias
análise.
análise. compõem o outros.
propostas por grupo.

ETAPA
ETAPA2.
2. Buscar
Buscaraa “concordância”
“concordância” ee oocompromisso
compromisso do
do
3.10.7 Brainwriting
participante,
participante, ee definir
definiroo tempo
tempo de
de duração,
duração,aa freqüência
freqüência ee os
benefícios esperados da sessão na análise do processo.
os
benefícios esperados da sessão na análise do processo.
Trata-se de uma variação da técnica brainstorming
comETAPAa diferença
ETAPA33 Estabelecer
de assunto
que as
Estabelecerooassunto do ideias, neste
do brainstorming
brainstorming em
caso, são
em termos
termos
escritas,
precisostrazendo
de ou
abrangência permitindo,
e limites, natureza como
do conseqüência,
processo,
precisos de abrangência e limites, natureza do processo,
“pontos
“pontoscríticos”
tranqüilidade ouetc.
críticos” calma, amadurecimento e ordem na
etc.
apresentação das mesmas. Mediante o registro escrito
se evitam
ETAPA
ETAPA4.
efeitos
4. Enfatizar
Enfatizaros
negativos
os critérios
de reuniões
critériosee princípios
princípios da
da técnica
técnica ee aa
com a
influência
função
função dedecada
de opiniões
cada membro,
membro, bem de
bemlíderes
como com mais
comoaa pertinência
pertinência na facilidades
na aplicação
aplicação
do
e poderdoassunto proposto.
de expressão
assunto proposto. e persuasão.

O procedimento consiste em formar um grupo em

tornoETAPA
de seis
ETAPA 5. participantes
5. Reunir
Reunir oo grupo
grupoemem lugar(ou
lugar um número
apropriado
apropriado iniciaraaque seja
ee iniciar
sessão,
sessão, no
no sentido
sentido dos
dos ponteiros
ponteiros do
do relógio,
relógio, solicitando
solicitando aa cada
cada
conveniente
membro em cadaideia, caso) aoumaqual o coordenador
membro apresentar
apresentaruma uma ideia, apenas
apenas uma de de cada
cada vez;
vez; após
apósoo
apresenta
último um problema.
últimoparticipante
participante haver Cadaaasua
haver relatado
relatado participante
sua ideia
ideia ee com
com ososescreve
registros três
registros
de
ideiasde todas
(ouelas,
todas um
elas, recomeçar
número
recomeçar um
umnovo giro,
giro,repetindo-o
repetindo-oaté
convencionado
novo que
atédeque não
ideias)
não
exista
exista mais
mais ideias
ideias aa serem registradas.
relacionadas com oserem registradas.
problema ou processo objeto de
consideração.
ETAPA
ETAPA6.
6. Um
Um membro
membroda
da equipe,
equipe,com
com aa função
funçãode
de secretário,
secretário,
Ao término
registra
registra todas asde
todasas certo
ideias
ideias ee as intervalo
as sintetiza
sintetiza em (5 ou
em frases
frases mais minutos,
chaves,
chaves,
conforme
recorrendo
recorrendosejaao agrupo
complexidade
aogrupo para
para verificação do
verificação e/ou assunto
e/ou confirmação
confirmação tratado
das
das eo
mesmas,
mesmas, dispondo-as
dispondo-as em
em flichchart;
flichchart; define-se
define-se determinado
determinado
acordado pelos membrosemdofunção
ordenamento grupo), os participantes
ordenamento ee agrupamento
agrupamento em função de de atributos
atributos comuns
comuns das
das
trocam seus
ideias,
ideias, papéis na
renumerando-as,
renumerando-as, se forma com
se necessário,
necessário, de ooum
com auxíliorodízio
auxílio do grupo eenum
dogrupo
estabelecendo
determinado
estabelecendo novos
novos grupos
sentido. grupos numanuma relação
relação completa
completa emem cada
cada
fase
fase de
de ordenamento
ordenamentoee classificação.
classificação.

O participante, após receber o papel de seu colega,

ETAPA
ETAPA7. 7.Priorizar
Priorizarosositens
itens (problemas,
(problemas, se se for
for oo caso)
caso) tentará desenvolver ou acrescentar ou, ainda,
mediante
mediante oousousodede técnicas
técnicascomo
comoas as de
de votação
votaçãomúltipla.
múltipla. complementar algo na forma de mais ou outras ideias.
Solicitar
Solicitarqueque os
os membros
membrosselecionem
selecionemum um terço
terço dos
dos itens
itens que
que
eles
elesjulguem
julguemcomo
comoos osmais
mais importantes,
importantes,atribuindo-lhes
atribuindo-lhes notas
notas ee
fazendo
fazendo oo ordenamento,
ordenamento, conforme
conforme se se ilustre
ilustre ao
aolado.
lado.Eliminar
Eliminar
os
os itens
itens com
com oo menor
menornúmero
número de de votos.
votos.

Relatório
Final

Figura 26 Síntese da seqüência de etapas na realização

de uma sessão brainstorming
104
Eduardo A. Cadavid G
O processo continua com períodos de intervalos
regulares para cada participante fazer sua
contribuição, até que cada membro receba, nesse
rodízio, seu próprio escrito de retorno.
O coordenador ou secretário, ao final, lista os
assuntos selecionados pelo grupo em um flipchart ou
meio semelhante, estabelece certa ordem ou
priorização conforme determinado técnica e dá início
a discussão geral sobre a listagem.
Que técnicas e métodos podem ser utilizados para
estabelecer certa ordem, classificação ou
hierarquização no conjunto de ideias?
No próximo item se dá uma introdução ao assunto;
no último capítulo (fortalecimento institucional),
apresenta-se e se ilustram diversas técnicas de
ordenamento que podem ser utilizadas na geração de
ideias criativas.
3.11 Técnicas de Seleção,
Avaliação e Priorização
As técnicas de obtenção, seleção, avaliação e
ordenamento de ideias, dados e informações sobre
determinado assunto, processo ou problema, neste
caso relacionado com a pesquisa (problemas para/de
pesquisa, pontos críticos de um processo, possíveis
alternativas ou soluções num processo etc.), poderão
variar de caso a caso, conforme seja a natureza do
assunto, o nível de precisão desejado e os propósitos
do processo em que se apliquem as técnicas de
priorização.
3.11.1 Classificação das
técnicas de priorização
As técnicas de avaliação e priorização, segundo
Ribeiro (1999, p. 103-104), podem ser classificadas de
vários modos, quanto à natureza do atributo,
agrupados segundo normas, critérios e a teoria
pertinente.
Na comparação com normas, as respostas que os
membros de um determinado grupo convocado para
avaliar atributos de qualidade, podem ser classificados
numericamente com base em um “peso” ou escore
dado por cada um desses membros.
Essas “notas de avaliação” ou “conceitos de
avaliação” são comparados, de maneira objetiva e
clara, com determinada referência preestabelecida e
aceita para o atributo objeto de avaliação, de
classificação ou de ordenamento.
No segundo tipo de comparação de resposta
(interpretação com base em um critério) o escore
atribuído por cada membro é comparado com um
critério preestabelecido.
Trata-se de um tipo de avaliação desenvolvida em
contextos de intervenções por objetivos, com base
num padrão ajustado de resposta esperada em
condições normais, sem definir, neste caso,
comparações de “notas de avaliação” entre os
membros.
No terceiro tipo de comparação de resposta
(interpretação com base na teoria), a avaliação toma
como referência as definições e conceitos dados pela
teoria; este processo implica não só um bom
conhecimento da técnica por parte dos membros do
grupo de avaliação como também um bom
conhecimento da teoria que serve de base nessa
avaliação.
As notas atribuídas aos objetos de avaliação podem
ser ordenadas conforme determinadas escalas cujas
referências devem ser objetivas, claras e conhecidas
pelos membros avaliadores.
O exemplo que segue ilustra um resultado que é
avaliado por três atributos (peso, altura e duração, com
suas respectivas unidades de medida) mensuráveis de
igual importância relativa, numa escala de cinco
“postos”, assim:
 105
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento

200  2,5g; 12  0,6cm e 120  3 dias;

Os critérios de julgamento e avaliação devem
especificar as possibilidades de combinação no
Marcar,
Marcar, em
emumaumadas
das casas,
casas, aa atendimento de uma ou mais referências, bem como
opção
opção correta
correta ou
ou que
que convenha
convenha uma diretriz para pautar o nível de afastamento do
“ideal” (da referência preestabelecida, aceita e
conhecida), podendo-se aplicar, também, para o caso
de atributos e variáveis escalares (qualitativas) e
-- 22 -- 11 00 11 22
Rejeitar Deficiente Mediano Bom Ótimo ordinais. Neste caso, as possibilidades de combinação
Rejeitar Deficiente Mediano Bom Ótimo
poderão ser numerosas e a os resultados das “notas de
avaliação” poderão ser processados mediante o auxílio
de programas de computador.
Tão importante ou, em muitos casos, de maior
importância em um sistema de avaliação da qualidade,
é a especificação dos critérios e das unidades de
medida, bem como as definições ou especificações
As referências (teóricas) dos três atributos onde medir e o que deve ser medido (Figura 17) para,
considerados podem ser: peso: 200 g; altura 12 cm; após, a síntese e análise das “notas de avaliação”,
duração: 120 dias. orientar criteriosamente o ajuste ou a mudança,
Os critérios técnicos ou referências objetivas e segundo seja o caso.
claras para a avaliação no exemplo ilustrado são:
a) - 2 rejeitar, opção que deve ser escolhida quando
as observações amostrais apresentem valores
3.11.2 Tipos de escalas de
compreendidos nos seguintes intervalos: 200 ± medida
25g; 12 ± 3cm e 120 ± 20 dias; Em termos gerais, a investigação científica
b) - 1 definir como deficiente ou como apropriado depende, em parte, da possibilidade de quantificar
para determinada clientela e mercado menos conceitos e de que determinados resultados e
exigente, sendo a opção a ser escolhida quando conceitos registrados e avaliados conforme certas
os valores registrados nas observações referências possam ser distribuídas por categorias ou
amostrais estejam compreendidos nos seguintes os valores associados às medidas.
intervalos: 200 ± 10g; 12 ± 2cm e 120 ± 15 Por medição entende-se o ato ou efeito de medir ou
dias;
c) 0 considerado de aceitação mediana para
qualquer propósito, sendo a opção a ser
escolhida quando os valores observados estejam
compreendidos nos seguintes intervalos: 200 ±
8g; 12 ± 1,5cm e 120 ± 10 dias;
d) 1 considerado “bom” quando os valores
observados estejam compreendidos nos
seguintes intervalos: 200 ± 5g; 12 ± 1cm e 120
± 5 dias;
e) 2 ou considerado “ótimo” quando os valores
observados estejam nos seguintes intervalos:
106
Eduardo A. Cadavid G
a “indicação de posição de uma grandeza mensurável
numa escala admitida por convenção, mesmo que não
se saiba relacioná-la a uma unidade (Enciclopédia
Larouse Cultural, 1998; p. 3890)”.
A medição que define determinado atributo (dado)
de qualidade é fundamental para gerar uma
informação. Em ausência das informações de
qualidade não há gerenciamento da qualidade. Daí a
importância da medição 65 em um sistema de
qualidade.
A medição deve ser um processo sistemático,
orientado por uma estrutura planejada. 66 e com o
melhor alinhamento possível às estratégias da
organização.
É com base nessa estratégia (decodificada em
objetivos para cada perspectiva –cliente/fornecedor,
processo, aprendizagem etc.- traduzida num indicador
que possa medir o atingimento do objetivo) que se
devem selecionar os indicadores.
O ato de determinar ou verificar, tendo por base
uma escala convencional, tem sido enfatizado pelos
cientistas da qualidade, um deles, Juram.
A atribuição de valores numéricos a objetos, fatos,
comportamentos, fenômenos ou “estados” se dá de
acordo com um conjunto de regras e critérios que deve
ser conhecido, com antecedência, por quem as aplica.
Por vezes os números significam que uma
observação pertence a determinada categoria
definindo a sua posição (medida de tendência central)
e dispersão (medida de variabilidade).
65
Ao definir os objetivos da medição da qualidade Werkema
(1995b) destaca a importância de se medir. Tais objetivos são
sintetizados em: controle e acompanhamento para o gerenciamento
de processos para avaliar a conformidade do mesmo às referências;
melhoria dos processos quando estes não estão conforme às
referências; e inspeção para aceitar ou rejeitar os resultados de um
processo.
66
Segundo FPNQ (2001, p. 7) o estudo das organizações que se
tem mantido na liderança em seus setores de atuação por longos
períodos mostra que a habilidade de medir sistematicamente seu
próprio desempenho (e de usar a medição de maneira
“inteligente”) é uma característica presente. Anota a fonte que a
medição feita de forma circunstancial, pontual e isolada, pode
levar a decisões erradas e gerar confusão e entropia organizacional
ao ser utilizada como mecanismo de punição.
Em outros casos significa que a observação,
conforme apreciação do avaliador ou o valor do
registro do instrumento tem mais quantidade ou
qualidade de uma propriedade do que outra
observação que apresenta um menor valor.
Em alguns casos, o valor da medição é definido por
um “proxy” porque não se dispõe de procedimentos,
nem de técnicas para fazer o registro direto, mas,
através de suas manifestações, sintomas ou efeitos.
Por exemplo, no caso da inteligência, é possível
inferir pela estimativa indireta do QI, ao verificar o
modo como uma pessoa responde aos testes que lhes
são solicitados para resolver problemas mais difíceis,
ou que os resolve em um menor tempo, em relação a
outras pessoas.
O Manual de pesquisa..., vol. 9, apresenta
conceitos, teorias e exemplos ilustrativos de medidas
cardinais, ordinais e numéricas, bem como métodos de
classificação e escalas de atributos na medição de
atributos da pesquisa (escala de Likert, de Thurstone,
de Gutman etc.) que devem ser consultadas para
complementar esta parte do documento. Após a
introdução às escalas e unidades de medida dos
atributos considerados nas ferramentas da qualidade
segue a apresentação de algumas dessas ferramentas.
Neste documento são ilustradas quatro dessas
técnicas de avaliação e priorização: Delphi, Kepner &
Tregoe (GUT), Fire e matriz decisória (Bittencourt et
alii, 1992d), apresentadas com notável viés para a
pesquisa.
3.11.3 Técnica (método) Delphi
A técnica Delphi, disseminada no início da década
de 60 (século passado) com base em trabalhos
desenvolvidos por Helmer e Dalker (Wrigh, 1995),
tinha como propósito original aprimorar o uso da
opinião de especialistas (buscar um consenso de
opiniões de um grupo de especialistas à respeito de
eventos futuros) na previsão tecnológica sendo,
posteriormente, ampliada para buscar novas ideias e
estratégias de posições de políticas organizacionais,
bem como obter informações que pudessem apoiar a
tomada de decisões (Policy Delphi).

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
De acordo com Linstone e Turoff (1975, p.3), a
técnica Delphi é um método para estruturar um
processo de comunicação em grupo de tal maneira que
esse processo seja efetivo e permita, ao grupo como
um todo, lidar com problemas complexos.
Trata-se de uma definição genérica, o que,
aparentemente, pode ser conveniente em função do
grande número de variações que a técnica pode
apresentar. Entretanto, essa definição, para casos
específicos, não considera aspectos importantes sem
os quais a técnica pode ser descaracterizada e de
limitado valor.
Faz-se necessário, portanto, um detalhamento para
que o pesquisador, com o necessário conhecimento,
possa adequadamente aplicá-la. Esse detalhamento
parte de conceitos, considerações e ilustrações
apresentadas neste livro.
No artigo que relata a primeira experiência com a
técnica Delphi, seus criadores, Dalkey e Helmer
(1963, p. 458), afirmaram que o objetivo principal era
tentar se obter o mais confiável consenso entre os
especialistas, embora nem sempre isso seja possível ou
desejável.
Conceitualmente, a técnica Delphi é simples; trata-
se de um questionário interativo bastante elaborado,
que circula repetidas vezes por um grupo de
especialistas, preservando-se o anonimato das
respostas individuais.
Na primeira rodada os especialistas recebem um
questionário preparado por uma equipe de
coordenação, que são solicitados a responder
individualmente, usualmente com respostas
quantitativas apoiadas por justificativas e informações
qualitativas.
A técnica Delphi se fundamenta em três condições
ou características básicas, sintetizadas a seguir:
a) O anonimato dos respondentes e o fato de não
haver uma reunião física que, aparentemente,
reduz a influencia de fatores como os da
capacidade de persuasão, relutância em
abandonar posições assumidas e dominância de
grupos majoritários em relação às opiniões dos
grupos minoritários.
107
b) A representação estatística da distribuição de
resultados obtidos mediante questionários
previamente preparados.
c) O feedback de respostas do grupo para
reavaliação, em rodadas subseqüentes,
permitindo a troca de informações que, em
geral, conduz a certa convergência ou posição
de consenso.
A despeito de críticas que possam ser feitas à
técnica, é importante mencionar que essas condições
ou características destacam a técnica Delphi quando
não se dispõe de dados quantitativos ou quando estes,
por determinadas razões, não devem ser projetados
para o futuro.
A elaboração de estudo com base em dados obtidas
pela técnica Delphi deve espessar pela formulação de
objetivos precisos e claros, com perguntas simples e
objetivas contendo apenas um fator crítico.
A técnica Delphi envolve a aplicação sucessiva, ao
longo de várias rodadas, de questionários interativos, a
um grupo de especialistas, previamente instruídos
sobre o assunto, que forma um painel de juizes,
preservando-se o anonimato das respostas individuais
obtidas desse painel.
A técnica 67 tem como propósito, basicamente, a
prospecção de tendências futuras sobre o objeto em
estudo. No intervalo de cada rodada, durante o
processo, são feitas análises estatísticas das respostas e
o resultado é compilado em novos questionários que,
67
É possível considerar vários tipos. O primeiro pode ser chamado
de método convencional e é caracterizado por ser do tipo “papel-e-
lápis”, onde o questionário é enviado ao especialista e espera-se o
seu retorno; neste caso, o custo e a demora de retorno do
questionário são os grandes inconvenientes do processo. O
segundo tipo é o chamado Delphi em tempo real (Real-time Delphi
ou Delphi Conference). Neste, faz-se necessário o uso de
computadores interligados em rede; a grande vantagem é o
reduzido tempo despendido no processo, uma vez que todos os
especialistas respondem ao questionário ao mesmo tempo e o
processamento das informações é feito quase que
instantaneamente; entretanto, torna-se muito difícil a tarefa de
reunir um grupo de especialistas a um mesmo tempo e com igual
disponibilidade de tempo e recursos. Como orientação geral, tem-
se: ter certeza acerca do pleno entendimento da profundidade do
tema, do tratamento de todas as possibilidades de resposta e da
adequação para o grupo respondente; evitar ambigüidades e outras
formas que poderão confundir o respondente.
108
Eduardo A. Cadavid G

por sua vez, são novamente distribuídos ao grupo de
especialistas.
Na primeira rodada, os especialistas recebem um
questionário a ser respondido individualmente com
respostas, em geral, quantitativas, apoiadas por
justificativas e informações qualitativas. Essas
respostas tabuladas recebem um tratamento estatístico
com resultados (sínteses) que retornam aos
participantes do painel, nas rodadas seguintes. Um
exemplo do desenvolvimento de uma primeira rodada
se apresenta na matriz de competências (Quadro 11),
obtida de Santos (2001).
processo até que a divergência de opiniões entre os
especialistas do grupo tenha sido reduzido a um nível
julgado satisfatório (verificação de convergência das
respostas), sendo a resposta da última rodada
considerada como a previsão ou opinião de consenso
do grupo.
Uma síntese do exemplo do estudo de competência
de Santos (op. cit.), para a pergunta “que peso
atribuiria a cada uma das competências, com o
objetivo de ordená-las de acordo com o seu grau de
importância relativa para um excelente desempenho”
é apresentado no Quadro 12.

Quadro 12 Exemplo de uma matriz de competências

ordenadas com base no peso atribuído por cada membr o
Quadro 11 Exemplo de uma matriz de
numa rodada. Método Delphi.
competência que sintetiza resultados de uma
primeira rodada do método Delphi
ESPECIALISTAS Ei 
C
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7
COMPETÊNCIA ESPECIALISTA
(C) E1 E2 ... En 1 2 3 2 3 3 3 3 19 2,7

1 x x ... x 2 1 2 1 2 2 1 1 10 1,4

... ... ...

2 - x ... x
m 7 6 8 7 5 6 7 46 6,6
... - - x
A escala é, em seus extremos, 1 para a competência mais importante e
m x - x 8 para a menos importante;  = média

x = competência relacionada pelo especialista

- = Competência não relacionada pelo especialista

Um aspecto importante da técnica Delphi é o

Para a segunda rodada cada especialista recebe,
separadamente, a informação sintetizada da primeira
rodada e um novo questionário para ser respondido.
A cada nova rodada as respostas são repetidas (por
vezes, até reformuladas e com ajustes) e os
participantes devem reavaliar suas respostas à luz dos
resultados e justificativas dadas pelos demais
respondentes em rodadas anteriores, repetindo o
relacionado com o questionário e o processo feed-
back. Neste sentido, autores como Vichas (1982,
p.209) dão preferência a questionários restritos a 15
questões, ou menos, que demandem, em geral, de dois
a três minutos para se responder.
Outros preferem questionários mais longos. Além
disso, é preciso que se disponibilize, próximo a cada
questão (ao lado, no meio ou em seguida), um espaço
suficiente para comentários, justificativas etc., se for o
caso, feitas pelo respondente. Por vezes, essas
informações adicionais podem ser sistematizadas.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
Outro aspecto importante diz respeito ao número de
rodadas do questionário. A grande maioria das pesquisas
produz, no máximo, quatro rodadas. Entretanto, nada
impede que se faça um número menor, desde que os
objetivos tenham sido atingidos e se alcance certo
consenso dos especialistas.
Deve-se ter em conta que um número maior de
rodadas não é aconselhável em virtude de restrições de
tempo e pelo fato de não existirem, em geral,
mudanças de opinião significativas nas rodadas
posteriores à 3ª. ou 4ª., conforme atestam experiências
já realizadas neste sentido.
Apesar de não existir regras rígidas quanto ao
formato das questões de um questionário Delphi,
certas recomendações podem ser seguidas para
facilitar o trabalho e evitar erros na sua elaboração.
Esses erros podem fazer com que os painelistas
percam tempo na comunicação das informações
desejadas, deixem de responder questões por não as
entender, apresentem respostas com as quais eles
mesmos não concordariam, entre outros possíveis,
configurando problemas da não-qualidade da
informação assim obtida.
Para evitar essas deficiências, entre outras,
recomenda-se (essas são recomendações gerais ou
referências para se adequarem à realidade):
a) Evitar apresentar eventos, fenômenos,
questões..., compostas; se a questão composta
contiver uma parte com a qual o painelista
concorda e outra com a qual discorda, é difícil,
para ele, saber o que responder com
objetividade. Exemplo:
“Uma melhoria tecnológica com a “vacinação”
(gene da proteína do capsídeo) da variedade de
batata baronesa que confere uma resistência ao
tipo de praga “XsW” poderia reduzir
significativamente o uso de pesticidas - químicos,
sendo uma realidade prática até o ano ______.”
Caso o painelista esteja convencido de que a
resistência à praga XsW se dará utilizando-se
melhor o “manejo integrado de praga” –
combinado com a aplicação do produto químico
“cXsW”, nenhuma resposta que ele possa dar
indicará isto para o organizador da pesquisa. Se
109
sua resposta for um certo ano, o organizador terá a
informação que o painelista considera socialmente
aceitável à transgênia da batata, à despeito de
dúvidas e informações contrárias. Se a resposta for
“nunca”, o organizador poderá pensar que o
painelista considera inviável a biotecnologia e que
esclarecimentos em relação aos possíveis e/ou
reais riscos estariam descartadas. Neste caso, a
solução seria a de separar os assuntos para obter
respostas corretas para cada caso.
b) Evitar a utilização de palavras e frases com
significados vagos, ambíguos ou indefinidos ou
que podem ser constatados de várias formas. A
primeira orientação é com relação à utilização
de termos técnicos, considerado como sendo de
domínio público. Também o uso de termos, tais
como “comum”, “normal”, “bastante”,
“suficiente”, “uso geral”, “segmento
significativo de”, “será uma realidade” etc.,
podem gerar dúvidas, pois as pessoas podem ter
diferentes concepções sobre o significado dos
mesmos. Uma possível solução para esse
problema é o uso de colocações quantitativas.
Exemplo:
Ao invés de perguntar “quando terminais de
computador ligados na internet serão comuns em
residências de classe media?”(...), o que poderia
gerar dúvidas com relação ao termo “comuns” e
classe média, p. ex.,
Deve preferir-se, a pergunta “quando 60% das
residências com renda anual acima de 32 salários
mínimos, terão terminais de computador ligados na
Internet?” (...), indicando, assim, um público-alvo
específico e definindo uma porcentagem para a
qual o organizador identifica com o termo
“comum” e classe média.
Há casos em que não se elimina a possibilidade
de ambigüidade, como na utilização de dados e
informações quantitativas. Exemplo:
“Até o ano de _____, o consumo de alimentos
transgênicos nos países da Comunidade Européia
110
Eduardo A. Cadavid G
será igual a 80% do consumo desses alimentos nos
EUA”. O painelista poderá ter dúvidas quanto ao
ano utilizado para comparar os consumos (o
consumo dos países da CE e o consumo norte-
americano de hoje ou daquele ano futuro).
c) Trabalhar para tornar o questionário tão
simples de ser respondido quanto possível. O
questionário deve ser projetado e testado
conforme características, possibilidades a
conveniências do painelista e não de acordo
com (apenas conveniências) do organizador,
feito para que o painelista use seu tempo
pensando, ao invés de desperdiçar o tempo
interpretando ou preenchendo o questionário.
Com perguntas claras, diretas e objetivas a
qualidade das respostas tende a ser melhor. Para
tanto, questões do tipo “preencha o espaço em
branco” ou “concorda ou discorda” sobre
determinado assunto bem delimitado, poderão
ser úteis, apesar de não substituir questões que
exijam do painelista discorrer sobre um assunto.
d) Número de questões. Apesar de não existir uma
regra sobre o particular, é possível estabelecer
um limite máximo prático para o número de
questões para as quais um painelista pode
dispensar tratamento adequado.
Esse limite depende dos tipos de questões
existentes, da natureza do assunto, do perfil e
comprometimento dos respondentes, da
importância da pesquisa etc., mas um valor
aproximado poderia estar compreendido entre
15 e 25 questões.
Caso o questionário apresente, p. ex., 50
questões, provavelmente compreenderá
questões menos relevantes e, por vezes,
dispensáveis.
Conforme anteriormente citado, há
recomendações de alguns autores sobre o
particular (VICHAS, op. cit.).
e) O organizador da pesquisa deve esclarecer,
quando necessário e esperado, previsões
contraditórias. Caso existam eventos
excludentes num questionário, esta situação
deve ser suficientemente esclarecida e ilustrada,
não apenas para auxiliar o raciocínio, mas
também para que o painelista não pense que o
organizador colocou uma armadilha, fazendo-o
cair em inconsistência.
f) Evitar, quanto possível, o ordenamento ou
priorização de proposições numa série grande.
Em geral, esses ordenamentos exigem muito
tempo do respondente, por ser difícil manter a
lista completa em mente. Pode-se substituir o
ordenamento por uma avaliação individual da
importância de uma dada proposição, ou pela
seleção de um subconjunto das proposições
mais importantes. Na consolidação das
respostas dos painelistas o ordenamento
desejado poderá ser obtido.
g) O questionário deve permitir que o painelista
faça complementações, em particular na
primeira rodada, em que os comentários e
sugestões poderão melhorar os questionários
das próximas rodadas e enriquecer a pesquisa.
h) Os exemplos ilustrativos que seguem definem
questões em várias dimensões
h.1) Definição de datas futuras para a ocorrência de
eventos esperados, indicando ou não, a
probabilidade de sua ocorrência. Exemplos:
Disponibilização de combustível comercial não
fóssil, sintético e com base em hidrogênio, nos
países desenvolvidos, até o ano 2010:
Probabilidade de ocorrência 10% 30% 60%
Até o ano: ____ ____ ____
A necessidade de privilegiar a pesquisa científica
e o desenvolvimento tecnológico deve levar o
Brasil a investir 3,0% do PIB, até o ano 2015:
Probabilidade de ocorrência : 1,6% 2,0% 2,5%
Até o ano: ____ ____ ____
 111
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento

h.2) Definição de tendências para um parâmetro ______________________________________

que apresenta mudanças contínuas. Exemplo: ______________________________________
______________________________________
Parte da sociedade no Brasil contrária à
construção de grandes empreendimentos
agropecuários na Amazônia
h.5) Conseqüência de ocorrências esperadas,
Porcentual 25% 50% 75% podendo indicar grau de probabilidade da
Até o ano: ____ ____ ____ ocorrência, dos impactos esperados, da
magnitude e duração dos impactos. Exemplo:
Caso surjam novos materiais para a construção de
h.3) Opiniões sobre a adoção de políticas, com estruturas superleves (com densidade igual à do
respostas do tipo “deveria/não deveria”, as alumínio e resistência igual à do aço), a preços
vezes acrescida de uma opinião sobre a competitivos, poderiam ocorrer algumas das
relevância da questão, com base em uma escala situações abaixo. Para cada uma delas, indique a
de avaliação. probabilidade de sua ocorrência até o ano 2010 e
as conseqüências:
1. Utilização do novo material em, pelo
O controle burocrático de “entrada” e “saída” menos, 50% dos componentes de automóveis.
do pesquisador no centro de pesquisa deve
ser considerado um item no sistema de Probabilidade de ocorrência de___% em
qualidade: 2005;

Opinião: ____/; Conseqüências: ______________________

____________________________________
C = concordo; ____________________________________
____________________________________
D = discordo;
Probabilidade de ocorrência de___% em
Escala: _____/;
2010
1 = é muito importante;
Conseqüências: ______________________
2 = é necessário; ____________________________________
____________________________________
3 = é importante e necessário;
____________________________________
4 = é irrelevante
2. Redução da demanda brasileira por aço
plano em até 50%
h.4) Colocação de problemas, com solicitação de Probabilidade de ocorrência de___% em
motivos para justificar a resposta. Exemplo: 2005;
Conseqüências: _______________________
____________________________________
Especialistas indicam que Brasília -DF, ____________________________________
provavelmente, sofrerá severa falta de água a partir ____________________________________
de 2010. Manifeste se concorda ou discorda; se
concordar, aponte as estratégias de atuação para Probabilidade de ocorrência de___% em
evitar/minimizar o problema; se discordar, 2010;
explicite suas razões para fundamentar sua Conseqüências: _______________________
posição: ____________________________________
Concordo ( ___ ) Discordo ( ___ ) ____________________________________
____________________________________
112
Eduardo A. Cadavid G
h.6) Ordenação de uma série de itens como
priorização de objetivos, conforme a seguintes
escala:
1 = muito importante;
2 = importante;
3 = pouca importância.
- eletrodomésticos mais resistente (duráveis) e
mais baratos (econômicos) ( ).
- eletrodomésticos de menor tamanho ( ).
- eletrodomésticos com várias funções integradas.
- eletrodomésticos com controle digital e sensores
remotos computadorizados ( ).
O processo de retroalimentação ou feed-back pode
assumir diversas formas, desde que cumpra o
propósito de consolidar (buscar o consenso) todas as
opiniões manifestadas pelos respondentes na rodada
anterior. Os instrumentos estatísticos mais utilizados
nesta tarefa são as medidas de posição e dispersão, tais
como a média, a mediana, o quartil e o desvio-padrão.
Entretanto, somente tais medidas não são
suficientes. Para o feed-back ser efetivo é necessário
se apresentar um sumário de comentários que tenham
sido feitos pelos respondentes na rodada anterior,
principalmente se persistirem opiniões muito
divergentes. Isso facilita a análise por parte daqueles
que tenham posição contrária e lhes oferece a
oportunidade de decidir manter ou não a sua opinião.
Apesar da técnica Delphi ser um valioso
instrumento de pesquisa, ainda persistem críticas
quanto a sua validade, confiabilidade e a capacidade de persuasão; algumas pessoas possuem uma
impossibilidade de prever o inesperado, entre outras.
Wheelwright e Makridakis (1985, p. 290) destacam
a confiabilidade insuficiente, a possibilidade de
apuração de resultados diferentes quando são
convocados especialistas diferentes, a dificuldade de
avaliar o grau de especialização e experiência dos
especialistas e a impossibilidade de prever o
inesperado, entre outras.
Linstone e Turoff (1975, p. 6), por sua vez,
apontam alguns fatores que levam, segundo eles, o
Delphi ao insucesso, tais como a “imposição” do
ponto de vista do monitor da pesquisa, a utilização de
técnicas limitadas de sumarização dos resultados, e o
fato de ignorar e não explorar pontos de discordância
gerando um consenso artificial, entre outros.
Com relação à limitação das técnicas, são
apresentadas algumas técnicas que exploram a
natureza da informação não apenas apresentando
medidas de posição e dispersão, mas, outras de inter-
relacionamento entre as variáveis.
De acordo com Sackman (1975, p.45), “muito da
popularidade e aceitação da técnica Delphi se apóia
sobre a pretensão da superioridade da opinião do
grupo sobre a do indivíduo e da preferência da opinião
particular sobre a confrontação face a face”.
Esta crítica compreende duas considerações
importantes e que dizem respeito às questões do
anonimato e do consenso. Para entender essas críticas
e, quanto possível, superá-las, o texto a seguir
apresenta informações de pesquisa documental para
uma reflexão sobre o assunto.
O anonimato 68 de respostas na técnica Delphi,
segundo Vichas (1982, p. 204), acontece quando os
especialistas escolhidos para a pesquisa não sabem
68
É necessário ter presente que o principal objetivo do anonimato
é a de evitar um domínio psicológico, por parte de um ou outro
especialista que integra o grupo, seja por razões de personalidade,
por deferência à autoridade ou qualquer outra razão, de forma a
permitir que todos os membros do grupo participem e ofereçam a
sua contribuição. Como ocorre essa interferência? Jones e Twiss
(1978, p.226) citam alguns fatores sociológicos que podem afetar a
interação em um grupo que se reuna face-a-face; o primeiro fator é
capacidade muito maior de expressão e de ascendência sobre
outras; mesmo que estas tenham melhores argumentos e opiniões
sobre o tema discutido, a eloqüência das primeiras tende a inibir a
atuação dos demais participantes. Outro fator diz respeito à
relutância e/ou receio de mudar de opinião ou modificar pontos de
vistas previamente expressos; isso acontece porque as pessoas, em
geral, não gostam de admitir que estão errados, os que poderia ser,
para elas, um indício de incapacidade. Por fim, os autores citam o
efeito bandwaggon que acontece quando a minoria de um grupo é
convencida pela maioria ou, pelo menos, quando a minoria
suprime seu ponto de vista. Isso é especialmente danoso em tarefas
de previsão por provocar uma censura a formas de pensamentos
heterodoxos e/ou audaciosos que, muitas vezes, são essenciais no
processo Delphi.
 113
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento

quem está participando do projeto ou, se sabem, não A questão do consenso nas ideias dos panelistas é
há meios de se comunicarem entre si. igualmente polêmica. A técnica Delphi, como
concebida originalmente, requeria como resultado que
De todas as características inerentes à técnica
a opinião dos participantes convergisse para um ponto
Delphi, o anonimato talvez seja a mais importante e
em comum. Caso contrário era solicitado ao
também a menos questionada pela literatura; caso
respondente que justificasse a sua posição destoante.
contrário, outros métodos de pesquisa poderiam ser
preferidos e aplicados. Com o desenvolvimento do Delphi e dependendo
do tipo de informação que se quer coletar para a
Quanto ao consenso no grupo, observa-se, em um
pesquisa, o consenso não precisa acontecer. É o caso
número considerável de autores que discutem o
do Policy Delphi.
Delphi, que um dos pilares de sustentação da técnica
reside no fato de se utilizar “especialistas” n assunto Essa variação da técnica Delphi convencional
ou objeto motivo de estudo. Neste sentido existem procura gerar pontos de vista conflitantes tendo em
controvérsias, a começar pela própria definição de vista, basicamente, três objetivos (TUROFF, 1975, p.
especialistas 69 e na conveniência de utilizá-los. 84; ampliado e adequado ao texto):
A maioria das pesquisas que utiliza a técnica a) Assegurar que todas as opções possíveis
Delphi justifica a utilização de especialistas por estes (relevantes, oportunas...) sejam claramente
constituírem um grupo de potenciais inventores ou colocadas para as devidas considerações.
formadores de opinião 70 cujas declarações refletiriam
b) Estimar o impacto (probabilidade de ocorrência,
previsões confiáveis e poderão ajudar a formar
cenários e condicionantes em que se espera
tendências futuras, sendo, portanto, aparentemente
ocorram etc.) e as conseqüências de qualquer
apropriados e úteis, quando se trata de prospecção.
opção em particular.
No entanto, algumas pesquisas evidenciaram que
c) Examinar e estimar a aceitabilidade de qualquer
esta premissa, em determinados estudos
opção em particular (essa opção, conforme se
socioeconômicos e tecnológicos, não tinha
discute no Manual de pesquisa, pode ser a mais
fundamento e que o uso de não-especialistas
provável e deve ser com base em referência
apresentava resultados semelhantes (SACKMAN,
julgada oportuna e aceita pela organização).
1975, p.37). 71
Ainda que não houvesse críticas e questionamentos
69
Brockhoff (1975, p.294), ao citar Simon e Landwehrmann, à respeito da formação de um grupo de especialistas
define especialização como sendo uma base de autoridade ou para a pesquisa, do anonimato e do consenso das
como uma forma de autoridade sendo a especialização um
conhecimento do especialista que pode ser provado por
demonstração ou por confirmação de terceiros.
70
Como afirma Vichas (1982, p.205), “aqueles que são
especialistas também ajudam a formar tendências futuras”.
71
Sackman chama a atenção para o fato de que o resultado da
amostra dos “especialistas” poderia estar incluindo pessoas com
background e interesses similares, que semelhante linha de
pensamento e que, naturalmente, poderiam apresentar respostas
parecidas. Além disso, a escolha dos respondentes, em geral,
depende da sua disponibilidade e disposição em participar da
pesquisa, o que poderia fazer com que muitos especialistas
conceituados ficassem de fora. Sackman diz ainda que tais grupos
também podem tender a ser composto por uma elite com interesses
voltados em promover a área sob investigação do Delphi, o que
resultaria em dados com notável viés. Portanto, a tarefa de se especialização é muito difícil e, invariavelmente, permeada de viés
estabelecer o papel do especialista no grupo e o respectivo grau de e favorecimento.
114
Eduardo A. Cadavid G
respostas após várias rodadas, poderiam surgir dúvidas
com relação a um possível viés das respostas: a
percepção do especialista com relação ao futuro
refletiria uma previsão confiável, livre de viés? A
informação correta desta questão é importante para a
pesquisa com qualidade que utiliza a técnica de
Delphi. Daí porque deve ser considera, ainda que de
maneira superficial e introdutória.
Segundo Kahneman e Tversky, citados por
Bazerman, (1986, p.5), as pessoas, incluindo os
especialistas, contam com estratégias simplificadas e
regras padronizadas que, implicitamente, dirigem o
julgamento em estudos referentes ao processo de
julgamento e percepção (heurística).
A orientação poderá favorecer determinado
assunto, tendência..., e oferecer um viés quando tais
heurísticas 72 são aplicadas de forma não apropriada. O
viés originado através de heurísticas é causado pela
violação de regras estatísticas como as das leis da
probabilidade.
Dentre os viesses relacionados à heurística da
representatividade, aquele que pode exercer maiores
influências sobre uma pesquisa baseada no Delphi, os
autores destacam o de “Falácia da conjunção”.
Um exemplo ilustrativo descrito a seguir, ajuda a
compreender melhor o fenômeno do viés e da falácia
da conjunção na análise pela heurística dos membros
do grupo de julgamento e avaliação.
“Um grupo de pesquisadores na faixa de 30 a 40
anos de idade; trata-se de profissionais com Ph.D,
relativa alta experiência em pesquisa e consagrada
72
Kahneman e Tversky, citados por Bazerman (1986, p.6-7),
identificaram três tipos de heurísticas: Heurística da
Disponibilidade, pela qual o indivíduo avalia a freqüência,
probabilidade ou prováveis causas de um evento através de
qualquer informação “disponível” na sua memória. Heurística da
Representatividade, pela qual o indivíduo avalia a probabilidade
de ocorrência de um evento pela similaridade com outros eventos
parecidos. Heurística do Ancoramento e Ajustamento, pela qual o
indivíduo realiza uma avaliação atribuindo-lhe um valor inicial e,
posteriormente, fazendo ajustes até tomar uma decisão final.
Atividades que envolvam tarefas de previsão, do tipo que é
realizado pelo método Delphi, intuitivas e subjetivas, são
desenvolvidas através da heurística da representatividade, embora
as outras heurísticas também devem ser consideradas.
dedicação ao trabalho. São biotecnológos em
pesquisa transgênica de alimentos básicos,
vinculados, quando estudantes em pós-graduação, á
multinacionais. Como estudantes de graduação
tinham preocupações em relação aos desequilíbrios e
discriminações sociais e econômicas e participaram
de manifestações contra a globalização”
Classifique, conforme o quadro anterior, em ordem
decrescente de probabilidade, as descrições que
melhor possam definir o grupo de pesquisadores:
I) Trata-se de um grupo de pessoas ativista contra o
movimento e tendências da globalização.
II) São pesquisadores conscientes dos efeitos
negativos da globalização sobre grande parte da
população mais carente.
III) Pesquisadores que desconhecem a força e
benefícios da globalização, vinculados à
determinadas ONG para delas obter benefícios.
IV) Pesquisadores jovens que desconhecem a
realidade social e econômica, para a qual e de
maneira estratégica, vinculam-se os resultados de
suas pesquisas que consultam interesses e
motivações sociais.
Possivelmente a maioria das pessoas tenderia,
intuitivamente, a responder na seguinte ordem: IV,
II, III e I. Isto porque a descrição apresentada na
opção IV parece ser a mais representativa dos
pesquisadores, influenciada pelas informações de
rejeição dos alimentos transgênicos, no início da
década, pela sociedade, do que a apresentada pela
opção II. Por outro lado, é estatisticamente menos
provável que a opção III, pesquisadores conscientes
dos efeitos negativos da globalização e vinculados a
determinadas ONG para delas obter benefícios, seja
preferida a opção II onde se apresenta apenas uma
informação.
Suponha-se, agora, que uma pesquisa baseada na
técnica Delphi apresente um cenário econômico para
um novo mercado, e uma das variáveis que se deseja
conhecer seja a possível situação de concorrentes e/ou
parceiros na formação de redes de inovação. Pergunta-
se o que seria mais provável entre:
a) Aumento da concorrência nesse novo mercado
promissor ou.
 115
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento

b) Aumento dos concorrentes e dificuldades nos

... ... ... ... ... ...
mercados atuais.
Provavelmente, as respostas ficariam concentradas Cn pn xn1 xn2 ... xnr
na segunda alternativa, pois poderia ser uma ideia
viável. Entretanto, pela falácia da conjunção, fica
evidente que tal previsão estaria com viés e
estatisticamente seria inconsistente dado que a
segunda alternativa que coloca mais um elemento na
Na matriz de decisão são representados os vários
opção.
cenários (C1, C2, ...,Cn), suas respectivas
A despeito de discussões e críticas que a técnica probabilidades de ocorrência (p1, p2, ..., pn) e as
Delphi possa suscitar e das lacunas que possam existir, alternativas possíveis de investimento (A1, A2, ..., An)
não se pode negar a grande utilidade da mesma, com suas respectivas estimativas de retornos para cada
especialmente, em determinados casos e como cenário (xij).
instrumento de previsão que utilizam especialistas
Dentro de cada um dos cenários são analisadas as
(tomadores ou formadores de decisão) para a
“variáveis de influência” e suas respectivas
construção de cenários (teoria do portfólio),
estimativas de “parâmetros”. Essas estimativas
distribuição de probabilidades relativas a árvores de
poderão ser quantitativas ou qualitativas, dependendo
decisão e previsão tecnológica, entre outras
da natureza da variável.
aplicações.
A fim de simplificar com um exemplo hipotético
Na ilustração teórica que segue aplica-se a técnica
são utilizadas apenas três variáveis:
Delphi, a partir da matriz de decisão (Quadro 13).
Nela, apresentam-se as informações necessárias ao a) crescimento da população humana, em %
processo de decisão de aplicação dos recursos. (CPH);
b) crescimento da renda per capita, em R$ (CRP);e
c) crescimento do PIB, em % (CPIB).
Quadro 13 Exemplo de uma “matriz de decisão” indicando a O propósito do exemplo é descrever cada cenário
descrição de cenários, as estimativas de probabilidade de em função dessas variáveis.
ocorrência em cada caso (pi) e as alternativas mais prováveis (xij)
Para iniciar a série de questionários no exemplo
PROBABILIDADE DE OCORRENCIA

ALTERNATIVA
DESCRIÇÃO DE CADA CENÁRIO

ilustrativo, formulam-se três perguntas, cada uma a

respeito do atributo que se quer estudar.
Para iniciar a série de questionários, no exemplo
ilustrativo, formulam-se três perguntas, cada uma a
respeito da variável que se quer estudar. Em cada
A1 A2 ... Ar pergunta é apresentada a série histórica, evolução e
“estado” da variável, solicitando-se ao respondente
que anotem as suas expectativas em torno de cada um
dos atributos. Essas respostas são sintetizadas no
Quadro 14.

C1 P1 x11 x12 ... x1r

C2 p2 x21 x22 ... x2r Quadro 14 Síntese do consenso nas respostas de

painelistas na técnica Delphi para um exemplo ilustrativo
116
Eduardo A. Cadavid G

INTERVALO ESTIMATIVA DOS PARÂMETROS

EVOLUÇÃO FREQÜÊNCIA
SITUAÇÃO RESPOSTA
HISTÓRICA CPH: 1,75 a 1,79
(1980-2000) ATUAL EXPECTATIVA Otimista CRP: 3,51 a 4,00
CPIB 3,61 a 5,20

1,75 a 1,79 12,5%

CPH: 1,90% 1,80 a 1,85 24,8% CPH: 1,86 a 1,90
1,86 a 1,90 62,7% Continuidade CRP: 2,40 a 3,00
100,0 CPIB 1,81 a 3,60

2,40 a 3,00 22,5%

CRP: 2,40% 3,01 a 3,50 31,1% CPH: 1,86 a 1,90
3,51 a 4,00 46,4% Pessimista CRP: 2,40 a 3,00
100,0 CPIB 0,00 a 1,80

0 a 1,80 28,1%
CPIB: 2,80% 1,81 a 3,60 49,3%
3,61 a 5,20 22,6%
100,0 Conceitos e termos de Objetivos da pesquisa
Areferência
seqüência básica
para orientar as Dados e informaçõesda
ou simplificada “especiais”
técnica
fases do processo Delphi sobre determinados aspectos;
Delphi, aplicada na pesquisainsuficientes
pode ser conhecimentos; não de
ilustrada
várias formas, uma delas é apresentada na Figura
se aplicam técnicas de 27.
extrapolação aos dados existentes;
O início doINÍCIO
processo que
INÍCIO utiliza
rápidas mudanças;a qualidade
técnica da de
Delphi pode ser a definição informação
com a para prospecção.
apresentação de
conceitos e definição de objetivos.
Na segunda rodada, os questionários são
distribuídos juntamente com um resumo dos
comentários dos respondentes e das medidas
estatísticas referentes à rodada anterior. Pede-se,
Primeira rodada
Primeira rodada
então, que o especialista re-avalie suas estimativas, Resposta ee devolução
Resposta devolução
justificando, se necessário, sua posição.
Alguns especialistas, de posse dessas informações Análisedos
Análise dosquestionários
questionáriosrecebidos
recebidos
e cientes que podem ter superestimado ou subestimado Elaboraçãoprimeiro
Elaboração primeirorelatório
relatório/ /monitorar
monitorar
suas projeções, as ajustam (poderão ajustá-las). Outros
poderão manter as suas posições originais. Ao final de Avaliaçãocrítica:
Avaliação crítica:
--Reformular,
Reformular,sesefor
foroocaso
caso
quest
ionár

ostas
Anál
caçã
Apli

o do

resp

duas ou três rodadas e com o estabelecimento de um

das
ise
io.

Avaliação
--Introduzir
Introduzirquestões,
questões,sesenecessário.
necessário.
consenso “aceitável” pelos painelistas se gera uma --Eliminar
Eliminarquestões
questõesdesnecessárias
desnecessárias
matriz das respostas de expectativas. Dessa matriz de --Simplificar
Simplificaraaapresentação
apresentação
--Ordenar
Ordenarconforme
conformecerta
certalógica
lógicaetc.
etc.
respostas é possível definir ou construir possíveis Elaboraçãode
Elaboração de
Relatórios/respondentes

cenários, conforme se ilustra na síntese apresentada no

-- Relatórios/respondentes

novoquestionário
novo questionário
Quadro 15.
Final

Nova(s)rodada(s).
rodada(s).Resposta(s)
Resposta(s)eedevolução(ões)
devolução(ões)
RelatórioFinal

Nova(s)
final
Análise final
--Relatório

Quadro 15 Síntese dos cenários construídos com as

--Análise

Análisequestionários
Análise questionáriosrecebidos
recebidosememcada
cadarodada
rodada
respostas do consenso de painelistas na técnica Elaboraçãode
Elaboração derelatórios
relatóriospara
paramonitorar
monitorar
Delphi.
CENÁRIOS VARIÁVEIS DE INFLUÊNCIA
Convergência aceitável? Sim
Não
Relativo consenso?

Figura 27 Síntese da seqüência de fases na realização de

uma pesquisa com base na técnica Delphi
 117
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento

uma confusão ou um resultado da mistura de vários

No caso ilustrado, esses objetivos sintetizam
aspectos da pesquisa, tais como deficiências ou
insuficiências de informações e conhecimentos que se
tornam necessários no processo de tomada de
decisões.
É importante que os painelistas tenham pleno
conhecimento dos conceitos da técnica, das
referências e dos propósitos com a aplicação, bem
como do procedimento e resultados esperados.
problemas, até que se tenha separado em problemas
individuais (desdobramento do processo
“problematizado”), cada um deles caracterizado por
sua própria causa (ou causas).
A técnica de matriz GUT (técnica de Kepner e
Tregoe) é baseada em critérios de classificação e de
pontuação das causas analisadas, conforme se ilustra
no Quadro 16.
Nesse Quadro são considerados cinco escores:
1  para representar o menor esforço (peso,
importância, contribuição), com valores
intermediários; 2, 3 e 4; e
5  para indicar o maior esforço.
Nessa matriz são indicados, também, três critérios
de classificação: gravidade, urgência e tendência
claramente definidas pelos seus correspondentes
atributos, pressupondo-se que tais fatores são
indispensáveis, portanto, aparecem na forma
multiplicativa quando se define o ÍNDICE = G x U x
T (última coluna).
O pesquisador, de acordo com a natureza do
processo em análise, poderá introduzir modificações,
complementações e desdobramentos, algumas
sugeridas no Quadro 16, tais como: níveis de
gravidade (com suas referências), níveis de urgência
(com suas especificações) e tipos de tendência,
definidas para cada fator problematizado. As
especificações e/ou desdobramentos devem ser feitas
com base em referências objetivas, definidas e claras.

3.11.4 Técnica de Kepner &

Tregoe (GUT) Quadro 16 Ilustração da Matriz GUT (KEPNER e TREGOE) com critérios de classificação e pontuações

a
A matriz GUT (técnica de Kepner e Tregoe) é uma
(Escore)bVALOR

(GxUxT)ÍNDICE

C RI T É RI O
técnica de análise de causas de um problema aplicada
com o propósito de estabelecer uma escala de
prioridades ou identificar as principais causas de um GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA
(G) c (U) d (T) e
problema.
Segundo Kepner e Tregoe, citados por Bittencourt 5 Grandes Ação imediata Vai piorar no 125
et alii (1992d), um administrador não pode resolver dificuldades curto prazo
118
Eduardo A. Cadavid G

porque (...) porque (...) uma vez (...) indispensáveis de uma eficiente e eficaz definição e
aplicação do ÍNDICE GUT.
Pode piorar no
Urgência no curto prazo,
Considerado
curto prazo se tendo como
4 muito grave 64
(...)
considerado os referências os 3.11.5 Técnica de votação
fatores de (...) seguintes
fatos: múltipla (TVM)
Grave, em O mais rápido
Pode piorar no A técnica de votação múltipla ou votação grupal é
3 médio prazo 27 exemplificada, no caso da pesquisa, com base em
função de: (...) possível (...)
(...)
orientações de Ramos (1997), utilizam-se informações
Pouco grave
Pode esperar,
Pode piorar no de supostos problemas levantados em um
2 uma vez que longo prazo 8 brainstorming e, alguns delas, relacionadas na Figura
porque...
(...) (...)
27.
Sem Não vai piorar
Não tem pressa Na TVM cada membro do grupo brainstorming
1 gravidade, à no médio 1
porque (...) recebe uma lista com os itens, neste caso, os nove
luz de (...) prazo (...)
a
Fonte: Bittencourt et alii (1992d). b Os escalares de ordenamento problemas considerados para a avaliação; ao lado de
poderão ter outra referência. cada problema atribuirá uma nota, iniciando-se o
c
A gravidade poderá ser avaliada com orientações que surgem de processo de com o problema que o membro do grupo
respostas, tais como: qual é a gravidade do problema? Que efeitos se
esperam no longo prazo? Quem é afetado? etc. d Qual é a urgência para
de avaliação considere como o mais importante, com a
se eliminar ou reduzir o problema? Quais são os indicadores utilizados “nota” 9; depois atribuirá 8 ao segundo problema, 7 ao
para definir a urgência? e Qual é a evolução e quais são os fatores de terceiro e assim sucessivamente, até a nota 1, para o
tendência relacionados com o problema? Em que cenários prospectivos a
gravidade, a urgência e a tendência do problema são maiores (ou
problema que ele considere de menor importância.
menores)? Por quê?
O resultado que segue do exemplo acima com a
TVG ilustra as respostas em um quadro síntese das
“notas” atribuídas pelos painelistas, permitindo a
definição de prioridades, com base nas “notas de
O pesquisador, de acordo como cada situação, avaliação” dos “n” membros do grupo, e, de essa
poderá introduzir (ampliar, modificar etc.) formas forma, estabelecer certo ordenamento de problemas,
alternativas de arranjo ou de definição do ÍNDICE conforme se ilustra nos Quadros 17 e 18.
GUT, inclusive, alterando o relacionamento ou a
condição de fatores “indispensáveis” (multiplicativa),
mas, baseado em evidências incrementais do
relacionamento dos fatores nas três dimensões; neste Quadro 17 Complementação e/ou desdobramento da Matriz
caso o ÍNDICE será calculado na forma de um GUT com critérios de classificação especificados por fator
somatório.
PROBLEMAFATOR

CRITÉRIO
GxUxTÍNDICE

Um aspecto de especial importância que precede e,

GRAVIDAD URGÊNCIA TENDÊNCI
de certa forma, condiciona à definição do ÍNDICE E (G) (U) A (T)
GUT é o relativo aos indicadores ou escores atribuídos
G5=5;G4=4 U5=5;U4=4;U T5=5;T4=4;
por cada membro do grupo brainstorming aos objetos ;G3=3;G2= 3=3;U2=2;U1= T3=3;T2=2;
de avaliação. 2;G1=1 1 T1=1
Conceitos e definições claras e consistentes, isto Aaa G5 U5 T5 125
é,que se apliquem ao caso; referências específicas, Possíveis
objetivas e conhecidas pelos membros uniformemente combinaçõe
5<G<1 5<U<1 5<T<1 I<125
aplicadas por todos; e um ambiente propício para s no valor
dos critérios
desenvolver o trabalho são, entre outras, condições
Bbb
 119
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento

Se o valor 3 Pouco
G4 U4 T4 64 ..
for treinamento 4 3 X3 7 3 X3 5 3 X3 3 X3 7
.
Possíveis (X3)
combinaçõe
5<G<1 5<U<1 5<T<1 I<125 4 Entrave
s no valor ..
dos critérios burocrático 6 4 X4 5 4 X4 8 4 X4 4 X4 2
.
(X4)
Ccc
Se o valor U3 T3 5 Falta de
G3 27 ..
for (...) sintonia / PPA 2 5 X5 6 5 X5 3 5 X5 5 X5 1
.
(X5)
Possíveis
combinaçõe 6 Descompasso ..
5<G<1 5<U<1 5<T<1 I<125 5 6 X6 1 6 X6 1 6 X6 6 X6 5
s no valor na gestão (X6) .
dos critérios
7 Insatisfação
Ddd
cliente- ..
Possíveis 8 7 X7 9 7 X7 9 7 X7 7 X7 3
fornecedor .
combinaçõe (X7)
s no valor
dos critérios 8 Pouco
..
cuidado com o 1 8 X8 3 8 X8 4 8 X8 8 X8 4
.
ambiente (X8)
9 Falta de
..
auditoria 7 9 X9 2 9 X9 2 9 X9 9 X9 6
tecnológica (X9) .

3.11.6 Técnica de Grupo

Nominal (TGN)
Uma vez limitado o número de itens em nível
A TGN é semelhante à TVG, porém é mais formal “razoável”, será elaborada nova lista e fornecida a
e se aplica em problemas de dimensões variáveis, mais cada membro para que atribua um número ou escore,
complexos, controvertidos e numerosos. Assim, caso em função da importância relativa de cada um dos
haja mais de 50 itens, p. ex., poderá utilizar-se a itens, no exemplo ilustrado, problemas, Xi.
TVM, entre outras, em uma ou mais rodadas, para
reduzir o número de itens. Seja o caso de um levantamento brainstorming que
gerou uma lista de 60 problemas: X1, X2, X3, ..., X60.
Uma aplicação ou sucessivas aplicações da TVM
permitiu reduzir a lista inicial para apenas 6
Quadro 18 Síntese das notas atribuídas pelos avaliadores / problemas, disposto numa ficha para a avaliação (  )
painelistas na técnica votação grupal aplica na pesquisa com escores de 1 (menor importância) até 6 (maior
importância).
AVALIADOR
Aval. 2 Aval. 3 .... Aval. n
(Aval.) 1 A seguir se apresenta um exemplo (Quadro 19)
1 Prospecção com base em formulários preenchidos correspondentes
..
incompleta 9 1 X1 8 1 X1 7 1 X1
.
1 X1 8 as variáveis selecionadas (X1, X7, X3, X18, X19 e
(X1) X52) e com mudanças no ÍNDICE (Quadros 20 e
2 Falta de 21).
recursos/ ..
3 2 X2 4 2 X2 6 2 X2 2 X2 9
.
pesquisa (X2)

Quadro 19 Ordenamento dos problemas de uma empresa de

pesquisa pala técnica votação grupal
120
Eduardo A. Cadavid G

VOTAÇÃO DO GRUPO

PRIORIDADE
PROBLEMA

TOTAL
Aval Aval Aval Aval
1 2 3 n

1 Prospecção Quadro 20 Síntese do processo avaliado por 15 membros

incompleta 9 8 7 ... 8 32 1ª discriminado na técnica de grupo nominal
VOTOS TOTAL
2 Falta de
RECEBIDOS CLASSIF

recursos/ 3 4 6 ... 9 22 4 ª
PROBLEMA 15
pesquisa
(ai )
i 1
ai bi ICAÇÃO
POR ESCORE (bi)
3 Pouco
4 7 5 ... 7 23 3ª 5  6; 4  5
treinamento X1 3  4; 2  3 70 1ª
4 Entrave 1  2; 0  1
burocrático 6 5 8 ... 2 21 5ª 6  6; 3  5
5 Falta de X7 2  4; 2  3 68 2ª
sintonia / PPA 2 6 3 ... 1 12 7ª * 1  2; 1  1
3  6; 3  5
6 Descompasso
5 1 1 ... 5 12 7ª * X3 4  4; 2  3 59 3ª
na gestão
1  2; 2  1
7 Insatisfação 2  6; 3  5
do cliente 8 9 9 ... 3 29 2ª
X18 4  4; 3  3 52 4ª
8 Pouco 3  2; 0  1
cuidado 1 3 4 ... 4 12 7ª * 1  6; 2  5
ambiental X39 5  4; ;  3 50 5ª
9 Falta 3  2; 2  1
auditoria 7 2 2 ... 6 17 6ª 0  6; 1  5
tecnológica) 46 6ª
X52 7  4; 2  3
* No caso de empate a decisão poderia ser obtida com nova votação pelo 2  2; 3  1
grupo dos problemas com a mesma importância relativa Considerando apenas o maior número de escores o problema prioritário
seria X7 (Insatisfação do cliente)

3.11.7 Técnica Fire

Avaliador. 2

A técnica de Fire é uma simplificação de métodos

de ponderações, atribuindo-se o mesmo peso a cada
  uma das estimativas de parâmetros considerados na
X1 X18 1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6 matriz (Bittencourt, et alii, op. cit.).
  O Quadro 21 apresenta uma ilustração da técnica
X7 X39
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 Fire considerando cinco descritores com seus
correspondentes valores e pesos constantes.
 X52  Na técnica se considera a indispensabilidade dos
X3
fatores ou critérios considerados pela forma
Avaliador. n

1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
multiplicativa como se define o INDICE (no exemplo
 ...  anterior tais fatores são incrementais e dispensáveis).
X1 1 2 3 4 5 6
X18 1 2 3 4 5 6


X7 X39
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6

X3 
1 2 3 4 5 6 X52 1 2 3 4 5 6
 121
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento

3.11.8 Técnica da matriz de

Econômica. Razoável sustentabilidade Ambiental. Social. Legal. OperacionalTécnica. Econômica

decisão

Otimizado. Sob controle. Amplos benefícios em várias

dimensões. Conforme planejado e acima do esperado

Promissor. Com oportunidades no curto prazo. Com

Conhecida. Consolidada. Sob controle

Conhecida. Sob controle. Garantida

Esta técnica é utilizada quando uma alternativa
deve ser selecionada de um conjunto composto por um
número relativamente reduzido. Trata-se de um
processo de ponderação de diferentes critérios de

benefícios amplos
avaliação especificados conforme a natureza e 4 4.096
importância relativa dos elementos do processo.
A técnica da matriz decisória consiste nos seguintes
passos (BITTENCOURT, et alii, op. cit.):
a) Escolher os critérios que serão aplicados na
avaliação das alternativas, hierarquizando-os em
ordem decrescente, dando pesos a cada um
deles, p. ex. 1 a 5.

ambiental e social. Razoável

b) Construir uma matriz colocando as alternativas e

Com oportunidade em médio prazo

os critérios em eixos diferentes.

Conforme planejado e um pouco abaixo do

Conhecida em parte

Conhecida em parte
c) Comparar cada alternativa com cada um dos
critérios, atribuindo-lhe uma nota, conforme 2 64
seja o atendimento da alternativa ao referido

esperado
critério.
d) Estimar uma nota ponderada e somar as notas
para definir a opção “vencedora”.
Os Quadros 22 e 23 ilustram a elaboração e

Com possível oportunidade

aplicação da técnica de matriz, com alguns exemplos
Abaixo do esperado

de critérios e símbolos (convenções: na teoria de

Pouco conhecidas
Pouco conhecida

em longo prazo

Muito difícil
sistema há símbolos que se utilizam para construir
ilustrações). 1 1

Quadro 21 Ilustração da técnica FIRE considerando cinco critérios

a
Extremadamente difícil

CRITÉRIO
(SxFxRxPxE) ÍNDICE

Muito abaixo do
Não se conhece

Não se conhece
(Escore)b VALOR

Muito difícil
( S ) ESTRUTURA

( R ) RESULTADO

( P ) POTENCIAL

( E ) EXEQÜIVEL

esperado
( F ) FUNÇÃO

0 0

a
Fonte: Bittencourt et alii (1992d).
b
Os escalares de ordenamento poderão ter outra referência e deverão
ser conhecidos
 122
1.1 Novos equipamentos e treinamento
1 Rapidez
para (propósito
e facilidade
bem
de definido)...
implantação de práticas melhorias no setor de segurança (...)

CRITÉRIO

ura que limitam as ações e estratégias de educação e treinamento porque (...)1.1.1 Não é consistente com a atual estrutura porque (...)
DESCRIÇÃO

PESSIMISTA
Pb
1.1
DESCRIÇÃO
MÉDIA
ALTERNATIVA

Pb
1.2 Apesar de vícios de cultura há motivações para o treinamento...1.1 Há grandes oportunidades para obter equipamentos e treinamento
Quadro 22 Ilustração de uma matriz de decisão considerando três critérios e três alternativas

DESCRIÇÃO
a

OTIMISTA

Pb

1.3 Buscar consultorias de1.2 Estabelecer “times de segurança” com orientações e propósitos bem definidos
Eduardo A. Cadavid G

empresas de excelência para

(...)

TOTAL
CRITÉRIO 1
1.2.2 É um padrão alienígena que não poder ser aplicado
1.2.1
porque...
Há restrições de pessoal em termos.(...).
1.3.21.3.1

1.2.2 O padrão pode ser traduzido em critérios

1.2.1de
Apesar
qualidade
das limitações
porque... de pessoal há disposição para definir os “times”, aproveitando...
1.3.21.3.1
 123
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento

Continuação
Quadro 22 Ilustração de uma matriz de decisão considerando três critérios e três alternativas
a
ALTERNATIVA
PESSIMISTA MÉDIA OTIMISTA
CRITÉRIO

DESCRIÇÃO
DESCRIÇÃO

DESCRIÇÃO
Quadro 23 Ilustração de uma matriz com especificações

Pb
por símbolos de relacionamento
Pb

Pb
CAUSA DO DEFEITO

TIPO DE DEFEITOA
2.2 2.1implementar práticas de melhorias (...)
2 Possibilidades de testar, adequar e

(Descrição da causa do defeito)B

(Descrição da causa do defeito)C
(Descrição da causa do defeito)D
(Descrição da causa do defeito)I
2.1.32.1.22.1.1

2.1.32.1.22.1.1
(Especificação do tipo de defeito)III
(Especificação do tipo de defeito)IV
(Especificação do tipo de defeito) =0,3V
(Especificação do tipo de defeito)VI
(Especificação do tipo de defeito) = 0,8= -0,4
2.2.22.2.1

2.2.22.2.1

TOTAL
CRITÉRIO 2
comportamento na introdução de
práticas de melhorias no (...)
3 Reações às mudanças de

3.2.23.2.13.1.33.1.23.1.1

3.2.23.2.13.1.33.1.23.1.1

Símbolos e convenções

Muito importante ou relacionamento muito forte

Mediana importância ou mediano relacionamento

3.23.1

Sem importância ou sem relacionamento

TOTAL +  Correlação positiva elevada > 0,7;

CRITÉRIO 3 +  Correlação positiva fraca: < 0,5
-  Correlação negativa elevada > 0,7
TOTAL -  Correlação negativa elevada < 0,5 ;
a
Fonte: Bittencourt et alii (1992d). Os escalares de ordenamento poderão ter  Relação de causa e efeito definida por regressão
outra referência e deverão ser conhecidos pelos envolvidos nos processos
b
Peso atribuído ao critério dentro de cada alternativa.
124
Eduardo A. Cadavid G

3.12 Ferramentas Estatísticas c) Capacidade (CAPABILITY), tais como: funções

Utilizadas na Melhoria da
Qualidade
Esta parte complementa técnicas e métodos
apresentados por Garcia (2009c) e tem como principal
referência o programa de análise estatística SAS. 73
Outros programas (softwares) estão disponíveis no
mercado de informática e podem ser utilizados para
fazer as análises de dados no controle da qualidade da
pesquisa, entre eles o STATGRAPHICS, do ambiente
Windows PC, que desenvolve e implementa o módulo
Quality Control e o SPSS, também em ambiente para
Windows PC, que desenvolve e implementa técnicas
de controle de qualidade em seus módulos
QI/ANALYST e QI/ANALYST GAGE.
de distribuição (CDFPLOT), histogramas
(HISTOGRAM), percentis (PPPLOT), gráficos
de probabilidade (PROBPLOT), histogramas
comparativos (COMHISTOGRAM), índices de
capacidade e índices estatísticos (INSET),
intervalos de predição e limites de tolerância
(INTERVALS), entre outros.
d) Amostragem de aceitação, tais como: curva de
qualidade média de saída (AOQ2), curva de
inspeção total (ATI2) e probabilidade de
aceitação (PROBACC2), entre outros.
e) Estatísticas de garantia, tais como em
repetitividade e reprodutibidade, análise de
gráficos de amplitude (domínio de variação) e
médias e análise de componentes de variância.

Ilustrações e aplicações de técnicas do controle de f) Desenhos experimentais como os fatoriais

qualidade podem ser elaboradas com softwares como (FACTEX) e de otimização (OPTEX).
o VISIO (espinha de peixe).
O SAS implementa grande número de
procedimentos do controle da qualidade, agrupados
como segue:
a) Controle de processos, com os seguintes
subconjuntos:
a.1) SHEWART: diagramas de médias e desvios-
padrões, medianas etc.
a.2) CUSOM no controle unilateral e bilateral;
a.3) MASCONTROL para tratar de médias móveis
uniformes e geométricas;
a.4) FUNÇÔES como PROBMED e STDMED.
b) Gráficos especiais de controle, tais como:
controle múltiplo, processos com dados não-
normais e processos de auto-correlação serial.

73
O SAS (Statistical Analysis System) é um dos auxiliares mais
importantes do pesquisador para a análise do controle de
qualidade, entre muitas outras aplicações na pesquisa. Trata-se de
um sistema de análise estatístico, econométrico, programação e
manejo completo de dados que implementa a maioria dos
procedimentos no controle de qualidade em seu módulo SAS/QC
ou SAS/ Quality Control para diversos ambientes, um deles o do
Windows PC.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
4 PRINCÍPIOS E TENDÊNCIAS DE
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL NA
PESQUISA
A s ideias e conceitos de cientistas da qualidade
apresentadas anteriormente deram origem aos
chamados “dez princípios da qualidade total”. Esses
princípios definem uma nova filosofia de gerência no
contexto da qualidade. Em muitos casos essa nova
filosofia exige mudanças ou ajustes de atitudes e
comportamentos de gerentes, líderes e servidores da
empresa para se adequarem à nova realidade; a
consistência de atitudes e comportamentos à nova
realidade faz parte da qualidade.
Apesar das dificuldades em definir o conceito de
qualidade (conforme anteriormente apresentado, em
que cientistas enfatizam um ou outro aspecto e em
função de sua abrangência) é possível se ter alguns
indicadores de seus atributos principais, assim
considerados para cada caso ou conjunto de
circunstâncias; esses atributos precisam de um
gerenciamento. Mas, também, o gerenciamento
aplicado à qualidade (ou à gestão da qualidade ou à
qualidade total) como um processo em formação e/ou
sem consenso satisfatório, resulta ser um conceito
controvertido e por vezes até difuso.
Em qualquer caso e como ponto comum para a
maioria dos cientistas não se trata de um estilo de
mandar (rígido ou tolerante e flexível, reativo ou pró-
ativo, provocador ou consiliador etc.), de um “dom”
com o qual determinada pessoa nasce ou de uma fase
(planejamento, administrativa etc.) de um processo
numa organização.
Trata-se de uma situação sistêmica que envolve a
organização como um todo e que pode ser aprimorada
pela aprendizagem contínua e objetiva ou bem
direcionada em função de necessidades e
oportunidades; si é sistêmica e compreende a todos
não parece razoável admitir, sem tautologia, a
qualidade que não seja total.
Entretanto, a própria evolução do conceito mostra
que se passou de, p. ex., uma situação em que o
esforço se orientava para a inspeção, para
125
compreender outras atividades em um novo conceito
de qualidade.
Nesse contexto, a qualidade poderá ser parcial, um
processo que gradativamente vai incorporando novas
dimensões até se integrar e constituir como sendo
total. Isto parece racional ou pelo menos de conteúdo
operacional. Nesse estado evolutivo se define a gestão
da qualidade total.
Qual é importância ou a utilidade do conceito de
gestão da qualidade total (GQT) para a empresa de
pesquisa, conceito que tem como referência
informações de Juran apresentadas em TMQ (Total
quality management)? A parte que segue destaca
alguns aspectos diretamente relacionados com a
pesquisa.
As atividades usuais do TMQ (aproximado à essa
gestão) são típicas, de acordo com Juran, do
planejamento estratégico do negócio da empresa e se
aplicam à administração para a qualidade. Essas
atividades são:
a) Estabelecer objetivos abrangentes, vale dizer,
objetivos amplos e consistentes com o sistema
em que se insere a investigação, com o
programa e com a visão e missão da empresa. É
oportuno esclarecer que a definição de objetivos
atrelados ao sistema em que se encontra o
cliente alvo da pesquisa não significa que sejam
difusos.
b) Determinar as ações (estratégias e atividades)
para alcançar os propósitos definidos no
planejamento da qualidade; significa que esses
propósitos sejam viáveis ou exeqüíveis, tanto
técnico-científicos como operacionais.
c) Atribuir funções e responsabilidades bem
definidas no cumprimento das ações (...);
significa definir as atribuições em função de
habilidades, competências e possibilidades de
treinamento ou capacitação para assumir
funções e responsabilidades.
d) Fornecer os recursos necessários e suficientes,
apenas os requeridos, para o adequado
cumprimento das funções e responsabilidades
na execução das ações (...).
126
Eduardo A. Cadavid G
e) Realizar ou viabilizar o treinamento e
capacitação de pessoal (instruir e educar)
necessário para desenvolver cada ação prevista,
com um resultado esperado.
f) Estabelecer meios (medidas, procedimentos,
recursos etc.) para acompanhar e avaliar o
desempenho do processo de implantação das
ações conforme sejam os objetivos.
g) Estruturar processos de análises periódicas dos
objetivos e de avaliações de resultados
efetivamente atingido, confrontando-os com as
atividades e resultados previstos. Diferencia
entre o resultado previsto e o nível desejado
com o resultado efetivamente obtido e o nível
alcançado, um indicador de qualidade.
O gerenciamento aplicado à qualidade (a gestão da
qualidade total) se inicia com o conhecimento do
ambiente da empresa, suas partes e inter-relações; com
o conhecimento da missão e recursos, de sua visão e
valores, das atividades e estratégias; com o
conhecimento das necessidades (priorizadas) do
cliente, do mercado e do meio ambiente e terminam,
numa primeira fase, com a definição e implantação de
uma organização do “negócio” que integre todas essas
partes e que permita o contínuo aprimoramento das
mesmas com sentido sistêmico para fases posteriores,
de maneira seqüencial.
Para auxiliar esses propósitos se apresentam
princípios e tendências da gestão da qualidade total.
Os princípios e tendências da qualidade
determinantes da gestão são propositadamente
orientados para a empresa de pesquisa, em que a
qualidade total deve buscar e implementar diversos e
integráveis-sinergizáveis princípios que tem como
referência a satisfação do cliente – fornecedor; essa
referência deve ser ajustada às possibilidades de
atendimento.
Os princípios da GQT compreendem, entre outros
aspectos ou atividades, os seguintes:
a) A gerencia participativa.
b) O desenvolvimento do capital humano orientado
para a criatividade e inventividade do
pesquisador.
c) A constância de propósitos.
d) O aprimoramento contínuo.
e) A gerência de processos.
f) A delegação de funções e responsabilidade.
g) O tratamento da informação para a tomada
“certa” de decisões, entre outros aspectos.
Antes de apresentar e ilustrar esses princípios da
qualidade e algumas tendências com viés para a
pesquisa, explora-se o conceito básico de total
satisfação do cliente por ser a referência, no caso de
pesquisa, desses princípios. Logo segue uma síntese
desses princípios feita com base em pesquisa
documental (CARR; LITTMAN, 1992; MONTEIRO,
1992; BRASIL, 2000a; CAMPOS, 1996; IPEA, 1993;
IBQN, 1993d).
4.1 Total Satisfação do
Cliente
Nos cientistas da qualidade consultados para definir
o conceito de total satisfação do cliente há um relativo
consenso e preocupação explícita, direta ou indireta,
em relação ao cliente, quando quase todos consideram:
a) Derrubar barreiras e comprometer todas as áreas
de atuação da empresa com seus objetivos
globais (Deming); esses objetivos são para
atender as necessidades dos clientes alvos;
Crosby aponta o começo com a identificação
das necessidades dos clientes e em seguida a
definição dos requisitos necessários para
atender essas necessidades.
b) Qualidade significa conformidade com as
especificações (Crosby) que, em grande parte,
são determinadas pelo cliente da organização; é
o cumprimento dos requisitos e a principal
obrigação da gerência é fazer que os mesmos,
apropriados à situação, sejam instituídos; na
empresa de pesquisa, quais são esses requisitos?
Delimitar e caracterizar o cliente conforme
diretrizes e a missão institucional; prospectar e
projetar suas necessidades por soluções

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
tecnológicas e suas possibilidades de adoção;
gerar / disponibilizar um resultado que atenda às
necessidades (expectativas) e possibilidades,
bem como que seja consistente com as
condições de pesquisa; e monitorar e avaliar o
impacto desses resultados, entre outros fatores
dessa conformidade.
c) Qualidade aumenta o lucro e reduz perdas,
desperdícios e custos no processo de produção
que representa melhorias: da empresa e do
cliente (Feigenbaum).
d) Qualidade significa adequação ao uso (Juran)
que o cliente faz dos resultados gerados pela
empresa; significa, gerar e disponibilizar um
resultado de pesquisa de uso direto e “integral”
que atenda às expectativas dos clientes e seja
possível (sustentabilidade em outras
dimensões).
e) A primeira prioridade na gestão pela qualidade é
conhecer os requisitos do cliente (Ishikawa);
esta é condição necessária para se planejar,
executar e levar uma solução tecnológica ao
cliente: a pré-condição é conhecê-lo.
O cliente (pessoa física ou jurídica, pública ou
privada, que demanda ou utiliza diretamente, no
presente ou futuro ou que poderá ser afetado por
ISPi tecnológicos fornecidos com qualidade pela
empresa) é o alvo e a razão de existência da empresa
de pesquisa.
Daí a necessidade e importância de identificá-lo,
conhecer esse alvo em termos de suas necessidades,
suas expectativas e suas possibilidades de adoção de
soluções tecnológicas que podem ser oferecidas;
conhecer seus cenários e as características sociais,
culturais e econômicas que possam determinar o que
pesquisar, como pesquisar e quando pesquisar.
Tratam-se de condições e “exigências” “impostas”
pelo cliente e conhecidas pela pesquisa que facilitam a
adoção dos resultados da investigação, entre outras
não menos importantes que definem a efetividade da
pesquisa pela efetividade de seus resultados no cliente
e nos fornecedor.
127
Dos conceitos anteriores se deduz que um dos
pressupostos básicos para atender a total satisfação do
cliente é o conhecimento claro, preciso e definido
desse alvo, suas necessidades e expectativas por
soluções tecnológicas; as possibilidades de adoção das
soluções tecnológicas; e as oportunidades que os
novos conhecimentos e a inovações tecnológicas
representam e oferecem para esse cliente em termos de
competitividade.
Deve-se entender que a competitividade do cliente
alvo da pesquisa, traduz-se, em parte, em
competitividade da empresa que gera esse input; isto,
porque o cliente que é satisfeito e bem atendido se
mantém fiel à empresa que o privilegia; a empresa que
é privilegiada pelo cliente é competitiva.
A excelência em gestão pública pressupõe foco e
atenção prioritária ao usuário, beneficiário, clientela
do serviço público.
Brasil (2001b) indica que a organização pública,
mesmo aquela que fornece serviço exclusivo de
Estado, deve submeter-se à avaliação de seus usuários,
obtendo o conhecimento necessário deles para que, no
caso de pesquisa, possa gerar/adaptar e transferir/
difundir um resultado de valor para esse cliente e com
isso proporcionar-lhe maior satisfação.
As premissas básicas para que a satisfação do
cliente seja valiosa e se atinja o seu nível são,
repetindo, as de conhecimento desse alvo em termo de
suas necessidades, possibilidades e oportunidades.
Nesse conhecimento está implícito o saber da
importância e urgência desse atendimento, a avaliação
sistêmica dos processos que levam ao conhecimento
do cliente e ao atendimento dessas necessidades, a
interação de fatores tanto do conhecimento como do
atendimento e a comparação de desempenho da
empresa com os desempenhos dos competidores que
oferecem, também, resultados equivalentes para a
conquista do cliente e de novos mercados.
Sob as influências de tendências e da evolução do
conceito de qualidade, a Fundação para o Prêmio
Nacional da Qualidade (FPNQ), estabeleceu um
roteiro que pode ser uma referência para a empresa de
pesquisa definir, conforme suas características, a
128
Eduardo A. Cadavid G
qualidade no processo de investigação com foco no
cliente e no mercado.
Nos primeiros passos para a excelência a FPNQ
(2000) relacionou fundamentos do modelo (vale dizer,
do processo) sistêmico de gestão, destacando a
contribuição da investigação. Esse destaque é
consistente com tendências que apontam para o papel,
cada vez maior, do conhecimento e da inovação
tecnológica na competitividade nos cenários da
globalização (CASSIOLATO; FERRAZ, 2000).
Os cenários da globalização e regionalização
afetam tanto a empresa que gera os inputs da
competitividade (novos conhecimentos e inovações
tecnológicas) como ao cliente que os aplica ou utiliza
com consistência e, por isso, torna-se competitivo.
Daí a importância e necessidade da empresa
orientar suas atividade e estratégias para conhecer seus
clientes: onde estão e se organizam, que fazem e por
que, como são e por que, quais são suas tendências e
como evoluem, quais são suas competências e
habilidades etc.
Qualidade é prestar atenção em aquilo que o cliente
tem à dizer e, quanto possível, atendê-lo quando se
internaliza a “voz do cliente” em processos e
resultados.
O foco no cliente ou usuário no serviço público
com critério da qualidade (BRASIL, 2000) destaca a
importância do conhecimento mútuo empresa -
cliente. Para tal propósito, a empresa desenvolve
práticas para conhecer os seus clientes, de forma a
compreender as suas necessidades e lhes disponibilizar
informações sobre a empresa e seus resultados, que
possam ser de interesse para eles, e que contribuam,
com efetividade, para melhorar a imagem
institucional.
Quais são as práticas desenvolvidas pela empresa
de pesquisa para conhecer seus clientes, ambientes e
cenários?
Nos próximos itens são relacionadas algumas
dessas práticas, com ênfase na prospecção tecnológica
voltada para esse fim. Essas práticas definem o foco
no cliente.
4.1.1 Qualidade total com foco
no cliente
O sistema de qualidade na empresa de pesquisa e
na tecnologia que gera com foco no cliente
compreende um conjunto de características e/ou
atributos dos resultados da investigação que adicionam
valor aos serviços, aos conhecimentos e aos sistemas
de produção desse alvo (intensifica a satisfação e
determina a preferência desse cliente por certo
produto, tornando-o fiel à marca, ao serviço, à
informação, ao produto e à organização por apresentar
“maior utilidade”), isto é, do cliente que foi
caracterizado na missão institucional, definido na
prospecção tecnológica e pode ser atendido, com os
recursos alocados à pesquisa, mediante a
disponibilização de ISPi tecnológicos para torná-
lo competitivo.
Adicionar valor ao cliente significa conhecer o
saber e o fazer tecnológico desse cliente como
condição para identificar brechas e definir as
necessidades nesse saber (para novos conhecimentos
tecnológicos) e fazer (para inovações tecnológicas) e,
com base nesse conhecimento, buscar as soluções que
ele quer e pode adotar, com dupla consistência: dentro
de seu meio ou sistema produtivo interno e com o seu
entorno com o qual se inter-relaciona o cliente.
Dessa forma, a qualidade centrada no cliente
constitui-se um conceito estratégico para a empresa de
pesquisa, em que o conhecimento das necessidades e
possibilidades do cliente, atual e potencial, em termos
de querer e poder adotar determinados resultados de
pesquisa é o ponto de partida na busca da excelência
das ISPi tecnológicos oferecidos. É básico e
fundamental porque com a satisfação e
competitividade do cliente, obter-se-á, também e como
reflexo natural, a competitividade e sustentabilidade
da empresa de pesquisa que gera tais resultados.
O enfoque do cliente da pesquisa foi desdobrado
para compreender dois enfoques: do cliente
consumidor e do cliente fornecedor, em particular, do
meio ambiente com sua oferta de recursos naturais,
sendo este cliente de especial importância para o
processo de pesquisa em setores como o agronegócio.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
O conhecimento amplo do cliente impõe à empresa
de pesquisa o uso de criteriosos indicadores de
prospecção de demanda tecnológica.
A prospecção de demanda tecnológica, a visão de
futuro da empresa e as técnicas de “cenarização” são,
entre outros, meios importantes que a empresa de
pesquisa utiliza para caracterizar seu universo atual e
potencial de clientes, com estimativas de projeções de
suas necessidades (requisitos, expectativas e
preferências) em relação as ISPi tecnológicos que
a empresa poderá oferecer e o cliente poderá adotar,
bem como dos ambientes sociocultural, econômico e
ecológico em que estão (estarão) inseridos e que
podem (poderão) influenciar os resultados
tecnológicos que serão disponibilizados para esses
clientes no futuro.
As informações da prospecção tecnológica e os
conhecimentos que delas se derivam são fundamentais
para que a organização possa direcionar (planejar,
gerenciar, desenvolver...) os processos que geram os
atributos necessários nas ISPi que são (serão)
relevantes e podem (poderão) ser adotados pelo cliente
alvo.
É com base nesse conhecimento que se
estabelecem prioridades e metas de desempenho
institucional, bem como se cria a visão de futuro e se
direcionam os valores e princípios da empresa pública
com responsabilidade social. 74
O processo de criação da visão de futuro da
empresa de pesquisa significa clarificar valores, focar
a missão institucional e ampliar o horizonte da visão
para o futuro, o que ocorre em etapas e com qualidade
em cada etapa, para garantir que os processos, nessa
criação, possam estimular soluções criativas (para
74
O critério de responsabilidade social poderia ser definido por
um indicador considerando fatores internos, externos e do
compromisso ético, tais como a contribuição efetiva da empresa
para melhorar o bem-estar de seus servidores em termos de
investimentos em segurança e conforto no lugar do trabalho,
gastos com prevenção e educação (índices com acidentes
comparados com as similares), além de índices definidos com base
na lei, entre outras de responsabilidade fiscal propostas para
melhorar a administração; o montante de gastos sociais na
comunidade e região alvo em relação ao faturamento; e “proxies”
de critérios que definem o compromisso ético da empresa e do
servidor.
129
prospectar, para traduzir os resultados da prospecção
em ações de pesquisa, para gerar respostas de soluções
tecnológicas, para transferir-difundir essas respostas
nos clientes e com oportunidade certa (eficácia), para
monitorar e avaliar a tecnologia adotada etc.) capazes
de enfrentar os desafios da organização e incentivar a
evolução e aprendizagem contínua.
Quais são esses valores institucionais? Dizem
respeito à responsabilidade social 75 do servidor
público (motivação, comprometimento, entusiasmo...);
à competência e habilidade para gerar saídas criativas,
inovativas e aplicativas com oportunidade; ao
autodesenvolvimento atrelado às necessidades da
empresa; ao relacionamento e capacidade para se
75
A afirmação clássica da responsabilidade social corporativa foi
criada por Carnegie (Stoner e Freman, 1999; p. 85) baseada no
princípio da caridade (os membros ricos são obrigados a ajudar os
menos afortunados) e da custódia (os ricos são guardiãs da riqueza
e da propriedade pública). Na década de 60, o economista
Fredman afirmou que a única responsabilidade social da empresa,
ao produzir com eficiência, era maximizar os lucros, dentro dos
limites da lei. Em termos gerais, a avaliação da responsabilidade
social de uma organização envolve seu relacionamento tanto com
o meio interno como o externo, portanto com implicações éticas,
ao considerar como as decisões da organização afetam (poderão
afetar) outros setores e pessoas; dessa forma, as questões éticas
fazem parte do negócio. Essas questões são agrupadas em quatro
níveis: sociedade, stakeholders (servidores, fornecedores,
consumidores etc.), política interna e pessoal. A ética, vinculada às
questões administrativas e, portanto, à qualidade e à gestão da
empresa, permeia valores (desejos que parecem ser bons), direitos
(esfera de autonomia ou algo que dá a uma pessoa o espaço no
qual vai agir), deveres (obrigação de realizar determinadas ações
ou de obedecer à lei), regras morais (regras de comportamento
internalizadas como valores morais) e relacionamentos
(fundamental para formar equipes, buscar a relação com o cliente
interno ou externo, manter o clima de harmonia etc.). A prática da
ética, no sistema de qualidade de uma empresa de pesquisa, deve
observar-se em todos os processos; para o caso de uma decisão
empresarial p. ex., a ética é explícita na conceituação e na resposta
a questões, tais como: na definição precisa (eficiência técnica) e
adequada (eficácia operacional) do problema para pesquisa sob os
enfoques do cliente, do fornecedor, do financiador, do pesquisador
etc.; a que e a quem se deve ser leal como pessoa, como servidor e
como membro da empresa? qual é a intenção – consistência com
as orientações estratégicas e relevantes- ao se tomar determinada
decisão? como essa intenção é comparável com o resultado
esperado? a quem, por que e como uma decisão poderia beneficiar
e/ou prejudicar? como se pode discutir o problema, a tomada de
decisão..., sem escrúpulos nem constrangimentos morais, com as
partes diretamente interessadas e envolvidas antes de decidir?
entre outras.
130
Eduardo A. Cadavid G
integrar em equipes (interdisciplinares, de
qualidade...); à persistência e continuidade e ao
próprio estilo de vida do servidor que determina ou
influencia a cultura administrativa através de
motivações para a aprendizagem e para a mudança.
Em relativamente poucos casos e com pesos
significativamente menores aos dos ativos intangíveis,
esses valores são materiais.
Os valores assinados aos “pesos” e a visão de
futuro são fatores básicos relacionados com a
prospecção tecnológica, devendo ser motivo de
permanente clarificação.
Clarificar os “verdadeiros” valores da empresa
significa, entre outras coisas, definir os valores-chave
e o que eles representam em ações efetivas, em
posicionamentos “inteligentes”, em estratégias
proveitosas ou construtivas, e em possibilidades e
oportunidades aproveitadas no crescimento sustentável
e permanente etc.
Em função desse significado, os valores-chave
passam a constituir-se a essência da filosofia da
empresa para alcançar o sucesso e a base da cultura
corporativa. Outras informações acerca dos valores da
organização são apresentadas ao final deste
documento, junto com os indicadores de qualidade.
As técnicas e métodos de prospecção poderão
variar de caso a caso, de região para região, de um
período para outro etc., o que exige (pressupõe)
criatividade do pesquisador. Dessa forma,
instrumentos como a pesquisa via Internet, poderão ser
apropriados para avaliar a opinião e satisfação de um
certo tipo de cliente da pesquisa com aceso e
credibilidade nesse meio de comunicação e de
disponibilização de informações.
Entretanto, para prospectar outros clientes a
organização pode valer-se de pesquisas com
entrevistas, observações e registros de atividades dos
próprios clientes (“estudo de casos”, “protótipos”
etc.).
No caso de clientes constituídos por outras
organizações, podem ser utilizados diversos métodos
como fóruns, seminários e reuniões nos quais serão
discutidas, a necessidade, expectativa e possibilidade
dos clientes, quanto ao tipo de serviço que poderá ser
disponibilizado ou a forma de parceria, cooperação
etc. para atingir a satisfação do mesmo.
Assim considerado o foco no cliente, há implícito
um estreito e permanente relacionamento da empresa
com esse alvo, incluindo estruturas como as de
mercado e cadeias produtivas que afetam (poderão
afetar) tanto à pesquisa como ao cliente. Esse
relacionamento deve ser objeto de cuidado
conhecimento o que envolve a prospecção, e nesta, à
criatividade.
Para a pesquisa a criatividade é um recurso
indispensável para prospectar, para se posicionar no
presente e para se preparar para atender necessidades-
possibilidades do futuro. A criatividade como recurso,
para prospectar, foi destacada por Bono (2000) que
indicou várias razões para “pensar” que no futuro,
haverá três commodities: competências para saber
fazer, informação [para o conhecimento do que deve
ser feito] e tecnologia para criar valor [com a
inovação], relacionados com a pesquisa e com o
cliente.
4.1.2 Relacionamento entre a
empresa e o cliente na
qualidade total
O relacionamento empresa-cliente-mercado
pressupõe o conhecimento dos clientes e mercados das
ISPi tecnológicos; nesse relacionamento se
destacam valores da empresa de pesquisa, tais como: a
conscientização do funcionário como um servidor e a
necessidade da empresa informar ao cidadão sobre sua
função e missão institucional, entre muitos outros.
Implícito nesse relacionamento se tem o pleno
conhecimento, por parte do servidor da empresa
pública, de critérios e códigos (p. ex. o Código de
Ética Profissional do Servidor Público: Decreto no.
1.171, de 22 de jun. 1994 e o Decreto n o. 3.507, de 13
de jun. 2000, que estabelece padrões de qualidade do
atendimento prestado ao cidadão pelo servidor
público, entre outros instrumentos), bem como a
missão institucional que seja exeqüível, relevante,
clara e internalizada o suficiente por todos na
organização.
 131
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento

No processo de gestão pública voltada para o benefícios, considerando que na complexidade

cidadão e com intenções de atendimento às questões dos ambientes nenhuma organização poderá ter
estratégicas são destacadas diversas atividades e todas as habilidades e competências; pretendê-
estratégias que a empresa de pesquisa deve las, como aparente princípio de autonomia, é,
desenvolver para efetivar e ampliar os pelo menos, desconhecer potencialidades da
relacionamentos empresa-cliente-mercado, tais como: parceria, da lógica das redes, da terceirização e
as tarefas de informar e esclarecer sobre os de outras formas de relacionamento.
fundamentos, diretrizes e objetivos estratégicos da
b) Buscar mais facilmente opiniões e ideias,
organização; um amplo debate de suas orientações,
internas e externas, para a melhoria de
metas e linhas de ação com os clientes e com a
processos, para conquistar novos aliados, para
sociedade organizada em comitês e fóruns (...) de
identificar ameaças e se preparar, para
gestão tecnológica.
aproveitar oportunidades etc.
Informar e esclarecer sobre os valores, princípios,
c) Transmitir mais claramente decisões ou
visão de futuro e missão da empresa são aspectos
mudanças que se façam necessárias para
importantes da comunicação e que se relacionam
permanecer em cenários.
diretamente com o conceito de responsabilidade
social. d) Manter bem informados todos os servidores da
empresa sobre os procedimentos, recursos,
Uma “boa” comunicação é fator imprescindível de
objetivos e resultados de interesse na
qualidade e deve ser destaca no relacionamento
organização.
empresa – cliente (interno e externo) porque permite,
segundo Embrapa (1997; p. 10-13; ampliado): e) Manter bem informado o cliente externo, com
informações “consistidas”, atualizadas e
a) Melhorar o relacionamento entre servidores,
disponibilizadas com eficácia e oportunidade de
equipes e setores, tornando o trabalho mais
atendimento: servidor atencioso e gentil deixa o
fácil, participativo e integrativo ao favorecer a
cliente satisfeito; folhetos, cartazes, publicações
interação, a cooperação e o compartilhamento;
etc., bem produzidas, linguagem adequada e
ao pensar em um novo modelo de gestão 76 de
ilustração conveniente informam melhor e
P&D é necessário considerar como o
cativam o cliente; exposição bem organizada
relacionamento entre servidores e entre
atrai a atenção e resulta em economia.
servidor-público externo, portanto, em sua
acepção ampla, deve ser cultivado e dele derivar f) Identificar de maneira precisa, clara e oportuna,
as necessidades e as possibilidades de clientes,
fornecedores e mercados.
76
Deve-se observar que esse novo modelo de gestão (do sistema g) Estabelecer parcerias mais sólidas e com
de C&T) foi, no início de 2000, uma preocupação do governo, interesses comuns em bases sustentáveis,
compartilhada com a comunidade acadêmica e a iniciativa privada,
manifesta pela criação de fundos setoriais e o Programa Institutos
portanto, com possibilidades de se ampliar.
do Milênio, entre outras iniciativas. Os fundos representavam um h) Fortalecer a imagem da empresa.
aporte substancial e uma oportunidade de transformação da
capacidade de resposta do País frente aos novos desafios impostos Destaca a fonte consultada (Embrapa, op. cit.) que
pelas mudanças globais e que demandam C&T. A implantação do a comunicação não é tarefa exclusiva de alguns
Programa dar-se-ia na forma de apoio a redes de pesquisa,
segundo prioridades estabelecidas pelo MCT, através de uma
profissionais, apesar da existência, na empresa, de um
política de C&T que considerasse as demandas de cadeias setor responsável para facilitar os processos de
produtivas e as necessidades de fortalecimento das ciências comunicação; trata-se de uma tarefa de todos e em
básicas. A iniciativa era inovadora pelo processo ao consolidar o todos os setores, com maior ou menor participação em
modelo institucional e pelo resultado esperado que efetivamente função da atividade de cada um e de critérios e normas
contribuísse para o aumento da competitividade a resolução de
grandes problemas nacionais de cunho social (Brasil, 2001a).
132
Eduardo A. Cadavid G
de segurança para evitar desvios e más interpretações
das informações.
Para o propósito de comunicar, a empresa de
pesquisa deve, além do uso convencional dos meios
disponíveis da mídia, identificar, caracterizar e
implementar novas abordagens para tornar efetiva a
sua comunicação com valores privilegiados, 77 desde o
contato direto com o cliente, a documentação e
registro de reclamações e sugestões, até a permanente
atuação nas organizações de classe do cliente –
fornecedor alvo de pesquisa, tais como sindicatos,
cooperativas, feiras, seminários, comitês, ONG etc.,
representativos desses clientes, atuais e potenciais.
São importantes a revisão e a atualização
sistemática e permanente de técnicas e métodos que a
empresa utiliza na comunicação para prospectar e para
avaliar seus clientes, em aspectos como:
a) O nível de conhecimento de seus clientes a
respeito das ISPi tecnológicos e de seus
próprios cenários, oportunidades, ameaças,
limitações etc.
b) O nível de informação e conhecimento de seus
produtos e serviços.
c) A imagem da organização na sociedade.
Esses processos de captação, avaliação e
internalização de informações dos clientes devem ser
traduzidos em indicadores que a empresa possa
utilizar para determinar a adequação e a eficácia das
técnicas empregadas no estudo do conhecimento
mútuo empresa-cliente e, com base nessa avaliação,
verificar a necessidade de melhorias no processo de
caracterização de seus clientes atuais e potenciais.
Um aspecto do foco, na total satisfação do cliente,
tratado no relacionamento empresa-cliente-mercado, é
77
Na política de comunicação da empresa de pesquisa há valores
que o servidor deve conhecer, “bem-interpretar” e incorporar em
seu comportamento, tais como: transparência do que se faz e de
como se trabalha, um princípio ético - moral; atualidade com os
meios modernos de tratamento da informação e comunicação;
ética baseada na verdade e no compromisso com o cidadão;
credibilidade pela veracidade da informação que se comunica;
participação pela troca de ideais e o envolvimento de todos os
interessados no processo de comunicação; qualidade ao buscar
critérios de excelência e atender os valores da política de
comunicação da empresa.
a possibilidade de se constituir um recurso
potencialmente importante para o entendimento amplo
desse cliente (seus interesses, motivações,
preocupações...) e para a gestão de suas expectativas.
Esse entendimento possibilita examinar como a
organização avalia a satisfação do cliente, após a
adoção e resposta das ISPi tecnológicos,
permitindo estabelecer ou definir rumos de pesquisa e
novas estratégias para atingir maiores níveis de
satisfação no cliente e, como conseqüência direta,
aumentar a satisfação na empresa. Está implícito nesse
redirecionamento um sistema de informações ágeis e
eficientes, com avaliações efetivas.
Em termos gerais, a efetividade do sistema de
informação e a agilidade de processos administrativos
poderão contribuir para um atendimento rápido,
seguro e com informações confiáveis e oportunas para
a resolução de problemas que estão em foco na
pesquisa traduzindo expectativas do cliente.
No relacionamento com o cliente, Brasil (2000;
adequado ao texto) indica os seguintes tipos de
avaliações, quanto o relacionamento empresa-cliente:
a) Como a organização monitora e avalia, junto
com os clientes, o desempenho das ISPi
tecnológicos e os desdobramentos que se
seguem com os novos conhecimentos e com as
inovações em processos e produtos
desenvolvidos (aprimorados pela tecnologia)
pelo cliente da pesquisa; exemplos de
indicadores são as taxas de adoção de novas
tecnologias e a melhora de índices de
produtividade em conseqüência das inovações
adotadas.
b) Como a organização obtém dados e informações
sobre a satisfação dos clientes com os resultados
de pesquisa, incluindo variações de enfoque em
função da diferenciação de clientes, de
mercados, de condições de entorno e do meio
ambiente etc.; exemplos de indicadores são os
valores de acessibilidade, eficácia no
atendimento e na solução de reclamações,
índice de reincidência de reclamações e
insatisfações denunciadas pelo cliente; esse

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
meio de denúncia, faz parte, também, da
qualidade com foco no cliente.
A semelhança de outras partes do processo de
pesquisa, na qualidade total com foco no cliente é
requerida a especificação de indicadores e de técnicas
de síntese e análise para gerar informações que
possibilitem, em tempo real, avaliar a eficácia das
técnicas utilizadas no relacionamento empresa –
cliente - mercado e, a partir dessa avaliação, verificar
a necessidade e a oportunidade ou conveniência de
melhorias nesse processo (sentido ao conceito
“avaliar-agir”).
O texto acima coloca em evidência a importância
do cliente para a pesquisa na fase de prospecção. Mas,
essa importância é principalmente considerada na
avaliação que o cliente faz dos resultados da pesquisa,
pois dela depende a sustentabilidade institucional.
4.1.3 Importância para a
empresa da avaliação feita
pelo cliente dos resultados da
pesquisa
As qualidades da pesquisa e de seus resultados são
inerentes aos processos integrados que se
desenvolvem para esses propósitos, desde a
prospecção até a geração e transferência -
difusão/adoção das respostas tecnológicas. Mas, essas
qualidades são julgadas pelos clientes e pelos
fornecedores através dos efeitos das ISPi
tecnológicos quando aplicados ou adotados.
Dessa forma, as qualidades centradas no cliente e
no fornecedor devem levar em conta todas as
características básicas e relevantes dos produtos que
adicionam valor aos processos dos clientes alvos,
intensificam a satisfação desses clientes, determinam
suas preferências e respeitam ou atendem as
limitações e restrições de fornecedores relevantes.
Deve propiciar o aproveitamento de oportunidades
e incorporar, com sustentabilidade, potencialidades
com o máximo de valor agregado no local e/ou região.
No caso da pesquisa agrícola, essas oportunidades
poderão derivadas pela transformação de “riquezas
133
virtuais” constituídas em potenciais dos
agroecossistemas em riquezas reais incorporadas ao
crescimento sustentável e distribuído.
A Fundação para o Prêmio Nacional da
Qualidade (1998; p. 5; adequado ao texto), ao destacar
a qualidade centrada no cliente, considera que muitos
fatores podem afetar o valor percebido e a satisfação
do cliente influenciado por experiências.
Esses fatores poderão incluir o relacionamento
entre a organização e o cliente. Nesse relacionamento
há fatores como os de confiança, fidelidade e lealdade
do cliente para com a empresa que o atende. Aponta a
fonte consultada que a qualidade centrada no cliente
abrange não somente as características dos produtos
que atendem as necessidades do cliente, mas, também,
características relevantes dos concorrentes que
disputam as preferências do cliente.
É oportuno acrescentar, e com destaque, que a
qualidade centrada no cliente deve considerar o
disciplinamento imposto por restrições e limitações de
fornecedores, bem como aquele derivado de códigos e
critérios de qualidade, além dos critérios éticos e
morais do servidor, que surgem de organismos, tais
como os do comércio mundial e da normalização de
processos e produtos valorizados pelos mercados e
pelos consumidores finais, quando tais produtos e
serviços, nesse nível, atendem determinados padrões
de qualidade e sejam consistentes com a qualidade do
meio ambiente (onde foram gerados e onde serão
despejados subprodutos, embalagens etc.).
Ao considerar esse disciplinamento e o destaque do
mesmo na competitividade e na abertura da economia,
surge naturalmente outro foco importante da empresa
de pesquisa, o relacionado aos condicionantes do
atendimento de necessidades e expectativas do cliente
no cenário da competitividade. Nesse foco se atendem
e interpretam exigências, restrições e possibilidades de
fornecedores nos seus correspondentes níveis e/ou
escalas.
Qualquer que seja o nível, de cliente, de
fornecedor, de mercado, regional, internacional etc., a
empresa deverá estabelecer escalas em diversas
dimensões, uma delas é para considerar o meio
ambiente.
134
Eduardo A. Cadavid G
No equacionamento de limitações e restrições
(além de oportunidades, potencialidades etc.) do meio
ambiente, p. ex., na definição da função objetiva que
otimiza a satisfação do cliente, a pesquisa deverá
integrar necessidades com possibilidades, sendo que
nessa integração se evidenciam critérios de qualidade,
definidos por índices técnicos, ao respeitar indicadores
como os de resiliência e homeostase, por um lado, e a
otimização de lucros econômicos e benefícios
distribuídos (sociais), pelo outro.
Um aspecto conceitual importante que pode
auxiliar, complementar e ainda fundamentar a
definição de conceitos básicos de gestão para a
empresa de pesquisa em determinado local ou região e
condições específicas é o relativo às tendências de
gestão da qualidade total centradas no cliente.
Outro aspecto de relativa importância para se
definir a qualidade centrada no cliente é o concernente
às contribuições (abordagens) dos cientistas da
qualidade que, sob vários enfoques, enfatizam um ou
outro aspecto, mais ou menos relevantes.
Ambos aspectos, tendências e abordagens contêm
valiosas informações que o pesquisador e a empresa
de pesquisa poderão utilizar, não apenas como
referências para uma reflexão, mas como um ponto de
partida para adequações e desdobramentos que se
façam necessários em cada caso e local ou região.
A empresa de pesquisa atenta para o atendimento
a seu cliente deve considerar, também, orientações e
estratégias do Governo.
O foco no cliente do Plano Avança Brasil 2000-
2003 (BRASIL, 2000), destacou o fundamento desse
conceito como:
“é a essência [o atendimento ao cliente] do
exercício da administração pública, uma vez
que toda e qualquer atividade de caráter
público é sustentada pelo objetivo de satisfazer
aos interesses e às necessidades coletivas,
sendo o seu foco primordial de ação, a busca do
atendimento dos requisitos dos seus clientes
naturais...”
Indica-se (BRASIL, op. cit.) que a qualidade dos
serviços públicos está associada à eficácia dos
mecanismos de relacionamento entre a organização,
seus clientes e a sociedade; isto, segundo a fonte
consultada, possibilita um adequado conhecimento
sobre os requisitos básicos que a ação pública deve
apresentar para atender, de maneira satisfatória, às
expectativas daqueles que são por ela afetados.
Ressalta-se, ainda, (BRASIL, op. cit.; adequado ao
tema), que o gerenciamento eficaz das relações
empresa – cliente - sociedade viabiliza tanto a
disponibilização de ISPi tecnológicos adequados
aos clientes alvos da empresa, como também facilita o
reconhecimento social da atuação da organização, o
que contribui para a sua legitimidade e
sustentabilidade.
No critério de foco no cliente se examinam as
técnicas e métodos utilizados pela organização para
prospectar, estabelecer ou definir ações e estratégias
integradas no plano e gerenciar o seu relacionamento
com seus clientes legítimos (definidos na missão) e
com a sociedade, procurando aumentar essa satisfação
no cliente e reforçar a imagem institucional.
Deve-se observar que o cliente é definido em um
universo atual e, principalmente, potencial, isto é,
clientes que em função da missão, dos recursos que
são disponibilizados para a pesquisa e da visão de
futuro, a organização deve atender; atendimento
associado ao conceito de servidor.
No serviço público e quando relacionado com o
cidadão alvo desse serviço que a empresa pública
oferece, a justificativa para conhecer o beneficiário da
pesquisa se amplia e toma novas formas de foco no
cidadão, além do foco no cliente; cidadão que assume
a função de avaliar e fiscalizar diretamente o
desempenho da organização pública. Neste sentido,
Brasil (2000; p. 12-13), em Qualidade do serviço
público: auto-avaliação da gestão pública considera:
“A eficiência, a honestidade e a observância de
regras são alvos de atenção especial. Mas há outros
padrões de desempenho que merecem
consideração [padrões de accountability do
servidor público com foco no cidadão]: qualidade
dos serviços; maneira como tais serviços são

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
prestados; justiça na distribuição de benefícios,
como também na distribuição de custos sociais e
políticos dos serviços e bens gerados; grau de
adequação dos resultados dos programas às
necessidades das clientelas”
Na transcrição anterior há aspectos importantes e
que em geral têm sido pouco considerados,
relacionados com a qualidade, com a satisfação total
do cliente e com a pesquisa. Esses aspectos, sob o
enfoque legal, são sintetizados a seguir.
No Decreto n. 3.507 (BRASIL, 2000b), que dispõe
sobre o estabelecimento de padrões de qualidade do
atendimento prestado aos cidadãos pelos órgãos
públicos, fixam-se as diretrizes normativas as quais
deverão ser observadas, avaliadas e revistas
periodicamente; essas normas deverão ser
mensuráveis, de fácil compreensão e divulgadas ao
público.
Nesse atendimento, os órgãos deverão considerar a
atenção, respeito e cortesia no tratamento dispensado
ao usuário, as prioridades do atendimento, o tempo de
espera, os prazos para o cumprimento dos serviços, os
mecanismos de comunicação com os usuários, os
procedimentos para atender as reclamações, as formas
de identificação do servidor e os sistemas de
sinalização, entre outros aspectos.
Outros aspectos normativos desse Decreto são os
relativos à institucionalização do Sistema Nacional de
Avaliação da Satisfação do Usuário dos Serviços
Públicos e a divulgação dos resultados de avaliação de
desempenho das organizações em relação aos padrões.
Compete à Secretaria de Gestão do Ministério do
Planejamento, Orçamento e Gestão a coordenação do
Sistema Nacional de Avaliação, bem como estabelecer
as diretrizes para viabilizar a implantação da qualidade
no serviço público.
Na definição de rumos da pesquisa se apresentam
(Manual de pesquisa..., vol. 1), diversas opções, uma
delas é a dos fóruns auxiliares da gestão tecnológica;
outras são os conselhos de usuários e as organizações-
não-governamentais, propícias para estabelecer o
controle social.
135
O Brasil (op. cit.: p. 13) apresenta outras formas de
estímulo à participação do cidadão como mecanismos
de consulta popular, tais como o ombudsman. Trata-se
de um grupo de pessoas formadoras de opinião,
composto por acadêmicos, intelectuais e empresários,
entre outros ligados ao negócio em que a tecnologia
está presente e com o qual a organização troca
periodicamente informações, podendo-a auxiliar na
tomada de decisões e na gestão tecnológica.
A parte que prossegue sintetiza grandes linhas de
tendências da qualidade no âmbito internacional,
destacando-se possíveis efeitos e/ou influencias nos
processos de gestão que se planejam e implementam
no País, em particular aqueles orientados para a
pesquisa desenvolvida pela empresa pública.
4.2 Gestão Voltada para o
Cliente Consumidor
Por motivos metodológicos e didáticos de
simplificação o foco no cliente dos resultados da
pesquisa é desagregado em foco no cliente fornecedor
e foco no cliente consumidor, observando-se que em
alguns casos essa distinção é irrelevante, indefinida ou
até inconsistente e com pouco sentido prático.
A gestão voltada para o cliente consumidor
(usuário, beneficiário etc.), atual e potencial, dos
resultados da pesquisa de certa forma sintetiza e
potencializa tendências da gestão voltada para o
processo, da gestão voltada para o produto (resultados)
e da gestão voltada para as estratégicas e competências
globais.
Trata-se, na gestão voltada para o cliente
consumidor diret5o dos resultados da pesquisa, da
gestão, que pode ser interna e externa à organização,
orientada, em particular para o cliente alvo (gestão
externa) que apresenta uma necessidade relevante por
solução tecnológica conveniente e que tem
expectativas de uma solução, que tem na gestão
tecnológica os meios para incorporar as “utilidades”
das ISPi tecnológicos aos seus processos
produtivos e mercadológicos e que satisfazem
136
Eduardo A. Cadavid G
(satisfarão) suas necessidades relevantes e ordenadas,
com seus desejos atendidos com as novas “utilidades”.
No contexto mercadológico, a antecipação de
necessidades do mercado que reflete e/ou interpreta os
clientes em suas necessidades e possibilidades de
adoção de soluções tecnológicas, cria vantagem
competitiva para a empresa, em termos de inovação de
produtos e serviços e no atendimento às expectativas
dos clientes alvos.
Essa vantagem é o resultado da oportunidade de
disponibilização de uma solução tecnológica que teve
o tempo necessário para ser gerada, testada,
transferida e difundida como um produto
“consistente”, isto é, como um resultado da pesquisa
que atende, efetivamente, às necessidades e
expectativas por solução tecnológica e que pode ser
adotado por atender às condições de adoção do cliente
alvo da pesquisa.
Ao auscultar e antecipar uma necessidade relevante
e prioritária do cliente alvo consumidor, a empresa
tem a oportunidade de se preparar para, dentro dos
condicionantes da pesquisa, gerar uma resposta de
satisfação total para o cliente.
4.2.1 “Satisfação total” do
cliente
No item total satisfação do cliente foram definidos
vários critérios como os de qualidade total com foco
no cliente, o relacionamento empresa-cliente-mercado
e a importância para a empresa da avaliação feita pelo
cliente dos resultados da pesquisa. Essa parte
conceitual é complementada, a seguir, com
informações sobre a satisfação total, dentro da gestão
voltada para o cliente consumidor, entendido como o
usuário e beneficiário, direto ou não, dos resultados da
pesquisa.
Nessa complementação se incorre,
propositadamente, no vício da repetição que, em
alguns casos, favorece a apresentação de novos
conceitos e, em tese, ao apresentar um mesmo
conceito, porém com novas abordagens, contribui-se
para a aprendizagem.
O princípio de total satisfação do cliente com
atendimentos adequados (qualidade, quantidade,
oportunidade, menor custo, entre outros atributos
desejáveis) e oportunos às exigências do fornecedor
(otimização condicionada) envolve diversos fatores e
conceitos, alguns nem sempre alinhados e com
interesses comuns entre os clientes; outros, em
aparentes ou reais conflitos; a maioria (aceite-se como
hipótese) com pontos comuns que a empresa de
pesquisa deve explorar, fortalecer e evidenciar ao
procurar a satisfação total de seus clientes.
No princípio de satisfação total do cliente,
portanto, com restrições que viabilizem essa
satisfação, há fatores e conceitos que devem ser
explicitados, tais como:
a) Identificação, delimitação, caracterização e
conhecimento amplo e com detalhes do cliente
consumidor (esse detalhamento também se
aplica para o caso do cliente fornecedor).
O conhecimento deve ser suficiente para buscar
o equilíbrio e a harmonização entre o que se
quer satisfazer (necessidades relevantes e
priorizadas) do cliente e suas aspirações
(expectativas) que são possíveis de atender, por
um lado, e o que se pode atender em função de
limitações do meio ambiente, dos recursos
alocados à pesquisa, entre outras, de maneira
consistente com a missão institucional, com a
visão de futuro, com os recursos
disponibilizados e com o papel estratégico
(imagem) da empresa no contexto do
desenvolvimento.
Detalhes são fatores fundamentais que fazem a
diferença no todo, no global, no sistêmico. A
ausência de preocupação e cuidados com os
detalhes poderá fazer com a qualidade em uma
tarefa ou processo, ou nas ISPi tecnológicos
seja comprometida.
A qualidade total implica numa disciplina
mental de prestar atenção aos detalhes, de
integrar e sinergizar ou potencializar detalhes
que de outra forma seriam pouco significativos
e de complementar detalhes aproveitando seus
elos.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
b) Avaliação sistemática do cliente consumidor (do
cliente fornecedor) e de seu correspondente
entorno. Essa avaliação compreende diversas
fases, uma inicial (diagnóstico, prospecção etc.)
e outra de monitoramento e avaliação das
respostas às mudanças tecnológicas para traçar
os rumos dos novos conhecimentos e das
inovações tecnológicas.
c) “Tradução” de necessidades, expectativas,
limitações e oportunidades do cliente
consumidor (e fornecedor) em atividades e
estratégias de pesquisa que sejam consistentes
com esse alvo (prospecção tecnológica) e com o
seu entorno.
d) Conhecimento da interação fornecedor-empresa
de pesquisa-cliente/fornecedor-mercado, entre
outros fatores e conceitos que são
indispensáveis para a gestão pela qualidade, no
enfoque da gestão voltada para o cliente.
Ao considerar que as exigências de cada tipo de
cliente, quanto as ISPi tecnológicos que ele
precisa e deseja, poderão variar e ainda mudar, ao
longo do tempo, para um mesmo tipo de cliente,
destaca-se a importância, para a empresa, desse tipo de
informação.
Conhecer com antecedência essas exigências, não
só garante a qualidade dos resultados de pesquisa, mas
também permite, ao atender tais exigências, que o
processo se ajuste às condições e às circunstâncias de
cada caso, local ou região e período, e às relações
entre fornecedor e cliente, possibilitando à empresa
preparar-se para oferecer produtos diferenciados e
com maior potencial de aumento de valor agregado.
O conceito de satisfação total do cliente implica a
transformação de requisitos desse alvo (problemas
para pesquisa) em especificações dos resultados da
pesquisa, iniciados com a definição do problema de
pesquisa e com as devidas orientações de princípios e
fundamentos da P&D nos processos que geram tais
resultados.
Neste sentido o pesquisador deve adotar uma
postura realista do que pode ou não ser feito, orientado
por diversos critérios como os de ordenamento/
priorização de necessidades, atendimento às restrições
137
de recursos internos e externos, paradigmas e
orientações de política de pesquisa, princípios éticos e
morais, entre outros, procurando certo equilíbrio no
equacionamento da pesquisa ao estabelecer a
viabilidade ampla de requisitos.
Dessa forma, parte da relação de exigências do
cliente levantada na prospecção tecnológica pode ser
transformada em atributos que o resultado da pesquisa
deve possuir. Para este propósito o pesquisador
verifica, entre outros fatores, os seguintes:
a) Os atributos desejados pelo cliente alvo da
pesquisa são prioritários de acordo com
determinada escala de avaliação, de referência
nessa avaliação, de posicionamento estratégico
da empresa, de consistência com a missão e
valores da empresa, de conveniência e alvo
estratégico político?
b) Os atributos desejados podem ser medidos de
maneira simples, consistente e aceita por todos
os interessados e envolvidos na pesquisa?
c) Quais são os indicadores desejados e medidos
que definem escalas e níveis de priorização dos
problemas para/de pesquisa?
d) Os atributos desejados e medidos podem ser
atendidos pela empresa de pesquisa, isto é, são
atributos exeqüíveis do ponto de vista técnico-
científico, administrativo e operacional, com os
recursos disponibilizados (capital humano,
financeiro e econômico, materiais etc.), no
tempo previsto e conforme as expectativas de
seus clientes e fornecedores?
e) Os atributos desejados pelo cliente, medidos e
viáveis de serem gerados pela pesquisa, são
estratégicos e / ou prioritários em outras
dimensões e escalas (para atender metas-meio,
em planos de desenvolvimento do local ou
região, conforme as propostas estratégicas do
PPA ou as que forem estabelecidas como macro
referências para a pesquisa)?
f) Se atendidas as condições anteriores, as
propostas de pesquisa compromissadas com o
cliente são consistentes com o meio ambiente
(com a capacidade de suporte, com os
138
Eduardo A. Cadavid G
“excedentes econômicos” especificados com
segurança para esse meio, com a autodepuração
etc., do meio ambiente afetado (possivelmente
afetado) pelos resultados da pesquisa)?
g) Todos os requisitos anteriormente relacionados
têm o mesmo peso para definir um índice de
prioridade, uma escala de ordenamento e uma
agenda de programação de pesquisa para a
região que possa ser integrada com outras
agendas do desenvolvimento?
h) Qual é a relação, interdependência ou
associação, em qualquer ordem, entre atributos
do sistema que poderia ser alvo da pesquisa
(grau de sinergismo, complementaridade,
substituibilidade, imprescindibi-lidade etc., no
contexto do sistema produtivo do cliente da
pesquisa) caso possam ser atendidos apenas uns
poucos atributos dos entraves tecnológicos
desse sistema?
i) O que pode ser negociado e transferido do
sistema alvo de pesquisa pública para a
organização privada?
É conveniente destacar que a segmentação e o
ordenamento de elementos de um problema ou de
problemas de um sistema para definir o problema
para pesquisa, no conceito de satisfação total do
cliente, é fundamental para dar conteúdo aos
resultados da pesquisa em termos de objetividade,
integrabilidade e efetividade.
Com base na segmentação e ordenamento de
elementos de um problema ou problemas de um
sistema do cliente poderão orientar-se, prévias
negociações, diversas ações e estratégias como
parcerias, cooperações, terceirizações etc., entre
empresas e setores, públicos e privados.
Segundo Scherkenbach (1990), a negociação bem-
sucedida dos requisitos do consumidor leva a
especificação precisa de seu produto ou serviço, que
funciona como garantia de que o atendimento será
adequado. Aponta o autor que os requisitos serão bem
conhecidos quando puderem ser traduzidos em limites
de tempo, de dinheiro e de características físicas, isto
é, quando a detecção do problema para pesquisa for
equacionada em problema de pesquisa.
Os princípios anteriormente relacionados do
conceito de “satisfação total” definem parte da razão
de ser da empresa de pesquisa que tem no cliente alvo
identificado, caracterizado e “bem” atendido um dos
focos e sua justificativa de sustentação institucional.
4.2.2 Exigências para atender a
satisfação total do cliente
Após a identificação e caracterização (“saber”,
“fazer” etc.) do cliente alvo, atual e potencial,
consistente com a missão institucional e com os
recursos disponíveis para alcançar essa missão,
procura-se a caracterização do entorno desse cliente.
Ao definir aspectos de tendências de gestão da
qualidade e ao explicitar orientações para o
planejamento no que diz respeito à definição da
missão, visão de futuro, liderança e motivação para
formar a cultura organizacional, entre outros aspectos
relacionados no documento, estabelecem-se
fundamentos, princípios e diretrizes de qualidade para
a pesquisa.
O roteiro que segue, neste sentido, complementa
essas informações e faz aplicação e desdobramentos
dos princípios de qualidade, adiantando-se que se trata
de uma relação preliminar e genérica, como referência
primária para a reflexão que o tema incita, e que é
necessário desenvolver para cada caso e conjunto de
condições de pesquisa.
O roteiro que auxilia a identificação e
caracterização das exigências para a satisfação total do
cliente está composto:
a) Identificar, caracterizar e delimitar o cliente em
seu ambiente. Esse ambiente é constituído por
relações, interdependências e sistemas, tais
como o econômico, sociocultural,
agroecológico, cadeias produtivas, aspectos
mercadológicos etc. e por estruturas produtivas
internas objeto de diagnósticos e de estudos
prospectivos (organizações que o afetam ou por
ele poderão ser afetadas).
Trata-se da análise da situação no presente: da
evolução e explicação de fatos no presente, das

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
oportunidades, das forças e fraquezas, das
alternativas (cenários) etc.
b) Descobrir suas necessidades, estabelecer
escalas de ordenamento das mesmas e procurar
satisfazê-las com oportunidade, com
especificidade, em intensidade etc., necessárias,
conforme determinado critério de atendimento
(limitações, p. ex.) e de ordenamento.
O atendimento às necessidades ordenadas –
hierarquizadas do cliente, desde seu ponto de
vista, deve ser relevante e conciliável com
restrições e limitações do meio ambiente, da
organização e de infra-estruturas relacionadas
com a tecnologia e a mudança tecnológica (ver
“custo-Brasil”, no Manual de pesquisa..., vol. 1)
entre outras associadas às dimensões do DS e
com vínculo direto com a pesquisa que se
planeja para o cliente alvo.
c) Atender, quanto possível e de maneira
equilibrada e conjunta, os desejos e aspirações
e as limitações e restrições, devidamente
ordenadas de clientes e de fornecedores
“legítimos” da organização. Isto pressupõe
conhecer e atender determinados “equilíbrios
dinâmicos” e tomar decisões pautadas, entre
outros, por critérios de qualidade-quantidade do
meio ambiente– ecológico e socioculturais,
além dos critérios econômicos e institucionais-
legais, explícitos nas correspondentes
sustentabilidades.
d) Ir ao encontro de expectativas (prospecção de
necessidades), respeitando as limitações e
aproveitando as oportunidades (nessa
“cenarização” que envolve o mercado) de
clientes e fornecedores, com resultados em
intensidade, abrangência/especificidade e
oportunidade, adequados para esse alvo e
consistentes com as condições de pesquisa.
e) Estabelecer procedimentos sistemáticos,
permanentes e operacionais de monitoramento
ou acompanhamento registrado e documentado,
de avaliação e de educação/treinamento, entre
outros, mediante troca de informações que a
139
tecnologia da informação e da comunicação
possibilita ou oferece.
f) Análise e aplicação de resultado do estudo de
tendências de tecnologias, de rotas e “nichos
tecnológicos”, do negócio e da informação
técnico-científica regional, nacional e mundial
que diretamente se relacionam com a satisfação
do cliente alvo da pesquisa.
Garcia (2009d) apresenta uma síntese de
tendências que afetam o negócio da empresa de
pesquisa e o negócio, do cliente dos resultados
da investigação. Uma parte dessa síntese, a
relacionada com as tendências dos sistemas de
informações, é trazida e apresentada na gestão
da qualidade total na investigação aplicada.
A análise criteriosa de dados e informações
primárias, tanto internas como externas à organização,
torna-se cada vez mais necessária em função da
escassez de tempo, do volume e da complexidade cada
vez maior dos mesmos e da cobrança de agilidade e
flexibilidade imposta pelo mercado. Já o problema de
acesso aos dados está em fase de superação pela
implementação e ampliação da comunicação virtual
(Internet).
O grande desafio que surge no estudo de tendências
é a tomada de conhecimento por meio dos dados e
informações em torno de evoluções, projeções e
tendências, tarefa que requer de novas técnicas e
métodos de análise.
Por outro lado, e conforme aponta Freitas (2000), a
busca de informações válidas e dados “consistidos”
não pode mais se deter apenas em fontes estruturadas,
quantitativas, na forma de planilhas (tabelas,
quadros...), relatórios, gráficos, números e percentuais,
entre outros.
É necessário, cada vez mais, consultar informações
qualitativas como textos, descrições, entrevistas,
reportagens, conceitos etc., que, freqüentemente,
poderão esconder em suas entrelinhas
posicionamentos, perfis e diretrizes, que exigem
leitura atenta e precisa para se chegar, com maior
rapidez e segurança, às informações que interessam a
organização.
140
Eduardo A. Cadavid G
Na prospecção tecnológica e no estudo de cenários
para a pesquisa é necessário saber ler nos dados e
informações primárias o que os clientes e
fornecedores, os parceiros e concorrentes e os outros
atores dos ambientes interno e externo da pesquisa
estão dizendo, ainda que mediante sinais fracos.
É necessário, também, poder ir do dado bruto e
informação primária para a informação elaborada, via
interpretação, síntese, análise e inferência, assim
como, a partir dessa informação elaborada, poder
voltar ao dado primário, à fonte, ao cliente e
fornecedor com seus sinais para verificar se o sintático
(dado) efetivamente corresponde à interpretação
semântica (informação), se essa interpretação
semântica é convenientemente traduzida em
conhecimento e se o conhecimento está sendo
adequadamente utilizado (saber).
Faz parte indispensável da satisfação total a
avaliação sistemática do cliente – fornecedor alvo da
pesquisa. Trata-se de um processo de prospecção de
contínuo aprimoramento em suas técnicas e métodos,
porque a clientela e cenários experimentam rápidos e,
por vezes, profundas mudanças que não podem ser
negligenciadas pela pesquisa quando procura atendê-la
e aumentar essa clientela, novos mercados.
Um aspecto do roteiro de exigências a ser atendido
pelo sistema de qualidade na pesquisa e que deve ser
destacado é o relativo ao julgamento dos resultados e
do processo de pesquisa feito pelo cliente, julgamento
baseado nas respostas da tecnologia adotada e no valor
agregado dessa resposta à nova tecnologia.
4.2.3 Justificativa para conhecer o
cliente da pesquisa
O cliente da pesquisa, tanto o cliente consumidor
como o cliente fornecedor, é a razão de existir da
organização e esta deve conhecer como esse cliente
avalia as ISPi tecnológicas que lhes são
oferecidas, após a consulta de suas necessidades e
possibilidades de adoção.
A avaliação e o monitoramento de mudanças
tecnológicas devem ser traduzidos em descritores e
indicadores de qualidade, de modo a permitir a
mensuração do nível de satisfação do cliente (bem
como do nível de assimilação, tolerância ou
capacidade de suporte do fornecedor, em particular, o
meio ambiente).
Mensuração é um atributo do indicador de
qualidade que o pesquisador poderá utilizar, às vezes
de maneira intuitiva, outras, como uma necessidade;
em certos casos é de caráter quantitativo, em outros,
qualitativo. Intuitiva, como é o caso de registrar o
tempo para executar uma atividade ou serviço e
avaliar a temperatura em condições de experimentação
em um laboratório, p. ex., necessidade, quando assume
um papel preponderante no controle de um processo
ao requerer a certificação de fatores que poderão
provocar mudanças indesejáveis e, conseqüentemente,
afetar o resultado do processo.
Na gestão voltada para o cliente a empresa de
pesquisa deve buscar a excelência nas ISPi
tecnológicos diferenciados de seus concorrentes,
mediante medições em aspectos como;
a) Garantia, com sustentabilidade, no atendimento
das necessidades por soluções tecnológicas.
b) Atendimento, com consistência e oportunidade,
às exigências específicas do cliente alvo
consumidor.
c) Coerência e consistência dessas soluções com o
meio ambiente, como o mercado e com o
consumidor final do serviço ou produto
beneficiado pela pesquisa.
d) Alinhamento e/ou coerência com paradigmas e
tendências que contribuem na definição dos
rumos da pesquisa em busca da satisfação total
do cliente.
A excelência nas ISPi exige capacidade da
organização para conhecer (prospectar) e compreender
(internalizar ou traduzir em ação de pesquisa) as
necessidades, possibilidades e expectativas do cliente
que usa (poderá usar e/ou aplicar) ou que é (poderá
ser) impactado pelas ISPi gerados pela empresa e
de orientar (treinar, formar o capital humano...) as
ações e estratégias institucionais no sentido de atender
a essas necessidades e expectativas, conforme

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
condicionantes impostos pelo fornecedor e por outros
que atuam na empresa.
A gestão voltada para o cliente compreende
conceitos básicos como os de monitoramento, controle
e qualidade total.
O controle, no contexto do Manual de pesquisa,
significa ISPi tecnológicos de qualidade e com
sustentabilidade que atendem, de forma confiável,
acessível, segura e oportuna no tempo e no espaço
certos, as necessidades, as expectativas e as
possibilidades do cliente (contexto amplo) da
pesquisa, oportunamente consultado (na prospecção) e
considerado para a sustentabilidade nesse
atendimento.
Para que a transferência e a adoção de ISPi
tecnológicos sejam eficientes é necessário que o
processo que gera esses resultados atenda às
exigências do alvo da pesquisa, sem afetar ou
comprometer a fonte e meio ambiente (entorno) em
que o cliente e a empresa se inserem.
Isso impõe uma estreita interação
interdependência entre pesquisa e cliente,
transferindo-se deste, após a necessária tradução para
essa, a satisfação de suas necessidades com vistas ao
pleno atendimento. Esse ajuste fino destaca a
importância da prospecção tecnológica.
4.2.4 Importância da
prospecção de necessidades
do cliente
Os conceitos anteriores relativos à total satisfação
do cliente alvo e gestão voltada para o cliente alvo,
entre outros, destacam a importância e a necessidade
da empresa de pesquisa conhecer, com detalhes, seus
alvos: compreender as mudanças em curso e as
tendências dessas mudanças que o afetam, definir os
temas estratégicos de pesquisa ao encontro das
mudanças nesses alvos e preparar o capital humano e
outros recursos da organização segundo padrões
emergentes do mercado de trabalho para atender as
necessidades dos clientes da pesquisa.
A empresa capaz de antecipar as tendências
141
tecnológicas, assim como as rupturas de
descontinuidades do processo de crescimento (novos
paradigmas, p. ex.) pode preparar-se melhor para a
competição.
Contudo, essa antecipação, em ambientes de
rápidas e, por vezes, profundas mudanças nos
processos produtivos (turbulências), no conteúdo
científico e na crescente conscientização políticas e
sociais, aliadas às crises e à nova ordem mundial que
afetam, de maneira direta ou indireta, a organização,
tornam difícil, se não impossível, essa antecipação
como resultado da prospecção tecnológica.
Tais dificuldades se constituem grandes desafios
para a empresa que precisa capacitar-se para responder
às demandas de novas ISPi tecnológicos para
novos conhecimentos e inovações. Por conta dessas
dificuldades e da necessidade de antecipação de
necessidades, possibilidades e oportunidades, os
estudos prospectivos adquirem especial relevância
como suporte aos processos de formulação de políticas
de P&D e de planejamento e gestão estratégica.
e
Sob o enfoque da dimensão social e estratégica
das ISPi tecnológicos (papel da P&D) no
desenvolvimento, destaca-se a participação efetiva de
todos os segmentos da sociedade na realização de
estudos prospectivos. Isto compreende certas
mudanças, tanto na cultura quanto nas práticas de
planejamento e gestão de programas e projetos.
Em termos gerais os esforços de prospecção terão
poucos efeitos positivos e duradouros se não forem
complementados com mudanças em práticas de
geração e transferência/difusão de tecnologias. Neste
sentido é necessário incentivar, aumentar e fortalecer a
conexão entre agentes chaves desse processo. De que
forma?
A relação que segue é ilustrativa (complementa
conceitos da função de demanda tecnológica
apresentados em notas de rodapé 13 e 26) e se orienta
para especificar alguns elementos e dimensões básicas
da prospecção tecnológica:
a) Sistema financeiro: crédito em intensidade e
oportunidade consistentes com as inovações
desejáveis e possíveis dos clientes (definidos ou
considerados como alvos atuais e potenciais) e
142
Eduardo A. Cadavid G
do meio ambiente.
b) Mercados e preços dos recursos e produtos
chaves relacionados com os produtos e insumos
de interesse para o cliente.
c) Políticas econômicas como as de importação e
exportação coerentes com a realidade de setores
potencialmente promissores e que necessitam
dessas políticas, sempre que sejam consistentes
e aplicadas com efetividade.
d) Infra-estruturas de transporte, comunicação
armazenamento, entre outras (ver custo –
Brasil) que poderão potencializar os resultados
da tecnologia.
e) Educacional, focalizada no atendimento de reais
necessidades e possibilidades direcionadas para
o desenvolvimento C&T e P&D;
f) empresa de pesquisa com agendas estratégicas
que possibilitem a integração, a parceria, a
descentralização 78 etc., dotadas de um capital
humano com qualidade capaz de superar a
cultura individualista e os vícios da
administração. 79
78
As instituições descentralizadas apresentam vantagens em
relação às centralizadas, tais como: são muito mais flexíveis e
podem responder com maior rapidez às mudanças nas
circunstancias ou nas necessidades–possibilidades de clientes e
fornecedores; são mais eficientes; são mais inovadoras; tem, em
geral, moral elevada e são mais produtivas e comprometidas com
o cliente e área alvos.
79
A “cultura” da administração pública de arraigados vícios, é, em
parte, produto de uma herança da visão distorcida liberal do
Estado, tem influenciado, de maneira negativa, à empresa pública;
tais vícios têm contribuído para a inefetividade relativa do
planejamento, da gestão e de resultados alcançados. Traços gerais
dos vícios dessa cultura são:
a) o documento reveste-se de maior importância que o fato; isto,
para o caso da pesquisa, é crucial dada a complexidade e
grande número de documentos que precede a uma ação pública
como a de compra de materiais no exterior para a investigação;
b) a dimensão humana na relação Estado-cidadão se perde, o que
contribui para o descompromisso do cidadão com a “coisa” e
patrimônio públicos;
c) ao assumir toda a autoridade e ostentar exagerada soma de
poder, o Governo “assume” toda a responsabilidade em
grandes órgãos públicos de ações centralizadas, com um alto
preço político, sem considerar o que ocorre em nível local
próximo ao cliente e dentro da empresa;
g) Agências de governo com ações e estratégias
integradas e evidentes sinergismos e
complementaridade nessas ações.
h) Universidades e outros centros com programas
de formação, treinamento, capacitação e
educação voltados para o atendimento da
realidade nacional, portanto, com foco na
pesquisa aplicada e com qualidade.
i) Leis modernas e exeqüíveis (técnicas e
operacionais) para complementar e sinergizar
resultados da pesquisa que precisam de
proteção, tais com: lei de propriedade
intelectual e segurança (biossegurança e
bioética).
j) Estruturas administrativas que favoreçam os
processos participativos, de descentralização, de
cooperação, de alianças estratégicas etc.
Assim, a prospecção tecnológica requer de
esforços cooperativos e integrados de todos e em todos
os setores, e da comunicação entre todos os agentes
institucionais, aproveitando os elos entre esses
agentes. Esse aproveitamento se orienta para formar
estruturas ou redes que evidenciem a
complementaridade e sinergismo desses esforços, com
adequadas e acordadas definições de papéis
individuais.
Dessa forma planejado e desenvolvido, interesses
temáticos específicos e estratégicos (tecnologias-
chave) poderão ser viabilizados quando tais interesses
d) o modelo centralizado amplia o distanciamento entre o
cidadão com a “coisa” e patrimônio públicos; dessa forma, o
cidadão identifica essa administração como alheia a seus
interesses;
e) ausência de diretrizes de longo prazo e de definições não-
operacionais para o mediano prazo, o que acarreta elevada
ineficiência de processos os quais deveriam ser planejados e
executados na visão de longo prazo e inter-relacionado com os
planejamentos de médio e curto prazos.
Marques e Mirshawka (1993, p. 18-19) apontam que a
administração pública não pode vencer por si mesma os vícios que
historicamente a corrompem; indicam que nas condições de
corporativismo, da estabilidade em função de interesses alheios à
boa administração e com escassas perspectivas de realizações
humana e profissional resulta difícil a mudança que se deseja, mas
que não se consegue implementar porque não têm sido
dimensionados os instrumentos necessários para que tais mudanças
ocorram.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
estejam / sejam compartilhados pelos clientes da
pesquisa, internos e externos, ligados em redes e pelos
efeitos positivos de economias de escala, de redução
de custos e de uso intensivo e diversificado de
estruturas, 80 entre outros benefícios dessa ligação que
deverá ser explícita na prospecção.
Entenda-se por “tecnologias-chave” aquelas que
possam efetivamente contribuir para melhorar a
qualidade de vida da sociedade e as condições de
competitividade de produtos e serviços alvos da
pesquisa.
A escolha dessas “tecnologias-chave” poderá ser
orientada por critérios como os utilizados na França
(Rocha, 1997; complementado):
a) Mercados de referência e concorrência, atual e
potencial.
b) Impacto sobre o comércio exterior.
c) Aceitação social, cultural, econômica e meio
ambiente ecológica.
d) Interesse de conquistar ou manter uma posição
competitiva do produto.
e) Vulnerabilidade e riscos de dependência.
f) Contribuição como resposta às necessidades
regionais ou nacionais.
4.3 Gestão Voltada para o
Cliente Fornecedor
Conforme o desdobramento proposto no item
anterior Gestão voltada para o cliente consumidor,
entenda-se o cliente fornecedor como qualquer
80
São consideráveis as perspectivas para intensificar o uso de
infra-estruturas e otimizar – distribuir os benefícios e utilidades de
recursos como os de laboratórios e centros de documentação e
informática, em organizações de excelência na pesquisa,
integradas aos centros de ensino. Por quê não ocorrem as parcerias
e integrações neste sentido? Em parte pelo predomínio de vícios da
administração pública em que o funcionário público identifica,
entre outros vícios e desvios, os recursos públicos que ele utiliza
como se fossem de sua propriedade (não para cuidá-los, nem deles
fazer o melhor uso) dificultando o acesso aos mesmos, inclusive
entre colegas.
143
entidade, pessoa, órgão, sistema, incluindo o sistema
natural, ou outra forma, que fornece insumos
(produtos, serviços, informações, estruturas,
organizações etc.) aos processos (de pesquisa, do
cliente...) em questão.
Essa Esta conceituação obedece, principalmente, a
razões metodológicas e de simplificação que, apesar
de ser algo indefinida ou mesmo até inconsistente em
alguns casos, parece ter sentido em outros, quando se
considera à natureza diferenciada e, por vezes, em
conflitos de interesses entre clientes fornecedores e
clientes consumidores dos resultados da pesquisa.
É oportuno indicar que dentro de cada conjunto de
clientes consumidores ou fornecedores há, também,
conflitos de interesses. Assim, para o caso de clientes
consumidores das ISPi tecnológicos, p. ex., há
especificações diferenciadas conforme seja a natureza,
os interesses e as condições (econômicas,
socioculturais, oportunidades, limitações...) dessa
clientela que espera ser atendida com as soluções
tecnológicas geradas pela pesquisa.
No documento é destacada, do item Gestão voltada
para os processos, a qualidade do meio ambiente em
seu aspecto legal, 81 bem como os objetivos nacionais
de conservação da natureza, constituindo-se
necessárias referências para definir a qualidade de um
dos componentes importantes do cliente fornecedor: a
natureza com a sua disponibilidade de infra-estruturas,
funções e paisagens, serviços, recursos naturais na
forma de insumos, produtos e informações.
81
No processo industrial, a qualidade dos fornecedores é um fator
que cada vez se destaca mais pelas vantagens que deles se
derivam. Qual são as vantagens de ter fornecedores qualificados?
No Processo de Qualificação da Excelência de Fornecedores
(Supplier Excellence Qualification Process – SEQP) trata-se da
necessidade de aperfeiçoar que a empresa chamada classe mundial
tem de aperfeiçoar seus processos e resultados, bem como os de
seus fornecedores, com o propósito de reduzir a não-
conformidade, tornar-se mais competitiva, habilitar-se a comparar
fornecedores, incentivar a melhoria do que recebe e do que
oferece, fomentar a parceria e melhorar a qualidade se considerado
que a qualidade dá retornos, o que a leva a buscar a certificação
com a ISO 9000, mas esse retorno depende, em muitos casos mais
que 50%, da qualidade do que recebe, destacando, assim a
importância dos fornecedores nessa cadeia.
144
Eduardo A. Cadavid G
Na gestão voltada para esse cliente, tais objetivos
nacionais deverão ser considerados na pesquisa
mediante adequados indicadores de qualidade do
meio ambiente. Esses indicadores devem ser
criteriosamente internalizados na investigação para
que os resultados da mesma sejam consistentes com os
propósitos de conservação e com esses objetivos
nacionais.
Ao definir um novo embasamento tecnológico para
determinada região, p. ex. a Amazônia brasileira por
meio de inovação, invenção e/ou adaptação de
ISPi tecnológicos às singularidades do local nessa
Região, técnicas e tecnologias apropriadas e
adaptáveis para pequenas famílias produtoras no setor
rural com baixo nível de formação e escassos
conhecimentos técnicos, tecnológicos, científicos e
habilidades específicas, com baixa capacitação
gerencial e organizacional, com reduzido nível de
poupança e de capitalização, com limitada capacidade
de suporte e recomposição das riquezas naturais sob
exploração agravada pelo uso impróprio e pelo manejo
inadequado desses recursos etc., pressupõe gerenciar o
processo com indicadores específicos desse meio,
dessas condições socioculturais e econômicas, desses
cenários internos e externos, dessa clientela e suas
perspectivas, oportunidades e limitações, com
características e exigências tecnológicas específicas
(gestão da tecnologia).
A gestão externa orientada em especial para o
fornecedor tem na gestão da tecnologia os meios e
instrumentos que incorporam o fornecedor de insumos
e matérias-primas e as condições relevantes sociais e
culturais nesse meio, bem como o fornecedor de bens
de capital como parte do processo produtivo.
Os ganhos qualitativos, do lado da gestão do
fornecedor, criam, ao longo de cadeias produtivas,
vantagens competitivas em termos de qualidade no
atendimento de especificações como as de capacidade
de suporte do meio ambiente e as de recomposição dos
estoques (inventários) responsável pelo fluxo de
“excedentes econômicos”, para o caso de recursos
naturais renováveis, que geram esses excedentes para
o crescimento econômico que deles depende.
A intensidade, freqüência de uso ou consumo e as
técnicas e métodos de exploração e manejo sustentável
e integrado dos recursos naturais com o sistema ao
qual pertence o inventário ou o estoque de riquezas
naturais, são particularmente destacados no Manual de
pesquisa por se constituírem fatores importantes de
sustentabilidade e por estarem estreitamente
relacionados com as questões de qualidade de vida
numa dimensão crítica, destacada e em processo de
valoração do desenvolvimento sustentável (DS).
4.3.1 Requerimentos da gestão
do meio ambiente
A gestão do meio ambiente requer investimento em
processos e tecnologias para gerar um produto
“limpo” e sem externalidades pecuniárias e
tecnológicas que não sejam admissíveis, nem resíduos
não toleráveis por esse meio; requer, também, para o
cumprimento das metas de conservação e manejo
integrado dos recursos naturais, de equipes
capacitadas e treinadas capazes de atenderem às
exigências de segurança desse meio e às exigências
sociais e culturais dos habitantes e de seus sistemas
produtivos inseridos ou dependentes do meio
ambiente.
A gestão do meio ambiente, em seu componente de
qualidade, está diretamente relacionada com aspectos
macroeconômicos, conforme se ilustra com o seguinte
exemplo.
As exportações brasileiras dependem não só do
comportamento da taxa de câmbio (variável
econômica), ainda que esta seja uma variável-chave no
desempenho do comércio; tampouco as preocupações
deveriam se limitar apenas ao chamado “custo-Brasil”,
ainda que este seja uma componente de variáveis
fundamentais para sinergizar ou potencializar, pelos
seus efeitos diretos que traz para a tecnologia, a
melhoria de infra-estruturas como as de transporte,
energia e telecomunicações, entre outras, sobre os
resultados da pesquisa.
Há, também, uma agenda de gestão do meio
ambiente (objetivos de conservação, de manejo
integrado desse meio e recursos, de proteção, de
prevenção etc.), com temas que são diretamente
relacionados com a P&D; tais temas não pode ser

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
negligenciados em qualquer plano de desenvolvimento
sustentável e onde a qualidade é um vetor importante
dessa sustentabilidade.
Concomitante com o crescimento de produtos
industrializado intensivos em recursos naturais e
energia, vêm-se consolidando a tendência de uma
maior atenção aos impactos negativos de industriais
sobre o meio ambiente.
Esses impactos são relacionados às questões de
qualidade desse meio, não atendidas no crescimento
industrial, pela urbanização e pelo emprego de
tecnologias agressivas ao meio ambiente.
Parte dos temas de negociação dentro da
Organização Internacional do Comércio (pós Rodada
do Milênio) e outras instituições multilaterais abrange
(deverá compreender) o meio ambiente, quer por
razões e padrões de "consciência ecológica", quer por
motivações de protecionismo das economias
avançadas que se utilizam dessa “bandeira” para
outros propósitos por vezes contrários aos interesses
dos países em desenvolvimento.
Nesses fóruns se reconhece o papel fundamental
das tecnologias “limpas” e da gestão do meio
ambiente que aponta novas soluções no tratamento de
resíduos sólidos e outros relacionados com a perda de
qualidade desse meio e de suas riquezas naturais.
Ligada à gestão do meio ambiente e de seus
recursos naturais está o conceito de tecnologia “limpa”
4.3.1.1 Tecnologias “limpas” na gestão
do meio ambiente
As tecnologias “limpas” em processos produtivos e
em produtos ajustados às novas exigências de
qualidade e que eliminem ou reduzam o tratamento de
resíduos sólidos especiais como pilhas, baterias,
pneus, subprodutos médicos e químicos, subprodutos
de garimpagem e resíduos e subprodutos de insumos
químicos na agricultura tecnificada, entre outros
resíduos considerados inservíveis e prejudicais, em
função de suas características de toxidez,
corrosividade, reatividade, inflamabilidade,
explosividade, patogenici-dade ou envenenamento de
145
cadeias tróficas do meio ambiente e perturbações em
outros ambientes, podem apresentar riscos, presentes
e/ou potenciais, à saúde e à qualidade do meio
ambiente.
Tais efeitos (externalidades pecuniárias e
tecnológicas indesejáveis) representam fatores
negativos e contrários à competitividade, constituindo-
se, também, fatores contrários à qualidade dos
resultados da pesquisa quando as tecnologias que gera
contribuem para essas externalidades.
Dentro do conceito de tecnologias “limpas” e de
gestão do meio ambiente, o de reciclagem de lixo e de
subprodutos indústrias está ligado à redução das áreas
de disposição em aterros sanitários próximos aos
centros urbanos, seguido da criação de um “segundo
valor” para a transformação de subprodutos, após
perder seu valor econômico original, em um “bem
econômico” com determinada utilidade e valor.
Esse segundo valor é gerado pela pesquisa que,
com as ISPi tecnológicos, busca e oferece opções
de uso para esses subprodutos e materiais
aparentemente “inservíveis” e prejudiciais ao meio
ambiente e a saúde. Reciclar, portanto, não significa
necessariamente reutilizar os subprodutos como itens
similares aos originais.
No caso da indústria madeireira da Amazônia, p.
ex., alguns subprodutos já são utilizados para aliviar a
pressão de necessidades energéticas nesse setor.
Outros campos de possíveis reusos de subprodutos são
promissores para as tecnologias “limpas” e para a
gestão, com qualidade, do meio ambiente (gestão
voltada para o cliente fornecedor).
4.3.2 Gestão do meio ambiente
Os fundamentos e as referências para definir um
plano de “gestão do meio ambiente” e de “gestão dos
recursos naturais” é o desenvolvimento sustentável.
Entenda-se por desenvolvimento sustentável aquele
que simultaneamente seja ecológico, sociocultural,
econômico e político-institucional estável, integrado e
equilibrado/ balanceado, quanto possível, em seus
componentes; aquele que tenha e aplique mecanismos
146
Eduardo A. Cadavid G
apropriados (endógenos e legítimos) de distribuição de
riqueza; e aquela que possua a necessária capacidade
de captar e considerar as fragilidades (limitações e
riscos), potencialidades (vocações e aptidões) e
interdependência (antagonismos, complementações e
sinergismos) entre fatores de um componente ou entre
componentes de um sistema integrante do
desenvolvimento.
O conceito de desenvolvimento significa gerar
riquezas utilizando os recursos e ambientes de modo
sustentável e respeitar a capacidade de recuperação e
recomposição dos mesmos em suas fontes, criando
mecanismos que permitam a conservação e o acesso a
esses bens e serviços naturais por toda a sociedade e
de maneira contínua - permanente.
Viabilizar, na prática, o conceito de
desenvolvimento sustentável subentende, quando
necessário, ajustes ou mudanças de comportamento e
de conduta das partes interessadas; orientações de
processos de produção e consumo para que sejam
“limpos”; educação e cidadania para a prevenção,
proteção e conservação de ambientes e recursos; e a
instituição da co-gestão (gestão e administração
participativa 82) entre outros, o que será possível com o
fortalecimento da gestão do meio ambiente.
Fortalecer a gestão do meio ambiente pressupõe
que a organização e instituições atendam requisitos,
entre outros, os de legislação e políticas consistentes.
Entenda-se por políticas consistentes da
organização com relação ao meio ambiente aquelas
que:
a) Sejam apropriadas à natureza, à escala de
operação e ao impacto ambiental provocado
pelas suas atividades; pressupõe conhecer as
características do meio ambiente, relacionando-
as com as atividades da organização.
82
As formas e técnicas de administração participativa que a
empresa pública de pesquisa pode adotar são: círculos de
qualidade; fóruns de discussão de ideias; programas de
desenvolvimento funcional; pesquisa de opinião; avaliação dos
administradores pelos servidores e clientes; políticas de patentes;
motivação e campanhas de inovação; programas de educação e de
prevenção, entre outras.
b) Incluam o comprometimento com o
melhoramento contínuo e com a prevenção,
proteção (educação ambiental), manejo
integrado e conservação; pressupõe gerar e
incorporar informações e tecnologias
responsáveis por essa educação e pela
conservação e manejo.
b) Incluam o comprometimento com o atendimento
da legislação e de normas aplicáveis.
c) Forneça os meios necessários para a avaliação e
monitoramento de processos e resultados, bem
como para a revisão e ajuste de objetivos e
metas ambientais.
d) Seja devidamente documentada, implementada,
mantida e comunicada as partes interessadas,
bem como disponibilizada ao público.
No contexto econômico, o conceito de
sustentabilidade está associado, em parte, à ideia de
“excedente econômico” que envolve um componente
de qualidade nos termos de capacidade de suporte e
recuperação.
Essa capacidade de suporte e geração do
“excedente” está diretamente relacionada com a
intensidade e a freqüência de uso e/ou consumo de
ambientes e recursos naturais e com as práticas de
manejo dos mesmos.
As formas e práticas de manejo de fontes
econômicas, a intensidade ou freqüência de uso /
consumos de “bens e serviços” nos fluxos produtivos
dessas fontes e a velocidade de recomposição de
ambientes, 83 bem como a capacidade de depuração
(p.ex., dos recursos hídricos), a capacidade de suporte
(p.ex., do solo) e a densidade de população que um
ambiente pode suportar em bases sustentáveis são,
entre outros, aspectos que devem ser considerados na
“gestão ambiental”; são requisitos da política
ambiental da organização.
83
Tanto esses recursos florestais como a fauna terrestre e marítima
compreendem as fontes econômicas responsáveis pelos fluxos
econômicos nos termos de “excedentes econômicos”. Outras
fontes naturais devem ser consideradas na conservação e no
manejo integrado porque fazem parte de estruturas e funções
naturais responsáveis pelos fluxos econômicos.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
Essas considerações têm, por um lado, bases
técnicas-científicas e operacionais e pelo outro, o
conhecimento de efeitos como são os desastrosos que
vêm ameaçando espécies e ecossistemas.
Esses mesmos efeitos demonstram o quanto é
necessário “pensar” na construção de referências e
indicadores de qualidade da sustentabilidade a fim de
definir e implementar os requisitos e condições ds
processos de gestão do meio ambiente.
Enquanto não se possa contar com o conhecimento
necessário à “exploração otimizada” de ambientes e
recursos naturais, deve-se reconhecer, na gestão do
meio ambiente, que a sustentabilidade passa pelo
uso/consumo racional, pelo manejo integrado, pelo
planejamento estratégico e pela participação de
usuários e da comunidade na definição de
responsabilidades e na viabilização e perpetuação
desses recursos para as presentes e gerações futuras.
Tal reconhecimento é feito com base em
indicadores de qualidade ambiental que reflitam a
sustentabilidade das atividades econômicas como
função da capacidade de recomposição e regeneração
dessas fontes naturais e de seus fluxos produtivos
econômicos.
A capacidade de recomposição e regeneração está
associada à complexidade de inter-relações e sinergias
nas cadeias produtivas e nas estruturas e funções -
inter-relações ecossistêmicas; depende, também, das
pressões antrópicas a que tais fontes e recursos estão
sujeitos.
Tanto estruturas, funções e inter-relações
ecossistêmicas do local ou região como as pressões
antrópicas, socioeconômicas exercidas no local ou
região, são fatores que devem ser representados por
adequados e consistentes indicadores (ver Indicador de
desempenho ambiental; Apêndice) de qualidade do
meio ambiente para definir a gestão desse meio.
Por gestão do meio ambiente, segundo a
conceituação anterior, deve-se entender como o
conjunto de princípios, estratégias e diretrizes de
ações, estratégias e procedimentos que visam proteger
a integridade dos meios físicos e bióticos desse
ambiente e de seus recursos, bem como dos grupos
sociais que deles dependem. O conceito inclui, também,
147
o monitoramento, fiscalização e controle de elementos
essenciais à qualidade de vida que se sustenta nesse
meio, bem como do uso / consumo dos recursos
naturais que diretamente definem essa sustentabilidade.
Subjacentes às atividades de gestão do meio
ambiente se encontram estudos, avaliações e eventuais
licenciamentos de atividades potencialmente
poluidoras. Envolvem, também, a normatização de
atividades e a definição de parâmetros físicos,
biológicos e químicos dos elementos naturais do meio a
ser monitorado, bem como os limites de sua exploração
e/ou as condições de atendimento aos requerimentos de
sustentabilidade desse meio.
4.3.3 Gestão dos recursos
naturais
Na gestão do meio ambiente se inclui a gestão de
seus recursos naturais, de maneira muito próxima, por
vezes até confundida, quando se trata de manejo
integrado.
A gestão dos recursos naturais, entendida, portanto,
como uma parte da gestão do meio ambiente,
preocupa-se, em especial, com o conjunto de
princípios, estratégias e diretrizes de ações
determinadas e conceituadas pelos agentes
socioeconômicos, públicos e privados, que interagem
nos processos de acesso e uso / consumo e de manejo
integrado dos recursos naturais, garantindo-lhes
sustentabilidade ao garantir sustentabilidade na fonte.
A Agenda 21 (BRASIL, 1996) estabelece a
necessidade de desenvolvimento de uma abordagem
integrada do planejamento e gerenciamento de
ambientes e recursos naturais para minimizar os
impactos gerados pelas ações antrópicas e garantir a
conservação e manejo racional desses recursos e
ambientes.
Para desenvolver esse tipo de gestão, propõem-se
mecanismos que vão desde o fortalecimento /
adequação de instrumentos legais e administrativos ao
comprometimento de recursos financeiros -
econômicos e humanos, passando pelo fortalecimento
do sistema de pesquisa e de informações, para definir
adequados indicadores de qualidade. Essa meta é, per
148
Eduardo A. Cadavid G
si, um destaque da importância dos indicadores de
qualidade do meio ambiente.
4.3.4 Importância dos
indicadores de qualidade do
meio ambiente
A utilização de adequados e confiáveis indicadores
de desempenho do meio ambiente e a disseminação
desses indicadores de ecoeficiência são medidas
necessárias para conferir transparência aos negócios
das empresas.
Os indicadores de qualidade do meio ambiente
serão mais valiosos se forem transparentes no tempo,
se consistirem em indicadores relativos e se forem
comparáveis com os indicadores de outras empresas
que se situam como referências. Outras qualidades
importantes requeridas para esse tipo de indicador são
a sua padronização e a sua aceitação social.
Os indicadores de ecoeficiência vêm sendo
progressivamente incorporados pelas empresas, na
medida em que líderes empresariais ficam conscientes
de que o comportamento ecoeficiente, além de reduzir
o impacto das atividades da empresa no meio
ambiente, aumenta a “rentabilidade” e sua imagem de
sustentabilidade.
Pela multiplicidade de aspectos compreendidos na
gestão do meio ambiente e de seus recursos naturais
deve-se entender que tal gestão, para ser efetiva, deve
ser integrada com seus componentes harmonizados o
que requer ou pressupõe determinadas condições
viabilizadoras (ou não) dessa gestão integrada.
4.3.5 Condições da gestão
integrada dos recursos
naturais
A gestão integrada dos recursos naturais consiste
no estabelecimento de um conjunto de ações e
estratégias integradas (integráveis pela essência,
balanceáveis pelo arranjo, harmonizáveis pela
disposição, complementares e sinérgicas pelas suas
funções) de natureza administrativa – legal e técnico
socioeconômica, entre outras, desenvolvidas num
determinado espaço, território ou unidade de
planejamento como é o caso de uma bacia
hidrográfica.
Nessa gestão é necessário considerar as inter-
relações entre os recursos naturais e as atividades
socioeconômicas, com a premissa básica de assegurar
a disponibilidade permanente de estoques ou reservas
reprodutivas dos recursos naturais, com atributos
econômicos, para o desenvolvimento.
Esse estilo de gestão precisa e se sustenta em
condições especiais: conhecimentos, novos serviços e
inovações tecnológicas para dar sustento aos critérios
da gestão. A parte que segue destaca grupos dessas
condições na gestão integrada de ambientes e recursos
naturais.
4.3.5.1 Participação da comunidade
A participação efetiva e consciente dos diferentes
atores sociais que, direta ou indiretamente, atuam no
processo de utilização dos recursos naturais. Essa
participação deve ser estimulada, fortalecida e
orientada.
Para tornar efetiva a participação social como
elemento da gestão integrada, torna-se essencial
estabelecer mecanismos que permitam essa
participação pró-ativa, desde a definição do objeto da
gestão, até a execução das atividades de
monitoramento e fiscalização, passando pelos
processos de licenciamento e pelos critérios e limites a
serem adotados nessa gestão e durante o
licenciamento.
Somente tornam-se co-responsáveis no processo de
gestão dos recursos naturais àqueles atores que
tiverem reconhecidas e respeitadas suas experiências,
interesses, opiniões e objetivos etc. Mas, muitas vezes
esses interesses e objetivos não estão afinados ou são
conflitantes; nesse contexto o que importa a
disposição para se chegar ao acordo fundamentado na
informação consistida.
A participação consciente e efetiva da comunidade
deve ser o fruto de acordos e parcerias entre instâncias
do governo e os diversos segmentos da sociedade
 149
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento

representada em um comitê ou fórum de gestão; a Sob o ponto de vista da tomada de decisão, os

relativa segurança para a participação de uns e outros problemas podem ser classificados em estruturados
é a confiança e o conhecimento. (bem definidos e quando as fases de operação estão
claras), semi-estruturados (operações conhecidas,
Participação e parceria pressupõem a existência de
porém com critério variável que pode influir no
condições específicas para que venham a ocorrer os
resultado) e não-estruturados (tanto os cenários como
acordos e a integração (agendas) de esforços entre os
os critérios de decisão não estão fixados ou não são
diferentes atores sociais e para que eventuais ou
conhecidos), bem como diferenciados por nível de
naturais conflitos e desacordos possam ser reduzidos,
decisão em estratégico, tático, operacional e despacho.
toleráveis e administráveis.
A participação de beneficiários diretos nos
As informações “consistidas” e de qualidade
resultados das atividades de gestão favorece a
(integridade, atualização, confiabilidade, oportunidade
existência de graus de responsabilidade diferenciados
e legitimidade de acesso pelos atores etc.) e
nos diferentes atores do processo de tomada de
disseminadas do exercício da gestão, adaptadas aos
decisão, cabendo, ao poder público, apenas atribuições
diferentes públicos e com capacidade para criar as
que não podem ser levadas a cabo pela sociedade, em
condições necessárias de comunicação ao
geral e pelo setor empresarial, em particular. Dessa
entendimento dos meios e dos objetivos dessa gestão,
forma, a descentralização e desconcentração das ações
fazem parte das condições de participação e parceria.
de governo deverão deixar, para o nível estadual,
apenas o que o nível local não puder implementar e,
analogamente, ao nível federal, apenas o que não for
4.3.5.2 Descentralização de atividades possível resolver-se a nível estadual.
e estratégias
A descentralização de decisões, ações e estratégias
no âmbito da gestão integrada do meio ambiente e 4.3.5.3 Desenvolvimento da
seus recursos naturais significa criar espaços de capacidade institucional
oportunidades para que as soluções dos problemas
A base do processo de “gestão ambiental” é a
possam ser equacionadas em nível local e regional,
existência de instituições dotadas de recursos humanos
portanto, o mais próximo do objeto de gestão.
capacitados para interagirem junto à população na
Trata-se de permitir que instâncias governamentais execução de planos de manejo, campanhas de
locais e regionais, com poder de decisão, assumam, monitoramento e procedimentos de licitação, entre
em conjunto com os agentes sociais, a construção de outras.
uma “agenda” que leve ou permita a gestão
É da capacidade institucional fortalecida e instalada
sustentável dos recursos naturais.
que dependerá, também, a transferência e difusão de
A descentralização, aliada a participação social, informações e ações por toda a sociedade. Esse
favorece a detecção e busca de soluções de problemas. desenvolvimento deve ser representado por
Isso, porque favorece a tomada de decisão e a indicadores de qualidade.
execução de atividades que viabilizam ou levam à
concepção de planos de conservação e manejo viáveis
e factíveis, pela coerência ou proximidade com o 4.3.5.4 Elaboração do zoneamento
objeto de gestão.
ecológico – econômico
Ao tratar o tema da descentralização na gestão
O zoneamento é um importante instrumento de
integrada dos recursos naturais (aplica-se, também, a
planejamento que, quando elaborado e aplicado de
outros tipos de gestão) é necessário considerar os tipos
forma eficiente, privilegia as inter-relações entre
de problemas e os níveis de decisão.
150
Eduardo A. Cadavid G
recursos naturais, grupos sociais e potenciais
produtivos com o enfoque de sustentabilidade.
Conhecer o espaço e as múltiplas facetas de seu
uso e manejo, sugerir alternativas de uso de recursos
naturais e apontar esgotamento de recursos etc., torna
o zoneamento um instrumento indispensável no
processo de gestão sustentável dos recursos naturais.
Essa definição de inter-relações, de potencialidades
e de e restrições produtivas etc., deve ser formulada
mediante indicadores de qualidade.
Uma das principais estratégias globais da “gestão
ambiental” se orienta para estabelecer as condições de
conservação e manejo racional da diversidade
biológica, conferindo a essa conservação
características de sustentabilidade em diversas
dimensões.
Isso pressupõe o conhecimento e dimensionamento
das espécies, dos biomas e ecossistemas, das
interações sociais presentes e das dimensões
econômicas legais-institucionais, entre outras.
A estratégia global compreende desdobramentos de
um conjunto de estratégias específicas com base em
políticas públicas, governamentais e setoriais para
desenhar intervenções concretas, mediante planos,
programas, projetos ou atividades, adequando-as aos
objetivos de conservação e manejo da biodiversidade.
Nas estratégias globais são destacados diversos
conjuntos de atividades e estratégias especiais, entre
outras as de preservação, proteção e pesquisa para a
conservação.
4.3.5.5 Proteção dos ecossistemas
A proteção compreende uma ampla e complexa
diversidade de ações e políticas integradas, tais como:
a) As de conservação e manejo do solo e da
vegetação, para viabilizara a agricultura no
contexto de sustentabilidade.
b) As de zoneamento e gerenciamento de cada
zona, para priorizar políticas públicas coerentes
com os princípios de sustentabilidade de cada
local e região.
c) As dos “corredores ecológicos” para promover a
conexão de fragmentos florestais e a
conservação da biodiversidade entre esses
fragmentos.
d) As de gerenciamento de unidades espaciais de
importância para:
d.1) A conservação da biodiversidade de
ecossistemas como são os costeiros e de bacias
hidrográficas (apenas para citar alguns
exemplos) com os propósitos de evitar ou
atenuar a degradação desses meios a partir do
desenvolvimento de ações integradas de gestão
sustentável dos recursos naturais.
d.2) Promover o planejamento integrado de
intervenções em diversas instâncias ou por
diversas fontes.
d.3) Implementar o uso de instrumentos
econômicos que favoreçam as “boas práticas” e
penalizem as práticas inadequadas.
d.4) Aprimorar o uso de instrumentos de
regulamentação e disciplinamento pela ação
sistemática da educação.
d.5) Favorecer a mobilização social com a
implantação de fóruns ou comitês p. ex., os de
gestão de bacias hidrográficas.
d.6) Implementar ações de fiscalização e
monitoramento, quando necessárias.
d.7) Desenvolver descritores e indicadores de
avaliação de situações críticas como as de
escassez de água entre outras.
4.3.5.6 Preservação e conservação: a
qualidade como mediadora
Os fundamentos dos conceitos de preservação e
conservação se sustentam em conhecimentos e
tecnologias que permitem decidir entre ou uso
econômico ou não de determinado ambiente ou
recurso natural.
Relacionam-se, segundo sejam as exigências e
possibilidades de cada caso, com as espécies

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
ameaçadas ou em risco de extinção e com potencial
econômico, envolvendo questões diretamente
relacionadas à flora e à fauna, bem como ao suporte
abiótico.
Quais são as estratégias específicas de conservação
(proteção) das espécies ameaças ou em risco de
extinção?
As estratégias de conservação da vida e de seu
suporte físico ou abiótico podem ser sintetizadas nos
seguintes conjuntos (relação preliminar e sem
especificação, mas todas elas envolvendo critérios de
qualidade a serem especificados em cada caso,
conforme seja a natureza e condições do ambiente):
a) A recuperação de espécies ameaçadas e/ou em
risco de extinção e de seus habitats críticos,
com diversas atividades e estratégias para
promover essa recuperação, participando de
mecanismos internacionais disponíveis, como
os apoiados ou promovidos pela UICN.
b) A conservação de material genético, com a
organização de coleções ex situ e de material
genético das espécies de microorganismos,
plantas e animais mais promissores em termos
econômicos imediatos e mediatos a partir de
estimulo à instalação de criadouros (reservas)
de fauna e flora.
c) As ações integradas e coordenadas de
combate ao tráfico de animais e plantas
nativas, com o estabelecimento de mecanismos
de combate à comercialização ilegal de animais
e plantas nativas
d) O disciplinamento da utilização de Organismos
Geneticamente Modificados (OGM), com
medidas orientadas para a avaliação e manejo
do “risco para o meio ambiente” atual e/ou
potencial; esse disciplinamento e a avaliação de
risco ou consideração de incertezas deve ser
feito no contexto de diversos sistemas, entre
outros, os de contabilidade ambiental 84, e
84
A contabilidade financeira ambiental tem o objetivo de registrar
as transações de empresa que impactam o meio ambiente e os
efeitos das mesmas que afetam, ou deveriam afetar, a posição
econômica e financeira dos negócios da empresa, devendo
assegurar que os custos, ativos e passivos ambientais estejam
151
liberação de OGM para o homem e o meio
ambiente; compreendem a harmonização de
instrumentos legais e de procedimentos
adotados para a tomada de decisões, bem como
para fortalecer os sistemas de controle e os
mecanismos de prevenção; o disciplinamento se
faz com base em informações “consistidas” e
devidamente organizadas e gerenciadas numa
base de dados sobre a utilização de OGM,
interagindo com as informações disponíveis em
banco similares de dados internacionais.
e) Implementação de sistema de gestão de recursos
pesqueiros, promovendo a gestão participativa,
integrada e descentralizada; as práticas dessa
gestão deverão estar dotadas de viabilidade
econômica, de eqüidade social e de equilíbrio
ecológico dos ecossistemas em que ocorre a
exploração pesqueira, recuperando e mantendo
o equilíbrio dos ecossistemas aquáticos e das
áreas adjacentes que interagem com as fontes
desses recursos.
f) Promoção da conservação da biodiversidade
marinha mediante a implantação de programas
de conservação dessa biodiversidade,
priorizando a conservação dos mamíferos, aves
contabilizados de acordo com os princípios fundamentais da
contabilidade ou, na sua ausência, com as práticas contábeis
geralmente aceitas e que o desempenho ambiental tenha a ampla
transparência de que os usuários da informação contábil
necessitam. Em geral, a contabilidade ambiental é pouco utilizada
devido a vários fatores como: a) relutância da empresa em
comunicar informações sobre o impacto de suas atividades no
meio ambiente, ou apenas divulgar sua versão em relatórios
qualitativos, descritivos e parciais; b) pouca consistência entre as
informações disponibilizadas e baixa comparabilidade entre o
desempenho da mesma empresa em períodos diferentes ou entre
empresas diferentes do mesmo setor de atividades; c) os alvos
ambientais representados pelos custos não são previamente
estabelecidos de forma mensurável, impossibilitando seu posterior
acompanhamento; e os passivos ambientais geralmente não são
reportados de forma adequada, devido a dificuldades em mensurá-
los. Alem disso, a contabilidade ambiental tem o seu processo de
implementação dificultado por diversos fatores, alguns de ordem
metodológica, tais como: ausência de definição clara de custos
ambientais; dificuldade em calcular um passivo ambiental efetivo;
problemas em determinar a existência de uma obrigação no futuro
por conta de custos passados; falta de clareza no tratamento a ser
dado aos “ativos de vida longa”, como, por exemplo, no caso de
uma usina nuclear; e reduzida transparência com relação aos danos
provocados pela empresa em seus ativos próprios, dentre outros.
152
Eduardo A. Cadavid G
e tartarugas marinhas nas áreas de reprodução,
alimentação e rotas migratórias.
É importante destacar, ao tratar do conceito de
qualidade na gestão do meio ambiente, o necessário
apoio e viabilização da conservação e do manejo
integrado de ambientes e recursos naturais,
envolvendo ações de fortalecimento
(redirecionamento) institucional (promover e valorizar
o papel dos atores sociais e das associações
comunitárias como cooperativas, associações de
classe, fundações etc. na gestão), capacitação e
habilitação de recursos humanos para a gestão,
educação do meio ambiente (“educação ambiental”) e
a cooperação internacional conforme sugerido pela
Agenda 21 e outros acordos e convenções.
4.3.5.7 Pesquisa e desenvolvimento
Pesquisa e desenvolvimento (P&D) é o foco
central deste Manual que envolve as políticas de
C&T, bem como as políticas de informação,
comunicação e marketing, entre outras. É tão estreita e
forte a relação causa-efeito que o conceito é singular,
vinculando e comprometendo o resultado da pesquisa
ao desenvolvimento, mas fazendo do desenvolvimento
a imagem do resultado da pesquisa.
Deve-se destacar o papel fundamental da
investigação na “gestão ambiental”, não apenas para
caracterizar o meio ambiente em termos de limitações,
vulnerabilidade e potencialidades, 85 mas para
determinar as condições técnico–científicas e o modus
operandi desejável–possível de gestão, em que as
estratégias especiais devem ser definidas e
implantadas com base em ISPi para promover as
necessárias mudanças de rumo na administração.
Essas estratégias gerencias são orientadas para:
85
Trata-se da definição de indicadores de qualidade do meio
ambiente e dos recursos naturais que permita fazer uma ´leitura´
do potencial, da disponibilidade e dos limites desse meio, quando,
na tomada de decisões, são considerados os fatores de capacidade
de suporte, resiliência, homeostase, elasticidade, períodos ou ciclo
de recomposição, características técnicas do equilíbrio e do
relacionamento (funcional, estrutural etc.) do meio ambiente, entre
outros fatores constituídos indicadores para monitorar, controlar e
avaliar a qualidade do meio ambiente.
a) Identificar descritores relevantes e definir
indicadores exeqüíveis em cada região e local
para estabelecer os limites de sustentabilidade
dos recursos naturais que permitam monitorar
tendências que afetam o meio ambiente.
b) Definir e implantar sistemas de informações
sobre os recursos naturais, tais como dados
espaciais capazes de acessar informações
cartográficas (vetorial) e dados de imagens
(raster) para análises mediante técnicas como as
de Modelos Numéricos de Terreno – MNT e
Sistemas de Informações Geográficas – SIG.
c) Prospectar e desenvolver estudos e análises
normativas das potencialidades e limitações de
ambientes e recursos naturais de cada região e
local para gerar indicadores de produção 86 e de
qualidade; estes indicadores são considerados
referências de monitoramento e avaliação na
“gestão ambiental”.
d) Incentivar e promover a pesquisa com qualidade
e na abordagem interdisciplinar e sistêmica; o
incentivo e promoção passam pela formação de
equipe multidisciplinar da empresa coerente
com as necessidades de soluções tecnológicas
dos ecossistemas regionais, pelos arranjos de
subequipes interdisciplinares que considerem a
integração de políticas públicas e o uso
sustentável dos recursos naturais, em particular
seus componentes ecológicos, sociais e
econômicos; e pelo fortalecimento
(redirecionamento) da empresa de pesquisa com
integráveis subequipes interdisciplinares e
interinstitucionais; a integração de subequipes
facilita a integração de resultados
transdisciplinares.
e) Prospectar, planejar e desenvolver pesquisas e
estudos para aumentar o conhecimento sobre a
biodiversidade de ambientes florestais da região
86
Esses indicadores poderão ser o “Produto Interno Líquido” e a
“Renda Líquida”, entre outros, devidamente ajustados às
condições (potencialidades e limitações) do meio ambiente da
região ou local, possibilitando estimar e contabilizar a depreciação
do capital natural e o esgotamento do patrimônio, assim como
estimar danos ao meio ambiente, decorrentes de atividades
econômicas (externalidades pecuniárias e tecnológicas).

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
e local de abrangência da empresa, dando
prioridade aos programas de inventários, de
formas e funções ecossistêmicas, de técnicas
sustentáveis de silvicultura e manejo florestal,
de monitoramento sobre espécies comerciais e
não-comerciais, do solo e recursos hídricos, da
biota, do clima e das características
biofisicoquímicas relevantes para a “gestão
ambiental”; é com base nessa bioprospecção e
nos estudos abióticos que se definem os
indicadores de gestão ambiental; a P&D se
orienta, também, para subsidiar a exploração
sustentável da biodiversidade com objetivos
sociais e estratégicos amplos.
f) Desenvolver e difundir os sistemas de manejo o
uso sustentável da biodiversidade mediante
práticas e tecnologias de proteção de fontes e de
retirada de apenas o “excedente econômico”
sustentável das fontes naturais, destacando o
conhecimento dos impactos da ação antrópica
sobre o meio ambiente; esses impactos devem
estar compreendidos na capacidade de suporte
com a garantia para o sistema restaurar sua
condição de fonte.
g) Prevenir os efeitos nocivos de determinadas
espécies em um ecossistema mediante pesquisas
e estudos para identificar as espécies invasoras,
monitorar os efeitos sobre o meio ambiente de
espécies introduzidas e propor medidas de
manejo, controle e erradicação, se for o caso,
das mesmas para a conservação do patrimônio
natural; como parte da P&D os estudos podem
ser direcionados para a domesticação “racional”
de espécies com potencial produtivo;
h) Desenvolver estudos e pesquisas para subsidiar a
gestão dos recursos pesqueiros mediante
ISPi necessários para tecer novos
conhecimentos e definir novos serviços e
inovações tecnológicas; copilar conhecimentos
empíricos e tradicionais para subsidiar a gestão
dos recursos pesqueiros e de seus ambientes
relacionados; gerar informações sobre a
viabilidade econômico-social e ambiental dos
empreendimentos pesqueiros no contexto da
153
bacia hidrográfica e suas condições
socioculturais e econômicas.
i) Desenvolver estudos e pesquisas para subsidiar
as medidas de proteção da superfície do solo
contra a ação dos agentes erosivos,
principalmente a chuva; prevenção de
acidificação e empobrecimento do solo;
salinização da camada arável do solo; e sobre
recuperação de solos em processo de
degradação, ou já reconhecidamente
degradados, por uso agrícola e não-agrícola;
parte dos resultados dessas pesquisas e estudos
deve ser orientada para novos processos de
gestão dos recursos edáficos numa atuação
integrada com os demais elementos do meio
ambiente e dos ciclos naturais;
j) Desenvolver estudos e pesquisas para subsidiar o
tratamento e aproveitamento de resíduos e
subprodutos da exploração dos recursos
florestais, no contexto de novos produtos e da
abertura de mercados, entre outros da nova
economia;
k) Desenvolver estudos e pesquisas para gerar
tecnologias visando aumentar a produtividade
da agricultura e da pecuária nas terras já
desmatadas e reduzir ou disciplinar a expansão
da fronteira agropecuária nas áreas florestais;
l) Desenvolver estudos e pesquisas para gerar
novas técnicas e tecnologias visando a
restauração de ambientes de ecossistemas
degradados, avaliando os impactos potenciais
dos programas sobre os ecossistemas e as
espécies, facilitando e incrementando a
reabilitação e o uso das terras degradadas
mediante o reflorestamento com espécies
nativas ou exóticas e por meio do manejo da
regeneração natural; parte desses estudos e
pesquisas se orienta para a geração de cultivares
mais resistentes a pragas visando reduzir a
aplicação de pesticidas e o aumento da
produtividade; outras pesquisas são destinadas à
produção de cultivares que melhor respondam a
estresses bióticos como secas, inundações,
salinidade, alto teor de alumínio, altas
temperaturas, maior insolação etc., visando,
154
Eduardo A. Cadavid G
também, o aumento de produtividade e maior
qualidade nutricional.
m) Realizar inventário das fontes de poluição e de
contaminação, atual e potencial, bem como
estudos para avaliar os níveis de riscos, atuais e
potenciais, em diferentes ecossistemas.
n) Realizar estudos oceanográficos e
climatológicos em escala global com o objetivo
de entender os processos costeiros que
influenciam os problemas de erosão litorânea,
com ênfase nos estudos de vulnerabilidade.
p) Realizar e promover pesquisas e estudos
relativos às mudanças climáticas para esclarecer
e reduzir ou eliminar as incertezas existentes em
relação às causas, aos efeitos, à magnitude e à
evolução no tempo da mudança do clima e suas
conseqüências econômicas e sociais, assim
como ampliar o acesso ao conhecimento e à
tecnologia disponível nessa área
conhecimento.
q) Promover o fortalecimento e reorientação,
quando necessário, de centros de excelência em
gestão dos recursos naturais para o
desenvolvimento sustentável.
4.3.5.8 Monitoramento e controle na
qualidade
Envolve as políticas de proteção da atmosfera
(clima), de controle da qualidade do meio ambiente e
os sistemas de fiscalização e avaliação para agir de
maneira corretiva e com oportunidade. As estratégias
de qualidade e controle do meio ambiente, sob o
enfoque de monitoramento e controle, orientam-se
para:
a) Fortalecer o Sistema de Licenciamento de
Atividades Poluidoras (SLAP) a partir da
capacitação institucional e da integração dos
atores envolvidos no processo de licenciamento,
com a definição clara de critérios a serem
adotados e responsabilidades, dentro do
contexto e competências estabelecidos no
SISNAMA.
b) Estabelecer normas e regulação para o uso
racional de energia como um meio direto de
transferir ao nível do consumidor as orientações
e as escolhas decididas ao nível nacional.
c) Promover a recuperação de áreas degradadas
resultantes do mau uso por atividades agrícolas,
da mineração sem critérios de proteção
ambiental, de obras de infra-estrutura e de
assentamentos urbanos realizados sem critérios
de proteção, com base na referência do conceito
de bacia hidrográfica como unidade de
referência espacial.
d) Gestão integrada dos resíduos sólidos e urbanos
para reduzir a poluição nos corpos d’água
causada pela disposição inadequada desses
resíduos a partir do planejamento integrado de
intervenções; da adoção de instrumentos
econômicos para incentivo às boas práticas de
gestão; da reutilização, reciclagem e redução
do
dos resíduos sólidos; de penalização às práticas
inadequadas de gestão dos resíduos sólidos; do
desenvolvimento de critérios para seleção de
áreas de disposição de resíduos, e de
procedimentos específicos para resíduos
especiais e perigosos.
e) Reduzir a poluição causada pelo lançamento de
esgotos urbanos nos corpos d’água a partir da
implementação de instrumentos como o da
cobrança pelo uso da água e pelo lançamento de
efluentes; de indicadores tecnológicos de baixo
custo para tratamento de esgotos e para o reuso
da água; impor obrigatoriedade do tratamento
de esgotos para certas categorias de cidades;
adotar instrumentos econômicos para incentivar
ou coibir práticas de saneamento.
f) Reduzir a poluição difusa (orgânica, sais
nutrientes e substâncias tóxicas) causada pelas
práticas agrícolas inadequadas, promovendo o
planejamento integrado de intervenções e
penalizando as práticas inadequadas de manejo
do uso do solo, de água, da fauna e da flora,
bem como incentivando a adoção de
certificação ambiental.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
g) Realizar e promover pesquisas e estudos para
gerar indicadores de proteção de mananciais
superficiais e subterrâneos; esses indicadores
deverão ser definidos (critérios, diretrizes e
fundamentos) em políticas de proteção desses
mananciais usados para abastecimento público
de água, com avaliação relativa às práticas de
conservação - manejo e com a implementação
de mecanismos compensatórios e punitivos,
segundo seja o caso.
h) No âmbito de bacias hidrográficas e áreas de
aqüíferos estratégicos, definir indicadores de
qualidade que possam compreender os
diferentes usos da água para prevenir a escassez
nas fontes ou para atenuar os efeitos de sua
ocorrência a partir da implementação da
cobrança pelo seu uso / consumo; outros
indicadores de qualidade tratam de tecnologias
de reuso da água, promoção de novas reservas
de água e incentivos do uso mais eficiente das
reservas existentes.
i) Indicadores de monitoramento e fiscalização dos
ecossistemas e dos recursos biológicos gerados
pelo aperfeiçoamento de métodos e tecnologias,
para garantir um uso sustentável dos recursos
naturais e da garantia de manutenção da
integridade dessas fontes.
j) Realizar e promover pesquisas e estudos para
gerar indicadores sobre o desmatamento
predatório e a extração ilegal de madeira, com o
auxílio de tecnologias de rastreamento por
satélite de imagens e comunicação; de
monitoramento e controle de queimadas e
incêndios florestais, entre outras.
4.3.5.9 Meios econômicos e legais na
qualidade
Definir instrumentos econômicos e legais que
evidenciem o valor econômico do patrimônio natural e
permitam a sua internalização na contabilidade social
e os meios legais para efetivar a conservação e
proteção dessas riquezas.
155
Tais instrumentos são colocados na gestão na
forma de indicadores de qualidade e compreendem
atividades como:
a) O crédito para os empreendimentos cooperativos
de uso sustentável dos recursos naturais.
b) Os mecanismos de financiamento para agregar
pequenos e médios produtores rurais na
produção de floresta, agrofloresta e atividades
madeireiras.
c) Os incentivos fiscais e outros visando à
utilização de energia gerada por fontes
renováveis não poluentes (biocombustíveis,
energia eólica, energia solar e células de
combustível de hidrogênio, entre outros),
manejo florestal sustentável em florestas
naturais com isenções de impostos etc.
d) O “imposto verde”, “ecotaxa” e “selos
“ecológico” para determinadas atividades e
serviços como os veículos automotores
relacionados com a qualidade do consumo de
combustíveis alternativos, bem como formas de
commodities ambientais. 87
87
Os conceitos de escassez e utilidade dos bens e serviços do meio
ambiente no contexto econômico destacam aspectos de pesquisa
para caracterizar o tipo de bem (commodity ambiental) e valor que
deve ser atribuído ao mesmo. Uma proposta de classificação é:
uso/consumo extrativo direto, como no caso de minerais, madeira,
plantas medicinais e produtos da fauna e flora como alimentos;
uso não extrativo direto como é o caso do valor de recreação ou
turismo pela beleza natural ou pelo turismo ecológico em foto
safares ; usos indiretos como o valor do meio ambiente, da fauna
ou da flora para manutenção de ecossistemas que evitam a erosão,
favorecem a proteção ou são consistentes com a conservação e
manejo integrado no controle de pestes ou dispensa de uso de
defensivos agrícolas; uso para otimização, em que o valor
potencial de produtos minerais, da flora e fauna conservada é
projetado para futuros benefícios; não utilizáveis, mas que fazem
parte de cadeias e estruturas, portanto, possuem um valor derivado,
como é o caso do valor dado à “herança” da fauna, da flora ou dos
ambientes naturais protegidos para a preservação presente ou
futura de outras espécies; valor de existência que envolve a não
depredação e, mesmo que não tenham um valor aparente, porém
permitam a existência de ambientes, animais ou plantas
independente de seu valor de uso. O conceito de valor deve ser
repensado para que possa incluir outros bens e serviços
incorporando variáveis que extrapolam a visão de maximização de
benefícios ou minimização de custos. Uma visão de otimização
social - econômica - ecológica, em que as variáveis econômicas e
a função objetiva deverão possuir condicionantes e restrições para
156
Eduardo A. Cadavid G
Para cada um dos conjuntos de estratégias
específicas acima indicadas devem ser estabelecidas
objetivos, ações e metas que possam ser integradas e
complementadas; esse resultado pode ser alcançado
quando as medidas de implementação possam ser,
também, integradas e os atores sociais possam
trabalhar em parcerias próximos aos acontecimentos
(descentralização, desconcentração, desburocratização
etc.).
4.3.6 “Gestão do meio
ambiente” e “gestão da
pesquisa”
Trata-se de dois conjuntos de processos que podem
ser integráveis e complementares, importantes no
contexto moderno de competitividade, de abertura da
economia e de valorização do meio ambiente,
relacionados com um tema central: a tecnologia que é
gerada (output) e utilizada (input).
A parte que segue destaca e fortalece essa relação
singular output – input, considerando-a básica num
sistema de qualidade.
Um dos vetores do desenvolvimento que deverá
sinergizar o potencial da inovação tecnológica é a
gestão criteriosa e com qualidade do meio ambiente e
de seus recursos naturais (destaca-se a dos recursos
renováveis). Essa gestão serve de referência e,
simultaneamente, tem como referência a gestão de
P&D, sendo, portanto, matrizes que podem ser
definidas e implementadas de forma integrada e
consistente.
A gestão de ambientes e recursos naturais, como
tem sido definida e aplicada, em geral, precisa, para
ser contemporânea e integrada - integrável à P&D, de
novas orientações, conforme novas realidades e
tendências, de ajustes e mudanças convenientes e
que a racionalidade econômica se integre à racionalidade ecológica
e social, com base num conceito relativo como é o de valor,
dependente da interpretação do grau de satisfação ou insatisfação
que determinado bem proporciona. Essa atribuição de valor e
múltipla racionalidade em que se fundamenta o uso / consumo de
ambientes e recursos naturais define o valor das commodities
ambientais. Nessa definição há critérios de qualidade diretamente
relacionados com a pesquisa.
oportunas. Entre essas orientações e mudanças,
relacionam-se, como referências para uma reflexão
que o assunto enseja as seguintes:
a) A clareza do conhecimento aplicado, o que
pressupõe objetividade e clareza da informação
que gera esse conhecimento sobre o meio
ambiente (a repercussão à montante é a
transparência, capacidade técnico-científica e
objetividade da empresa que produz a
informação), suas potencialidades, restrições,
capacidade de suporte, formas de proteção,
manejo, conservação etc.
b) A objetividade das ações e estratégias com base
em critérios adequados às condições de cada
região e locais; parte dessa objetividade é dada
por indicadores que se constituem importante
ferramenta para monitorar mudanças no tempo e
no espaço, tais como, no caso da biodiversidade,
da estrutura dos vários componentes (genes,
espécies, ecossistemas etc.) e medidas indiretas
dessa estrutura e seus componentes; neste
sentido, a objetividade poderá contar com
indicadores de pressão, indicadores de estado e
indicadores de resposta (International
Workshoping on Biodiversity Monitoring in
Federal Protected Areas: defining the
methodology, 1997; p. 78-80), ilustrados no
final deste documento.
c) A integrabilidade das partes componentes dessa
gestão com outras para que, dessa forma, possa-
se dar conteúdo a paradigmas da qualidade do
meio ambiente e da sustentabilidade quando
atendidas as condições sistêmicas, isto é, do
todo integrado, constituído (conservação) e
mantido (manejo).
d) Os elos que venham a articular condições sociais
e culturais com as condições econômicas,
disciplinadas estas por diversos instrumentos
como são os legais e administrativos
(gerenciais), adequados e possíveis de
implementar em cada caso e para um dado
conjunto de condições locais e regionais.
A especificidade e objetividade das ações e
estratégias e de integridade (harmonização,
 157
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento

complementação, sinergia etc.) dos componentes, disponibilidade de recursos, em geral, limitada e do

conforme sejam as condições de cada caso, definem a gerenciamento criterioso desses recursos.
gestão do meio ambiente como um processo
Tanto as escolhas como o desenvolvimento de
endógeno. Se os resultados da pesquisa auxiliam esse
oportunidades combinam criatividade (com ética, com
processo e tem sua origem e destino na especificidade
responsabilidade, com oportunidade) e habilidade,
e objetividade de ações e estratégias e na integridade
atributos essenciais do pesquisador de uma empresa de
de resultados gerados durante o processo de pesquisa,
pesquisa, pública ou privada, com visão de futuro e
então a gestão da pesquisa deverá ser, também, um
perspectivas de sucesso.
processo endógeno.
Nesse contexto, como deve ser entendida a gestão
estratégica tanto do meio ambiente como da empresa
4.3.7 Experiências em gestão de pesquisa?
do meio ambiente A gestão estratégica deve ser “pensada” e
desenvolvida com base em critérios (ou “padrões”
A gestão de ambientes e recursos naturais, em
adequados às condições locais) de acordo com as
geral, tem-se baseado em padrões e na utilização de
características e condicionantes de cada caso. Para este
instrumentos de comandos e de controle com
propósito são sugeridos questionamentos que podem
fundamentos jurídicos ou de mercado, envolvendo
orientar essa preparação rumo à gestão estratégica
mais o cumprimento de normas e padrões, estes nem
conjunta do meio ambiente e da pesquisa:
sempre consistentes e operacionais às condições locais
e regionais estabelecidas em lei, do que a articulação a) A organização tem uma missão e um conjunto de
de forças e interesses comuns em torno de planos e estratégias corporativas claramente definidas e
programas de desenvolvimento na região. Neste adequadas às condições de abrangência (áreas,
sentido, as experiências mostram que as ações, em clientes etc.) e/ou de atuação da empresa de
parte, não eram compatíveis com a realidade que se pesquisa?
pretendia gerenciar.
b) Essa missão e conjunto de estratégias são de
As ações preventivas e educativas, nessa gestão de conhecimento geral, suficientemente, difundida
comandos e controles, foram, em geral, e internalizada, e sem condicionantes para todos
negligenciadas, em parte porque não se tinham ou, e por toda a organização?
quando existentes e disponibilizáveis, não foram
c) Têm-se descritores e indicadores mensuráveis
devidamente utilizados os critérios técnicos, entre
que possam traduzir essa missão e a visão de
outros, os de conservação, manejo integrado e
futuro em medidas, ações e estratégia de
proteção de “estados” de qualidade, quantidade e
maneira que todos na organização possam
equilíbrio dos recursos e ambientes naturais; em parte,
internalizá-los e agir de forma a realizá-los com
também, porque não foi reconhecida a “racionalidade”
oportunidade, intensidade e especificidade que
econômica e a potencialidade das ações preventivas e
cada circunstância e/ou caso requer?
educativas nessa gestão.
As respostas a essas questões, entre outras que
A gestão do meio ambiente e a gestão do processo
possam ser definidas para orientar o processo de
de pesquisa para gerar as informações e tecnologias
gestão estratégica, compreendem diversos ajustes e
necessárias na gestão desse meio, orientam-se para a
desafios para o ambiente organizacional.
gestão estratégica. Nesta, a essência do trabalho é
fazer escolhas difíceis, porém sempre necessárias e
prioritárias e, por vezes, indispensáveis, sobre o que é
possível desenvolver, nas várias dimensões, e criar, de
maneira inteligente, novas oportunidades a partir da
158
Eduardo A. Cadavid G
4.3.8 Desafios para a empresa
realizar a gestão estratégica
Na gestão estratégica da empresa de pesquisa que
se prepara para gerar informações, serviços e
tecnologias para o desenvolvimento sustentável
(DS) há desafios que se orientam para criar o
ambiente organizacional em que o pesquisador possa,
entre outras funções e atividades:
a) Desenvolver a visão sistêmica e macroambiental
e, de maneira concomitante, aplicar essa visão
ao incorporar os resultados merológicos da
pesquisa gerados em sua correspondente área de
conhecimento e de atuação.
Essa incorporação deve ser orientada por
princípios de sistemas e planejada dentre tais
princípios para facilitar a integração de partes
merológicas no todo sistêmico. Trata-se da
abordagem merológica-sistêmica da pesquisa
aplicada.
Segundo Campos (1996), refere-se ao
gerenciamento pelas diretrizes com base no
estabelecimento de um conjunto de medidas
prioritárias e suficientes para se atingir uma
meta (plano). Nesse plano, segundo o autor, há
etapas básicas, tais como: conhecer a meta e,
portanto o problema (finalidade da pesquisa),
analisar o fenômeno (internalizar o problema
para pesquisa), analisar o processo (meio) e
estabelecer o plano (meio).
b) Planejar, isto é, estabelecer um plano
(CAMPOS, op. cit.) e trabalhar em equipes de
maneira integrada e balanceada, com a
convivência do grupo, ainda que se registrem
pessoas e interesses antagônicos (coexistir) no
grupo.
No Manual de pesquisa se indicam vantagens
da heterogeneidade e da diferença de pontos de
vista para o surgimento de novas ideias no
grupo (com conflitos sadios) com vantagens
para a empresa que poderá ser favorecida com
essas novas ideias;
c) Participar e confiar na gerência participativa;
como efeito dessa participação se tem a
alocação de recursos alinhados às estratégias
corporativas;
d) Querer e poder crescer na empresa, com ela, e
não apenas com a empresa ou, pior, à custa dela,
utilizando seus recursos, sua estrutura e sua
imagem para a promoção pessoal.
Parte dos desafios da gestão do meio ambiente e
seus recursos naturais e da gestão dos processos de
pesquisa, que considere esse fornecedor com critérios
consistentes, é orientada para atender o cliente
consumidor de “bens” e serviços ambientais e de
ISPi tecnológicos. Esse atendimento coloca em
destaque a gestão voltada para o cliente consumidor.
4.4 Gestão Voltada para os
Resultados
A gestão voltada em especial para os resultados
gerados pela empresa tem na administração por
objetivos a sua filosofia predominante e no sistema de
controle de custos a sua ferramenta básica de
administração, ambas orientadas para a obtenção de
resultados demandados pela sociedade.
Em função dessa orientação se analisa se os
recursos são alocados de acordo com a ótica da
sociedade e não mais como apenas reflexo de
atribuições e competências da empresa. Essa análise é
orientada, entre outros propósitos, para a qualidade.
Nesse estilo de gestão, o envolvimento
(participação ativa e comprometida) do servidor é
estimulado, de forma individual e corporativa, pelos
resultados que se comprometem a alcançar no
contexto da organização e no estabelecimento de suas
respectivas metas, ambas sincronizadas com os
resultados finalísticos, com os objetivos maiores e
com as metas-fim da organização.
As orientações e o estilo de gestão voltada para os
resultados finalísticos requerem determinadas
características da organização que são relacionadas na
parte que segue e complementadas ao final deste
documento.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
4.4.1 Qualidade no resultado
planejado e gerado para o
cliente
A qualidade, com foco nos resultados da pesquisa,
pode ser considerada parte do enfoque da qualidade
centrada no cliente alvo.
Nesse enfoque, as medidas feitas por um conjunto
de indicadores refletem as necessidades e interesses de
todas as partes comprometidas e/ou envolvidas no
processo de investigação, em particular os interesses e
expectativas diretas do cliente.
Os indicadores de qualidade que destacam os
resultados da pesquisa devem permitir a integração de
maneira balanceada, harmônica e sustentada, das
diversas fases, componentes e resultados, parciais e
intermediários, do processo de pesquisa.
Parte desses resultados poderá constituir-se
resultado final de um processo intermediário. Mas,
nesses resultados finais deve aparecer explícita a
integração de componentes ao indicar informações,
serviços e produtos tecnológicos integrados e
complementados (ISPi). Naturalmente isso
ocorrerá quando os processos de pesquisa sejam
planejados e desenvolvidos com tais propósitos.
O balanceamento de tarefas e processos deve ser
planejado, desenvolvido e medido em suas dimensões
técnicas (exeqüibilidade e operacionalidade) e
temporais para facilitar a integração de resultados
merológicos proposta pelo enfoque sistêmico holístico
no projeto de pesquisa.
A qualidade dos resultados da pesquisa está
condicionada, em parte, pela gestão de processos cujo
fundamento é a noção de que toda organização
pública, para atender a sua missão, precisa funcionar
como um organismo integrado, com suas estratégias e
ações sistematizadas e direcionadas para a consecução
de objetivos comuns alinhados às estratégias globais e
com a missão da empresa.
159
4.4.1.1 Características da organização
Segundo Batista (2000; adaptado ao texto) a
organização voltada para os resultados apresenta uma
integração profunda de todos os seus sistemas e
elementos em torno de especificações de resultados
parciais (ao longo do processo, os quais devem ser
balanceados e integráveis seqüencialmente),
resultados relativos à organização no seu todo (isto é,
dos produtos finalísticos obtidos da integração de
resultados parciais), especificações de resultados
relativos às unidades que constituem a organização e
especificação de resultados relativos a todos os
gestores individuais.
O conjunto de resultados meios e finalísticos de
gestão voltada para os resultados apresenta
determinadas características, algumas delas indicadas
a seguir:
a) Dispõe de especificações (em termos de
qualidade, quantidade, oportunidade,
integrabilidade, consistência com os clientes e
fornecedores etc.) dos resultados a serem
alcançados por cada um dos componentes,
sejam eles unidades (setores, departamentos
etc.) da organização ou indivíduos de equipes
multidisciplinares dispostos em arranjos
interdisciplinares previamente acordados e
viabilizados.
Essa disposição inclui especificações de
natureza temporal e quantitativa-qualitativa de
tarefas e procedimentos individuais com
características que facilitam a integração dos
resultados parciais em um produto finalístico da
empresa.
b) Dispõe de uma estrutura organizacional que
permite atingir os resultados especificados em
cada fase do processo de pesquisa-
transferência/difusão e de avaliação das
ISPi tecnológicos gerados.
c) Existe uma clara compreensão, por parte dos
gestores (gerentes, líderes de pesquisa etc.) e
gerenciados, do significado de conceitos como
os de resultados, eficiência, eficácia, cliente
consumidor alvo, cliente fornecedor alvo,
160
Eduardo A. Cadavid G
paradigmas de pesquisa e ciência e tecnologia,
princípios e fundamentos de políticas de
pesquisa e do sistema de qualidade, entre outros
sistemas da organização.
d) Há uma integração dos sistemas-chave com os
conceitos de resultados da pesquisa com
efetividade. Essa integração pressupõe claros e
eficientes processos de prospecção tecnológica,
de internalização de demandas no processo de
pesquisa, de geração das respostas ou soluções
às necessidades tecnológicas, de transferência e
difusão dos resultados da investigação e de
monitoramento e avaliação das respostas, nos
clientes, desses resultados para garantir a
continuidade do processo de pesquisa.
e) Ocorre uma articulação entre os resultados, entre
as unidades componentes e entre os gestores
individuais da organização, o que é favorecido
pelo exercício sistêmico da abordagem holística
que se aplica na interdisciplinaridade técnico-
científica e administrativa.
f) Tem uma estrutura suficientemente flexível para
realizar os ajustes que se façam necessários no
atingimento de resultados especificados nos
objetivos e nas metas da organização.
g) Cria ou adapta modos próprios (parte
endogênico do processo de pesquisa para cada
região ou local) de lidar com o processo e gerar
os resultados finalísticos da organização.
Deve-se observar, na relação de características
anteriormente apresentada, que alguns objetivos
especiais, ao longo do processo de pesquisa, são meios
necessários (objetivos intermediárias) para se atingir
outros objetivos e metas maiores, permitindo, com
essa observação, definir e classificar metas ao longo
do processo, de acordo com às origem das mesmas,
conforme se especifica no Manual de Pesquisa..., vol.
3.
Quais são as origens das metas? Essas origens
podem ser agrupadas:
a) Clientes e mercados das ISPi tecnológicos.
b) Anomalias crônicas que requerem de contra-
medidas necessárias para eliminá-las ou reduzi-
las em níveis toleráveis.
c) Metas para melhorias inspiradas, p. ex. na
Trilogia de Juran.
d) Metas de desempenho interno da organização
como são, p. ex., as estabelecidas nas formas de
prospecção de demandas tecnológicas e geração
das soluções na abordagem do método científico
sistêmico.
e) Metas dos concorrentes onde os setores da
organização devem conhecer os melhores
resultados obtidos por seus semelhantes e/ou
concorrentes (benchmark).
Deve-se, igualmente, observar e entender que uma
meta meio, qualquer que seja sua origem, é (deve ser)
em geral integrável ou complementar a outra, para se
atingir outras metas (metas finalísticas dentro de cada
dimensão).
Isto pressupõe que o planejamento e
desenvolvimento de tarefas, procedimentos e
processos, em cada uma das metas-meio, deve ser
devidamente orientado para que essa integração de
componentes balanceados (escalas compatíveis; níveis
de detalhamentos técnicos integráveis; dimensões
compatíveis nas escalas espacial e temporal;
metodologias integráveis etc.) no resultado final seja
possível ou facilitado, enfatizando-se, nessa
orientação, o acompanhamento de processos, a
integração (pela consistência e harmonia em
intensidade, qualidade e cronoseqüência das partes...)
de sub-resultados e a avaliação da “satisfação”
(referência de qualidade em cada fase) dos elementos
componentes, tanto internos como externo.
4.4.1.2 Indicadores de
desempenho da organização
O sucesso da organização é avaliado, em grande
parte, pela satisfação do cliente com os resultados que
a pesquisa gera e disponibiliza. Esse sucesso deve ser
aferido por indicadores que reflitam as necessidades
prioritárias de seus clientes “consumidores” alvos (a

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
serem atendidas), as possibilidades de seus clientes
“fornecedores” alvos (que possibilitem o atendimento
às necessidades) e os interesses estratégicos
(hierarquizados conforme determinadas escalas de
priorização e disponibilidade de recursos: “custo de
oportunidade”) de clientes, fornecedores (diretos),
empresa e sociedade (indiretos), de maneira
balanceada, harmônica e sustentada. Isso destaca,
como elemento essencial na gestão com foco nos
resultados, a definição e uso de adequados indicadores
de desempenho.
Tais indicadores têm evoluído e continuarão
experimentando ajustes e mudanças conforme a
dinâmica de ambientes e clientes da pesquisa.
Nas últimas décadas do século passado, o processo
de trabalho e os modelos de gestão passaram por
profundas transformações; em geral, a competição se
processava mediante a redução de preços de
processos, produtos e serviços, com destaque em
técnicas que se caracterizavam pela utilização
intensiva de materiais, energia e capital.
Os ganhos de produtividade eram obtidos a partir
de “economias de escala”, mecanização-
automatização e divisão de tarefas, com relativamente
pouca exigência na qualificação da mão-de-obra.
Nesse paradigma apenas o nível de gerencia era o alvo
de programas de treinamento voltado para o
conhecimento técnico e organizacional, bem como
para o controle da qualidade em processos e produtos.
No contexto da empresa e da economia modernas,
a participação efetiva de todos os servidores engajados
com qualidade; a motivação devidamente orientada,
motor dessa participação; a comunicação com
qualidade e segurança; e a conscientização e
responsabilidade em relação ao processo sistêmico e
global passam a assumir importância cada vez maior.
Essas condições e fatores, entre outros, são objetos de
considerações em indicadores.
A própria integração de resultados da pesquisa é
favorecida pela definição, síntese-análise e uso de
adequados indicadores de desempenho.
A integração faz parte do esforço do pesquisador
para traduzir a prospecção tecnológica que define o
problema para pesquisa em ações (atividades) e
161
estratégias de pesquisa procurando, pela metodologia
científica, atender, simultaneamente, clientes e
fornecedores a partir de certos recursos, paradigmas e
orientações contemporâneas (fundamentos, princípios,
critérios etc. da política de P&D e C&T) do processo
de pesquisa.
Neste sentido a organização deve centrar ou focar
suas ações e estratégias, de forma explícita, alinhadas
aos aspectos detectados na prospecção tecnológica e
conforme os fatores condicionantes e determinantes
para se atingir os objetivos e metas institucionais.
Esses fatores restritivos ou de disciplinamento do
pesquisador são, repetindo, os recursos disponíveis, as
orientações de pesquisa e os paradigmas e tendências
de C&T e P&D.
Trata-se de fatores e condicionantes que pautam a
busca da qualidade total (uma demanda em
crescimento que se traduz na gestão da qualidade em
ambiente participativo) em todas as etapas do processo
de pesquisa e em todos os níveis hierárquicos da
organização. A busca implica uma revolução em
conceitos, atitudes e procedimentos que permeia a
empresa (no caso da empresa pública com implicação
no nível de serviço) e se verifica em escala global.
Para atender essa demanda é necessária a utilização
de indicadores de desempenho formulados com
enfoque abrangente; desse enfoque há que se destacar
o cliente.
Os indicadores de desempenho devem estar
diretamente relacionados com as metas de
desempenho através de seus correspondentes
processos que tem no cliente a razão de ser da
organização.
Cada meta pressupõe a existência de um processo;
se as metas são integradas, então os processos também
o serão; por axioma, os indicadores de desempenho de
processos e metas, devem ser integrados; dessa forma
se tem o efeito total que deve ser a soma sinérgica de
processos e metas representados por indicadores
integrados.
A escolha de indicadores multidimensionais
integrados de desempenho e sua síntese-análise e
utilização coordenada com estratégias de
162
Eduardo A. Cadavid G
diferenciação, é um processo de evolução
(aprendizagem gradativa) da organização.
A despeito de se ter certo consenso acerca de
indicadores, ainda se registra diversidade de critérios,
fontes e geração dos mesmos. A parte que segue indica
algumas fontes; ao final do documento se relacionam
modalidades de medição e alternativas de síntese e
análise.
4.4.1.3 Orientações gerais para
a empresa
O Plano Avança Brasil 2000-2003 (BRASIL,
2000), ao considerar o critério para a gestão da
qualidade no serviço público relativo aos resultados da
organização, destacou o propósito de alocar seus
recursos conforme interesses e possibilidades da
sociedade e não mais como apenas um efeito das
atribuições institucionais dos órgãos públicos.
Com o atendimento dessa orientação as ações
finalísticas da administração pública federal em
programas que definem seus objetivos, metas,
indicadores de desempenho e responsáveis para a
produção de resultados, deverão apresentar certas
características, tais como a de balancear os resultados
orçamentários/ financeiros com os demais procurando
abordar o nível de atendimento às necessidades e às
possibilidades das partes interessadas da organização e
balancear os resultados finalísticos da organização
com os resultados intermediários ou impulsionadores
do desempenho institucional.
Espera-se com essa orientação na gestão da
qualidade no serviço público que o critério de
resultados da organização possa fornecer informações
em tempo hábil (medidas de progresso) quanto à
análise, avaliação e melhoria de processos e de
produtos e serviços alinhados às estratégias globais da
organização. Estas, por sua vez, deverão estar
alinhadas com as macroestratégias e programas como
os propostos no PPA 2000-2003.
Indica-se na fonte consultada (BRASIL, op. cit.)
que os resultados a serem avaliados na organização
devem ser os de maior relevância no cumprimento da
missão com o atendimento às metas da organização,
isto é, aqueles resultados, em geral finalísticos, que
servem como apoio ao progresso de avaliação crítica e
que proporcionam bens ou serviços para o
atendimento direto a demandas da sociedade.
4.5 Gestão Voltada para o
Processo
A gestão interna voltada em particular para o
processo deve ser entendida como um conjunto de
fatores causais que tem como objetivo principal gerar
um determinado resultado ou provocar certo efeito.
Em geral tal efeito (ou resultado) deve ser
integrado a outros, balanceado com outros, sinérgico
e, por vezes, complementar às outras respostas (efeitos
e/ou resultados) de processos, provocado (ou
desenvolvido) de acordo com conforme determinados
planos lógicos e seqüenciais e conforme a hierarquia 88
desses planos.
A gestão e gerenciamento de processos esta
diretamente relacionada com o aperfeiçoamento
contínuo e com os resultados dos processos. Implica
(pressupõe) um conhecimento claro da cadeia
cliente/fornecedor – empresa de pesquisa – mercado -
consumidor. A gerência entende (deve estudar e
compreender) cada elo dessa cadeia como um
processo a ser sistematicamente monitorado e
avaliado.
Como resultados do monitoramento e avaliação, a
gerência de processos propicia a queda de barreiras
entre disciplinas do conhecimento, setores e áreas da
empresa, com a extinção de “feudos” ou grupos
dominantes não pela competência e liderança
legítimas, mas por outros fatores que são frutos, em
parte, de comportamentos e vícios da cultura
administrativa; com a redução de barreiras se permite
uma maior integração de atividades e entre servidores
unidos em torno de propósitos comuns.
Conforme se especifica no Manual de pesquisa,
para viabilizar e facilitar a integração de resultados
88
Em geral o topo dessa hierarquia é a missão e princípios da
organização que passam pelas políticas e estratégias e tem
desdobramentos nos programas e projetos.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
parciais que resultam de procedimentos e tarefas ao
longo da pesquisa, é necessário que o pesquisador
pense e realize o planejamento para esse propósito,
dentro da visão holística, sistêmica e de futuro (visão
de futuro), além daquela restrita a sua competência
merológica e da realidade presente da qual ele deriva o
problema para pesquisa e traduz em problema de
pesquisa.
Não significa, nem deve ser interpretada essa
abertura de enfoque metodológico, descuidar a
realidade presente nem seu campo específico de
atuação, mas fornecer um sentido de continuidade e
consistência dessa realidade no todo, no sistema em
que compreende as partes integradas, o que pressupõe
pensar em termos de um horizonte de planejamento 89
de longo prazo; neste horizonte, a realidade presente e
as perspectivas de curto e mediano prazo devem estar
devidamente integradas em seqüências lógicas no
horizonte de longo prazo, na visão de futuro e na
integração sistêmica de partes.
A gestão do processo tem na administração por
política, critérios e normas técnicas que constituem a
sua filosofia predominante, e no sistema de controle
da qualidade com o auxílio de métodos estatísticos,
suas ferramentas básicas de administração. Nesse
contexto, os retrabalhos e desperdícios são custos que
89
Por causa do “pensamento” voltado para a sobrevivência da
empresa e pelas mudanças freqüentes em cenários dinâmicos e
turbulentos, entre outros fatores causais que relegam ou
subvalorizam a continuidade de processos, o horizonte de
planejamento vem sendo reduzido. É certo que, nesses cenários, o
esforço para criar um futuro de longo prazo é difícil; mas, a atitude
de acomodação com medidas de curto prazo em função de que “é
difícil, sino impossível, saber o que vai acontecer” não parece ser
uma atitude “racional” de uma empresa moderna. Apesar da alta
turbulência e velocidade das mudanças, deve haver preocupações e
ações-e-estratégias em seus processos de planejamento a médio e
longo prazos para compatibilizar o “urgente” do imediato e
conjuntural com o “importante” do estrutural, sem que isso
signifique imutabilidade de planos de longo prazo; se isso for
pretendido, tais planos não estarão sendo instrumentos eficazes
para o gerenciamento. Na função gerencial do subsistema
tecnológico que se indica na Figura 27, os resultados são
permanentemente monitorados e justados durante a execução do
ciclo gerencial, assegurando, dessa forma, que os planos reflitam a
realidade e sejam úteis para os propósitos do sistema de gestão-
administração da organização.
163
passam a ser gerenciado com base em resultados da
análise e melhoria de processos.
A gestão por processo pode ser considerada uma
visão desagregada da gestão por resultados; na
primeira, enfatiza-se a qualidade em procedimentos e
tarefas, enquanto que na segunda, o foco é no todo que
está integrado e compromissado com determinados
clientes, clientela, fornecedores, comunidades,
mercados, sociedade e governo, e, em especial, com os
agentes e áreas alvos legítimos e bem caracterizados
da pesquisa: ação finalística estruturada em programas
e projetos.
Em ambos os casos, gestão por processos e gestão
por resultados, trata-se de enfoques que são
sistêmicos, com algumas variações, definidos por
indicadores de qualidade baseados em fatos e
processos centrados no cliente e no fornecedor, nos
recursos para a pesquisa, em fundamentos de políticas,
em paradigmas das novas eras (da informação, do
conhecimento etc.) e em tendências.
Esses alvos da pesquisa são caracterizados com
seus correspondentes cenários, oportunidades e visões
de futuros que a pesquisa internaliza para definir sua
própria visão de futuro.
O enfoque conjunto da gestão voltada para o
processo se orienta para os resultados do processo
interno que gera os ingredientes do conhecimento
(informações técnicas e científicas) e da inovação
(produtos tecnológicos e serviços) e para as respostas
do cliente alvo (que adota os resultados da pesquisa) e
do fornecedor (que sustenta, com seus recursos, o
processo produtivo alvo da pesquisa).
Esse enfoque requer o comprometimento da
administração em todos os níveis, com a visão de
futuro de longo alcance integrando horizontes de curto
e médio prazos, com a valorização das pessoas, que
sabem e sentem que são necessárias, e com a
responsabilidade social em destaque. Observe-se que
tais requerimentos constituem-se critérios integrados
da qualidade que, portanto, devem receber o
tratamento conjunto, integrado e sinérgico.
Um dos fundamentos de orientação para a gestão,
tanto de processos como de resultados, é constituído
por critérios e normas. Parte dos critérios,
164
Eduardo A. Cadavid G
fundamentos e normas de qualidade é derivada da
filosofia de qualidade proposta pelos cientistas da
qualidade e estabelecida como princípios ou
referências para a definição e implementação desses
fundamentos na organização de pesquisa.
Essa parte conceitual, com viés para a empresa
pública de pesquisa, é apresentada nas próximas
seções e antecede a uma síntese da análise e melhoria
de processos.
4.5.1 Norma, normatização,
normalização e sistematização
No período de curto (mediano) prazo um sistema
competitivo deverá estabelecer, prévio teste, seleção,
adequação (...) e adotar normas técnicas e operacionais
a partir de referências como são as normas das séries
ISO 9000 e ISO 14000, os Critérios de Excelência
(BRASIL, 2000) e as normas da ABNT, entre outras.
É importante, ao se definirem normas e
procedimentos de sistematização, verificar a coerência
e consistência das mesmas: adequadas, oportunas e
convenientes para a região, para o conjunto de fatores
e produtos e para o período em que tais normas são
(devem ser) aplicadas.
O estabelecimento e adoção de normas para
determinado local, processo ou produto, requer, de
certa forma, conhecer, por um lado, os fundamentos
das referências dos critérios de excelência e, pelo
outros, os fatores, processos e produtos da organização
no local e região.
Em nível nacional, trata-se de uma condição
necessária para sustentar a opção feita pelo País do
processo de inserção competitiva no comércio
mundial. Nessa opção quase que compulsória, a
capacitação tecnológica passou a ser fundamental para
a competitividade de bens e serviços. Esta, por sua
vez, requer investimentos na formação do capital
humano, na definição e consolidação de redes e
sistemas de informação tecnológica e no
direcionamento e fortalecimentos de processos de
geração e difusão - transferência de tecnologia que
atendam às exigências do comércio, do mercado e de
consumidores - fornecedores.
A função de normalização, junto com a metrologia,
regulamentação técnica e avaliação de conformidade,
faz parte da chamada Tecnologia Industrial Básica
(Apêndice: triângulo da qualidade). Nessa trilogia
estão compreendidas as barreiras técnicas ao comércio
e que são objeto de Acordo de Barreiras Técnicas da
Organização Mundial de Comércio.
Um dos fatores importantes nas transações
comerciais é a qualidade (avaliada e com certificação
de conformidade) de produtos e serviços, determinada
com base em normas técnicas que, por sua vez,
fundamentam-se na metrologia.
4.5.1.1 Definição de norma técnica
Que é norma técnica? É, basicamente, um conjunto
de diretrizes que garantem a qualidade de um
processo, produto, serviço ou informação, com caráter
legal, uma vez que serve de base ou referência para
analisar se esse processo ou resultado (informação,
serviço ou produto tecnológico, no caso de pesquisa)
está dentro de critérios de qualidade exigidos
(recomendados) por órgãos de fiscalização, de
controle, de normalização e de certificação.
Tais critérios foram considerados, prévios os testes
e ajustes quando necessários, adequados e, portanto,
adotados, com oportunidade, pela organização.
A natureza de lei da norma técnica é clara no
Código de Defesa do Consumidor (Lei 8078, de
11/09/90) em seu Artigo 39, inciso VIII, quando
prescreve:
“É vedado ao fornecedor de produtos ou serviços:...
colocar, no mercado de consumo, qualquer produto
ou serviço em desacordo com as normas expedidas
pelos órgãos oficiais competentes ou, se normas
específicas não existirem, pela Associação
Brasileira de Normas Técnicas ou outra entidade
credenciada pelo Conselho Nacional de Metrologia,
Normalização e Qualidade Industrial – Conmetro”.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
4.5.1.2 Definição de
normalização
Que é normalização? É um processo de formulação
e aplicação criteriosa de regras para o tratamento
ordenado de uma atividade específica, para o benefício
e com a cooperação de todos os interessados e, em
particular, para a promoção de atividades econômicas
otimizadas, levando em conta condições funcionais e
requisitos de segurança, entre outros.
A normalização de uma empresa, setor ou processo
reflete o “estado da arte” do conhecimento tecnológico
gerencial dessa empresa, setor ou processo e contribui
para a racionalização dos resultados, a produção ou
serviço, bem como para definir fatores de
competitividade, tais como os de redução de custo,
prevenção de ameaças, indicação de oportunidades,
redução de incertezas, especificação ou definição de
riscos, agregação de valor nos resultados,
aproveitamento de oportunidades etc.
A norma, como reflexo da tecnologia, encontra-se
em constante evolução, acompanhando a dinâmica de
processos e resultados, os quais são cada vez mais
exigentes em qualidade.
De forma semelhante, a metrologia que serve de
base à norma, também evolui do universo de medidas
materializadas para o universo da física, da química,
da bioquímica, da biotecnologia etc., o que exige
capacitação na ciência da medição. 90
4.5.1.3 Objetivos e vantagens
da normalização
Em termos gerais, os objetivos da normalização
podem ser sintetizados como segue:
a) Simplificação de procedimentos, de tipos de
produtos e de variedade de serviços que é
realizada ou favorecida pela normalização; na
gestão a simplificação pode ser observada com
a desburocratizarão e descentralização que
passam pela normalização.
90
O complexo e dinâmico processo da metrologia têm exigido
considerável capacitação nas ciências das medições, com órgãos
especializados como o PTB, na Alemanha e o NIST nos EUA.
165
b) Comunicação ao proporcionar meios mais
eficientes para a difusão e troca de informações
e serviços entre a empresa e o cliente,
melhorando a confiabilidade dessas relações.
c) Economia ao facilitar transações da economia
global, tanto do lado do produtor quanto do lado
do consumidor.
d) Segurança, sendo um dos principais objetivos da
normalização a proteção da vida humana, da
saúde e de habitats.
e) Proteção ao consumidor facilitada quando a
norma leva à comunidade a possibilidade da
aferir a qualidade de produtos e serviços.
f) Eliminação de barreiras comerciais: a
normalização evita a existência de regulamentos
conflitantes sobre produtos e serviços em
diferentes países, facilitando assim o
intercâmbio comercial.
As vantagens da normalização podem ser
agrupadas em dois, destacando-se, em cada grupo, as
seguintes:
Vantagens qualitativas:
a) Utilizar adequadamente e com base em critérios
de qualidade os recursos da empresa.
b) Disciplinar os processos e resultados dos
mesmos, possibilitando determinada
uniformização (padronização) ao trabalho.
c) Facilitar o treinamento e melhorar o nível
técnico e operacional do servidor quando se têm
referências normalizadas.
d) Registrar e documentar a informação do
conhecimento tecnológico.
e) Facilitar as operações de transferência – difusão,
avaliação de impactos e aquisição de novas
tecnologias para aprimorar o processo de gerar
outras.
Vantagens quantitativas:
a) A normalização, ao disciplinar os processos e
utilizar adequadamente os recursos, tende a
reduzir o consumo e a evitar o desperdício,
166
Eduardo A. Cadavid G
constituindo-se fator básico da gestão de
materiais e da gestão do meio ambiente e seus
recursos naturais.
b) Parte dos objetivos da normalização contribui
para especificar matérias-primas e insumos.
c) A formulação e aplicação criteriosa de regras em
processos e resultados contribuem para
padronizar componentes e equipamentos,
ampliando, em alguns casos, o leque de usos
dos mesmos e com isso, favorecendo ou
contribuindo para aumentar a produtividade
desses recursos.
d) A normatização é básica para melhorar a
qualidade de produtos e serviços mediante o
monitoramento e controle de processos e
resultados.
4.5.1.4 Critérios de
normalização
Com a busca, teste, validação e adequação de
padrões de qualidade às condições de cada região ou
local em se aplica a regra para o tratamento ordenado
de uma atividade específica, tem-se o critério de
normalização. Esse conceito de adaptação do padrão
às condições em que se aplica a norma destaca o
caráter endógeno da norma técnica.
Neste sentido e em nível global ou agregado, há
tendências e preocupações com o reconhecimento
mútuo91 de sistemas de normalização e avaliação de
conformidade, implícitos no Acordo de Barreiras
Técnicas da Organização Mundial de Comércio.
Com base nas normas e critérios ou padrões
adequados à empresa, aplicar-se-ão as disposições
91
Abandona-se a ideia de unificação de sistemas entre países e
reconhecem-se as diferenças entre os processos em uso nos
diversos países; essas diferenças, por vezes, transcendem questões
técnicas. O conceito moderno no reconhecimento mútuo destaca a
harmonização dos sistemas de metrologia, normalização e
avaliação de conformidade, considerando-se as peculiaridades do
processo organizacional de cada país. Neste sentido, no plano
internacional, trabalhava-se, no início da primeira década do
terceiro milênio, para o estabelecimento de Acordos de
Reconhecimento Mútuo (MRA).
(que deverão ser adotadas pela organização) que
tenham por objetivo definir os processos e os
resultados desses processos com qualidade e que
possam satisfazer as necessidades e expectativas do
cliente alvo da pesquisa e, simultaneamente, atender
as possibilidades quando consultem às condições de
atendimento de fornecedores.
Nesse duplo e equilibrado atendimento que a
pesquisa deve considerar, o cliente e o fornecedor, há
um novo desafio para os mercados consumidor,
produtor e exportador, bem como possíveis barreiras
comerciais a serem enfrentadas com a nova
capacidade da empresa moderna com visão de futuro.
Esse desafio coloca em destaque o conceito de
sistematização.
O uso de procedimentos sistemáticos, normalizados
e adequados à organização significa, entre outros
desdobramentos, que a qualidade sistematiza
(referências para essa sistematização poderão ser a
ISO 14.000, para o caso da gestão do meio ambiente,
p. ex.) e organiza (referências para essa organização
poderão ser os cenários prospectivos e os
planejamentos estratégicos dos diversos processos, p.
ex.) o desenvolvimento de um processo que se orienta
para a modernização da empresa (e seus resultados) e
para o entendimento de seus cenários com vistas à
adequação as condições do entorno e para aproveitar
as oportunidades dos mercados e dos potenciais
naturais que determinada região, no âmbito de uma
empresa de pesquisa, oferece para o crescimento.
Os mercados para as ISPi tecnológicos, a
semelhança dos consumidores dos produtos
beneficiados pela pesquisa, são altamente
diferenciados e em constante evolução que nem
sempre é captada pelas técnicas e métodos de
prospecção de demanda tecnológica ao alcance do
pesquisador, em particular, e da organização, em geral.
4.5.1.5 Normas de qualidade
A norma está presente na geração de produtos,
serviços e informações tecnológicas, bem como na
transferência e difusão da tecnologia mediante
informações codificadas.
 167
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento

É aplicável na melhoria da qualidade de vida livro para orientar a elaboração de documentos

humana mediante critérios relativas à saúde, à técnicos e científicos.
alimentação e à proteção do meio ambiente, entre
Essas normas fazem parte da qualidade no que diz
outros, relacionados com o conhecimento e com a
respeito à apresentação sistematizada das informações
inovação tecnológica objeto de interesse da pesquisa.
técnicas e científicas geradas no processo de pesquisa
O conhecimento de normas que se aplicam a e devidamente orientadas (redigidas, apresentadas...)
produtos potencialmente beneficiados com a pesquisa para determinados leitores definidos alvos do
é importante para a organização direcionar o que documento.
pesquisar. Neste sentido, normas que definem
Apoio e viabilização da conservação e do manejo
características de identidade, qualidade para o
integrado de ambientes e recursos naturais,
consumidor, acondicionamento, rotulagem (ver
envolvendo ações de fortalecimento
Apêndice) e apresentação de produtos, entre outras,
(redirecionamento) institucional (promover e valorizar
devem ser conhecidas e internalizadas na pesquisa
o papel dos atores sociais e das associações
para gerar as ISPi tecnológicos que atendam, comunitárias como cooperativas, associações de
também, essas normas. 1
classe, fundações, ONG etc. na gestão), capacitação e
Na normalização da qualidade que serve de habilitação de recursos humanos para a gestão,
referência ao processo de pesquisa- educação do meio ambiente (“educação
2 ambiental”) e
transferência/adoção de tecnologia é possível cooperação internacional conforme sugerido pela
distinguir vários níveis de referências de qualidade Agenda 21 e outros acordos e convenções.
agrupados e integrados, conforme mostra a Figura
28. No topo se encontra um conjunto de padrões e 3
normas que regulam, em termos gerais, diversas
atividades; entre esses padrões se têm os da
Organização do Comércio Internacional, cada vez 4
mais evidentes e com maior força quando se analisa a
importância da abertura da economia e a globalização
no contexto da competitividade. 5
Em nível macroregional e setorial se têm os
acordos de normalização como os bilaterais entre
países e entre grupo de países; é o caso do Mercosul, 1 INTERNACIONAL: Normas como as da ISO (International
Organization for Standardization) que resultam da cooperação e
dos países panamazônicos e da Comunidade Européia. correlatos, mantendo-as atualizadas, apoiando- se, para tanto, na
dos acordos entre determinados países com interesses comuns,
melhor experiência
destinadas ao aumento técnica e em trabalhos
da qualidade de bens ede laboratório;
serviços, muitos b)
Em nível nacional, destacam-se as normas da incentivar e promovercom
deles relacionados a participação das resultados
a pesquisa e seus comunidades técnicas na
tecnológicos.
ABNT, 92 tais como as referenciadas e aplicadas neste pesquisa, desenvolvimento e difusão da normalização técnica do
País;2 REGIONAL:
c) representarNormas estabelecidas
o Brasil por um limitado
nas entidades grupo de de
internacionais
92
A “Associação Brasileira de Normas Técnicas” (ABNT) é o países de técnica;
um mesmo continente, comtais como as da Copant
normalização d) colaborar organizações similares
(Comissão Pan-americana de Normas Técnicas) e do CMN
fórum nacional de normalização. As normas brasileiras, cujo estrangeiras, mediante o intercâmbio
(Comitê Mercosul de Normalização).
de normas e informações
conteúdo é de responsabilidade dos Comitês Brasileiros (CB) e dos técnicas; e) colaborar
3 NACIONAL: com estabelecidas
Normas o Estado no em estudo
um país,e após
solução
certodos
Organismos de Normalização Setorial (NOS), são elaboradas por problemas
consenso,quetaisse como
relacionem
as da ABNTcom a(Associação
normalização técnicade em
Brasileira
Comissões Especiais (CE) formadas por representantes dos setores geral;Normas
f) conceder Marca
Técnicas), ANSIde Conformidade e outros certificados
(EUA), DIN (Alemanha) e JISC
envolvidos; delas fazem parte produtores, consumidores e outros. referentes
(Japão).à adoção de normas ou documentos técnicos; g) prestar
A ABNT foi fundada em 1940, sendo o órgão responsável pela serviços no campo de normalização técnica; h) intermediar junto
4 ESTADUAL. Normas que se restringem ao âmbito de um
normalização técnica no País, fornecendo a base necessária ao aos poderes
Estado parapúblicos os interesses
possibilitar o aumento da da
sociedade
qualidadecivil no tocante
de bens e
desenvolvimento tecnológico brasileiro. A ABNT é membro aos assuntos
serviços, de normalização
o aumento técnica. A ABNT
da produtividade é a representante
e o desenvolvimento
fundador da ISO (International Organization for Standardization), no Brasil
regional,das entidades
conforme de normalização
características internacional
e possibilidades locais, porém ISO
da COPANT (Comissão Pan-americana de Normas Técnicas) e do (International Organization
com consistência for Standardization)
em nível nacional e mundial em quee se IEC
CMN (Comitê Mercosul de Normalização). Seus objetivos são: a) (International Electrotechnical Comission) e das entidades de
localizam oportunidades.
promover a elaboração de normas técnicas e fomentar seu uso nos normalização regional COPANT (Comissão Pan-americana de
5 EMPRESA. Normas com propósitos específicos e claros
campos científico, técnico, industrial, comercial, agrícola e Normas Técnicas)
(critérios) para eatender
CMN objetivos
(Comitê Mercosul
de qualidadede no
Normalização).
âmbito da
empresa, consistentes com as normas estaduais, nacionais e
universais.

Figura 28 Níveis de referência que podem orientar

planos, programas e projetos de pesquisa para a
qualidade pela normalização e sistematização.
168
Eduardo A. Cadavid G
Os países e regiões em blocos econômicos e suas
organizações de qualidade nacionais, sub-regionais,
regionais e internacionais como ABNT, CMN, Copant
e ISO, tem-se preocupado com temas como o
reconhecimento mútuo de sistemas de normas e de
avaliação de conformidade, sem o qual poderia haver
bloqueio do fluxo e comércio. Tal reconhecimento não
significa unificação de sistemas.
Em nível estadual é possível ter o desdobramento
de normas nacionais e internacionais para atender
necessidades específicas no contexto regional.
Poderia ser o caso do Pantanal Mato-grossense,
com critérios de qualidade a serem acordados e
homogeneizados (homologado, se for o caso, pelo
órgão federal competente) entre os Estados de Mato
Grosso e Mato Grosso do Sul e entre os países vizinho
da Bolívia e o Paraguai, em setores como os da pesca
e mineração, para serem aplicados nessa região, onde
os processos ambientais do norte e sul e do leste e
oeste do Pantanal são interdependentes e, portanto, as
ações e estratégias que buscam a qualidade desse meio
ambiente devem ser integradas, com critérios de
qualidade consistentes.
As diferenças, que refletem questões técnicas
peculiares entre processos e produtos, são
reconhecidas, buscando-se a harmonização de
sistemas de metrologia, normalização e avaliação da
conformidade, com base nas características de cada
processo, produto, organização, região e/ou país.
Neste sentido, os esforços entre países são orientados
para o estabelecimento de Acordos de
Reconhecimento Mútuo (MRA).
Numa abordagem moderna e como uma tendência93
93
Apesar da frustração de países em desenvolvimento em relação à
resposta da Organização Mundial do Comércio (OMC) com sinais
que favorecem a substituição de barreiras tarifárias por outras no
controle do comércio entre regiões. Mas, essa mesma Organização,
no Acordo de Barreiras Técnicas reconhece o interesse legítimo
dos países em regulamentar as atividades relativas à saúde, à
segurança, ao meio ambiente e à prevenção de práticas enganosas.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
é possível indicar a metrologia, a normalização e a
avaliação de conformidade como ferramentas na
construção de relações sustentáveis entre os países,
com base de MRA, e não como uma barreira técnica
no fluxo comercial. 94
A qualidade compreende também procedimento e
ferramentas, técnicas e métodos (qualidade como
meio) que devem traduzir a melhoria sustentável de
qualidade em todas as fases do processo de pesquisa,
com resultados que são avaliados (indicadores de
desempenho) pela satisfação do cliente alvo e pelo
atendimento às exigências do mercado, por um lado e,
pelo outro, principalmente, pelo uso criterioso
(conservação), pelo manejo integrado e sustentável
dos recursos (naturais, financeiros etc.) e pela
prevenção e proteção de sistemas do meio ambiente
em seus “estados” de qualidade, quantidade e
equilíbrio homeostático.
Trata-se de condicionantes e de exigências de
qualidade do meio ambiente para manter o equilíbrio
dinâmico e para assegurar a permanência de fontes
(riquezas naturais) que geram os fluxos de
“excedentes econômicos” do crescimento econômico
dependente desses recursos naturais.
Esse equilíbrio homeostático está associado a
mecanismos de retroalimentação capazes de contra-
restar os efeitos de perturbações externas decorrentes
de um crescimento induzido pela inovação tecnológica
(externalidades negativas).
O conceito de qualidade aplicado na pesquisa deve
incluir, também, a necessária consistência de
processos e de resultados (ISPi tecnológicos) com
a norma legal que procura orientar a proteção, a
conservação e o manejo racional, sustentável e
94
O processo de regulamentação técnica no País precisa de
investimentos e de esforços canalizados, antecedido pelo
fortalecimento e redirecionamento da pesquisa para que possa
gerar as informações e serviços básicos, complementados por
outras informações (jurídicas, econômicas, administrativas etc.)
desse processo. De um lado, requer que se explore, de maneira
conveniente, as diferenças entre funções como as de normalização
e regulamentação técnica; pelo outro, vai requerer um conjunto de
orientações e critérios técnicos sobre a elaboração e
implementação de regulamentos operacionais, além de
investimento na formação de uma cultura comum a todas os
órgãos que detenham atribuições regulatórias.
169
integrado do meio ambiente e dos recursos naturais.
Neste sentido, a qualidade se define com relação a
determinadas referências técnicas. Nessas referências
está implícito o conceito de “dano do meio ambiente”,
“delito do meio ambiente” e “infração civil”, entre
outros.
Parte da referência do princípio legal na definição
de qualidade e é destacada, em alguns aspectos
diretamente relacionados com a qualidade do meio
ambiente, nos conceitos que seguem.
4.5.1.5 Qualidade do meio ambiente: o
aspecto legal
Técnicas de produção e de uso e manejo de
recursos naturais que colocam em risco a biota,
incluindo a vida humana nesse contexto biótico, não
podem ser consideradas técnicas com qualidade.
Tampouco podem ser consideradas técnicas com
qualidade aquelas que não são consistentes com o
arcabouço jurídico e legal de proteção e de
conservação e manejo desse meio e de seus recursos
naturais.
É necessário, dentro de gestão da qualidade,
proteger a natureza e o meio ambiente para se garantir
uma boa qualidade de vida à população humana, como
efeito natural da garantia da boa qualidade desse meio.
Para conseguir isso, é imprescindível desenvolver uma
consciência ecológica, isto é, uma consciência voltada
para a proteção e para a recuperação da qualidade do
meio ambiente.
Nesses termos, aquele que polui o ar e a água, p.
ex., prejudica não só a si como a toda uma
comunidade. A devastação da floresta muda o clima
não só para aqueles que a devastaram, mas para toda a
comunidade. O comprometimento da qualidade de
vida é para todos; as agressões ecológicas atingem a
todos, ainda que em proporções variáveis.
Dessa forma o preceito jurídico que serve de
referência para especificar qualidade do meio
ambiente estabelece que esse meio deve ser
preservado em suas funções e inter-relações para o
bem-estar do homem, sua segurança e dignidade.
170
Eduardo A. Cadavid G
Os critérios de preservação, de proteção e de
conservação e manejo integrado de ambientes e
recursos naturais fazem parte (devem ser incluídos)
dos critérios da gestão da qualidade total do meio
ambiente.
Conhecer, respeitar e aplicar o preceito
constitucional do art. 225 quando dispõe:
“Todos têm direito ao meio ambiente
ecologicamente equilibrado, bem de uso comum
do povo e essencial à sadia qualidade de vida,
impondo-se ao poder público e à coletividade o
dever de defendê-lo e preservá-lo para as presentes
e futuras gerações”
“... proteger a fauna e a flora, vedadas, na forma da
lei, as práticas que coloquem em risco sua função
ecológica, provoquem a extinção de espécies ou
submetam os animais à crueldade”
faz parte do critério de qualidade a ser considerado
pela empresa quando planeja e gera ISPi
tecnológicos que envolvem recursos naturais e o meio
ambiente. No Manual de pesquisa..., vol. 1, esse fator
é destacado e, ao lado do consumidor, colocado como
foco de orientação para a pesquisa.
Considerar a preocupação cada vez maior com o
meio ambiente e a conseqüente definição do “delito do
meio ambiente” que segue a criminalização de
condutas que atingem de maneira negativa esse meio
com o propósito de frear a devastação do mesmo,
fazem parte, também, de um propósito de qualidade
que deve ser criteriosamente gerenciado na empresa
de pesquisa.
Mas, esse destaque não significa o reconhecimento
de apelos ecologistas sem consistência técnico-
científica e com claro desconhecimento de realidades
ou de dimensões (social, econômica...) do
desenvolvimento sustentável.
No roteiro de implantação de um programa de
gestão da qualidade para a administração pública se
tem (deve se ter) uma matriz de atividades e de
responsabilidades de todos os servidores, agrupados
ou não, e em todos os setores ou processos da
organização. Essa matriz é definida (deve ser definida)
de acordo com um determinado cronograma
conhecido (deve ser conhecido) por todos, com,
igualmente, definidos e conhecidos indicadores de
monitoramento e avaliação.
A perspectiva de uma nova realidade está
indicando tendências (de peso) que deverão
estabelecer severas restrições aos processos
produtivos, e aos serviços e produtos considerados
ambientalmente incorretos ou “não-limpos”, o que
poderá vir a se constituir um primeiro fator de
motivação para que a organização se adapte às novas
regras (normas de qualidade do meio ambiente)
quando procura a competitividade de seus resultados.
Essa tendência é apontada por Cohen (1999) ao definir
a empresa líder em tecnologia.
Mesmo o cumprimento da legislação de proteção e
conservação do meio ambiente em vigor em
determinado período e local, ou aquela que venha a ser
implementada, poderá vir a se constituir um requisito
mínimo, de acordo com determinadas tendências nesse
sentido, a ser consolidado num processo de
desenvolvimento sustentável.
Dessa forma a desobrigação de uma empresa com o
meio ambiente poderá levar ao governo a exigir
contratos de responsabilidade (ou similares) com
fundamentos em índices de perturbação, degradação e
perdas de riquezas naturais, entre outras, para exigir a
restauração, recuperação e manutenção de “estados”
de qualidade, quantidade e equilíbrio dos elementos
componentes do ecossistema afetado pela empresa
poluidora e/ou pela empresa que degrada o meio
ambiente e que é omissa de obrigações de proteção e
conservação da qualidade desse meio.
O anterior destaca a preocupação da empresa
moderna com a questão de qualidade do meio
ambiente; preocupação que se manifesta pela busca do
atendimento a regulamentos e normas relativos à
proteção e à conservação e manejo integrado do meio-
ambiente e seus recursos naturais, ou ainda, a
manutenção de campanhas contra o desperdício, a
favor da preservação desse meio (Brasil, 2000).
É importante destacar que qualidade, ao ser
definida, tem como referência diversos critérios e

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
objetivos, entre eles e para o caso do Brasil, os
objetivos nacionais da conservação da natureza.
Dessa forma, um processo produtivo com
qualidade do meio ambiente promovido por
“tecnologias modernas limpas” deverá considerar os
seguintes objetivos dessa conservação (referências da
qualidade do meio ambiente):
a) Manter a diversidade biológica e os recursos
genéticos95 no local e nas águas jurisdicionais
em que se desenvolve o processo com
determinada tecnologia; parte dessa manutenção
é de incumbência da pesquisa.
b) Proteger as espécies ameaçadas de extinção nos
âmbitos local e regional em que o processo se
desenvolve; se o desenvolvimento é pautado por
critérios de conservação e de manejo integrado
dos ambientes (habitats) dessas espécies, essa
proteção é garantida.
c) Preservar e contribuir para restaurar a
diversidade de ecossistemas naturais no local ou
região afetado pelo processo produtivo; se o
processo produtivo é criteriosamente
desenvolvido pelos princípios de conservação e
manejo integrado é possível restaurar a
diversidade.
d) Promover a sustentabilidade do uso (criterioso)
dos recursos naturais envolvidos, direta ou
indiretamente, nos processos produtivos.
e) Estimular o desenvolvimento regional integrado
com base nas práticas de conservação.
95
Um aspecto importante da qualidade do meio ambiente, em seu
aspecto legal, diz respeito ao acesso dos recursos naturais como os
genéticos. Neste sentido, até a assinatura da Convenção sobre a
Diversidade Biológica, em 1992, o acesso a esses recursos era
livre, pois a diversidade era considerada um patrimônio da
humanidade. Com essa Convenção, os países signatários passaram
a ter direitos sobre seus recursos biológicos e o dever de zelar pela
sua conservação. Passaram a ter a obrigação de regulamentar o
acesso à sua biodiversidade, garantindo a distribuição justa e
eqüitativa de benefícios para os residentes locais, regionais,
nacionais e globais, nessa ordem. Os signatários dessa Convenção
se comprometeram, também, a respeitar o conhecimento (valores
culturais) das comunidades tradicionais e/ou indígenas,
garantindo-lhes benefícios da conservação de seus recursos a
ambientes naturais.
171
f) Manejar os recursos da flora e da fauna para sua
proteção, recuperação e uso sustentável, vale
dizer, conservação.
g) Proteger paisagens naturais ou pouco alteradas,
de notável beleza cênica e “valor de proteção”.
h) Proteger as características excepcionais de
natureza geológica, geomorfológica e, quando
couber, arqueológica, paleontológica e cultural.
i) Proteger e recuperar os recursos hídricos e
edáficos.
j) Incentivar atividades de pesquisa científica,
estudos e monitoramento do meio ambiente, sob
todas as suas formas.
k) Favorecer condições para a educação e
interpretação do meio ambiente e a recreação
em contato com a natureza.
l) Preservar áreas naturais até que estudos futuros
indiquem seu “adequado” destino.
É importante, tanto na gestão voltada para o
resultado como na gestão voltada para o processo, ter
clara a percepção de norma técnica e da normalização,
com seus correspondentes objetivos e vantagens, que
se traduzem em estímulos de gestão da qualidade total.
4.5.1.6 Objetivos da normalização
A normalização que deve ser implementada por
uma empresa de pesquisa com base em critérios
testados e adequados às condições funcionais -
operacionais e aos requisitos de segurança total dos
processos que essa empresa desenvolve, tem como
objetivos, entre outros, os seguintes:
a) a simplificação, quanto possível, de
procedimentos e processos na geração de
produtos, serviços e informações tecnológicas
com qualidade; essa simplificação deve ser
criteriosamente pautada por normas e princípios
para permitir a operacionalização de
procedimentos e tarefas que se integram e a
efetividade dos resultados integrados;
b) a comunicação facilitada por meios eficientes de
obtenção, tratamento e troca de informações
172
Eduardo A. Cadavid G
entre fornecedores e clientes, melhorando a
confiabilidade das relações entre agentes
participantes do processo de pesquisa-
transferência/difusão, monitoramento e
avaliação de resultados da investigação;
c) a economia tanto do lado do cliente como da
empresa de pesquisa e do fornecedor (meio
ambiente), como fator de racionalidade em
várias dimensões; no sentido econômico parte
da racionalidade está em evitar ou prevenir o
dano ou degradação, a perda, a poluição etc., em
lugar de incorrer em elevados custos de reparar,
repor, despoluir..., o meio ambiente afetado por
determinada prática ou tecnologia;
d) a segurança em todos as fases dos processos
desenvolvidos na pesquisa, tais como os de
prospecção, geração, transferência/difusão de
tecnologias, monitoramento, avaliação de seus
efeitos no cliente, novas prospecções etc.;
e) a proteção ao fornecedor, ao cliente e a empresa
que gera o input do desenvolvimento ao
solucionar os problemas (necessidades por
soluções tecnológicas) e ao atender as
possibilidades de adoção dessas soluções;
f) a redução de barreiras comerciais ao simplificar
e eliminar regulamentos conflitantes de diversas
origens e motivações.
Com a normalização procura-se a construção de
relações comerciais duradouras quando estabelecidas
com base no reconhecimento mútuo de sistemas;
sistemas que ao serem harmonizados atendam,
também, as características e peculiaridades dos países
em acordo.
4.5.1.7 Vantagens da normalização
Dos objetivos da normalização relacionados
anteriormente, derivam-se certas vantagens
sintetizadas e agrupadas em:
a) Vantagens quantitativas, tais como:
a.1) Redução do consumo desnecessário e do
desperdício de matérias primas e recursos em
processos e produtos; essa redução é um fator
de qualidade em um processo, associada ao
conceito de “não aceitação de erros”.
a.2) Especificação criteriosa, padronizada e
conhecida de matérias-primas, insumos,
recursos e produtos o que facilita seu comércio
e reduz custos.
a.3) Padronização de componentes e equipamentos
o que facilita o comércio e reduz, também,
custos.
a.4) Redução da variabilidade desnecessária de
produtos e serviços.
a.5) Fornecimento de indicadores para delinear
projetos e para monitorar/controlar produtos e
processos.
a.6) Contribuição efetiva para o aumento de índices
de produtividade.
a.7) Contribuição efetiva para a melhoria da
qualidade de processos, produtos e serviços.
b) Vantagens qualitativas, tais como:
b.1) Utilização adequada, conveniente e possível,
em cada caso, de matérias primas, insumos e
recursos padronizados.
b.2) Disciplinamento criterioso de processos com
determinada uniformização do trabalho;
entenda-se que esse disciplinamento no pode
cercear a criatividade do pesquisador, mas,
contribuir para a potencialização de seus
resultados criativos orientados para o
atendimento dos objetivos e missão da empresa;
para esse disciplinamento contribui normas
legais como as do Decreto n o. 3.507 de 13 de
jun. 2000 e o Código de Ética Profissional,
entre outras.
b.3) Facilidade do treinamento e melhoria do nível
técnico do capital humano da empresa.
b.4) Registro do conhecimento tecnológico.
As vantagens da normalização são estímulos para
procurar a gestão com base em normas e critérios que
visem aprimorar os processos da organização. Mas, ao
lado das vantagens existem dificuldades e entraves.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
4.5.1.8 Estímulo da gestão voltada
para os processos
O envolvimento dos funcionários na gestão voltada
para o processo é estimulado para (pelo) o trabalho em
equipe, como ocorre nos círculos de controle de
qualidade e nas equipes técnico-científicas
interdisciplinares com produtos ou efeitos
normalizados e integrados de um resultado
transdisciplinar.
Para auxiliar a gestão orientada para o processo,
seja dentro de uma equipe ou entre equipes, as causas
(ver diagrama de causa e efeito nos círculos de
controle de qualidade) são agrupadas de acordo com
determinados critérios.
Estreitamente relacionado com o processo e com o
resultado da pesquisa se tem o conceito de diretriz.
Refere-se ao conjunto de indicações para se tratar e
levar a termo um plano, uma ação etc., estabelecido
para resolver problemas e parte do planejamento; esse
conjunto ou diretriz é destacado por determinados
autores (CAMPOS, 1996) para se constituir numa
referência de gerenciamento com rebatimento no
processo e no resultado.
Os questionamentos básicos propostos na
orientação do processo de pesquisa, relativos a o que
pesquisar, para quem pesquisar, por que pesquisar,
como pesquisar e quando pesquisar, entre outros,
podem ser utilizados para orientar, também, a
especificação e desdobramento de diretrizes da
pesquisa.
Na especificação e desdobramento de diretrizes há
conceitos e recomendações gerais que a empresa de
pesquisa, prévios os ajustes que se façam necessários,
poderá utilizar. Uma das referências para essa
especificação é o gerenciamento pelas diretrizes
proposto por Campos (op. cit.), com ferramentas da
qualidade como o Ciclo de Controle da Qualidade.
A QPAP (2000; p. 39-50), na auto-avaliação da
gestão pública, destaca o critério da gestão de
processos, tendo como fundamento a noção “de que
toda organização pública, para atender à sua missão,
precisa funcionar como um organismo integrado, com
todas as suas ações sistematizadas e direcionadas para
173
a consecução de objetivos comuns”. Esse conjunto de
ações, na gestão de processos, compreende a
definição, execução, avaliação, análise e melhoria dos
processos organizacionais.
Como deve ser a definição dos processos da
organização?
As grandes funções ou macroprocessos da
organização e o desdobramento em funções ou
processos menores devem ser:
a) Claramente definidos em suas etapas,
componentes e requisitos (essa definição é com
relação aos clientes, aos fornecedores, aos
financiadores da pesquisa, aos aspectos legais
relacionados com a tecnologia, aos aspectos
socioculturais e institucionais etc.).
b) Estruturados como uma rede em que os diversos
agentes trabalham de forma articulada para
agregar valor, de maneira consistente e
sustentável, ao processo produtivo de cliente
alvo.
c) Documentados como parte do registro no
monitoramento das ações da empresa.
Na gestão de processos, segundo a QPAP (op. cit.),
examina-se, também, a avaliação dos processos
mediante o estabelecimento de indicadores de
desempenho, tanto em termos de atendimento aos
requisitos do processo (eficácia), quanto em termos de
racionalização no uso dos recursos para tender aos
requisitos (eficiência).
A implementação contínua de planos de melhoria
na gestão de processos, periodicamente avaliados e
realinhados, possibilita que tais processos estejam
atualizados em relação às referências e aos requisitos
que devem ser considerados e atendidos.
Quais são os requisitos que devem ser atendidos na
gestão de processos?
A QPAP (2000, op. cit.) relaciona aspectos dessa
gestão que podem ser adequados e adotados para a
empresa de pesquisa. Parte desses aspectos é
sintetizada a continuação.
174
Eduardo A. Cadavid G
4.5.1.9 Definição e estruturação de
processos
A definição e estruturação de processos devem ser
traduzidas em indicadores de qualidade incorporando
os requisitos e condicionantes dos clientes alvos da
pesquisa e considerando os recursos disponíveis para
atingir os objetivos maiores da empresa.
O atingimento dos objetivos maiores requer da
gestão dos processos finalísticos, isto é, da gestão que
deve ser definida a partir da compreensão e
internalização por todos, da missão institucional, da
visão de futuro, dos objetivos estratégicos e dos
recursos disponibilizados para a pesquisa, por um
lado; requer, também, do estudo das necessidades e
expectativas ordenadas dos clientes alvos da pesquisa
e das possibilidades dos fornecedores em atender essas
necessidades.
Essa compreensão facilita a definição de
informações, práticas, serviços e produtos que podem
ser oferecidos pela pesquisa com base em informações
(“saber” do cliente) e em práticas, serviços e produtos
em uso (“fazer” do cliente), bem como nos requisitos
desses clientes, nos requisitos de fornecedores e nos
requisitos legais, entre outros que possam ser
traduzidos em especificações (indicadores) de como
deve ser a informação, a prática, e o serviço ou
produto que a empresa deve e pode gerar com a
máxima efetividade de geração das ISPi e de
respostas a esses resultados.
Com essa especificação não se busca fortalecer
instrumentos tradicionais isolados para o alvos da pesquisa, mas também melhor utilização de
desenvolvimento tecnológico, como os orientados pelo
mercado (demand pull) e/ou pela tecnologia
(technology push), mas, a integração desses
instrumentos; busca-se aproveitar os atributos
favoráveis de um e outro enfoque e garantir a
definição de ISPi tecnológicos modernos e com
elevada qualidade intrínseca do que pode e deve ser
oferecido pela pesquisa, e busca-se a confiabilidade do
cliente quando se assegura o atendimento de suas
expectativas e necessidades por solução tecnológica e
a sustentabilidade de fornecedores (meio ambiente) ao
garantir o respeito de leis, normas e critérios de
clientes e fornecedores.
Os fatores a serem considerados no planejamento e
desenvolvimento de ISPi tecnológicos da gestão
de processos finalísticos incluem, entre outros:
a) A segurança no trabalho, nos resultados de
tarefas, nos procedimentos, nos processos, nos
relacionamentos (...).
b) A saúde das pessoas, da biota etc.
c) O desempenho em longo prazo associado com a
visão de futuro.
d) Os estudos e relatórios de impactos sobre o meio
ambiente; impactos provocados pelas
tecnologias.
e) A utilização de tecnologias “limpas” e
sustentáveis nos processos.
f) A capacidade das medições (indicadores de
qualidade) e dos processos.
g) A capacidade dos fornecedores em atender
determinadas exigências do consumidor.
h) O “capital humano” preparado e disposto para
gerar as soluções.
i) A rede de atendimento.
j) As referências (manuais, critérios...) de
monitoramento e avaliação para garantir o
melhor desempenho institucional.
Melhor desempenho, ao considerar os fatores
anteriormente relacionados, significa, não somente
qualidade na perspectiva de clientes e fornecedores
recursos físicos, financeiros e do capital humano da
organização, bem como alternativas de uso e manejo,
de reaproveitamento de estruturas e infra-estruturas,
de tratamentos..., de fatores e produtos, de resíduos
etc.; significa compartilhamento de estratégias de
sucesso da organização, bem como simplificações,
adequações e desregulamentação de leis e normas,
com base na responsabilidade e autonomia relativa do
gestor e do servidor.
Intrínseco ao melhor desempenho e consistente
com o seu significado, têm-se:

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
a) A norma e seu cumprimento, ainda que
simplificada e adequada às condições do local,
não deve inviabilizar o exercício do poder
decisório que se espera do líder e do gerente da
pesquisa.
b) A agilização de rotinas e a substituição da ênfase
no controle sobre procedimentos pelo controle
sobre resultados, traduzem-se em melhorias
institucionais.
O melhor desempenho indica a concentração de
esforços nas atividades finalísticas da empresa sendo
que a análise de processos internos, com base nas
competências institucionais, pode sinalizar para a
possibilidade ou para a necessidade de terceirização 96
de serviços especificados na definição e estruturação
dos processos.
A gestão de processos é desenvolvida, repetindo,
com base em indicadores desse meio que a
organização utiliza para alcançar seus resultados. Tais
indicadores traduzem as causas e os meios
diretamente associados com os efeitos e os fins,
respectivamente. Exemplos de indicadores são os
relacionados à comprovação da eficácia de processos,
aos resultados finalísticos da organização, aos índices
de maturidade de processos, à eficácia de auditorias
tecnológicas (ver Manual de pesquisa..., vol. 1), à
eficácia de reuniões de análise dos processos e à
eficácia de outras reuniões.
Outro aspecto importante na gestão voltada para s
processos, que complementa a gestão de processos
finalísticos da empresa, é o relativo à gestão de
96
O líder / dirigente deve entender que a globalização trouxe uma
nova realidade para a empresa de pesquisa e para o cliente -
fornecedor alvo que ela satisfaz - atende: mercados cada vez mais
competitivos. Nesse cenário, a terceirização de serviços vem-se
consolidando como um dos principais aliados para aqueles que
desejam dedicar atenção e recursos à estratégia de seus negócios
em setores com maiores possibilidades de benefícios. A abertura
do mercado estimulou a redefinição de perfis na tentativa de
oferecer serviços adequados às atuais demandas (uma visão de
integração de ISPi,) o surgimento de empresas que tratam de
aspectos burocráticos, processos legais, representações, marketing,
negociação de preços e produtos em mercados externos, estudo de
planejamento e condições de financiamento e mudanças
tecnológicas, atividades logísticas etc. para outras, com
desdobramentos (“quarteirização”) e, de outro, levou à extinção de
outras que não conseguiram se adaptar às novas exigências.
175
processos de apoio relacionados com as atividades
administrativas, de comunicação e de marketing, entre
outras.
Os requisitos desses processos dependem de
requisitos internos associados às atividades finalísticas
da empresa, e precisam de coordenação e integração
para garantir um desempenho com efetividade, na
implementação, inter-relacionamento e gerenciamento
dos processos de apoio.
A implementação da gestão voltada para o processo
é realizada, auxiliada e/ou determinada por
indicadores de qualidade. Esses indicadores traduzem
como são implementados os processos de forma a
assegurar que as características de qualidade para eles
definidas sejam compreendidas e mantidas dentre os
níveis de aceitação (nível de verificação) por todos os
envolvidos no processo.
O inter-relacionamento de elementos em um
processo ou de processos de um macroprocesso ou
sistema é determinado (monitorado, avaliado...) por
indicadores de qualidade que interpretam como a
organização assegura a inter-relação entre os seus
diversos processos evitando conflitos (internos e
externos) e superposições entre eles.
A definição e gerenciamento de apoio aos
processos são feitos mediante a especificação
(definição, teste, adequação...) de indicadores que
possam traduzir como são definidos e gerenciados os
processos de apoio em cada fase, tarefa, procedimento
(...), de forma a otimizar o desempenho global 97 da
empresa.
Na gestão voltada para o processo há diversos
aspectos relativos à organização e gerenciamento de
97
Que se entende por desempenho global da empresa? Significa
considerar todos os indicadores importantes e consolidados que
definem esse desempenho em termos de valor agregado, com
sustentabilidade de cada uma das partes de interesse, e a realização
das correspondentes estratégias. Não deve ser entendida como a
soma do desempenho de atividades, processos, setores etc.
individualizados, porque, dessa forma, não se reconheceriam
sinergismos e complementações nas medições dos componentes
desse desempenho. Portanto, é fundamental que a organização, na
avaliação de seu desempenho global e no desdobramento de suas
estratégias, considere a integração dos indicadores como refletindo
as inter-relações que se projetam no diagrama de desdobramento
dessas estratégias.
176
Eduardo A. Cadavid G
diversas atividades e estratégias que a empresa
desenvolve com seus financiadores, parceiros,
competidores, parceiros/competidores e fornecedores/
clientes.
Esses aspectos são traduzidos em indicadores de
organização e gerenciamento de atividades e fluxos, os
quais definem e avaliam como são gerenciados os
processos com os fornecedores e as parcerias
institucionais, de forma a assegurar que apresentem os
desempenhos esperados, garantindo a qualidade dos
processos internos e como estes, a qualidade dos
resultados.
O Brasil (2000) adotou o princípio de gerência de
processos com base na ideia de que uma organização
pública é um grande processo (macroprocesso) que
agrega valor ao cidadão ao cumprir a sua missão,
considerando-o um fator crítico para o alto
desempenho institucional e uma estratégia segura para
o gerenciamento por resultados.
É da natureza desse macroprocesso conhecer os
processos da organização e da cadeia cliente-
fornecedor; estabelecer metas de melhorias e de
aperfeiçoamento; acompanhar e avaliar resultados, de
forma contínua, por meio de indicadores; normalizar
os estágios de desenvolvimento atingidos pelos
processos; e integrar os diversos processos da
organização.
No sistema de qualidade da empresa de pesquisa,
com resultados planejados e endereçados para o
desenvolvimento, pode ser relacionado como um
princípio básico, a gerência de processos de diversas
fases de uma cadeia; fases que compreendem clientes–
fornecedores, clientes–mercados, clientes–clientes
(parceiros–concorrentes), empresa–clientes–
mercados–consumidores finais etc., procurando certo
equilíbrio na eqüidistância das diferenças entre esses
alvos intermediários ou fases da gerencia. 98
98
O gerenciamento (conceitualizado para o caso do meio
ambiente) é o conjunto de ações e estratégias destinado a regular
na prática (sentido operacional, aplicativo) o controle, a proteção,
o monitoramento, o manejo e conservação do meio ambiente e
seus recursos naturais, e avaliar a conformidade da situação
presente com os princípios, fundamentos e critérios estabelecidos
pela política do meio ambiente. No caso considerado no texto, o
gerenciamento considera as características básicas dos
componentes dessas fases na cadeia e, com base nelas, define as
A gerência de processo na empresa pública de
pesquisa significa planejar, executar, controlar e agir
corretivamente com oportunidade e quando
necessário, utilizando, para esse propósito de correção,
adequados descritores e indicadores às condições
locais e regionais.
O gerenciamento eficaz e eficiente de processos da
organização é uma das condições essenciais para o
melhor desempenho institucional e para a geração,
com eficiência, e a transferência-difusão, com eficácia,
dos resultados da pesquisa. Para que isso ocorra, é
necessário, entre outras condições da gerência de
processos, observar as seguintes:
a) Conhecer e aproveitar (planejar, integrar etc.) os
processos da organização e os processos dos
clientes e dos fornecedores associados à
organização de pesquisa pelos seus resultados
e/ou por outros interesses. Na implementação
dos resultados da pesquisa o cliente consulta e
considera fatores que poderão viabilizar ou não
o novo desempenho de seu sistema com a nova
tecnologia.
Quais são esses fatores? São muitos e variados
que vão da garantia de serviços tecnológicos ou
associados à nova tecnologia como os de
assistência técnica, crédito e fornecimento de
insumos pelo mercado para atende a
implantação da inovação, passam pela infra-
estrutura para tratar dos excedentes de produção
provocados pela tecnologia, até a colocação
desses excedentes produtivos em mercados e em
condições de preços que valorizem os resultados
da pesquisa pela qualidade do produto final.
b) Estabelecer objetivos e metas de melhoria e de
aperfeiçoamento contínuo dos processos com
base em referências da qualidade que se aplicam
à pesquisa.
c) Monitorar e avaliar, de maneiras sistemáticas,
contínuas e criteriosas, processos mediante
adequados indicadores de qualidade.
ações e estratégias. Trata-se, portanto, de instrumentos ou meios
que auxiliar a obtenção dos propósitos finalísticos da
administração da organização.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
d) Normalizar estágios de desenvolvimento
atingidos pelos processos com base em
referências e critérios de qualidade adequados
às condições do cliente alvo da pesquisa, da
região, dos planos de desenvolvimento, das
estratégias do governo, dos interesses da
coletividade afetados pela pesquisa...
e) Harmonizar, ajustar e integrar os diversos
processos, em sintonia com os objetivos, missão
e recursos disponíveis da organização para
atingir propósitos (objetivos, missão etc.)
maiores.
O conhecimento dos processos, suas estruturas,
funções e inter-relações com procedimentos e tarefas
desenvolvidas na empresa de pesquisa, pela sua
importância na gestão da qualidade total, deve ser
destacado, sem viés, na empresa de pesquisa.
Se a gestão voltada para os processos é entendida
como um conjunto de fatores causais que tem como
objetivo gerar um determinado resultado e se esse
resultado é desejado com qualidade, então a empresa
deve prepara-se para concretizar o trabalho da
melhoria contínua e da geração de resultados com
qualidade. Os conceitos que seguem relacionados com
a metodologia de análise e melhoria de processos
complementam os conceitos precedentes de gestão
voltada para o processo.
4.5.1.10 Análise e melhoria de
processos
O estudo da relação entre causas de variação e seus
efeitos sobre a qualidade orienta-se para a melhoria
dos processos que, segundo o IBQN, poderá ocorrer
em processos existentes, em novos processos que se
perfilam como estratégicos para a empresa e em
processos em estado crítico com a aplicação de
técnicas como as da reengenharia. Neste Manual de
pesquisa..., o destaque é para os processos existentes
na organização que precisam da análise e de cuidados
especiais visando a melhoria.
A metodologia de análise e melhoria de processos
segue diversas etapas de um ciclo, com destaque para:
177
a) Identificar, caracterizar e conhecer o processo
que compreende um ou mais problemas com
soluções viáveis de interesse para a pesquisa;
para esta caracterização e conhecimento, o
pesquisador poderá utilizar diversas ferramentas
(ciclo de Deming, gráfico de Pareto, gráfico de
Ishikawa, brainstorming, Delphi etc.)
apresentadas e ilustradas neste Manual de
pesquisa.
b) Identificar, caracterizar e conhecer o problema e
suas relações com outros problemas, com o
meio ambiente etc.; dado um conjunto de
problemas e as limitações de recursos, o
pesquisador precisa dispor de técnicas e
métodos para estabelecer certo ordenamento e
escala de priorização dos problemas; precisa,
também, da medição para poder ordenar os
problemas e estabelecer metas.
c) Identificar, caracterizar e conhecer as causas
relevantes dos problemas prioritários; para este
fim o pesquisador precisa de técnicas e métodos
de priorização dessas causas.
d) Identificar e caracterizar possíveis soluções
visando a implementação de melhorias na
gestão da organização. Em outros casos tais
soluções alternativas são formuladas como
hipóteses em cenários prospectivos.
Junto com as alternativas de possíveis soluções
devem ser oferecidas aos executores da política
de qualidade da empresa estratégias de
execução que sejam factíveis de aplicação, tanto
do ponto de vista técnico como operacional.
Essas alternativas de possíveis soluções podem
ser, segundo Galvão e Mendonça (1997):
d.1) ação não corretiva: quando a causa do
problema é eliminada;
d.2) ação adaptativa: quando é necessário bloquear
ou atenuar os efeitos de um problema que não
pode ser removido, de origem externo como, p.
ex. eventuais cortes de energia em determinados
períodos;
d.3) ação provisória: solução emergencial adotada
quando o processo não pode parar.
178
Eduardo A. Cadavid G
e) Desenvolver soluções prioritárias que são
apontadas pela análise e melhoria indicativa de
processos com base em referências e normas da
qualidade.
Para planejar a geração e implementação de
soluções o pesquisador poderá ser orientado por
questionamentos, tais como:
e.1) What (o que): que atividade é essa? Que setor
é o responsável pela atividade, tarefa ou
processo?
e.2) Who (que): quem conduz essa atividade; qual
é o setor responsável pela atividade (...)?
e.3) Where (onde): onde a atividade (...) será
realizada; em que lugar?
e.4) When (quando): quando a atividade (...) é
necessária? Com que periodicidade ?
e.5) Why (por quê): por quê a atividade (...) é
necessária? Essa atividade pode ser adiada,
omitida?
e.6) How (como): como realizar a atividade (...)
para que resulte consistente com o processo?
e.7) How much) (quanto custa): quanto (...) para
realizar a atividade (...)? Quanto tempo se
requer?
f) Definir metas com base nas diretrizes
preestabelecidas em nível estratégico e de forma
que compreenda ou interprete os princípios
conceituais do termo, isto é:
f.1) ter um objetivo gerencial quantificável como o
de aumentar a produtividade e reduzir o
absentismo;
f.2) ter um valor para cada objetivo gerencial como
os aumentar a produtividade em 10% e reduzir
o absentismo em 20% ;
f.3) ter um prazo exeqüível para cada objetivo
gerencial quantificável, como, p. ex., os de
aumentar a produtividade em 10% no prazo de
dois anos e reduzir o absentismo em 20% no
período de janeiro a dezembro do ano 2002;.
A definição de metas exeqüíveis é um aspecto
essencial na análise e melhoria de processos.
Tais metas podem ser definidas em vários
níveis, desde a execução de uma tarefa (metas –
meios) até a total satisfação – atendimento do
cliente – fornecedor alvo da pesquisa (meta
fim), constituindo, portanto, uma cadeia de
metas como, p. ex., metas nas tarefas, nos
subprocessos, nos processos, no servidor, na
segurança, no comprometimento, na qualidade
intrínseca, em custo, na biossegurança, na
transferência e difusão da tecnologia, na
avaliação da satisfação do cliente que adota os
resultados da pesquisa (...) que acompanha a
cadeia de processos ilustrada no Apêndice.
No processo de definição e avaliação de metas o
pesquisador poderá utilizar ferramentas da
qualidade como é a do ciclo PDCA, apresentado
e ilustrado neste documento.
É importante ter presente, segundo Campos
(1996; adequado ao texto), que gerenciar é
atingir metas em determinados prazos; não
existe gerenciamento sem metas.
g) Definir técnicas, métodos e referências
conceituais de qualidade para sistematizar e
normalizar processos orientados para a
melhoria. Neste documento se apresentam e
ilustram diversas técnicas para atingir este
propósito, tais como: itens de controle de
qualidade, itens de verificação de qualidade,
gráfico de Ishikawa, gráfico de Pareto, análise e
otimização de processos, ambientes críticos,
diagrama de campos de força, árvore de falhas,
gráficos de controle, entre outras.
h) Executar o que foi planejado, ao cumprir as
recomendações e atender os pontos críticos do
processo; buscar a excelência na cadeia de
processos procurando fazer, em cada elo dessa
cadeia, certo da primeira vez.
i) Educar e treinar, sendo um dos aspectos
destacados neste Manual de pesquisa, para criar
o ambiente organizacional propício à qualidade
e debelar vícios da administração pública.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
4.6 Gestão Voltada para as
Competências Globais
Para entender de que tipo de gestão se trata é
conveniente, em primeiro lugar, conceitualizar
competências, mediante uma definição operacional
clara.
As competências da organização sejam específicas
ou globais são constituídas por um conjunto
consistente e integrado de conhecimentos, habilidades,
tecnologias e atitudes-comportamentos (decorrentes de
seus valores, cultura administrativa etc.) que a
organização possui e consegue manifestar na sua
atuação, na sua imagem e/ou visão, em sua liderança,
em seu posicionamento e em seus resultados
diferenciados.
Estas competências podem ser básicas e essenciais
definidas em diversas escalas e níveis de agregação
(“essenciais e básicas” ou “individuais e específicas”,
Nisembaum, 2000; p. 35) sendo que tanto as
macrocompetências (competências globais) como as
competências específicas poderão ser objetos de
criteriosa gestão.
4.6.1 O por que da gestão de
competências
No contexto moderno da empresa de pesquisa não
imaginar o futuro é transitar pela incerteza de ficar
sem rumo no presente e/ou de gerar tecnologias sem
clientes no futuro.
Mas, imaginar e procurar “criar” o futuro sem a
necessária competência organizacional prospectiva,
para fazer a leitura da ambiência do cliente, do
mercado etc., e para traduzir essa “leitura” em
resultados eficientes e eficazes é, com certeza, um
desafio impossível de vencer.
Portanto, torna-se básica a criação pró-ativa de
capacidades da organização para poder se estabelecer
e competir no futuro, o que poderá ocorrer pela
aprendizagem organizacional, isto é, mediante o
processo pelo qual a organização identifica e busca
realizar as mudanças que deseja e pode fazer
179
envolvendo tanto as competências da organização
como as competências individuais.
Explorar as competências essenciais depende da
capacidade da organização para promover a
integração, a comunicação e a cooperação (parceria)
entre as diversas áreas, setores, disciplinas, atividades,
processos etc. que desenvolve para o atendimento de
soluções tecnológicas.
4.6.2 Competências básicas
Entre as competências básicas da empresa de
pesquisa se destacam a capacidade que a organização
precisa ter para trabalhar e o seu capital intangível
necessários para se posicionar pela competência do
que se propõe (ou do que faz) fazer (gestão de seu
capital intangível), pela diferenciação que espera ter
de seus resultados (gestão na comunicação e
marketing para evidenciar essa diferenciação) e pela
preferência que espera de seus produtos por parte do
cliente (gestão no monitoramento da
transferência/difusão e na avaliação da resposta à
mudança tecnológica no cliente).
Fazem partes dessas competências a visão e as
ações e estratégias de como a organização se prepara
e/ou executa a prospecção de seus clientes e de como
realiza a gestão da qualidade de seus processos para
gerar a tecnologia esperada baseada nessa prospecção
e na interpretação-execução ou geração da tecnologia.
4.6.3 Competências essenciais
Entre as competências essenciais, como um
conceito dinâmico, são mencionadas: o valor
percebido pelo cliente da tecnologia gerada pela
empresa e adotada (preferida) por ele (gestão da
avaliação e retorno para agir, buscando a
“fidelização”,99 uma das competências essenciais a
99
A “fidelização”, apesar de abstrato, tem um significado
econômico, no cliente, que permite avaliar a sua importância; o
cliente da empresa pode ser visto como um ativo que dá sentido e
confere valor aos resultados da empresa pelos benefícios e
satisfação que esses resultados lhe proporcionam. Daí a
importância para se compreender e definir os clientes e segmentos
de mercados desejados e da melhoria dos processos de
180
Eduardo A. Cadavid G
desenvolver) e a diferenciação desse resultado entre os
aparentemente similares dos concorrentes (gestão de
vários processos um deles é o benchmarking), além do
fator de expansão.
Ao tratar do conceito de competências essenciais
em sua dimensão de expansão na empresa de pesquisa
é oportuno considerar como ocorre a inovação. Neste
sentido, Christensen, citado por Nisembaum (2000; p.
39), traz um conceito que se aplica ao caso; num
ambiente de competição é freqüente observar dois
tipos de inovações: sustentada e de ruptura.
A inovação sustentada se refere a uma tecnologia
que resulta num produto, informação ou serviço
melhor para o cliente; essa melhoria, ao ser detectada
ou prevista no cliente, traduz-se em sinal para que a
empresa faça seus ajustes para sustentá-la; trata-se de
uma tendência do uso das competências essenciais
quando a empresa de pesquisa se dispõe a alocar seus
recursos, habilidades e conhecimentos para ampliar
essa melhoria. Mas a empresa deve possuir a
competência necessária para detectar quando uma
inovação sustentada pode transformá-la em
prisioneira de sua própria excelência.
Para escapar de possíveis limitações na prospecção
é necessário ampliar a visão de futuro ao não
concentrar todo o capital e esforço nas competências
centradas nos produtos e serviços oferecidos, mas na
possibilidade de oferecer novos resultados (inovações
de ruptura) com novos atributos.
A inovações de ruptura se refere a uma tecnologia
de “ruptura” onde a empresa disponibilizará um
produto ou serviço diferente e ainda com possível
desempenho inferior ao tradicional ou daquele a ser
substituído, quando considerado o modo de produzir
do cliente ou como o mercado faz a avaliação.
Com a inovação de ruptura é possível apresentar
novos atributos que ampliam o leque de utilidades das
tecnologias oferecidas e abrir novas possibilidades que
a empresa ou o cliente nem sempre estão preparados
para aproveitar.
transferência e difusão da tecnologia, bem como da melhoria dos
processos de seleção, formação (educação) e motivação do
profissional diretamente ligado ao cliente.
A percepção da potencialidade de uma nova
tecnologia de “ruptura” destaca uma característica
importante das competências, sua dinâmica e agilidade
para perceber as mudanças no cenário (competências
globais) e buscar os ajustes na organização. Neste
contexto se define um fator crítico para a empresa com
visão de futuro: manter o foco nas aptidões que deverá
possuir no futuro para dar continuidade ao processo;
parte dessas aptidões é fruto de habilidades e
competências no presente.
Alguns autores associam as competências
essenciais às estratégias em tempo real. Com base
neste novo conceito, as ameaças e oportunidades que a
empresa pode detectar, bem como os pontos fracos (a
debelar) e os pontos fortes (a manter), devem ser
analisados face a face os perfis ou os cenários
competitivos da empresa, suas concorrentes e
parceiros.
4.6.4 Competências globais
Para o caso de macrocompetências, refere-se a um
processo de gestão integrada orientada para a gestão
de competências básicas globais da empresa (onde a
organização têm competências ou onde a empresa
deveria ter competências para atender seus objetivos e
missão) e, ao mesmo tempo, sendo orientada para o
binômio mercado – produto. Essa orientação
descentralizada deve ser pautada por critérios
definidos por meio de indicadores que possam
interpretar a “leitura” da prospecção.
Mediante a gestão de competências globais se
procura o benefício de condições propícias do meio
ambiente (oportunidades) para desenvolver atividades
funcionais centralizadas, porém com ampla integração
através de redes de informações (descentralização).
Procura-se, também, a adaptação da gestão às
condições locais em termos sociais, culturais,
econômicos, de comportamento e preferências do
cliente, em nível descentralizado.
O atendimento dessas condições, para o caso da
empresa de pesquisa, poderá determinar ou facilitar o
processo de transferência e difusão da informação e do
produto tecnológico para um novo conhecimento e

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
para a inovação tecnológica, respectivamente, que o
cliente alvo deseja, espera e pode adotar.
4.6.5 Desenvolvimento das
competências
Parte do processo de gestão das competências está
alicerçada no conhecimento do desenvolvimento das
mesmas. Esse conhecimento é fruto de ações e
estratégias integradas de aprendizagem dentro de
processos gradativos e crescentes de educação
corporativa; esses processos devem ser orientados para
responder às necessidades de curto, médio e longo
prazos, com uma visão de futuro, e não com base em
necessidades do presente ou do passado.
As ações para desenvolver as competências
essenciais estão determinadas, em parte, pelas
aspirações estratégicas da organização
consubstanciadas na sua missão, valores, visão de
futuro etc., enquanto que as competências básicas são
influenciadas pelo entendimento e preparação para
atender as necessidades de melhoria do capital
intangível e pela a vontade de aplicar recursos para
atingir esse propósito e com ele, os macro-objetivos da
organização.
Um aspecto importante das competências,
destacado por diversos autores da qualidade e com
aplicação na empresa de pesquisa pública, diz respeito
à diferenciação do “estratégico e essencial” do “não-
estratégico e não-essencial”; em muitos casos a
questão não está apenas no reconhecimento de que as
empresas competem pelas capacidades e se orientam
para superar as deficiências no presente, mas,
principalmente, pela capacidade das empresas
diferenciar as “competências essenciais” e sobre elas
direcionar seus ativos para o sucesso em longo prazo e
poder competir no futuro, das “competências não-
essenciais” e das aplicações para superar deficiências
no presente.
A análise das competências básicas e essenciais 100
para a empresa de pesquisa é importante ao permitir
100
Ao tratar dos conceitos de competências é importante não
confundir ativos intangíveis, infra-estrutura (ativos tangíveis) e
vantagens competitivas com competências essenciais .
181
redirecionar e/ou concentrar esforços e recursos nas
competências que fazem diferença para o cliente alvo
da pesquisa e nas tecnologias e informações que
propiciam inovações e conhecimentos de interesse
para esse alvo.
Ao considerar que a empresa de pesquisa gera
ISPi para novos conhecimentos e inovações nos
sistemas produtivos de seus clientes alvos, é de
fundamental importância não somente a caracterização
de suas competências essenciais existentes na
realidade estabelecida, mas, também, aquelas
destinadas a mudar essa realidade e sobre essas
mudanças esperadas fundamentar o sucesso.
Portanto, além da prospecção de necessidades por
soluções tecnológicas e possibilidades de adoção,
deve-se considerar para onde se orienta a C&T nas
diversas competências de que a empresa necessita para
alcançar seus objetivos e realizar sua missão.
No texto anterior foram considerados vários focos:
o consumidor o cliente alvo, o fornecedor que sustenta
a geração e aplicação das soluções, as orientações e
tendências tecnológicas, entre outros. Esses focos
fazem parte da gestão voltada para as competências
globais.
Em alguns casos da pesquisa e conforme seja o
cliente alvo, a gestão deve se orientar, com viés, para
buscar a competitividade nos cenários de mercados
internacionais, novos e emergentes, em que se
privilegiam aspectos integrados da qualidade na
competitividade.
Nesse sentido, a competitividade internacional
configura o sistema de gestão da empresa que atua
(poderá atuar) e se projeta (poderá projetar-se),
também, nesses mercados internacionais. Nessa
atuação e projeção há consideráveis tendências que
definem ou influenciam a gestão para as competências
globais.
O desenvolvimento de competências
organizacionais é facilitado quando se estabelecem
esquemas operacionais de levantamento e
caracterização; esses esquemas devem ser integrados a
um sistema de gestão estratégica (ver próximo item)
que possibilite acompanhar o desenvolvimento e as
182
Eduardo A. Cadavid G
contribuições dessas competências com os macro-
objetivos e metas da organização.
A seguir se apresenta um esquema ilustrativo que
pode servir como referência para se pensar e
implementar processos de desenvolvimento das
competências globais na empresa de pesquisa:
a) Caracterizar as competências básicas e
essenciais, (os critérios de definição que se
apliquem ao caso, a distribuição na organização,
o posicionamento em relação aos concorrentes,
evoluções e tendências) e levantar as
competências específicas e globais que dão
sustentação a cada uma delas.
b) Fazer uma análise comparativa de vantagens
competitivas e competências essenciais, e
verificar as relações e/ou coerência com as
estratégias da organização.
c) Fazer uma análise de conveniências,
oportunidades, e exeqüibilidade (logística,
técnica, estratégica do governo, tendências de
necessidades, rotas e tendências de tecnologia
etc.) de se aplicar recursos e esforços para gerar
tecnologias sustentadas, tecnologias de rupturas
ou uma combinação com base em estudos de
obsolescências do quadro tecnológico e das
competências que precisam ser melhoradas,
bem como dos recursos que seriam necessários
para desenvolver novas competências no lastro
de redes e rotas de inovações.
4.6.6 Sistema de gestão da
empresa nas competências
Quais são os principais componentes de um
sistema de gestão da empresa, em especial, de uma
empresa pública de pesquisa? Há conceitos,
ferramentas e técnicas de gestão que dão suporte à
ação da administração, auxiliando-a para:
a) Dar conteúdo e explicitar a razão de ser da
empresa (sua missão) e para planejar, dirigir,
organizar, monitorar, executar, controlar e
avaliar os seus processos de geração,
transferência-difusão e de avaliação da
tecnologia disponibilizada, entre outros.
b) Estabelecer o entendimento e as relações entre
os servidores da organização.
c) Obter dados e informações e fazer o tratamento
necessário dos mesmos, com vistas a dar
suporte à tomada de decisões quanto a o que
pesquisar, como pesquisa, quando pesquisar
etc.
d) Mobilizar e motivar o servidor da organização
para que o seu engajamento seja consciente e
responsável.
É fundamental que os conceitos, ferramentas e
técnicas do sistema de gestão sejam entendidos,
internalizados e integrados no contexto sistêmico, com
claras, explícitas e definidas inter-relações entre os
componentes, agrupados em subsistemas, de acordo
com a natureza dos mesmos e determinados propósitos
da gestão em cada caso; é necessário, também, que os
instrumentos adequados sejam aplicados de forma
correta; isto, para evitar, por exemplo, procurar
soluções de ineficiências operacionais através da
tecnologia e do sistema de informações, ou procurar
soluções de planejamento utilizando-se instrumentos
de organização.
A inadequação de instrumentos às soluções
esperadas resulta em fracasso e frustração, além de
gerar perdas e desperdícios (ineficiência), quando a
aplicação de instrumentos se orienta, p. ex., para tratar
sintomas e efeitos em lugar de causas e origens do
problema.
Os diversos componentes de um sistema de gestão
podem ser agrupados conforme determinados critérios
de semelhança, de comportamento, de origens e
evoluções, de associações e interdependências.
A Figura 29 ilustra um processo de sistema de
gestão constituído por quatro subsistemas:
institucional, humano-comportamental, meio ambiente
e tecnológico-científico.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
SUBSISTEMA HUMANO
COMPORTAMENTAL
Sistema social da empresa
- Aprendizagem - educação
- Incentivo à motivação para...
- Incentivo à integração para...
- Incentivo à ativação para...
- Incentivo à parceria-cooperação
SUBSISTEMA INSTITUCIONAL
(Identidade como instituição)
(identidade com o cliente e fornecedor)
Missão da empresa
- Valores, convicções: como pensar?
- Visão de futuro: para onde vai?
- Finalidade: qual é o negócio? SUBSISTEMA AMBIENTE
- Fundamentos e princípios: EXTERNO
- Paradigmas: Globalização
- Potencialidades e restrições
- Oportunidades
- Competidores, concorrentes
- Agentes financiadores
- Competências globais
SUBSISTEMAS
TECNOLÓGICOS
Gerencial Operacional
Organização
Comunicação Informação
Figura 29 Ilustração de componentes, agrupados em
subsistemas, do sistema de gestão empresarial
Cada um desses subsistemas possui elementos que
poderão apresentar particulares vínculos estruturais,
funcionais, de relacionamento, de complementaridade,
de sinergismos etc. A parte que segue trata de aspectos
gerais desses subsistemas.
Um requisito importante da administração para
cumprir a sua função é ter uma visão clara das
183
finalidades pelas quais a empresa foi criada, é mantida
e procura o seu fortalecimento: sua história, “estado
atual” e imagem sustentável.
4.6.7 Subsistema institucional
do sistema de gestão da
empresa
Este subsistema propicia à administração os
instrumentos básicos para definir sua identidade como
instituição e sua identidade com os clientes –
fornecedores que devem ser atendidos, com as áreas e
setores dos quais recebe input de orientação para
definir o que deve pesquisar e o como pesquisar, e
para os quais gera input na forma de ISPi para o
desenvolvimento sustentável alicerçado, em parte, em
novos conhecimentos e inovações tecnológicas.
A empresa nasce, cresce e se projeta num contexto
social específico, definido e caracterizado, cria seu
próprio contexto social coerente com o entorno e
mantém relações dinâmicas com o contexto social
externo; identifica-se com seu entorno e é uma
expressão, no que a ela compete, do mesmo; interfere
em seu ambiente social ao mesmo tempo em que
reflete suas características na medida em que
interpreta esse ambiente e busca a sintonia com o
ambiente externo.
Para que a organização moderna possa ter a sua
identidade “consistida” e legítima deve ser auxiliada
na leitura e tradução de:
a) Valores, convicções e crenças (cultura
administrativa) orientados ou consistentes com
os propósitos maiores da empresa; em alguns
casos, conforme indicado neste livro, fazem-se
necessários ajustes e reorientações de valores,
posturas-comportamentos..., conforme se
apresentam as novas situações e os novos
desafios que a sociedade, no meio externo,
“impõe” e que são resultados da relação pró-
ativa e da interação empresa – sociedade;
relação pró-ativa, porque a empresa não apenas
responde às mudanças e expectativas sociais,
internas e externas, mas também, porque
184
Eduardo A. Cadavid G
influencia o contexto social por meio das
ISPi que oferece.
b) Necessidades internas para atender o
cumprimento de suas finalidades (qual é o
negócio da empresa?)
c) Elementos da visão de futuro, com base em
diagnósticos e estudos prospectivos de clientes,
de “rotas tecnológicas” de mercados etc., para
traçar rumos (onde se encontra e para onde se
orienta a empresa).
d) Fundamentos, princípios e paradigmas de
sustentação da razão de ser da empresa,
devidamente internalizados na organização e
que são básicos para definir onde se encontra e
como se encontra a empresa para enfrentar os
desafios (a missão institucional); novos
fundamentos e princípios de outras instituições
(governamentais em vários níveis, políticas
administrativas, legais, religiosas etc.) poderão
traduzir-se em ajustes da missão institucional.
4.6.8 Subsistema humano-
comportamental do sistema de
gestão da empresa
Este subsistema dá à administração instrumentos
para o manejo dos elementos básicos da cultura
administrativa e do sistema social dentro da
organização; esses elementos básicos constituem os
padrões de comportamento, as crenças e os valores do
servidor, fundamentais para promover o seu empenho
e motivação pelas causas maiores da empresa.
No sistema social o comportamento do servidor
nem sempre corresponde à aquele determinado por
normas e referências de qualidade aceitos pelos
participantes, incluindo a organização; nem sempre o
servidor age de acordo com a sua função,
compromisso, responsabilidade e autoridade.
O subsistema humano-comportamental
compreende o conjunto de instrumentos que auxilia a
administração no empenho de mobilizar ao servidor e
de buscar a adequação de seu comportamento
individual e coletivo aos critérios e normas que em
cada caso sejam aplicáveis e que foram previamente
acordadas, aceitas e implementadas (difundidas e
conhecidas por todos na organização). Esses
instrumentos são dirigidos para:
a) A motivação consciente, portanto, com base nas
lógicas do conhecimento e racional, portanto,
com base na razão do convencimento e no
sentido da auto-realização, isto é, segundo
Maslow (1970), baseado no uso e exploração
plenos do talento, da capacidade e da
potencialidade do indivíduo.
A motivação do funcionário público tem sido
baseada no salário e, recentemente, na
estabilidade; esta última perdendo força.
A gestão-administração moderna busca outras
fontes de motivação, de auto-realização e de
satisfação de necessidades e aspirações
individuais nem sempre atendidas pela
remuneração salarial, tais como a satisfação
relacionada com os resultados do trabalho
(estima, reputação, prestígio etc.), com o
crescimento (segurança...) e com o bem-estar
familiar.
A organização, para compreender a motivação
do servidor, deve compreender o indivíduo
como um todo; esse todo funciona de forma
integrada; diante de uma necessidade que busca
a satisfação, o todo estará motivado pela
finalidade; nesse todo há fatores que devem ser
considerados, tais como os da cultura no qual o
indivíduo está inserido, os estímulos específicos
e os objetivos; outras informações da motivação
do servidor são apresentadas mais adiante.
b) A ativação ou empenho para merecer e assumir
novas funções e responsabilidades dentro da
organização, para se integrar no trabalho
cooperativo e em equipes e para participar na
tomada de decisões naquelas atividades de seu
interesse.
O indivíduo, além do atendimento às
necessidades físicas de abrigo e alimento, quer
pertencer a um grupo, ser reconhecido e
valorizado e ter a oportunidade de criar, de
inventar, de ser útil. Mas, finalidades

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
semelhantes são objetivos, também, da empresa,
pelo que esta deve canalizar esse poder criativo
e imaginativo para uma finalidade maior.
c) A integração voltada apara a obtenção do
esforço coletivo, de particular importância
quando se trata de uma empresa de pesquisa e,
em especial, na formação de equipes voltadas
para atingir os objetivos estratégicos da
empresa.
4.6.9 Subsistema ambiente
externo do sistema de gestão
da empresa
A empresa moderna de pesquisa sabe que sua
adequação ao ambiente externo, com destaque para a
globalização, mercados internacionais e abertura da
economia, é fundamental e exige inovações e
mudanças (ajustes constantes e uma estreita e
permanente interação com o ambiente interno:
subsistemas institucional e humano-comportamental)
para aproveitar potencialidades e debelar limitações
com oportunidade.
Tais inovações e ajustes devem ser realizados com
base em orientações criteriosas derivadas de estudos
prospectivos, de diagnósticos integrados e da análise
de tendências de “peso” para não se deixar levar pela
onda dos “modismos” e do “modernismo”.
4.6.10 Subsistema tecnológico
do sistema de gestão da
empresa
No subsistema tecnológico se encontram diversas
funções, algumas delas são destacas no Manual de
pesquisa.
Dentro da função gerencial são fornecidos os
instrumentos à administração para especificar como
definir o futuro (prospecção), traçar os rumos da
pesquisa (planejar), gerar os resultados e transferi-los
(executar) e avaliar as respostas desses resultados
(monitorar e controlar). Deve-se observar que os
instrumentos de planejamento, direcionamento e
185
monitoramento-controle abrangem todos os níveis da
organização e permitem à administração monitorar os
resultados setoriais, parciais e agregados.
A função operacional especifica como devem ser
executadas as atividades para que o processo possa
atingir suas finalidades. Dessa forma, por exemplo,
para criar determinada utilidade na forma de uma nova
informação, um novo serviço ou um novo produto
tecnológico que o cliente quer, espera e pode adotar, é
preciso desenvolver operações destinadas a identificar
quais são as necessidades do cliente que é
compreendido ou definido na missão institucional e os
condicionantes para a adoção dos resultados da
investigação; quais são as possibilidades de
atendimento em função de limitações ambientais e
financeiras, entre outras do ambiente externo; como
traduzir essas necessidades e possibilidades em
processos de pesquisa que gerem resultados de valor
para esse cliente; e desenvolver, testar e/ou adaptar e
aplicar os procedimentos metodológicos de geração e
transferência da tecnologia.
O propósito da função operacional é o de dar o
suporte à administração para garantir a efetividade dos
resultados da pesquisa: eficiência em termos de
qualidade e produtividade; eficácia em termos de
oportunidade de atendimento. Observe-se que
enquanto a função gerencial dá suporte à
administração para definir o que fazer, a função
operacional dá os instrumentos para definir como
fazer.
A função organizacional é a do dotar a
administração de instrumentos de orientação para que
possa realizar a subdivisão de tarefas em função de
critérios especificados (competências, habilidades etc.)
e de responsabilidades, também, em função de
critérios indicados neste Manual de pesquisa. O
propósito da função operacional é o de assegurar que a
distribuição de tarefas e a alocação de recursos sejam
feitas de forma eficaz, em direção aos resultados
finalísticos da organização, bem como de forma
eficiente, com a otimizando na alocação de recursos.
A importância das funções de comunicação e
informação do subsistema tecnológico apresentado na
Figura 29 é destacada, em seção especial, neste
Manual de pesquisa.
186
Eduardo A. Cadavid G
Um componente importante no subsistema do
ambiente externo é o relativo às competências globais.
Neste, especificam-se como devem ser definidas e/ou
alinhadas as atividades e estratégias da empresa com
os instrumentos necessários para que possa enfrentar
os desafios dos cenários externos, as imposições da
globalização, da economia moderna e da abertura
econômica ao comércio mundial, buscando
oportunidades e preparando-se para gerar produtos
intensivos em conhecimento e com vantagens
competitivas.
4.6.11 Tendências na gestão
das competências globais
As tendências de processos na empresa de pesquisa
são orientadas, em parte, para a agilidade e a
flexibilidade de ajuste e interpretação dos sinais do
cliente alvo e de resposta com produtos, serviços e
informações tecnológicas que atendem às
necessidades e expectativas, em atenção às
“exigências” impostas por clientes (consumidor final),
mercados e fornecedores.
Tais tendências podem ser consideradas reflexos
positivos da organização na firma japonesa com os
métodos kanban (just-in-time) e jidoka (autonomia e
flexibilidade), onde a mudança tecnológica decisiva
foi a “fabrica flexível” e informatizada, que tem
permitido produzir, com a mesma infra-estrutura,
versões diferentes e para clientes diferentes, com
redução de custos fixos (otimização de uso da
estrutura) (BENKO, 1996).
Essas tendências são consistentes com as
exigências e preferências do cliente. Quais são essas
exigências ou preferências e tendências do cliente?
O cliente, em termos gerais, prefere a empresa que
melhor atenda suas necessidades e expectativas com
maior efetividade (eficiência e rapidez). Em alguns
casos as tendências de atendimento se orientam para a
menor diferenciação de serviços e tecnologias que
exigem inovações incrementais constantes e rápidos
intercâmbios de informações para atender a velocidade
das mudanças tecnológicas.
As tendências na definição de competências
globais e a importância das mesmas para a empresa de
pesquisa com visão de futuro relevam o papel da
prospecção tecnológica como um fator de sucesso da
empresa. Portanto, o sistema de gestão, 101 como
instrumento útil que contribui para a eficácia e
eficiência administrativa e atento a essas tendências,
deverá responder às questões de agilidade e de
flexibilidade (rápido ajuste) com estruturas de menores
níveis hierárquicos (descentralização) e que possam
captar (fatores relevantes da prospecção tecnológica: o
problema para pesquisa) e traduzir (o problema de
pesquisa), em programas e projetos de pesquisa, as
necessidades e expectativas do cliente e fornecedor
alvos da pesquisa.
101
Arantes (1998; p. 85-90; adequado ao texto), ao considerar os
sistemas de gestão empresarial, indica diversos objetivos, válidos,
com os ajustes que se façam necessários, para a empresa pública
de pesquisa sendo relacionados, portanto, neste documento:
assegurar as realizações da empresa compatíveis com a sua razão
de ser (missão institucional); a conduta praticada pelo servidos
deve corresponder aos padrões culturais aceitos pela sociedade,
pelos empreendedores, parceiros e colaboradores; é preciso
compreender (prospecção) os processos evolutivos da sociedade e
identificar as necessidades que surgem em cada estágio, preparar-
se e gerar as utilidades para atendê-las; os clientes precisam ser
caracterizados, as necessidades precisam ser traduzidas em
problemas de pesquisa que atendam, também, as possibilidades de
fornecedores e levadas até eles e a satisfação do cliente, derivada
da adoção tecnológica, deve ser monitorada e avaliada de maneira
permanente; as crenças, os valores, as convicções e as expectativas
devem ser considerados nos processos de pesquisa, portanto,
devem ser conhecidos, entendidos e aceitos; os recursos precisam
ser dimensionados com critérios, obtidos com justificação e
alocados e usados com racionalidade nas melhores opções; os
processos precisam operar com eficiência e oportunidade de
atendimento; é preciso criar oportunidades capazes de atrair,
desenvolver e manter talentos afinados com os propósitos maiores
da organização, habilidades e capacidades criativas, inventivas,
adaptativas etc. do servidor motivo e com estímulo para
permanecer na organização; as relações significativas, internas e
externas, precisam ser criadas, desenvolvidas e monitoradas de
forma contínua; é necessário um ambiente favorável para se ter um
processo evolutivo, criativo e inovador capaz de delinear “estados
futuros” (cenários prospectivos) e de promover as mudanças
necessárias para atingi-los; o servidor precisa assumir seu papel e
responsabilidade, deve estar motivado e ser orientado para o
trabalho em equipe, coletivamente; é preciso atenção, esforço e
criatividade para a compatibilização da satisfação de necessidades
e objetivos individuais com a realização das finalidades da
organização.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
O sistema de gestão deverá ser integrado ao
sistema de informação e comunicação formando uma
malha ampla e capilar que possa se direcionar em
vários sentidos e para diferentes clientes e áreas ou
setores, compreendidos na missão institucional, no
processo de transferência e difusão de tecnologia.
A gestão deverá procurar harmonizar diversas
frentes que definem interesses e possibilidades de
clientes e fornecedores, cada um com suas
correspondentes referências de qualidade; para efeitos
de simplificação na apresentação de conceitos cada
uma dessas frentes especifica uma dimensão para a
gestão.
4.6.12 Dimensão estratégica
nas competências globais
A dimensão estratégica é correlacionada,
principalmente, com a flexibilidade e com a
modernização de sistemas, tanto gerencial como
produtivos, mediante a adoção de inovações como a
do just-in-time, kanbam (ANTUNES, 1989 e
FELDMAN, 1989) e autonomia e flexibilidade das
tarefas, jidoka (BENKO, 1996; p. 179).
O estudo da dimensão estratégica, para o caso da
empresa de pesquisa, deve ser iniciado pela
identificação e caracterização, ampla e detalhada, do
cliente e fornecedor e da área ou setor alvo
(abrangência) de investigação, consistentes com a
missão e com os recursos alocados e disponíveis para
a pesquisa alcançar seus objetivos e metas.
Ao se analisarem as estratégias e as atividades de
prospecção em clientes e fornecedores a empresa deve
considerar aquelas atividades (e oportunidades) em
que exista maior possibilidade de agregar valor aos
produtos e serviços de seus clientes alvos, com a
tecnologia possível de oferecer.
No caso de produtos industrias, segundo o
MCT/Finep (1993), tem-se verificado em nível
internacional, que os custos de fabricação representam
um percentual, em média não superior aos 30,0% do
preço pago pelo consumidor, enquanto que a compra
de insumos representa os outros 70,0%. Isso reflete o
alto grau de horizontalização industrial que existe em
187
países desenvolvidos, onde a prática de outsourcing é
exercitada intensivamente. Neste sentido são
conhecidas as experiências do setor automobilístico,
entre outros, onde milhares de indústrias de médio e
pequeno porte sustentam o sucesso de grandes
corporações.
Os métodos de relacionamento entre corporações -
empresas podem variar de caso a caso, mas sempre há
um fator comum entre eles; esse fator é definido e
auxiliado em sua manutenção por sistemas de
informações ágeis, confiáveis e seguras que possam
garantir o funcionamento da rede de fornecedores.
O estudo citado pela fonte consultada (MCT/Finep,
op. cit.) indica que as empresas que fornecem
componentes para outras indústrias são mais eficientes
quando trabalham com um número menor de produtos,
o que as torna mais competitivas. Algumas dessas
experiências, com as devidas adaptações, podem servir
de referência para estruturar o relacionamento da
empresa de pesquisa com outras empresas que possam
se integrar sob diversas modalidades como
outsourcing, cooperação e parceria.
É importante destacar que esses fenômenos no
relacionamento entre corporações e empresas têm
contribuído para aumentar a rede de suprimento da
indústria, criando maior eficiência no valor agregado
do produto e distribuindo os riscos da oscilação da
demanda ao longo de cadeias dos sistemas produtivos.
Do lado da flexibilidade na dimensão estratégica
para servir à demanda o que deve se observar é a
concepção de produtos que atendem às exigências do
mercado global, sem deixar de atender às necessidades
e às exigências específicas do local e da região como
as de respeitar os limites da capacidade de suporte e de
recuperação do estoque (“inventário”) responsável
pelo fluxo do “excedente econômico”, no caso dos
recursos naturais renováveis.
Parte desse atendimento às exigências de mercado
global deve ser destacada na empresa de pesquisa para
fortalecê-la e reorientá-la na prospecção e
internalização de informações relevantes dos diversos
clientes e fornecedores desses mercados e cenários.
Para atingir propósitos semelhantes aos de
relacionamento entre empresas e corporações, a
188
Eduardo A. Cadavid G
organização de pesquisa, com os devidos cuidados e
ajustes que se façam necessários, poderá desenvolver
diversos mecanismos com o auxílio de fóruns ou
núcleos de gestão.
Esses mecanismos devem ser pensados e
desenvolvidos para atender a todos, clientes e
fornecedores, mercados e consumidores..., em diversas
escalas. Isto requer que tais fóruns sejam modulados
(flexíveis) o suficiente para adaptá-los e integrá-los às
condições da organização e da região que atende e das
empresas com as quais a pesquisa se vincula.
Dessa forma, a dimensão estratégica, além de
garantir a competitividade de custo baseada em escala
de produção e produtos “encomendados”, procura a
estabilidade no mercado.
Faz parte da dimensão estratégica a maneira como
a empresa se relaciona com o meio ambiente e com a
sociedade, no que diz respeito aos efeitos, diretos e
indiretos, de sua atuação dentro da comunidade, local
e região, procurando atender a demandas sociais,
culturais e do meio ambiente.
4.6.13 Estrutura organizacional
nas competências globais
A estrutura organizacional é outro aspecto que se
destaca pelo potencial e pelo poder de influencia
sistêmica no aprimoramento contínuo da empresa
pública de pesquisa.
A estrutura organizacional se caracteriza, entre
outros aspectos, por centralizar, em níveis
descentralizados da administração federal, atividades
básicas como as de "marketing", imagem da empresa
perante seus clientes alvos e a sociedade,
comunicação-e-informação, segurança, qualidade e
P&D entre outras, e que, por suas características de
sinergia, complementarão e holísmo, poderão ter, cada
qual, uma rede própria, porém com definidos elos em
redes maiores. Isso aumenta a capilaridade da empresa
global, (em função da rede), em relação ao seu
ambiente, mas, por outro lado, poderá distanciá-la de
seus fornecedores e clientes finais (pela centralização)
o que aparentemente resulta em conflito com a
filosofia da competitividade global.
A centralização de funções tecnológicas e
mercadológicas de grandes corporações parece
inverter uma tendência da década de 80, a de criar as
unidades de negócio independentes em suas políticas
de produção (tecnológica) e mercado, porém sem a
visão de produtos globais. Esse fenômeno, com
aparente perda parcial de poder decisório, ocorre,
também, em nível intra-setores.
A empresa de pesquisa, com visão de futuro, deve
estar atenta aos fenômenos de competências globais,
tanto em nível local e regional (para se preparar contra
o competidor externo que “invade” o seu local ou área
de abrangência) como global (como competidor
externo para conquistar novos mercados e novos
clientes), bem como aos efeitos ou conseqüências
desses fenômenos, em particular, ao movimento que se
verifica de reintegração mediante aquisições e fusões
de empresas, algumas delas, alvos da pesquisa, ao se
constituírem novas estruturas com capacidade de
competir na perspectiva global. Neste sentido é
oportuno apontar tendências em fissões e fusões de
empresas alvos da tecnologia no lastro de novas
tendências que se registram na organização e
administração (COHEN, 1999).
No lastro de novas tendências administrativas se
observam, por causa do acirramento da concorrência
na globalização, determinadas mudanças econômicas,
tais como a crescente diminuição de margens de lucro
do setor de alimentos, p. ex., obrigando a empresa a se
reestruturar e buscar novas estratégias de crescimento.
Mas, a tendência de redução de margens de lucros
nesses setores pode ser considerada, em parte, como
um efeito positivo ou como uma resposta benéfica da
tecnologia que possibilitou gerar produtos de melhor
qualidade e com condições favoráveis para o
consumidor final, para o mercado que interpreta esse
consumidor e com menor sazonalidade na oferta, isto
é, no processo produtivo primário, contribuindo, dessa
forma, para reduzir perdas na comercialização e
eliminar incertezas.
A tecnologia na estrutura organizacional das
competências globais está relacionada com normas de
classificação de produtos como instrumento de
comunicação na comercialização o que é feito, tanto
em nível regional como global, com mensurações de

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
atributos dos produtos valiosos para o consumidor,
com registros (em etiquetas de rotulagem) das
informações dos processos produtivos e com
articulações com todos os elos de cadeias de produção
mediante codificação (p. ex. Produto Look-Up – PLU:
selos digitados no check-out dos produtos para
caracterizar, classificar e dar preço aos bens definidos
conforme determinadas referências que a codificação
compreende).
A mensuração codificada de atributos de qualidade
dos produtos facilita fases da comercialização e deverá
possibilitar a completa caracterização, sem a presença
dos produtos, (p. ex. identidade, origem, processo
produtivo utilizado, qualidade intrínseca, formas,
tamanho, peso, cor, embalagem, rotulagem e
apresentação, entre outras) e garantir a uniformidade
dos produtos, possibilitar a utilização de
características mensuráveis tanto na homogeinização
quanto na definição de qualidade, compreender todo
um lote de produção, traduzir as exigências de
mercado e outras como, p.ex., as de nutrição e saúde
pública que se relacionem com os produtos com
códigos do agronegócio, além de ser fácil a aplicação
da mensuração codificada.
As fusões e aquisições como estratégias nas
competências globais também é o resultado da
necessidade de baixar custos, conforme apontam
Gutierrez e Resende (2000), para o caso da maior
concentração de supermercados (redução de lojas,
automação, redução de funcionários etc.).
Nessas estratégias se tem a diversificação tomando
formas como as fusões horizontais, verticais 102 e a
102
A fusão horizontal ocorre quando duas firmas pertencentes a um mesmo
segmento da indústria decidem juntar-se ou quando uma adquire a outra
para formar uma empresa maior, com vistas a obter vantagem de economia
de escala. Quando firmas de diferentes estágios de produção decidem unir-
se ocorre uma fusão vertical para diminuir custos, incorporar margens de
lucro e canalizar os benefícios da melhoria na coordenação dos estágios de
produção, no planejamento e gerência do processo produtivo e dos
estoques mais eficiente (ganho de eficiência no fluxo das informações
dentro da firma). As fusões verticais podem fazer com que a empresa tenha
maiores retornos globais sobre os seus investimentos. Dessa forma, p. ex.,
se o estágio de produção que a companhia planeja integrar propicia um
retorno sobre o investimento superior ao custo de oportunidade do capital
para a firma, a fusão ou aquisição torna-se interessante. O caso do
conglomerado envolve firmas que não estão necessariamente situadas em
atividades correlacionadas. Neste tipo de integração, segundo Weston
(1990), podem ser destacadas três formas: i) fusões com sinergia de
produto; ii) fusões com sinergia de mercado ou geográfica; iii)
189
formação de conglomerados.
Como uma tendência, segundo Drucker (2001), o
mundo tende a não se basear mais em fusões e
aquisições, mas no estabelecimento de alianças e
parcerias, com oportunidades e efeitos para a pesquisa.
Na nova estrutura organizacional para a
competência global se registra, no caso de fusões e
aquisições no Brasil no setor de alimento, bebida e
fumo que responde por 13,0% do total das integrações,
p. ex., índices de crescimento de mais de seis vezes,
entre 1992 e 1997, declinando ligeiramente em 1998 (-
6,0%), com uma taxa de crescimento médio de 4,0
empresas integradas por ano, passando de 12,0
empresas em 1992, para 49,0 e 30,0, em 1997 e 1987,
respectivamente.
A predominância do setor de alimentos e bebidas,
segundo o BNDES (1999), parece estar associada à
conjugação de vários fatores, com destaque para:
a) A saturação dos mercados dos países
desenvolvidos, próxima ao limite físico do
consumo de alimentos.
b) A reduzida taxa de crescimento nas vendas,
levando as empresas a procurarem mercados
mais dinâmicos.
c) O crescente poder das cadeias de distribuição
que tem reduzido as margens dos fornecedores,
levando-os a buscar mercados menos
competitivos.
d) Os custos crescentes em propaganda,
distribuição e qualidade que tornam vitais as
economias de escala, por vezes inviabilizando
firmas pequenas.
e) O foco da integração de empresas e negócios,
com efeitos negativos para os negócios
conglomerados puros; as fusões com sinergia de produto caracterizam-se
pela existência de uma relação em termos de produção e/ou distribuição de
produtos complementares, sendo também denominada de fusões
concêntricas; já fusões com sinergia de mercado envolvem firmas cujas
operações possuem uma certa complementação em termos geográficos e os
bens produzidos são substitutos, com elevação da parcela de mercado além
de ganhos decorrentes da utilização dos mesmos canais de distribuição e
publicidade; o conglomerado puro não é evidenciado qualquer tipo de
relação entre as firmas, sendo a principal motivação dessa estratégia a
possibilidade de realizar lucros superiores aos obtidos na área de atuação
da companhia; isto porque o cliente - alvo já possui tecnologia nos seus
respectivos mercados.
190
Eduardo A. Cadavid G
periféricos.
Todos esses fatores, com maior ou menor
intensidade de relacionamento, vinculam-se ao
processo de pesquisa de várias formas, uma delas se
refere à cultura organizacional.
4.7 Cultura organizacional e
cultura excelente nas
competências globais
A cultura organizacional se tem desenvolvido e
trata de um novo conceito que apresenta status similar
ou equivalente aos conferidos à estratégia, à estrutura
e ao controle.
O conceito de cultura organizacional é destacado
na administração ao considerá-lo fundamental para
viabilizar estratégias e mudanças necessárias no ajuste
da organização às condições de seu entorno e, com
base nesse ajuste, projetá-la em cenários de
competição.
Dessa forma, a compreensão dessa cultura se torna
necessária para se pensar no desenha e na
implementação de planos de renovação, atualização e
inovação na organização; planos que venham a superar
vícios da administração pública.
Entretanto, para superar tais vícios é necessário
desencadear e dar continuidade a um processo de
mudança de cultura rumo à cultura excelente.
Que se entende por cultura excelente? Em uma
empresa com cultura excelente se tem o senso correto
da missão institucional definida em relação aos
clientes e fornecedores alvos e aos recursos
disponíveis para atingir os objetivos; os planos são
comunicados e todas as pessoas se sentem parte da
equipe, bem como sabem o por quê e para onde se
orienta a empresa e com ela, todas as suas ações e
estratégias; nessa empresa, o planejamento está
relacionado com os procedimentos, critérios de
operação e desempenho, assim como com a avaliação
de desempenho da organização.
A organização que tenha uma cultura excelente
possui uma fonte de vantagem competitiva e assegura
um melhor desempenho. Para isso, a cultura deve
atender às seguintes condições que, no caso da
empresa de pesquisa, têm desdobramentos especiais:
a) A cultura deve ser valorativa, isto é, permitir
valorar os avanços no processo de prospecção
de demandas, de geração da pesquisa, de
trasnferência-difusão dos resultados, de
valoração dos efeitos no cliente alvo e na
comunidade.
b) A cultura deve apresentar atributos e
características que não sejam comuns para as
outras organizações e, que de certa forma,
definem vantagens ao delimitar o espaço de
atuação e permitir a complementação com os
resultados de empresas congêneres.
c) A cultura deve ser imitável pelas outras
organizações apenas de maneira imperfeita para
conferir certa identidade à empresa que possui
essa cultura e assegurar vantagens com ela.
Na gestão voltada para as competências globais,
além de tendências e dimensões, na estrutura
organizacional devem ser considerados paradigmas
que afetam essa cultura.
4.7.1 Paradigmas da cultura
organizacional
Os paradigmas culturais podem ser considerados
versões, adaptações e até deformações de paradigmas
culturais mais amplos (imitações parciais), inclusive
importados com a formação e treinamento do
pesquisador no exterior (de condições, ambientes e
para realidades diferentes), que procuram refletir
aspectos da nacionalidade, socioculturais e
econômicos locais e regionais, porém sem
mecanismos de disciplinamento.
Trata-se, repetindo, de um conjunto de
pressupostos básicos que foi “inventado”, descoberto,
desenvolvido e/ou acomodado à nacionalidade e às
peculiaridades da organização para lidar com os
problemas de adaptação externa e de integração
interna.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
Tal conjunto, em cada caso, é considerado
suficiente para transmitir aos novos membros da
organização a forma correta de perceber, avaliar,
integrar, pensar e sentir em relação a esses problemas
(SCHEIN, 1984).
Na análise da cultura organizacional se tem a
expressão de valor e de orientações de valor
(PARSONS et alii, 1951) resultante da interação de
elementos cognitivos, afetivos e diretivos; estes dão
ordem e direção ao fluxo de atos e pensamentos que
determinam comportamentos e reações por vezes
objeto de mudança quando as condições assim o
requeiram. Nesses valores e orientações há
componentes de qualidade que definem paradigmas.
O conceito de cultura, segundo Thévenet (1989) e
Davis (1984), enfatiza a coerência das decisões
tomadas e dos resultados conseguidos com a cultura e
identidade da empresa, impedindo que se pense em
soluções ótimas e em normas ideais (por vezes
inantigíveis).
A empresa no contexto global não privilegia a
cultura e os valores sociais do país de origem da
inovação, mas tem um forte conjunto de valores da
própria organização transnacional, para fortalecer as
ligações entre suas unidades de parcerias e
cooperações que se evidenciam com a abertura da
economia e a globalização.
Esse comportamento deve ser entendido pela
empresa de pesquisa para posicionar suas estratégias e
orientar suas atividades com base em processos
decisórios influenciados pelas competências globais.
4.7.2 Mudanças na organização
dentro da cultura e
competências globais
Da análise da posição da empresa e de projeções
para o sucesso, dentro da filosofia de GQT, surgem
ajustes e mudanças para facilitar a orientação rumo à
contemporaneidade e modernidade da empresa. Uma
dessas mudanças se refere à mudança organizacional
que inclui, entre outros aspectos, a mudança para
corrigir vícios na cultura da administração pública.
191
Mohrman et alii, citados por Fleury (1995), ao
considerar a mudança organizacional, propuseram a
seguinte definição:
“mudanças organizacionais profundas são
mudanças duradouras no caráter da organização,
que alteram significativamente o seu
desempenho...”.
Essas mudanças incluem diversos aspectos, entre
outros, os que se referem aos critérios de
relacionamento cliente-empresa-fornecedor, bem
como aqueles da formação para a motivação e
conscientização da importância da gestão da
qualidade.
Thiollent (1983; adequado ao texto) considera que
o clássico procedimento utilizado na análise das
organizações que consiste em hipóteses, experimentos
e comprovação não é satisfatório nas organizações
modernas.
A organização é uma totalidade na qual se
manifestam fenômenos de tomada de consciência,
efetividade e criatividade o que torna difícil e até
equivocado o isolamento de variáveis.
Se a empresa de pesquisa, em que se quer uma
mudança ou um ajuste da organização rumo à
modernidade para torná-la sustentável, trata de um
universo que é descrito como uma teia de fatos e
fenômenos dinâmicos e inter-relacionados, havendo
coerência dessas inter-relações, ainda que identificado
um cliente e fornecedor desse universo, sua estrutura
organizacional se deve conformar a esse inter-
relacionamento para, com efetividade, intervir nele.
Conforme se indica neste documento, as
propriedades que são observadas no universo, se
consideradas separadamente, não obedecem a
nenhuma lei fundamental, mas, são determinadas pelas
propriedades de todas as demais partes do conjunto.
Assim, cada cliente da empresa de pesquisa, seja
atual e/ou potencial, representa um padrão interligado
de fatores num processo dinâmico, razão pela qual a
separação de clientes usuários e clientes fornecedores,
em muitos casos, é uma opção (ficção) justificada
apenas como simplificação metodológica e onde,
192
Eduardo A. Cadavid G
paradoxalmente, um cliente consumidor poderia ser
também, em outras circunstâncias e/ou período, um
cliente fornecedor.
Neste sentido, e para a generalização no contexto
sistêmico, não apenas as partes estão no todo, mas
também o todo está “contido” (representado) nas
partes, conforme o princípio bootstrap de Chew, citado
por Bauer (1999), típico de uma visão da totalidade do
universo.
Ainda dentro do conceito de organização para
melhoria da qualidade, é fundamental que a empresa
tenha (defina) formas criativas e produtivas, com
eficiência e eficácia, para monitorar e avaliar seu
desempenho e para fazer o melhor, de forma eficaz e
sustentável, no atendimento de necessidades e na
satisfação do cliente, com conveniência
(sustentabilidade definida por critérios técnico-
científicos (p. ex., os de resiliência e homeostase) do
fornecedor (p. ex., o meio ambiente).
Implícito nas mudanças da organização está o
relacionamento da empresa com o cliente e
fornecedor. Esse relacionamento, em muitos casos, ao
ser explícito, favorece ou leva às mudanças nos
critérios pelos qual a organização se relaciona com
seus clientes, consumidores e fornecedores, e com os
diversos ambientes, da empresa e dos clientes,
procurando melhor atender uns e outros.
As mudanças na organização podem sinalizar para
se programar-se na observância de requisitos (limites
impostos pela natureza e sem controle pela C&T) e no
atendimento de necessidades e oportunidades dos
clientes e fornecedores alvos da organização. Parte
dessas mudanças se acusa nos processos e nos
resultados.
4.7.3 Mudança nos processos e
mudanças nos resultados
As mudanças (e/ou ajustes) nos processos,
produtos (resultados dos processos), serviços e
informações que a organização gera e disponibiliza
são (devem ser) pautadas conforme orientações
obtidas, em parte, de pesquisas nos clientes para saber
o que? o como? o quando? o por que?... se quer
determinado resultado tecnológico e este pode e deve
ser gerado, e dos fornecedores em sua capacidade de
suporte (de assimilação, de tolerância, de elasticidade
e de recomposição, entre outras), bem como em
estudos de vocação, potencialidade e oportunidades
para se propor e implantar determinada mudança.
Esta poderá influenciar ou definir a diferenciação
ou a especificação, segundo seja o caso, dos resultados
da investigação, bem como determinar como os
recursos são (devem ser) canalizados para melhor
atender, simultaneamente, consumidores e
fornecedores com as mudanças propostas.
4.7.4 Mudança nas atitudes e
comportamentos
Mudanças de atitude, de comportamento, de
assimilação (percepção, adaptação, internalização etc.)
das mudanças externas para o ajuste interno e para
determinar ou influenciar o posicionamento de todos
perante essa dinâmica.
A importância do comportamento e das atitudes das
pessoas para o sucesso da empresa é fundamental, daí
porque na mudança organizacional é necessário
investir para o desenvolvimento do capital humano
com o propósito de poder fazer uso do talento e
criatividade, conforme se enfatiza neste Manual de
pesquisa.
É básico, para o sucesso da empresa, contar com
uma equipe de trabalho competente, motivado e
integrado – afinado / alinhado em seus componentes e
com os propósitos maiores da organização, o que não
é novidade para o gerente.
A questão é como promover o desenvolvimento do
capital humano em seus diversos componentes (este
capital, junto com o capital estrutural, formam o
capital intelectual da empresa), gerenciar os meios 103
103
É importante, não apenas do ponto de vista metodológico, mas
operacional, diferenciar a essência e fim de um processo com os
meios que se utilizam para atingi-lo. A essência poderá ser o
conhecimento, estritamente não gerenciável; o meio é a
informação, gerenciável, que é o input do conhecimento. É
freqüente confundir a administração com os meios que ela utiliza;
prever, planejar, organizar, monitorar, controlar etc., são meios
gerenciáveis, muitas vezes integrados em planos, utilizados para

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
e input que definem ou possibilitam tecer o
conhecimento de tal maneira que possa incentivar esse
capital a usar o talento, a criatividade e habilidade,
orientado-os para atingir os objetivos e a missão
institucional.
Deve-se notar que buscar as mudanças favoráveis
em atitudes e comportamentos das pessoas que
possam estimular o conhecimento criativo e inventivo
numa empresa de pesquisa é de especial importância;
essa busca faz parte de um processo de gestão com
qualidade.
4.7.5 Mudanças para gerenciar
os “ativos físicos” e os “ativos
intangíveis”
Preparar as condições necessárias para a
criatividade do servidor em benefício da empresa e
para gerenciar o capital intangível é um dos maiores
desafios da gerência moderna. Parte desse desafio é
orientada para a preparação de pessoal.
Essa preparação passa pela estruturação de
equipes multidisciplinares afins em determinados
arranjos para que os pesquisadores possam atuar de
maneira conjunta e coesa, complementar e sinérgica
(interdisciplinaridade 104) e, dessa forma, possam gerar
atingir determinados propósitos finalísticos da administração na
organização; a previsão (prospecção) deve ser realizada para
orientar objetivamente o que pesquisar; a organização é o meio
que permite compartilhar tarefas e “responsabilidades” sobre os
resultados; o monitoramento é o meio para acompanhar, e quando
necessário e oportuno, intervir e agir corretivamente; o controle é o
meio para assegurar que os resultados estejam sendo alcançados
conforme determinadas referências de qualidade e outras, e assim
por diante. É importante, quando se trata de um sistema de
qualidade, estar atento para distinguir a ação da administração dos
instrumentos de gestão que dão suporte a essa ação, portanto,
meios que auxiliam a tarefa empresarial. É dessa maneira que o
objetivo do sistema de gestão empresarial, segundo Arantes (1998;
p. 87), deve ser entendido, ao “constituir-se num efetivo
instrumento de suporte à ação administrativa e não como a
administração em si”.
104
Trata-se de uma relação harmônica, complementar e balanceada
entre as diversas áreas do conhecimento que concorrem para
definir um “estado” da ciência”; essa relação deve ser
criteriosamente gerenciada (líder e gerente de pesquisa). O sucesso
desse gerenciamento depende, segundo Katzenbach (1997), da
transparência e da capacidade de oferecer para todos
193
resultados transdisciplinares; a integração desses
resultados é facilitada pela sincronia dentro e entre
equipes, bem como entre disciplinas, em direção aos
objetivos da empresa: atender o cliente e fornecedor
alvos em suas necessidades de solução tecnológica e
possibilidade de atendimento.
Passa, também, pela formação de lideres (um
sistema de liderança legítimo) e pela conscientização
da necessidade de agregar esforços para a criação de
valor o que ocorre com a preparação do servidor da
empresa pública de pesquisa para “bem” exercerem o
seu papel.
No significado do que é um servidor da empresa
preparado para exercer o seu papel com competência e
lealdade105 estão incluídas diversas condições e
aspectos que a gerência e o líder de pesquisa devem
conhecer e implementar, bem como monitorar. Para
monitorar é preciso medir a criação de valor derivado,
em particular, dos ativos intangíveis.
Chiavenato (1992; complementado), ao tratar a
questão de criação de valor, indica alguns aspectos que
levam a agregar esforços para criar algo; esses
aspectos, pela pertinência com o tema tratado no
Manual de pesquisa, são destacados e sintetizados no
texto.
As pessoas são capazes de fazer algo, porém suas
habilidades, conhecimentos, atitudes e motivações são
diferentes e orientadas para uma ou outra função, com
características próprias; compete à liderança, entre
outras atribuições: descobrir que habilidades, atitudes
e competências, consistentes com os propósitos
finalísticos da empresa, devem ser incentivadas no
servidor; trata-se de uma função gerencial.
oportunidades e informações suficientes para compreender todo o
processo, utilizando as quatro C: comunicação, cooperação,
colaboração e compromisso.
105
O servidor “bom” público não é um autônomo anônimo. É um
ser humano, dotado de liberdade, discernimento e princípios
morais que canaliza a sua energia e atenção para o desempenho do
cargo com respeito integral às leis, normas e instruções, sempre a
serviço da causa pública, do bem-estar social. Nessa consagração
de esforços se destaca o comprometimento profissional do servidor
com o trabalho e com a consecução das metas e missão
institucional. O pesquisador da empresa pública é um servidor com
essas características.
194
Eduardo A. Cadavid G
Como incentivar e desenvolver a(s) competência(s)
de uma pessoa em determinada atividade de maneira
que ela possa ser integrada, de forma balanceada e
harmonizada com as competências, atividades e
resultados de outras pessoas (da equipe, p. ex.), é outra
função gerencial do capital humano (ativo intangível)
da empresa de pesquisa.
Essas funções gerenciais, meios da administração,
devem dispor de referências para que possam ser
delineadas; tais referências se orientam para a
conformidade, compatibilidade e certificação, entre
outras.
Norton (2001), ao considerar a criação de valor nos
ativos intangíveis, uma vez concebida a estratégia e
definido o enfoque da organização, aponta o desafio
de avaliar a contribuição desses ativos fundamentais
na era do conhecimento.
Uma gestão bem sucedida na nova economia e na
era do conhecimento dominada por ativos intangíveis
passa por um novo sistema de gestão.
Os ativos intangíveis, objeto de uma nova gestão,
incluem experiências, habilidades, competências e
conhecimentos do servidor, tecnologias da informação
para atender ao servidor e cliente e um ambiente de
incentivo à inovação (veja Lei 10.973/04; Lei federal
que dispõe sobre incentivos à inovação e à pesquisa
científica e tecnológica no ambiente produtivo, com
vistas à capacitação e a autonomia) e à criatividade.
Todos esses ativos têm potencial de criação de valor
para a organização. Essa é a essência da estratégia,
segundo Norton (op. cit.; adequado), orientada para
estabelecer as metas de resultados desejados e as
correspondentes atividades necessárias para alcançá-
los.
Para Norton (op. cit.) os ativos intangíveis têm
várias características que poderão ser incompatíveis
com as dos sistemas de gestão tradicional; tais
características são:
a) o valor é indireto, de terceira ordem, quando,
p. ex., se se registra um melhor desempenho de
um “servidor” da empresa pública, capacitado e
treinado (investimento) para desempenhar
determinada função; essa resposta poderá
representar efeitos tangíveis como seriam: um
menor desperdício de insumos, um maior valor
agregado ao produto e uma maior satisfação e
confiança do cliente beneficiado por
determinado resultado; os efeitos tangíveis têm
lógicas e desempenhos diretos e, em geral,
diferentes dos efeitos indiretos registrados nos
ativos intangíveis; essas relações podem
dificultar a medição e avaliação de ativos
intangíveis;
b) o valor do ativo intangível depende, muitas
vezes, do contexto em que se aplica; para o caso
ilustrado anteriormente, parte da capacitação e
treinamento do “servidor” da empresa, em
termos de novos conhecimentos, poderá ser
estratégica, outra parte, tática; outra, irrelevante
para a empresa; se a alocação desse “servidor”
treinado não for consistente com a qualificação
desse servidor, o resultado poderá ser
irrelevante; treinar um pesquisador para
determinada atividade criativa e científica e,
depois, alocá-lo numa função que não demanda
essa capacitação define um investimento que
não gera valor para a empresa; aponta o autor
(NORTON, op. cit.) que “o valor de um ativo
intangível só pode ser determinado no contexto
da estratégia que cria valor” para a organização;
c) o valor é potencial; os insumos que são
destinados para certo processo produtivo podem
ser avaliados com base em seu custo de
aquisição (custo de oportunidade), valor de
mercado, contribuição no processo ou
oportunidade de aplicação, entre outras
orientações; o valor potencial gerado pela P&D,
no entanto, só é criado quando tais insumos são
transformados e combinados (dado pela função
de produção) de tal forma que o resultado tenha
um maior valor. Parte desse valor está nos
ativos intangíveis que evidenciam, mediante
novas transformações tecnológicas, valores
potenciais dos insumos, novas formas de uso e
manejo, maior tolerância às condições adversas
e maior produtividade, entre outros possíveis
atributos, qualitativos ou quantitativos, de uma
resposta de agregados.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
c) os ativos são agrupados, complementados,
integrados, sinergizados ou potencializados; é
raro que um ativo intangível crie valor
isoladamente.
Para se ter um novo valor é necessário que esse
ativo se combine com outros, intangíveis ou não; por
exemplo, um novo plano experimental pode exigir
novos conhecimentos, novo treinamento, novo sistema
informatizado, uma nova cultura, inclusive gerencial,
e novos laboratórios (tangíveis) para se gerar (ou
agregar) um novo valor no resultado. Investir em
qualquer um desses ativos sem considerá-los de
maneira integrada e sinergizada, poderá não produzir o
valor adicional que se espera.
A informação anterior coloca em destaque a
necessidade de se gerenciar os ativos conforme
determinados critérios ou fundamentos de base para
uma opção e/ou decisão com qualidade.
4.7.6 Referências para o
gerenciamento de ativos
intangíveis
Que referências devem alicerçar a função gerencial
do capital humano da empresa de pesquisa? A
resposta, ainda que pertinente e diretamente
relacionada com a cultura organizacional e com a
cultura de excelência das competências globais, não é
indicada, com as devidas considerações e
aprofundamento, neste documento.
O que segue são ideias de pesquisa documental
complementada - adaptada e sugestões preliminares e
gerais do autor para incitar uma reflexão sobre o
complexo assunto do gerenciamento do mais
importante e valioso capital da empresa de pesquisa: o
capital social e o capital intelectual: seus ativos
intangíveis.
Qualquer que seja o processo de gerenciamento dos
ativos intangíveis da organização é necessário
considerar como tais ativos devem ser medidos (que
medir? como medir? por quê medir? para que medir?
etc.), que técnicas devem ser utilizadas para sintetizar
essas medidas e como utilizar a informação e
195
inferência da análise das medidas para, no
gerenciamento, agir de maneira preventiva, educativa
e corretiva, segundo seja o caso.
Norton (2001; complementado) propõe um roteiro
metodológico para avaliar o intangível; esse roteiro
pode ser considerado referência para se pensar e
definir um sistema de gerência, adequado à pesquisa,
capaz de lidar com a complexidade dos ativos
intangíveis próprios da investigação. Nessa proposta
são sugeridas as seguintes atividades e estratégias:
a) definir as fontes de valor como um contexto para
a avaliação de ativos intangíveis; na definição
há que destacar o papel da inovação tecnológica
e do novo conhecimento nas novas vantagens
competitivas que o cliente alvo quer e pode
deter; para conhecer e entender o cliente alvo da
pesquisa é necessário saber qual é esse cliente,
sua posição, para onde se deseja levá-lo com a
inovação tecnológica e o que ele fará quando
atingir novas posições; trata-se da prospecção
determinando, em parte, roteiros e a
especificidade, qualitativa e quantitativa, do
capital intangível;
b) definir como os temas estratégicos se
relacionam e dão suporte aos efeitos desejados,
ao identificar os processos que transformam o
valor potencial do ativo intangível em valor
tangível; ao caracterizar o processo de
transformação se especifica, também, a fonte de
valor para a avaliação de ativos intangíveis;
parte dessa transformação pressupõe habilidade
e competência para fazer a “leitura” e a
conversão do problema para pesquisa em
problema de pesquisa;
c) definir os ativos intangíveis requeridos para a
sustentação de cada uma das estratégias, ao
estabelecer o agrupamento de elementos
necessários para atingir os objetivos e metas
institucionais; em geral, os elementos de um
sistema se encontram integrados, são
interdependentes e mantêm complexas
interações internas e com o meio externo; ao
tratar esses aspectos, destaca-se, na gestão dos
processos de pesquisa, a formação de equipes
com uma visão clara da complexidade do alvo;
196
Eduardo A. Cadavid G

que é o que o cliente quer e o pesquisador
precisa definir?
Aceitar um novo conhecimento (o cliente está
interessado ou precisa ser convencido para
torná-lo receptivo à informação do novo
conhecimento); o que se busca? (que tipo de
inovação, quê mudanças de comportamento?
etc.); deve-se observar que quanto maior seja o
impacto esperado no cliente, mais importante
deve ser a questão e ser tratada com os ativos
intangíveis;
d) definir a lógica de causa e efeito de cada tema,
ao estabelecer os roteiros para transformar os
ativos em valor tangível; a estratégia implica a
transição de uma posição, situação atual, para
uma posição futura desejável, porém incerta; o
estudo de relações complexas de causa-e-efeito
é um dos mais importantes na pesquisa
orientada para a solução de complexos
problemas em situações de limitação de
recursos; no Manual de pesquisa..., vol. 5,
persqui
Capaci
prospectar e criatividade e oportunidade para gerar um
dado, transformar esse dado em informação, levar essa
informação para gerar um novo conhecimento e dele
um “saber” que atenda necessidades (Figura 30).
O resultado final, um novo “saber”, (fundamento
de mudanças, de novas atitudes, de novos
comportamentos, de conscientização e cidadania etc.)
e uma inovação tecnológica, devem contribuir para
cria valor no longo prazo, para ampliar o negócio, para
conquistar novos mercados e para a excelência
operacional (NORTON, op. cit.).
O final da escala e entre a percepção do problema
para pesquisa (gera-se um dado) e o “saber” (resultado
do conhecimento) aplicado na satisfação de
necessidades, tem-se uma simplificação do esquema
teórico da dinâmica-holística da pirâmide de
necessidades humanas de Maslow (1970) (Figura
30).
Na base da pirâmide encontram-se as necessidades
mais primitivas, ligadas à sobrevivência do indivíduo,
correspondentes às necessidades fisiológicas (estrato

traduzi
percep
ção do

“ler” e
dade e

foram indicadas várias técnicas para estabelecer

sinais
sador
para

básico) e de segurança (necessidades de segurança),

escalas de ordenamento, inclusive com base na
r

traduzir

com informações utilitárias.

traduzir

alocação de recursos pelo valor gerado na sa

s abbe err
sa
s ab
beerr
atividade (Apêndice: CBA e Balanced No segundo estrato da pirâmide (Figura 30) foram
scorecard106). agrupadas as necessidades sociais e de auto-estima,
traduzir
traduzir

c o nhhheeeccciiim m eenntt oo
com informações cccooonnncontextuais.
hecim m e n t oNo último nível da
A estratégia no processo de criação de valor é
pirâmide, dependente da satisfação relativa das
decomposta em temas específicos (uma orientação é o
traduzir
traduzir

necessidades fisiológicas, maaaaçççãçãããoooode segurança, social e auto-

custeio baseado na atividade que efetivamente tenha IIInInnnfffofooorrrm
rm
m
estima, é, segundo Maslow, o de auto-realização, com
um retorno, acrescente valor ao resultado da aplicação
informações seletivas.
na atividade) para que se possa lidar simultaneamente ddd aaa ddd ooo
com prioridades conflitantes em diversos horizontes Há d uma
a d o
tendência humana para desenvolver o
de tempo (curto, médio e longo prazos) e por meio de potencial e a necessidade de auto-realização pode ser
diversos processos internos. identificada como o estar disposto a procurar o auto-
desenvolvimento, a integração emocional e a
O processo de criação de valor parte da formação
satisfação plena.
do pesquisador; trata-se de um servidor treinado
(pesquisador contemporâneo; ver nota de rodapé 21)
com habilidade, capacidade e percepção para “ler”
sinais (do cliente, de cadeias, do mercado, do
concorrente etc.), antecipar fatos nos cenários Necessidades de auto-realização Informação seletiva
pertinentes à pesquisa, com visão de futuro para
Necessidades de participação Informação contextual
106
O balaced scorecard está baseado em duas premissas: a criação
de valor coerente com a missão e objetivo da organização e a Necessidades básicas Informação utilitária
definição pela estratégia de um método organizacional de criação
de valor (ver outras informações no texto e no Apêndice).

Figura 30 Inteligência competitiva, transformações e

relação com as necessidades humanas (Maslow a)
a
A Figura fui construída a partir de informações obtidas de
vários autores, em especial de Maslow (1970: dinâmica-
holística)

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
Essa capacidade inerente ao indivíduo, portanto,
variável de pessoa a pessoa, deve ser conhecida pelo
líder que a canaliza e integra para atingir objetivos
maiores.
Aspectos da análise e estudo comportamental,
motivacional e cultural, entre outros, estão
197
relacionados com a função gerencial do capital
humano da organização.
Para apenas se ter uma ideia do conceito moderno
de função gerencial é necessário delinear o cenário em
que atua e para o qual se projeta a organização. Esse
cenário se apresenta cada vez mais competitivo,
complexo e instável (dinâmico) em alguns de seus
componentes.
Nesses cenários, as ações e estratégias que afetam a
organização ocorrem virtualmente em tempo integral,
sob limites cada vez menos demarcados e dominados
pela obrigatoriedade de implementar mudanças na
gestão para se obter vantagens competitivas e vencer
as dificuldades, algumas delas associadas à pouca
clareza dos elementos dos próprios cenários e às
formas de alianças, joint ventures, redes e acordos
facilitadores da flexibilização e dos rápidos ajustes.
O desafio do gerente moderno é compreender o que
significa função gerencial para a empresa, para a
cooperação e parcerias, para os concorrentes, nos
cenários etc., e com agilidade e competência nessa
leitura e compreensão, para agir estrategicamente.
Tal significado exige um gerente de esforço
perseverante e com tendências inovadoras,
competitivo, que ouse enfrentar os desafios e com
sensibilidade resultado de uma combinação entre seus
atributos humanos (relacionados no texto), habilidades
e competências e técnicas e científicas.
O gerente, ao lidar com os complexos problemas
administrativos que auxilia na solução, põe-se à prova
quanto às suas habilidades e competências gerenciais
para o desempenho de atividades que compreendem
análises, decisões, comunicação, liderança, motivação,
mensuração, monitoramento e controle.
Dessas atividades, os cientistas da gerência com
qualidade destacam a tomada de decisões, cada vez
mais complexa por causa da complexidade do cenário
em que se decide.
Essa tomada de decisão pode ser definida como um
“esforço para resolver o dilema dos objetivos
conflituosos, cuja presença, em muitos casos impede
ou limita a existência de uma “solução ótima” e
198
Eduardo A. Cadavid G
conduz para a procura dos meios de uma “solução de
melhor compromisso".
Trata-se, tanto da tomada de decisões que ocorre no
dia-a-dia como daquela que é intrinsecamente
complexa e potencialmente controversa, em que o
gerente escolhe não apenas entre alternativas de ações
e estratégias, mas também entre pontos de vista e
formas de avaliar essas ações, considerando toda a
multiplicidade de fatores, direta e/ou indiretamente,
relacionados com a decisão a tomar.
O gerente moderno, na função gerencial, deve ser
capaz de separar o "folclore de decisão" 107 da “decisão
gerencial” do gerente moderno, em que o gerente
“bem-sucedido”, executa um número regular de
deveres como rituais burocráticos, cerimônias,
negociações e coleta, por vezes, informal de
informações ou utiliza todos os meios de informação
como telefonemas, encontros..., além de informações
agregadas.
Dessa forma, a organização que almeja construir o
futuro e tem um gerente moderno para isso, deve
estimular as mudanças e transformações na arquitetura
gerencial incentivando a ação pró-ativa e alicerçada na
efetividade, pois é dessa forma que está oferecendo
respostas e soluções aos desafios que os cenários estão
moldando, num ambiente mais competitivo e onde
sobreviver deixou de ser a principal meta da
organização.
É certo que a função gerencial, de acordo com os
cientistas no assunto, têm diferentes enfoques;
compete ao administrador 108 de pesquisa fazer uma
107
Faz parte desse folclore o pensar de que o gerente não tem
“deveres regulares” para executa ou necessita apenas de
informação agregada para decidir.
108
Antunes (1998; p. 72-74), ao tratar do administrador no sistema
de gestão empresarial, o define como a pessoa que é capaz,
mediante sua ação de afetar os resultados de uma área de
responsabilidade e assegurar sua contribuição para a obtenção das
finalidades da empresa, mediante ideias que contribuam para os
resultados e de colocá-las em prática; é um tomador de decisões
que afeta os resultados da empresa e cria o futuro da mesma;
define os caminhos e assume o compromisso e a responsabilidade;
que tem a coragem de inovar e mudar, de assumir riscos e as
responsabilidades inerentes a essas inovações e mudanças; é a
pessoa que sabe equilibrar a eficácia, ao fazer as coisas certas, com
a eficiência, ao fazer certo as coisas de sua área de
avaliação e decisão daquele que se apresente
conveniente e operacional, entre as visões:
a) de Drucker que dá a ênfase nos resultados com
destaque para a variável, decisão;
b) de Barnard que dá a ênfase nos processos e a
variável destacada é a coordenação;
c) de Fayol 109 que destaca o aspecto analítico e as
variáveis mais importantes são: planejar,
organizar e controlar;
d) de Mintzberg que dá ênfase a ação (empírica),
com destaque para as variáveis: relações
interpessoais, informação e decisão;
Outros autores destacam as correlações simples e não-
paramétricas entre as variáveis da função executiva,
meios (decisão, coordenação, planejamento,
responsabilidade; que compartilham o trabalho e fixa claramente
papéis e responsabilidades, prioridades e prazos; que motiva e
desenvolve sua equipa com o que está permanentemente
comunicando-se.
109
Fayol é considerado o fundador da escola clássica da
administração, não por ter sido o primeiro a investigar o
comportamento do administrador, mas por ter sido o primeiro a
sistematizá-lo. Acreditava que a boa prática administrativa segue
certos padrões que podem ser identificados e analisados, sobre os
quais esquematizou uma ética, sintetizada em 14 princípios, assim:
1) divisão do trabalho: quanto mais a pessoa se especializa, mais
eficiente pode ser seu trabalho;
2) autoridade;
3) disciplina: os membros de uma organização precisam respeitar
as regras e acordos, o que resulta de uma boa liderança, de
acordos justos e de penalidades judiciosamente aplicadas;
4) unidade de comando: cada servidor deve receber instruções de
apenas uma pessoa para evitar conflitos e confusões;
5) unidade de direção: dentro da organização, as operações que têm
um mesmo objetivo devem ser dirigidas por apenas um
administrador com um único plano;
6) subordinação do interesse individual ao bem comum:
7) remuneração justa;
8) centralização;
9) hierarquia;
10) ordem: materiais e pessoas devem estar no lugar certo e na hora certa;
as pessoas devem estar nos serviços ou nos cargos para os quais sejam
mais capacitadas;
11) equidade: administrador amigável e justo com o subordinado;
12) estabilidade de pessoal: a alta rotatividade é negativa para o
funcionamento eficiente da organização;
13) iniciativa: o subordinado deve ter liberdade de conceber e
concretizar seus planos;
14) espírito de equipe para dar sentido de unidade à organização.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
organização, controle, relações interpessoais e
informação) e as variáveis de controle (sucesso da
empresa, tamanho, controles gerenciais, qualificação e
abordagens dos problemas).
Em termos gerais as sugestões para o
gerenciamento do mais importante e valioso recurso
da empresa de pesquisa se orientam para a
aprendizagem e para o contínuo aprimoramento.
Nessa orientação, destacam-se aspectos básicos para a
empresa de pesquisa, tais como:
a) a organização do trabalho que interprete
programas e projetos da empresa, indicando
claramente funções, objetivos, métodos (quando
for o caso) e responsabilidade, com vistas a
facilitar a integração (monitoramento em tempo
oportuno, avaliação etc.) de resultados
finalísticos, isto é, das ISPi tecnológicos
gerados;
b) a definição de equipes com base em motivações
fortes e consistentes para desempenhar funções
integradas, com o perfil desejável e possível dos
componentes de cada equipe, estabelecendo
submetas que interpretem as metas da empresa;
nessa definição é importante aproveitar as
motivações individuais, agrupando-as por
interesses comuns e outras afinidades de coesão
da equipe interdisciplinar, que a gerencia deve
descobrir em cada servidor, canalizar e
aproveitar, finalidade da alta administração;
c) a capacitação dos membros da equipe mediante
motivações e treinamentos consistentes com os
programas, projetos (com base em necessidades
ordenadas) e metas da empresa; parte desse
treinamento é para a formação de lideranças e
para favorecer a atuação do servidor na equipe;
outra parte da motivação está no
reconhecimento e valoração, por parte da
gerência e alta administração, do esforço do
servidos;
d) ampla política de informação e comunicação
associada à organização do trabalho, à definição
de equipes e funções e à capacitação de pessoal
conforme diretrizes de uma política de educação
e treinamento.
199
4.7.7 Processo decisório nas
competências globais
Os processos decisórios acompanham as
características das estruturas organizacionais e
procuram recursos e competência. Isto significa criar e
preparar a estrutura organizacional para funcionar em
rede, reduzindo, quanto possível, os controles centrais
(em especial, os entraves burocráticos, sem “aparente”
ou real interesse local ou regional), os quais serão
substituídos por conectores interligados de
competências dentro de determinadas estruturas e
sistemas.
Nesse contexto para a tomada de decisão se
definem as alianças e parcerias entre empresas para
associar e consolidar determinadas competências cujos
núcleos, de poucos níveis hierárquicos, centram-se em
matrizes; e para aproveitar sinergismo e imprimir
maior velocidade aos processos e reduzir riscos de
investimento.
Essa perspectiva é possível somente com eficientes
sistemas de informação e comunicação, com suporte
de coleta de dados descentralizada, com o
armazenamento distribuído e com o acesso rápido e
seguro da informação em rede.
4.7.8 Sistema administrativo
nas competências globais
Os sistemas administrativos junto com a dimensão
estratégica e os novos processos de estrutura
organizacional da empresa estão tornando-se fatores
fundamentais de gestão da empresa global.
Os sistemas globais, para atender às funções
essenciais ao negócio, são viabilizados pelas
tecnologias da informação e da comunicação,
permitindo expandir o controle e reduzir os custos de
controle de atividades complexas.
A criação e a manutenção de rede de bases de
dados “consistidos” e com certa flexibilidade de
acesso e rapidez de retorno, é o elemento-chave para o
funcionamento e para a integração das atividades da
empresa com os seus clientes, fornecedores ou com os
sistemas de patentes internacionais, entre outros
interessantes alvos e parceiros/ competidores
200
Eduardo A. Cadavid G
(eventualmente e conforme sejam as circunstâncias,
parceiros poderão ser competidores e competidores
serem parceiros).
É oportuno indicar que esse foco em sistemas
globais reflete a ênfase da gestão integrada, voltada
para as competências básicas globais e para o cliente-
fornecedor.
Os softwares com produtos de multifunções
(processamento de texto, dados, voz e imagem) ou
sistemas como o CAD-Computer Aid Design, CAE-
Computer Aid Engineering, o CIM-Computer
Integrated Manufacturing, integrando projetos,
engenharia e manufatura e ainda os hardwares capazes
de se interligarem, entre outros, rompem barreiras
funcionais onde o pesquisador podem ampliar,
direcionar e enriquecer suas atividades criativas.
Nesse contexto, a mão-de-obra de baixa
qualificação é substituída pelos robôs, ou têm novas
funções e responsabilidades, absorvendo um ciclo
maior de operações em sua atividade.
A multifuncionalidade nas tarefas é uma tendência
que afeta os sistemas administrativos e onde a
integração está centrada em equipes de pessoas.
Para o caso da empresa de pesquisa, essas equipes
multidisciplinares se estruturam em arranjos de
equipes interdisciplinares afins para realizar tarefas
integráveis do processo de pesquisa e transferência-
difusão de tecnologia.
4.8 Liderança e Gerência nas
Competências Globais
A liderança passa a ter outras características em
uma estrutura onde predomina a rede horizontal e a
disponibilidade de dados e informações é ampla e
segura.
O novo perfil da liderança no sistema de pesquisa
é mais no sentido do cooperar e orientar, exigindo a
visão sistêmica e generalista de multitarefas e a
multidisciplinaridade nessa orientação.
O valor principal da nova liderança está em
compartilhar informações e promover novos
conhecimentos, seja dentro da organização, seja entre
organizações e até mesmo entre as organizações de
competidores, para atingir outros mercados em
conjunto e evitar a duplicação de esforços na busca do
mercado internacional.
Na administração tradicional a liderança era
exercida, em estruturas verticais, por um número
muito reduzido de pessoas com informações sobre os
desinformados.
A liderança sobre os informados é diferente; só
gera resultados positivos quando exercida na base da
persuasão, envolvendo os liderados; em lugar de
comando e controle utiliza a discussão e o consenso;
nesta, há novos fatores como os de nova liderança e
gerência flexível.
Na gerência flexível, a origem da divisão do
trabalho, a hierarquização de funções supervisionadas
e a separação entre trabalho intelectual e trabalho
operativo (conceito de TAYLOR E FORD) cedem
lugar a uma nova concepção segundo a qual no
trabalho se combinam a atuação autônoma individual
e o controle coletivo de grupos de trabalhadores e
gerentes, surge a necessidade de definir um perfil de
habilidades tanto cognitivas como operacionais, com
reaproximação de mente e mão; essa reaproximação,
como uma condição básica da qualidade inspirada em
valores e crenças, poderá melhor representar a
dignidade do trabalhador.
Na gerência flexível os conhecimentos sobre a
qualidade e as práticas correspondentes devem ser
socializados como forma de prevenção de custos de
detecção tardia de perdas, de erros, de defeitos e de
não-conformidade.
Para substituir a eficácia da verticalidade de mando
e do saber técnico centralizado especializado da
gerência tradicional, preconiza-se, na gestão flexível, o
desenvolvimento da liderança em todos os níveis e
setores da empresa expressando a capacidade de
congregar localmente e com a visão sistêmica para
melhor conhecer, arbitrar e tomar iniciativas e
decisões atendendo aos objetivos estratégicos.
Qual é o significado da gestão flexível. A resposta,
em parte, é dada pela especificação de suas diretrizes
relacionada a seguir:
a) autonomização do trabalho e delegação de
responsabilidade, o que pressupõe, entre outras

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
mudanças ou ajustes, menos supervisão e
planejamento central e mais educação,
treinamento e autonomia criteriosa;
b) descentralização administrativa: menos
direcionamento por padrões e normas centrais e
mais auto-suficiência local ou setorial para
captar e gerenciar recursos;
c) horizontalização da organização: menos níveis
intermediários, trabalho em equipe e ação
coletiva para aumentar a capacidade de análise e
de tratar com situações concretas próximas da
realidade.
d) desenvolvimento de liderança: menos controle
via formal de mando e maior poder de
agregação e de energização por meio de
liderança.
A liderança é um elemento promotor da gestão na
visão sistêmica da organização, responsável pela
direção e estímulo do servidor para a melhoria de
resultados (BRASIL, 2000), constituindo-se uma das
bases conceituais dos critérios do sistema de
avaliação da gestão pública. 110
Este critério examina como a organização estrutura
o seu sistema de liderança, assegurando que a alta
administração desenvolva práticas e posturas
alinhadas aos princípios e conceitos da gestão pública
pela qualidade.
Segundo o critério de liderança, avalia-se o grau de
compreensão, sensibilidade e comprometimento da
direção, do gerente e do líder de pesquisa em relação
aos projetos estratégicos da empresa; o nível de
entendimento e aplicação da missão, visão, valores,
110
O Sistema de Avaliação da Gestão Pública, era baseado, em
2001, no modelo de excelência dessa gestão; consistia, em
essência, em um conjunto integrado de ações e estratégias que se
iniciava com a adesão formal da organização ao Programa da
Qualidade no Serviço Público e se desenvolvia, em ciclos, com as
ações de auto-avaliação, de validação externa de resultados da
auto-avaliação, de planejamento para a melhoria da gestão, de
execução das metas de melhoria acordadas e de verificação-
correção de diferenças entre metas e resultados. Em função dos
resultados da validação externa o Programa emitia um certificado,
com validade de 1,25 anos, com o nível de reconhecimento em
função da pontuação atribuída pela Banca Examinadora: > 600 =
gestão 6; 500 a 599 = gestão 5; 400 a 499 = gestão 4; 300 a 399 =
gestão 3 etc.
201
objetivos e diretrizes da organização e o seu
compartilhamento com os servidores.
No ambiente das competências globais o poder está
difuso, as alianças estão mudando e os canais das
tomadas de decisões são fluidos e, por vezes,
indiretos; dessa forma, uma decisão de alto impacto
requer construir, alimentar, transitar e mobilizar
elementos e fatores numa rede de influenciadores-
chaves em cada nível de operação.
O novo paradigma da liderança e gestão para a
qualidade surge numa fase do capitalismo marcada
pela flexibilidade tanto no plano de ralações sociais e
culturais como dentro da sociedade como um todo.
4.9 Gerencia Participativa
A gerência participativa exige determinadas
condições do líder, do gerente e da alta administração
da organização. Exige, em especial, determinadas
condições do servidor para que, engajado, de maneira
consciente, possa se integrar e comprometer de forma
responsável nas atividades fins da organização; essas
condições se relacionam com a motivação, a
conscientização e a responsabilidade do servidor.
Este, de maneira conjunta e devidamente integrado
em equipes, define o princípio da ação conjunta,
participativa e cooperativa na forma de gestão.111
O estilo de gestão pública de excelência é
participativo o que determina uma atitude gerencial
orientada para buscar a cooperação entre as pessoas;
nesse processo, o líder e gerente devem reconhecer a
capacidade e o potencial diferenciado de cada servidor
e harmonizar os interesses individuais e coletivos para,
dessa forma, conseguir a sinergia das equipes de
trabalho.
111
A gestão, conceitualizada nas competências globais para o caso
do meio ambiente, pode ser definida como o processo de
articulação de ações e estratégias dos diferentes agentes (sociais,
econômicos, meio ambiente – ecológicos, de pesquisa e C&T etc.)
que interagem em um dado espaço e período de tempo, com vistas
a garantir a adequação dos instrumentos (administração) de
exploração e manejo dos recursos naturais, econômicos e
socioculturais às especificidades desse meio, com base em
princípios, fundamentos e diretriz previamente acordados e/ou
definidos por esses agentes em articulações e agendas próprias.
202
Eduardo A. Cadavid G
Esse tipo de gestão requer a cooperação, o
compartilhamento de informações e outros recursos e
a confiança na delegação, com certa autonomia para
atingir metas. Como resultado, as pessoas enfrentam
os desafios nos processos dos quais participam, tomam
decisões sobre o que fazer, inovam em o como fazer e
imprimem um clima organizacional favorável para o
êxito da organização (BRASIL, 2001b;
complementado).
Na ação integrada da gestão participativa se
destacam, em nível operacional, as formações de
equipes interdisciplinares treinados para gerar
resultados transdisciplinares e, em nível
administrativo gerencial, a gestão participativa no
processo decisório, participativa no processo de
eliminação de erros e defeitos e participativa no
processo de melhoria contínua, entre outros
direcionamentos próprios desse tipo de gestão.
É importante observar que a delimitação
operacional e gerencial acima indicada é apenas uma
ficção metodológica ou uma simplificação utilizada
para a apresentação de processos que, pela sua
natureza de sinergismo e complementaridade, são
integrados (devem ser integrados) e que fazem sentido
e têm efeitos positivos maiores quando aplicados de
maneira conjunta: decide-se em equipe o que fazer,
inova-se com a participação de todos em como fazer e
se gerencia a inovação alinhada às metas fim da
organização.
Pela complexidade dos sistemas é necessário
estabelecer critérios para definir o compartilhamento
de informações e atividades na gestão que em
determinadas fases do processo de pesquisa devem ser
integradas, o que é facilitado quando:
a) as partes têm certo nível de desenvolvimento e
autonomia (ação merológica);
b) reconhecem-se e se fortalecem os elos das partes
que devem ser integradas;
c) as estruturas e relacionamentos dessas partes são
preservados e ou fortalecidos, conforme seja o
caso, respeitando individualidades, porém
aproveitando o sinergismo da integração dessas
partes.
Para o caso do capital humano da empresa de
pesquisa, trata-se de uma forma de gestão e
administração do recurso mais valioso da organização.
Por esse meio administrativo que é a gestão,
propicia-se a harmonização entre os interesses
individuais e coletivos, aproveita-se o potencial
diferenciado inventivo e criativo de cada servidor,
integrando-o na equipe e estimula-se o espaço para o
diálogo em que se discutem e surgem novas ideias e
novas oportunidades de solução dos problemas.
A gestão participativa não só requer, mas pressupõe
o exercício intensivo da mutua cooperação entre
gerentes e gerenciados e dentre componentes de
equipes que são estimulados em suas capacidades de
tomar decisões, bem como propende para que a
criatividade seja canalizada para o interesse maior da
empresa: os processos finalísticos diretamente
envolvidos no atendimento às necessidades de clientes
específicos, internos e externos.
O desenvolvimento e a implantação dessa forma de
gestão e administração são favorecidos quando a
organização dispõe de uma agenda técnica
(operacional) e gerencial contemporânea; agenda
técnica e operacional para dotar a empresa de
instrumentos que possam sinalizar os pontos de
convergência do esforço integrado; agenda gerencial
para orientar e viabilizar o desenvolvimento pela
integração e harmonização de partes.
Como todo processo de mudança e/ou ajuste de
comportamento social, a definição e a implantação da
gestão participativa devem ocorrer de maneira
progressiva, superando tensões e cultivando-
integrando a participação dos envolvidos em
processos, feito, também, de maneira progressiva.
Pelo visto anteriormente infere-se que a gestão
participativa se relaciona diretamente com o sistema
de liderança e com as competências do líder,
compreendendo o entendimento de todos os servidores
em suas potencialidades, possibilidades e limitações,
como condição imprescindível para o sucesso de
esforços comuns e integrados; esse sucesso é mais que
proporcional à soma das contribuições positivas de
cada um deles, empenhados e motivados na
construção do sucesso.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
A gerência participativa, implica, entre outras
coisas:
a) Incentivar a geração e manifestação de ideias
criativas e de opiniões construtivas, que
agreguem valor, com sustentabilidade, à
organização, ao cliente alvo.
b) Compartilhar informações dentro de critérios de
segurança e integridade, entre outros.
c) Participar efetivamente, com oportunidade e de
maneira comprometida, no processo decisório.
d) Estimular a formação de equipes da qualidade
com espírito de cooperação, de
compartilhamento de meios, de confiança e de
respeito mutuo.
e) Entender a atitude do líder e da liderança do
gerente como orientadora e facilitadora da
participação e do comprometimento do servidor
integrado numa equipe e orientado para alcançar
os objetivos de macroprocessos em que está
envolvido. 112
f) Extrapolar as fronteiras da organização e
relacionar-se com as entidades representativas
mediante fóruns, conselhos e núcleos de gestão
que auxiliam a empresa na definição de seus
rumos.
A FPNQ destaca o comprometimento da alta
administração como força propulsora da excelência
organizacional, baseada na capacidade para
desenvolver um sistema de gestão eficaz, que possa
estimular às pessoas para desenvolver propósitos
comuns da organização. Esses propósitos fortalecidos,
claros e explícitos devem identificar e se alinhar à
missão da empresa; devem, também, comprometer os
resultados com os valores, diretrizes e estratégias da
organização.
O comprometimento consciente, efetivo e oportuno
da alta administração é fundamental para alcançar os
propósitos comuns; são propósitos almejados pela
gerência participativa no estilo de gestão pela
qualidade proposta por Brasil (2001b).
112
Um macroprocesso compreende o conjunto de atividades pelo
qual a organização cumpre a sua missão, gerando valor para o
cliente alvo (ver Apêndice).
203
Esse estilo de gestão precisa de condições especiais
da gerência e do líder, tais como:
a) Buscar o máximo de cooperação do servidor
público que toma posse dos desafios e assume a
responsabilidade a ele delegada.
b) Estimular e orientar a capacidade de tomar
decisões, em sua área de atuação; deve-se
acrescentar que essa tomada de decisão deve ser
coerente com as outras tomadas de decisões dos
outros servidores para que o resultado possa ser
integrado.
c) Gerar ideias criativas afinadas (com potencial de
aproveitamento) aos objetivos maiores e as
metas-fim da empresa.
Repetindo, a gestão participativa melhora o clima
organizacional com efeitos positivos para a
organização. A prática desse tipo de gestão exige do
líder e gerente conhecimento prévio sobre o capital
humano da organização e confiança para “bem”
delegar a tarefa certa na pessoa “certa”, respeito mútuo
entre gerente/líder e gerenciado/liderado, e
compartilhamento de informações e de processos de
trabalho dos quais o servidor participa.
Deve-se destacar, do texto anterior, o envolvimento
do servidor orientado para que a organização possa
aprender de maneira contínua e sustentável e, com isso
ou por causa disso, permitir que o servidor possa
aprender e se desenvolver.
4.9.1 Envolvimento do servidor
da organização
A excelência na gestão pública depende, em parte,
da capacidade do líder/gerente e liderado/gerenciado
de trabalharem de maneira integrada e harmônica. Este
é um pré-requisito para que a organização aprenda
continuamente e dê sustentabilidade ao seu
desenvolvimento (BRASIL, 2001b).
Significa que a qualidade na gestão pública está
condicionada, em parte, pela capacidade da
organização de funcionar como uma entidade
estruturada e sistêmica, na qual todos os seus
servidores devem atuar de maneira integrada,
coordenada e harmônica.
204
Eduardo A. Cadavid G
Para que isso ocorra é necessário que todos os seus
agentes, servidores e dirigentes, estejam envolvidos e
comprometidos (“participação” é o termo chave) com
a obtenção dos resultados finalísticos da organização e
com a implantação de ações e estratégias contínuas de
melhorias.
Não é apenas o envolvimento de todos os
servidores o que interessa à empresa de pesquisa com
visão de futuro e com missão clara e objetiva de sua
razão de ser, mas, principalmente as condições
(qualidade, persistência, integrabilidade de esforços
individuais etc.) em que ocorre e como ocorre esse
envolvimento, esse comprometimento e essa
participação amadurecida para que a contribuição de
cada participante nos resultados finalísticos seja
otimizada e sustentável.
Trata-se do envolvimento consciente, pelo
conhecimento, pela educação, pelo sentido de
cidadania do servidor..., responsável, pelo
comprometimento com o todo, pela identificação com
a missão da organização, pelo sentido moral e ético
(...) e amadurecido, pela experiência e pelo
envolvimento consciente e responsável de todos dos
servidores de maneira permanente na organização. Isto
pressupõe, como princípio, a ação direta e efetiva da
alta administração, do corpo gerencial, da liderança e
de todos os servidores, cada um dentro de sua missão,
função e atividade integrada no todo que, por isso, é
participativa.
O envolvimento e comprometimento da alta
administração com a busca da excelência
organizacional é um fator decisivo e poderoso para
estimular, envolver e comprometer todas as pessoas da
organização, fazendo com que estas conheçam e se
identifiquem com os desafios e resultados desejados
pela organização e possíveis de serem atingidos.
Para que esse envolvimento seja efetivo e
consciente-responsável-amadurecido é necessário o
cumprimento de determinadas condições, uma delas é
o desenvolvimento do capital humano orientado para
esse envolvimento; outra é o comprometimento e a
ação conjunta de todos devidamente identificados com
os propósitos e metas da organização e da qual cada
um, com maior ou menor intensidade, de maneira
direta ou indireta, faz parte e, portanto, é
proporcionalmente responsável pelo sucesso ou não da
organização.
O Brasil (op. cit.) ressalta que o espaço concreto de
atuação dos programas de melhoria da gestão é junto
às pessoas, suas atitudes, comportamentos e valores,
tornando essenciais os mecanismos de envolvimento e
participação. Esses mecanismos favoreçam o
engajamento, o convencimento e o compromisso do
agente público, identificado e representante da
organização. Neste propósito, o papel da liderança é
fundamental e indelegável. Essa liderança deve
apresentar uma visão de futuro e orientar o servidor
para criá-lo.
4.9.2 Visão de futuro
A empresa de pesquisa moderna precisa
desenvolver ou adequar técnicas e métodos para a
criação de futuros alternativos sobre os quais pautar
rumos e direcionar a aplicação de recursos
Trata-se de “estudos sobre os futuros” de:
a) Como a organização prevê as necessidades,
possibilidades, anseios e expectativas de

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
clientes e fornecedores, no presente (atuais),
projetados e potenciais e/ou que poderá ser
“conquistado”.
b) Como a concorrência e os possíveis aliados,
direta e indireta, organiza-se e se projeta na
competição.
c) Estágio(s) e ambiente(es) em que deverá(ão) se
encontrar as ISPi tecnológicos que gera (no
presente e futuro) e disponibiliza nos futuros
“criados”.
d) Oportunidades e ameaças, internas e externas,
que surgem na construção desses futuros.
Essas técnicas e métodos desenvolvidos para a
criação de futuros são básicos para prospectar e definir
cenários e para delinear planos de pesquisa em
ambientes, internos e externos, cada vez mais
complexos e dinâmicos.
A visão de futuro indica para onde a organização
deve ser conduzida, onde gostaria e poderia estar com
base em competências atuais e projetadas, algo que
desejaria e poderia realizar ou como desejaria ser
percebida no futuro, não apenas como uma declaração
de intenção, mas essa declaração seguida do
estabelecimento de objetivos e metas específicas a
serem atingidas e das ações e estratégias necessárias a
serem adotadas para o seu atingimento, o que é feito,
em parte, mediante um processo de planejamento e
decididos propósitos orientados pela qualidade.
Deve-se lembrar, segundo Benchimol (2000;
complementado), que o futuro não ocorre por si
mesmo, como algo fatalista. A sua “criação” é o
resultado de ações e estratégias planejadas, de fatos e
fenômenos, muitos deles aleatórios e dominados pelas
incertezas, bem como por atitudes e comportamentos
intuitivos dos indivíduos e da sociedade política,
econômica e juridicamente organizada. Nesse fábrico
há elementos e forças de variáveis naturezas, origens e
que sofrem influenciais conjunturais e estruturais a
serem previstas nos cenários da pesquisa.
Essa grande diversidade de variáveis e vetores que
atuam e interferem na construção do futuro, no caso de
pesquisa, impõe a invocação, a adaptação e o exercício
de técnicas, métodos e modelos de sistemas e
simulação para a “cenarização”.
205
Os objetivos da prospecção, definição de cenários e
criação de futuros para a pesquisa são fundamentais
porque, entre outros efeitos, destacam a visão como
uma imagem de futuro desejado, em que se procura
visualizar o que poderá ocorrer se as variáveis
utilizadas estiverem corretas e não sofrerem desvios
significativos. Para esse propósito, a empresa requer,
entre outras disposições e compromissos, os seguintes:
a) A disposição de assumir compromissos de longo
prazo, além de interpretar e/ou antecipar-se às
novas tendências de mercado, aos novos
cenários que afetam ou poderão ser afetados
pelos resultados da pesquisa, às novas
necessidades de clientes e fornecedores no
futuro e às novas condições de
parceiros/concorrentes, atuais e potenciais
considerando alianças estratégicas, fusões e
fissões, de modo a permitir definir estratégias
para se preparar e enfrentar os desafios nessa
criação de futuros.
b) Os compromissos assumidos devem estar
alinhados com as estratégias da organização, as
quais, por sua vez, devem ser alinhadas às
correspondentes estratégias de governo
macroorientações 113 e da sociedade, em
particular quando se trata de uma empresa
pública de pesquisa.
c) A organização deve ter agilidade e flexibilidade
necessárias e suficientes para responder, com a
intensidade e oportunidade convenientes, às
mudanças de cenários e às necessidades das
partes (agentes, interesses etc.) envolvidas e
interessadas na pesquisa e seus resultados.
d) Tanto a agilidade como a flexibilidade devem
ser monitoradas e sistematicamente avaliadas
para se procurar os necessários ajustes que a
dinâmica e as novas condições dos processos
venham a exigir.
113
Entenda-se a macroorientação de governo como o conjunto de
princípios e diretrizes para a ação governamental, incluindo os
limites e obrigações legais e as prioridades e diretrizes decorrentes
da orientação política. São exemplos de macroorientações as
políticas, programas e planos de governo como o PPA, as normas e
regulamentos setoriais como ao de recursos hídricos e as
manifestações de governantes.
206
Eduardo A. Cadavid G
e) A organização deve planejar, “pensar”
(brainstorm) e aprender estrategicamente, em
parte, com base em experiências e lições do
passado e em circunstâncias e condicionantes
do presente.
Entretanto, o futuro não está contido apenas no
passado e no presente; ele depende, também, de
ações e estratégias dos indivíduos e da vontade
de lideranças esclarecidas e dinâmicas, a serviço
de interesses coletivos. Depende, sobretudo
(destaque neste Manual), do papel da C&T e da
P&D que define, prepara e alicerça soluções do
desenvolvimento sustentável.
Nessas soluções poderão se combinar
crescimento econômico, conservação–proteção,
manejo integrado de recursos e ética de suporte
à responsabilidade e à tomada de decisão, entre
outros elementos da visão de futuro.
Se o atendimento da pesquisa ao
desenvolvimento se orienta para a satisfação de
necessidades– possibilidades sociais-ambientais
dentro de um espírito solidário com as futuras
gerações, então, nessa criação de futuro com a
solidariedade implícita não se deve menosprezar
a força relativa de que a expectativa de um fato
ou a esperança de melhoria de vida pode
contribuir para criar esse mesmo fato ou atingir
a melhoria, uma vez que uma tomada de
consciência positiva, porém realista tanto
técnica como operacional, voltada para esse fato
ou para a melhoria, constitui o primeiro passo
nessa direção. 114
114
Fase à generalizada limitação de recursos e, em muitos casos, à
gravidade de situações emergenciais e de curto prazo, em que o
quotidiano assume proporções de grandeza e gravidade inadiável,
poderia pensar-se que todo o esforço voltado para fazer projeções,
para o estudo de cenários e para o planejamento estratégico de
longo prazo, seria desnecessário e certo preciosismo acadêmico
supérfluo. Mas, se as ações e estratégias emergenciais fossem
contempladas numa projeção de atividades continuadas e
consistentes e integradas nos medianos e longo prazos e se as
ações fossem devidamente priorizadas e hierarquizadas destacando
a consistência de soluções emergenciais e reduzindo
improvisações que afetam a qualidade e efetividade das mesmas,
então o planejamento estratégico e a visão de futuro devem ser
destacadas. Dessa forma, a lógica e racionalidade de gestão da
qualidade alertam para indicar que, em muitos casos, não basta
“abrir a porta”, sair e começar a caminhar e correr. É preciso,
Conforme anteriormente especificado, o processo
de criação da visão de futuro, significa clarificar os
“verdadeiros” valores-chave da organização, focar a
missão com base em orientações e alinhamentos
estratégicos da empresa e ampliar o horizonte dela, o
que, conjuntamente estimula a geração de soluções
criativas e incentiva a evolução e aprendizagem
contínua; isto impõe o desenvolvimento do capital
humano para a criação de futuros.
A criação da visão para o futuro, segundo Scott et
alii (1998; ampliado e adequado ao texto), pode ser
orientada para:
a) Clarificar os valores da empresa, e dos
envolvidos e interessados na pesquisa e seus
resultados: definir esses valores e suas
conotações em termos de ações e estratégias
possíveis e desejáveis.
b) Analisar a situação atual em termos de evolução,
oportunidades, ambiente, forças ou pontos
fortes, fraquezas ou oportunidades de melhorias,
alternativas em cada caso etc.;
c) Clarificar o propósito básico da empresa ao
definir a missão num quadro de possibilidades e
de oportunidades a serem analisadas nessa
visão.
d) Criar a visão ao gerar uma imagem do futuro
desejado e possível.
e) Implementar a visão ao criar planos estratégicos,
planos de ação e ciclos de feedback para
implementar os valores, a visão de futuro e a
missão institucional da empresa.
Na maioria dos passos relacionados acima é
destacado o componente humano: a formação do
capital humano que deve ser alinhada à visão, aos
valores e à missão da empresa, bem como alinhada,
também, às estratégias e paradigmas maiores (do
governo, da sociedade etc.). A viabilização do
aprimoramento do capital humano pressupõe a
consistência de planos com os recursos financeiros
alocados para este propósito.
também, e com antecedência, “abrir as janelas” para perscrutar ou
prospectar, pensar, refletir, planejar, antever, direcionar e
oportunamente “abrir a porta”, definir o rumo e delinear os passos
para atingir o alvo certo no momento certo.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
O desenvolvimento do capital humano da empresa
de pesquisa é um dos meios mais importantes para se
gerar P&D na visão de futuro, sem perdas com a
realidade e atendimento de necessidades do curto
prazo.
4.9.3 Desenvolvimento do
capital humano
Trata-se do melhor investimento da empresa de
pesquisa, buscando a valorização do profissional
mediante o seu crescimento (capacitação, treinamento,
motivação para garantir seu vínculo
comprometimento na empresa etc.) e plena realização
profissional.
A capacitação e o treinamento, planejados e
orientados para alcançar os fins da empresa, são
fundamentais na modernização da organização e
devem se basear nas diretrizes, metas, prioridades e
recursos alocados à pesquisa, em particular, para essas
atividades meios.
Ao indivíduo deve ser proporcionada (despertar,
incentivar...) a necessária motivação para o
engajamento às atividades da empresa e a satisfação
pelo fruto de sua participação, reconhecendo o seu
valor mediante a compreensão como ser humano
integral.
Deve-se observar que em qualquer empresa com
visão de futuro, o desenvolvimento do capital humano
é fundamental. Mas, na empresa de pesquisa que gera
o ingrediente para “fazer o futuro” (base de
competitividade, da sobrevivência...) de outras
empresas, além de seu próprio futuro, tal princípio é
vital e deve ser destacado como princípio e diretriz de
qualidade.
Neste princípio, treina-se com objetividade (foco
na missão e objetivos maiores da empresa), educa-se
para o crescimento sustentável da empresa e com ela,
do servidor dela, motiva-se para o aperfeiçoamento
contínuo do processo e valoriza-se o ser humano como
estratégia racional de conservar esse capital intangível
e integrá-lo, com suas experiências e criatividade, à
empresa, orientando-o para:
207
a) a conscientização de questões da qualidade que
se relacionam com a empresa de pesquisa que
cria e busca as condições da visão de futuro;
b) o exercício de suas funções com
responsabilidade, com criatividade e ética, com
oportunidade de atendimento e com a
transparência que dá ou está associada ao
sentido de cidadania que o servidor público
deve possuir e bem exercitar; a responsabilidade
é uma das condições essenciais do servidor no
exercício de suas funções: antecipar e buscar a
solução de problemas e a tomada de decisão
auxiliada pelo sistema de informações;
e
c) a satisfação com o trabalho que realiza e que é
incorporado aos resultados dos outros, como
parte de um processo, portanto engajado numa
equipe interdisciplinar que desenvolve esse
processo.
Do nível de conscientização e do
comprometimento de todos com a missão da empresa
de pesquisa depende, em parte, a consistência e a
manutenção do nível de controle ao garantir que metas
e objetivos prioritários e estratégicos da organização
sejam alcançados.
A gestão pela qualidade é sustentada pela
efetividade de seus resultados e no potencial do
capital humano, razão pela qual se procura o estímulo
e/ou a motivação para o envolvimento e o
comprometimento de todos com os objetivos e missão,
compartilhados por todos, da empresa.
Um aspecto destacado nessa participação pró-ativa
de todos, em todas as fases dos processos da
organização e de maneira permanente (e consciente) é
o relativo à mudança de cultura em direção à gestão
pela qualidade, procurando novas atitudes, novos
comportamentos e novos valores calcados em
princípios e paradigmas como os da cooperação e
solidariedade. Esses princípios e paradigmas destacam
a gestão participativa.
4.9.4 Valorização das pessoas
A valorização “justa” das pessoas deve ser um fator
chave na empresa de pesquisa, constituindo-se um dos
208
Eduardo A. Cadavid G
princípios dos Fundamentos da Gestão pela
Qualidade na Administração Pública.
O Brasil (2001b) destaca a valorização das pessoas
como o fator que faz a diferença quando está em
evidências a melhoria do desempenho da organização,
a mudança de atitudes do servidor e a imagem da
administração pública. A valorização pressupõe dar
autonomia para atingir metas, criar oportunidades de
aprendizado e de desenvolvimento de potencialidades.
Valorizar a pessoa é dar-lhe a oportunidade de
desenvolvimento humano e profissional, é prepará-lo
para executar, com responsabilidade, as suas tarefas e
reconhecer o mérito pelo seu trabalho (o que é um
princípio de justiça) quando desenvolvido conforme
combinado, líder-servidor, e esperado pela
organização; esse reconhecimento toma diversas
formas algumas ilustradas neste documento.
O sucesso da organização, em particular da
empresa de pesquisa, depende cada vez mais do
conhecimento, da habilidade, da criatividade e da
motivação de seu capital humano: o sucesso da
pessoa.
O sucesso da pessoa, por sua vez, depende cada
vez mais de um ambiente favorável para aprender e de
um ambiente favorável ao pleno desenvolvimento de
suas habilidades e potencialidades consistentes com a
cultura organizacional. Deve-se acrescentar que a
valorização das pessoas na organização se relaciona, e
de maneira direta, com as competências do servidor. A
parte que segue faz desdobramento conceitual dessas
competências.
O conceito de competência para alguns autores
significa conjunto de qualificações (experiências,
lições, capacidades, habilidades etc.) que a pessoa
possui para executar certo trabalho (ou lidar com
determinada situação) com nível superior de
desempenho.
Para Parry (1996), o conceito de competência
compreende um conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes correlacionadas, que afetam a
maior parte de uma tarefa, papel ou responsabilidade
que se reporta ao desempenho de determinada função
assumida, e que podem ser aferidos por parâmetros
bem aceitos (testados e adequados); tais predicados
são susceptíveis de aprimoramento na capacitação
pelo treinamento e no desenvolvimento de recursos
humanos.
Na empresa de pesquisa a competência pode ser
vista como a capacidade do servidor gerar resultados
integráveis dentro dos objetivos estratégicos da
organização.
Essa capacidade deve ser gerenciada (associar com
as características do líder), tendo como principais
objetivos, entre outros, os seguintes:
a) procurar que o sistema de gestão do capital
humano facilite a integração de resultados
parciais (ação merológica) devidamente
orientados, com resultados consistentes, para
uma mesma direção (objetivos maiores e missão
da empresa); a gestão, nessa orientação, deve
ocorrer com certa flexibilidade que, além de
facilitar a integração desses resultados, possa,
cada parte, assimilar as rápidas mudanças na
organização e do ambiente e ajustar-se a elas
com a efetividade requerida e/ou esperada;
b) criar e manter um sentimento de justiça, de
transparência na aplicação de recursos (alocação
na atividade para a qual seja competente e que
possibilite a valoração e crescimento da pessoa
nessa atividade) e de coerência na gestão do
capital humano, mediante a homogeneização,
relativa e quanto possível, de critérios,
devidamente alinhados com os níveis de
responsabilidades e atribuições que a empresa
requer;
c) incentivar a busca contínua por capacitação
orientada conforme planos alinhados aos
propósitos maiores da empresa.
A essência do princípio da constância de propósitos
no sistema de excelência na gestão pública deve ser
destacada na organização de pesquisa.
4.9.5 Constância de propósitos
A constância de propósitos não deve ser
interpretada como atitudes e posturas lineares e fixas
diante de cenários dinâmicos, de rápidos ajustes e de
flexíveis atitudes para acompanhar evoluções e
tendências.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
A definição de propósitos mediante um
planejamento estratégico e participativo,
fundamentado na análise de dados e informações
“consistidas”, íntegras e abrangentes, determinam o
comprometimento, a confiança e o alinhamento da
empresa à programas como o PPA 2000-2003 no início
de 2000, bem como a convergência de ações e
estratégias para os propósitos finalísticos da empresa.
A constância de propósitos é um dos princípios
adotados nos Fundamentos da Gestão pela Qualidade
na Administração Pública, (BRASIL, 2001b) ao
estabelecer, como proposta, um futuro desejado e agir
persistentemente para que as ações e estratégias
permanentes e atualizadas possam contribuir na
construção desse futuro almejado e possível.
Nessa proposta, a visão de futuro traça o rumo,
enquanto que a constância de propósitos mantém a
organização nesse rumo. Para que isso ocorra, esse
futuro a ser construído deve ser compartilhado com
todos os servidores e utilizado como um fator de
coerência do processo de decisão na organização.
Compartilhar é o conceito chave na organização do
futuro, onde o servidor planeia e o servidor executa,
quando considerada a definição de planejamento
estratégico de Harrison (1987).115
Para o caso específico da empresa pública de
pesquisa, a constância de propósitos deve ser
entendida e observada:
a) no planejamento estratégico das atividades da
organização com metas, objetivos e recursos
devidamente definidos e alocados em função
dos propósitos maiores da empresa: para
assegurar o rumo decidido na visão de futuro;
b) a persistência, a continuidade e a coerência nas
atitudes e práticas com qualidade são
115
Nessa definição de estratégia são consideradas as respostas as
perguntas, tais como o que pesquisar? Quando e onde transferir-
difundir? Como pesquisar? As respostas têm fundamentos em duas
proposições básicas: apenas as pessoas mais próximas da ação (o
fato), do problema, do mercado (...) possuem informações
necessárias para responder às duas primeiras questões; apenas as
pessoas familiarizadas com o método científico e com o
conhecimento da realidade a ser tratada por esse método tem
condições para responder a última questão. Estas duas proposições
são o resultado de condicionantes, tais como um elevado nível de
responsabilidade, comprometimento e articulação de informações
e meios de comunicação.
209
indispensáveis e onde as mudanças freqüentes e
desnecessárias, inspiradas em modismos e
movimentos circunstanciais, são indesejáveis;
c) na construção de cenários para a prospecção
tecnológica e criação da visão de futuro;
d) na continuidade de processos de aprimoramento,
educação e ajuste;
e) na coerência de atitudes e comportamentos
coesos e orientados para as metas-fim da
organização.
A persistência criteriosa, a continuidade
“dinâmica” e o alinhamento oportuno da missão e dos
objetivos da organização, das necessidades e
possibilidades atuais e esperadas (futuras) de seus
clientes e fornecedores e da visão prospectiva desses
alvos permita o ajuste e o contínuo aprimoramento
característico de um processo, são diretrizes e
princípios básicos de uma “boa” administração,
gerência e gestão da organização com constância de
propósitos.
A persistência criteriosa de atuação significa
constância nos propósitos e procedimentos que se
mostrem adequados em/para cada fase do processo.
A adequação pressupõe acompanhamento e,
quando necessário, os ajustes corretivos às novas
circunstâncias ou à dinâmica do processo e seu
entorno. Isto é diferente da persistência em um modelo
em que o processo dispensa ajustes, ou da persistência
de uma mesma experiência insensível às mudanças,
aos ajustes e às atualizações que se fizerem
necessárias para acompanhar o ritmo de mudanças em
cenários.
A continuidade dinâmica é o resultado de
flexibilização e de uma organização ágil e “leve” que
permita a continuação de processos, às vezes com
pequenos ajustes e sempre com aprimoramentos
contínuos, o que é favorecido pela coerência de “ideias
dinâmicas” e pela transparência na formulação,
implementação e execução dessas ideias.
O alinhamento oportuno (consistente, coerente etc.)
é garantia da constância de propósitos e de
viabilização da construção da visão de onde se
pretende chegar no futuro.
210
Eduardo A. Cadavid G
Compete a administração (gerentes, líderes e
liderados) conduzir a definição e o compartilhamento
com todos dos objetivos integráveis e seqüências de
mediano e longo prazos da organização. Estes devem
traduzir paradigmas da empresa e permitir a coerência
e efetividade de seus programas, planos e projetos
(gestão tecnológica).
Na visão de futuro (rumo da empresa) e na
constância de propósitos (assegurar esse rumo) se
destaca a melhoria contínua.
4.9.6 Aperfeiçoamento e
melhoria contínua
É preciso que as pessoas (os servidores) na
organização saibam o que fazer, de acordo com o
comprometimento na agenda institucional; como
fazer, de forma mais eficiente e coerente com a
realidade e perspectivas; quando fazer para integrar
processos e resultados; como integrar e interagir
objetos e com pessoas etc., em função de objetivos e
metas claramente definidas, internalizadas e
viabilizadas pela empresa para cada um.
Esse “saber” é dinâmico e se constitui em princípio
adotado nos Fundamentos da Gestão pela Qualidade
na Administração Pública, (BRASIL, 2001b), com o
entendimento de que apenas a solução de problemas, a
redução de desperdícios ou a eliminação de defeitos
ou erros nos processos não seriam suficientes para se
obter um alto desempenho da organização, um
desempenho com qualidade.
É preciso ir além das soluções dos problemas e
buscar novas oportunidades para a organização, no
espírito da melhoria contínua, portanto como um
processo inesgotável, englobando tanto as melhorias
incrementais e ajustes quanto às inovações e
mudanças radicais, incorporáveis no aprimorar do
desempenho da organização (BRASIL, 2000).
O aperfeiçoamento e melhoria contínua são
indicados pelos cientistas da qualidade como
condições essenciais de um sistema de qualidade. Com
base nessa indicação consensual foi adotado como um
dos princípios nos Fundamentos da Gestão pela
Qualidade na Administração Pública.
O processo da melhoria contínua é um estímulo à
participação, à criatividade e ao estabelecimento de
novos desafios que, na empresa de pesquisa, precisam
ser estimulados e internalizados como parte da cultura
da organização para aumentar o valor das ISPi no
cliente; para reduzir ou eliminar erros, defeitos ou
desperdícios; para aumentar a velocidade de resposta
às necessidades e possibilidades de atendimento; para
melhorar o desempenho e a posição de liderança da
empresa; e para busca de novas oportunidades
(clientes, mercados, parceiros, financiadores etc.) para
a organização atingir o mais alto nível de desempenho,
entre outros propósitos implícitos neste princípio.
O princípio do aperfeiçoamento e melhoria
contínua na pesquisa implica:
a) Uma predisposição e/ou motivação permanente
de todos para pensar, planejar e empreender
melhorias e aperfeiçoamentos em processos
como são os de prospecção, geração/adaptação
de resposta-soluções e de transferência-difusão
de resultados; essa predisposição de todos, além
de ser caracterizada pela constância de
propósitos, deve ser consciente e responsável
para que perdure; isto, de certa forma,
relaciona-se com a gestão participativa e com a
formação e valorização do capital humano
orientado para os fins da empresa.
b) Uma consciência clara e definida da necessidade
e/ou conveniência de se analisar os processos e
resultados, estabelecendo critérios exeqüíveis de
qualidade, mediante a otimização de rotinas.
c) Com essas rotinas, aliadas às experiências e
lições da evolução da empresa e de outras
empresas congêneres, proceder à fixação de
novos indicadores, novas metas, novos desafios
etc., incorporando novas tecnologias e usando
adequados indicadores de desempenho em cada
fase do aperfeiçoamento contínuo e em
evolução.
Para estabelecer a filosofia do aprimoramento
contínuo a empresa de pesquisa, rumo a excelência e
com visão de futuro, poderá ser orientada por:
a) Questionamentos permanentes, porém
fundamentados e com propósitos construtivos,
de suas ações e estratégias; esses

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
questionamentos se orientam para buscar
respostas às melhorias contínuas: que processos
eliminariam ou reduziriam os erros, os
desperdícios (...)? que resultados possibilitariam
maior valor agregado para o cliente? Como
obter melhorias de oportunidades e rapidez de
atendimento ao cliente? Que procedimentos e
estratégias poderiam aumentar os recursos para
a pesquisa? Que estratégias “assegurariam” a
liderança da empresa em (...)?
b) Busca contínua de inovações (novos
procedimentos, novos conceitos, novas técnicas
e métodos) para a prospecção de demandas
tecnológicas; para traduzir os resultados dessas
prospecções em ações (atividades, estratégias,
novas parcerias etc.) de pesquisa; para as
melhorias na metodologia científica de pesquisa
e na transferência e difusão; e para a avaliação
das respostas das tecnologias adotadas pelo
cliente etc.
c) Cultura e ambiente organizacional que estimule
a criatividade e habilidade do pesquisador e a
necessária flexibilidade para os ajustes que os
cenários e ambientes da concorrência impõe à
empresa.
d) Análise e estudo de desempenho da empresa em
comparação com o desempenho das empresas
congêneres concorrentes.
e) Preocupação orientada para a capacitação e
qualificação do capital humano desenvolvido
conforme necessidades e possibilidades da
empresa.
f) Ousadia para propor, discutir e assumir, se for o
caso, novos desafios que o aperfeiçoamento
permanente traz para a empresa.
g) Capacidade para identificar, adequar (testar,
validar, ajustar etc.) e implementar novas
tecnologias nos processos de geração de
ISPi tecnológicos conforme as novas
exigências e condicionantes da pesquisa.
211
4.9.7 Delegação de funções e
responsabilidades
A qualidade duradoura só pode acontecer num
clima organizacional de mútua confiança, respeito e de
delegação de responsabilidades com base em
motivações, empenho e competências reconhecidas de
funções claramente explicitadas (do vínculo),
acordadas e aplicadas (no exercício) para que o
resultado merológico seja integrável.
O processo moderno de gestão da empresa de
pesquisa requer da alta administração, do líder e do
gerente de pesquisa contatos permanentes com o
servidor, com o cliente interno e externo, com o
fornecedor interno e externo, com as fontes de
financiamento atuais e potenciais e com as
organizações que de alguma forma se relacionam ou
têm interesses, atuais ou potenciais, com a pesquisa,
para transmitir sua percepção e para avaliar e
internalizar as percepções relevantes e pertinentes
desses interlocutores.
A agilidade ou efetividade desse processo decorre,
entre outros fatores e condicionantes, de um alto e
consolidado nível de delegação de funções e
responsabilidades, de um sistema ágil e confiável de
comunicação e de um sistema de informações
“consistidas” e informatizado (tecnologia da
informação).
A delegação de funções, de poder, de
responsabilidade etc., exercida com base em
adequados critérios de competências e habilidades que
a alta administração e o líder de pesquisa reconhecem
e exercem ao delegar promove a inversão da pirâmide
organizacional, levando o poder de decisão o mais
próximo possível do local e agente de onde ocorre a
ação, de onde é necessária a intervenção oportuna.
Implica, essa delegação, além de confiança, certa
autonomia para a tomada de decisões oportunas.
212
Eduardo A. Cadavid G
4.9.8 Disseminação da
informação
A transferência e difusão de informações
consistentes116 e válidas deve obedecer aos fatores de
agilidade, seletividade, integridade, oportunidade e
segurança de atendimento ao cliente alvo, entre outros
que foram relacionados no Manual de pesquisa, vol. 1:
tecnologia da informação.
A transparência de uma organização depende de
um amplo conhecimento e divulgação do negócio, da
missão, dos propósitos, dos recursos, das estratégias e
dos planos e programas da empresa. Isto pode ser
obtido mediante a sistematização dos meios de
disseminação e pela constância (regularidade) e
rapidez do fluxo de informações consistidas
(integridade).
A empresa de pesquisa precisa manter um canal
aberto de comunicação e informação com seus
clientes, fornecedores e interessados pelos resultados
da investigação.
Para alcançar esse propósito deve buscar
informações sobre as expectativas, necessidades,
possibilidades e oportunidades de seus clientes com a
tecnologia, bem como elevar sua imagem pela
divulgação dos seus objetivos, recursos de pesquisa,
programas e, principalmente pela resposta que espera
as disponibilizar os frutos da pesquisa.
A informação que se disponibiliza ou que vem do
cliente serve para a tomada de decisão sobre o que este
pode consumir ou não ou sobre o que a empresa deve
produzir ou não; portanto, necessidade de decidir com
maior precisão e oportunidade é justificada pela
necessidade que se tem de agir na pesquisa, ora para
avaliar respostas às tecnologias, ora para planejar a
geração das mesmas; em qualquer caso, é básico,
nesse atendimento de necessidades ao cliente, saber ler
nos dados e informações primárias o que o cliente,
116
É importante destacar, como uma tendência mundial em
sistemas de informação, que a informação consistida e válida não
pode mais se deter nos dados e informações estruturadas e
quantitativas. Precisa-se, cada vez mais, ir aos dados e
informações de natureza qualitativa como textos, discursos,
entrevistas, reportagens etc., que, em muitos compreendem
elementos que desafiam a astúcia do pesquisador, com opiniões e
perfis que exigem leitura atenta e cuidadosa (POZZEBON e
FREITAS, 1996).
parceiro, concorrente, mercado (...) está dizendo, ainda
que seja de maneira indireta, em entrelinhas ou
mediante exposição, discurso etc.
Nesse processo de pesquisa com qualidade, o
investigador deve saber “transitar” de um dado bruto a
uma informação elaborada e de esta a uma ação, via
captação, processamento, análise, interpretação e
síntese para gerar um resultado, um indicador e com
este indicador caracterizar e agir, de maneira corretiva,
se for o caso.
4.9.9 Garantia da qualidade
Esta garantia implica em ações sistemáticas e
planejadas que se relacionam com a estabilidade
(relativa) dos processos e rotinas, com a segurança e
confiabilidade dos resultados nos processos
finalísticos, com fazer certo da primeira vez e com a
sistematização e formalização de processos e
resultados.
A garantia da qualidade trata, repetindo, do
estabelecimento de normas, critérios e procedimentos
da organização, constituindo um sistema documentado
e passível de certificação por normas e critérios
internacionais que, prévios os ajustes operacionais, é
adotado pela organização.
A formalização de processos, como garantia da
qualidade, deve assegurar a rastreabilidade, a
disponibilidade e a manutenção de produtos e
serviços, através de indicadores, além de prever o
monitoramento e controle de projetos e a
documentação de testes, inspeções, controle de não-
conformidade e ações preventivas e corretivas, entre
outras que devem ser planejadas e implementadas para
a formalização, sistematização e garantia da qualidade.
A melhoria desses processos é facilitada por um
sistema eficiente de informações.
4.9.10 Não aceitação de erros
Em um sistema de qualidade não existem erros
aceitáveis, erros que poderiam ser evitados na primeira
vez. Neste sentido, os cientistas da qualidade apontam
para a não aceitação de erros. Essa negação (rejeição)

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
de erros e defeitos 117 que podem ser evitados na
primeira vez é outro princípio básico de um sistema de
qualidade com fundamento na prevenção e educação.
O compromisso do servidor com o fazer certo da
primeira vez deve ser um traço da cultura da
organização voltada para a qualidade da gestão. O
desconforto com o erro e o combate ao desperdício,
são atitudes, entre outras, que destacam a
internalização da pró-atividade e da disposição para
assumir riscos toleráveis e para expor a organização a
novas oportunidades.
A organização pró-ativa é aquela que “não espera
acontecer” para reagir; é aquela que busca a prevenção
e as respostas rápidas às necessidades e expectativas
de seu cliente alvo. Implica não aceitar erros, não se
conformar com a sua ocorrência, e adotar atitudes
preventivas, educativas e disciplinadoras. Essa
implicação destaca a transparência do foco do erro e
suas verdadeiras causas para sobre elas atuar e
prevenir a repetição do erro (Brasil, 2000).
Sendo consistente com o princípio de não
aceitação de erros, tem-se a racionalidade econômica
da prevenção e da proteção como alternativas mais
eficientes e como argumentos convincentes para
investir na educação e no treinamento que venham a
eliminar erros, falhas, desperdícios.
A busca permanente da conformidade com
determinada referência de qualidade implica em adotar
critérios de desempenho possíveis e desejáveis de
implementar na empresa, isto é, o zero-defeito na
primeira vez, princípio que deve ser internalizado na
maneira de pensar, planejar e desenvolver tarefas e
processos na organização. Este deve ser exeqüível
técnica e operacionalmente, e dispor dos necessários
recursos para a sua implementação em determinado
período, condições e propósitos.
A definição do “certo” em determinada tarefa ou
processo, repetindo, deve ser claramente especificada
e viabilizada pelo treinamento, dotação de recursos,
infra-estrutura adequada, clima organizacional
117
De acordo com Deming, os defeitos são caros, porque requerem
uma infra-estrutura para administrá-los, e desnecessários, porque é
o produto de um sistema que apresenta falhas, por vezes evitáveis,
ou estão associados a alguma causa e/ou combinação de causas,
tais como projeto deficiente, materiais inadequados, falhas de
equipamentos, treinamento inadequado etc.
213
conveniente, prevenindo erros em vez de corrigi-los e,
dessa forma, procurando diminuir o custo da não-
qualidade.
A racionalidade econômica de prevenção é, em
geral, sustentada no fato de que é menor esse custo do
que a despesa de corrigir o defeito, de refazer, de
reparar, de restaurar, de indenizar etc., por causa do
erro cometido, sendo que o custo de um erro é tão
maior quanto mais cedo tiver sido cometido o erro no
processo (SCHERKENBACH, 1990).
4.9.11 Referências para a
definição da gestão da
qualidade
A qualidade na organização tem que ser definida
em relação aos clientes, aos fornecedores, aos
competidores, aos mercados, aos consumidores, às
cadeias produtivas, às estratégias e posicionamentos
de agentes e envolvidos na pesquisa etc.
Esses conjuntos, em geral, não são homogêneos e
seus interesses e objetivos, por vezes, são conflitantes,
dentro de cada conjunto e entre eles.
Dessa forma, a definição de critérios e normas de
qualidade para todo um complexo processo deve
compreender essa variabilidade, o que equivale a
postular a flexibilidade como uma das características
importantes na definição do sistema de qualidade e
nos meios para a gestão da mesma.
A empresa programada para o êxito tem que
sobreviver em cenários e mercados cada vez
disputados e globalizados (regionalizados) da
economia moderna, sendo que as grandes
transformações que decorrem da reforma do Estado e
da administração pública, da abertura da economia, da
globalização etc., têm definido uma nova ordem: a
competição; isto significa conquistar clientes (atender
suas necessidades e satisfazer os requisitos de adoção
de novas tecnologias), manter esses clientes pela
sustentabilidade das conquistas e ampliar a atuação no
mercado pela demonstração de competitividade,
fatores associados à gestão da qualidade total e da
segurança total.
214
Eduardo A. Cadavid G
5 O CONCEITO DE QUALIDADE NA
PESQUISA PARA ENTENDER A
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
P ara que os conceitos de “gestão da qualidade
total” e “controle da qualidade total”, entre
outros associados e que tem como referência central a
qualidade possam ser definidos e implementados na
gestão é necessário ter clara a ideia do que significa
qualidade no contexto da pesquisa e seus resultados.
Para o caso específico tratado neste documento, a
qualidade que se orienta e está comprometida, através
de “consumidores” diretos, com o desenvolvimento
sustentável, pode ser definida como as ISPi
tecnológicos que possam atender, de maneira
confiável e acessível, ao cliente, em suas necessidades
por soluções tecnológicas, conforme as suas
expectativas e possibilidades de adoção, e aos
fornecedores, em sua condição de capacidade de
suporte ao atendimento das necessidades, também, de
maneira segura, no tempo e espaço necessários e
oportunos para uns (gerar e adotar as soluções) e
outros (recompor a fonte do “excedente econômico”
do meio ambiente, p. ex.).
O conceito anterior de qualidade pode ser
considerado como desdobramentos e interpretações
dos conceitos de Juran, Crosby e Ishikawa propostos,
respectivamente, nos seguintes termos:
“qualidade é adequação à utilização”; para o caso
da pesquisa, a definição da referência para
estabelecer essa adequação é o resultado da
prospecção tecnológica e da tradução do problema
para pesquisa em problema de pesquisa. Neste
sentido, o conceito de qualidade pode ser
entendido, por vezes, como um meio, outras como
uma finalidade quando a qualidade passa a ser um
atributo intrínseco do resultado final que
condiciona a adequação, desse resultado, ao uso,
consumo, aplicação..., por parte do cliente;
“qualidade é conformidade com as especificações,
com os requisitos... e não elegância”;
especificações e requisitos do cliente, do cenário
do cliente, de paradigmas da política de pesquisa,
da dotação de recursos para a pesquisa, dos
parceiros / concorrentes e cooperados, da abertura
da economia, da globalização etc., que
condicionam a efetividade das respostas as
ISPi; o conceito de “conformidade com as
especificações” é ampliado para o de “capacidade
para satisfazer as necessidades/expectativas do
cliente e as possibilidades/restrições
oportunidades do fornecedor”;
e
“qualidade é rápida percepção e satisfação das
necessidades do mercado, adequação ao uso dos
produtos e homogeneidade ou baixa variabilidade
dos resultados do processo”
Outras definições, tais como:
Crosby define a qualidade como "o cumprimento
dos requisitos". Essa definição permite que se possa
medir o preço do não-cumprimento (PNC; são
exemplos desse preço: refugo, retrabalho, maquinas
paradas, capacidade ociosa, serviços não planejador,
manutenção corretiva, demoras de compras e
entrega, horas extras, atendimento de reclamações,
trocas e devoluções, estoques obsoletos, excesso de
processos e atividades burocráticas e duplicação de
esforços) e posicionar a gestão da qualidade em
nível semelhante aos demais processos da
organização, muitos deles medidos em termos
financeiros ou econômicos.
Dessa forma, é possível ver o progresso ou a falta
dele; onde se origina o problema e contribuir para o
sucesso financeiro da organização; a menos que se
conheça o valor da integridade (cumprir com os
requisitos) e possa medi-lo em termos econômicos,
não haverá preocupação suficiente para se fazer a
coisa certa na primeira vez.
“qualidade é produzir bem na primeira vez e de
acordo com os padrões internacionais” Santos,
citado por Beato (s.d.);
“a totalidade dos aspectos e características de um
produto ou serviço que afetam a sua capacidade de
satisfazer uma determinada necessidade”
(AMERICAN SOCIETY FOR QUALITY
CONTROL); essa capacidade pode ser definida
como características da qualidade, que, no caso das
ISPi tecnológicos, podem ser avaliadas mediante
a análise de uma ou mais dessas características; a
qualidade, quantitativa e/ou qualitativa compreende

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
tanto os processos que geram os resultados da
pesquisa como os próprios resultados;
“é a totalidade de características e atributos de um
produto ou serviço que o torna apto para satisfazer
uma determinada necessidade” (GLOSSÁRIO DA
EUROPEAN ORGANIZATION FOR QUALITY);
As dimensões (aparecem implícitas no conceito
anterior) da qualidade podem definir componentes que
na gestão da qualidade os quais devem ser
compatibilizados e/ou integrados para dar conteúdo ao
conceito de qualidade total da P&D. Um desses
componentes é o custo.
Neste sentido, a qualidade, no conceito de custo de
oportunidade, pode ser medida pelo custo de fazer
coisas erradas, de incorrer em erros que poderiam ser
evitados na primeira, de refazer com perdas de tempo,
de materiais, de credibilidade da empresa que
compromete a sua imagem perante a sociedade e de
produtos sem qualidade com efeitos negativos para o
cliente.
5.1 Custo da Não-qualidade
O custo da falta ou do baixo nível de qualidade em
um processo ou produto é entendido como todos os
custos que poderão ser suprimidos quando o resultado
do processo estiver conformado aos critérios de
qualidade aceitos pela organização para esse processo
ou produto.
A inexistência de falhas em determinado processo e
para um dado “estado das artes e da ciência” pode ser
visto como o resultado de “fazer certo a primeira vez”.
A preocupação deve ser a de atender aos requisitos
do cliente (e as possibilidades do fornecedor, sem
desperdício, nem poluição...), sem falhas e defeitos.
Crosby denominou essa preocupação como zero
defeito; este conceito está relacionado ao preço de
não-cumprimento e envolve ações e estratégias para a
eliminação de desperdícios.
215
5.1.1 Eliminação de
desperdícios e prevenção de
erro
A preocupação de eliminação de desperdícios pode
ser entendida como o uso eficiente dos recursos,
considerando-se que toda e qualquer operação ou
atividade que não acrescente utilidade ao final do
processo pode ser considerada desperdício
(Scherkenbach, 1990). O autor relacionou diversas
fontes de possíveis desperdícios, com algumas
categorias, tais como: correção, processo, movimento,
espera, inventário, transferência e excesso de
produção. Conclui o autor que quando todas as áreas e
pessoas dentro da organização buscam os critérios de
desempenho de inexistência de falhas e de eliminação
de desperdícios, tem-se uma organização mais
eficiente e de melhor qualidade; essa meta desafiadora
requer persistência e mudanças de hábitos e atitudes
na cultura da administração.
A busca permanente da conformidade do processo
com determinadas referências claramente
especificadas e difundidas na organização implica
adotar normas e critérios de desempenho desejável
que possibilitam atingir o zero-defeito ou 100% de
acertos e que orientem as mudanças de hábitos e
atitudes para atingir esses fins.
Esse princípio deve ser incorporado à maneira de
pensar, de planejar e de excetuar as atividades
prevenindo erros em lugar de corrigi-los e eliminando
as possibilidades de erros, defeitos ou falhas. É
também eliminar todo e qualquer desperdício em tudo
o que se faz (SCHERKENBACH, op. cit.).
216
Eduardo A. Cadavid G
O custo de prevenir erros (prevenção de erros 118) é
sempre menor do que o custo de corrigi-los. Essa ação
sistêmica de prevenção faz parte da racionalidade
econômica e se baseia em descobrir quanto custa
produzir certo e quanto custa produzir errado. É a
partir dessas estimativas de custos que se definem
índices de eficácia para indicar o quanto a organização
está se aproximando do seu objetivo de fazer
qualidade.
É importante destacar que a qualidade não é fruto
do acaso, do improviso, da ousadia irresponsável e
irrefletida do líder ou do pesquisador na prevenção de
erros e na eliminação de desperdícios. É preciso que o
pesquisador e a empresa se organizem para processar e
gerar o resultado que o cliente deseja e pode adotar,
que a empresa pode disponibilizar e que os
condicionantes e outros fatores possibilitem
implementá-lo no tempo e com as exigências de
qualidade.
De escassa ou menor utilidade seria identificar e
caracterizar os requisitos do cliente e internalizá-los na
organização ao transformá-los em adequadas
especificações de ISPi tecnológicos em ausência
de um sistema preventivo que garanta a qualidade do
processo de pesquisa e, portanto, dos resultados da
investigação; esses resultados precisam corresponder
às necessidades, às expectativas e às possibilidades de
clientes e fornecedores.
Deve-se observar que uma brecha nesse
atendimento e na qualidade do mesmo é uma
oportunidade, efetiva ou potencial, para a entrada do
concorrente; esta oportunidade pode ser utilizada por
118
A obtenção da conformidade com os critérios ou com os
padrões adequados às condições e às possibilidades da empresa é
tradicionalmente considerada uma das funções do processo ou do
sistema de cumprimento dos requisitos (referências). Nesse
sistema de prevenção procura-se eliminar a possibilidade de erro.
Um desses sistemas é o Poka-Yoke (DRUMMOND, 1998; p. 63)
constituído de quatro princípios, assim: controle na fonte (a
intervenção deve ocorrer o mais próximo da fonte de defeitos
potenciais, e sempre antes que o resultado com defeito passe ao
próximo processo, fase...); manutenção de um certo senso de
proporção (quanto mais grave for o defeito potencial, mais rígido
deverá ser o sistema de controle); simplicidade e eficácia (nem
sempre um sistema caro e complexo de inspeção automatizada é
sempre o mais útil e prático); fazer primeiro o obvio (procurar a
maior melhoria pelo mínimo de custo e esforço).
um parceiro que, com essa atitude, poderá tornar-se
um concorrente da organização.
5.1.2 Custo da conformidade
Crosby chamou de custo da conformidade ao custo
envolvido nas tarefas de planejar, implementar e
manter a qualidade. Nesse custo poderão estar
incluídos os processos de “prevenção” como, p. ex., o
investimento em treinamento e capacitação dos
recursos humanos para a obtenção da conformidade e
os gastos relativos à avaliação de desempenho do
sistema dentro de marcos de referências de qualidade;
tais gastos poderão ser de inspeção, de teste e de
ajuste, entre outros implícitos na avaliação de
desempenho.
O custo da não-conformidade diz respeito às
atividades que precisam ser desenvolvidas para
corrigir aquilo que não está conforme os requisitos
(consistente com os requisitos e critérios de qualidade
adotados pela organização) do consumidor e daquilo
que afeta, de maneira negativa, ao fornecedor em sua
estrutura, sistema, organização e capacidade de
oferecer (caso dos recursos naturais como insumos de
produção) determinado “excedente econômico”, entre
outros.
Esse custo da não-conformidade poderá incluir,
também, o empreendimento de ações que não
poderiam ser concluídas no tempo e com os recursos
previstos pela pesquisa, bem como os relativos ao
desenvolvimento de ações de pesquisa desvinculadas
de um contexto integral e de integração ao não
reconhecer a complementaridade e sinergismo das
partes. Se isso acontece, geram-se e acumulam-se
proporcionais custos de refazer o trabalho, de estocar
materiais para reprocessamento, reinspeção e
redistribuição de produtos, de reparar, restaurar,
despoluir ou compensar danos e perdas ao meio
ambiente por causa da não-conformidade.
Uma parte importante dos custos da não-
conformidade custos aparece disfarçada na forma de
garantias e recolhimentos/compensações de
externalidades pecuniárias e tecnológicas decorrentes
e que se acusam nos processos e sistemas que adotam

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
a tecnologias, portanto em clientes e fornecedores
(SCHERKENBACH, 1990).
Cada tipo de cliente alvo da pesquisa espera
encontrar nas ISPi tecnológicos respostas para
suas necessidades e atendimento às suas expectativas.
Essas necessidades são requisitos para que ele fique
satisfeito.
Portanto, satisfação do cliente atendido deve ser
visto como um indicador de desempenho da empresa.
O inverso, isto é, fatores técnicos e funcionais
oferecidos ao cliente, porém que a ele não interessam,
poderão constituir motivos de insatisfação e fatores do
custo da não conformidade.
Dessa forma, o indicador está ligado ao conceito de
qualidade centrado no cliente-fornecedor. Assim, o
indicador deve ser gerado com base no conhecimento
de necessidades, possibilidades e expectativas
relevantes e oportunas de clientes-fornecedores alvos
da pesquisa, traduzindo características da qualidade da
informação, serviço ou produto tecnológico, seja ele
tangível ou não.
Deve-se observar que os requisitos ou fatores que
importam ao cliente, tais como: oportunidade de
atendimento em suas necessidades por solução
tecnológica, menor custo com a nova tecnologia,
maior aproveitamento / menor desperdício de seus
recursos, tecnologia integrada ao serviço e com
informação, funcionalidade de um produto e/ou
serviço tecnológico, quantidade e qualidade
desejáveis, menores externalidades negativas, maior
aceitação no mercado do produto beneficiado pela
tecnologia etc., que se esperam das ISPi
tecnológicos poderá variar de um para outro cliente -
fornecedor e ainda mudar ao longo do tempo dentro de
cada conjunto de usuário / beneficiário, circunstâncias
e condicionantes, bem como da relação entre
fornecedor e cliente.
Conhecê-los previamente, não só garante, em parte,
a qualidade de informações, serviços e produtos
tecnológicos, mas também permite o ajuste às
condições e circunstâncias e entre fornecedores e
clientes para oferecer algo a mais e diferenciar os
resultados oferecidos pela empresa daqueles
oferecidos pelos concorrentes.
217
O padrão de desempenho da qualidade é a
inexistência da falhas, de erros, de omissões e a
eliminação de desperdícios. Para alcançar esse nível
de excelência a empresa de pesquisa precisa adotar
critérios para suprimir o erro, para eliminar o
desperdício, para “valorizar” as conseqüências da
omissão, da não-conformidade etc., traduzidas em
custos, ineficiências, demoras, perdas de
confiabilidade e de segurança etc.
Dessa forma, a qualidade pode ser medida através
do custo dessa não-conformidade ao critério de
referência.
Qualquer que seja o enfoque atribuído à qualidade,
esta pode ser compreendida pelo custo da não
conformidade do processo e produto que se gera, pela
não conformidade da tecnologia no cliente e
fornecedor que deveria adotar esses resultados, pela
avaliação das respostas negativas (externalidades) a
esses resultados em termos de valor agregado
(mínimo) que a organização e o cliente alvo da
pesquisa conseguem quando adotam a filosofia da
qualidade.
5.2 Desdobramento do
Conceito de Qualidade
Um exame, ainda que superficial de cada uma das
definições anteriores, coloca em destaque a essência
do conceito de qualidade e sua relação e importância
para a P&D. Se qualidade é determinada em um
processo, então a adequabilidade para o uso do
resultado desse processo, deve pressupor conhecer as
condições de adoção, de aplicação e de uso desse
resultado; tal conhecimento é auxiliado por uma
adequada prospecção do ambiente do cliente usuário,
consumidor e fornecedor, dos resultados da pesquisa.
Prospecção que deve incluir a caracterização de seu
sistema produtivo, a identificação de entraves
tecnológicos, as condições sociais, culturais e
econômicas e o entorno ecológico, bem como suas
expectativas e oportunidades de seus produtos ou de
suas alternativas de produção.
218
Eduardo A. Cadavid G
Fazer certo a coisa certa compreende o duplo
conceito de eficiência e eficácia, determinado por
indicadores de produtividade e de qualidade, entre
outros, integrados no processo de pesquisa.
Mas, fazer certo tem como referência o cliente, é
fazer certo em relação ao cliente alvo da pesquisa que
avalia o resultado da inovação, da mudança, da nova
informação para um novo conhecimento (...). Isto
significa atender as necessidades por soluções
tecnológicas desse cliente e superar suas expectativas
com ISPi tecnológicos sustentáveis, também, em
outras dimensões do DS.
Se qualidade é entendida como uma forma de
administrar a organização e esta deve ser benéfica para
o Estado e para o setor produtivo através dos
benefícios diretos sobre clientes e fornecedores alvos
da pesquisa, então é preciso que a administração
pública, por um lado, além de eficiente e eficaz no
atendimento aos interesses desses clientes no
cumprimento da missão institucional, participe e
estimule a formação e manutenção de conceitos como
os de cidadão e cidadania e promova os valores éticos
que decorrem ou que estão associados, em parte, com
as mudanças de cultura da administração pública e,
pelo outro lado integrável ao primeiro, que o setor
produtivo privado assuma, com competência, o espaço
que naturalmente resulta das limitações de ações do
Estado, reordenado o setor privado para àquelas
funções que lhe são próprias, com a produção de bens
e serviços competitivos para o mercado mais exigente
e para a sociedade mais conscientizada e responsável
no desenvolvimento sustentável. Nessa reorientação
há um elo com a empresa pública que deve ser
destacado e fortalecido.
A ideia de cidadania, no parágrafo anterior,
compreende um conjunto de atitudes vinculadas a
consciência do bem comum que um indivíduo pode ter
e exercer enquanto cidadão, isto é, do indivíduo que
aprendeu (ou deve aprender) e aplica (ou deve aplicar)
normas de convivência para viver e conviver, ao ter no
que faz, a noção da presença dos outros, bem como ter
consciência de que deve agir no sentido de não
prejudicar os outros.
5.2.1 Dimensões da qualidade
O conceito de qualidade pode ser desdobrado, para
facilitar o estudo, em diversas dimensões integráveis
conforme seja o processo objeto de medição e os
propósitos dos indicadores de qualidade nesse
processo e em cada fase do mesmo.
Para o caso do processo de pesquisa, essas
dimensões deverão incluir a prospecção de
necessidades por soluções tecnológicas e as
possibilidades de geração, adoção e “tolerância”,
dentro de determinados limites, em clientes e
fornecedores, bem como as características dos
resultados da pesquisa em termos de conformidade às
exigências e possibilidades do cliente, confiabilidade,
atendimento às expectativas desses clientes com a
avaliação das respostas dos resultados da investigação.
Plsek (1990; referência para desenvolver o tema
das dimensões da qualidade; adequado), considerou
que a qualidade pode ser desdobrada em nove
dimensões que compreendem todos os conceitos
usuais da qualidade.
Grande parte dessas dimensões, adaptadas à
pesquisa (reflexões, testes, ajustes etc., às condições
de cada caso), são relacionadas a seguir:
a) Desempenho, entendido como as características
principais das ISPi tecnológicos quando
adotados pelo cliente. Nesta dimensão, a
característica básica de uma tecnologia poderia
ser o menor consumo de um recurso natural
(substituição pela inovação de um fator
tecnológico), a evidência de uma potencialidade
ou de uma aptidão de um ecossistema ou
recurso natural quando colocada no fluxo de
mercado, novas aplicações de recursos
tradicionais evidenciadas por novas tecnologias.
O desempenho pode ser entendido dentro da
empresa de pesquisa com novos métodos e
técnicas de pesquisa e com um novo capital
humano para gerar soluções tecnológicas e na
empresa alvo dos resultados da pesquisa quando
adota novas soluções tecnológicas.
A Figura 31 ilustra, de maneira simples,
componentes de gestão da qualidade total
 219
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento

(GQT) e o resultado da integração,

complementação e sinergização de várias
dimensões, com o desdobramento do controle e
da qualidade aplicados em todas as fases dos
GQT = (Controle * Qualidade) x Total

processos de investigação, destacando-se a

sistematização e os critérios de qualidade. Nessas fases há importantes dimensões da
qualidade que devem ser consideradas tanto no
processo de geração e transferência / difusão,
em nível da empresa de pesquisa, como na
Fundamentos para estabelecer os critérios *
- Caracterização e delimitação do cliente usuário/beneficiário e da área / pesquisa
aplicação dos mesmos no processo produtivo do

- Incorpora dados e informações do cliente-alvo e de vanguarda integráveis?

cliente que adota as ISPi tecnológicos.

- São baseados no exercício da integração/complementação teórico-prático?

- O critério está definido na forma mais simples, direto e objetivo possível?

- São suficientemente flexíveis e passíveis de serem revistos e adequados?

- O critério é suficientemente concreto (específico) e pode ser obedecido? b) Características secundárias ou fatores e
externalidades positivas que suplementam o
desempenho dos resultados da pesquisa; muitas
características secundárias não dependem
diretamente do processo de pesquisa.
c) Vida útil ou durabilidade do resultado de um
processo ou de um produto, serviço ou
informação tecnológica, com os atributos de
qualidade; em geral, esta dimensão, em alguns
setores como o biotecnológico, apresenta rápida
evolução e significativas mudanças em
Qualidade
Qualidadedodoproduto
produto intervalos de tempo cada vez menores.
Qualidade
Qualidadedodoprocesso
processo
Qualidade
Qualidadedadaorganização
organização d) Conformidade ou concordância com
Satisfação
Satisfaçãodo
docliente
clienteeefornecedor
fornecedor
Evolução
determinadas especificações e critérios adotados
Evoluçãodo doconceito
conceitodede
qualidade
qualidade como referências para avaliar a qualidade de um
Qualidade
Qualidade total
total processo ou de uma informação, serviço ou
Indicadores
Indicadoresque
quemedem
medemoograu
graude
de produto; tais referências poderão ser critérios de
atendimento
atendimentoao
aocliente
cliente capacidade de suporte do meio ambiente às
intervenções antrópicas, aceitabilidade de um
novo produto beneficiado pela tecnologia,
Realizar
Realizaroocontrole
controlemediante
medianteoo estímulos de mercado para uma nova tecnologia
concurso
concursointegrado
integradoeebalanceado
balanceadodede etc.
todas
todasas
aspessoas
pessoasda
daorganização
organização
com
combase
baseememCritérios
Critérios dede A conformidade, vista como a ausência de
qualidade **
qualidade falhas nos processos e nos resultados, deve ser
avaliada em relação ao cliente alvo da pesquisa,
sendo fundamental para a empresa de pesquisa;
Identificar
IdentificarooProblema
Identificar
Problema dela depende, em grande parte, sua imagem e
Identificaroocliente
clienteeebeneficiário
beneficiárioda
da
pesquisa
pesquisa suporte institucional.
Caracterizar
Caracterizareeordenar
ordenaros
osproblemas
problemas
relevantes
relevanteseeoportunos
oportunosdesse
dessecliente
cliente e) Confiabilidade ou consistência do desempenho
Identificar
Identificarasascausas
causas do produto ou de um processo ao longo do
(Atuar
(Atuarsobre
sobreelas)
elas)
Aplicar
Aplicarrecursos
recursospara
paraatuar
atuar
tempo, conforme planejado, realizado pela
Evolução
Evolução/ /Tendências
Tendências organização e esperado pelo cliente que adota a
Melhorar
Melhorarresultados
resultados solução tecnológica; essa confiabilidade pode
SISTEMATIZAR
SISTEMATIZAR
Estabelecer critérios**
Estabelecercritérios

Figura 31 Ilustração de técnicas da GQT na avaliação

do desempenho institucional
220
Eduardo A. Cadavid G
ser registrada tanto nas ISPi tecnológicos
quanto nos processos e produtos beneficiados
com a tecnologia.
f) Assistência técnica na solução de problemas; a
qualidade na pesquisa deve considerar a
integração de seus resultados, isto é,
informações para tecer novos conhecimento e
valorizar os conhecimentos existentes nos
clientes alvos da pesquisa, produtos e serviços
tecnológicos integrados para provocar
inovações desejáveis, possíveis e consistentes
com o “saber” e com a tecnologia do processo
produtivo do cliente motivo de melhoria.
g) Qualidade percebida, isto é, imagem da
organização no mercado de seus produtos e nos
consumidores que adotam esses produtos; a
sustentabilidade institucional deve estar
ancorada na qualidade percebida pelos clientes
das ISPi tecnológicos.
h) Resposta: características da relação entre cliente
e fornecedor, organização e cliente, organização
– cliente – mercado etc., em termos de
oportunidade de atendimento às necessidades e
possibilidade de viabilizar, com
sustentabilidade, esse atendimento.
No processo de pesquisa uma ou mais dimensões
poderão ser destacadas conforme sejam as
orientações, visão prospectiva, clientes e
fornecedores a serem atendidos pela pesquisa,
recursos alocados à pesquisa, fundamentos e
orientações de políticas especiais etc., da
organização sendo que, em geral, é difícil ou
impossível produzir um resultado plenamente
consistente e de máxima qualidade em todas as
dimensões da qualidade.
Uma informação, serviço ou produto tecnológico
poderá ser:
a) satisfatório para determinado grupo de clientes
(o alvo da empresa) e não satisfatório para
outros; esse grupo de clientes-fornecedores a ser
satisfeito é o alvo da empresa (o quem);
b) específico para determinado conjunto de
condições locais e regionais do meio ambiente e
de um grupo de clientes e não apropriado e/ou
não específico para outras condições, outros
locais, outras regiões, outros clientes etc.;
c) apropriado para atender consumidores e
mercados internos (alvos de pesquisa) e não
apropriado quando os consumidores e mercados
alvos da tecnologia sejam externos;
d) adequado ou conveniente para determinado
período de tempo e inadequado ou
inconveniente para outro(s) período(s), ainda
que seja o mesmo local, a mesma região, os
mesmos clientes etc.
A especificação de uma dimensão está relacionada,
como causa ou efeito conforme seja o ponto de vista,
com a pesquisa endógena (de cada região, para
determinados condicionantes, para determinados
clientes etc.) que gera tais resultados endereçados e
compromissados com determinados clientes, áreas,
locais ou regiões, condições de adoção e paradigmas
do desenvolvimento.
5.2.2 Escolha da(s)
dimensão(ões) da qualidade
Que é o que determina qualidade quando
especificada em diversas dimensões e para o caso
específico de pesquisa?
Admitindo-se que as diversas dimensões relevantes
da qualidade possam ser medidas e definidas por
adequados indicadores às condições locais (visível-
compreensível, fácil de medir, fácil de acompanhar ou
monitorar, fácil de obter e analisar, fácil de utilizar
para reorientar o processo se for o caso, útil no
desdobramento de metas e na (re)estruturação da
organização etc.) e que existe um critério de
ponderação para atribuir a importância relativa a cada
uma das dimensões, então será possível integrar e
organizar (hierarquizar) essas dimensões em um
indicador síntese que conjugue essa diversidade de
focos intrínseca da qualidade.
A integração de dimensões da qualidade deve ser
disposta de acordo com critérios quantificáveis de
ordenamento e de preferências expressas por índices
dispostos em escalas etc. Um desses critérios é o custo

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
(custo da não-conformidade de SCHERKENBACH,
op. cit.), outro, é a relação custos de prevenção/perda
dos efeitos da não-conformidade.
Em qualquer caso, o pesquisador, em geral, poderá
utilizar ferramentas como o controle estatístico de
processos proposto para detectar a ocorrência
(freqüência, recorrência, intensidade, gravidade...) de
uma ou mais causas de desvios (erros, imperfeições,
ineficiências, perdas etc.) a fim de ajustar o processo o
mais rápido possível para que a produção de itens fora
dos limites seja mínima ou eliminada.
O indicador que recolhe e integra as medidas de
produtividade (indicadores de eficiência) e de
qualidade (indicadores de eficácia) deve estabelecer
certo balanceamento e equilíbrio entre as dimensões
objeto de mensuração. Esse balanceamento e
equilíbrio são pautados por critérios técnicos
viabilizados ou operacionalizados pela gestão que, que
na empresa com visão de futuro, orienta-se por
princípios da qualidade total.
A qualidade total, como um fim desejado pela
empresa de pesquisa, pode ser representada (síntese)
mediante uma ilustração como a que é apresentada no
Quadro 24. Nessa ilustração, especificam-se diversas
dimensões (qualidades intrínsecas: nos processos e nos
resultados (ISPi tecnológicos), tanto na empresa
de pesquisa como nos clientes-fornecedores que
adotam ou são afetados pelos resultados de
investigação; eficiência econômica, eficácia e
conscientização), e com elas, diversas inter-relações.
Dessa forma, processos e resultados, e custo
operacional e preço do produto final ao consumidor,
p. ex., estão diretamente inter-relacionados, neste caso
pelo vínculo de causa e efeito. Em outras partes dessa
ilustração (Quadro 24) são indicados vínculos que
poderão ser de correlação.
A partir do quadro sinóptico anterior (Quadro 24)
fica claro que a qualidade total não é apenas a
ausência de defeitos ou a redução de custos no
processo, ou a definição de responsabilidades e
comprometimento dos servidores de uma equipe com
determinado propósito numa fase do processo etc., que
podem ser evitados ou reduzidos, ou definidas etc.,
mas, trata-se de um conjunto de fatores e
condicionantes que atuam, muitas vezes, de maneira
221
complementar e quase sempre sinérgica para definir a
qualidade total. Esse conjunto de fatores e
condicionantes interdependentes e interatuando
definem um resultado de todos e em todos os setores e
processos da pesquisa que inclui, entre outras coisas, a
ausência de defeitos, a redução de custos em um
processo, a definição de responsabilidade numa fase, a
integração em torno de propósitos comuns e a melhor
e sustentável imagem da empresa pela competência e
liderança do que faz e de como se apresenta na
concorrência e perante seus clientes.
De pouca utilidade seria gerar uma tecnologia sem
externalidades, mas com um preço tão elevado que
poucos ou nenhum cliente estaria disposto a adotá-la,
dada a “irracionalidade” econômica que determina a
decisão de adotar ou não uma tecnologia, um serviço.
Por outro lado, o cliente não adotará uma tecnologia
que não seja consistente com seus cenários, que não se
integre em seu sistema de produção ou que não esteja
conformada à sua realidade social, cultural e
mercadológica, com o seu “saber” e “fazer”, com as
suas tecnologias e experiências, entre outros fatores
que pautam ou condicionam a adoção da nova
tecnologia. Dessa forma pensada a qualidade total na
pesquisa, conclui-se, que as ISPi tecnológicos
gerados pela empresa devem ser consistentes com
diversas dimensões que estão, de maneira implícita ou
explícitas, relacionadas com a pesquisa e seus clientes,
sejam eles consumidores ou fornecedores; algumas
técnicas e métodos indicam o ponto de equilíbrio,
nessa decisão multicriterial, entre as diversas
dimensões previamente ordenadas ou hierarquizadas
com base em descritores e indicadores de qualidade
adequados para cada caso.
A “racionalidade econômica” da teoria econômica,
e a racionalidade das estratégias, da teoria dos jogos,
indicada, respectivamente, pela relação marginal custo
- benefício sociais e pela estratégia mini-max, são
técnicas e métodos, entre outros, que poderão ser
utilizados para orientar a escolha de dimensões (ou de
elementos prioritários em cada dimensão relevante da
qualidade) a considerar para definir a qualidade total
com seus elementos integrados e com seus efeitos,
quanto possíveis, sob controle.
222
Eduardo A. Cadavid G

Qualidade também se exerce na tomada de decisão.

Observe-se que a escolha ou a ênfase em uma ou outra
dimensão, e de um ou outro elemento em determinada
dimensão da qualidade, poderá estar relacionada com
custos e benefícios em diversas fases do processo de
mudança tecnológica. A questão está no fato de
conhecer a importância relativa desses elementos
(custos), as interações com outros elementos do
sistema que pretende modificar e os efeitos nos
sistemas alvos, entre outros fatores a considerar na
tomada de decisão.
Gerenciar
Gerenciar

QUALIDADE
Como? Para que?

Gerenciar
Gerenciar
Como? Para que?
Satisfação do
cliente
ComBASE
Com BASEEM
EMINFORMAÇÕES:
INFORMAÇÕES: Atendimento
- Missão,objetivos,
- Missão, objetivos,conceitos,
conceitos,conhecimento
conhecimentododocliente
cliente Fornecedor
- Fundamentos,princípios
- Fundamentos, princípiose eparadigmas
paradigmas
Desenvolver
Capital social
Investir em
Para DECISÃO
Para DECISÃO pesquisa
--Alocação
Alocaçãode
de recursos
recursos Gerencia
-- Responsabilização
Responsabilização participativa
--Execução
Execução Gerência de
processos
Aperfeiçoar
AÇÃO E
AÇÃO E ESTRATÉGIA
ESTRATÉGIA Contínuo
--Conforme
Conforme programas
programas ee projetos
projetos
--Conforme
Conforme procedimentos
procedimentose...
e... Garantia de qualidade Normas e diretrizes
(indicadores). Difusão da informação
Não aceitar erros
MONITORAR -- AVALIAR
MONITORAR AVALIAR
--Registrar
Registrarindicadores
indicadores de
de forma
forma sistemática
sistemática INDICADOES. As medidas são chaves. Se não há como
--Análise:
Análise: comparar
compararmetas
metascom
com resultados
resultados obtidos
obtidos medir a qualidade do processo, não há como controlá-lo,
administrá-lo e, portanto, aprimorá-lo. Os indicadores
requerem de unidades de medidas e de métodos de medição,
com registros documentados e rastreáveis para a análise e
para fundamentar a ação, avaliar-agir, ajuste etc.
AÇÃO:
informação

AÇÃO:
Difusão de

DECISÃO --Agir
Agirsobre
sobre os
osprocessos
processos
--Ajuste,
Ajuste, correção
correção ...
... Conhecimento pela informação
Conscientização pela educação
Não aceitação de erros

Mudança no comportamento pelo...

Cidadania e civismo pelo...
no processo

Previsto: nível desejado

Problema
Problema

Início Fim
Decisão Identificar
Identificarcausas
causas
Replanejar
Replanejar
Desvio
Erro

Processo Entrada Avaliar-Corrigir(...)

Avaliar-Corrigir(...)
Operação Saída

Obtido nível alcançado

Fluxo de informações
e de materiais

Figura 32 Componentes seqüências e integrados da gestão

com qualidade em duas fases do processo orientadas para
Continuação responder como gerenciar e para que gerenciar

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
Em termos gerais o conceito de qualidade (quando
bem implemento com seus atributos possíveis e
desejáveis de medição e de controle) facilita (admita-
se tal propriedade ou pressuposto de facilidade) a
integração e harmonização entre a satisfação de
necessidades dos clientes, usuários e beneficiários por
um lado, e as restrições, condicionantes e
oportunidades de fornecedores, pelo outro, além de
permitir considerar vários níveis e escalas de
prioridades (paradigmas, fundamentos de políticas,
diretrizes e planos estratégicos de programas e
projetos etc.) definidas e interpretadas na organização
(estrutura, recursos, objetivos e missão da empresa) e
instituição (normas, manuais etc.) no contexto de um
sistema.
Essa facilidade de integração e de definição
multicriterial pode ser ilustrada pela Figura 32.
O início dos processos ilustrados nessa Figura é
indicado por perguntas, tais: como gerenciar? e para
que? gerenciar com qualidade?
As respostas compreendem diversos componentes
estruturados de maneira seqüencial e com lógicas de
transformações pautas em critérios normativos.
No lado esquerdo e para orientar as respostas a
como gerenciar?, a entrada é constituída por
referencias fundamentais como as de missão
institucional, os fundamentos e princípios da política
de P&D e C&T, os paradigmas de pesquisa e do
desenvolvimento em cada local ou região etc.
Essa base de orientação fundamental, consolidada
em um sistema de informações gerenciais, aliada ao
conjunto de dados e informações sobre os clientes,
fornecedores e recursos para a pesquisa, constituem a
agenda para as seguintes fases de tomada de decisões,
223
monitoramento-avaliação e tomada de decisão nos
processos.
Na segunda questão, para que gerenciar? no lado
direito da Figura 32, definem-se os macropropósitos
da empresa, pressupondo-se, também, uma base
necessária e suficiente de informações e
conhecimentos dos clientes, fornecedores e recursos
para a pesquisa, bem como em outras orientações
indicadas nessa ilustração.
Após responder como gerenciar? e para que
gerenciar? devem-se responder outros
questionamentos de orientação, tais como: onde
medir? o que deve ser medido para orientar o ajuste?
e quando se deve medir entre outros, destacando-se os
indicadores de qualidade, nessas respostas; esses
indicadores devem ser estabelecidos de tal forma que
os envolvidos nos processos recebam
sistematicamente informações confiáveis (síntese e
análise crítica dos dados), oportunas e de maneira
segura durante o desenvolvimento e em pontos críticos
dos processos de pesquisa.
Quais são esses processos? Parte da qualidade se
orienta para definir os processos, seus resultados
(internos e externos) e clientes (internos e externos),
ao identificá-los, delimitá-los e caracterizá-lo.
Deve-se observar que essa definição nem sempre é
tarefa facial; os clientes, p. ex., poderão explicitar as
suas necessidades e expectativas por soluções
tecnológicas de forme imprecisa, difusa e sem pleno
conhecimento daquilo que poderia ser o melhor para
eles; na prospecção é necessário fazer uma “leitura”
correta dessas necessidades e expectativas e, traduzi-la
para a linguagem do processo de pesquisa e da
qualidade nesse processo.
As respostas a essas questões ensejam outros
questionamentos que a organização-instituição de
pesquisa deve utilizar como orientação; um desses
questionamentos é por que estabelecer indicadores
para gerenciar com qualidade com vistas a definir os
propósitos da gestão da qualidade total.
As considerações gerais que seguem procuram
indicar razões práticas que devem motivar e canalizar
224
Eduardo A. Cadavid G

os esforços no sentido de estabelecer (definir, testar,
adequar etc.) os indicadores de qualidade.
5.3 Conceito de Gestão da
Qualidade Total
As orientações anteriores para o planejamento e
para a gestão da qualidade dão subsídios para dar um
novo conteúdo e redefinir o conceito de gestão da
qualidade total. Tanto esse novo conteúdo como a
redefinição, são propositadamente orientados, neste
documento, para a pesquisa gerando resultados com
qualidade que devem ser consideradas tanto no
processo de geração da tecnologia como na aplicação
dos resultados da investigação nos processos
produtivos do cliente que adota as tecnologias e gera
novos conhecimentos. Todas as ações e estratégias são
canalizadas na organização da empresa que, no
contexto da qualidade, podem ser agrupadas em quatro
segmentos.
O interesse é para o quadrante da qualidade total,
com possíveis variações favorecendo, ora o cliente,
ora o fornecedor (Figura 33). Reduzir esse viés é um
propósito da gestão da qualidade.

- Oportunidade e exeqüibilidade
Qualidade**

- Oportunidade e exeqüibilidade
- Atender condições de adoção
- Atender condições de adoção
efetividade no cliente alvo.

Atributos:

- Conforme as expectativas
Atributos:

- Conforme as expectativas
Qualidade é o resultado de um conjunto de

- Satisfazer o cliente
- Satisfazer o cliente
atributos que concorrem, com “pesos” ou escores por PRIORIDADES

- -Manejo
- -Conservar,
- -Aproveitar
- Atender limitações
- Manejo integrado
Foco: Cliente/Fornecedor
vezes diferenciados, para definir um estado ótimo de

Atender limitações
Aproveitarproteger.
Conservar,
(satisfação & atendimento)
satisfação desejável por uns (consumidores e clientes, Qualidade: como atributo

integrado
por ex.) e possível de atender por outros (garantia da qualidade)

Condições:
o potencial
Todos na organização

Condições:
(fornecedores, meio ambiente, centro de pesquisa

o potencial do meio ambiente

proteger.
(gerência de pessoal)
etc.). Esse resultado da pesquisa gerado com qualidade Melhoria contínua

do meio
é auxiliado com a implementação de conceitos como (gerenciamento de processo,

dodo
constância de propósitos etc.)

meio
os de planejamento & efetividade. Nesse resultado Capital social

meio ambiente
(ISPi tecnológicos) é possível identificar diversas (treinamento, capacitação...)
Liderança
dimensões da qualidade que, por sua vez, definem ou (pela capacidade e
interpretam dimensões do desenvolvimento competência)
sustentável. Tais dimensões precisam de um Gerência participativa
(sistemas de informação e
gerenciamento especial que as integre, complemente e comunicação)
sinergize no desenvolvimento.
A Figura 33 ilustra componentes da gestão da O conceito e a aplicação da qualidade total** na empresa de
qualidade total (GQT). Este conceito deve estar pesquisa devem estar relacionado com os conceitos de
relacionado com a efetividade dos resultados da efetividade no cliente e sustentabilidade no fornecedor, e
consistência científica, econômica, social, legal...
pesquisa que no cliente se observa, e com a
sustentabilidade dos processos que o meio ambiente
comporta. Essa relação evidencia, por um lado,
atributos (satisfazer o cliente...) e pelo outro, Fazer certo a coisa não - Qualidade total: fazer
condições (atender limitações...). sustentável ou errado para certo a coisa certa
o fornecedor Acertar para o cliente e
O resultado da integração, complementação e Acertar/cliente e
Viés para
Acertar/fornecedor
sinergização das várias dimensões de um sistema de errar/fornecedor o cliente
qualidade, com desdobramento do controle e da Viés para o
qualidade aplicados em todas as fases dos processos fornecedor
de investigação, destacam a sistematização e os
critérios de qualidade. Fazer errado a coisa
errada que não é Fazer errado/cliente a coisa
Nessas fases há importantes dimensões da sustentável sustentável/fornecedor
Errar/cliente e Errar/cliente e
errar/fornecedor acertar/fornecedor

Figura 33 Ilustração do significado de qualidade total

na empresa de pesquisa
 225
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento

necessária adequação de meios e recursos às

características de funcionamento da empresa, às do
setor e para os clientes em que nele atuam e às do
perfil de equipes de pesquisadores e demais
servidores.
A qualidade total é definida no quadrante superior
direito (parte inferior da Figura 33), com diversas
possibilidades de acertar, todas no quadrante superior
esquerdo: com viés para os clientes, ou com viés para
os fornecedores, ou, ainda manter certo equilíbrio
entre clientes e fornecedores, com a seta central
identificando a qualidade total: fazer certo, a coisa
5.3.1 Gestão das dimensões da certa para o cliente e fornecedor certo.
qualidade O processo de tomada de decisões (implícito
Figura 34 em torno da flecha que relaciona gestão,
Gerenciar o conjunto de atividades e estratégias precedida da qualidade com organização da empresa)
das dimensões da qualidade significa acontecer com é ilustrado com destaque de vários componentes,
qualidade: fazer certo, a coisa certa para o cliente e alguns seqüências, e todos integrados (de atributos e
fornecedor certo e na intensidade e oportunidade condições, aos lados de prioridades), orientados para:
certas. Isso requer envolver e comprometer a todos na
organização com os objetivos estratégicos, com as
metas e com resultados a serem alcançados para
satisfazer propósitos finalísticos da empresa. Como?
O quê? Quem?
Quando?
Por quê?
Sistematização Quanto fazer?
Por sua vez, para acontecer é necessário prover os Normalização
INFORMAÇÃO
Manual de qualidade INFORMAÇÃO
meios e as condições necessárias para que a empresa Medidas, critérios
Medidas, critérios
atinja seus objetivos, considerar os ambientes
integrados da organização, tanto internos como
Procedimento Indicador
Indicador
externos, e disponibilizar a execução dos Procedimento
Fornecedor

Registro
Fornecedor

Registro Decisão
correspondentes macroprocessos em termos de
Cliente
Cliente

dotação de recursos e outros meios necessários para a

operacionalização das atividades.
Fornecedor
Fornecedor
Cliente
PPrroocceessssoo
Cliente
Pela heterogeneidade dos atributos e, às vezes, Documentação
Documentação
pelos conflitos entre uns e outros, não se dispõem de
técnicas e métodos gerenciais (modelos
“generalistas”) que possam ser aplicados
indistintamente, isto é, para qualquer situação, e sobre Avaliação.
Sucesso Capacitação
Avaliação. Capacitação
as quais se possam pautar o direcionamento e o ajuste Análise
Análisecrítica.
crítica. da Treinamento
Treinamento
da empresa às mudanças para a gestão da qualidade. Ajuste.
Ajuste.Novos
Novos e mp re sa Forrmação
Forrmação
paradigmas
paradigmas Cap. Humano
Cap. Humano
Em termos gerais, a escolha de técnicas e
métodos, bem como de formas de aplicação de gestão Monitoramento
Monitoramento
da qualidade deve ser realizada, segundo QPAP (1999; Auditoria
Auditoria da
da
complementado), pela organização, de forma qualidade
qualidade
participativa (e descentralizada), possibilitando a
Figura 34 Esquema do sistema de qualidade, suas relações
com o processo e com a estrutura.
226
Eduardo A. Cadavid G
a) Buscar e utilizar informações e recursos
necessários.
b) Tomar decisões com base em indicadores
confiáveis e com a oportunidade da aplicação.
c) Agir conforme as referências de qualidade que
foram adotadas pela empresa.
d) Monitorar e avaliar os processos dentro da
filosofia sistêmica.
e) Tomar decisões e agir, quando necessário, sobre
todos os processos.
Para a realização das atividades ilustradas
anteriormente e para a operacionalização do processo
de tomada de decisão a gerencia dos processos de
pesquisa pode definir “modelos” de organização 119 e
utilizar algumas técnicas e instrumentos que servem
de auxílio para decidir, agir, monitorar, avaliar e
controlar os processos vale dizer dominar os
processos.
Que significa dominar o processo? Significa ter
controle e agir sobre o processo tendo como base
informações de seu resultado ou desempenho; é
conhecer oportunamente o que está acontecendo na
empresa e quais foram os resultados; é poder compará-
los com as metas pré-estabelecidas e definir ações e
estratégias de ajuste ou reorientação, quando
necessário, com base em fatos e não apenas em
“opiniões” (PORTER,1991 e MOURA, 1997).
Para dominar o processo são necessários a
preparação e considerar diversos fatores, entre ouros
os seguintes:
a) Saber quais são os objetivos e metas da
organização, se possível em termos
quantificados, e qual é o comprometimento de
119
Conforme a conceitualização adotada neste Manual de pesquisa, o
processo não é ajustado a um modelo. Entretanto, para cada fase do
processo e conforme sejam as características e condições do entorno, em
cada momento, é possível simplificar as análises mediante a definição de
um modelo que interprete e se aplica em cada fase do processo.
cada um com essas metas e objetivos de seus
macroprocessos.
b) Ter clara percepção dos descritores (aquilo que
descreva) e indicadores (aquilo que se quer
medir, por exemplo, o aumento de
produtividade devido a uma tecnologia, sendo o
valor ou índice a expressão numérica do
indicador) necessários para monitorar e avaliar
os objetivos e metas, bem estabelecer uma
forma organizada de registro e documentação
desses indicadores para auxiliar outros
processos como os de segurança, auditoria e
controle.
As tecnologias da informação e da comunicação
auxiliam o registro (e difusão) sistemático de
dados necessários para possibilitar o controle de
atividades e processos.
c) Analisar os indicadores dos processos e agir,
com oportunidade e na intensidade e direção
certa, conforme os resultados gerados pela
análise.
Os dados dos registros sistemáticos devem ser
sintetizados e analisados, com resultados
apresentados em matrizes de coeficientes-
respostas de desempenho e em “mapas de
controle”. Esses instrumentos da qualidade
permitem uma visão ao longo do tempo. A
análise crítica desses coeficientes e mapas de
controle possibilita a tomada de ação corretiva
do processo sempre que a meta não for atingida.
As ferramentas da qualidade seriam inúteis em
ausência de habilidades e competências para a gestão.
Em muitos casos seriam fatores secundários, pois
sempre o pesquisador criativo e comprometido em seu
trabalho com os melhores resultados poderá “inventar”
essas ferramentas. Em condições “normais” tais
ferramentas, aliadas às habilidades do pesquisador, são
necessárias para melhorar os processos na pesquisa.
5.3.2 Habilidades para a gestão
da qualidade
Na gestão da qualidade total é necessário ter e

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
desenvolver (orientar) habilidades para a solução
estratégica de conflitos, sem criar desnecessárias
tensões, quando tais conflitos não sejam pequenos
nem fáceis de vencer.
As habilidades na gestão resultam de diversos
atributos da administração e das pessoas. Esses
atributos se complementam e levam a integrar
esforços alinhados em torno de objetivos maiores para
atingir os objetivos e a missão da empresa.
As habilidades na gestão podem ser agrupadas em
evitar, como uma solução com racionalidade
econômica; adiar como uma resposta, em alguns
casos, de incompetência e pouca sensibilidade e visão
de futuro; e confrontar o conflito, sendo que as opções
evitar e confrontar são estratégias opostas.
Cada situação de conflito, na implementação do
conceito de qualidade, poderá requer uma ou mais
estratégias, quando estas não sejam excludentes, para
buscar a melhor solução dentro de cada cenário e/ou
conjunto de fatores mais prováveis e condicionantes
em evidência na situação.
A estratégia de evitar o conflito tem certo valor
nos casos em que é possível evitar certas situações ao
“reprimir” causas e emoções num estágio ainda
primário. Essa atitude de repreensão, entretanto,
poderá ensejar dúvidas de como enfrentar situações
similares no futuro, porque não se tem, de fato ou
aparentemente, a habilidade necessária para
“negociar”, para ouvir e entender as partes e para
criteriosamente decidir com base em referências
“consistidas” do sistema de qualidade.
O caso em que a tática seja a protelação da
solução do conflito poderá ter sua motivação na
expectativa de obter a diluição ou redução, em níveis
“toleráveis” das causas do conflito. Dessa forma e
semelhante ao caso anterior, a estratégia do adiamento
poderá gerar situações de insatisfações e insegurança
acerca do futuro.
A estratégia do confronto poderá compreender
fatores como os de poder (repressão, punição etc.) e
negociação.
A negociação, quando baseada em informações,
conhecimentos e conscientização do saber das partes
227
em conflito, favorece o ganho para todos e, por isso,
as soluções de conflitos, serão, em princípio, eficientes
e estáveis.
A negociação requer competência e habilidade
para determinar a natureza do conflito e “saber” ouvir
com a disposição para entender; requer de tato para
conduzir as posições em conflito, bem como
habilidade e competência para acordar “agendas”
atrativas de negociação. 120
Mas, apesar da negociação oferecer um maior
número de conseqüências (efeitos) positivas, há
fatores que poderão diluir ou eliminar sus vantagens.
Decidir nesses casos é, também, uma questão de
competência e habilidade administrativa e está no
contexto de um sistema de qualidade.
Muitas vezes, os proxies que se utilizam para
representar os atributos das partes em conflito
(variáveis, indicadores de desempenho, representação
de situações etc.) não são adequados para determinada
situação; muitos atributos da qualidade experimentam
mudanças ao longo do tempo envolvendo indicadores
diferentes (ou diferenciados pela própria dinâmica dos
processos); e as técnicas de coleta de dados primários,
assim como de tratamento para gerar as informações
das negociações e do entendimento, são deficientes e
inadequadas para um determinado momento. Tudo
isso dificulta ou impede a definição de técnicas e
métodos para viabilizar a gestão da qualidade total,
no que a habilidade na gestão se refere.
Entretanto, é possível indicar elementos de um
roteiro geral que possa servir de referência para
especificar “adequadas” (aceitáveis) orientações na
implantação na solução de conflitos e na
implementação da gestão da qualidade total; este é o
120
O objetivo da negociação, com habilidades para a gestão da
qualidade, consiste em resolver o conflito com uma solução que
satisfaça às partes envolvidas, sendo que entre mais heterogêneas
e/ou diferenciadas sejam essas partes (em seus interesses, em suas
posições, em seus objetivos...), maior será a dificuldade para
acordar uma agenda de negociação. Isto pressupõe técnicas de
negociação para saber negociar com vantagens para todos.
Envolve a preparação para a negociação, o conhecimento de
cenários dos atores em conflitos, a capacidade de negociar com
certa dose de “inteligência emocional” e saídas criativas com ética
e transparência.
228
Eduardo A. Cadavid G
propósito do Manual de pesquisa: auxiliar a solução
de problemas.
Uma síntese desse roteiro, que parte e
complementa a síntese do planejamento & efetividade,
entre outros conceitos relacionados neste livro, é
apresentada no texto que segue, iniciada com uma os
propósitos da gestão.
5.3.3 Propósitos da gestão da
qualidade
Há diversas razões práticas, teóricas e estratégicas
para que a organização defina e implemente um
sistema de qualidade em seus processos e resultados;
essas razões são propositadamente omitidas.
É suficiente, entretanto, indicar propósitos gerais
da gestão com qualidade que compreendem, de
maneira implícita, elementos da justificativa. Esses
propósitos são, entre outros:
a) auxiliar a melhoria de atividades e estratégias
como condição de sobrevivência da organização
em ambientes cada vez mais exigentes e que
valorizam a qualidade de processos e produtos;
quem exige valoriza a qualidade é o cliente que
dá sustentação à empresa;
b) aprimorar o desempenho da organização para
definir (conquistar, assegurar etc.) espaços
dentre concorrentes;
c) contribuir à formação (capacitação) do mais
valioso ativo da empresa de pesquisa, seu
capital intangível, porque as novas vantagens
competitivas se orientam com base nesse
capital; deve-se acrescentar que as tradicionais
vantagens comparativas tomam novas formas e
valores com o capital intangível.
d) facilitar o fluxo da informação e comunicação
para adequar e responder aos novos paradigmas
da administração;
e) facilitar o compartilhamento de melhores
práticas e estratégias entre todos e para todos os
setores (procedimentos, atividades, tarefas etc.)
da organização.
Nesses propósitos gerais orientados para medir a
qualidade se destaca a informação (com seus atributos
de qualidade: Figura 34). É essa informação que
deverá fundamentar os processos de tomada de
decisões em relação a que atividades devem ser
desenvolvidas conforme programas e projetos
ajustados a procedimentos de qualidade e a
sistematização de processos.
Em muitos casos, essa tomada de decisão é
complexa e com múltiplos objetivos, tornando-se uma
exigência o uso da informação com atributos de
qualidade como são os definidos pela ABNT, NBR
ISO/IEC 17799 (2001).
Na ilustração de um esquema de qualidade
(Figura 34) aparecem a informação e a
sistematização afetando decisões e procedimentos
através de indicadores.
A indicação do sucesso da empresa é ilustrada
mediante um círculo que compreende quatro fases:
avaliação (análise crítica, ajuste e novos paradigmas),
auditoria (de processos e resultados, com efeitos nas
melhorias dos mesmos), capacitação (conforme
necessidades e possibilidades) e documentação (de
todos os processos para não apenas ter históricos, mas,
aprender e orientar com base em experiência e novos
conhecimentos).
A fase que indica as ações de monitoramento e
avaliação é orientada para acompanhar e para
direcionar os processos. Isto enseja tomada de
decisões e desencadeamento de ações (agir sobre os
processos, procurar os ajustes necessários, fazer as
correções convenientes etc.) com a oportunidade e na
intensidade possíveis e requeridas em cada caso.
Na organização moderna onde os conceitos de
descentralização com responsabilidade e delegação de
poder e funções com competência estão em prática ou
em processo de implementação, as decisões são
tomadas por várias pessoas em diversas funções
integradas e/ou inter-relacionadas e em todos os níveis
da hierarquia ou estrutura organizacional. Nesse
esquema, a utilização de um processo comum de
retroalimentação (feedback loop) permite o
aprimoramento de processos sem perdas (ou com
mínimas e “aceitáveis” perdas em função da
 229
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento

impossibilidade de serem previstas e evitadas) do Esses elementos são agrupados em três “pontos” do
controle necessário. processos, assim:
É importante destacar que adequados sistemas de
monitoramento e correções-ajustes oportunos em
processos e sistemáticos planos de treinamento e
educação para prevenir, para proteger e para conservar
de maneira criteriosa, reduzem ou eliminam, com
racionalidade econômica (prevenir ou impedir erros,
falhas etc., melhor que reparar ou consertar) os
mecanismos de controle com uma nova visão: a
prevenção e/ou a precaução.
No texto aparece, com freqüência, o conceito de
processo, não apenas como alternativa ou oposto ao
que é modelar, mas, como andamento que se relaciona
como o que é dinâmico. A parte que segue trata do PROCESSO
PROCESSO
conceito na qualidade. Atividades
Atividades de

Fornecedor
Fornecedor
de

Entrada
Cliente
Transformação

Cliente
Transformação
ee Inter-relação
Inter-relação

Saída ISP

Cliente
Harmonizadas
Harmonizadas ee

Cliente
Fornecedor
5.3.4 Conceito de processo

Fornecedor
Integradas:
Integradas:
Tarefas
aplicado na qualidade Tarefas
Procedimentos
Procedimentos
Recursos,
Recursos,
O conceito de processo envolvido nos propósitos instalações
instalações
da qualidade, complexo ou simples, requer algumas Capital social(...)
Capital social(...)
considerações. Se complexo como é o caso de toda a Atendem aos As ISPi
requisitos do
organização, dos clientes, dos fornecedores, dos processo na entrada?
tecnológicos
Conhecimentos

atendem aos

Procedimentos
Conhecimentos

Procedimentos
mercados etc., precisa ser decomposto de maneira São suficientemente
Desempenho
requisitos do cliente,
Habilidades

de
Desempenho
Habilidades

Critériosde
conhecidos para sem impactos
sistemática antes de ser compreendido e de fazer sua aplicação/manejo?
Métodos
Critérios

negativos, não
análise global, procurando não só corrigir desvios, Métodos
Qual é o nível de toleráveis, pelo
substituição ou fornecedor?
mas evitar esses desvios e aproveitar oportunidades de imprescindibilidade Atendem aos
de materiais e
melhorias no processo. Se simples, precisa também ser informações?
requisitos de entrada
nos insumos?
entendido como se estrutura com o todo (o sistema ou
macroprocesso) e qual é a sua importância relativa
Fluxo de transformação
nesse contexto sistêmico. Fluxo de informações Fluxo de ISP / produtos
insumos primários maior valor agregado,
O processo pode ser definido como um conjunto de matéria-prima necessidades / atender
atividades que recebem insumos (causas), restrições / respeitar oportunidades / aproveitar
transformando-os, de acordo com “leis” e certa lógica;
nesse processo ocorre a agregação de valores, em
Informações
resultados meios ou finalísticos (efeitos), para
Fornecedor
Fornecedor Cliente
Cliente
responderem às necessidades de clientes internos ou (ecliente)
cliente) (e
(e fornecedor)
fornecedor)
(e
externos; com freqüência, os resultados de um Materiais,
Materiais, Produtos,
Produtos,
processo são integráveis com os de outros. informações(...)
informações (...) serviços
serviços (...)
(...)
Informações
A definição de um processo é feita pela
identificação e caracterização de seus elementos Figura 35 Ilustração de processos (transformações
básicos ilustrados na Figura 35. tecnológicas que obedecem à lógica de transformação) na
pesquisa desenvolvidos com qualidade e que se relacionam
com os fluxos de entrada e os fluxos de saída.
230
Eduardo A. Cadavid G
a) Na entrada (insumos) classificados em
“famílias” de causas; no caso de um processo de
pesquisa do agrionegócio essas causas poderão
ser: insumos biotecnológicos, equipamentos
agrícolas, medidas ou informações do processo,
fatores e condições do meio ambiente (recursos
naturais como fatores de produção), pessoas e
métodos ou procedimentos.
b) Na saída, efeitos ou resultados, tais como as
ISPi tecnológicos para gerar novos
conhecimentos e inovações, com maior valor
agregado para atender necessidades ou
aproveitar oportunidades de outros processos
produtivos e de novos produtos melhorados
com a tecnologia; esses resultados permitem
tecer novos conhecimentos e gerar inovações
tecnológicas que o cliente quer e pode adotar e
o fornecedor pode disponibilizá-las.
c) Nas atividades de transformação em que se
combinam os insumos, as condições do meio
ambiente e os métodos ou procedimentos para
gerar um bem ou para fornecer uma nova
informação e/ou novo serviço.
Os “elementos” de entrada e de saída (fatores,
produtos, serviços etc.) das atividades transformadoras
estão inter-relacionados, mas, cada um deles poderá
obedecer a determinados critérios ou requisitos; parte
desses critérios á definida no sistema de qualidade.
Essa definição se dá quando se responde a:
“atendem aos requisitos do processo na entrada”; os
requisitos “são suficientemente conhecidos para
efetivar sua aplicação e manejo” no processo; e “qual
é nível de substituição ou imprescindibilidade dos
recursos e da informação” no processo?.
Pelo outro lado do processo os requisitos
respondem a: “as ISP tecnológicos atendem aos
requisitos (necessidades e possibilidades de adoção)
do cliente, sem impactos negativos não toleráveis...”?.
Em ambos os casos, os requisitos de entradas e de
saídas do processo se traduzem em fluxos de
informações de insumos e produtos e de restrições e
oportunidades aproveitáveis.
Na parte final da Figura 35 se ilustra a necessária
inter-relação entre o fornecedor e o cliente feita
mediante fluxos de informações em duplo sentido.
As atividades que compõem um processo devem
possuir determinadas características (BITTENCOURT
et alii, 1992; adequado ao texto), entre outras, as
seguintes:
a) Serem independentes para determinar a
importância relativa de cada uma delas; em
muitos casos, a independência das atividades é
apenas relativa e definida em termos de nível,
pois, em geral, elas são inter-relacionadas de
várias formas e níveis de intensidade.
b) Receber produtos (informações ou serviços com
insumos) parciais mensuráveis; a mensuração é
uma característica destacada num sistema de
qualidade.
c) Agregar valor aos insumos que entram e se
transformam no processo produtivo.
d) Gerar novos produtos serviços e/ou informações,
em geral mensuráveis e com novos valores e
valores acrescidos, em relação aos de entradas.
e) Ser repetitiva, quando se trata de rotina, e únicas,
quando se trata de melhorias.
A caracterização de um processo, que é condição
básica e necessária para a análise e otimização do
mesmo, inicia-se com a identificação e caracterização
do cliente ou próximo beneficiário, interno ou
externo, segue com o exame dos insumos requeridos
(fornecedores), com os resultados produzidos (saídas)
e com os processos de transformação (procedimentos
e métodos) de entradas em saídas, e poderá finalizar
com as respostas a esses resultados e com a
determinação de responsabilidades pelo referido
processo e sua avaliação.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
Pela definição de processo percebe-se que existem
diversos níveis sendo necessário especificar qual é o
nível da análise que se deseja considerar em cada fase
da gestão da qualidade total, verificando-se que
(BITTENCOURT et alii, op. cit.):
a) Quanto mais agregado seja o processo mais
formulação de perguntas, como as que seguem cujas
difícil e complexo fica a determinação de suas
respostas permitam identificar e caracterizar os
atividades e elementos (clientes, fornecedores
componentes de um processo:
etc.), os esforços de análise e de determinação de
problemas e oportunidades, e a identificação de
causas e implementação das ações corretivas,
apesar da maior facilidade de integração com os
processos menores ou simples (“mais baixos”).
b) Quanto menor o nível do processo maior será a
facilidade de identificação de suas atividades e
elementos e menores serão os esforços de análise
e otimização, apesar da maior dificuldade de
integração com o processo agregados ou de nível
“mais alto”.
Entre os limites “mais baixo” e “mais alto” dos
processos se definem as transformações, inter-relações
e harmonizações de tal forma que:
a) Facilite a caracterização de atividades, de
componentes e de procedimentos, técnicas e
métodos utilizados na transformação de entradas
(insumos) em saídas (produtos)
b) Torne possível a integração com os processos à
montante (macroprocessos) e à jusante (processo
menor se for o caso).
c) Visualize a participação e importância relativa
no contexto dos processos finalísticos, isto é, nos
processos que compõem as atividades-fim da
empresa, diretamente envolvidos no atendimento
às necessidades dos clientes, com possibilidades
de atendimento pelos fornecedores.
d) Permite a participação e comprometimento
efetivo de todos os envolvidos na execução, na
análise e na otimização do processo, com claras
especificações de funções, períodos de tempo
(cronogramas: planejamento, início, execução,
integração etc.) e responsabilidades.
e) Não tenha descontinuidade na sua execução, ou
seja, uma vez iniciado depois de justificado possa
231
ir até o final, oferecendo os seus resultados
específicos e integráveis nos próximos processos.
f) Não tenha um número elevado de produtos
diferentes.
A definição do processo pode ser auxiliada pela
a) Que são os clientes e os fornecedores (internos,
externos) do processo?
b) Quais são os produtos, serviços e informações
requeridas, “consumidas” e geradas pelo
processo?
c) Quando os clientes (internos, externos)
necessitam dessas entradas (recebimento de
insumos dos processos) e dessas saídas (entrega
dos resultados do processo)?
d) Onde os produtos (entradas e saídas) precisam
ser recebidos (para o processo) ou entregues (do
processo)?
e) Por que os clientes (internos e externos)
necessitam de insumos (para o processo) ou
resultados (do processo)?
f) Como os clientes (internos e externos) usam,
utilizam, consomem, transformam etc., os
insumos (no processo) e produtos (do
processo)?
g) Quanto é requerido dos insumos (para o
processo) e dos resultados (do processo) dentro
de critérios de conservação e manejo integrado
(evitar desperdícios)?
h) Quem executa (como, em que tempo, sob que
orientação técnica etc.), gerencia, estabelece
metas, dá suporte aos procedimentos e métodos,
decide a alocação de recursos e participa da
análise e otimização dos processos?
i) Quais são as metas (de cada atividade, de cada
componente no processo, do processo, do
resultado), os indicadores e os recursos
necessários para se atingir as metas, incluindo
os procedimentos e tecnologias?
232
Eduardo A. Cadavid G
j) Quando as atividades são planejadas,
desenvolvidas e integradas?
k) Onde as atividades são planejadas,
desenvolvidas e integradas?
l) Por que o processo deve ser realizado conforme
o planejado, desenvolvido e integrado (que
alternativas se têm para desenvolver o
processo)?
m) Como as atividades são planejadas,
desenvolvidas, integradas, registradas e
avaliadas?
n) Como é avaliada a satisfação de cliente e a
sustentabilidade de fornecedores?
o) Como são avaliadas (indicadores, “garantias” de
sustentabilidade na exploração etc.) as
especificações (de qualidade, de quantidade, de
oportunidade no atendimento etc.) de insumos
“consumidos” no processo?
q) Como são avaliadas (indicadores, “garantias” de
qualidade no resultado etc.) as especificações
(de qualidade, de quantidade, de oportunidade
de atendimento etc.) de resultados gerados no
processo?
r) Como definir e projetar a integração de
indicadores para subsidiar a análise crítica de
desempenho global da organização com base na
síntese e análise dos processos?
Segundo a norma NBR ISO 8402 (ISO, 1994), no
processo se transforma um conjunto de insumos inter-
relacionados em produtos que, no caso ilustrado, são
as ISPi tecnológicos que agregam valor a um
produto, a um serviço e a uma informação do cliente
alvo da pesquisa.
Qualidade na pesquisa é, entre outras coisas, gerar
um resultado que possa ser fácil e rapidamente
incorporado no processo produtivo do cliente. Essa
incorporação tem vários pressupostos, implicações e
considerações. A parte que segue trata de
considerações gerais baseada no conceito de processo.
Estabelece-se como ponto inicial, o modelo
tradicional departamentalizado, em que as atividades
eram (são) divididas por setores e existia (existe) um
comando vertical ao longo da estrutura organizacional.
Nesse estilo de gestão tradicional com modelos,
preconizava-se (preconiza-se) a divisão do trabalho
por tarefas similares (departamentos), constituindo-se
em um modelo, com freqüência, de gestão lento,
pouco flexível e, por essas características entre outras,
inadequado à nova realidade dinâmica e de rápidos e
“seguros” ajustes e de competitiva, com novas
vantagens e oportunidades, com novos desafios. Nesse
contexto de mudança, o processo gera a
transformação, seja de bens e serviços em novos bens
e serviços, ou de informações em novos
conhecimentos, agregando valor ao resultado, ao
serviço ou a informação do cliente, usuário e
fornecedor.
Com base nesses fundamentos a empresa pode ser
entendida como um conjunto de processos inter-
relacionados e coordenados, horizontais e verticais,
alguns diretamente ligados às atividades-fim, outros,
às atividades de apoio ou às atividades meios, que
fazem uso de recursos, cada vez mais escassos, para
agregar valor, cada vez mais apreçado e importante,
aos produtos e serviços alvos da pesquisa (no cliente e
no fornecedor).
São exemplos de processos na empresa a seleção e
admissão de pessoal conforme as características da
organização; a capacitação e treinamento do capital
humano conforme os cenários e as necessidades dos
processos produtivos; o planejamento de atividades
conforme as necessidades dos clientes alvos a serem
atendidas; as restrições do meio ambiente a serem
respeitadas em suas limitações e possibilidades; e a
dotação de recursos disponibilizados para a pesquisa.
Identificar os processos e organizá-los conforme
determinadas similitudes e seqüências, bem como
estabelecer as relações entre eles, nem sempre é tarefa
fácil ou possível de executar com a efetividade que
inicialmente se quer.
Para auxiliar essas fases da qualidade são indicadas
estratégias e técnicas de definição de processos,
análise de processos e elaboração de procedimentos,
um desdobramento conveniente (metodológico)
ilustrado na Figura 17.
 233
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento

Uma das ferramentas da qualidade para identificar Uma das aplicações destacadas desses diagramas é
e organizar os processos é o diagrama de causa e para auxiliar a obtenção de diversos objetivos, com
efeito. A explicação e o uso criterioso de diagramas de vantagem de mostrar inter-relações ao longo dessa
causas e efeitos na pesquisa podem ser iniciados a estrutura linear de desdobramento Algumas técnicas e
partir de questionamentos de orientação. Um desses métodos estatísticos complementam esse
questionamentos poderá ser: Por que ocorre a desdobramento quantificando elos e determinando a
dispersão (o erro, a perda, a não-conformidade, o importância relativa deles no processo.
atraso de entrega ou de fornecimento etc.) no processo
(tarefa, atividade, procedimento, monitoramento,
controle etc.)?
Apesar de cuidados observados no planejamento e
execução do processo, os resultados poderão indicar Causas
dispersões (...) que, se controláveis, não devem ser
aceitáveis, mas, quando consideradas as referências de Efeitos
Variações
Variaçõesnos Variações
Variaçõesnos
qualidade para o processo e estas eram viáveis de insumos
nos nos
insumos(...)
(...) equipamentos
equipamentos
implementar, essas dispersões (...) não devem ser
toleráveis: uma característica de um sistema de
Variabilidade
Variabilidade não
não
qualidade. Entretanto, as causas de insucesso em um aceita
aceitado
do processo
processo
processo poderão ser “inevitáveis”, devidas, p. ex., às
variações, fora de controle, nos insumos, nos
Variaçõesnos
Variações nos Variaçõesnas
Variações nasmedidas
medidas
equipamentos, nos métodos de trabalho, no métodosdedetrabalho
trabalho
métodos eeIndicadores
Indicadores
levantamento de medidas e na definição de
indicadores, que determinam a incerteza no controle e
monitoramento dos processos.
Qualidade
Qualidadefora
fora Disponibilidade
Disponibilidadeem em
No desdobramento do diagrama de causa e efeito a do
docontrole
controle períodos
períodoscríticos
críticos
gerência ou líder de pesquisa poderá ser orientada por
roteiros em que se relacionam as características de Variabilidade
Variabilidade nos
nos
qualidade que devem ser controladas ou melhoradas insumos
insumos (...)
(...)
em cada caso. Nesses direcionamentos se apontam as
Inovaçãonão
não Exigênciasem
sempossibilidade
possibilidadede
de
principais e possíveis causas da variabilidade (p. ex., Inovação
compatível//processo
processo
Exigência
atendimento
compatível atendimento
de insumos..., equipamentos, métodos de trabalho,
medidas e indicadores), separando cada um dos itens
em gráficos, conforme se indica na ilustração da
Figura 36. Variabilidade
Variabilidade nos
nos
equipamentos
equipamentos
Os subseqüentes desdobramentos poderão indicar
detalhamento de sub-causas da variabilidade nos
insumos, conforme a natureza do processo em análise.
Por sua vez, as sub-causas podem ser expandidas e
detalhadas em outras derivações como as do caso
variabilidade dos insumos e as sub-causas de Variabilidade
Variabilidade nos
nos
métodos
métodos de
de trabalho
trabalho
exigências sem condições de atendimento por parte de
(...). As possibilidades de aplicação de diagramas de
causa e efeito na pesquisa são inúmeras e variadas,
quase que em todos os processos, tarefas, atividades e
procedimentos.
Variabilidade
Variabilidade em
em
Medida.
Medida.Indicador
Indicador

Continuação
234
Eduardo A. Cadavid G

responsabilidade. Nessa mesma Figura, relacionam-

se diversos conjuntos de insumos utilizados nos
processos de pesquisa, agrupados em insumos,
métodos, pessoas e meio ambientes.
É importante destacar que um item de verificação
de um processo pode ser um item de controle de um
processo maior ou do processo que lhe segue de
acordo com determinada seqüência.
Essa seqüência, bem como as relações e diferenciações
entre os itens de controle e os itens de verificação (pontos

possibilidades dede
de controle) devem ser conhecidas pelo líder, gerente e

levam aa (...)
(...)
sem possibilidades pesquisador para que possa ter, cada um em seu respectivo
que levam campo de abrangência e uma visão sistêmica.
Para o entendimento e aplicação da técnica de causa e
atendimento que

feito é importante ter claro os conceitos de meios (causas: o

Exigências sem
atendimento

Sem
Sem garantias
garantias de
de Economias
Economias de de Sem
Sem
atendimento
atendimento escala, informações
informações problema para pesquisa) e fins (efeitos: buscar a solução),
Exigências

escala,
pelo
pelo mercado
mercado associadas
associadas aa nem
nem serviços
serviços na
na separar as duas ideias e eliminar confusões, quando
para
para reduzir
reduzir ou
ou variabilidade,
variabilidade, aplicação
aplicação do
do
controlar
controlar aa não
não atendidas
atendidas insumo com
insumo com aparentes causas poderão ser efeitos de outras causas, em
variabilidade
variabilidade pelo
pelo cliente
cliente menor
menor (...)
(...) processos logicamente integrados e seqüenciais. Essa
diferenciação é básica para definir claramente o problema
de pesquisa e concentrar os esforços nos elementos
destacados desse problema.
Vícios
Vícios Pouca (...)
(...)
Inadequados administrativos Pouca
Inadequados administrativos conscientização
conscientização
indicadores de
indicadores de
qualidade para
qualidade para
como (...)
como (...) que
que
favorecem efeitos
favorecem efeitos
para oo
para
monitoramento dada
Análise de Processo
monitorar (...)
(...) negativos monitoramento
monitorar negativos variabilidade
variabilidade A análise é feita com a caracterização das “causas”
(principais) que levam aos “efeitos” ou resultados
Figura 36 Ilustração de desdobramento do diagrama de (principais). Essas causas podem ser definidas como
causa e efeito aplicado na pesquisa informações e insumos primários que, após as
transformações nos processos, definem-se como
produtos, resultados ou efeitos.
Na parte final da Figura 36 mostra uma síntese de No caso da pesquisa, tais resultados compreendem
desdobramentos de “exigências sem possibilidades de várias fases sintetizadas e ilustradas na Figura 17.
atendimento, as quais se traduzem em (...)”. Na
As causas podem ser encontradas na prospecção de
ilustração, com a aplicação do diagrama de causa e
demandas de consumidores e fornecedores, na
efeito, indicam-se, na parte inferior e como síntese, o
“tradução” dessas necessidades e possibilidades dos
relacionamento entre os itens de verificação,
alvos nos processos de P&D e nos processos de
vinculados aos processos e com definição sobre as
transferência e difusão dos resultados gerados, das
causas do problema (baixa produtividade de um
respostas aos problemas, entre outras fontes.
processo objeto de consideração, p. ex.) pelos itens de
controle, portanto com fundamentos de autoridade e resultados, p. ex., as ISPi em termos de dimensões da qualidade, tais
os itens de controle do processo que atuam sobre os como: qualidade intrínseca dos resultados da pesquisa vista pelos seus
efeitos positivos sobre clientes e fornecedores alvos; custos no processo e
resultados, 121 portanto, com implicações de preço ao consumidor final; atendimento; ética etc., enquanto que as metas
vinculadas aos processos (metas meios) são os itens de verificação
121
Dessa forma e de acordo com Campos (1996; complementado e estabelecidos sobre os meios, tais como: equipamentos e instalações em
adequado ao texto), as metas vinculadas aos resultados (metas – fins), termos de intensidade e eficiência de uso; matérias primas; ambiente;
constituem-se em itens de controle que a organização estabelece sobre os técnicas, critérios e métodos de verificação etc.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
No sistema de produção agrícola, p. ex., os
resultados dos processos “primários” de pesquisa,
desenvolvidos dentro de sistemas de qualidade, são as
ISPi tecnológicos endereçados e compromissados
com o agronegócio; tais resultados, pela forma como
foram planejados, desenvolvidos e difundidos num
sistema de qualidade, apresentam características de
qualidade e de ampla sustentabilidade nas dimensões
do desenvolvimento; parte dessas características se
deve à atitude do servidor quando internaliza e aplica
a filosofia de qualidade e pratica a prevenção, o
aprimoramento contínuo e o trabalho compartilhado
em equipe com ética e responsabilidade.
Nos processos maiores (macroprocessos externos)
que a empresa deve monitorar e avaliar, os resultados
que definem o desempenho institucional são os novos
conhecimentos do cliente gerados a partir de novas
informações tecnológicas, as inovações provocadas
pela tecnologia, as mudanças de hábitos provocadas
pelos novos conhecimentos orientados para a
conservação e manejo integrado de ambientes e
recursos naturais, os comportamentos de proteção e
prevenção definidos com as ISPi, as atitudes e
comportamentos do cidadão para evitar desperdícios e
as inovações tecnológicas e científicas registradas no
avanço da ciência e evidenciadas no desenvolvimento
sustentável mediante a melhoria do bem-estar social.
5.3.6 Causas no processo
Em termos gerais as causas do processo, sob o
enfoque de qualidade total, podem ser agrupadas
(conjunto ou famílias de causas) conforme
determinados critérios (lógicos, cronológicos,
tecnológicos, espaciais, por similaridade etc.) que
poderão variar de caso para caso e, ainda, subdivididos
em processos menores – desdobramentos -, conforme
anteriormente ilustrado (Figura 37).
As causas de um problema podem ser agrupadas
conforme determinados critérios ou afinidades; o
agrupamento que segue é um exemplo do caso:
a) insumos (Ij, j=1,2,3...), tais como recursos
financeiros, matéria-prima ou informações
primárias na entrada do processo (de
235
transformação, no caso de produção); ainda no
caso de recursos financeiros poderá ser
conveniente estabelecer grupos como: recursos
financeiros públicos e recursos financeiros
privados;
b) capital humano ou capital social (CSj j = 1, 2 ,
3...) (mão-de-obra), selecionado, formado e
aplicado na execução das atividades coordenadas
e integráveis dos processos; parte desse capital
humano é fundamental para a empresa de
pesquisa e constituem valiosos ativos intangíveis
objeto de proteção e de gestão especial; possíveis
subdivisões apontariam para: pesquisadores nível
A (conforme nível de especialização, anos de
experiência, produção científica etc.);
pesquisadores nível B (...), pesquisadores da
empresa, pesquisadores de outras empresas;
pessoal de laboratórios e “outros” de apoio à
pesquisa;
c) equipamentos, máquinas e implementos (Emj
j=1,2,3...), uma forma especial de insumos
utilizados nos desenvolvimentos dos processos
(na solução do problema para pesquisa);
possíveis subdivisões nesta categoria poderiam
ser: Em1 = transporte, Em2= comunicação e
Em3=editoração/publicação, entre outras;
d) metodologia científica (MCj j = 1, 2, 3...):
instruções, técnicas, métodos e modelos que o
pesquisador utiliza e combina com dados da
realidade para definir o problema de pesquisa e
responder o como fazer, isto é, como gerar as
soluções desejáveis pelo cliente e possíveis de
sustentar pelo meio ambiente ou fornecedor e
financiador, entre outros;
e) cenários (Cj j = 1, 2, 3...): nacionais, regionais e
locais, em diversas dimensões, que envolvem,
participam ou influenciam a realização e
desempenho de atividades no processo, portanto,
determinando-o ou influenciando-o e pelos
resultados sendo influenciado;
f) descritores e indicadores (Dij j = 1, 2, 3...)
(medidas) para aferir os processos (monitorá-los)
e os resultados (avaliá-los) ao final do mesmo.
236
Eduardo A. Cadavid G
Uma das ferramentas ilustrativas que pode ser
utilizada em gestão da qualidade total para a análise
do processo é o diagrama de causa e efeito (gráficos
anteriores).
Nessa ilustração, por um lado, indica-se a entrada
com destaque para o fornecedor (eventualmente um
cliente): fluxos de materiais, informações etc., que
atendem determinados requisitos tanto do processo de
entrada como do sistema (p. ex. o meio ambiente) que
oferece esses fatores como recursos produtivos.
Pelo outro lado, na saída, destaca-se o cliente
(eventualmente um fornecedor): produtos, serviço...,
que também atende determinados requisitos desse
cliente, do fornecedor, dos concorrentes e da empresa
de pesquisa que gerou essas soluções, além de outros.
No meio dessa ilustração se indica o processo de
pesquisa (atividades de transformação e inter-
relacionamento..., que ocorrem na organização com
conhecimentos e habilidades, métodos, recursos como
capital humano e instalações e critérios de
desempenho, devidamente dimensionados, integrados
e alinhados para gerar, na saída, as ISPi
tecnológicos com determinados requisitos. O processo
é orientado por informações de entrada, por
informações de “controladores” e por critérios de
“aceitação” para validar a conformidade dos
resultados às referências de qualidade, entre outras).
A organização da empresa de pesquisa por
processos pressupõe definir como as atividades são
executadas (elaboração de procedimentos) em todas
as fases: na entrada, com a caracterização de fluxo e
de informações dos processos (prospecção de
necessidades, possibilidades etc., “estado da arte”, o
saber do cliente das ISPi tecnológicos, quando e
onde pesquisar, p. ex.); nas atividades de
transformação (como desenvolver a pesquisa com
sustentabilidade em diversas dimensões, uma dela, a
científica) e na saída, com a transferência e difusão
dos resultados no universo alvo da investigação que
recebe e adota/aplica esses resultados, e com a
avaliação-ação das respostas das ISPi tecnológicos
em uso.
5.3.7 Elaboração de
procedimentos
Os procedimentos (Figura 17) são instruções
normalizadas (normas e critérios de qualidade
adequadas às condições em que se aplica esse
processo menor; a divisão de um processo é
importante para permitir um melhor controle quando o
componente é separado e para facilitar a localização
de possíveis falhas em apenas uma parte menor) e
documentadas (a documentação dispõe de indicadores
para avaliar o procedimento e sugerir correções e um
controle mais eficiente de todo o processo).
Em esse processo menor (subprocesso) se definem:
a) as atividades de forma separada, porém com a
ilustração da visão integrada, isto é, o que deve
ser feito em cada local conforme a
programação, a missão e os objetivos da
organização;
b) os responsáveis pelas atividades em cada
processo menor: quem faz e que deve fazer,
com indicadores necessários de
acompanhamento para aprimorar a “estrutura
organizacional” e para orientar a “aprendizagem
organizacional”;
b.1) a seqüência e freqüência de aplicação de
instruções, isto é, quando deve ser feita cada
tarefa no processo menor ou procedimento para
que os resultados parciais possam,
oportunamente, integrar-se em resultados do
sistema (finalísticos);
b.2) as atividades a serem executadas nos processos
conforme as norma e critério técnico e de
qualidade que se apliquem em cada caso e que
foram julgadas convenientes e exeqüíveis;
b.3) as orientações e instruções necessárias (como
deve ser feito) a serem fornecidas aos
responsáveis por cada um dos processos de
forma que o conjunto, na gestão da qualidade
total, seja harmônico e coeso ou integrável em
suas partes;
b.4) as razões ou motivações para fazer
respondendo as perguntas por que, para que e
 237
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento

para quem gerar os resultados de pesquisa; externo se cada processo menor, dentro da
organização, não se empenhar para atender as
b.5) os documentos para o registro de cada uma das
necessidades do processo maior. O atendimento ao
fases do processo que possibilita monitorar e
cliente interno está implícito na parceria, no trabalho
avaliar cada uma delas.
em equipe, na integração de resultados e no
A parte que segue complementa, ainda no contexto sinergismo dessa integração.
simples de ilustrações, informações apresentadas nas
Na ilustração (Figura 37) se indicam o
estratégias de definição e análise de processos, com a
relacionamento entre os itens de verificação,
técnica de Ishikawa. Essa técnica é baseada em
vinculados aos processos e com definição sobre as
informações apresentadas no desdobramento da
causas do problema (baixa produtividade de um
função qualidade.
processo objeto de consideração.

Meta
5.3.8 Controle e verificação do
processo
Para que o controle do processo seja eficiente é
Problema

Aumento de produtividade em (...)

necessário considerar os fatores de verificação e os

para (...) dos produtores em (...)

Conjunto de Processos
fatores de controle de maneira inter-relacionada e

EFEITO
conveniente para esse processo, conforme se ilustra, Métodos ou Informações do
na parte superior, na Figura 37. Insumos procedimento processo ou medidas

Os fatores de controle definem as características

identificáveis e mensuráveis por meio das quais um
processo é gerenciado, enquanto que os fatores de
verificação são as principais causas que afetam um
determinado item de controle de um processo e que
podem ser medidas e controladas (WERKEMA,

Garantido pelo monitoramento

dos itens de verificação necessários para
pelo monitoramento
dos itens de verificação necessários para
Pessoas Condições do Equipamentos
1995).

do
meio ambiente Maquinaria

controledo
Na pesquisa, o primeiro fator de controle é a

decontrole

alcançar a meta-fim
alcançar a meta-fim
Conjunto de causas
identificação e caracterização de clientes e
fornecedores alvos, aqueles definidos conforme consta
Produto.Garantido
a missão da empresa; esses alvos deverão ter suas Itensde
necessidades e expectativas por solução tecnológica
Itens

satisfeitas, respeitando as possibilidades de

Produto.

atendimento ao considerar as limitações de

Itens
Itens
dede
verificação
verificação
dodo
processo
processo
fornecedores. Mas, os fornecedores poderão ampliar
Subconjunto
Subconjunto dada causas
causas quantificáveis
quantificáveis e e
as possibilidades de atendimento ao cliente com a controláveis
controláveis
que
que
afetam
afetamdeterminado
determinado item
item
dede
disponibilização de potencialidades e oportunidades controle
controle
dodo
processo
processo
(meta-meio)
(meta-meio)
que a pesquisa evidencia e disponibiliza com
segurança, com eficiência e com oportunidade.
Em muitos casos os clientes são internos; clientes
não menos importante, que o fator de controle e
caracterização procura identificar e caracterizar para
propiciar os cuidados e satisfação desses clientes.
Não é possível satisfazer, com efetividade, o cliente
1 2

3 4
238
Eduardo A. Cadavid G

Continuação Após a identificação e caracterização do cliente e

fornecedor alvo de pesquisa, a tradução de suas
necessidades e possibilidade em ações de pesquisa e a
geração dessas soluções, o seguinte passo é a
consistência e verificação das ISPi tecnológicos
que serão entregues aos clientes.
Logo após ter sido testado e ajustado o produto,
1:Insumo: capital
segue o estabelecimento das características de
Juro
qualidade o que ocorre quando se têm as referências
Oportunidades de exigências do cliente e de possibilidades de
Aplicação atendimento do fornecedor.
Riscos
Controles É importante observar que a definição e
Condições
implementação dos critérios de qualidade nas ISPi
tecnológicos devem ser aplicadas antes que tais
2:Método resultados sejam difundidos e adotados pelo cliente.
Indicadores
Os indicadores de qualidade, em um processo com
Prospecção qualidade, devem ser estabelecidos de forma que todos
Geração os envolvidos no processo recebam a informação e
Indicadores
sejam instruídos (educados) com os critérios de
Indicadores
Transferência qualidade para intervir em pontos críticos, como, p.
ex., aqueles onde não há possibilidade de recuperação
do serviço ou do insumo. Essas exigências e
Gestão
possibilidades, para o caso da pesquisa, foram
Seleção determinadas, em parte, com base na prospecção
Indicadores
Capacitação Conhecimento tecnológica.
Indicadores
Capital
social
Informação Para a garantia de satisfação do cliente e do
Apoio
Pesquisador
fornecedor é preciso transformar as características
(exigências do cliente e possibilidades do fornecedor)
3: Pessoas em itens de controle. Tais itens de controle, portanto
com fundamentos de autoridade e os itens de

Internos

Rotinas Tendências
Procedimentos
Externos Convênios
Clientes
Fornecedores

4: Meio ambiente

Figura 37 Diagrama de Ishikawa para ilustrar o

relacionamento entre itens de verificação e itens de
controle

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
controle do processo que atuam sobre os resultados, 122
portanto, com implicações de responsabilidade.
É importante destacar que um item de verificação
de um processo pode ser um item de controle de um
processo maior ou do processo que lhe segue de
acordo com determinada seqüência.
Na mesma Figura 37 se relacionam diversos
conjuntos de insumos utilizados nos processos de
pesquisa, agrupados em “insumos”, “métodos”,
“pessoas” e “meio ambiente”. Para cada uma delas, de
maneira desagregada, especificam-se alguns de
possíveis elementos causais.
A seqüência, bem como as relações e
diferenciações entre os itens de controle e os itens de
verificação (pontos de controle) devem ser conhecidas
pelo líder, gerente e pesquisador para que possa ter
cada um em seu respectivo campo de abrangência uma
visão sistêmica do processo.
Para o entendimento e aplicação da técnica de
causa e feito é importante ter claro os conceitos de
meios (p.ex., causas: o problema para pesquisa) e fins
(p.ex., efeitos: a solução do problema que fui gerada
no processo), separar as duas ideias e eliminar
confusões, quando aparentes causas poderão ser
efeitos de outras causas, em processos logicamente
integrados e seqüenciais.
Essa diferenciação é fundamental para definir
claramente o problema de pesquisa em seus elementos
(causas) e concentrar os esforços nas causas mais
importantes do problema, conforme sejam as
limitações de recursos e outras condições da pesquisa.
Em muitos casos de pesquisa e como decorrência
do conceito sistêmico em que o problema ou a
122
Dessa forma e de acordo com Campos (1996; complementado e
adequado ao texto), as metas vinculadas aos resultados (metas –
fins), constitui-se em itens de controle que a organização
estabelece sobre os resultados, p. ex., as ISPi em termos de
dimensões da qualidade, tais como: qualidade intrínseca dos
resultados da pesquisa vista pelos seus efeitos positivos sobre
clientes e fornecedores alvos; custos no processo e preço ao
consumidor final; atendimento; ética etc., enquanto que as metas
vinculadas aos processos (metas meios) são os itens de verificação
estabelecidos sobre os meios, tais como: equipamentos e
instalações em termos de intensidade e eficiência de uso; matérias
primas; ambiente; técnicas, critérios e métodos de verificação etc.
239
oportunidade para a investigação se insere, as causas
de um problema se encontram intimamente
relacionadas associadas ou integradas e por vezes se
complementam e sinergizam, exigindo quantificações
e análises detalhadas desses relacionamentos.
Os desdobramentos de causas e efeitos podem ser
agrupados em análise de processos e desdobramentos
de causas.
Após a identificação e caracterização do cliente e
fornecedor alvo de pesquisa, a tradução de suas
necessidades e possibilidade em ações de pesquisa e a
geração dessas soluções, o seguinte passo é a
consistência e a verificação das ISPi tecnológicos
que serão entregues aos clientes. Logo após ter sido
testado e ajustado o produto, segue o estabelecimento
das características de qualidade o que ocorre quando
se têm as referências de exigências do cliente e de
possibilidades de atendimento do fornecedor.
É importante observar que a definição e
implementação dos critérios de qualidade nas ISPi
tecnológicos devem ser aplicadas antes que tais
resultados sejam difundidos e comecem a serem
adotados pelo cliente.
Os indicadores, em um processo com qualidade,
devem ser estabelecidos de forma que todos os
envolvidos no processo recebam a informação e sejam
instruídos (educados) com os critérios de qualidade
para intervir em pontos críticos do processo, como p.
ex., aqueles onde não há possibilidade de recuperação
do serviço ou do insumo. Essas exigências e
possibilidades, para o caso da pesquisa, são
determinadas, em parte, com base na prospecção
tecnológica.
Para a garantia de satisfação do cliente e do
fornecedor é preciso transformar as características
(exigências do cliente e possibilidades do fornecedor)
em itens de controle.
Os itens de controle medem a qualidade intrínseca
de serviços, informações e produtos tecnológicos, o
custo de produção, a oportunidade de entrega, a
segurança do produto, as respostas da adoção das
ISPi, os níveis de satisfação com a adoção desses
resultados e a rapidez de adoção da solução, entre
240
Eduardo A. Cadavid G
outros fatores.
O processo de medição é gerenciado por meio dos
fatores de controle que, repetindo, são características
mensuráveis; esses fatores são monitorados e
periodicamente avaliados para detectar possíveis e
eventuais resultados indesejáveis e, com oportunidade,
proceder às correções do processo que se façam
necessárias (fase de avaliação – ação corretiva).
Os resultados indesejáveis de um processo definem
um problema que, na visão do cliente, pode ser
orientado para a pesquisa resolver e na visão do
pesquisador, um problema de pesquisa a ser resolvido
pelo método científico.
Segundo os conceitos do controle de qualidade ou
do sistema de qualidade, o problema surge quando um
fator de qualidade não atinge o nível desejado, quando
se registra uma diferença entre o “previsto” (com
aparente exeqüibilidade) no planejamento e o
efetivamente “obtido” no processo (“problema” =
“nível desejado” – “nível alcançado” = desvio). Esse
erro, desvio, diferença ou “problema” enseja, de
acordo com a melhoria contínua, buscar as causas,
replanejar e corrigir, entre outras.
5.3.9 Controle de qualidade
Que é o controle de qualidade? No Apêndice se
apresentou uma definição que é complementada no
texto a seguir.
Segundo Ishikawa, o controle de qualidade consiste
no desenvolvimento, desenho, produção e definição de valores desejáveis para o fator de
comercialização de produtos e serviços com
determinada eficácia de custo e uma utilidade ótima
para o cliente.
Para atingir tais propósitos, todas as partes da
organização devem trabalhar de maneira coordenada e
integrada, empenhadas em criar um sistema que
facilite a cooperação e a prática fiel de normas
aplicadas em todas as fases e por todos os servidores
na organização, por isso o controle de qualidade é
total.
Esse controle é possível pelo uso de diversas
técnicas e procedimentos, tais como as estatísticas,
normas, regulamentos e controles de diversas áreas.
De acordo com as Normas Industriais Japonesas
(JIS), o controle de qualidade se define como um
sistema de métodos para a provisão custo – eficácia de
bens e serviços com qualidade, adequada aos
requisitos do consumidor. Nessa definição se
contempla o controle da qualidade como uma maneira
de pensar na direção e de dirigi-la, e considera que a
implantação eficaz do controle de qualidade requer a
participação e cooperação de todos os servidores da
organização, desde a alta direção, passando pelos
diretivos intermediários e supervisores, até os
trabalhadores de base.
Essa participação há de refletir-se em todas as
etapas das atividades da organização como as de
pesquisa de mercado; P&D; planejamento de
processos; desenho; preparação da produção; compras;
contratos; inspeção; vendas e serviços pós-venda;
funções financeiras, de pessoal, de formação e de
educação-treinamento etc.
A norma JIS contempla que o controle de qualidade
moderno deve fazer uso de métodos estatísticos, razão
pela qual é denominado, também, controle estatístico
de qualidade.
No controle do processo, segundo Campos (1992;
adequado ao texto), consideram-se três ações
principais:
a) O planejamento da qualidade ou o
estabelecimento de diretrizes de controle o qual
consta na meta da organização; trata-se da
controle, bem como dos métodos necessários
para alcançar as meta propostas pela empresa.
b) A manutenção do nível de controle e do
monitoramento dos critérios de controle para,
em caso de que ocorram falhas no processo,
atuar oportunamente nas causas que provocam o
desvio, o erro, o “problema” no processo.
c) O ajuste de diretrizes de controle, como parte do
processo de melhoria contínua da qualidade,
quando esse ajuste se fizer necessário, o que
ocorre quando aparece o indesejável desvio.
O controle do processo é (pode ser) realizado

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
mediante o ciclo PDCA de controle de processo
apresentado e ilustrado neste documento.
A conceitualização que segue é básica para
preparar roteiros simples e práticos de monitoramento
e de avaliação de processos como os de identificação e
ordenamento de prioridades de pesquisa.
Nesses roteiros se consideram diversos critérios de
excelência relacionados com as formas de internalizar
conceitos de melhoria da qualidade no projeto de
pesquisa, no desenvolvimento da investigação e na
transferência e adoção (monitorada) dos resultados dos
processos integrados da investigação, com os devidos
direcionamentos e cuidados.
A partir do momento em que se faz necessário o
emprego de especificações do produto ou serviço, o
conceito de qualidade gera outros conceitos, tais como
(PÉREZ, 1999; p. 74; complementado):
a) características da qualidade ou propriedades do
produto ou serviço que contribuem a sua
adequação para o uso ao qual o cliente o destina
e deseja: rendimento, oportunidades,
fiabilidade, durabilidade, “amigabilidade” com
o meio ambiente etc.; esse destino de uso é
determinado, para o caso de pesquisa, pela
prospecção ao cliente e pela internalização no
processo de pesquisa de características
desejáveis e possíveis do produto ou serviço na
pesquisa;
b) qualidade do desenho ou adequação das
características da qualidade às condições e
possibilidades do cliente usuário ou
consumidor: tamanho, forma, capacidade de uso
no contexto do sistema que pretende melhorar
etc.;
c) qualidade de conformidade às especificações de
referência que indica a fidelidade (ver nota de
rodapé 83) com que o produto ou serviço se
ajusta ao estabelecido no projeto conforme
indicações da prospecção.
É importante observar que o produto ou serviço de
qualidade somente será obtido quando sejam
satisfeitas as três condições anteriores, isto é, quando
seja possível definir um conjunto de qualidade que
241
garantisse uma total adequação ao uso por parte do
cliente.
5.4 Qualidade no Contexto da
Pesquisa Aplicada
Para os propósitos práticos, a qualidade pode ser
entendida sob dois aspectos complementares em torno
do processo de investigação.
O primeiro enfoque é definido à montante da
empresa de pesquisa, para entender, assimilar ou
internalizar e aplicar os fatores, critérios e
condicionantes da qualidade pelo lado de
fornecedores: meio ambiente e financiadores, entre
outros.
A qualidade do meio ambiente em atividades como
as de pesquisa no agronegócio é um fator destacado
em função do esgotamento desse meio (as fontes) e de
seus recursos naturais (os fluxos). Nesse contexto, a
qualidade é um aspecto que deve ser destacado, entre
outras razões, pelo cada vez mais elevado “custo de
oportunidade” dos recursos e pela necessidade de
oferecer soluções sustentáveis.
No segundo enfoque, à jusante da empresa, a
qualidade enseja captar, equacionar e atender as
necessidades de um cliente e de áreas alvos (e
fornecedor) cada vez mais exigentes em termos de
qualidade e competitividade atrelada, também, à
qualidade. Essas exigências, à montante e à jusante, e
o crescimento delas são notadas pela disposição cada
vez maior para privilegiar, pelos mecanismos de
mercado e de preço, as informações, serviços e
produtos tecnológicos com qualidade em novas
vantagens competitivas.
Em ambos os lados da empresa, clientes e
fornecedores, aparecem os conceitos de aprendizagem
com funções notáveis e aspectos práticos para a
resolução sistêmica de problemas na pesquisa; essa
aprendizagem compreende elementos de qualidade.
A praticidade do conceito de aprendizagem
pressupõe a existência e a circulação de informações
necessárias (“consistidas”, gerenciadas com
242
Eduardo A. Cadavid G

segurança, mantidas com integridade, oferecidas com aplicação do benchmarking está aumentando por três
oportunidade etc.: aspectos da qualidade) para tecer os razões que podem ser validadas ou estendidas à
novos conhecimentos que o cliente e fornecedor alvo pesquisa. Essas razões são:
da pesquisa e a sociedade requerem; esse
a) É a maneira mais eficiente de se fazer melhorias
requerimento é exigente em qualidade.
eliminando ou reduzindo o tradicional processo
Novas experiências, incluindo as observações de de aprendizagem na base de tentativa e erro;
experiências de outras organizações que, após testes e
b) Ajuda as organizações a fazer rápidas melhorias;
adequações possibilitem delinear caminhos da
aprendizagem – benchmarking e novas ideias têm c) Tem elevado potencial para melhorar o
maiores impactos quando são compartilhadas desempenho coletivo, proporcionando à
coletivamente do que quando são de uns poucos ou de organização uma vantagem competitiva e um
apenas um servidor. desempenho superior com relação à
concorrência.
Internalizar condicionantes de fornecedores
(limitações, restrições etc.), potencialidades, A Figura 38 apresenta uma ilustração de um
oportunidades (de fornecedores e clientes) e atender as processo de benchmarking na empresa de pesquisa
necessidades de clientes (satisfação do cliente) e para a melhoria usando o diagrama planejar,
mercados, com atenção aos parceiros por vezes desenvolver, checar, agir (PDCA) de Shewart.
concorrentes (potenciais concorrentes), nem sempre
são objetivos coincidentes ou propósitos integráveis Action
Action PPlan
lan
nos processos de pesquisa, mas se devem
corresponder, quanto possível, para garantir os fluxos Planos de melhorias:
que viabilizam os processos na investigação; essa Reforçar progressos
. alvos de desempenho
. responsabilidades
garantia com qualidade e sustentabilidade (uma Ações corretivas
. escalas temporais
Revisar planos
dimensão da qualidade) é básica, no conceito de P&D, . elevar padrões

para o atendimento às necessidades. Como conciliar A P

tão complexos fatores? A empresa de pesquisa C D
Revisar:
moderna deverá desenvolver diversas ações e . progresso vs. planos Executar planos
estratégias, uma delas é o benchmarking. . resultados vs. metas de melhorias

Check
Check Do
Do
5.4.1 Benchmarking
Ações de melhorias motivadas
Boxwell (1996; p. 18; adequado ao texto) considera pelo benchmarking
benchmarking duas coisas: “estabelecer metas usando
padrões objetivos externos e aprender de outros
(aprender quanto fazer e, tal vez o que é mais Action
Action PPlan
lan
importante, aprender como fazer)”. Determinar:
. causas básicas Planejar o estudo
É, de maneira simples e direta, aprender com os . propulsores sob do benchmarking
controle
outros ao identificá-los, estudá-los e melhorar seus Propulsores não
processos e resultados em função do que se aprendeu. controláveis
A P
A meta é dar vazão ao conhecimento, de forma que
esse conhecimento, aprendizagem coletiva [possível C D
de testar, adequar, validar e aplicar nas condições de Verificação da obtenção: Obter e analisar dados
Confiabilidade e informações
pesquisa] e experiências de outros possa ser usado na Integridade (...)
melhoria da organização. Indica o autor que a
Check
Check Do
Do
Processo de
Processo de benchmarkig-
benchmarkig-
planejamento ee análise
planejamento análise

Figura 38 A técnica de benchmarking usando o diagrama

PDCA para a melhoria contínua na pesquisa a
a
Fonte: Boxwell (1996; p.137).

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
Esse processo deve ser contínuo como são (devem
ser) todos os processos de melhoria na organização;
deve ser, também, monitorado com adequados
indicadores e periodicamente revisto e ajustado, se for
o caso, às conveniências e desafios de aprender com
os outros.
5.5. Experiências na Gestão
de Pesquisa
Qual é a experiência em gerenciamento do
processo de pesquisa?
De certa forma as experiências e lições mostram,
com maior ou menor intensidade, o desconhecimento
de características essenciais do líder (p. ex.,
capacidade, habilidade e confiança) as quais têm sido
substituídas, quando os critérios de seleção não foram
os adequados.
Em alguns casos essa substituição tem sido
orientada por competências técnico-científicas em
disciplinas do conhecimento; com isto, esse “líder”
tende a naturalmente privilegia sua área de atuação em
detrimento de outras áreas.
Dessa forma, pretendia-se gerenciar / administrar o
processo de pesquisa deslocando o cientista para a
função de liderança, sem que este tivesse habilidades
para desempenhar essa função. Com isso, a gerência
sem liderança efetiva, provoca efeitos negativos com a
má alocação do capital humano e com o desgaste de
243
padrões de qualidade sem condições para se definir os
critérios num sistema de qualidade.
Da gestão com liderança na qual se combinam as
condições favoráveis e complementares anteriormente
relacionadas (isto é, capacidade, consistência,
confiança e conhecimento) se espera que os objetivos
da gestão da qualidade total estejam integrados pelos
setores e departamentos da empresa.
Essa integração poderá facilitar, entre outros efeitos
positivos, a aquisição de insumos, na qualidade,
quantidade e oportunidade programada pelo
pesquisador; dessa forma estria-se implantando o
projeto que poderá gerar as ISPi tecnológicos para
a inovação tecnológica e o conhecimento oportuno que
o cliente alvo da pesquisa requer e o satisfaz e o meio
ambiente comporta essa solução.
5.6 Fundamentos da Gestão
pela Qualidade na
Administração Pública
O encontro entre o Estado e o setor produtivo
preconizado pelo conceito de qualidade é revigorado
por princípios e fundamentos gerais de uma nova
administração pública (em formação) e de uma nova
consciência e cultura empresarial (em formação;
BRASIL, 1997). Nestas, destacam-se (BRASIL,
2000):
a) A descentralização fortalecida pela
administração pública para exercê-la com
competência, liderança e responsabilidade no
local e na região; nesse exercício está implícita
a integração de ações e estratégias
descentralizadas, o que é propiciado por
princípios e fundamentos flexíveis da política.
b) A construção da cooperação e parcerias para
potencializar resultados, mobilizar recursos e
compartilhar benefícios.
c) As estratégias calcadas em novas relações entre
o Estado e a sociedade e entre o setor público e
o setor privado para combater a exclusão social
(solidariedade), entre outros.
244
Eduardo A. Cadavid G
Dois conceitos fundamentais na administração
pública, com efeitos na empresa pública de pesquisa,
devem ser considerados: a qualidade e a participação
que definem, respectivamente, a orientação e a ênfase
que se deseja dar a gestão pela qualidade nesse setor.
A ênfase na participação, um dos conceitos
fundamentais, representa o envolvimento consciente e
responsável de todos os servidores,
independentemente de seu nível, cargo ou função, com
a melhoria do serviço público, e o compromisso de
cooperação entre servidores líderes e servidores
liderados com a busca de solução dos problemas, com
o aperfeiçoamento contínuo e com a satisfação dos
clientes - fornecedores internos e externos da
organização.
A qualidade, outro dos fundamentos da
administração pública, tem no processo o seu centro
prático de ação e compreende a definição clara dos
clientes e fornecedores – usuários e beneficiários do
serviço público - e dos resultados esperados; a geração
dos indicadores de desempenho; a preocupação
constante com o fazer certo o que é certo da primeira
vez, envolvendo todos os servidores com o
compromisso de satisfazer o cliente e fornecedor do
serviço público (BRASIL, 1997; adequado ao texto).
Dos fundamentos e princípio da política de C&T e
P&D 1 são considerados, no texto que segue, alguns
diretamente relacionados com o Programa da
Qualidade e Participação na Administração Pública;
este Programa, apesar de apresentar uma unidade de
objetivos estratégicos, destacava especificidade nos
seus objetivos; tais especificidades são decorrentes da
própria natureza e especificidades da atividade
pública, que desaconselham a mera reprodução, para o
setor público, de diretrizes e ações adotadas no setor
privado (ver Apêndice: Glossário).123
123
As principais diferenças entre os objetivos do setor público e os
objetivos do setor privado são: em geral, a finalidade principal da atividade
do setor privado é o lucro e sobrevivência em um ambiente competitivo,
enquanto o objetivo da atividade pública, orientada pelo ideal democrático,
é a de prestar um serviço à sociedade, em prol do bem-estar comum; a
preocupação em satisfazer o cliente no setor privado é baseada no
interesse, enquanto no setor público essa preocupação tem que ser
alicerçada no dever; o cliente atendido, no setor privado, remunera
diretamente a organização, pagando pelo serviço recebido ou pelo produto
adquirido; no setor público, o cliente atendido paga indiretamente, pela via
do imposto, sem qualquer simetria entre a quantidade e a qualidade do
serviço recebido e o valor do tributo que recolhe; as políticas voltadas para
5.7 Orientações para o
Planejamento na Gestão da
Qualidade
O planejamento é uma das funções interativas da
administração, tal vez a mais importante, da qual parte
a organização, a liderança e o controle; sem planos, o
administrador não pode saber como organizar os
recursos, como liderar com confiança e como
determinar o controle.
As orientações gerais, consolidadas em planos,
devem preceder às orientações (planos) para a gestão.
Essas orientações estão fundamentadas em
conceitos e definições, tais como: a missão
institucional, os recursos disponibilizados e os
próprios objetivos (ver nota de rodapé 91).
A missão, no caso da empresa pública de pesquisa,
deve interpretar os princípios, instrumentos e
diretrizes do governo, e deve permitir a ocupação legal
e legítima da área delimitada de atuação ou de
abrangência da empresa.
As orientações devem, igualmente, interpretar
paradigmas, tendências e condicionantes sociais,
culturais e do meio ambiente – ecológico, entre outros
que se definem, ou que venham a se definir, em
âmbitos como os da globalização, da abertura
econômica e da competitividade em mercados
internacionais, entre outros, e que, de maneira direta
ou indireta, afetem ou possam afetar os clientes e área
de atuação da empresa.
Na orientação para o planejamento 124 devem ser
considerados diversos aspectos, alguns dos quais são
relacionados e ilustrados, de maneira geral e sumária,
nas próximas seções.
a qualidade no setor privado referem-se às metas de competitividade no
sentido da obtenção, manutenção e expansão de mercado, enquanto que no
setor público, a meta é a busca da excelência no atendimento a todos os
cidadãos, ao menor custo possível (Brasil, 1997; adequado ao texto).
124
Drucker sinaliza dois aspectos fundamentais do planejamento:
determinar os objetivos certos e em seguida escolher os meios
certos para alcançar esses objetivos. Esses dois aspectos estão
relacionados com dois critérios fundamentais de um administrador:
eficácia e eficiência (ver nota de rodapé 33).

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
A orientação parte de um conceito e definição de
missão institucional, de valores e visão de futuro da
empresa, de informações sobre a prospecção de
demandas por soluções tecnológicas dos clientes alvos
da pesquisa e de fatores e condicionantes da
investigação, entre outros, para, com base nessa
realidade, delinear as orientações.
5.7.1 Definição da missão
institucional
A definição da missão compete, em parte, à alta
administração da empresa que, sob orientação e
afinamento / alinhamento com diretrizes
macropolíticas, define os traços e estratégias para o
desdobramento e para a operacionalização ao torná-la
pública.
O desdobramento interpreta e dá conteúdo à razão
de ser da empresa ao responder por que (para que) ela
existe.
A operacionalização leva a delimitar a atuação da
empresa em termos de seus clientes e áreas definidas e
caracterizadas que podem ser atendidas pela ISPi
tecnológicos que pode gerar e disponibilizar com base
em suas competências e diferenciações singulares.
Nessa fase, a definição da missão institucional deve
ser compartilhada com todos, prévios um amplo
processo de comunicação com informações
“consistidas” e submetidas a um tratamento moderno.
A definição da missão deve declarar, de maneira
sucinta, a razão de ser da organização: o que ela faz,
como o desenvolve e para quem trabalha. Ela define
como a empresa vê suas responsabilidades e sua
contribuição no atendimento às necessidades /
possibilidades de seus clientes alvos.
Os exemplos que seguem ilustram diversos
aspectos da missão de uma empresa pública de
pesquisa numa região (...) e de uma empresa de
saneamento básico na comunidade (...), com área de
atuação e clientes devidamente definidos e
caracterizados pelos diagnósticos e estudos de
prospecção e “cenarização”, entre outros:
245
Atender às necessidades e expectativas de novos
conhecimentos e de inovações tecnológicas da área
de produção (...) dos clientes estratégicos, mediante
a geração, teste/adaptação, transferência e difusão de
informações, serviços e produtos tecnológicos
integrados, considerados indispensáveis e possíveis
de oferecer nas soluções dessas necessidades e
voltados para o desenvolvimento sustentável da
região (...), portanto, soluções tecnológicas
responsáveis quanto à segurança, eficiência e
eficácia, sob a ótica social.
Disponibilizar, em quantidade e qualidade necessárias e
possíveis de atender, água e rede de esgoto para a
comunidade (...), contribuindo para a melhoria da
qualidade de vida de sua população, pela redução de
doenças transmitidas pela água não-potável e pela falta de
esgotamento.
É importante observar, nos exemplos acima, que a
definição da missão reflete preocupações em destacar
o campo de atuação de cada empresa.
No caso da pesquisa, são enfatizados os aspectos
relacionados ao conhecimento e a inovação
tecnológica do cliente e de seu processo produtivo
numa região, disponibilizando resultados da
investigação com qualidade (segurança) e efetividade
(eficiência e eficácia), desde pontos de vista social
(estratégico).
Para o segundo caso exemplificado da empresa de
saneamento básico o destaque é para a
disponibilização de suficiente água, com qualidade, e
de serviços básicos de saneamento para determinada
comunidade, contribuindo para a melhoria da
qualidade de vida da mesma.
Em ambos os casos se definem e delimitam
propósitos e objetos os quais contribuem ou são
orientações do planejamento da gestão estratégica.
São estes destaques na missão e os propósitos de
servidores que dão efetividade aos fatores que
conferem às empresas determinada posição, por vezes
singular, e a identidade e “domínio” relativo em suas
áreas de atuação.
246
Eduardo A. Cadavid G
5.7.2 Visão de futuro integrando
diversos horizontes para criar o
sucesso
No estudo dos fundamentos do modelo sistêmico
de gestão proposto pela FPNQ (BRASIL, 2000), no
que diz à:
a) disposição de assumir compromissos de longo
prazo e se antecipar às novas tendências de
mercado, aos novos cenários da pesquisa e às
novas necessidades de clientes;
b) necessidade de os compromissos assumidos
estarem alinhados com as estratégias da
organização;
c) necessidade de a organização ter agilidade e
flexibilidade monitoradas para responder às
mudanças de cenários e às necessidades das
partes envolvidas;
d) necessidade e conveniência da caracterização do
processo de gestão da qualidade;
Neste estudo foram apresentados elementos que se
definem numa abordagem abrangente e se integram
em diversos horizontes de planejamento (curto, médio
e longo prazos), associados aos diversos instrumentos;
esses instrumentos são, entre outros, o plano de
trabalho (atrelado ao orçamento, em geral de duração
anual) e o plano de desenvolvimento.
A orientação, nessa visão de planejamento
estruturado e estratégico, pode ser para definir ou
responder onde e como a organização deverá estar no
futuro, auxiliando-a na construção desse futuro
almejado e possível e na visão prospectiva que
fundamenta, em parte, o planejamento e execução de
ações e estratégias orientadas para dar conteúdo à
missão e para alcançar seus propósitos.
Ao responder onde e como deverá estar a
organização no futuro resulta mais fácil pensar e
planejar como atingir esses propósitos, adiantando-se
que não existe uma metodologia que possa aplicar-se
numa multiplicidade de situações e condições.
A equipe que realiza o estudo prospectivo para
viabilizar onde e como deve estar a organização
poderá selecionar a metodologia pertinente ou
configurar uma nova metodologia, a partir de
hipóteses e premissas da visão, dos valores, do sistema
de qualidade e da filosofia adotada pela organização e
evidenciada na construção de cenários.
A “construção de futuro” se faz com base na
análise de cenários, 125 como exercício de
possibilidades no qual a organização atua no presente
e projeta os frutos de sua atuação para o futuro, com
fundamento em resultados que pretende disponibilizar
nessa atuação.
A projeção, em cenários prospectivos, poderá
incluir a incorporação de potencialidades, a limitação
ou eliminação de atuais restrições e o aproveitamento
de oportunidades para as potencialidades ou para a
reincorporação de recursos (com aptidões) e ambientes
esgotados e restaurados pela tecnologia.
Os exemplos que seguem ilustram de que forma o
resultado da pesquisa poderá incorporar
potencialidades da região ao crescimento econômico,
bem como contribuir, na visão de futuro no horizonte
de n anos, para aumentar o valor agregado da
produção primária e que é alvo dos resultados da
pesquisa.
Ser um centro de exportação de produtos
competitivos e sustentáveis pela excelência e
competitividade do que produz e de como o
produz, com qualidade e quantidade consistentes
com as exigências de consumidores e do mercado,
com base na incorporação de tecnologias ao
encontro desses clientes e mercados.
Ser uma empresa de normatização de planos
diretores de gerenciamento da qualidade do
saneamento básico a ser realizado por empresas
privadas.
125
A análise de cenários ajuda a tornar o paradigma força-
fraqueza-oportunidade-ameaça (SWOT) um processo sistemático
para o planejamento estratégico, esclarecendo oportunidades e
ameaças para a empresa, algumas das quais compartilhadas com
seus concorrentes. Nessa análise, segundo Ghemawat (2000, p.
55), são utilizadas diversas técnicas e métodos, entre outros, a
estrutura de mercado (oferta e demanda de produtos) e a estrutura
das cinco forças: grau de rivalidade, ameaça de entrada, ameaça de
substitutos, poder do comprador e poder do fornecedor.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
A visão de futuro na construção de cenários pode
ser orientada, em parte, por normas da ISO 14004.
Nestas, indicam-se necessidades a serem satisfeitas
para alcançar a qualidade total orientada pela visão
para o sucesso da empresa, isto é, pela visão
necessária para criar o futuro, pela visão de futuro de
longo prazo, sendo que o sucesso da empresa amanha
será o fruto da visão que hoje ela tem do seu futuro.
Para o caso da empresa de pesquisa, essa visão de
sucesso tem em foco o cliente externo e o fornecedor
externo, pois eles são, em primeiro plano, a razão de
ser da empresa (portanto, explícitos na missão
institucional) e o motivo de sustentabilidade
institucional (imagem); segue, de imediato, o cliente
interno e o fornecedor interno que determinam o
funcionamento da empresa mediante o fornecimento
de insumos e a disponibilização de resultados parciais.
Portanto, fornecedores ou clientes podem ser
externos ou internos, organizados em cadeias ou não,
que a empresa deve conhecer para buscar a excelência
de seu desempenho no atendimento dessa clientela,
consistente com esse conhecimento.
A busca da excelência do desempenho precisa da
orientação para o futuro e da disposição de assumir
compromissos (uma das características do líder) de
longo prazo com todas as partes interessadas e
envolvidas no “negócio”, além de antecipar-se às
novas tendências do mercado, aos novos cenários, às
novas necessidades de clientes e mercados e às novas
possibilidades e limitações de fornecedores, conforme
anteriormente indicado; isto feito de modo a permitir o
adequado posicionamento da organização frente aos
desafios e oportunidades (FPNQ, 2000) que a visão de
futuro e a prospecção oferecem ou possam oferecer.
A visão de futuro para o sucesso da empresa deve
ser acompanhada de ações com propósitos
sustentáveis e de estratégias alinhadas com os
compromissos assumidos, sendo que tanto as ações
como as estratégias poderão ser portadores das
mudanças esperadas no futuro.
Se a visão se projeta em cenários dinâmicos e de
rápida evolução, a organização deve ter a agilidade e
flexibilidade suficiente para se ajustar e responder às
mudanças desses/nesses cenários, às necessidades de
247
seus clientes e às possibilidades de seus fornecedores,
fazendo-o, cada um desses conjuntos, dentro de seus
respectivos ambientes e entorno.
Esses ajustes e mudanças, na trilha da qualidade
total, devem ser monitorados permanentemente e
avaliadas sistematicamente para o contínuo
aperfeiçoamento. É importante frisar que a visão sem
ações não passa de um sonho, por vezes um pesadelo,
enquanto que a ação sem visão nem prospecção que a
fundamente é apenas passar o tempo sem merecer o
futuro pelo descompromisso na construção do sucesso.
Na visão com ações para o sucesso, a organização
deve planejar estrategicamente, pensar
estrategicamente, aprender estrategicamente e
gerenciar e desenvolver suas ações de maneira
estratégica, porém, tudo isso feito com realismo,
documentação e informação. Dessa forma, o sucesso
passa a depender cada vez mais da informação para o
conhecimento e da habilidade e criatividade para
“construir o futuro”; construção 126 que requer de
acordos e definição em “agendas para o futuro”.
5.7.3 Agenda para “criar” o
futuro
O conceito “criar”, quando referido ao futuro, tem
um sentido de prover os meios e a educação-compe-
tência, de fundar e estar na origem da existência para
garantir a essência de algo almejado e possível (e até
provável) no futuro. Isto significa o acordo de uma
agenda propiciadora, com características especiais,
para fazer nascer esse algo ao encontro de
necessidades e possibilidades por soluções
tecnológicas desejáveis e facilmente adotáveis pelo
cliente.
126
Como se faz essa construção de cenários prospectivos?. No
texto fui indicado que não existe uma metodologia, mas
metodologias que poderão ser mais ou menos adequadas, mais ou
menos convenientes ou, ainda, a configuração e adoção de uma
nova metodologia e conceitos que se adeqüem em cada caso. Uma
das propostas é definida em enfoques sistêmicos complementares,
selecionando diversas técnicas e métodos que poderão estar
centrados nas estratégias, nas tecnologias, nos objetivos, nos
processos, e nos resultados (Twiss, 1992), bem como nos meios,
especificamente nos recursos (Kaplan e Cooper, 1998).
248
Eduardo A. Cadavid G
No II Fórum Global (Brasil 2000e) foram
apresentadas diversas características do Estado
moderno na era da informação e do conhecimento;
essas características devem fazer parte, prévias as
adequações e desdobramentos que as façam
necessários, da agenda institucional da organização
pública de pesquisa.
Muitas dessas características fazem parte da
“agenda para o futuro”, e são destacadas e
complementadas no texto que segue:
a) Estado melhor em sua atuação pró-ativa, no
desempenho de suas funções que lhe cabem, no
planejamento estratégico, na coordenação
“inteligente” etc., e do tamanho necessário, nem
mínimo, nem máximo, 127 com atuação em
setores que lhe são próprios e capaz de atuar, de
forma pró-ativa, na reconstrução ou
reorientação da sociedade, bem como
desenvolvendo canais cooperativos com o
mercado e com a sociedade civil, dentro de uma
abordagem holística; isso requer o g) Cidadão como cliente e monitor – avaliador da
estabelecimento de alianças, coalizões e
parcerias estratégicas.
b) Ênfase nos resultados com a avaliação constante
de políticas públicas, visando a garantia do
bem-estar social (orientação para o cidadão –
usuário), de modo a possibilitar o controle
estratégico; essa ênfase coloca em destaque a
qualidade dos processos que geram tais
resultados objeto de ênfase.
c) Preocupação com a eficiência, com o custo
(preço ao consumidor) e com a informação na administração pública, para
responsabilização do servidor na alocação
criteriosa de recursos escassos (orientação para
o cidadão – cliente).
d) Servidor público eficiente e capacitado, com
relativa autonomia gerencial (ou ampliação
dessa autonomia, mediante o estabelecimento
127
Porque o modelo minimalista não responde a alguns desafios
como os de gerar um ambiente propício ao funcionamento de
mercado e ao crescimento econômico e porque não contribui para
ampliar a eqüidade e coesão social. Nem máximo porque a ampla
intervenção em atividades como a econômica tem-se mostrado
ineficiente, com um Estado todo-poderoso e distante do cidadão.
de relações contratuais baseada em resultados e
requisitos de accountability) para desenvolver a
sua tarefa com responsabilidade e
comprometimento social; isto pressupõe o
fortalecimento da função pública (e por causa,
da organização pública), a profissionalização
desse servidor e a adequação da arquitetura
organizacional (rightsizing), com ênfase em
funções como as de regulação e prestação de
serviços universais (propósitos do Estado
moderno).
f) Transparência nas ações e decisões (facilitada
pelo pleno acesso às informações públicas,
possibilitando o desenvolvimento de
mecanismos de controle social, e pela
simplificação de procedimentos,
regulamentações, legislações, normas etc.) e
controle social (facilitado pelo correto uso da
tecnologia da informação e pelo acesso da
sociedade às informações públicas).
administração pública (facilitado pelo correto
uso da tecnologia da informação: informação de
interesse público e regulação do sistema de
informação quanto ao conteúdo, à segurança, à
privacidade etc. desse conteúdo).
h) Simplificação, adequação e desburocratização,
conforme sejam o cenário, as circunstancias e as
exigências do processo, da estrutura, dos
recursos, das metas etc., da organização.
i) Adequação e ampliação da tecnologia da
aproveitar esse nicho de oportunidades, tanto no
que se refere ao próprio funcionamento do
Estado, da administração e do fornecimento dos
serviços, como no que concerne às condições a
serem oferecidas à sociedade e ao setor privado,
para que a organização possa obter o maior
proveito dessa nova onda tecnológica;
j) Redução de desigualdades em diversos campos,
tais como os de acesso democrático a
informação que agrega valor e é útil para o
cliente - cidadão, ao serviço tecnológico que
provoca a inovação de processos produtivos

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
desse alvo, aos serviços básicos universais que
buscam e asseguram o bem-estar social; de renda, de
emprego etc.
A redução de desigualdades sociais constitui-se
um dos primeiros desafios da administração 128
pública e do Estado moderno, não apenas
porque representa um sério entrava ao próprio
desenvolvimento, mas, principalmente porque é
uma questão de ética social e de vida em
sociedade que a pesquisa pública
compromissada deve contribuir na sua
construção.
A semelhança do que ocorre com os sistemas de
normalização, sistematização e metrologia nos
Acordos de Reconhecimento Mútuo (MRA), as
reformas administrativas indicadas na agenda para
criar o futuro não implicam unicidade de
procedimentos e de velocidade para executá-las.
Implica si, a integrabilidade de esforços acordados em
cada uma das agendas.
A história e evolução cultural, social, econômica...,
de cada região, por mais que sofra a influência da
integração regional e da globalização, tem um papel
importante e, por vezes, singular, no procedimento e
no ritmo da reforma / adequação administrativa
desejável e possível em cada caso; é valorizar essa
história e evolução e aproveitar, no crescimento, as
experiências.
Isso deve observar-se concomitante com a
identificação de objetivos comuns como os de
aproximação do Estado (ágil, leve, flexível...) ao
cidadão (instruído, educado, conscientizado...), os de
melhorar a definição no âmbito de atuação das esferas
pública (com visão de futuro, com elementos para
128
Em termos gerais, os desafios da administração são cada vez
mais complexos e orientados em múltiplas dimensões; os
administradores precisam de visão sustentada em critérios
(indicadores) consistentes e técnicas de decisão adequadas; de
ética para decidir quem é ou deverá ser beneficiado ou limitado
por uma ação ou quem tem ou deveria ter algum tipo de direito;
precisam entender e respeitar a diversidade social e cultural em
que se insere a organização e para a qual se destinam os resultados
da pesquisa; qual é o tipo de treinamento para desenvolver
habilidades e competências para administrar (influenciar o
desempenho de outras), no poder (exercer a autoridade) e na
empatia (compreender e lidar com as reações emocionais das
outras pessoas e conseguir sua cooperação).
249
construir o sucesso 129) e privada (com conhecimento e
consciência de seu papel, de sua função e
responsabilidade...) e os de integração -
disciplinamento das atuações dos setores público e
privado.
5.7.4 Visão de sucesso na
qualidade total
Algumas medidas que fazem com que a empresa
desenvolva e implemente uma visão de sucesso pela
trilha da qualidade total, segundo Tregoe et alii (1990;
complementado e adequado ao texto), são orientadas
para:
129
Quais são esses elementos? No II Fórum Global (Brasil, 2000e)
foram relacionados diversos elementos, alguns deles, para o caso
específico de qualidade adequada aos processos de pesquisa, são
mencionados neste documento, sendo sintetizados a seguir apenas
para fortalecê-los:
a) uma visão clara, objetiva, viável e comum, e uma missão
institucional bem definida em seus objetivos, resultados etc.;
b) um fluxo de informações claras e objetivas na comunicação
eficaz e eficiente, em que todos os participantes devem estar
devidamente informados sobre o “critério” de necessidade de
conhecimento;
c) um bom trabalho coordenado de equipe integrado nos
propósitos comuns, em que todos devem estar cientes de suas
responsabilidades e prestar contas dos trabalhos desenvolvidos;
d) um mínimo de burocracia para garantir determinados controles
e monitoramentos;
e) uma boa administração de parcerias para sinergizar ações e
estratégias compartilhadas;
f) a excelência como meta, quando todos, com esforços
canalizados e integrados, encarem o desafio de fazer o melhor
em tempo hábil.
A construção do sucesso, ao viabilizar esses elementos, impõe, na
empresa pública de pesquisa, desafios, entre outros:
a) como fortalecer a capacidade institucional para que a
organização possa responder, harmoniosamente, às diferentes
necessidades, aspirações e possibilidades dos clientes –
fornecedores alvos da pesquisa? No Manual de pesquisa
destacam-se, entre outros aspectos, a formação de um novo líder
e o investimento em capital social;
b) como otimizar os benefícios líquidos de reformas
complementares? Neste sentido, relacionam-se, entre outras
atividades, o estabelecimento de escalas e indicadores de
priorização para orientar a alocação criteriosa de recursos
escassos;
c) como aliar, de forme eficaz, as ações públicas às redes de
cidadão? Criar ambientes favoráveis e termos de referência que
aproximem interesses e objetivos.
250
Eduardo A. Cadavid G
a) controlar fatores determinantes do destino: “criar
o futuro”, segundo Barker (1993) ou construir o
sucesso, segundo o II Fórum Global (Brasil,
2000e);
b) conscientizar-se de que o sucesso no passado
não garante o sucesso no futuro; por vezes, esse
mesmo sucesso não bem aproveitado ou
canalizado no presente é um fator negativo na
construção do futuro, porque pode criar
compromissos e expectativas entre realidades
diferentes e impor determinadas exigências com
efeitos negativos; continuar fazendo o que
sempre foi feito não garante conseguir os
mesmos resultados quando as circunstâncias ou
condições são outras;
c) resolver os problemas atuais mediante o
concurso de equipes integradas e alinhadas a
objetivos comuns e de parcerias, cooperações e
arranjos institucionais inovadores que envolvem
diversos atores no que se refere a representação
de interesses, disponibilidade de recursos,
objetivos comuns, prestação de serviços,
regulação e controle social;
d) explorar novas oportunidades; neste campo, o
papel da P&D e da C&T se ampliam com tal
intensidade e complexidade que tornam difíceis
as previsões.
Os aspectos da análise de cenários devem se
orientar para a melhoria que a organização possa
empreender vinculadas ao quanto ela consegue
perceber com realismo e fazer/ projetar com
efetividade no futuro.
Parte da orientação para se definir a visão de futuro
da organização pode ser obtida dos fundamentos do
modelo sistêmico de gestão proposto pela FPNQ e
sintetizado neste livro.
Com base nesses fundamentos e em estudos
prospectivos da realidade que a pesquisa pretende
mudar, definem-se princípios de conscientização
coletiva, na empresa, e do reconhecimento, por todos,
dessa visão, ação e estratégia partilhada, com
vantagens e efeitos positivos, também, em clientes e
fornecedores.
Uma das prioridades da organização é entender,
internalizar e atender as necessidades, desejos e
expectativas de seus clientes, com ISPi
tecnológicos integrados (bens e serviços tecnológicos,
p. ex., integráveis aos bens e serviços do cliente da
pesquisa, bem como integrados na fonte para a
inovação) e disponibilizados de maneira oportuna (no
tempo certo), dotados (com capacidade para gerar) de
valor agregado máximo pelas “utilidades” sustentáveis
que a pesquisa gera e disponibiliza, em primeiro lugar,
aos seus clientes alvos e, em geral, aos interesses
coletivos.
Observe-se que essa visão compartilhada se
relaciona com a aprendizagem organizacional, isto
com a aprendizagem em grupo. Nessa forma de
planejar e conduzir a aprendizagem, as habilidades e
interesses coletivos são privilegiados e, em geral,
maiores que as habilidades e interesses individuais.
As habilidades e competências e os interesses se
relacionam, de certa forma com o sinergismo e
interdisciplinaridade de áreas do conhecimento, e
devem ser consideradas e exercitadas em especial, nas
fases de transferência e difusão de informação e
tecnologia para o cliente, seja ele beneficiário ou
fornecedor.
As fases de geração e transferência / difusão dos
resultados da pesquisa são pontos fortes destacados (a
serem privilegiados) na agenda para o futuro quando,
de maneira explícita, indica-se o apoio público à
difusão do acesso a novas tecnologias com foco em
segmentos mais vulneráveis.
É importante e oportuno indicar que o incentivo da
aprendizagem em grupo acima indicado não significa
nem deve ser interpretado como a falta de incentivos à
habilidade - criatividade e à aprendizagem individual,
por vezes singular, trazida por determinadas pessoas e
evidenciada pela liderança no grupo que a orienta e
internaliza, em prol de objetivos maiores da empresa.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
5.7.5 Pensamento e disposição
para a ação e estratégia
sistêmica
O pensamento e a disposição para a ação e a
estratégia sistêmicas devem ser organizados e
orientados para integrar a visão e a aprendizagem
organizacional em conjuntos coerentes com a missão,
com os objetivos maiores da empresa e com os
recursos e o tempo disponíveis para se atingir os
objetivos.
Tal organização e orientação devem ser feitas com
base na teoria sistêmica e na prática-experiência
(operacionalização) que, dentro desse enfoque evita
ou, pelo menos, minimiza a ação isolada e
desconjunturada, própria de atitudes merológicas
favorecidas pela falta de uma liderança que as
internalize; muitas vezes essas ações e estratégias
isoladas são desbalanceadas e desintegradas de um
contexto global e da visão de sistema.
No texto anterior se faz referência à transformação
da estratégia, acordada em agenda, expressa em
termos operacionais, aceitando-se, conforme
indicações de Kaplan e Norton (2000; p. 77-80;
simplificado e adequado ao texto) que as estratégias
devem ser executadas em todos os níveis da
organização.
É preciso, em muitos casos, mudar
comportamentos e adotar novos valores.
A chave para a transformação de ações e estratégias
num contexto sistêmico é inseri-las no processo de
gerência. Entretanto, não é possível executar a ação e
estratégia sem antes acordá-las (na agenda) e
compreendê-las; não há como compreendê-las sem
primeiro descrevê-las.
Se a organização busca criar um processo de
gerência para implementar ações e estratégias, p. ex., o
de participar em redes de inovação, nichos e rotas
tecnológicas, é necessário construir um referencial
confiável e consistente para a descrição e
internalização das mesmas.
Essa referência, no início do século XXI, encontra-
se na nova economia e na era do conhecimento, em
251
que se criam valores sustentáveis em ativos
intangíveis como são as ISPi para novos
conhecimento e inovações, a tecnologia da informação
e comunicação que sustenta a força de trabalho e
conecta a empresa a clientes e fornecedores e o clima
organizacional propício que estimula a inovação, a
solução de problemas e a melhoria contínua cada uma
criando valores integráveis, conforme indicações de
Kaplan e Norton (op. cit.).
Quais são esses valores e como eles se identificam
ou caracterizam na empresa de pesquisa? Tais valores
podem ser sintetizados em:
a) Valores indiretos. As melhorias nos ativos
intangíveis afetam os resultados através das
cadeias de relações causa e efeito, podendo
envolver vários resultados intermediários como
se observa em:
a.1) com o investimento em prospecção que
permite uma melhor leitura e interpretação da
necessidade do cliente por solução tecnológica;
a.2) no treinamento e educação do servidor que
gera a melhoria na qualidade e eficiência no
resultado intermediário;
a.3) na gestão e integração de resultados
intermediários que gera um resultado final com
maior satisfação para o cliente da pesquisa;
a.4) no acompanhamento e avaliação do cliente que
dá a garantia para a continuidade do processo de
pesquisa, com a indicação de continuação.
b) Valores contextuais. São valores dos ativos
intangíveis que dependem do contexto e da
estratégia adotada pela organização em seu
propósito de competitividade.
c) Valores potenciais. São constituídos pelos ativos
tangíveis como matérias-primas e recursos;
estes valores podem ser avaliados com base em
critérios tradicionais.
Na era moderna, a empresa dispõe de meios
para medir, com certa aproximação, os custos de
desenvolvimento de seus ativos intangíveis.
Os ativos tangíveis possuem valor potencial
sendo básico o processo organizacional para
252
Eduardo A. Cadavid G

transformar esse valor em produtos e serviços e, processos exigem novos conhecimentos dos
dessa forma, os ativos tangíveis possuírem um clientes e fornecedores, treinamento de
maior valor agregado. difusores e extensionistas e nova estrutura
organizacional, entre outras, para se gerar o
d) Ativos intangíveis. Estes, em geral, formam
resultado com maior valor agregado para o
conjuntos de ativos que, junto com a estratégia
cliente, ao evidenciar valores.
que os conecte entre si, determinam o valor dos
ativos intangíveis. Os valores dos ativos anteriores destacam um fator
fundamental na empresa de pesquisa: a aprendizagem
Ao valor intrínseco das ISPi, faz-se
organizacional e a ação-estratégica do líder para
necessário uma nova estratégia de transferência
conduzir o processo integrado geração/ adaptação -
e difusão dos resultados da pesquisa; esses
transferência/ difusão.
A aprendizagem organizacional pode ter seu início
com o compromisso e com a aceitação consciente de
responsabilidade da administração para o atendimento
de exigências da gestão da qualidade total.
No caminho da aprendizagem organizacional é
função do líder de pesquisa e da administração, entre
outras:
a) estimular a aplicação do sistema de qualidade
(normas, critérios, princípios, fundamentos etc.,
testados, adequados às condições e considerados
indispensáveis) na organização;
b) prover (atuar) a liderança necessária para
motivar e orientar a adoção do sistema de
qualidade na organização;
c) integrar as ações e estratégias administrativas
desenvolvidas em diversos níveis da
organização; é importante destacar, na fase de
integração das ações e estratégias da gestão da
qualidade em todos os níveis da organização, a
transparência administrativa e os mecanismos
que a viabilizam 130.
130
Aspectos importantes na transparência administrativa são a
“justiça no comportamento” e a “justiça na tomada de decisões”
do gerente; tais aspectos são favorecidos ao instituir a função de
ombudsman (palavra escandinava que designa um funcionário
encarregado de ouvir as reclamações dos fornecedores, dos
clientes e da sociedade, e conseguir, quando justas e possíveis de
serem atendidas, respostas satisfatórias para esses reclamantes;
mediante este meio, tanto o servidor como a sociedade em geral,
podem participar dos processos de geração e transferência de
ISPi tecnológicos) A função de ombudsman, aliada ao código
de conduta da empresa, ao comitê de ética e segurança (bioética e
biossegurança) e as auditorias sociais, são formas complementares
que a empresa pode adotar para institucionalizar a sua política de
ética.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
Em cada um desses níveis há um administrador
identificado, pelos seus elos e papel, e representante
da missão institucional nesse nível, dos objetivos
estratégicos e dos macroprocessos da empresa, que
deve preencher determinadas condições.
Quais são essas condições? A parte que segue
indica condições que devem ser estimuladas e
viabilizadas na empresa de pesquisa.
5.7.6 Estudos do cliente e da
área alvos de pesquisa
Uma referência fundamental para o planejamento é
descobrir, distinguir e caracterizar as necessidades,
interesses e expectativas do cliente e da área alvo de
pesquisa, bem como as condições necessárias que
possibilitam ou facilitam a adoção de soluções
tecnológicas que podem ser geradas, incluindo no
planejamento o estudo de valores sociais e culturais
condicionantes dessa inovação tecnológica e dos
novos conhecimentos.
Deverá compreender, também, a descoberta de
limitações, potencialidades, aptidões e oportunidades
de fornecedores que se relaciona com a tecnologia e
informação que a empresa deve gerar para
determinada região, área e cliente.
Nessa orientação, a gerência da organização deve
estar voltada para garantir que essas necessidades
sejam atendidas dentro de determinadas restrições que
possam assegurar/garantir a sustentabilidade desse
atendimento. Em muitos casos, as restrições e
orientações interpretam ou traduzem a missão,
objetivos e condicionantes da pesquisa.
Os exemplos que seguem, na mesma linha dos
anteriores, ilustram a caracterização de objetivos dos
clientes da organização:
A empresa de saneamento tem como objetivo
social imediato a melhoria da qualidade de vida da
população afetada pelas deficiências (...) no
saneamento, e contribuir para reduzir os índices de
mortalidade infantil e de incidência das doenças
(...) na região (...) associadas aos problemas desse
setor.
253
Identificar, caracterizar e delimitar os clientes
atuais e potenciais da tecnologia na produção de
(...) para tornar a região (...) competitiva nesse
setor da produção, voltada para a exportação.
Com o estudo do cliente alvo da pesquisa ao
descobrir, distinguir e caracterizar as suas
necessidades, interesses e expectativas, bem como as
condições necessárias que possibilitam ou facilitam a
adoção de soluções tecnológicas caracteriza os
problemas para a pesquisa que o pesquisador deverá
ordenar e traduzir em problemas de pesquisa tratados
pela metodologia científica.
5.7.7 Caracterização de
problemas relevantes para a
pesquisa
A relevância de um problema 131 para/de pesquisa
pode ser definida sob diversas perspectivas ou
enfoques: do cliente da pesquisa que espera uma
solução com efetividade, do pesquisador que busca a
solução com eficiência, do órgão financiador que
financia a solução por considerá-la estratégica, da
sociedade que pelo menos indiretamente é beneficiada
com a solução, do meio ambiente que poderá ser
afetado etc.
Mas, qualquer que seja o enfoque na caracterização
do problema, o pesquisador deverá estabelecer
prioridades combinando (ponderando) os diferentes
pontos de vista.
A identificação e caracterização do problema para
pesquisa é um dos aspectos básicos do planejamento
na gestão da qualidade.
Dessa caracterização depende a tradução ou a
interpretação do fato problematizado da clientela alvo
131
Problema é a diferença entre uma situação ou nível desejado
(meta, objetivo, resultado etc.) e a situação ou nível alcançado ou
que predomina no momento, a diferença entre o previsto e o
obtido. Gerenciar é essencialmente resolver problemas (CAMPOS,
1992). A busca de soluções para as causas de um problema e a
sistematização da maneira de desenvolver processos e gerar
resultados de acordo com as necessidades a serem atendidas,
representa tarefa relacionada a melhoria e aperfeiçoamento do que
se faz.
254
Eduardo A. Cadavid G
como um problema de pesquisa, em termos de
aplicação de metodologia científica, com orientação
objetiva para a aplicação dos resultados.
A identificação e caracterização do problema se
realizam mediante criteriosa prospecção tecnológica;
este é um dos aspectos destacados neste livro.
Nessa caracterização procura-se combinar
interesses de clientes e possibilidades de fornecedores
com base, em parte, na construção de cenários dos
envolvidos na investigação. Essa caracterização passa
pelo estudo de macroprocessos e de aspectos críticos
no sucesso da empresa.
5.7.8 Caracterização de
macroprocessos
Trata-se da caracterização do conjunto de
atividades-fim por meio do qual a organização realiza
sua missão institucional ao definir o que é, seus
propósitos e como pretende atuar para atingir seus
objetivos e metas.
Na prospecção tecnológica se procura o sentido de
o que é e como pretende atuar para realizar a missão
institucional, mediante a caracterização de
macroprocessos.
Quais são esses macroprocessos? Do conjunto, por
vezes específico, relacionam-se, para fins ilustrativos,
os seguintes subconjuntos:
a) a estrutura adequada aos objetivos da empresa;
b) o quadro de pesquisadores e de pessoal de apoio
disposto em arranjos de equipes interdisciplinares
afins com seus correspondentes objetivos
estratégicos e integráveis a outros;
c) os processos e procedimentos, também, com
suas correspondentes finalidades e propostas de
resultados integráveis.
Todos esses subconjuntos devem ser, repetindo,
criteriosamente integrados para definir os processos
finalísticos, de atendimento à missão, da pesquisa.
Os exemplos que seguem ilustram macroprocessos:
Um objetivo estratégico de disponibilizar ISPi
tecnológicos para a mudança necessária na
competitividade, vinculada ao macroprocesso de
obtenção e processamento de dados e
disponibilização de informações para novos
conhecimentos, poderia ser o estabelecimento de
sistemas de informações interoperativos com
segurança e com efetividade garantidas.
No caso do saneamento básico, um macroprocesso
poderá ser a construção do sistema de captação,
tratamento e distribuição de água potável, bem
como a construção de rede de esgotos para a
comunidade XX.
5.7.9 Caracterização de fatores
críticos no sucesso da
empresa
Na trilha de sucesso da empresa há condições
essenciais para que um macroprocesso estratégico se
realize e possa definir as prioridades estratégicas
mediante adequados descritores e indicadores. Essas
condições constituem fatores críticos no sucesso da
empresa. Exemplos:
No caso da empresa de pesquisa, um possível fator
crítico de sucesso, no macroprocesso de
transferência de tecnologia, poderia ser o nível de
conhecimento dos clientes e usuários, atuais e
potenciais, bem como as condições sociais e
culturais, desses clientes, que se relacionem com a
adoção de tecnologia.
Na empresa de saneamento básico, um possível fator
crítico de sucesso para o macroprocesso definido
como a construção de rede de esgoto, poderia ser o
impacto negativo sobre o meio ambiente da
instalação dessa rede.
5.7.10 Construção e análise de
cenários
Para conhecer e avaliar ameaças e oportunidades
que se apresentam no desenvolvimento da pesquisa

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
que gera as soluções de problemas e no atendimento
dos objetivos e missão da empresa é necessário, junto
ou como efeito da visão de futuro, pensar, e
desenvolver cenários 132 prospectivos. Cenários que,
entre outros aspectos, interpretem ou traduzam, além
das necessidades e possibilidades do cliente /
fornecedor da pesquisa, as características da
concorrência, tanto em nível regional e nacional
quanto internacional.
132
Na complementação de conceitos relativos à construção de
cenários, são, propositadamente repetidos, nesta nota de rodapé,
alguns deles. A construção de cenários para a pesquisa deve servir
a dois propósitos: o primeiro é antecipar e compreender riscos e
incertezas; o segundo é descobrir opções estratégicas, ao organizar
uma variedade de informações sociais, culturais, econômicas,
tecnológicas, político-institucionais, ecológicas etc.,
aparentemente sem relação e transformá-las em um plano de
julgamento, não apenas entrecruzando variáveis e produzindo
muitos resultados, mas criando poucas alternativas (opções
estratégicas antes não consideradas pela gestão) e caminhos
consistentes para o futuro, uma das quais pode estar certa. A
construção de cenários permite superar as deficiências da
abordagem tradicional do planejamento, porque a cenarização é
flexível, permitindo lidar com a incerteza (característica inerente
ao futuro) e também porque tem certa capacidade para construir
uma visão global e integrada da influência dos diversos fatores
anteriormente relacionados. O propósito de um cenário não é o de
predizer o futuro, e sim, organizar, sistematizar e delimitar riscos
(cujas causas estão associados com determinadas probabilidades
de ocorrência) e incertezas, explorando com critérios, os pontos de
mudança ou de manutenção de rumos de uma dada evolução de
situações, explicitando, não só como uma situação pode vir a
ocorrer, passo a passo, mas, também, que alternativas se colocam
em cada momento e para cada agente participante em seu
respectivo cenário; essa explicitação é básica para prevenir, evitar,
minimizar (fatores negativos), reorientar, facilitar ou aproveitar
(vantagens e fatores positivos) do processo em curso rumo ao
futuro. Cenário é, portanto, a descrição de um “futuro possível,
imaginável ou desejável” para um sistema (pessoas, instituição,
região etc.) em seu contexto (um espaço, uma escala de tempo...),
e da sucessão lógica de eventos que estabelece a ponte com a
situação inicial. Na prospecção para delinear rumos da pesquisa,
configuram-se, com coerência e plausibilidade, imagens de
futuros, cena por cena, e um conjunto de hipóteses da descrição de
uma situação no presente cujos desdobramentos poderão conduzir
a situações futuras. Esses conceitos destacam as características do
futuro, através de cenário, tais como: a visão global da realidade
ou dos fatores reunidos, articulados / integrados, projetados etc.,
dentro de estruturas flexíveis; a ênfase em aspectos qualitativos; as
relações entre variáveis e atores concebidas como estruturas
dinâmicas que compreendem ajustes ao longo do horizonte de
planejamento; a concepção do futuro como a motivação básica
255
Nesses cenários a empresa disputa a preferência de
clientes. Estes são cada vez mais exigentes e
conscientizados da importância das soluções
tecnológicas e do novo conhecimento em seu negócio.
Em função dessa conscientização esperam mais da
pesquisa e dos novos produtos e serviços tecnológicos
que os possam tornar mais competitivos ao melhor
satisfazer o cliente final.
As preferências do cliente alvo da pesquisa estão
alicerçadas, também, por resultados tecnológicos
“limpos”, compatíveis como a manutenção de
“estados” de qualidade-quantidade do meio ambiente e
de menores custos operacionais.
A análise de cenários compreende dois ambientes:
um, interno, onde se desenvolvem os aspectos básicos
que refletem a capacidade de gestão e permitem a
identificação de pontos fortes e fracos para fortalecer e
debelar, respectivamente; o outro, externo, constituído
pelas condições fora de controle da organização e que
podem afetar os resultados da organização.
Entre os aspectos básicos que compõem a análise
do ambiente interno (cenário interno), relacionam-se
os seguintes:
a) a liderança (complementa informação anterior)
da empresa conquistada pela habilidade e
competência de sua equipe no exercício de seus
valores (criatividade no tratamento, método
científico adequado para gerar a solução
tecnológica, eficiência e eficácia na solução que
das ações e decisões do presente e não como um prolongamento da
dinâmica do passado; uma visão plural e incerta do futuro que
resulta do confronto / cooperação de diferentes atores, entre outras
características. Na construção de cenários é possível, conforme
sejam os objetivos do estudo, ter-se dois tipos: exploratório e
normativo. No caso de cenário exploratório, os passos
metodológicos para a sua construção são: definição do escopo (que
cenarizar, objetivos, agentes, caracterização e delimitação etc.) e
formação (orientação, capacitação...) da equipe; estudos
retrospectivos (dinâmica, tensões, estrangulamentos, fatores de
inércia, tendências etc.); análise estrutural (variáveis e atores com
suas respectivas importâncias relativas); procedimentos e sistemas
de informações; mapeamento, seleção e ordenamento de
condicionantes (tensões, estrangulamentos, tendências, fatos
portadores de futuro, estratégias, coalizões e agrupamento de
atores etc.) com base em “análises de sensibilidade” do sistema
cenarizado; geração e desenvolvimento de cenários; e análise
estratégica das alternativas.
256
Eduardo A. Cadavid G
gera, ética, compromisso e responsabilidade
com o cliente, com o meio ambiente etc.), pela
efetividade de sua gestão e pelo reconhecimento
de seus resultados avaliados pelos efeitos
positivos nos clientes, beneficiários e usuários
que adotaram as ISPi tecnológicos;
b) o planejamento estratégico posicionando os
recursos e capacidades da empresa para a
construção de seu futuro; nessa construção é
necessária a síntese própria do pensamento
estratégico; faz parte dessa construção a relação
e ligação bem definida e explícita entre as
estratégias corporativa e de negócio (política de
P&D e C&T) e a operacionalização da
prospecção com a geração da tecnologia; essa
ligação define o conceito de arquitetura
estratégica;
c) o foco no cliente e no fornecedor, devidamente
internalizado (operacionalizar ou definir na
logística) na empresa: sua missão realista (qual
é a razão de ser da empresa que retrate a
realidade), seus objetivos estratégicos, sua visão
estratégica, seus macroprocessos relevantes, a
consistência de suas atividades e estratégias
com os recursos disponibilizados para a
pesquisa etc.;
d) a gestão pela qualidade total da informação
técnico-científica dotada de valores de uso e de
oportunidade no atendimento ao cliente,
exercida com segurança e efetividade;
e) a gestão criteriosa de processos produtivos
integráveis, do capital humano e intangível da
organização;
Entre os aspectos básicos da análise do ambiente
externo da organização, relacionam-se os relativos a
gestões de macroprocessos como os de comunicação e
a parceria (criar, manter e ampliar fluxos “consistidos”
de informações e comunicação de modo que sejam
estimuladas as interações empresa-outras empresas,
empresa-cliente, empresa-governo, empresa-sociedade
etc.) e parceria que o macroprocesso da comunicação
facilita.
5.7.11 Definição de metas de
desempenho
As metas de desempenho da organização devem ser
explícitas e objetivas quando se trata do planejamento
na gestão da qualidade. 133
A definição de metas de desempenho é feita, em
parte, com base em indicadores de eficiência,
rastreáveis e documentados, e em indicadores de
operacionalização de atributos da qualidade em
processos e produtos. Esta definição está diretamente
relacionada com a missão institucional ao
complementar e/ou desdobrar aspectos como o que a
empresa faz, como o faz e para quem trabalha.
Em função desse relacionamento se tem o sucesso
do esforço planejado e efetivamente aplicado na
definição de metas-fim. Esse sucesso tem seu início na
missão que seja claramente definida e exeqüível, e
suficientemente conhecida e explicitada para orientar
os esforços de todos em uma mesma direção, ainda
que por caminhos e procedimentos diferentes.
Tal esforço distribuído pressupõe que cada um
assuma a sua correspondente parcela de
responsabilidade no que faz e de como o faz,
procurando viabilizar e facilitar a integração desses
resultados individuais.
O desempenho institucional é constituído da “soma
sinérgica” dos resultados individuais
convenientemente integrados no resultado final
(resultados qualitativos e quantitativos, custo,
entrega...), das atitudes (pontualidade, participação,
cooperação...) disciplinadas e alinhadas às estratégias
da organização e da capacidade (formação
profissional, criativa, inventiva, de descoberta, de
saídas originais e factíveis...) orientada para os
objetivos maiores e metas institucionais.
Essa orientação é parte da ação de liderança e de
gestão da pesquisa que se acorda entre as partes
133
A definição de objetivos e metas claras, explícitas e exeqüíveis
na organização permitem orientar o planejamento estratégico. Os
objetivos, com essas características, são importantes, segundo
(Stoner e Freeman, 1999; p. 136; complementado), por pelos
menos quatro razões: proporcionam um senso de direção e
reforçam a motivação das pessoas; focaliza os esforços; orientam
planos e decisões; ajudam a avaliar o progresso.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
interessadas para as metas do componente “resultado”
individual e agregadas e que busca o consenso para os
fatores “atitude” e “capacidade” no estabelecimento de
metas de desempenho.
O consenso e alinhamento de atitude e capacidade
são indispensáveis referências para definir as medidas
de desempenho da instituição, dos processos que ela
desenvolve e dos resultados de P&D; essa definição se
dá mediante adequados indicadores que compõem o
sistema de medidas de desempenho; o primeiro passa
para se definir esse sistema é reconhecer a necessidade
do tipo de desempenho indicando os dados e
informações que são necessários para monitorar e
avaliar o nível de desempenho que se deseja.
Os valores desses indicadores auxiliam atingir os
valores das metas estabelecidas.
As medidas de desempenho, segundo Harbour
(1997; p. 17), podem ser utilizadas para diversos
propósitos (essa utilização não é excludente; uma
medida de tendência poderá ser utilizada, também,
para diagnósticos e planejamentos) e poderão
responder várias questões, entre outras, a seguintes:
a) qual é o nível de desempenho normal? Deve-se
observar que o conceito “normal” responde a
um conjunto de fatores e condicionantes por
vezes especiais e o que é normal para um caso
ou determinado período de tempo poderá não
sê-lo para outro;
b) como um determinado nível “normal” de
desempenho poderá variar ao longo do tempo?
c) o nível de desempenho considerado “normal” se
encontra em determinado intervalo ou limite de
tolerância?
d) que fatores estão provocando ou geram
determinado problema?
e) dado os níveis de desempenho no passado e no
presente como se poderiam projetar para o
futuro?
Na empresa com muitos processos, o desempenho
não pode ser considerado um resultado de um grupo. A
qualidade total, em termos de metas de desempenho,
não pode ser definida como uma função da
257
responsabilidade de um setor, de um departamento ou
de um grupo de servidores da organização ainda que
seja especial.
Todos devem ser engajados (participar) na procura
permanente da excelência e da qualidade total. Essa
participação é diretamente proporcional à função,
cargo ou posição que cada um desempenha na
organização, com a remuneração que recebe, com o
tipo de vínculo de emprego e com a responsabilidade
assumida, entre outros fatores e condicionantes desse
comprometimento.
A participação pró-ativa, oportuna e consciente -
responsável do servidor numa atividade ou processo é
favorecida quando as metas-fim declararem, com
suficiente precisão e em várias dimensões, os níveis de
desempenho almejados e exeqüíveis da organização e
quando esses níveis sejam convenientemente
desdobrados até compreenderem as metas-meios de
cada atividade ou processo às quais se alinham os
trabalhos do mesmo.
A meta deve conter uma ação exeqüível (alinhada
ao todo), ser mensurável (quanto possível ser um
atributo quantitativo especificado por unidades de
medida) e possuir um prazo para ser atingida
(Böhmerwald, 1996; p.49; ampliado e adequado ao
texto).
Os exemplos que seguem ilustram atributos de uma
meta de uma empresa de pesquisa:
a) aumento de produtividade de processos internos
e externos; esse aumento, além de ser
sustentável em várias dimensões, deve estar
devidamente integrado com os esforços e com
as metas-meios de outros processos para se
atingir a meta-fim; esta meta pode ser gerar
ISPi tecnológicos com qualidade intrínseca
dos processos e de seus resultados, com
eficiência e com oportunidade de atendimento
medidas no cliente alvo, além de considerar e
respeitar as condições (restrições, limitações,
potencialidades, oportunidades etc.) do meio
ambiente e de certa disponibilidade de recursos;
b) redução de custo de produção e nos clientes
externos alvos da pesquisa para gerar parte da
competitividade que as ISPi tecnológicos
258
Eduardo A. Cadavid G
procuram no desenvolvimento sustentável,
pelos efeitos positivos e/ou benefícios da
tecnologia;
c) especificação exeqüível de data de conclusão de
um procedimento ou de uma obra dentro de um
cronograma acordado (líder/gerente de
pesquisa–pesquisador na equipe) e estabelecido,
pela sua conveniência e oportunidade, no
planejamento: meta especificada no projeto de
pesquisa;
d) número de clientes assistidos em determinado
período de tempo e com satisfação pela
mudança tecnológica etc.
Nos exemplos anteriores se observa o
envolvimento de determinados macroprocessos gerais
da empresa de pesquisa relacionados com metas
específicas.
Em geral, se os objetivos estratégicos dos
macroprocessos forem resultados abrangentes, então
as metas de desempenho serão ações mais concretas e
objetivas, necessárias para definir os procedimentos de
monitoramento e de avaliação do desempenho
institucional.
A organização, ao estabelecer as metas de
desempenho possíveis e desejáveis, pode-se orientar
com base em respostas a perguntas, tais como:
a) como medir a qualidade do resultado de um
processo (de uma tarefa, de uma atividade, de
um procedimento, de um servidor etc.) ou, no
conjunto, como medir a qualidade de um
sistema que compreende ou integra tarefas,
atividades, procedimentos, servidores...?
b) como medir o custo operacional de um processo
e como esse custo se traduz em custo para o
sistema (importância econômica relativa do
processo)?
c) como determinar o tempo e o prazo (de início,
de conclusão, de duração etc.) de um processo
que permita integrar seus resultados com os de
outros processos também monitorados na
dimensão temporal?
A caracterização de fatores críticos de sucesso, a
identificação de ameaças e oportunidades e a avaliação
de pontos fracos (para debelar e, em muitos casos,
vistos como oportunidades de melhorias; ver seção 11:
auto-avaliação) e os pontos fortes (para fortalecer,
assegurar, ampliar etc.) da organização podem indicar
brechas e oportunidades de melhoria na gestão da
qualidade as quais servirão de base para a definição de
metas de desempenho da organização.
Em todos os casos (e na medida das
possibilidades), as metas devem ser realistas, porém
desafiadoras, estimulando o progresso, escritas e
apresentadas de forma clara e objetiva (exeqüíveis em
todos os sentidos, técnicos e operacionais, e para todos
os níveis, do cientista - pesquisador até o auxiliar de
um serviço básico da investigação), restringindo-se ou
concentrando-se às atividades críticas da organização.
Metas não realistas e desnecessariamente
abrangentes ou muito conservadoras, sem desafios,
podem levar à perda de credibilidade e de motivação
para a sua obtenção na intensidade, na qualidade e na
oportunidade requeridas pela visão de futuro da
organização.
Os exemplos que seguem indicam metas claras e
objetivas (devem ser, também, realistas diante da
disponibilidade de recursos humanos e financeiros e
no período de tempo considerado):
A empresa de pesquisa pode ter, vinculado ao
objetivo estratégico, a seguinte meta: aumento da
produtividade da cultura A1 (alvo direto da pesquisa)
de 8%, para 30%, 45% e 60% dos produtores em 4,
6 e 8 anos, respectivamente, após o lançamento e
transferência da tecnologia ZZ endereçada para a
cultura A1.
No caso da empresa de saneamento básico, os
exemplos de metas de desempenho, vinculadas aos
objetivos estratégicos e aos resultados sociais da
empresa, poderiam ser: concluir a rede de esgoto da
comunidade XX em 7 meses; aumentar em 60% a
capacidade de atendimento, dentro do padrão HH,
da rede de esgotos no período de 4 meses; fazer as
ligações de 40% e 75% dos domicílios atualmente
excluídos desses serviços nos prazos de 45 e 90 dias,
respectivamente.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
Conceitos básicos, associados à definição de metas
de desempenho da organização, são os relativos à
motivação e mobilização do servidor na organização
para determinados propósitos justificados.
Tanto a justificação como a natureza da motivação
e mobilização são, entre outros, aspectos que devem
ser considerados na gestão da qualidade e,
especificamente, na definição de metas exeqüíveis de
desempenho institucional que dependem
fundamentalmente do servidor.
5.8 Características do
Processo de Gestão da
Qualidade
Diversas características definem o processo de
gestão da qualidade, algumas delas apresentadas (re-
apresentados alguns aspectos) com destaque e maiores
detalhes, como é o caso da aprendizagem
organizacional; outras apenas relacionadas com
breves comentários como é o caso da visão estratégica
compartilhada da organização.
5.8.1 Aprendizagem
organizacional
Conforme é conceitualizado por Argyris e Schön
(1996), e tomado como referência e desdobrado neste
documento, a aprendizagem organizacional (em
grupo) ocorre quando os servidores na organização
percebem discrepâncias (desvios detectados que, em
geral, geram reflexões seguidas de ações: aceite-se
como comportamento “normal” na empresa moderna
de pesquisa) entre os resultados propostos e esperados
conforme a missão, metas acordadas e recursos
alocados, e os resultados efetivamente alcançados,
questionam e refletem sobre os processos envolvidos
(falhas, erros etc.) para alcançar esses resultados
aquém dos esperados, e agem no sentido de realinhar
resultados e expectativas.
Esses questionamentos, reflexões e reações,
(“avaliar-agir” como princípio da qualidade total) sob
certas circunstâncias, em particular, como efeitos das
259
práticas de monitoramento e avaliação, podem ser
traduzidos, quando devidamente orientados e
aproveitados, em aprendizado organizacional. Nessa
tradução há fatores importantes que a empresa de
pesquisa deve desenvolver para facilitar a
aprendizagem organizacional.
Quais são os fatores que podem facilitar a
aprendizagem organizacional? Com base em
experiências citadas por Calmon (2000; adequadas ao
caso da pesquisa), relacionam-se, com possível
aplicação para a pesquisa, os seguintes:
a) a implantação e/ou o aprimoramento de sistemas
de informações gerenciais com o objetivo de
viabilizar o processamento (obtenção,
tratamento, armazenamento, disponibilização
etc.) de dados e informações consistidas e,
portanto, com qualidade;
b) o acompanhamento (monitoramento, avaliação,
ajuste etc.) físico e financeiro da implementação
de planos, programas e projetos;
c) a elaboração periódica (monitoramento
sistematizado) de progressos físicos e
financeiros de planos, programas e projetos
permitindo o controle e manejo de recursos
conforme seja o andamento do processo,
evitando (reduzindo) desvios entre o previsto e
o realizado, e gerando feedback para identificar
e corrigir, com oportunidade, problemas nos
processos que levem ao afastamento de
resultados esperados;
d) desenvolver a capacidade organizacional de
corrigir e detectar erros nos processos com base
em monitoramento e avaliação feita com base
em indicadores para o suporte da ação corretiva;
e) adequar normas e critérios às condições da
empresa (objetivos, missão, valores, visão de
futuro políticas de pesquisa, planos estratégicos
do governo etc.) para facilitar o processo de
aprendizagem;
f) considerar fatores externos como instabilidade
econômica, descontinuidade administrativa,
mudanças em estruturas, padrões inadequados
ao programa etc.;
260
Eduardo A. Cadavid G
g) considerar fatores internos, tais como atrasos na
compra de recursos para a pesquisa por causa de
entraves burocráticos como falta de autonomia e
complexidade de normas de licitação de
compra, contratação etc., falta de capacidade
organizacional de implementar mudanças
necessárias à correção de erro e falhas nos
processos;
h) dificuldade organizacional em trocar
experiências entre empresa afins pela
deficiência de comunicação, interação e
interface organizacional com outros órgãos;
i) entraves como os da falta de estruturas técnicas e
organizacionais na elaboração de planos e
projetos que se apresentam como prioritários e
com viabilidade técnica e operacional.
Como considerações finais, a fonte consultada
(Calmon, op. cit.) evidenciou que a avaliação de
programas desempenha papel relevante no processo de
aprendizagem organizacional, ou seja, na capacidade
da organização de detectar e corrigir seus erros,
indicando que para que esse processo de
aprendizagem se torne produtivo, a organização deve
estar predisposta a utilizar os resultados da avaliação e
possuir capacidade para adotar medidas corretivas que
se façam necessárias.
Prover a organização de mecanismos que
transcendam a simples verificação dos erros e dos
problemas internos e externos que afetaram o
desempenho de seus programas é outra importante
consideração que deve ser pensada e implementada na
empresa de pesquisa.
É fundamental que a organização possua a
capacidade de adotar ações apropriadas para corrigir
as deficiências verificadas, busque soluções
inovadoras, aja de forma articulada com as diversas
áreas da organização, e aperfeiçoe sua interface com
outros órgãos e atores externos.
Leew e Rozendal (1994, p. 69) sugerem que deve
haver certo grau de institucionalização das atividades
de avaliação. A institucionalização assegura a criação
e manutenção das condições e procedimentos para
determinar o progresso dentro e entre as várias
unidades responsáveis por conceber, implementar,
concluir e utilizar as informações que são geradas nos
estudos de avaliação e nos processos de
monitoramento.
Segundo Leew e Sonnichsen (1994, p. 8), para se
ter certeza (vale acrescentar, certeza relativa, sob
determinados riscos) que a avaliação desempenha
papel sistemático ao invés de ad hoc no processo de
aprendizagem organizacional, deve ser criado um
ambiente que incentive o desempenho eficiente e
oportuno da avaliação, bem como a utilização com
efetividade dos seus resultados. Isso implica que, para
que a avaliação desempenhe um papel relevante na
organização, deve haver, primeiro, certo grau de
institucionalização desse “avaliar-agir”.
Para que exista um aprendizado produtivo e
eficiente na organização se deve incentivar a troca de
experiências entre os seus programas (gerentes),
lideres de projetos e pesquisadores. Essa troca não
deve ser apenas dentro da empresa, mas entre
empresas afins, públicas e privadas.
A organização deve buscar maior articulação com
os órgãos afins e programas externos que, mediante a
pesquisa cooperativa (MCT, 1993; p. 7), por exemplo,
possa viabilizar a busca de novos conhecimentos ou de
inovações sobre um determinado produto, sistema ou
processo, executado ou não de forma cooperativa entre
empresas que participam com recursos financeiros ou
técnicos.
O aprendizado é o processo central na era do
conhecimento que destaca a importância das novas
demandas e os desafios associados à conformação da
economia do conhecimento (CASSIOLATO e
LASTRES, 2000). Nesse contexto, para o sistema de
inovação com qualidade, quanto mais forte for a base
do capital humano (investimento para se criar o valor
intangível) maior será a possibilidade de acelerar o
processo de inovação de valor com qualidade e
sustentabilidade.
Problemas e soluções devem ser compartilhados no
âmbito da organização para evitar que falhas e erros
semelhantes sejam cometidos e para possibilitar que
soluções inovadoras de diversas fontes (uma delas é o
benchmarking: estabelecer metas usando padrões
objetivos externos e aprender o quanto e o como de
 261
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento

outros; Boxwell, 1996; p.18), prévios os testes de atingimento de suas metas, além de verificar se esses
validações e os ajustes que se fizerem necessários em objetivos e metas, em novas situações e na visão de
cada caso ou fase do processo, sejam incorporadas aos futuro da empresa, deveriam continuar a prevalecer ou
diversos programas organizacionais. quando elas deveriam ser ajustadas.
É de considerável relevância na aprendizagem Quando a avaliação sugerisse que alguma alteração
organizacional que a avaliação gere, sempre que e ajustes nos objetivos, ou nos programas e projetos,
possível, um processo de reflexão e de ação, no ou ainda, na missão fossem desejáveis, possíveis e
pesquisador e líder de pesquisa, voltados para a oportunos, essas recomendações deveriam ser
aprendizagem double-loop. consideradas pelos tomadores de decisão, pela alta
gerencia, pela administração, pelos lideres de
A avaliação deve contribuir para que a organização
projetos..., os quais instituiriam as mudanças
identifique, caracterize e ordene as verdadeiras causas
necessárias, algumas pela via do ajuste na cultura, sem
de um problema (ordenamento de seus elementos
continuar a investir nas atividades correntes
componentes), as interações entre os problemas de um
responsáveis pelo desalinhamento, isto é, instituir o
sistema ou processo e/ou as interações entre os
processo de ajuste ou de mudança com consistência.
elementos de um problema, as possibilidades de
Essa sugestão leva a auto-avaliação e, com base nos
desagregação para apontar ou orientar tratamentos
resultados, ao redirecionamento e realinhamento da
merológicos com possibilidades de integração
empresa às novas diretrizes e orientações de planos e
sistêmica, e procure corrigi-los de forma adequada,
programas.
mesmo que isso implique, em alguns casos ou em
determinados períodos, alterações de regras, objetivos, Para que a avaliação contribua para o aprendizado
metas ou procedimentos. organizacional produtivo eficiente, ou seja, para que
gere um feedback que possibilite a identificação e
Problemas de natureza double-loop, ou seja, os
correção de problemas, torna-se fundamental que a
relacionados com a inadequação da estrutura de
organização desenvolva essa capacidade de,
conhecimento organizacional, devem, sempre que
sistematicamente, rever suas premissas, objetivos,
possível, gerar aprendizagem double-loop. Isso requer
metas, valores, visão de futuro, regras, forma de agir e
da organização certa capacidade de exame e ação.
definir estratégias, missão institucional, políticas
Para Leew e Sonnichsen (1994, p. 5), a capacidade consistentes com novas realidades.
de rotineiramente examinar as premissas básicas que
As soluções para os problemas no processo de
estão por trás de procedimentos organizacionais e de
pesquisa devem ser buscadas em um ambiente que
testar sua adequação às condições internas e externas
estimule a abertura à mudança e à inovação para a
da empresa requer uma organização com alto grau de
modernização, com consistência, do processo de
racionalidade e maturidade. A organização deve ser
pesquisa. Para tanto, a organização deve possuir
capaz de se automonitorar e auto-avaliar,
determinada autonomia financeira e administrativa, ser
implementando as mudanças necessárias e analisando-
flexível o suficiente para buscar o ajuste com
as para verificar se foram ou não efetivadas com
oportunidade e menos burocrática que impeça o ajuste,
sucesso.
e voltada para os resultados que atendam, com
Conforme ressalta Wildavsky (1992, p. 213), a efetividade, aos seus clientes e fornecedores.
organização que se apresenta como imagem,
A aprendizagem organizacional compreende
referência ou ideal seria a self-evaluation organization,
diversos aspectos, em geral, inter-relacionados e com
isto é, aquela que se auto-avaliasse de forma
certa disposição de causalidade em muitos casos.
constante, tendo como referência as normas e critérios
Entre esses aspectos se têm os da cultura
de qualidade adotados pela empresa. Essa organização
organizacional (gestão voltada para as competências
monitoraria, continuamente, suas próprias atividades
globais, para a gestão de pessoas por competência,
para determinar o alcance dos seus objetivos e o
262
Eduardo A. Cadavid G
para a gestão de processos etc.) e de aprendizagem em
grupo.
Faz parte da aprendizagem, repetindo, a necessária
identificação e caracterização de necessidades e
expectativas do cliente (prospecção tecnológica) e a
avaliação do possível nível de satisfação que se espera
com os resultados (produtos, serviços e informações
tecnológicas) gerados pela pesquisa, bem como
conhecer as possibilidades e condicionantes de
fornecedores para efetivar com sustentabilidade esse
atendimento.
A aprendizagem passa pela organização que
integra, equilibra ou relaciona uns (consumidor ou
cliente) e outros (fornecedor e indutor de
transformação), de maneira consistente e duradoura;
consistente porque parte de interesses próprios e
confluentes de uns e outros; duradoura porque busca e
fortalece a complementaridade e sinergismo que
favorece a uns e outros.
É oportuno indicar que as condições supracitadas
são elementos fundamentais da administração
gerencial caracterizada por decisões, ações e
estratégias orientadas para a obtenção de resultados
com efetividade, isto é, resultados que integram a
otimização sustentável de produtividade (eficiência) e
de qualidade (eficácia).
Vetores da força de otimização sustentável da
administração gerencial são constituídos pela
conscientização e reconhecimento do servidor da
necessidade de atuar com efetividade, do efetivo
comprometimento de sua ação com as metas da
empresa e da motivação e mobilização para o
engajamento na aprendizagem organizacional com
efeitos na cultura organizacional. Desses vetores um é
destacado a seguir: a motivação e mobilização em seus
princípios.
5.8.2 Princípios da motivação e
mobilização
Barçante, (1998; ampliado e adequado ao texto)
indicou diversos princípios relacionados com a
motivação e mobilização na aprendizagem
organizacional, entre outros, os seguintes:
a) Seguir os planos de monitoramento, prevenção,
conservação, manejo racional e integrado,
controle etc., estabelecidos pela organização.
b) Desenvolver critérios adequados para
implantar os planos estabelecidos pela
organização.
c) Desenvolver programas de treinamento e
capacitação para todo o pessoal e por todos os
setores para aplicar os procedimentos e métodos
de trabalho em cada nível ou fase do sistema.
A FPNQ (2000) destaca este princípio como fator
de sucesso da organização cada vez mais
dependente do conhecimento, da habilidade, da
criatividade e da motivação do servidor.
O sucesso das pessoas, por sua vez, depende cada
vez mais de oportunidades para aprender e de
um ambiente favorável ao pleno
desenvolvimento de suas potencialidades.
d) Adotar, quando necessário, novas tecnologias
para prospectar, para traduzir os resultados da
prospecção em ações de pesquisa, para gerar as
respostas, para transferir e difundir essas
respostas nos clientes alvos da pesquisa, para
avaliar as respostas das tecnologias e dos novos
conhecimentos nos clientes alvos etc.
e) Retroalimentar a direção nos problemas
encontrados com base em critérios de qualidade.
f) Participar dos planos de melhoria da qualidade
conforme a incumbência, comprometimento e
responsabilidade ou participação no processo
que compete a cada servidor.
5.8.3 Motivação e mobilização
orientadas para a
aprendizagem organizacional
Em geral, a motivação é um processo interno à
pessoa, diretamente relacionado com a aprendizagem.
Esse processo a orienta para realizar uma atividade
em certa direção e para determinado propósito ou
objetivo. Este, conforme a natureza da motivação e do

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
próprio fim, poderá ser conveniente ou não para a
organização.
As teorias motivacionais partem da pessoa e são
dirigidas para ele. Portanto, os esquemas teóricos da
motivação serão úteis na medida em que internalizem
raízes antropológicas, sociais s culturais, isto é, o meio
cultural no qual foram desenvolvidas as motivações.
Por essa razão, quando são aplicadas em outra cultura,
devem ser feitas as avaliações e adaptações
necessárias.
As teorias da motivação aplicadas à qualidade dos
processos de pesquisa e de seus resultados não se
limitam a reduzir erros voluntários da gerência; outros
objetivos e normas devem ser cumpridos ao mesmo
tempo, relacionados com custos, perdas,
competências, habilidades, segurança, interpretação de
especificações, garantias, responsabilidade etc.
Tampouco se limita a reduzir erros voluntários, mas
tem um caráter mais abrangente orientado para atingir
diversos propósitos com base em princípios.
5.8.4 Motivação e mobilização
orientadas para a qualidade
O conceito motivação significa aquilo que provoca
ação, distinto do conceito estímulo, apesar de ambos
ter o poder de incitar. O estímulo produz uma resposta
determinada numa situação concreta, enquanto que o
motivo engloba várias possibilidades de resposta e
existe com anterioridade à aparição de um estímulo
(HERZBERG e MCCLELLAND, citados por
BARÇANTE, 1998).
O motivo pode ser determinado e influenciado por
um conjunto de experiências, com traços, conscientes
ou inconscientes, que pautam a conduta de uma pessoa
direcionada para atingir um objetivo proposto
conforme suas necessidades.
Qualquer campanha de mobilização da organização
deve considerar os conceitos anteriores para
fundamentar planos com ações e estratégias que
motivem e estimulem a elaboração de processos com
redução de erros e aprimoramento contínuo, isto é,
processos orientados pela qualidade total.
263
Uma campanha de mobilização para a
aprendizagem e um novo perfil da cultura
organizacional na empresa de pesquisa deve
compreender, com base em referências consultadas e
citadas acima:
a) comprometer a alta administração para estimular
(incentivos que a organização pode oferecer ao
pesquisador, tais como reconhecimento da
efetividade de seu trabalho consistente com o
propósito da empresa, certificado, prêmio etc.) e
motivar (pelo treinamento, pela educação, pela
racionalidade explícita de benefícios da
qualidade etc.) cada servidor pelo interesse da
qualidade como algo que lhe pertence, da qual
faz parte e é importante para o seu próprio bem-
estar; esse engajamento consciente, portanto,
com responsabilidade assumida, é favorecido
quando se têm objetivos e metas claras e estas
são possíveis de serem atingidos com os
recursos alocados e no tempo previsto, e quando
os critérios de mobilização são eficientes
(diagnósticos detalhados);
b) prover os recursos necessários para que, depois
de iniciada a campanha de mobilização, esta não
venha a ser interrompida pela falta de alguns
deles; a continuação de uma campanha
pressupõe planejar e analisar causas
(diagnósticos) que geram os problemas e que
justificam a mobilização para alcançar
determinados propósitos exeqüíveis;
c) criar comitês de direção com propósitos bem
definidos, delimitados e caracterizados, bem
como justificados pela grandeza do erro, do
defeito, da perda..., a ser reduzido, evitado...,
pela mobilização com tais propósitos;
Tanto na motivação como na mobilização é
possível definir indicadores de qualidade agrupados
(descritores) conforme determinados critérios.
A fundamentação da motivação deve ser apoiada
em experiências (ver a técnica benchmarking),
conceitos e bases teóricas que a gerência de pesquisa
deve utilizar para “bem” conduzir essa motivação.
264
Eduardo A. Cadavid G
5.8.5 Teorias da motivação para
a gestão da qualidade
Na literatura pertinente se encontram diversas
teorias motivacionais que o gerente e/ou líder de
pesquisa poderá consultar para entender os princípios
que desenvolvem a motivação, a mobilização e a
aprendizagem organizacional.
Trata-se de teorias relacionadas em parte com os
problemas de gestão da qualidade, especificamente,
com a melhoria da qualidade do indivíduo.
Uma síntese de algumas das teorias da motivação
para a gestão da qualidade é apresentada na parte que
segue:
a) Hierarquia de necessidades de Maslow
estabelecida na forma de uma pirâmide,
conforme os níveis de necessidades das pessoas;
dentro dessa teoria, as pessoas são motivadas
por cinco tipos de necessidades: fisiológicas, de
segurança, de afeto, de estima e de auto-
realização, dispostas segundo uma hierarquia
que se orienta segundo a capacidade de motivar
o comportamento (MASLOW, 1970).
O Quadro 25 ilustra necessidades,
manifestações e adequações à qualidade no
contexto da teoria de Maslow (MASLOW,
1970).
É oportuno destacar, na coluna de necessidades,
o fator de auto-realização cuja manifestação, no
pesquisador, se dá pela criatividade e habilidade
para inovar, para descobrir, para inventar, para
gerar soluções criativas e com sustentabilidade
nas necessidades e possibilidades do cliente
alvo da pesquisa, para propor soluções
exeqüíveis e dentro das condições operacionais
oferecidas pela empresa. A adequação à
qualidade dessa necessidade aponta para a
oportunidade de expor e defender ideias
criativas.
Outro fator que deve ser destacado nessa coluna
é o da segurança das pessoas, do ambiente de
trabalho e dos resultados da pesquisa com o
cliente e com o meio ambiente.
Em geral todos os fatores de motivação
apontados por Maslow são pertinentes e
importantes para a pesquisa, apesar dessa
importância ser variável de necessidade para
necessidade e de caso a caso. Essa escala ou
ponderação de necessidade poderá ser definida
com o auxílio de técnicas como brainstormig e
Delphi que orientam como e a intensidade do
esforço aplicado em cada uma delas.
b) Teoria de MacGregor (MACGREGOR, 1985)
ou teoria X-Y; esta teoria estabelece
interpretações distintas entre a abordagem da
administração e das relações humanas.
O Quadro 26 apresenta uma síntese das
características gerais da teoria X-Y. A primeira
coluna pode ser vista como a formulação de
uma hipótese nula, com seu corresponde plano
de atuação na qualidade. Na segunda coluna da
Teoria Y, a especificação é uma hipótese
alternativa. Essas teorias poderão auxiliar
determinados planos de melhorias da qualidade
através de treinamentos e outros meios de
aprendizagem organizacional.
Quadro 25 Necessidades, manifestações e adequações da
qualidade na teoria das motivações, segundo Maslow
ADEQUAÇÃO À
NECESSIDADE MANIFESTAÇÃO
QUALIDADE
Criatividade e
Oportunidades de expor e
Auto- defender ideias criativas e
habilidade para
realização de inovação. Participar em
inovar
planos
Sentir-se útil e
importante, ter
independência,
Divulgar os êxitos obtidos
Estima com a qualidade, promover
ter identidade,
eventos de qualidade
ser reconhecido,
ter confiança
Afeto Relacionamento Procurar manter o espírito
dentro da equipe, de grupo, de cooperação,
com o líder, com de parceria..., orientada
 265
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento

a alta desafiador, desenvolvimento, crescimento...), o

administração, resultado não é fruto do meio ambiente, mas da
com os natureza da atividade que se realiza, desde que
subordinados; para o aprimoramento da
necessidade de qualidade
tal atividade se identifique com seus próprios
aceitação, interesses e aptidões da pessoa.
orientação, de
comunicação
Os fatores que levam a satisfação e a
insatisfação do indivíduo, neste caso o servidor
Segurança no A redução de erros e público da empresa pública de pesquisa, devem
trabalho, na perdas, a consistência de
política da resultados e o atendimento ser entendidos pelo gerente e líder de pesquisa
Segurança (trata-se de duas dimensões distintas e não
organização, nas às necessidades e
oportunidades de expectativas do cliente..., extremos opostos de uma mesma dimensão)
crescimento etc. garantem o emprego para a orientação do processo de investigação
Prêmios, Oportunidades de rumo à qualidade.
benefícios, treinamento e capacitação
Fisiológicas exigências no para crescer junto com a Parte dessa orientação, dentro da teoria da
trabalho, empresa e aprimorar a motivação, é para manter um ambiente de
salário... qualidade trabalho livre de más políticas, eliminar a má
Fonte: Maslow (1970). supervisão, procurar salários justos para o
servidor, entre outras condições que colaboram
com a queda da insatisfação, evidenciada pela
redução do absentismo, da hostilidade etc.
d) Teoria Z de Ouichi baseada na filosofia
Essas teorias poderão auxiliar determinados empresarial e administrativa, com aspectos
planos de melhorias da qualidade através de motivacionais que enfocam o desenvolvimento
treinamentos e outros meios de aprendizagem integral como o resultado da participação de
organizacional. todos. Nesse processo, é necessário descobrir as
c) Teoria da motivação de Herzberg. O homem causas e observar comportamentos para se
possui diferentes categorias de necessidades definir equipes afinadas e que funcionem com o
independentes (relacionadas, em alguns casos; máximo de efetividade (Ouichi, 1981).
134
) que definem sua conduta de ação e
comportamento. Quando essas necessidades
estão insatisfeitas (fatores higiênicos, segundo a
denominação do autor; relacionam-se: meio
ambiente, políticas, administração, supervisão, Quadro 26 Teoria X e Teoria Y da qualidade na teoria das
relações interpessoais, salário, status, segurança motivações, segundo MacGregor
etc.) na realização de suas atividades, a TEORIA X TEORIA Y
preocupação é com o meio ambiente em que PLANO DE
trabalha. PLANO DE
CARACTERÍS ATUAÇÃO CARACTERÍS
ATUAÇÃO
TICAS NA TICAS
Quando estão satisfeitos (fatores motivadores, NA QUALIDADE
QUALIDAE
tais como: natureza da tarefa que realiza, êxito, A maioria das Importância dos A maioria das Importância do por
pessoas tem instrumentos pessoas não que e de como
reconhecimento, responsabilidade, trabalho repulsa natural disciplinares, nasce com melhorar a atuação
pelo trabalho, tais como de aversão ao medíocre em
134
Segundo o IPEA (1993) algumas das necessidades do indivíduo se evitando-o, multa e punição trabalho, qualidade.
manifestam simultaneamente e são mais relevantes que outras, compondo sempre que para a atuação podendo ser até O operário
uma hierarquia de crescimento das diversas necessidades do ser humano. possível. medíocre em fonte de demonstra interesse
Parte dessas necessidades, tanto físicas como mentais, deve ser considerada qualidade satisfação ou de em fazer um
pela organização na melhoria da qualidade do indivíduo. O operário não punição trabalho de
266
Eduardo A. Cadavid G

demonstra As
A maioria das Tenso, por vezes
interesse em potencialidades
qualidade pessoas não hostil, Relacionamento
fazer o trabalho são
conseguiria relacionamento entre operários e
com qualidade parcialmente
desenvolver entre inspetor cordial,
Essa repulsa O comprome- desenvolvidas
suas subordinados, com freqüência
natural exige timento das por causa de
potencialidades líder e alta amigável
que a maioria pessoas com restrições do
Confiança no intelectuais administração
das pessoas seja objetivos leva a Confiança no cotidiano.
pessoal da Fonte: Macgregor (1985).
controlada, autodireção e pessoal do processo
inspeção para
coagida e autocontrole para controlar a
controlar a
ameaçada com direcionado para qualidade do
qualidade do
punição, para a organização, resultado final
resultado final
atingir os sem requer o
objetivos da controle externo As relações humanas devem ser manejadas com
organização. e a punição
A responsabi-
sutileza (tato), sendo necessário que o operário
lidade pode ser aprenda a supervisionar suas próprias tarefas
aceita sob (autocontrole).
determinadas
A maioria das
pessoas evita
Aprovação condições. A Alguns dos princípios propostos na teoria Z são
prévia da não aceitação de Aprovação prévia
responsabilidad
inspeção para responsabilidad da inspeção só para (Ouichi, 1981):
e, tem pouca
todos os e, falta de determinados casos
ambição e
insumos e ambição e especiais d.1) filosofia da empresa centrada no homem,
anseia por
segurança.
fatores anseio por estimulando a confiança, a participação e a
segurança, são,
em geral,
motivação em torno de interesses, objetivos e
resultados de metas da organização;
experiências.
d.2) coordenação de todos os esforços em prol de
objetivos comuns e maiores da organização;
d.3) planos e programas bem definidos
(consistentes) em relação aos fornecedores, aos
clientes, aos mercados etc.;
d.4) o funcionário deve sentir-se parte da empresa,
Continuação para defendê-la como sendo sua;
Quadro 26 Teoria X e Teoria Y da qualidade na teoria das d.5) as pessoas não devem trabalhar visando à
motivações, segundo MacGregor avaliação de seu desempenho, mas sim o
TEORIA X TEORIA Y desempenho da empresa, e com ele o das
PLANO DE pessoas organizadas em grupos; a avaliação
PLANO DE
CARACTERÍS ATUAÇÃO CARACTERÍS
ATUAÇÃO deve ser aberta e em grupo;
TICAS NA TICAS
NA QUALIDADE
QUALIDAE
Debate sobre Debate sobre
d.6) a especialização deve ser feita conforme
meios: interpretação de escalas programadas em posições diferentes,
autoridades. especificações e visando o conhecimento completo da empresa;
Censura da alta A capacidade de resultados de
administração imaginar, de medidas. Censura d.7) o processo de tomada de decisões deve ser
A motivação das
por elevadas criar e de da alta adminis-
pessoas carece
perdas, dirigida construir é tração pelas feito com a participação de todos, com
de imaginação,
de
tanto ao inspetor distribuída na elevadas perdas, sugestões de aprimoramento da qualidade em
como ao população e não dirigida apenas ao
engenhosidade e
processo. concentrado ou processo. O
processos apresentadas em grupos e não
de criatividade. individualmente;
O operário é privilégio de um operário é cônsul-
ignorado como grupo reservado tado com freqüên-
fonte de ideias cia sobre ideais para d.8) fortalecem-se os valores coletivos em
para aprimorar a aprimorar a detrimento dos valores individuais; os valores
qualidade qualidade

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
que se referem à responsabilidade, à cooperação
e ao desenvolvimento de habilidades devem ser
estimulados pela organização;
d.9) os interesses do desenvolvimento integrado
devem partir das políticas e objetivos da
organização, criando no empregado o sentido de
pertencer à empresa;
d.10) o empregado é responsável pelo seu próprio
trabalho e, portanto, deve exercer o
autocontrole, como mecanismo implícito de
controle e como parte de sua atividades.
Da síntese de teorias da motivação para a
aprendizagem organizacional apresentada
anteriormente é possível derivar conceitos que, prévias
as adequações e ajustes que se fizerem necessárias em
cada caso, permite elaborar um primeiro esboço de
orientação para a gestão da qualidade que se oriente
para a aprendizagem.
5.8.6 Condições desejáveis na
gestão da qualidade
A relação que segue de condições desejáveis de
um “bom” administrador é preliminar, apenas
ilustrativa, e procura, sobretudo, iniciar e, pelo menos,
incitar uma reflexão sobre o assunto, devendo ser
adequada para cada caso e para cada conjunto de
condições em que se desenvolve e para a qual se
aplicam os resultados da pesquisa. Essas condições
desejáveis destacam características da gerência e do
líder de pesquisa, propícias para a gestão da qualidade:
a) Deve acreditar, com conhecimento de causa e
com responsabilidade do efeito (consciência
lógica), naquilo que está fazendo ou irá
(planejou) fazer. Isso pressupõe conscientização
e relativa segurança pelo conhecimento que
fundamenta a tomada de decisões e suas
conseqüências.
b) Deve, quanto possível, estar satisfeito e gostar
(além de ter competência administrativa e
liderança) do que está fazendo ou do que se
propõe fazer, uma vez que a satisfação
individual é fundamental para o êxito na tarefa
267
que se desenvolve. Em alguns casos e apesar de
não gostar da tarefa nesse caso, deve empenhar-
se para realizá-la da melhor forma possível,
quando se trata de interesses maiores.
c) Ousar, com responsabilidade, novas soluções e
perceber novas alternativas para a análise e
escola da mais adequada às condições e aos
cenários da organização.
d) Saber escolher seus colaboradores para compor
uma equipe adequada à situação. Reconhece-se
que o principal talento de um “bom”
administrador está na sua capacidade de
trabalhar em equipes e com equipes (coesas em
torno de interesses maiores comuns,
equilibradas e em sintonia com as metas da
organização), saber ouvir as pessoas certas no
momento certo e saber delegar/compartilhar,
com objetividade e clareza, poder, funções e
responsabilidades, sem enxergar ameaças, onde
não existem, como resultado da falta de
competências e pelas limitações que um
administrador “sem qualidade” e sem habilidade
para delegar traduz em ameaças a sua pseudo,
falsa ou insustentável liderança.
e) Aprender a “deixar de fazer” o que outros
poderiam “melhor fazer”, concentrando-se em
administrar (monitorar e integrar) e em delegar
“o que fazer” aos subordinados (enfoque
merológico, porém com resultados integráveis
da visão sistêmica e holística que o líder deve
possuir e exercer). Esta é uma função básica do
líder de pesquisa para compor, integrar e manter
equipes interdisciplinares cujos resultados
devem ser integrados para compor resultados
transdisciplinares maiores e de interesse da
organização.
Mas, delegar não é uma função isolada e
unilateral. Deve ser acordada entre o
“delegante” e os delegados em termos de metas
135
(quantidade, qualidade e oportunidade ou
135
Segundo Campos (1996; ampliado e adequado ao texto) as
metas da organização, estabelecidas sobre duas grandes
responsabilidades de qualquer chefe (do presidente ao chefe de
seção e líder de equipe, p. ex.), compreendem: os resultados de seu
trabalho e de sua equipe (metas sobre qualidade, quantidade, custo
268
Eduardo A. Cadavid G
prazo de entrega de resultados..., e com a
formação necessária e equilibrada do capital
humano) para garantir a integração de partes
dos resultados, consistentes com a missão
institucional.
f) Educar e disciplinar para prevenir erros e
acertar na primeira vez, bem como convencer
pelo exemplo de suas ações, de suas atitudes e
das reações coerentes e lógicas na sua função
administrativa e de líder.
g) Decidir com justiça, desprovido de preconceitos
e prejuízos. Para que o administrador seja justo
deve ser humilde para analisar com
imparcialidade e possuir ou estar munido dos
critérios necessários no momento da tomada de
decisão.
h) Agir com firmeza, apoiado em fundamentos e
critérios da organização e em conhecimentos
que tenham como alicerce as informações certas
e consistidas, sem ter medo de errar, mesmo
podendo errar.
i) Reconhecer os erros, analisar as causas e assumir
as responsabilidades que cada caso requer ou
impor, e deles derivar lições importantes ou
motivações de reflexões para evitar, quanto
possível, novos erros.
j) Valorizar a equipe e com ela compartilhar os
benefícios dos logros para manter motivada e
coesa a ação de grupos disciplinados e
alinhados com os grandes objetivos e metas da
organização.
k) Exercitar a criatividade e valores como os
éticos, a dignidade, a honestidade e outros
relacionados no Manual de pesquis; criatividade
e liberdade disciplinadas, rigor científico, etc.
l) Ser e constituir-se um profissional cidadão. Isto
significa, para o caso do administrador público
e líder de pesquisa na empresa pública:
de produção, oportunidade de entrega para facilitar a integração de
resultados etc.) e as pessoas que trabalham na equipe sob sua
responsabilidade (capacitação e treinamento, satisfação, segurança
etc.).
l.1) ter responsabilidade e comprometimento com
os valores e visão de futuro da empresa, ao
interpretar e ao representar sua missão, seus
objetivos estratégicos e seus macroprocessos;
l.2) estar comprometido com as pessoas que
trabalham na organização e são valorizadas
pelos seus esforços e resultados consistentes
com o fornecedor, com os recursos, com o
cliente etc.;
l.3) estar comprometido com a comunidade na qual
se insere a empresa e para a qual se projetam
suas ações de pesquisa, incluindo seu entorno
(meio ambiente) valorizado e conservado
através dos resultados coerentes e aplicados da
P&D; mas, para que o líder de pesquisa possa,
de maneira consciente e com responsabilidade,
estar comprometido com a comunidade em que
se insere a empresa de pesquisa e com o grupo
multidisciplinar que lidera e organiza, é
necessários que o líder conheça os valores,
potencialidades, oportunidades, limitações e
aspirações dessa comunidade, dos clientes e
fornecedores da pesquisa e dos componentes
das equipes interdisciplinares afinadas com as
necessidades que devem atender e preparados
para gerar as soluções que atendam às
exigências e expectativas de cliente, fornecedor
e da empresa.
5.8.7 Orientações para a gestão
da qualidade
A gestão da qualidade dos processos de pesquisa-
transferência/difusão de informações e tecnologia
exige do administrador, do gerente e do líder de
pesquisa determinadas características que, em termos
gerais, orientam-se para:
a) Prospectar as reais (relevantes, prioritárias,
oportunas etc.) necessidades de clientes e
usuários, atuais e potenciais, da pesquisa na área
conhecida e delimitada de abrangência da
organização; tais necessidades devem ser
convenientemente caracterizadas e ordenadas
pela análise objetiva de indicadores.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
b) Conhecer as possibilidades de fornecedores
devidamente identificadas e caracterizadas em
suas limitações, potencialidades e oportunidades
para atender necessidades dos clientes da
pesquisa na intensidade, recorrência e
oportunidades possíveis e que os satisfaçam.
c) Harmonizar e avaliar a consistência, na
interface desses pólos, consumidores e
fornecedores, da atuação da empresa no
contexto de paradigmas, fundamentos de
políticas e disponibilidade de recursos
necessários ao cumprimento da missão
institucional da organização.
Essas orientações administrativas e gerenciais
envolvem (devem envolver) a todos os servidores
conscientizados de suas obrigações e aprimoramento e evolução, está relacionado de várias
responsabilidades em cada fase e devem estar em
evidência (informação, comunicação, treinamento
etc.) permanente na organização.
5.8.8 O conceito de organizar
Organização, no sentido de método, ordem,
sistematização e/ou disposição para poder funcionar
(nota de rodapé 1).
A organização constitui uma das funções
principais exercidas pela administração, vindo após o
planejamento e antes da direção, monitoramento e
controle (gestão) de atividades. Nesta visão,
organizar, significa, entre outras:
a) Agrupar funções, atividades etc., conforme
determinados critérios de organização e outros.
b) Estruturar procedimentos e tarefas em
dependências ou setores que deverão
administrá-las.
c) Integrar os recursos da empresa para atender
seus fins conforme os objetivos traçados no
planejamento.
A operacionalização de práticas como as de alocar
(pessoal, tarefas, funções...), agrupar (pela afinidade,
pela proximidade, pela complementaridade etc., desse
pessoal, tarefas...), estruturar (pela lógica) e integrar
(pela disposição sistêmica), entre outras, define a
269
estrutura organizacional, isto é, a maneira como as
atividades da organização são divididas, organizadas,
coordenadas e integradas para gerar, no caso da
empresa de pesquisa, as ISPi tecnológicos da
pesquisa, com a máxima efetividade no cliente e com
sustentabilidade plena e garantida pelo fornecedor
nesse atendimento.
A estrutura organizacional, implícita no conceito
de organização, constitui a arquitetura que assegura a
divisão e coordenação das diversas e integráveis
atividades da organização (conceito de empresa). A
condição de arquitetura é essencial na visão holística e
interdisciplinar que integra resultados merológicos, e
deve ser desenvolvida e aprimorada na gestão.
O processo de organização, em seu
formas e níveis de intensidade, com o processo de
aprendizagem. Parte desse relacionamento é
considerada no Manual de pesquisa quando se trata da
efetividade do planejamento, da efetividade da gestão
e, principalmente, da efetividade dos resultados da
pesquisa pelas respostas do cliente com as ISPi
adotados.
Para obter resultados de pesquisa com efetividade
é necessário que o planejamento e a gestão dos
processos de investigação sejam e/ou tenham
efetividade o que resulta, em grande parte, de
competências e habilidades do pesquisador.
Estas características são descobertas, orientadas e
incentivadas pela gerência e líder de pesquisa e
desenvolvidas ou aperfeiçoadas pela aprendizagem
organizacional. Parte dos resultados (ISPi) com
efetividade é o fruto do planejamento com efetividade
(causa), também relacionado com a aprendizagem
(efeito intermediários) e com a efetividade desses
resultados (efeito final).
5.8.9 “Planejamento &
efetividade”
A aprendizagem em grupo e a aprendizagem
organizacional devem ser orientadas para o
planejamento (prospecção tecnológica) e
gerenciamento estratégico da pesquisa para
270
Eduardo A. Cadavid G
possibilitar a obtenção de resultados eficientes e
eficazes.
Brasil (1998: complementado), ao tratar de
agências executivas relacionadas com a aprendizagem
organizacional, considerou o planejamento &
efetividade como um dos ingredientes básicos dessas
agências. Indica-se, na fonte consultada, que para que
uma empresa pública cumpra sua missão, é
imprescindível que:
a) suas ações estratégicas decorram de um
planejamento estratégico, organizado
permanente, com base na conscientização sobre
as políticas e diretrizes às quais a organização se
vincula;
b) suas ações e estratégias estejam ancoradas no
conhecimento das expectativas de clientes e
usuários (beneficiários, fornecedores etc.),
levando em consideração as condições e meios de
que a empresa dispõe para se atingir suas metas.
Acrescenta-se, às indicações anteriores, que é
preciso abandonar a cultura do “planejamento
ocasional” e adotar a cultura do planejamento como
um exercício permanente, sistemático e criterioso.
Nesse contexto, entende-se que seja um
planejamento que dê consistência à atuação da
instituição, com definições claras, específicas e
estratégicas de uma visão de longo prazo que
traduzam a missão institucional em cada período e
para determinadas condições cenarizadas da empresa e
dos clientes alvos. Parte dos condicionantes do
planejamento & efetividade é devida aos recursos
disponibilizados para a pesquisa.
O processo de aprendizagem deve ser
permanentemente atualizado (aprendizagem contínuo)
e periodicamente estudado e revisto o ambiente, as
ameaças e as oportunidades que se apresentam à
organização de forma a poder prever situações e
possibilitar a revisão e ajuste tanto de estratégias
quanto de ações (atualização e ajuste da
aprendizagem).
Com essa revisão sistemática e com o estudo
periódico se estabelece uma relação benéfica entre a
aprendizagem organizacional e o planejamento &
efetividade de interesse para a empresa de pesquisa.
4.8 Roteiro na Gestão da
Qualidade Total
Qualquer que seja a relação de fatores e as
informações de orientação para implantar a gestão da
qualidade total na organização de pesquisa é
e necessário prever e prover os meios e condições
necessárias dessa implantação.
Uma das condições é a existência e manutenção de
um ambiente organizacional favorável, com vários
significados (dimensões) e implicações.
A construção de um ambiente organizacional
favorável para a gestão da qualidade total se inicia
com claras e definidas conceitualizações de objetivos,
da missão, dos clientes alvos, dos recursos disponíveis
ou que, em tempo hábil, poderão ser disponibilizados
e dos paradigmas da organização.
A parte que seque esclarece pontos desse roteiro
genérico para a empresa de pesquisa.
5.9.1 Definição clara de
objetivos
As definições claras, precisas e exeqüíveis dos
objetivos da empresa, em seus planos e programas,
tanto técnica como operacional e dos objetivos
consistentes de ações e estratégias dentro de planos
(procedimentos) e esquemas de programação (projetos
de pesquisa, p. ex.), é o ponto inicial de especial
importância para definir, por sua vez (testar, ajustar,
adequar...) técnicas e métodos que permitam
estabelecer os critérios de qualidade na gestão do
sistema.
Essa definição deve consultar e considerar as
pessoas responsáveis pela execução das atividades
objeto de medição e pela formação de estratégias e de
parcerias para executá-las. Observam-se, neste
conceito, direcionamentos relacionais em múltiplas
direções: de macro objetivos para o desdobramento de

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
objetivos; dos objetivos para as técnicas e métodos;
das técnicas e métodos para os objetivos etc.
Com base nos resultados da consulta às pessoas
que orientam e estão envolvidas nos processos e
planos se testam, ajustam e validam padrões de
qualidade às condições e às possibilidades de cada
caso. Esse processo se orienta para a definição dos
critérios de qualidade e para a adequação dos padrões
de qualidade às condições e possibilidades da
empresa.
A informação e comunicação ampla e permanente
dessa definição na organização são pontos focais da
qualidade. Faz parte da qualidade, também, os
atributos de um “bom” administrador (líder e gerente
de pesquisa), bem como as competências básicas do
líder para orientar a consulta e definir os critérios e
indicadores de qualidade. Essas competências básicas
estruturam um sistema de liderança característico da
organização. Parte desse sistema está na cultura
organizacional.
5.9.2 Sistema de liderança e
competências do líder
O sistema de liderança na empresa pública é um
dos aspectos destacados por Brasil (2000). Esse
sistema, repetindo, representa o conjunto estruturado
de mecanismos de comando e de práticas que a
administração utiliza para selecionar seus líderes e
gerentes e para orientá-los no exercício de uma gestão
empreendedora, que estimule a participação, o
envolvimento, a iniciativa e o espírito criativo do
pesquisador (servidor) e do pessoal de apoio e que
conduza a organização à obtenção de resultados que
possam atender às necessidades e expectativas de
todas as partes envolvidas.
Acrescenta-se ao conjunto de mecanismos e de
práticas do sistema de liderança, outros fatores como
aqueles, com fundamentos da gestão pública, que
promovam o estabelecimento dos valores da
organização, que balizem as decisões e ações do
servidor e que contribuam para a definição de
orientações estratégicas a partir de orientações maiores
do governo.
271
Quais são as competências básicas de um líder?
Apesar de essas competências serem gerais, os
destaques, neste Manual de pesquisa, são para o líder
de pesquisa. Elas interpretam ou traduzem diversas
características que definem qualidade dos processos
integrados de investigação. Tais características
genéricas e/ou como referências preliminares são
relacionadas a seguir:
a) Capacidade do líder para captar a atenção. A
capacidade de captar a atenção de outras
pessoas na organização e até de pessoas de
outras organizações, não é apenas porque o líder
está dotado de senso e objetividade de direção,
mas, porque ele representa um foco de
comprometimento, de consistência de posturas e
de capacidade de assumir posições e transmitir
segurança.
Esta capacidade do líder está associada à visão
holística de integração das partes pelos elos que
estas apresentam e devem ser evidenciadas na
formação de resultados transdisciplinares
gerados por equipes interdisciplinares em ações
merológicas ou disciplinares as vezes isoladas,
põem com o sentido do todo.
b) Consistência de significado nas atividades do
líder. O líder apresenta uma clara e definida
consistência de suas atividades orientadas para
melhor interpretar, com criatividade e
habilidade, a realidade e para melhor comunicá-
la, inspirando confiança em seus liderados.
Dessa forma, a consistência de atividades soma
esforços e canaliza a criatividade para atingir os
propósitos maiores (objetivos, missão) da
organização.
Para que isso ocorra, o líder traz a visão de
futuro e a ação estratégica para a logística que a
organização possa oferecer e viabilizá-la. Por
isso, o líder, parafraseando ao general
americano MacArthur, “nunca dá uma ordem
que não possa ser obedecida”.
c) Confiança. A confiança é outra competência
básica do líder que resulta da autenticidade de
suas ações, da integridade de seu
comportamento, da honestidade, empenho
272
Eduardo A. Cadavid G
entusiasta e contagiador que sempre manifesta
quando trata de componentes e de processos a
serem desenvolvidos com qualidade e para
serem integrados.
O líder confia em seu “insight” e ressuscita o
conceito de “instinto” numa nova versão física
einsteiniana de tomar decisões difíceis; quanto
mais conturbado seja o ambiente mais o líder
desenvolve sua própria intuição e aparece com
novos processos, com novas ideias, novas
marcas; é claro que nessa dinâmica ninguém
pode fazer tudo certo na primeira vez, ou na
segunda, ou na terceira (...); neste sentido é
oportuno lembrar e refletir sobre uma expressão
do estatístico inglês Churchil: “sucesso é a
habilidade de ir de fracasso em fracasso sem
perder o entusiasmo” sem que ela tenha que ser
colocada como contrária ao princípio de querer
e fazer tudo para acertar na primeira vez, apenas
destacar a persistência e entusiasmo.
d) Conhecer e desenvolver habilidades. O líder se
caracteriza por conhecer e desenvolver
eficazmente suas habilidades e por contribuir
(estimular) para o desenvolvimento das
habilidades e competências dos outros, não
criando seguidores, mas novos líderes aos quais
possam transmitir experiências para
desenvolver a arte do improviso, da intuição, da
apreciação objetiva da logística e da visão e
estratégia de futuro; a arte de mudar, continuar e
reinventar a si próprio; a arte para estar pronto a
adaptar, mudar, ajustar; a arte de estruturar
novos papéis, funções e relacionamentos para
ele próprio, para sua equipe, para a organização
e para os clientes.
Esta arte é necessária para acompanhar o
acelerado ritmo de mudanças, de incertezas e de
desafios. Seu espírito crítico e construtivo, a
disposição de superar erros, o conceito
diferenciado de fracasso e o conhecimento de si
mesmos, são, entre outros, fatores positivos do
management self.
Por essas características, o líder pode ser
reconhecido pela companhia que busca; assim,
se trabalha com pessoas que são líderes, que
tem clientes que são líderes, que utiliza recursos
de fornecedores que são líderes e que oferece
resultados para lideres, então poderá manter-se
na liderança: o líder trabalha com líder.
Por essas mesmas características o líder não
sucumbe ao próprio sucesso; não se desgasta ou
perde com velhos problemas a não ser para
buscar novas soluções; concentram-se no
detalhe, por vezes sutil, e cria sentido para as
coisas; sabe ouvir e escutar (ler) com atenção o
que os stakeholders estão dizendo; sempre está
aprendendo para não exaurir ou permitir a
obsolescência de seu capital intelectual; sabe
quando parar no momento em que não
reconheça na tecnologia o fator de mudança, em
que sua energia não gere mais energia, quando
sabe que sua nova uma ideia não vai funcionar,
quando retornam os problemas conhecidos,
quando perde o interesse para formar um novo
líder ou deles se afaste, quando já resolveu
muitas vezes a mesma coisa que perdeu seu
interesse e quando ingressou ao status quo.
Equipes de pesquisadores orientadas por líderes
com as características anteriormente relacionadas
poderão melhor definir os objetivos da gestão da
qualidade total. Essa definição tem como referências,
além dos padrões de qualidade que servem de base
para a consulta, as diretrizes, fundamentos, princípios
e metas da organização.
5.9.3 Utilização de
procedimentos
Na utilização de procedimentos de qualidade se faz
uso de modos de proceder sistematizados e
normalizados, bem como testados e adequados (o que
deve ser feita em cada caso) às condições em que se
realiza a pesquisa e para as quais se orientam seus
resultados aplicados.
Isto significa ter referências (descritores e
indicadores devidamente documentados) consistentes
(“consistidos” de acordo com as referências de
qualidade que cada caso requer) e realizar
treinamentos para que as pessoas da organização

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
possam utilizar, com efetividade, tais procedimentos e
deles derivar os benefícios que a gestão da qualidade
total oferece.
5.9.4 Provisão de recursos para
implantar a gestão
Prover os recursos em intensidade, qualidade,
combinação e oportunidade espacial e temporal
necessárias para o desenvolvimento das atividades e
estratégias nos processos é uma das exigências básicas
no roteiro da gestão da qualidade total.
Essa previsão de recursos, que deve ser feita com
exeqüibilidade técnica, financeira e operacional, é
necessária para implantar a gestão é fundamental para
preparar os planos de cada ação em cada meta física,
inclusive para atingir as metas estabelecidas no plano
de melhoria da gestão.
5.9.5 Formação do capital
humano
Educar (treinar; aprendizagem) para monitorar,
avaliar e controlar os processos e seus resultados,
mediante o registro e a documentação dos fatos,
utilizando adequados descritores e indicadores de
desempenho e de qualidade.
A formação do capital humano para exercitar a
criatividade e a capacidade de invenção, descoberta e
adaptação ou de soluções criativas no processo de
pesquisa, bem como a gerência desse ativo intangível
são aspectos destacados (devem ser destacados e
incentivados) na empresa de pesquisa.
Nesse destaque a qualidade é um fator considerável
e cada vez mais em evidência na competitividade
atingida quando a empresa possa efetivamente
concentrar seus recursos naquilo que é estratégico para
a organização.
Parte da formação do capital humano da empresa
de pesquisa deve ser orientada para a utilização das
ferramentas da qualidade no planejamento, na
execução, no monitoramento, na verificação, na
análise e na atuação corretiva oportuna dos processos
273
em função dos resultados obtidos e dos novos rumos
da empresa para a competitividade.
Um dos critérios básicos da gestão de pessoas
indicado na auto-avaliação da gestão pública pelo
Brasil (2000, p. 34) é o relativo à educação,
treinamento e desenvolvimento do servidor, o capital
humano.
Ao auscultar como se processa o desenvolvimento
do capital humano e como são atendidas as diretrizes
da Política Nacional de Capacitação, a fonte
consultada (Brasil, op. cit.) aponta as seguintes
orientações com aplicações na empresa de pesquisa:
a) Estimular a discussão e propiciar a compreensão
do contexto atual das transformações, no que se
refere aos novos desafios que a empresa deve
enfrentar e vencer pela pertinência de sua
missão e pela competência de sua ação; parte
dessa discussão deve ser canalizada para definir
uma agenda institucional que estabeleça
determinados objetivos para horizontes
específicos, que oriente e priorize ações e
estratégias naquilo em que a empresa tem
competências e que possibilite sinergizar seus
resultados no contexto do desenvolvimento
sustentável.
b) Educar e capacitar para o processo de mudança,
gerando informações que possibilitem tecer os
novos conhecimentos e habilidades compatíveis
com o requerimento do novo perfil de
profissional.
c) Desenvolver novas posturas de gestão, com
vistas à manutenção de um clima organizacional
favorável para gerar o input do desenvolvimento
sustentável: as ISPi tecnológicos.
5.9.6 Orientação e correção
com base em resultados
Orientar e, quando necessário, tomar ações
corretivas visando garantir a obtenção de resultados
com qualidade desejados e possíveis, definidos na
missão e objetivos comuns da instituição.
Orientar com base em que?
274
Eduardo A. Cadavid G

Com base na capacidade de obter e processar dados

e informações relevantes dos ambientes (interno e
externo) e promover o tratamento, integração,
armazenamento e disponibilização (sistema de
informação) dessa informação aos seus agentes
internos e externos, de forma segura, sistematizada e
adequada, tornando-as instrumentos fundamentais do
processo de tomada de decisão.
Brasil (2000; p. 24) aponta a gestão da informação
como elemento fundamental para a implementação do
modelo público de gestão empreendedora,
constituindo-se um dos principais alicerces da
organização orientada para resultados, por oferecer aos
dirigentes e servidores públicos, informações precisas
e de qualidade para o apoio às decisões e por
contribuir para tornar a administração pública
transparente.
A orientação objetiva, com base em informações
relevantes e consistidas, pode pressupor alterações no
processo, no treinamento/educação de pessoal, no
planejamento (replanejamento) de atividades, no
gerenciamento e em novas estratégias, entre outras
possíveis orientações e correções que se façam
necessárias no aprimoramento do desempenho
institucional. Esses ajustes e reorientações pressupõem
a sistematização e normalização de processos e
resultados.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
5.10 Atendimento de
Requerimentos da Gestão da
Qualidade
O atendimento de requerimentos da gestão da
qualidade no âmbito estratégico requer da
conscientização, culturização (nova cultura da
administração da empresa e do relacionamento na
organização) e comprometimento de todos, na medida
da responsabilidade e função de cada um dentro e fora
da organização.
A conscientização que resulta da aprendizagem, a
culturização que trata dos problemas de adaptação
externa e integração interna (Schein, 1992) e o
comprometimento que relaciona as anteriores
condições e requisitos, são favorecidas pela
informação da qualidade (normas, princípios,
fundamentos, técnicas administrativas, aprimoramento
de processos e procedimentos, adequação e
simplificação burocrática etc.) e pela tecnologia da
informação, para difundir benefícios e para facilitar a
circulação de informações sobre as vantagens e
oportunidades associadas ou decorrentes da qualidade.
O atendimento de requerimentos pode ser
agrupado, para fins metodológicos, conforme seja o
ambiente. Estes são interdependentes e
complementares na organização, destacando-se, na
parte que segue, três desses ambientes.
5.10.1 Ambiente de gerencia
Parte do ambiente estratégico da organização se
relaciona ou depende do ambiente de gerencia,
especialmente no que diz respeito à motivação e
incentivo do servidor para os trabalhos criativos,
objetivos e coordenados em equipes, para o
compartilhamento de atividades (ao estabelecer
critérios de desempenho aceitável e possível para o
desenvolvimento de atividades em equipes), para as
estratégias cooperadas e integráveis e para o
relacionamento harmonioso e sinérgico do pessoal
dentro da organização, motivado e conduzido pelo
275
sistema de liderança no ambiente de gerência.
No sistema de qualidade no âmbito da gerência é
possível considerar vários aspectos relacionados
diretamente com a pesquisa, entre outros:
a) os concernentes à gerencia de atividades da
qualidade dentro dos processos integrados de
pesquisa-transferência/difusão de tecnologia;
qualidades nas fases de prospecção, de tradução
do problema para pesquisa em problema de
pesquisa, na alocação de recursos, na aplicação
de técnicas e métodos conforme a natureza do
problema a ser resolvido, na elaboração e
apresentação de relatórios, na preparação e
desenvolvimento de reuniões etc.
b) os que tratam da transferência e adoção de
informações, produtos tecnológicos e serviços
com qualidade;
c) os que consideram as fontes do crescimento
derivado da inovação tecnológica com
racionalidade e sustentabilidade em várias
dimensões do DS;
d) os que mostram como incorporar a qualidade na
atividade de gestão e usá-la como ferramenta
estratégica para a competitividade, bem como
uma ferramenta de operacionalização dos
critérios da qualidade.
Essas considerações são apenas fases de um
mesmo processo: a gestão com qualidade total. Esta
pressupõe o conhecimento dos conceitos básicos e
exeqüíveis (adequados à região) de qualidade, de
como organizar e planejar projetos e programas de
qualidade integrando-os nos projetos e programas de
pesquisa, e de como proceder para acompanhar e
avaliar o andamento de todos os processos integráveis
e integrados orientados para averiguar se os critérios e
princípios da qualidade estão sendo aplicados e se os
resultados desses processos monitorados estão
conformados às referências e com os resultados
propostos e esperados.
Não podem ser garantidas ou asseguradas a
capacidade e estratégia da empresa de cumprir, de
forma sustentada, a sua missão e o seu
desenvolvimento e aprimoramento institucional
276
Eduardo A. Cadavid G
(qualidade no ambiente estratégico); nem assegurar a
qualidade no ambiente de gerência (ambiente
gerencial) que trata da gestão dentro dos processos de
pesquisa-transferência-adoção de tecnologia;
tampouco se pode garantir as formas de incorporar a
qualidade na atividade de gestão e usá-la como uma
ferramenta estratégica para a competitividade, em
ausência da qualidade no âmbito operacional em nível
equivalente ou comparável aos da qualidade no
âmbito de gerência e qualidade no âmbito estratégico.
Esses níveis de gerência devem ser balanceados e
integrados para se definir um sistema de qualidade na
organização.
5.10.2 Ambiente estratégico
Dos diversos aspectos desenvolvidos pelas
organizações empresariais no âmbito estratégico, com
efeitos na qualidade, um pode ser destacado: a
terceirização (out-sourcing). Este conceito diz respeito
à prática entre as empresas de repassar para terceiros
aquelas tarefas em que não possuem efetivas
vantagens competitivas frente à concorrência e às
exigências de mercados e consumidores.
Como conseqüência desse fenômeno, tem-se a
busca de especialização e de “economias de escala”,
com maior autonomia e velocidade de resposta às
demandas do mercado, bem como a diminuição de
custos em P&D, pela diluição desses custos através de
parceiros/competidores.
A tendência de terceirização não é contrária a
tendência de agregação que ocorre em função de
outros fatores e para procurar outras vantagens.
Assim, no campo tecnológico e financeiro, por
exemplo, registram-se agregações de empresas (de
insumos, de informática, de biotecnologia, de
sementes etc.) para baratear custos e definir economias
de escalas competitivas e, simultaneamente, procurar a
terceirização em empresas menores especializadas,
porém devidamente integradas nos megaprocessos.
5.10.3 Ambiente operacional
Na seção anterior destacou-se que os critérios e
princípios da gestão com qualidade total requerem da
conformação destes às condições da região: dos
clientes, dos mercados, dos ambientes e cenários, das
oportunidades, das tendências, das ameaças e desafios
etc.
A qualidade no âmbito operacional compreende,
além do conhecimento dos critérios, normas,
princípios, procedimentos e instrumentos de trabalho
da qualidade, a aplicação dos mesmos, com a máxima
efetividade, que leva (facilita, viabiliza, faz
acontecer...) ao controle e à garantia da qualidade
estratégica e gerencial anteriormente indicadas.
É necessário explicitar que normas, princípios e
procedimentos - instrumentos padronizados requerem
da validação ou homologação, da simplificação (em
alguns casos) e da adequação, segundo seja o caso, às
condições em que tais diretrizes, normas, princípios e
procedimentos são aplicados (operacionalização dos
mesmos).
Paradigmas da administração moderna, tais como
os que tratam da descentralização orientada para a
integração de resultados, da parceria entre setores e
empresas, da terceirização, da cooperação integrando e
aproveitando a excelência das partes, da
desburocratização de processos e normas adequando-
as às condições regionais etc., fazem parte, também,
da qualidade operacional e devem, portanto, ser
considerados no sistema da qualidade, para evitar ou
reduzir a ocorrência de resultados contrários ou
inesperados por ocasião do não cumprimento,
consideração ou não-aplicabilidade de um ou mais
fatores acima em determinado processo e/ou condição
da organização, da região, dos clientes e fornecedores
etc.
Para a operacionalização da qualidade são
necessários outros conceitos e critérios aplicados que,
devem ser observados, também, nos subsistemas de
qualidade nos âmbitos gerencial, estratégica e técnica.
5.10.4 Flexibilização
Implícito na qualidade no âmbito operacional tem-
se a flexibilização, especialmente em nível da
organização. Em nível de firma poderão observar-se
 277
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento

padrões que requerem certa flexibilidade para a sua

operacionalização em nível de empresa.
Para a empresa, tanto o padrão como a
flexibilização, tornam-se mais restritas, com
orientações para definir um critério e certa sistemática
adequada e conveniente para a região e para as
condições em que atua e se projeta a empresa.
Boyer (1986) relaciona vários conceitos para a
compreensão do significado do termo flexibilidade,
alguns trazidos e adaptados ao tema de pesquisa:
a) maior ou menor adaptabilidade da organização
(integrada e flexível) para responder as
flutuações de atendimento de necessidades (dos
clientes e dos mercados, p. ex.) e as variações
de fornecimento (do meio ambiente e da
alocação de recursos, p. ex.), com
possibilidades para rápidas reprogramações e/ou
ajustes nos processos;
b) flexibilidade das relações jurídicas com
possibilidades e liberdade da empresa para
legitimar relações contratuais e operacionais,
como as que se prevêem com a reforma do
Estado, da administração pública e da empresa
como possível organização social.
278
Eduardo A. Cadavid G
5.11 Síntese da Gestão da
Qualidade como Instrumento
de Transformação na
Gerencia
A gestão da qualidade deve ser considerada valioso
instrumento, um dos mais importantes, na
transformação de ações e estratégias gerenciais, com
propostas de mudanças em atitudes, valores e
comportamentos da cultura da administração pública.
Pela importância e pelos efeitos diretos positivos
(com significativas externalidades positivas) que essas
mudanças na cultura podem trazer para a organização,
a implementação da parte da gestão da qualidade que
trata desse assunto, assume caráter estratégico na
administração pública.
É também estratégica a ênfase e a orientação que se
procura dar ao programa da qualidade, para:
a) observar princípios, conceitos e diretrizes da
gestão pela qualidade, interpretados e aplicados
segundo uma nova visão do setor público;
b) enfatizar a participação de todos os servidores na
melhoria do serviço público e com o
compromisso de cooperação e No setor público o interesse e a motivação têm
compartilhamento de esforços aplicados na
solução de problemas, com o aperfeiçoamento
contínuo e com a satisfação/atendimento do
cliente/ fornecedor.
A qualidade é a referência central de ações da
organização e compreende o estabelecimento de um
sistema efetivo de liderança que:
a) assegure a coesão e sistematização
(uniformidade quanto possível) das atividades
da empresa;
b) possibilite a identificação e caracterização clara
e exeqüível de clientes ou usuários do serviço
público e dos resultados por eles esperados;
c) permita o gerenciamento moderno da
informação com meios de monitoramento e
controle mediante indicadores de qualidade,
segurança e integrabilidade, entre outros;
d) garanta as ações de planejamento e
acompanhamento com a preocupação
permanente de fazer certo o que é certo da
primeira vez, envolvendo, motivando e
desenvolvendo todos os serviços dentro do
compromisso de satisfazer o cliente do serviço
público.
É importante observar que os métodos, critérios e
ferramentas da qualidade como instrumento de
transformação gerencial da administração pública, não
podem ser a reprodução de diretrizes e métodos da
qualidade adotados pelo setor privado ou adotados
para outras condições e ambientes. Isto porque as
motivações e finalidades de um e outro setor poderão
ser diferentes.
No caso do setor privado, a motivação é a
otimização de lucros em um ambiente de alta
competitividade, globalização, economia aberta etc.,
com atividades e estratégias orientadas para o
mercado.
Nesse contexto, a preocupação em satisfazer o
cliente é baseada no interesse econômico de lucro,
derivado, em parte, de remuneração direta pelo bem
adquirido.
alicerces no dever, e a remuneração é indireta, através
de imposto, sem que se possa estabelecer simetria
entre a quantidade e qualidade do bem recebido e o
valor do tributo que recolhe. Por outro lado, as
políticas voltadas para a qualidade no setor privado
referem-se a metas de competitividade, enquanto que
no setor público, a meta é a excelência no
atendimento, ao menor custo possível ou tolerável pela
sociedade., pelo meio ambiente.
A síntese da gestão da qualidade como instrumento
de transformação na gerência traz informações para
pensar na transformação da administração pública,
especificamente, na transformação da empresa pública
de pesquisa com qualidade e sustentabilidade na visão
de futuro.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
6 SISTEMA DE QUALIDADE
N
este sistema o conceito chave é qualidade: suas
características, princípios e condições. Mas, o
conceito de qualidade tem diversas especificações com
ênfase em ou outro aspecto, porém com pontos
comuns, como é possível observar nas definições
(repetindo) ilustrativas que seguem (com viés ou
adaptação à pesquisa):
Qualidade é adequabilidade para o uso (Juran) (que
o cliente faz dos resultados da pesquisa) ou um
conjunto de características de um produto ou
serviço que satisfaz as necessidades dos clientes e
que em conseqüência fazem satisfatório o produto
ou serviço para a empresa. Qualidade consiste em
não ter deficiência. Destaca-se, nesta definição,
para o caso considerado, o cliente alvo da pesquisa
definido na missão da empresa.
Qualidade total é fazer certa a coisa certa, já na
primeira vez, com excelência no atendimento (ao
cliente, ao fornecedor...).
Nessas definições destaca-se a avaliação e
julgamento do cliente ou usuário – beneficiário de
um serviço, informação ou produto. Nesse
contexto, a qualidade pode ser considerada como o
nível que os clientes experimentam e que excedem
às necessidades e expectativas.
Qualidade é a totalidade das propriedades e
características de um produto ou serviço, que
confere sua habilidade em satisfazer necessidades
explícitas ou implícitas (ISO 9004.2) ao cliente. Na
ISSO 9000, 2005, refere-se ao grau no qual um
conjunto de características inerentes satisfaz a
requisitos; requisitos, tais como: necessidades e
expectativas do cliente, pelas propriedades
diferenciadoras, inerentes ou atribuídas, qualitativa
ou quantitativa.
Um produto ou serviço de qualidade é aquele que
atenda de forma confiável, acessível, segura e no
tempo certo às necessidades do cliente
perfeitamente, de forma confiável, de forma
acessível, de forma
Qualidade é uma forma de administrar uma
organização; o resultado de uma cultura
organizacional cuidadosamente construída.
279
Gerência da qualidade total é a ação gerencial
participativa, baseada em dados e fatos, voltada
para a satisfação do cliente, sem descuidar as
condições necessárias para tornar esse atendimento
sustentável em várias dimensões.
A Sociedade Americana para o Controle da
Qualidade define a qualidade como o conjunto de
características de um produto ou serviço que é de
qualidade quando satisfaz as necessidades do
cliente ou usuário em quanto a segurança (que o
produto ou serviço confere ao cliente, fiabilidade
(ou capacidade que tem o produto ou serviço para
cumprir as funções especificadas sem falhas e por
um período determinado de tempo) e serviço
(medida em que o fornecedor, a empresa de
pesquisa, p. ex., e o distribuidor, difusor e/ou
extensionista, p. ex., respondem ao cliente ou
usuário em caso de falhas do produto ou serviço).
No Programa Brasileiro da Qualidade e
Produtividade (PBQP) se adotou, nos documentos de
referências, a seguinte definição de qualidade:
“Qualidade é o encontro do Estado e do setor
produtivo – que cumprem com eficiência suas
missões - com a sociedade organizada – que também
se sente responsável pelo desenvolvimento do País”.
“A qualidade implica em estabelecer um sistema
eficaz de liderança, que garanta coesão e
uniformidade às atividades da organização, a
definição clara dos clientes e dos resultados por eles
esperados; o gerenciamento de informações por
meio da geração de indicadores de desempenho; as
ações de planejamento e acompanhamento das
ações, a preocupação constante com o fazer certo da
primeira vez, envolvendo, estimulando e
desenvolvendo todos os servidores dentro do
compromisso de satisfazer o usuário do serviço
público” (Brasil, 2001b).
Ao controvertido significado de qualidade se
adiciona o complexo significado de sistema para
formar o duplo conceito de sistema de qualidade.
A norma ISO 8402 (ABNT, 1994) que trata da
terminologia de gestão e garantia de qualidade, define
um sistema de qualidade como:
280
Eduardo A. Cadavid G
“estrutura organizacional, responsabilidades,
procedimentos, processos e recursos necessários
para implementar a gestão da qualidade”
isto é, a organização necessária para que os processos
sejam executados e se gerem os resultados esperados.
O sistema de qualidade representa um modelo
(vale dizer, processos integrados) de organização da
empresa composto por um conjunto de atividades e
estratégias de apoio ao gerenciamento. Não se
preocupa apenas com a estrutura organizacional que
define as responsabilidades das pessoas na empresa,
mas estabelece, também, os mecanismos para o
gerenciamento de processos, de tal forma que os
resultados sejam integráveis e, dessa forma, garantir,
para o caso da empresa de pesquisa, que as ISPi
tecnológicos sejam gerados conforme critérios e
referências de qualidade, adotados pela empresa, e que
atendam plenamente o “consumidor” –os diversos
usuários desses “bens” e o fornecedor.
Implícito no sistema de qualidade se tem outros
importantes conceitos que a norma NB 9000 (ISO
9000) (ABNT, 1991) define e que são pertinentes
neste documento, tais como:
a) política da qualidade: propósitos e diretrizes
[fundamentos e princípios] globais de uma
organização relativa à qualidade, formalmente
expressa pela alta administração;
b) gestão da qualidade: parte da função gerencial
global que determina e implementa a política da
qualidade; para que essa gestão seja eficaz, os
propósitos e princípios da política devem ser
consistentes; isto, aliado ao comprometimento e
participação de todos da organização, é fator
importante na obtenção da qualidade desejada; a
gestão da qualidade inclui planejamento
estratégico e alocação de recursos nos
processos;
c) controle da qualidade: técnicas operacionais e
atividades para atender aos requisitos da
qualidade; tais técnicas e atividades são
direcionadas tanto para monitorar um processo
quanto para eliminação de causas de
desempenho insatisfatório e desperdícios em
estágios relevantes do ciclo da qualidade
(espiral da qualidade) com objetivos de
eficiência econômica, entre outros;
d) garantia da qualidade: todas as ações planejadas
e sistemáticas necessárias para prover confiança
adequada de que um produto, serviço ou
informação atenda aos requisitos definidos da
qualidade; estes ISPi serão completos na
medida em que interpretem as necessidades, por
soluções tecnológicas, e as possibilidades de
adoção dessas soluções, por parte dos usuários;
para ser eficaz, a garantia de qualidade requer
uma contínua avaliação de fatores que afetam a
adequação do projeto, bem como verificações e
auditorias das operações de produção
(processos); a garantia de qualidade serve como
um instrumento gerencial e para prover
confiança no fornecedor.
Na norma NB –9000 / ISO 9000 (ABNT, 1990)
são relacionados princípios, com relação à qualidade
que se aplicam, entre outras, a empresa de pesquisa, de
uma organização com três objetivos:
a) atingir e manter a qualidade de seus produtos e
serviços, de maneira a atender, continua e
satisfatoriamente, as necessidades, explícitas ou
implícitas, de consumidores e fornecedores: os
clientes alvos da investigação;
b) prover confiança a sua própria administração e a
todos da organização, de que a qualidade
pretendida está sendo atingida e mantida, com o
esforço integral e direcionado para um objetivo
maior e comum;
c) prover confiança a seus clientes, parceiros e
fornecedores, de que a qualidade pretendida está
sendo atingida nos produtos fornecidos e nos
serviços prestados.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
6.1 Elementos e
Condicionantes do Sistema
de Qualidade
Dos conceitos anteriormente apresentados é
possível destacar condicionantes básicos para definir e
implantar um sistema de qualidade na empresa de
pesquisa. Esses condicionantes podem ser agrupados
em dois: consistência de procedimentos com os
diversos aspectos ou dimensões da qualidade e, como
efeito ou auxiliado por essa consistência, a aplicação
desses procedimentos na empresa de pesquisa.
Com relação ao primeiro conjunto, é necessário
considerar que as bases conceituais e teóricas de
orientação dos procedimentos do sistema de qualidade
para a empresa de pesquisa sejam não contraditórias e
busquem a complementaridade entre elas, isto é, o
conjunto de conceitos, critérios, teorias etc., que
compõem um sistema de qualidade seja caracterizados
pela consistência. Mas, não é suficiente a consistência.
Requer-se a operacionalização desse conjunto, a
aplicação com efetividade às condições da empresa de
pesquisa e a funcionalidade de conceitos e critérios da
qualidade, como condições para a internalização da
qualidade na organização. Isto significa que o sistema
de qualidade deverá consultar e atender condições
específicas de aprendizagem e da cultura
organizacional, fundamentadas na motivação.
Parte da motivação da alta gerencia para definir e
adotar um sistema de qualidade deve ser orientada
para que a normalização e a sistematização sejam
internalizadas na organização (testar, validar, ajustar,
homologar etc. padrões para gerar critérios da
qualidade na região ou no local, com a necessária
“legitimidade” e endogeneidade que os processos de
P&D requerem e são possíveis de se atingir).
Dessa forma se infere que parte do esforço do
controle organizacional deve ser direcionada para
adequar padrões às condições regionais, com vistas a
preservar a condição de integração e internalização
dos critérios quando considerado um nível superior ao
da organização. Assim, facilita-se a integração de
281
critérios regionais para retornar ao conceito de padrão
de qualidade macrorregional ou nacional relativamente
flexível.
Na aplicação de procedimentos do sistema de
qualidade na organização é necessário considerar que
se trata, simultaneamente, de aplicabilidade e da
modernidade de conceitos da qualidade em
determinado ambiente, o da pesquisa. Estes conceitos
em nível da empresa permitem a aplicação sistemática
de procedimentos simples, racionais e lógicos nas
rotinas e nos instrumentos de trabalho. Tais
procedimentos são (devem ser) continuamente
aperfeiçoados o que é facilitado quando o ambiente
organizacional se caracteriza pela motivação e
empenho de todos.
A disposição (tendência, preferência etc.) do
servidor pela qualidade total, que deve ser criada,
mantida e incentivada no contexto sistêmico, por sua
vez, é o resultado, em parte, do esforço na qualidade
gerencial (aplicação da alta gerencia).
Entretanto, deve-se acrescentar que, apesar de
indispensável, não é suficiente a motivação e o
comprometimento da alta gerencia para promover a
qualidade em todos os níveis e setores. É necessário o
engajamento, organizado e orientado ou motivado pela
alta gerencia, total e integral de todos, pautado pelos
princípios e diretrizes da organização (controle
formal) com efeitos (desdobramentos, adequações,
simplificações etc.) nos resultados da empresa
(controle técnico).
O desdobramento, em nível operacional, de
princípios e de padrões de qualidade leva a geração de
critérios traduzidos em indicadores de qualidade.
A garantia para internalizar na empresa de
pesquisa um princípio ou determinado padrão de
qualidade está na adequação e na conveniência desse
princípio ou padrão, o que ocorre quando este consulte
e se integre às condições da empresa e de seus
ambientes (endogeneidade do padrão, transformado-o
em um critério de qualidade).
Informações, serviços e produtos tecnológicos,
quando gerados em sistemas com qualidade, são
confiáveis e seus atributos de qualidade, quando
mudam, tendem a aprimorar-se.
282
Eduardo A. Cadavid G

O cliente sabe o que vai consumir, e quais são as

características de um produto, informação ou serviço
que atenderão às suas necessidades.
Há um critério, representado por um indicador,
que garante a repetitividade e a conformidade do
resultado da pesquisa às referências de qualidade.
Do lado do processo, o sistema de qualidade
garante procedimentos, matérias-prima dos
fornecedores e instrumentos confiáveis e que, quando
mudam, tendem, também, a aprimorar-se.
O pesquisador sabe antecipadamente o que deve
fazer, com que recurso pode contar e para que
propósitos estes devem ser alocados em cada tarefa.
Neste sentido as normas e critérios de qualidade o
orientam como proceder para gerar as ISPi com
qualidade, sustentabilidade e desejabilidade pelo
cliente e com possibilidade de atendimento pelo
fornecedor. Atendimento às necessidades e
consistência às possibilidades de atendimento ao
cliente é um critério de qualidade na P&D.
 283
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento

agregado de uma atividade poderão ter-se os mesmos

elementos conceituais que se observam na
oportunidade, criatividade e habilidade de integração
6.2 Desdobramento de de atividades desenvolvidas para que sejam
Procedimentos no Sistema integradas e harmonizadas em um processo que as
de Qualidade compreende etc.
Em cada um desses procedimentos há uma causa
O desdobramento e o sentido dos procedimentos e (por exemplo, um problema ou uma motivação para a
das instruções da organização com um sistema de execução que responde ao por que), objetivos
qualidade podem ser simplificados pela relação dependentes ou inter-relacionados (que respondem
produto (ISP)-processo-atividade-tarefa ilustrada na para que e para quem), ações (que respondem que,
Figura 35. quais, por que) e estratégias, responsáveis (que
As informações que se querem para o responde a quem faz), cronogramas (que respondem o
conhecimento, e os serviços e produtos tecnológicos quando), materiais (que respondem com que
para a inovação tecnológica que se propõe, é a fase recursos), normas e critérios de sistematização,
que resulta da prospecção, planejamento e indicadores e registros para monitorar e avaliar esses
desenvolvimento da pesquisa. procedimentos em cada fase. Isso é indicado pelos
critérios de qualidade para o processo, para a atividade
A partir dessa proposta se dá início ao processo e para a tarefa com suas correspondentes referências
caracterizado pela competência, pela criatividade e de qualidade.
pela disposição (vale dizer, exeqüibilidade
operacional: disponibilidade de recursos, entre outras) Implementar e acompanhar o ciclo das relações
que assumem formas de decisão, desenvolução e dos procedimentos que a pesquisa envolve significa
implementação. documentar, monitorar, revisar, avaliar e fazer as
necessárias correções e ajustes, num processo
Ao definir o propósito de gerar ISPi para integrado e sistêmico de procedimentos e decisões.
inovar, tecer novos conhecimentos, mudar etc. se têm
implícitos diversos processos em o pesquisador decide
com competência técnico-científica e pragmática,
desenvolve com criatividade e implementa com
disposição para a melhoria.
No desdobramento (dissociação ou decomposição)
de processos (atividades e tarefas) a atitude do
pesquisador é orientada por critérios semelhantes de
decisão, de desenvolução e de implementação, porém
com referências e critérios de qualidade específicos
para essas atividades e tarefas, conforme ilustra a
Figura 35.
Na remontagem ou integração de tarefas em
atividades, de atividades em processos e de
processos em resultados de pesquisa (ISP
tecnológicos) se observam elementos comuns, porém
em escalas e níveis de detalhamento variáveis.
Assim, da oportunidade, criatividade e habilidade de
integração (harmonizar, equilibrar e sinergizar) de
resultados parciais de tarefas voltadas para um
284
Eduardo A. Cadavid G

justificar
6.3 Objetivos no Sistema de
Qualidade
Nas relações indicadas pela Figura 39, permeada
pelos critérios de qualidade em cada um dos níveis,

re v i s a r,
procura-se evitar surpresas indesejáveis e variações
responsáveis por erros, falhas e perdas em tarefas com
efeitos na atividade, nas atividades com efeitos no
processo, nos processos com efeitos nos resultados da

d o c u m e n t a r,
pesquisa ISPi.
Essa procura é orientada com base em indicadores
de qualidade definidos e aplicados nas tarefas ISP Retro-alimentação: correções
ISPii para: para:
(critérios de qualidade para as tarefas), atividades --inovar,
inovar,melhorar
melhorar
(critérios de qualidade para as atividades) e processos --novos 1
novos conhecimentos
conhecimentos
--mudar,
mudar,ajustar.
ajustar.....
(critérios de qualidade para os processos).
Oportunidade
Oportunidade Harmonizar
Harmonizar
Os critérios de qualidade, para os processos Competência
Competência Decidir
Decidir Criatividade
Criatividade Equilibrar
Equilibrar
Criatividade
Criatividade Desenvolver Habilidade
Habilidade Sinergizar
Sinergizar
finalísticos, representados por adequados indicadores Desenvolver

fase
Disposição
Disposição Implementar
Implementar
de eficácia, são orientados pelas exigências e
expectativas de clientes consumidores e pelas A
Processo

corretiva
possibilidades de atendimento que oferecem os Processo 2
fornecedores, enquanto que os indicadores de
eficiência desses processos finalísticos poderão ser Competência
Competência Decidir
Decidir Oportunidade
Oportunidade Harmonizar
Harmonizar
orientados pelas necessidades das atividades Criatividade
Criatividade
Disposição
Desenvolver
Desenvolver
Implementar
Criatividade
Criatividade
Habilidade
Equilibrar
Equilibrar
Sinergizar
Disposição Implementar Habilidade Sinergizar
componentes dos processos cujos resultados são
comprometidos e orientados para atingir os objetivos

do
Atividade
Atividade B
maiores da organização. 3

ciclo
De maneira semelhante, os critérios de qualidade
Competência Decidir Oportunidade
Oportunidade Harmonizar
Harmonizar
para os processos-meios, atividades e tarefas, Competência
Criatividade
Criatividade
Decidir
Desenvolver
Desenvolver Criatividade
Criatividade Equilibrar
Equilibrar
representados igualmente por indicadores de eficácia, Disposição
Disposição Implementar
Implementar Habilidade
Habilidade Sinergizar
Sinergizar
são orientados pelas exigências de clientes internos e
pelas possibilidades de atendimento que a organização Tarefa C
Tarefa 4
oferece para cada fase, enquanto que os indicadores de
eficiência poderão ser orientados pelas necessidades
das atividades componentes dos processos internos. monitorar, revisar o planejado, avaliar, agir...

1 Critério de qualidade para I S P

2 Critério de qualidade para processo: eficácia e eficiência
3 Critérios de qualidade para atividade
4 Critério de qualidade para tarefa

Conjunto de atividades e estratégias coordenadas e

A integradas para gerar as ISP tecnológicos

B Conjunto de tarefas coordenadas e integráveis nos

processos

C Ação e estratégias individuais integráveis nas

atividades

Figura 39 Relação entre produto, processo, atividade

e tarefa no ciclo de qualidade para a pesquisa.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
6.4 Elaboração de
Procedimentos no Sistema
de Qualidade
A sistematização dos procedimentos mediante a
elaboração e documentação de tarefas, atividades e
processos para o sucesso da empresa deve ser feita de
maneira criteriosa (fundamentada conforme normas de
qualidade), determinada (constância de propósitos) e
permanente (aperfeiçoamento contínuo); essa
fundamentação e constância fazem que a organização
de sucesso entenda e saiba se ajustar à nova ordem dos
cenários (econômica, social, organizacional, global
etc.).
Os critérios dessa sistematização, sintetizados
pelos indicadores pertinentes em cada caso, devem ser
validados por aqueles que executam as atividades e
integrados por aqueles que as coordenam, para que ao
final se possam gerar resultados sistêmicos e
facilmente harmonizados e integrados (resultados
transdiciplinares da pesquisa).
Entretanto, não é suficiente que o servidor apenas
valide um indicador; é fundamental que participe na
sua elaboração, implementação e nos mecanismos de
tratamento para o contínuo aprimoramento.
A referência e orientação explícita e adequada a
cada caso, no que diz respeito aos indicadores de
qualidade com suas ações de planejamento para a
realização das medidas e correções/ajustes
apropriadas, deve constar em manuais de qualidade da
empresa de pesquisa; esses manuais devem ser
amplamente difundidos e conhecidos por todos para
sua aplicação e aperfeiçoados ou atualizados quando
necessário.
Qualidade, conforme anteriormente
conceitualizada, é, também, ausência ou não tolerância
de surpresas e de variações ou desvios responsáveis
por erros, falhas e perdas que podem ser prevenidos e
evitadas com a gestão da qualidade ou que não são
toleráveis pelo sistema de pesquisa-
transferência/difusão, isto é, pelo meio ambiente, no
manejo e capacidade de suporte do “excedente
285
econômico”, e pelo sistema de produção com a
inovação tecnológica desejada e possível na visão do
cliente beneficiário.
A não aceitação de erros, de falhas, de perdas e de
desperdícios que poderiam ser evitados com o sistema
de qualidade, está associada com os procedimentos de
qualidade. Mas, o propósito de não-aceitação de erros
é mais complexo.
Em termos gerais, a não-aceitação de erros é
diretamente proporcional à efetividade da prospecção
de demanda tecnológica para definir o que pesquisar
com focos no cliente e no fornecedor, ao investimento
aplicado para responder como pesquisar com o
desenvolvimento do capital humano e a aplicação
criteriosa da metodologia científica, e ao esforço
orientado para o sistema de qualidade na gerencia de
processos, na gerencia participativa, 136 na delegação
de funções com responsabilidade, porém sem delegar
a responsabilidade do gerente e líder, na constância de
propósitos e no aperfeiçoamento contínuo, entre outras
diretrizes da qualidade total.
Todos esses princípios e diretrizes, com
importâncias relativas (pesos diferenciados) variáveis
contribuem para definir a não aceitação de erros como
uma atitude racional e normal da gestão da qualidade
total. Essa postura e atitude de comportamento se
traduz em tolerância zero para o erro que pode ser
evitado (em um sistema de qualidade não existem
erros aceitáveis).
Para aplicar e assegurar a qualidade nos processos
de pesquisa é necessário a “criteriosidade”, isto é, a
definição de ações e estratégias de qualidade com base
em critérios (estes podem surgir de padrões sempre
que testados, adaptados, homologados, compartilhados
e/ou ajustados em cada caso e para determinadas
circunstâncias e condições de pesquisa).
Dessa forma, o sistema de qualidade com
efetividade não é a cópia de padrões e indicadores,
nem de critérios de outras regiões ou para outras
136
A semelhança do conceito pesquisa participativa (Manual de
pesquisa..., vol. 1), no conceito gerência participativa está
implícita a confluência de todos, a integração de esforços. Na
pesquisa, trata-se de uma abordagem transdisciplinar que integra
as diversas contribuições das distintas disciplinas que participam.
286
Eduardo A. Cadavid G
condições.
É a aprendizagem, o teste e a adequação de padrões
às condições em que se aplicam; é a conscientização e
compartilhamento de informações; é a aplicação do
conhecimento para desvendar oportunidades e
consolidar vantagens; é, em última instância, parte da
“cidadania” e da “solidariedade” para o bem comum
que a empresa pública de pesquisa deve assumir e com
o qual se compromete.
6.4.1 Ilustração de um sistema
de qualidade
Em cada uma das fases integradas do processo de
pesquisa se define e aplica um “modelo” (modelo
enquanto permaneçam as condições de sua aplicação
dentro do processo) do sistema de qualidade, com
informações dos procedimentos e da tomada de
decisões para definir as atividades e estratégias dos
processos (conjunto de “modelos seqüenciais”).
Alguns elementos desse sistema de qualidade e a inter-
relação de grandes subsistemas são ilustrados, em
escalas agregadas ou globais, nas Figuras 40 e 41.
Na ilustração se indicou (Figura 40; parte
inferior) um quadro de elementos, com seus escores
(ilustrativos) e possíveis valores, para compor um
indicador global da qualidade. Destaca-se, pelo “peso”
adado, a qualidade na unidade básica de planejamento:
o projeto de pesquisa devidamente integrado à
programação (peso=5), junto com o gestão do capital
mais valioso da empresa (ativos intangíveis:
informação), seguido dos processos de geração,
marketing, transferência e difusão de ISPi, e de
formação do capital humano.
No processo de pesquisa dois conjuntos de fatores
subjetivos (parte superior) podem ser destacados: a
confiança de fornecedores, a montante ou esquerda, e
a confiança de consumidores, a jusante ou direita do
processo de pesquisa, ambas derivadas da garantias no
atendimento de restrições e na satisfação de
necessidade, respectivamente.
Esses conjuntos estão dispostos conforme a visão
cibernética e a teoria de sistemas, em que, na entrada
ou input, são destacadas a matéria-prima, a energia e
a informação. As saídas são, também, insumos e
informações para as inovações tecnológicas e os novos
conhecimentos.
A especificação de uma escala consistente dos
indicadores de qualidade, tanto na entrada como na
saída, pode ser obtida por técnicas como as Delphi e
brainstormig, entre outras.
A Figura 41 ilustra a hierarquia dos processos de
P&D, dentro do agronegócio, relacionando
(ilustrando) fatores de tendências em cada um dos
níveis. O foco do conceito de qualidade é no interior
da empresa para disponibilizar e orientar seus meios
para a atividade fim, o macroprocesso. Mas, esse foco,
conforme a abordagem bootstrap, é determinado não
apenas pelos procedimentos que compõem o todo, mas
também pelo todo que está contido nas partes. Daí
porque é importante conhecer e monitorar essas partes
para garantir a integridade do todo quando se trata de
cada uma e porque é necessário pensar no todo para
atuar em cada um dos componentes desse todo, no
sistema.
Nas entradas ao processo de transformação é
fundamental determinar a intensidade e as formas de
uso e/ou consumo da matéria-prima, sem
comprometer a fonte, de aplicação criteriosa de
energia sem desperdício e de aplicação da informação
para reduzir a incerteza quanto possível. Essas
características podem afetar tanto fornecedores como
consumidores alvos da pesquisa.
No lado da saída, após o processo ou
funcionamento do sistema, têm-se as ISPi para
novos conhecimento e inovações tecnológicas. Em
termos gerais, esse output também é composto por
energia, matéria e informação provenientes dos
ecossistemas (E: Figura 41), em vários níveis, com
novas utilidades acrescidas e novos valores gerados
pela pesquisa em cada um dos níveis.
Na Figura 41 se destaca, para os propósitos
ilustrativos, a pesquisa que interpreta e sintetiza a
diversidade e os níveis de ecossistemas (E), com certo
ordenamento e hierarquia, do local para o global.
Mas, para pensar, planejar e gerenciar/
desenvolver ações orientadas para o “local” é
necessário que o pesquisador se localize no contexto
 287
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento

global ou no contexto sistêmico para integrar e

sinergizar as partes.
Essa localização e disposição para intervir deve
ser feita com qualidade: a sustentabilidade é uma

Confiança para consumidores

Confiança para fornecedores
dessas dimensões dos resultados da pesquisa: ISPi.
tecnológicos integrados.
Na definição de um programa de pesquisa para a
empresa de pesquisa é necessário considerar a Gestão da Qualidade (Política)
importância relativa dos componentes (estrutura
hierárquica sistêmica), para, com base em indicadores, Estrutura Organizacional
especificar e definir as ações e estratégias em nível de
projeto de pesquisa. Deve-se observar que essa
hierarquia de sistemas varia com a natureza do
Garantia da Controle da
componente: ecológico, social, econômico, mercado, Qualidade
Qualidade
político-institucional etc., que definem os ambientes Interna (Técnicas e
de entrada e de saída no processo de pesquisa ilustrado (Confiança para a Atividades
neste documento. Administração; Operacionais)
engajar todos)

Elementos
Elementos de de umumsistema
sistemada da qualidade
qualidade PesoConscientização
PesoConscientização ee
responsabilidade
responsabilidade da administração, líderesee pesquisadores
da administração, líderes pesquisadores p. p. ex.
ex.
==2Fundamentos,
2Fundamentos,princípios,
princípios, diretrizes
diretrizesee critérios
critérios da da qualidade.
qualidade.
p.
p.ex.
ex. == 3Auditoria
3Auditoria interna
interna do do sistema
sistema da da qualidade
qualidade p. p.ex.
ex. ==
2Qualidade
2Qualidade nos nos instrumentos
instrumentosdos dosprocessos:
processos: programas
programas ee projetos
projetos
p.
p.ex.
ex. == 55 Qualidade
Qualidade na na seleção
seleção ee alocação
alocação de de recursos
recursos por
por tarefa,
tarefa,
atividade
atividade ee processos
processos p. p. ex.
ex.==3Qualidade
3Qualidade na na geração,
geração,
“marketing”,
“marketing”, difusão
difusãoee transferência
transferência das das ISP
ISPi,i,p. p.ex.
ex. == 44
Indicadores
Indicadores para monitorr e rastrear recursos em atividades ee
para monitorr e rastrear recursos em atividades
processos
processos p. p. ex.
ex.== 1Verificação
1Verificação –– registro
registro-,-, análise
análise ee uso
uso de
de
resultados
resultadosparapara críticas,
críticas,ajustes
ajustes -- correção
correção p. p. e.e.==2Documentação
2Documentação
de
de registro
registroee análise
análise para
para aprimorar
aprimorartarefas,
tarefas,atividades
atividades ee
processos
processosp. p.e.e. == 33 Treinamento,
Treinamento,capacitação
capacitação––formação
formaçãodo do
capital
capital social-
social-conforme
conforme critérios
critériosp. p.e.e. == 44 Informação:
Informação:
gerenciamento,
gerenciamento,fluxo fluxoee segurança
segurança p. p.ex.
ex. == 55Comunicação
Comunicação p. p. e.e.==
22== Mais
Mais importante; = Importante; = Mediana importância;;
importante ; = Importante ; = Mediana importância
== Leve
Leve;; ==Menos
Menosou ousem
semimportância.
importância.

Figura 40 Ilustração de inter-relações de conceitos

a
no sistema da qualidade
a
Fonte: ABNT (1990; modificado)
288
Eduardo A. Cadavid G
País
Ecossistema
Macroregião
Região PESQUISA
Local ISPi
ISP i
E cossistema global, macroregional, regonal e do País como
fornecedores cada vez mais importantes: novas vantagens competitivas
I S Pi com endereçamentos certos para o local, para a região, para
o País, para uma macroregião e pra o global: novas vantagens.
TGLOBAL (tendências globais) apontavam, no início do novo milênio
para, p. ex., enfoques pós-genômicos de descobertas de novos genes,
novas proteínas, desenvolvimento ontogenético, identificação das
bases da diversidade genética (...) com inúmeras aplicações na
medicina e indústria (...); a expansão e novos contornos da
globalização com mercados interagindo e colocando em evidência um
consumidor mais exigente por produtos e processos com qualidade.
TPAÍS (tendência no País) apontam para a maior conscientização de
problemas ambientais e para a valorização das I S Pi como fontes
insubstituíveis de novas vantagens competitivas. Tendências para a
integração e sinergia de dimensões como a econômica, ecológica,
social, institucional-legal etc.Tendência para valorizar a conservação, o
manejo integrado, as tecnologias “limpas”. Tendência para aumentar a
conscientização social sobre graves problemas como os do mudanças
do clima e perdas de água e solo, entre outros vinculados à pesquisa.
Figura 41 Estrutura hierárquica do sistema de pesquisa,
com entradas e saídas, e sob a influência de tendências
em vários níveis
Os ambientes de entrada e saída correspondem às
interações entre o ambiente e o sistema, enquanto que
o processamento é o mecanismo de conversão do input
em output em que se descreve a ação do sistema.
A retroalimentação corresponde ao uso que o
sistema faz sob formas de entrada, de saída ou de uma
parte da entrada. Nesse processo, o sistema de
qualidade verifica se os resultados estão ou não em
conformidade com o planejado e desenvolvido.
Se houver desvios, a retroalimentação, mediante
adequados indicadores, permite ao sistema percebê-
los, e corrigi-los através de vários pontos: pela
regulação da entrada conformando-a com os critérios
da sustentabilidade; ou quando não é possível alterar a
entrada, pela homeostase ou auto-regulação interna
que garante a manutenção de um equilíbrio dinâmico,
isto é, por mecanismos de controle de qualidade que
conferem ao sistema a capacidade de manter
determinadas variáveis e/ou funções dentro de limites
aceitáveis, ainda que as influências externas estejam
forçando tais variáveis e funções para além desses
limites.
É importante enfatizar e repetir que os dois
conjuntos definidos no processo de pesquisa, clientes
consumidores e clientes fornecedores, não se colocam
em lados opostos (simplificação metodológica); em
muitos casos e dentro da abordagem sistêmica, tais
agentes do desenvolvimento podem ser identificados
em um ou outro lado e, ainda, um determinado cliente
consumidor poderá ser cliente fornecedor da mesma
forma que um parceiro, sob determinadas
circunstâncias, poderá ser um competidor.
A diferenciação cliente – fornecedor é difícil e por
vezes, até desnecessária, quando se identificam as
duas posições em um mesmo agente em que um
mesmo usuário das ISPi tecnológicos poderá ser
consumidor (de recursos naturais) e fornecedor
(proteger a base de fornecimento de matérias-primas
do meio ambiente).
Nos resultados de pesquisa (ISPi tecnológicos)
se aplicam critérios de qualidade que devem traduzir a
satisfação do cliente e as possibilidades da empresa e
seu entorno para atender tais exigências; a qualidade,
neste caso, é um meio; já nos processos de pesquisa,
os critérios de qualidade definem e interpretam o rigor
científico metodológico aplicado na geração de

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
respostas tecnológicas, definem-se nas
responsabilidades do pessoal envolvido, está
compreendido no monitoramento e avaliação-ação
corretiva de cada processo e se estabelece na
documentação de normalização e sistematização
conveniente para cada caso, sendo, portanto, um meio.
O critério de qualidade implica a escolha e adoção
de princípios e diretrizes que, em função dessa escolha
e adaptação, se tornam endógeno por sua conveniência
e consistência na região ou para os clientes e
fornecedores. Por causa disso, o critério pode ser
considerada uma referência para diferenciar o
verdadeiro (V) do falso (F), o possível (P) do utópico
(U), o oportuno e/ou desejado (O) do inoportuno (I)
e/ou indesejado etc. Conforme seja a distância [(V – F
= i), (P – U= j), (O – I= k) etc.] se têm mais (menor
distância) ou menos (maior distância) qualidade em
termos objetivos e quantitativos de um indicador de
qualidade.
A escolha do critério de qualidade é baseada em
valores de referências aplicados aos produtos, aos
serviços e as informações tecnológicas que se querem
e podem disponibilizar, com sustentabilidade, em
determinado período e sob certas condições de
geração, transferência e adoção.
Querer e poder ofertar algo para a inovação
tecnológica implica tomar uma decisão ajuizada,
prudente, ponderada e equilibrada (critérios de
qualidade). Esta não pode ser uma decisão protótipo
ou modelar generalizada (padronização). Portanto,
trata-se de avaliação com base em diretrizes, ações e
estratégias pautadas pela criteriosidade (é o critério e
não o padrão que pauta a qualidade para determinado
local, empresa e condições específicas dos clientes).
Relacionado com o critério se têm as normas. O
sistema da qualidade se fundamenta em normas
(ABNT, ISO, legais, administrativas, comerciais,
certificação de produtos e processos, selos ecológicos
em produtos e processos, “marcas” de qualidade etc.)
que disciplinam os procedimentos e conferem
confiabilidade aos resultados, as vezes pela
“homogeneidade” na repetição de um processo com
qualidade, mesmo em atividades que dependem
basicamente da criatividade, inovação e inventiva
permanente do investigador, como é o caso da
289
pesquisa e da ciência e tecnologia; outras vezes, com
formas criativas para atender a singularidade de um
cliente e a especificidade de um fornecedor
considerado estratégico e alvo da pesquisa.
Critérios e normas devem ser trabalhados
(pesquisas, estudos, testes etc.) para que sejam
internalizadas na organização na forma de um manual
de qualidade. Neste, descreve-se todo o sistema de
qualidade e como está organizada e funciona (deve
estar organizada e funcionar nos trilhos do sistema de
qualidade) a empresa para que atinja o nível de
excelência que se quer e pode implementar.
Trata-se de um processo de aprendizagem e
conscientização que passa pela correta compreensão e
aplicação sistemática (contínua e gradativa) dos
elementos básicos da qualidade em todas as fases dos
processos da pesquisa e transferência-adoção de
informações e tecnologias até provocar a inovação e o
conhecimento tecnológico desejado para definir as
novas vantagens do negócio alvo da pesquisa.
6.4.2 O papel do mercado no
sistema de qualidade
A transferência de ISPi tecnológicos
“acabados” (testados e verificados para as condições
do cliente) para o cliente alvo da pesquisa ocorre, em
muitos casos, através de estruturas como as de
mercado que sinaliza, com a intensidade,
direcionamento e oportunidade convenientes, qual é a
informação e tecnologia a ser privilegiada (pela
empresa) para a inovação desejável (pelo cliente).
Através do mercado, porém com outros
mecanismos e forças, o pesquisador recebe os sinais
de quanto, como e quando tais atendimentos seriam
possíveis de alcançar com sustentabilidade. Ambos
lados dos mercados da tecnologia são fundados, em
parte, em critérios de qualidade.
Em muitos casos o fator de qualidade pode ser
traduzido em termos de preço, um elemento do
mercado, que estará privilegiando um determinado
processo produtivo, um produto ou um serviço com
qualidade e sustentabilidade.
290
Eduardo A. Cadavid G

No caso do meio ambiente em que muitos fatores e organizacionais comuns (equipes interinstitucionais e
sistemas não têm um preço explícito de mercado, o interdisciplinares).
preço é, em hipótese, um fator secundário, assim
aceito enquanto não se vence o desafio de imputação
ou de estimativa desse preço ao bem ou serviço do
meio ambiente e aos ISPi que uma empresa
pública de pesquisa gera para o desenvolvimento
sustentável.
A relação de longo prazo com provedores (diretos
ou indiretos) da empresa (a natureza é um deles) tem
que ser estabelecida e a empresa deve colaborar,
incentivar e participar com estes (informações e
tecnologias de conservação, de manejo integrado, de
proteção, de recuperação, de preservação etc.) para
ajudar a melhoria da qualidade de produtos e serviços.
A gerência do capital humana tem implicações no
mercado e na qualidade. Essa gerência deve ser
orientada por princípios como: treinamento ou
capacitação em todas as formas e para os pontos (os
críticos) em que seja requerido pela organização, e a
valorização do capital “inteligência” e da criatividade
no contexto do mercado de trabalho: salários
competitivos, motivações para atrair e “assegurar”
esse capital na empresa etc. (para maiores informações
ver Cohan, 1999).
Planos adequados (às exigências e possibilidades
da empresa, às possibilidades e necessidades da região
e cliente alvo, às condições do meio ambiente, às
necessidades do projeto de pesquisa para o
atendimento das exigências etc.) de seleção e
avaliação de pessoal, bem como programas de
sistemático e racional treinando que devem ser
implementados para que o servidor da organização
adquira competência técnica e científica e as
habilidades necessárias para participar no processo de
melhoria contínua passam por estruturas de mercados
especializados: centros de treinamentos, universidade
e centros de pesquisa para treinamento.
A empresa deve estimular, com foco e/ou sob a
influência de mercados específicos, as atitudes
positivas (cooperação, compartilhamento, capacidade
criativa, capacidade/habilidade de integração etc.) do
trabalho do servidor, inclusive a sua lealdade para com
a organização, o orgulho ou satisfação no trabalho e
pelo seu resultado que é valorizado e objetivos e metas

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
6.5 A arte de Gerenciar a
Qualidade Total
A arte se manifesta com a efetivação da
participação. Todos os departamentos e setores da
empresa devem participar no processo (essa
participação deve ser sincronizada em intensidade,
extensão, quantidade, qualidade e oportunidade para
garantir a integrabilidade sistêmica de resultados em
cada fase do processo, bem definida na sua forma de
integração) e trabalhar para alcançar objetivos e metas
comuns (compartilhadas em suas ações e
responsabilidades) que satisfarão as exigências
prospectadas do cliente e o atendimento de restrições
do fornecedor e da própria empresa.
É preciso destacar no conceito anterior e dentro do
contexto da qualidade total, os conceitos de
integrabilidade, de complementaridade e de
sinergismo como resultado, em parte, da arte de
gerenciar com qualidade e, em parte, como a ciência
de gerência.
Para operacionalizar a integração das diversas
ações e estratégias dos distintos departamentos
(processos e tarefas integradas da empresa de
pesquisa) engajados num processo é necessário contar
com descritores e indicadores que viabilizem o
monitoramento e a avaliação dessa participação
calibrada e integrável. Com isto, é possível atribuir
responsabilidades e cobrar resultados no meio do
processo (monitorá-lo), bem como fazer ajustes e
mudanças para não comprometer toda uma ação e
estratégia global.
Na arte de gerenciar, a informação de qualidade
tem que estar prontamente disponível e
disponibilizada (com segurança) para todos os clientes
“certos” e a tecnologia da informação devem fazer
parte da administração visível pelos seus efeitos na
organização.
Registros de indicadores de qualidade de todos os
processo e de cada um deles desagregado, com
indicadores da importância relativa de cada elemento
em um determinado procedimento ou processo, devem
291
ser mantidos, não só para acompanhar a evolução,
mas, principalmente, para atender possíveis ajustes e
monitorar o processo por suas causas reais. Isto
implica a existência de conhecimentos (experiências:
arte de gerenciar; teóricos: ciência de gerência) que
viabilizem a operacionalização da gestão da qualidade
ao longo de uma cadeia ou de um sistema produtivo.
Pelo exposto anteriormente se pode inferir que
gerenciar ou “fazer acontecer” é arte e ciência que
envolve um conjunto amplo de atividades e estratégias
integradas e integráveis para que, no caso de uma
empresa de pesquisa, as ISPi tecnológicas sejam
gerados com a qualidade e oportunidade requeridas
pelos clientes e disponibilizados em condições
adequadas e convenientes aos seus interesses,
possibilidades e requisitos de adoção. 137
A arte-ciência de gerenciar requer adequado uso do
tempo para prever e prover as circunstâncias e fatos
objetos de influência e gestão e os meios para
assegurar o “acontecer” dentro dos prazos
estabelecidos e demais cronogramas de programas e
projetos da empresa. Nessa alocação criteriosa do
tempo são realizadas diversas atividades, algumas
delas orientadas pela técnica benchmarking
(BOXWELL, 1996).
A partir da missão, objetivos e diretrizes da
empresa, deve existir um processo de tomada de
decisão auxiliado pelos métodos e por informações do
planejamento estratégico, bem como pela construção
de cenários para prover os recursos e as condições
necessárias e para fazer uso de procedimentos
adequados no controle e transferências das ISPi
tecnológicos, bem como para programar e desenvolver
o treinamento e capacitação do capital humano da
empresa.
Trata-se de decisões (problemas) complexas com
137
A ação de gerencia envolve habilidade técnica, além de
competência científica para fundamentar, entre outros aspectos,
os do “saber decidir”, ter uma visão ampla e integrada do
negócio, interagir com as estratégias da empresa, prover os meios
e condições para “acontecer”, definir posicionamentos perante os
concorrentes e que, simultaneamente possam satisfazer os
clientes e fornecedores como o meio ambiente, entre outras
funções e preocupações da ação gerencial.
292
Eduardo A. Cadavid G

riscos, múltiplos objetivos e diversos cenários,

compreendendo partes da arte e da ciência de
gerenciar.
Quais são os problemas complexos de decisão
enfrentados pelo gerente da pesquisa? Ganhos /
benefícios e perdas / custos de uma tecnologia,
pontualidade ou atraso de entrega ou de atendimento
de um resultado, satisfação do cliente e
insustentabilidade do fornecedor ou consistência com
o fornecedor e insatisfação do cliente etc. É possível
observar que condições para se obter ganhos ou
perdas, satisfação ou não-sustentabilidade etc., estão
associadas a diversos cenários e objetivos muitas
vezes não conciliáveis. Portanto, nesses problemas de
múltiplas funções objetivos, não existe uma solução
que possa satisfazer plenamente a todos os objetivos,
ao mesmo tempo. As funções objetivas individuais em
geral são conflitantes.
Ao considerar a ocorrência de restrições como são
a capacidade de suporte do meio ambiente à
intervenção humana, a capacidade de financiamento
do sistema de pesquisa para gerar determinada
tecnologia e as necessidades e aspirações do cliente
alvo dessas tecnologias, entre muitas outras, por meio
de vários cenários, a solução do problema, do ponto de
vista de, torna-se mais difícil, pelo considerável
número de possíveis combinações de funções
objetivos e cenários a serem considerados. Um
algoritmo de resolução para esse tipo de problema de
decisão requer técnicas heurísticas.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
6.6 Técnica de Decisão com
Risco para o Auxílio da
Gestão da Qualidade Total
O processo de decisão com risco poderá ser um
método indicado para a solução de problemas com
múltiplos objetivos e múltiplos cenários; essa técnica é
ilustrada a partir do seguinte exemplo hipotético:
Uma empresa que deve escolher uma entre três
estratégias alternativas, cada uma com seus
correspondentes cenários, definidos pelo fórum
auxiliar à tomada de decisão que a organização deve
tomar, caracterizados assim:
a) estratégia I: desenvolver o projeto com os
recursos da própria empresa e gerar tecnologias
para grandes empresários que estão vinculados
aos objetivos da política estratégica de
exportação, com o seguinte cenário:
a.1) 35% de probabilidade de concluir o projeto a
um custo de R$ 150, um atraso previsto de 2
anos e possibilidade de atender 40% dos
clientes nos seguintes cinco anos depois de
concluída a pesquisa e iniciado o processo de
transferência e difusão;
a.2) 45% de probabilidade de concluir o projeto a
um custo de R$175, um atraso de um ano e
possibilidade de 65% dos clientes nos seguintes
cinco anos;
a.3) 20% de probabilidade de concluir o projeto a
um custo de R$120, atraso de quatro anos e
possibilidade de atender apenas 25% dos
clientes nos seguintes cinco anos;
b) estratégia II: desenvolver o projeto com parceria
nacional e gerar tecnologias tanto para grandes
como medianos empresários, atendendo
simultaneamente o mercado externo e interno,
com o seguinte cenário:
b.1) 40% de probabilidade de concluir o projeto a
um custo, para a empresa, de R$ 150, sem
atraso e com a possibilidade de atender 50% dos
293
clientes alvos em nível nacional, nos seguintes
cinco anos;
b.2) 60% de probabilidade de concluir o projeto a
um custo, para a empresa de R$120, um atraso
de um ano e possibilidade de atender 40% dos
clientes no mesmo período;
c) cenário III: desenvolver o projeto com parcerias
nacional e internacional e gerar tecnologias
tanto para os grandes exportadores nacionais e
um grupo internacional, como os medianos
produtores que deverão abastecer o mercado
nacional, com o seguinte cenário:
c.1) 35% de probabilidade de concluir o projeto
sem atraso, um custo de $120 e possível
atendimento de 70% dos clientes nos próximos
cinco anos;
c.2) 65% de probabilidade de concluir o projeto
com atraso de um ano, um custo de R$80 e
possível atendimento de 45% dos clientes nos
próximos cinco anos.
A informação dos cenários é sintetizada pela
técnica “árvore de decisão”, conforme mostra o
Quadro 26.
A conversão de qualquer tipo de valor (atraso,
custo, número de clientes atendidos etc.), seja
quantitativo ou qualitativo, em valores de utilidade,
poderá ser feita, em primeiro lugar, ordenando-se os
valores de cada objetivo, conforme certa referência;
depois, atribuindo ao valor de maior preferência o
valor da utilidade 1 e, ao valor de menor preferência, a
utilidade zero.
Os valores da utilidade para os valores
intermediários poderão ser obtidos com o auxilio da
curva de utilidade 138 (Figura 42), gerando os
conjuntos de valores apresentados na Tabela 1, para o
caso das três variáveis consideradas no exemplo, e
pressupondo-se a curva de utilidade neutra ao risco.
No exemplo se tem três propósitos (x1, x2 e x3), com
138
Essa curva de utilidade (Apêndice) poderá apresentar diversas
formas agrupadas em aversão ao risco (empresa e agentes
conservadores..), preferência pelo risco (empresa e agentes
ousados...) e neutra ao risco; esta última opção fui considerada
para ilustrar a técnica de decisão com risco, múltiplos objetivos e
múltiplos cenários.
294
Eduardo A. Cadavid G

seus correspondentes valores de utilidades u( x1 ), onde a soma dos pesos p1, p2, ...pn é igual a unidade
u( x2 ) e u(x3), em geral, com pesos relativos ( p1 + p2 + ...+ pn = 1 )
diferentes. Quem determina esses pesos? Na expressão (1) pressupõe-se que os propósitos ou
objetivos são mutuamente independentes; dessa forma e
com base nos fundamentos do conceito a utilidade do atraso
Quadro 26 “Arvore de decisão” para auxiliar o u( x1 ), p. ex., não está relacionada (é independente) com a
gerente no processo de tomada de decisão em um utilidade do custo u( x2 ) e com a utilidade do atendimento
problema complexo u( x3 ).

ATENDIMENTOOBJETIVO 3
“ATRASO”OBJETIVO 1

“CUSTO”OBJETIVO 2

Tabela 1 Estimativa dos valores de utilidade para três

variáveis consideradas no exemplo de decisão
ESTRATÉGIA CENÁRIO complexa
ATRASO CUSTO ATENDIMENTO
( x1 ) ( x2 ) (x3)

VALOR UTILID VALOR UTILIDA VALOR UTILIDA

ADE DE DE
Projeto a.1 0,35 2 150 40
desenvolvido a.2 0,45 1 175 65 0 1,00 80 1,00 65 1,00
pela empresa a.3 0,20 4 120 25
1 0,75 120 0,58 50 0,63
Projeto 2 0,50 150 0,24 45 0,50
desenvolvido b.1 0,40 0 150 50
em parceria 3 0,25 175 0 40 0,37
b.2 0,60 1 120 40
1,00

com empresas
nacionais 4 0 25 0

Projeto
0,80

desenvolvido
em parceria c.1 0,35 120 65
Utilidade

0
com empresas c.2 0,65 80 45
1
0,60

nacionais e
internacionais
0,40

A empresa de pesquisa possui mecanismos (fóruns,

Curva de Utilidade
comitês de consulta para definir rumos da pesquisa,
0,20

“neutro ao risco”
importância relativa da atividade na economia da
região, importância estratégica indicada pelo
0

financiador da pesquisa, painelistas em técnicas como

Delphi, brainstorming etc.) de consulta para
determinar a escala de preferência (ordenamento), de
tal forma que possa operacionalizar-se o conceito de
Clemen (1986) dado pela seguinte expressão:

u ( x1 , x2 ,..., xn )  i 1 pi u ( xi )
n
1

4 3,2 2,4 1,6 0,8 0 Atraso

175 156 137 118 99 80 Custo
25 33 41 49 57 65 Atendimento

Figura 42 “Curva de utilidade” para auxiliar a decisão de

um problema complexo
 295
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento

extremo, define-se a melhor combinação, o seja,

Qualquer que seja o procedimento adotado pela
empresa para estabelecer o ordenamento da
desejabilidade ou os valores dos pesos ( p ) dos
objetivos, é necessário que esses objetivos estejam
definidos em certa ordem de preferência lógica e
consistente; p. ex., poderá assumir-se que o atraso, na
conclusão do projeto, é mais importante que a
abrangência do atendimento pelos resultados da
pesquisa, e que o atendimento é mais importante que o
custo no desenvolvimento do projeto de pesquisa;
portanto, p1 > p3 > p2; dessa forma simplificado o
problema, definem-se valores; esses valores poderiam
ser, p. ex.: p1 = 0,45, p3 = 0,30 e p2 = 0,25.
Com essa referência de ordem de preferência dos
objetivos é possível estabelecer equivalências ou
correspondências entre eles que, para o exemplo, são:
p1 = 1,50 p3 ou p3 = 0,67 p1
p1 = 1,80 p2 ou p2 = 0,55 p1 2 caso de se ter um número grande de objetivos e dentro de cada
p3 = 1,20 p2 ou p2 = 0,83 p3
Significa que a satisfação do decisor ao passar do
maior atraso para o menor atraso, comparada à
satisfação em passar do menor atendimento para o
maior atendimento, é 50% superior o que corresponde
atraso = 0 ano, custo = R$80 e atendimento = 65%,
para a qual se atribui o valor 1.
Depois se estabelecem as possíveis combinações,
com base na equivalência indicada na expressão 2,
como valores intermediários e, para cada uma delas,
calcula-se um valor, devendo-se observar, nessa
especificação, critérios de consistência e lógica.
No exemplo ilustrativo é possível considerar 80
combinações que resultam de 4 níveis de atraso do
projeto: 4 anos, 2 anos, 1 ano e 0 ano; 4 níveis de
custos do projeto: R$175, R$150, R$120 e R$80; e 5
níveis de atendimentos aos clientes com os resultados
gerados pela pesquisa com esse projeto: 25%, 40%,
45%, 50% e 65%.
Dessas combinações são consideradas apenas as
que foram definidas nos cenários do Quadro 23 nas
três estratégias.
139
Nas funções das possíveis combinações foram
139
Ao estabelecer símbolos nos objetivos a definição das funções é
simplificada quando se tem um número pequeno de objetivos (Em
objetivo vários níveis, a solução do problema com múltiplos
objetivos, múltiplos cenários e decisão com risco deve ser proposta
com o auxílio da tecnologia da informática), como se ilustra a
seguir:
atraso: a1 = 0 ano; a2 = 1 ano; a3 = 2 anos e a4 = 4 anos;
atendimento: b1 = 65%; b2 = 50%; b3 = 45%; b4 = 40%; e b5=25%
a1 = 0 ano; a2 = 1 ano; a3 = 2 anos e a4 = 4 anos;
custo: c1 = R$80; c2 = R$120; c3 = R$150; e c4 = R$175.

a p3 = 0,78 p1; a satisfação ao passar do maior atraso As possíveis combinações dentre os extremos (menor atraso a1=0,
para o menor atraso, comparada à satisfação em passar maior atendimento b1=65% e menor custo c1=R$80 e maior
do maior custo para o menor custo, é 80% superior, o atraso a4=4 anos, menor atendimento b5=25% e maior custo
que eqüivale a p2 = 0,44 p1. c4=R$175) são:
a1, b1, c1 a1, b2, c1 a1, b3, c1 a1, b4, c1 a1, b5 c1
Igualmente a satisfação de passar do menor a1, b1, c2 a1, b2, c2 a1, b3, c2 a1, b4, c2 a1, b5, c2
a1, b1, c3 a1, b2, c3 a1, b3, c3 a1, b4, c3 a1, b5, c3
atendimento para o maior atendimento, comparada à a1, b2, c4 a1, b2, c4 a1, b3, c4 a1, b4, c4 a1, b5, c4
satisfação de passar do maior custo para o menor a2, b1, c1 a2, b2, c1 a2, b3, c1 a2, b4, c1 a2, b5 c1
custo, é 20% superior. Essa comparação não deve ser a2, b1, c2 a2, b2, c2 a2, b3, c2 a2, b4, c2 a2, b5, c2
igual a 100%, pois assim o atendimento teria a mesma a2, b1, c3 a2, b2, c3 a2, b3, c3 a2, b4, c3 a2, b5, c3
a2, b2, c4 a2, b2, c4 a2, b3, c4 a2, b4, c4 a2, b5, c4
importância do custo; essa importância é 83% da
a3, b1, c1 a3, b2, c1 a3, b3, c1 a3, b4, c1 a3, b5 c1
importância atribuída ao atendimento. a3, b1, c2 a3, b2, c2 a3, b3, c2 a3, b4, c2 a3, b5, c2
a3, b1, c3 a3, b2, c3 a3, b3, c3 a3, b4, c3 a3, b5, c3
Em seguida se define a pior combinação, isto é: a3, b2, c4 a3, b2, c4 a3, b3, c4 a3, b4, c4 a3, b5, c4
atraso = 4 anos; custo = R$175; atendimento = 25% a4, b1, c1 a4, b2, c1 a4, b3, c1 a4, b4, c1 a4, b5 c1
dos clientes, para a qual é atribuído o valor 0; no outro a4, b1, c2 a4, b2, c2 a4, b3, c2 a4, b4, c2 a4, b5, c2
296
Eduardo A. Cadavid G

utilizados os valores de utilidade da Tabela 1, para o

caso de neutralidade ao risco, e a ordem de
preferência dos objetivos para estimar a matriz de
decisão (Quadro 27).

Matriz de decisão com valores de

Quadro 27
utilidade para o caso de neutro no risco em um
problema multiobjetivos
OBJETIVOS
PROBABILIDADE CENÁRIO

FUNÇÃO u (x1, x3, x2)a

ATENDIMENTO u ( x3 )
ATRASOu ( x1 )

CUSTO u ( x2 )

ESTRATÉGIA

Projeto
desenvolvid
o pela a.1 0,35 0,50 0,37 0,24 0.396
empresa
a.2 0,45 0,75 1,00 0 0,637
a.3 0,20 0 0 0,58 0,145
0,393
Media
u (x1, x3, x2)
Projeto
desenvolvido
em parceria b.1 0,40 1,00 0,63 0,24 0,699
com empresa b.2 0,60 0,75 0,37 0,58 0,593
nacional
0,646
Media
u (x1, x3, x2)
Projeto
desenvolvido
em parceria
c.1 0,35 1,00 1,00 0,58 0,895
com empresas
nacional e c.2 0,65 0,75 0,50 1,00 0,737
internacional 0,816 *
Media
u (x1, x3, x2)
a
u (x1, x3, x2) = p1 x u ( x1 ) + p3 x u ( x3 ) + p2 x u ( x2 ). *
A empresa que preferir ser neutra ao risco deverá escolher
a estratégia de desenvolver o projeto de pesquisa em
parcerias com empresas nacionais e internacionais.

a4, b1, c3 a4, b2, c3 a4, b3, c3 a4, b4, c3 a4, b5, c3
a4, b2, c4 a4, b2, c4 a4, b3, c4 a4, b4, c4 a4, b5, c4

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
7 FILOSOFIA DO APRIMORAMENTO
CONTÍNUO
D
o lado da geração de informações e tecnologias
para o conhecimento e para a inovação, a
gestão da qualidade deve se constituir na filosofia de
trabalho da empresa orientada para o contínuo
aprimoramento integral e integrado de partes, de
tarefas, de procedimentos, de processos etc., sem
perder a visão holística na integração desses
componentes, isto é, o elo entre os componentes, entre
as partes agregadas e entre os sistema que formam o
todo, e para a melhoria da qualidade e competitividade
das ISPi tecnológicos ofertados, sem comprometer
as fontes desse crescimento, o que vem a constituir-se
garantia de sustentabilidade da pesquisa.
A orientação, com base na filosofia do
aprimoramento contínuo da qualidade, pode levar a
organização, na presença ou favorecida por fatores
positivos da aprendizagem organizacional, para:
a) Manter-se atualizada e competitiva capaz de
enfrentar com sucesso as mudanças e os desafios.
b) Identificar, caracterizar e corrigir desajustes,
perdas e obsolescências nos processos integráveis
e integrados.
c) Fortalecer sua competência nas atividades em
que demonstra (ou pode demonstrar) excelência
no desempenho de certa função, na geração de
um produto ou informação; deve-se entender que
competência é, também, saber identificar onde
não se tem competência e procurar as fontes para
completar o processo: parceria, terceirização etc.
d) Assegurar maior produtividade com
sustentabilidade, vista pela efetividade dos
resultados, em relação aos recursos alocados e ao
tempo previsto de mudanças; é importante
reconhecer que a otimização e a eficiência de
alocação de recursos e do tempo são, além de
conceitos técnicos - científicos, dimensões
básicas da qualidade.
Do lado “consumidor” da tecnologia, a qualidade é
a satisfação continua, consistente e sustentável de
297
exigências (necessidades a serem atendidas) e de
expectativas (em relação ao atendimento) do cliente,
quanto às características desejáveis dos atributos de
uma informação disponibilizada, de um produto
oportuno e acessível para a inovação tecnológica em
termos de preço e de condições de adoção favoráveis e
de um serviço tecnológico para melhorar outros
serviços e para viabilizar a inovação tecnológica.
Em termos gerais, as características de um sistema
de qualidade na organização, no contexto da filosofia
do aprimoramento contínuo, relacionam-se com
diversos fatores, entre os quais:
a) O preço e o custo de aquisição e adoção da
tecnologia: os menores possíveis, a facilidade de
adoção do produto tecnológico, sem reparos ou
com as menores despesas de manutenção e
conservação, a maior vida útil com efetividade da
inovação, a menor taxa de obsolescência do
produto tecnológico etc., são, entre outras,
condições que definem a filosofia da qualidade.
b) A disponibilidade em quantidade, qualidade e
oportunidade, todas consistentes com as
condições de mercado para os produtos
privilegiados pela tecnologia.
c) A conveniência de adoção (consumo) por ser
consistente com os cenários em que a tecnologia
se aplica (o sistema de produção, o saber do
cliente, p. ex.).
d) A funcionalidade do aporte tecnológico
consistente com os sistemas e com o meio
ambiente do cliente usuário dos resultados da
pesquisa.
e) A confiabilidade e integrabilidade dos resultados
da pesquisa com os sistemas afetados, o cliente
alvo da pesquisa.
f) A normalização e homogeneidade (ou
especificidade, segundo seja o caso) dos
resultados da pesquisa, consistente com normas e
sistematizações indicada na Figura 30, aplicada
em procedimentos (definir como)? e por que
fazer?; esses procedimentos, junto com as
decisões auxiliadas pela informações, definem os
processos na interface fornecedores - clientes; um
298
Eduardo A. Cadavid G

aspecto destacado nos procedimentos e decisões é capital humano que se tem com investimentos em
o relativo a documentação do sistema de treinamento e capacitação, a documentação de
qualidade. procedimentos e processos para acompanhar a
evolução e auxiliar ou fundamentar a definição de
g) A utilidade (valor agregado, com vantagens) do
descritores e indicadores da qualidade, a avaliação de
produto, do serviço e da informação consumida
indicadores e geração de novas referências de
ou aplicada. Neste sentido, a qualidade, pelo lado
orientação e a auditoria da qualidade.
do cliente, não é necessariamente um produto
mais elaborado e complexo, e sim uma Em um esquema de um sistema de qualidade é
informação, serviço e produto tecnológico mais necessário considerar ferramentas para a avaliação
adequado às exigências do cliente, às suas sistemática da manutenção da qualidade (Mills, 1994).
possibilidades de adoção e às suas expectativas,
A parte que segue apresenta uma síntese desse
bem como consistente com as condições de
esquema ou auditoria de manutenção da qualidade.
fornecedores e dos mercados.
Detrás dos conceitos da filosofia da qualidade há
certa complexidade de racionalidade, de lógica, de
harmonização -integração de interesses, de ética
-comportamentos etc., e algumas dificuldades,
operacionais ou não, na implementação de um sistema
de qualidade, em parte, porque, representam
julgamentos de valores ou porque os interesses e
meios de uns (clientes, e ainda entre clientes) podem
ser diferentes dos interesses e dos meios dos outros
(fornecedores, p. ex.), caracterizados em seus
correspondentes cenários, valores, oportunidades,
limitações e condicionantes.
Na organização, no interior, há dificuldades na
implementação de um sistema de qualidade, entre
outras, às decorrentes da aceitabilidade de padrões de
organização, higiene e limpeza.
Outras dificuldades decorrem do fato de que nem
sempre é possível identificar, caracterizar, quantificar
e explicitar claramente os valores ou a intensidade dos
atributos, ou mesmo o conjunto de atributos e
características que definem qualidade, em um ou outro
sentido, para um ou outro cliente e fornecedor, em
uma ou outra área alvo de pesquisa ou de um ou outro
processo dela.
Nem mesmo dentro de determinado conjunto de
consumidores relativamente homogêneo é fácil definir
e operacionalizar o conceito de qualidade e, portanto,
o critério de gestão desses atributos, por vezes difusos
ou complexos da qualidade.
Conforme se ilustrou em várias figuras, o sucesso
da empresa está condicionado por diversos fatores: o
 299
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento

internaliza o cliente e o fornecedor;

c) a eficácia do sistema da qualidade quanto à
7.1 Auditoria da Qualidade documentação e sua implementação na
organização.
A manutenção da qualidade precisa de ferramentas O conceito de auditoria apresentado no Apêndice,
gerenciais para avaliar, confirmar ou verificar se as na opinião de Mills (op. cit., p. 2), não enfatiza de
atividades relacionadas com a qualidade estão sendo maneira adequada o fato de que a auditoria examina e
desenvolvidas conforme as referências adotadas pela avalia os atos e decisões das pessoas envolvidas no
organização. Essa verificação gerencial criteriosa 140 sistema de qualidade, em seus aspectos mais
constitui e deve ser visto com um processo positivo, abrangentes. Acrescenta o autor que é essencial ter-se
construtivo e de importância fundamental para a uma definição claramente compreensível e isenta de
organização porque ajuda a evitar problemas quando a ambigüidades para todos os envolvidos no sistema de
auditoria identifica atividades capazes de gerá-los no qualidade.
futuro, ora pela ineficiência no presente, ora pela
inadequação da atividade auditada, e porque fornece
dados para avaliar e aperfeiçoar a eficácia do sistema.
A auditoria da qualidade se constitui uma técnica
básica para a avaliação gerencial ou auditoria
gerencial exigida por normas nacionais e
internacionais de qualidade.
O exame e avaliação realizados durante a auditoria
da qualidade é usado (pode ser usado) para (MILLS,
op. cit.):
a) avaliar a adequação da documentação quanto a
sua aplicabilidade ao objeto motivo de auditoria
como é o caso de um processo, dos resultados de
um processo ou qualquer fase do gerenciamento;
neste sentido, ao conferir o nível de
conformidade, estar-se-á avaliando a eficácia da
metodologia para as condições específicas da
organização; deve-se observar que em geral, a
eficácia de um processo de gestão depende do
nível de identificação institucional da realidade
gerida;
b) a conformidade dos processos ou de uma de suas
fases (procedimentos, atividades, tarefas etc.) à
documentação estabelecida e tida como
referência; essa conformidade consulta e
140
Quando a auditoria da qualidade não é orientada por critérios
técnicos e operacionais aceitos pela organização ou quando se
incorrem em abusos do processo e se direciona para estabelecer
culpa ou determinar apenas ações punitivas, em lugar de proceder,
em primeiro lugar, aos ajustes e correções da ineficiência ou
inadequações do processo auditado, a auditoria da qualidade tem
conotações negativas.
300
Eduardo A. Cadavid G

qualidade).
Conforme se repetem os ciclos de ajustes e
7.2 Tipos de Auditoria da correções necessárias e factíveis em cada período é
Qualidade possível se ter freqüências e intensidades, até alcançar
os níveis desejados.
Os conceitos e ilustrações que seguem, orientados Do ponto de vista do produto a ser oferecido, esse
para os processos de pesquisa, são agrupados em nível é “zero defeito” do processo produtivo e do
quatro categorias (Mills, op. cit.; adequado ao texto): produto.
a) A finalidade da auditoria. Ao responder por quê
se faz auditoria, procura-se determinar a
adequação do programa da qualidade às normas Programa de qualidade:
procedimentos, instruções
e critérios previamente adotados pela (manuais), atribuições,
organização e tidos como referência, validando- desejos, necessidades (...)

se, dessa forma, a documentação (auditoria da Planejar Política de

adequação da qualidade). Essa referência, qualidade:
implementar
repetindo, interpreta características do cliente e conforme normas,
fornecedor alvo da pesquisa. Ajustar Corrigir Implementar fundamentar (...)

Outra finalidade da auditoria da qualidade é

para avaliar a conformidade das operações do Filosofia visão:
Medir
prospecção,
sistema da qualidade à documentação do monitorar, avaliar- Indicadores de
programa de qualidade, validando-se, dessa agir (...) qualidade

forma, as atividades do sistema (auditoria da

conformidade da qualidade). As referências para
a avaliação detalhada e comparação das
atividades internas são os paradigmas, os
fundamentos de políticas e os procedimentos da
qualidade.
b) O objetivo da auditoria da qualidade. Ao
responder o propósito de o quê auditar procura-
se determinar a adequação e a eficácia do
sistema de qualidade quando este é aplicado na
organização, ou em um processo, procedimento
ou atividade da mesma. Parte dessa adequação e
eficácia do sistema da qualidade é o fruto da
análise, do teste, do ajuste..., de padrões e
normas gerais de qualidade às condições locais
e específicas da organização.
O sistema de qualidade é composto pelo
programa da qualidade e todas as atividades e
operações necessárias para implementá-lo de
forma eficaz. Compreende as fases seqüenciais
de planejamento, implementação, medição e
correção, conforme se ilustra no seguinte ciclo
de gerenciamento (Figura 42 do sistema de
Figura 42 Fases gerais do ciclo de gerenciamento de um
sistema de qualidade
Do ponto de vista do cliente alvo da pesquisa, esse
nível é a plena satisfação de suas necessidades e
expectativas por soluções tecnológicas.
Do ponto do vista do meio ambiente é a “total
garantia” de sustentabilidade com um “excedente
econômico” adequado à capacidade de suporte desse
meio.
Do ponto de vista do mercado e da globalização as
referências são, em termos gerais, complexas,
dinâmicas e imprevisíveis pelo que se exige
permanente prospecção, agilidade no ajuste e
flexibilidade para alcançar a consistência que cada
caso requer.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
8 FATORES DE QUALIDADE NA
PESQUISA
A empresa que compete em bases sustentáveis da
qualidade precisa atualizar, com regularidade e
de forma sistemática, suas estruturas e condições
produtivas, e, para o caso da empresa de pesquisa, as
condições físicas (campos experimentais, laboratórios,
centros modernos de documentação multimeios,
sistemas de informação etc.), organizacionais e de seu
capital humano, entre outros meios necessários para
prospectar e gerar as ISPi para o DS,
especialmente quando a empresa está inserida em
cenários que experimentam rápidas mudanças, como é
o caso particular da biotecnologia e, em geral, da
ciência e tecnologia, disponibilizando adaptações,
invenções, descobertas, novas ideias e tecnologias
avançadas para promover o contínuo desenvolvimento
e o aprimoramento de processos, produtos, serviços e
conhecimentos existentes.
A disposição para a prática e o comprometimento
da administração (gerência superior) da empresa com
a qualidade, ajuda a incorporar a qualidade na
elaboração e desenvolvimento do projeto de pesquisa,
ao assegurar:
a) boa relação de elementos e de componentes em
cada parte: integração de fases, de atividades e
de processos planejados no projeto;
b) segurança: de pessoas, de processos, de ativos
físicos tangíveis e intangíveis, entre outras;
c) comunicação entre os diversos grupos e áreas
funcionais envolvidos no projeto.
Esse esforço de parceria e cooperação é
fundamental para a pesquisa e define parte da
qualidade do projeto de pesquisa.
Projetar incorporando, de forma equilibrada, a
satisfação do cliente às possibilidades e oportunidades
de atendimento do fornecedor nessa satisfação
“disciplinada”, observar a conformidade da qualidade
produzida aos critérios preestabelecidos em programas
e planos de gestão, e garantir que os processos
operacionais sejam capazes de produzir conforme
301
especificado no plano de qualidade do projeto, são
fatores básicos da qualidade do projeto de pesquisa
que contribuem para o sucesso competitivo da
empresa.
8.1 Fatores de Qualidade no
Processamento de Pesquisa
O processamento do projeto 141 de qualidade
(OAKLAND, 1994; p. 52: adequado ao texto)
freqüentemente envolve inovações tecnológicas em
resposta ou como antecipação a requisitos de clientes,
fornecedores e mercados em mutação, ou como ajuste
às tendências em tecnologia e outras da globalização e
da economia aberta.
8.1.1 Princípios do estado da
arte da inovação
As inovações tecnológicas têm sido reveladas por
empresas com base em três princípios do “estado-da-
arte” (Oakland, op. cit.):
a) Equilíbrio estratégico para assegurar que tanto o
desenvolvimento de novos produtos (serviços e
informações) como os de produtos tradicionais
seja importante. Isto significa que a atualização
de processos, produtos, serviços e
conhecimentos se relacionem ou assegurem a
continuidade da geração de novas ISPi
tecnológicos para aprimorar e atualizar os já
existentes.
O desenvolvimento do saber atual tem
fundamentos na valorização desse saber
b) Proximidade da gerencia superior com o plano
de qualidade no projeto para assegurar,
mediante o apoio às estratégias desse plano, que
141
O conceito de projeto, neste documento, é destacado e
reservado para definir o instrumento básico de planejamento da
pesquisa, composto por diversos planos integrados, um deles é o
da qualidade. Dessa forma, o conceito de projeto de Oaskland é
substituído, por conveniência de apresentação, pelo conceito de
plano.
302
Eduardo A. Cadavid G
o engajamento de todos seja um objetivo
comum ou com ações compartilhadas.
O controle direto de fatores desse plano deve ser
concentrado apenas em pontos críticos de
decisão, pois o excesso de intromissão na
gerência do plano pode causar atrasos e gerar
desmotivação ou perda de interesse dos
envolvidos no plano.
c) Trabalho em grupo para assegurar que, uma vez
que o plano da qualidade, devidamente integrado
a outros planos do projeto de pesquisa, esteja em
andamento, as aplicações sejam seqüenciais e as
diversas fases dos planos do projeto sejam
atendidas conforme as especificações e
cronogramas acordados pelo grupo.
O trabalho de grupo deve ser persistente, porém
com certa informalidade (vale dizer liberdade de
criatividade), pois o excesso de formalidade pode
sufocar a iniciativa, o talento e o prazer de
projetar.
8.2 Integração do Plano da
Qualidade com outros Planos
Um aspecto importante do projeto de pesquisa com
qualidade se refere a especificação de informações e
serviços que acompanhem os produtos para a inovação
tecnológica.
A garantia de planos de serviços, de reposição de
peças ou de garantia de insumos da tecnologia pelo
mercado, e de rotinas de manutenção e monitoramento
das ISPi para a mudança, entre outros fatores
considerados no Manual de pesquisa..., vol. 1, fazem
parte da qualidade do projeto de pesquisa.
No projeto de pesquisa não é suficiente apenas
estabelecer estratégias de difusão quase que
padronizada, mas se devem especificar, conforme a
natureza da tecnologia, que estratégias, informações e
serviços acompanham, de maneira inseparável, os
produtos da inovação tecnológica, bem como estipular
quais devem ser os planos de segurança (com o
consumidor, com o meio ambiente etc.), marketing e
comunicação, entre outros planos explícitos no projeto
de pesquisa, como partes essenciais desse instrumento
de planejamento que é o projeto.
8.2.1 Conteúdo do plano de
qualidade
Se o plano da qualidade do projeto de pesquisa
considera os principais aspectos de requisitos do
cliente, de possibilidades de atendimento do
fornecedor e de condições (recursos disponíveis,
paradigmas, princípios de políticas de P&D, missão,
fundamentos etc.) da empresa de pesquisa para arbitrar
as exigências de satisfação como as oportunidades e
restrições, então esse plano, deve conter, pelo menos:
a) esquemas para identificar e caracterizar as
necessidades do cliente, inclusive a necessidade
de mudança;
b) esquemas para identificar e caracterizar as
restrições, potencialidades e oportunidades dos
fornecedores (p. ex. do meio ambiente, em
termos de reservas de matéria-prima, excedentes
econômicos, oportunidades de aproveitamento
de recursos naturais e potenciais viabilizados
pela tecnologia etc.);
c) esquemas para desenvolver (gerar com
sustentabilidade) o que satisfaz à necessidade
dentro de condicionantes ou possibilidades e
restrições, para garantir essa satisfação racional
(disciplinada);
d) esquemas técnicos e operacionais para verificar
(monitorar, avaliar, corrigir, aprimorar etc.) a
adequação à necessidade e à possibilidade;
e) esquemas consistentes para assegurar
(monitorar, avaliar...) que a necessidade
disciplinada seja satisfeita.
A parte que segue apresenta desdobramentos de
alguns fatores do plano da qualidade, com propositado
viés para o processo de pesquisa-transferência de
tecnologia.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
8.3 Características das
Informações, Serviços e
Produtos Tecnológicos na
Gestão da Qualidade
Satisfação do cliente pela qualidade do produto,
serviço ou informação que recebe confiabilidade
(credibilidade) nesse resultado (insumos),
sustentabilidade no fornecimento, oportunidade de
atendimento e transparência, entre outras, são
características que vêm se destacando como princípios
de gestão com qualidade total.
Tais características, por sua vez, resultam
componentes chaves das vantagens competitivas da
empresa. Essas características deverão ser observadas
na organização pública de pesquisa.
8.4 Fatores de Sucesso da
Gestão da Qualidade
Para que o processo da GQT seja bem sucedido, é
necessário analisar a posição da empresa na região e
no mercado, comparando a qualidade dos seus
produtos, serviços e informações com as dos seus
concorrentes, bem como ter bem identificada e
definida sua missão, seus clientes e área alvo, seu
plano de trabalho, seus objetivos, seus recursos e suas
ações e estratégias integradas e compromissadas (com
os clientes e com os fornecedores 142), entre outros
fatores.
8.4.1 Propósito do QPAP
O objetivo do QPAP é contribuir para a melhoria
do serviço público por meio da institucionalização de
142
No Manual de pesquisa se estabelece diferenciação entre
cliente e fornecedor. O cliente é o alvo da empresa que procura
atender com o fornecimento de ISPi em função da capacidade
de gerar uma resposta de solução a um problema para pesquisa.
Entretanto, a solução do problema de pesquisa que consulta o meio
ambiente como fornecedor e fonte do crescimento, não será
satisfeita, em longo prazo, sem a conservação, a proteção e o
manejo integrado desse meio. Em ausência dessa garantia não há
sustentabilidade e será vazio o conteúdo do conceito P&D.
303
princípios da qualidade, com ênfase na participação do
servidor e apoio do processo gradativo de mudança de
cultura burocrática caracterizada por diversos vícios,
fortalecendo a delegação de funções descentralizadas,
o atendimento ao cidadão, a racionalização no modo
de fazer com eficiência, a motivação e o controle de
resultados concretos para a sociedade; estas são
condições necessárias para elevar, com consistência, a
satisfação do cliente.
A estratégia de implantação do QPAP à
organização está fundada no binômio avaliar + agir,
em que a fase de avaliação (inclui a aprendizagem de
conceitos técnicos) representa um esforço de
autodiagnóstico organizacional e a fase de ação
(aplicação) a implementação de programas de
melhoria.
O processo de auto-avaliação deverá permitir à
organização identificar e caracterizar os pontos fortes
e as oportunidades de melhoria da gestão, bem como
planejar melhorias internas que se traduzam em maior
(melhor) desempenho.
A fase de agir pressupõe especificar metas e
respectivos indicadores, definir as ações, os
responsáveis por cada meta e a equipe envolvida para
avaliar e monitorar; trata, também, da alocação de
recursos disponíveis e do cronograma de execução.
O desenvolvimento da pesquisa, no caso da
empresa pública, a partir da comunicação na interface
dos setores de planejamento e execução, compreende
vários processos como os de capacitação para
prospectar e para desenvolver as tecnologias, como
respostas às questões relevantes, conforme o planejado
(atender o cliente e respeitar o meio ambiente).
Durante a checagem se monitoram e avaliam os
processos com informações para definir ações da
última fase em que podem ser redefinidos objetivos e
a missão institucional; na fase da atuação corretiva se
atua no processo em função dos resultados obtidos,
com ações orientadas para a melhoria institucional.
O ciclo PDCA, repetindo, é um método de gestão
que representa o roteiro a ser seguido para que as
metas estabelecidas possam ser atingidas,
possibilitando, mediante o uso de ferramentas da
qualidade o contínuo aprimoramento da organização.
304
Eduardo A. Cadavid G
Entre as ferramentas da qualidade, as técnicas
estatísticas são de especial importância para definir e
analisar indicadores de qualidade. Parte dessas
ferramentas se desenvolve em torno da análise e
otimização de processos; essa análise compreende técnicas
e métodos como a amostragem para a obtenção de dados e
informações representativas do processo; as estatísticas de
localização e dispersão do atributo objeto de análise; a
análise de regressão para avaliar a intensidade de efeitos
provocados pelas causas do problema; o planejamento de
experimentos; a otimização de processos; a análise
multivariada; e a confiabilidade, entre outras ferramentas.
8.5 A qualidade no Âmbito
Estratégico
A qualidade, permeando todas as fases de um
processo, todos os processos de um sistema e a todas
as pessoas envolvidas (comprometidas) na
organização, é um componente básico da estratégia
institucional para assegurar a capacidade da empresa
de cumprir, de forma sustentada, a sua missão, e para
permitir seu desenvolvimento e aprimoramento
institucional.
O aprimoramento, na organização, deve ser
desenvolvido conjuntamente com o atendimento de
adequados e possíveis níveis de satisfação dos clientes
e, simultaneamente, consistente com as exigências de
controle e outras para garantir satisfatórios estados (de
qualidade, de quantidade, de estruturas e inter-
relacionamentos etc.) do meio ambiente, assegurados
pelo monitoramento e pelo controle com base em
indicadores e critérios de qualidade.
A empresa que não se preocupa e incentiva a
gestão da qualidade, que não investe e apóia
sistematicamente esse processo e que não o incorpora,
com efetividade, em sua filosofia de trabalho, poderá
estar condenada:
a) a obsolescência tecnológica em seus processos,
produtos e serviços e, por causa disso,
marginalizada da concorrência que tem na
qualidade um fator de sustentação na sua imagem
e de competitividade em seus resultados;
b) perderá o mercado por não atender, em níveis
equivalentes dos concorrentes, a satisfação do
cliente e as limitações e oportunidade de
fornecedores;
c) não terá alternativas de estratégias e de rumos no
seu desenvolvimento;
d) perderá eficiência na desenvolução de suas
tarefas e procedimentos, e suas técnicas e
métodos serão obsoletos na medida em que se
processa o avanço da metodologia científica e
esta seja incorporada, eficientemente, pelos
concorrentes.
A empresa que não se preocupa e incentiva a
gestão da qualidade, que não investe e apoia
sistematicamente esse processo e que não o incorpora,
com efetividade, em sua filosofia de trabalho, não tem
visão de futuro, não valoriza seu patrimônio, perde
oportunidades no presente e, de maneira acelerada, se
orienta e aproxima para seu fim pela própria
incapacidade de se manter e pela insustentabilidade
social.
8.5.1 Cultura de aprendizagem
Tanto no ambiente estratégico como no gerencial e
operacional, conceitualizados anteriormente, é
possível considerar e destacar um aspecto comum a
todos eles: a cultura de aprendizagem.
Essa cultura se desenvolve e orienta para buscar a
melhor estratégia, para gerenciá-la conforme os
princípios da qualidade e para implementá-la
conforme a cultura da organização (interna) e dos
clientes alvos (externa).
A cultura de aprendizagem deve ser vista como
um processo que segue ao processo de formação de
novos conhecimentos, com características desejáveis.
Entre as características desejáveis do novo
conhecimento, têm-se:
a) um processo de aprendizagem descentralizado,
coletivo e compartilhado por todos;
b) um processo dinâmico de inovação e de busca
contínua de meios e fins sustentáveis e com

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
qualidade total;
c) um processo de capacitação e qualificação não
esgotáveis, para atender a missão e os objetivos
da organização, prévio o conhecimento e
comprometimento de todos com esses objetivos.
Parte dos desafios desse processo está em colocar a
dinâmica da aprendizagem em valores básicos que
forneçam consistência às práticas da organização.
Schein (1992) indica pressupostos básicos que
poderiam dar sustentação à cultura de aprendizagem.
Desses pressupostos são destacados alguns deles.
8.5.1.1 Pressupostos básicos da
cultura de aprendizagem
Nestes se considera a relação da organização com o
ambiente com três possibilidades: a organização é
dominante; uma relação simbiótica organização –
meio ambiente; e o meio ambiente é dominante.
O autor (Schein, op. cit.) prefere a primeira
possibilidade por considerar que uma organização em
processo contínuo de aprendizagem deve acreditar que
o contexto ambiente em que ela existe é, de certa
forma, administrável. Acrescenta que a organização
que assume uma relação simbiótica, optando por ficar
em nichos de mercados protegidos, terá mais
dificuldades em mudar e aprender, à medida que o
ambiente se torna mais turbulento.
Entretanto, para o caso considerado neste Manual,
uma posição simbiótica em que a influência de
clientes como de fornecedores (meio ambiente)
determinem os rumos da aprendizagem, parece ser a
mais conveniente. Isto porque a função da organização
de pesquisa é, também, de intermediação entre o
crescimento induzido pelo conhecimento e a inovação
que ela provoca e o meio ambiente que ela transforma,
porém sem afetar suas características favoráveis
(estrutura, função etc.).
A tecnologia não é uma variável independente, mas
sim um produto de relações dominantes que ocorrem,
de maneira notável, no meio ambiente. Desconsiderar
esse meio, portanto, é comprometer o processo que
culmina com a inovação tecnológica.
305
Outro pressuposto básico se refere a atitude e
postura pró-ativa de todos na organização procurando
não só resolver os problemas de maneira coordenada a
facilitar a integração das partes resolvidas, mas
também se envolver em um processo constante de
aprendizagem na visão merológica-holística.
O pensamento sistêmico é outro pressuposto na
cultura da aprendizagem. Aparece na medida em que
os problemas se tornam mais complexos e
interdependentes, enfraquecendo-se, dessa forma, a
lógica causal simples e fortalecendo-se, portanto, a
lógica de processos causais complexos que exigem o
concurso de várias disciplinas em arranjos
interdisciplinares para a obtenção de resultados
transdiciplinares próprios de um sistema de P&D.
A comunicação é fator destacado na aprendizagem.
A intensificação da comunicação favorecida pela
tecnologia da informação. Esta poderia ser fortalecida
por uma política de comunicação procurando
intensificar e democratizar o processo de comunicação
com informações confiáveis, acessíveis a todos e
oportunas.
A cultura da organização pode ser afetada por
orientações para o futuro (“criação do futuro”) sem
perdas dos nexos com o presente. A orientação para o
futuro é essencial para a organização conseguir
monitorar e avaliar as conseqüências sistêmicas de
ações e estratégias propostas e implementadas no
presente.
Tais propostas consultam, por um lado, a
velocidade das mudanças e a turbulência dos cenários
(prospecção), e pelo outro, as condições necessárias
para implementar as ações no presente cujos
resultados se acusarão no futuro.
8.5.1.2 Controle organizacional
O controle organizacional, no âmbito operacional
da qualidade, destaca o controle organizacional, 143
visto como uma forma de intervenção na realidade,
143
Este controle não é exclusivamente operacional, sendo
destacado nesta categoria por compreender uma síntese da
desagregação da qualidade nos três itens anteriormente
considerados.
306
Eduardo A. Cadavid G
com o propósito de garantir a operacionalização das
atividades e estratégias planejadas e acordadas. Ocorre
em diferentes níveis da organização.
O controle organizacional pode ser compreendido
sob dois enfoques complementares: um formal e outro
técnico (Perrow, 1986; Burris 1989), exercido tanto
sobre as pessoas, devidamente treinadas e engajadas
no processo, quanto sobre as atividades que realizam,
tendo como referências as normas e os critérios de
excelência na qualidade.
O controle organizacional formal está relacionado
com a estrutura hierárquica e com as diretrizes e
critérios da organização (estruturação) burocrática de
controles centrados na especificação de atividades.
O controle organizacional técnico, por sua vez,
orienta-se, direta ou indiretamente, para o sistema
produtivo. Compreende as normas de sistematização e
criteriosidade na realização de atividades para conferir
a devida qualidade aos resultados do processo
(homogeneidade ou diferenciação, segundo seja o
caso, especificação de produtos e serviços etc.).
O exercício do controle organizacional técnico se
manifesta mediante o monitoramento e controle de
atividades operacionais sendo exercido pelos
supervisores, coordenadores, comissões técnicas etc.,
e pelo controle de qualidade dos produtos em
processo.
Seu controle indireto é exercido mediante relatórios
e métodos estatísticos de controle de processos, entre
outros.
A parte que segue trata de um sistema de qualidade
como uma nova dimensão da organização que se
prepara para ser bem sucedida, considerando, os
indicadores de qualidade.
8.6 O que a Empresa Precisa
Conhecer
A partir do conceito de P&D fundado na visão
sistêmica para o desenvolvimento, e dos conceitos
anteriores do sistema de qualidade define-se o que a
empresa deve conhecer.
Na Figura 32 (coluna para que?) foram
relacionados alguns componentes seqüenciais e
integrados da gestão com qualidade, como referências
nos principais gap da qualidade que ocorrem em
interfaces entre o aperfeiçoamento contínuo e a
gerência de processos, a gerencia participativa e o
investimento em pesquisa, o desenvolvimento do
capital humano e a satisfação do cliente e atendimento
do fornecedor, entre outros onde se registram
mudanças do produto ou serviço de um departamento
para outro.
Esses gaps da qualidade devem ser desagregados
em nível de tarefas, atividades etc., com seus
correspondentes indicadores de qualidade, para definir
uma escala de prioridades e, com base nesta,
estabelecer a ordem de atendimento às necessidades,
conforme as possibilidades.
8.6.1 Condicionantes e fatores
da qualidade
Para a organização de pesquisa é fundamental o
conhecimento das exigências de qualidade, possíveis
de atendimento, em diversos setores. Esse
conhecimento pode ser derivado da informação de
respostas a questões como as indicadas na parte que
segue:
a) qual é a área alvo da empresa e quem são os
clientes, usuários e beneficiários, atuais e
potenciais, das informações, dos serviços e das
tecnologias que a pesquisa gera (ou pode vir a
gerar) com competência plenamente justificada
no âmbito de seus clientes, áreas de atuação e
paradigmas da organização?
b) o que a região possa desenvolver ou fornecer e
que o cliente quer, com fundamentação tanto
técnica como operacional, e que comporte (ou
venha a comportar) o investimento em pesquisa
(aplicações de longa maturação) para atender a
satisfação do cliente com consistência, por parte
do fornecedor, para atender essas necessidades?
c) para onde se orientam as expectativas de
necessidades do cliente a serem satisfeitas e
qual é a consistência (fundamentação, causa ou
 307
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento

origem, durabilidade etc.) dessas expectativas atendimento às necessidades para dar a

no futuro, ao possível encontro de tecnologias, continuidade “dinâmica” do processo de
serviços e informações tecnológicas que se inovação tecnológica?
planejam no presente?
k) quais são as grandes tendências de mudança na
d) que características das informações, dos serviços organização (por exemplo, na reforma do
e das tecnologias geradas pela empresa são Estado, em novos paradigmas da organização
adequadas e satisfazem o cliente atual e quais pública, em novas formas de produção em
serão essas características para o cliente futuro cadeias com automação integrada flexível, em
ou potencial alvo da empresa de pesquisa? novas estratégias de parceria e cooperação, em
novas bases de competitividade, em novos
e) que características das informações, dos serviços
arranjos de globalização, em novas alianças
e das tecnologias geradas pela empresa são
estratégicas, em rotas e nichos tecnológicos com
inadequadas (por que) e não satisfazem o cliente
vantagens para a empresa etc.) e como estas
(por que), e quais dessas características, ao
afetarão a empresa na região e a organização no
projetar-se, serão inadequadas para o cliente
País?
futuro ou potencial?
l) como identificar e caracterizar as forças do
f) que outras opções o cliente dispõe e quais são as
mercado para informações, serviços e
vantagens e desvantagens, em cada uma dessas
tecnologias que possam orientar, conforme o
opções, em relação aos resultados de pesquisa
fator mercadológico, o que e como produzir
da empresa, avaliados em distintos horizontes e
para efetivar a inovação tecnológica como um
para diversos condicionantes dos cenários
“bem de mercado”;
prospectivos?
m) quais são os descritores e indicadores mais
g) como produzir com mais eficiência tecnológico-
adequados à região e consistentes com a
científica, maior eficácia operacional, melhor
clientela para monitorar o processo de pesquisa
qualidade gerencial e organizacional, maior
e avaliar seus resultados, bem como coerentes
sustentabilidade do meio ambiente, menores
com a missão institucional da empresa?
perdas econômicas e, principalmente, maior
alcance ou abrangência social da informação, Estes condicionantes e fatores, entre outras
dos serviços e da tecnologia? questões, permitirão orientar o levantamento de
informações para estabelecer ou adequar
h) como ampliar o leque de possíveis clientes,
procedimentos de qualidade às condições do cliente e
pequenos a grandes, e garantir serviços e
fornecedores, e para definir metas e objetivos de
produtos tecnológicos conjuntamente (produto-
planos e programas de qualidade incorporados aos
informação-servico integrados) com critérios de
planos e programas de pesquisa, considerando os
qualidade numa diversidade de mercados e
movimentos e as tendências de ambientes interno e
condicionantes dessa clientela, ou, segundo seja
externo.
a política de pesquisa, como reduzir o leque de
possíveis clientes para determinado alvo objeto Parte das respostas a essas questões e com as
e estratégico do desenvolvimento na região, e informações sobre os recursos disponíveis para a
consistência com a missão da empresa? pesquisa, permitirá, em hipótese, delinear descritores e
indicadores de desempenho da empresa como a
i) que exigências do cliente e do mercado são
filosofia de trabalho na gestão da qualidade.
possíveis de atender, em cada período de tempo,
e devem ser adotadas pela empresa conforme
diretrizes de política de pesquisa?
j) qual é (poderia ser) a seqüência desse
308
Eduardo A. Cadavid G
8.6.2 Mecanismos de
monitoramento e controle
No sistema de qualidade é necessário ter
mecanismos de monitoramento e de controle
(avaliação) para se detectar e corrigir falhas, erros e
desvios de processos. Esses mecanismos estão
fundados ou são orientados por indicadores e
referências de qualidade integrados numa estrutura de
controle.
A estrutura de controle da empresa é basicamente
um sistema interno de informação, (tratamento e
gerenciamento moderno de dados e informações), que
registre e permita acompanhar (e, em alguns caso,
indicar a direção e intensidade de correções) o
desenvolvimento de processos, tarefas ou atividades.
Essa estrutura deve refletir e estar em consonância
com as normas e critérios de qualidade estabelecidos
(e adotados) pela empresa. Por exemplo, o sistema de
controle da transferência e adoção de informações e
tecnologias deve realizar, pelo menos:
a) inventariar as técnicas, tecnologias e sistemas de
produção predominantes na região e que, em
alguns casos, são alvos da empresa, pelo
potencial de melhoria e pela oportunidade de
atendimento; nesses sistemas se devem identificar
e caracterizar as possíveis brechas para a
pesquisa, bem como as características desejáveis
que devessem possuir as tecnologias orientadas
para esses sistemas inováveis no futuro;
b) registrar os clientes e os atendimentos efetuados,
com análise de tipificação destes para subsidiar
prováveis estratégias de comunicação e
transferência de informação e produtos
tecnológicos.
8.6.3 Motivação e
conscientização para a
qualidade
Um dos princípios básicos do sistema de
qualidade é a motivação do pesquisador e demais
servidores da empresa pública de pesquisa,
devidamente informado e conscientizado da
necessidade e das vantagens da qualidade como
filosofia da empresa. Esta pressupõe que todos os
servidores se identifiquem com essa filosofia e a
apliquem com efetividade em suas respectivas áreas
de atuação.
Critérios e normas podem contribuir (quando
adequadas e operacionalizadas) ou não (inadequadas e
implantadas sem condições de cumprimento) para a
qualidade; entretanto não a garantem, nem são
suficientes, especialmente quando o agente da
organização não estiver disposto, consciente e
motivado para adotar essa filosofia e produzir com
qualidade tendo em foco o cliente, por um lado, e o
meio ambiente (fornecedor), pelo outro.
8.6.3.1 Melhoria da qualidade do
servidor
Segundo o IPEA (1993; ampliado e adequado ao
texto), a melhoria da qualidade do indivíduo (servidor
público) é um enfoque de gerência da qualidade total
que parte da premissa de que a qualidade individual é
a base de todas as qualidades porque inicia uma reação
em cadeia de melhoramento.
Trata-se de uma nova consciência de qualidade
que não se restringe apenas a produzir bens e serviços
de qualidade e satisfazer as necessidades e
expectativas do cliente, mas, também de inspirar as
pessoas que geram os bens e serviços para que o
façam sempre melhor. Nessa inspiração não é só a
qualidade do bem ou serviço o que importa, mas
também a qualidade do esforço do indivíduo que,
integrado numa equipe, gera esse bem ou serviço com
qualidade, com oportunidade e com possibilidades de
integração a outros bens e serviços.
Esse novo modo de pensar a qualidade não
substitui outros conceitos da GQT, mas os
complementa e dá uma nova dimensão à ideia do
desenvolvimento da qualidade (IPEA, op. cit.), quando
fortaleça o espírito solidário e cooperativo da equipe e
quando procure manter padrões éticos elevados,
melhore as relações humanas dentro e entre equipes e
fortaleça a comunicação na organização.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
Para o indivíduo desenvolver essa nova
consciência da qualidade deve ter suas necessidades
básicas físicas (saúde e segurança) e mentais
(emocionais –ambiente organizacional favorável – e
de educação – formação, treinamento... -) atendidas.
As teorias da motivação pessoal, para a gestão da
qualidade, apresentadas inicialmente (Maslow,
McGregor, Herberg) mostram contribuições para o
desenvolvimento da nova dimensão da qualidade do
servidor.
O desenvolvimento da qualidade individual
pressupõe atender pré-condições, tais como:
a) reconhecer certa hierarquia de necessidades; se
esse ordenamento de necessidades for objetivo e
definido por indicadores consistentes, tal
reconhecimento poderia ser facilitado;
b) eliminar fatores e condições que desagradam ao
indivíduo e fortalecer aqueles fatores e condições
que o agradem;
c) educar e treinar para ajustar, orientar e/ou mudar
comportamentos e atitudes quanto à natureza
humana, baseado em premissas como:
c.1) toda pessoa tem determinado potencial
mental que pode ser desenvolvido; cabe ao
gerente e líder de pesquisa, entre outros da
organização, descobrir esse potencial e dar os
meios necessários para o desenvolvimento,
canalizando-o para as metas fins da empresa;
c.2) toda pessoa precisa ser treinada para
desenvolver seu potencial mental; cabe ao
gerente e líder de pesquisa preparar e viabilizar
esse treinamento conforme objetivos maiores da
empresa que compreendam os objetivos
individuais;
c.3) toda pessoa precisa de um ambiente de
trabalho harmonioso; cabe ao gerente e líder de
pesquisa, entre outros da organização, buscar e
orientar a aprendizagem e o ajuste da cultura
organizacional para criar esse ambiente propício
de treinamento e desenvolvimento do potencial
mental individual; o fundamento que o clima
organizacional tem sobre o desempenho da
organização é afetado pelo nível de
309
comprometimento profissional que, por sua vez,
sofre o impacto de variáveis do ambiente físico
e interpessoal (Brasil, 2000, p. 37).
No crescimento do ser humano na organização há
condições relacionadas com a educação e o
treinamento para aproveitar o potencial mental e
atingir a satisfação do indivíduo com o que faz, bem
como um incentivo para o aprimoramento contínuo;
com essa satisfação e aprimoramento individual se
atinge a melhoria da qualidade do servidor. Parte dessa
melhoria se traduz em bem-estar e satisfação do
servidor.
Deve-se observar, nesse crescimento, a definição, a
cada nível gerencial, de um plano de satisfação física,
de um esquema ou plano de critérios e indicadores de
qualidade individual e de um plano de educação e
treinamento relacionado aos planos anteriores.
Deve-se observar, também, nesse crescimento
humano, o atendimento de vários tipos de qualidade,
com destaque (ou concentração) para a qualidade
técnica e a qualidade humana. Na qualidade técnica
procura-se a satisfação de exigências e expectativas
concretas, tais como a funcionalidade no desempenho,
o tempo requerido numa atividade ou serviço e a
durabilidade e consistência do resultado. Já na
qualidade humana, procura-se a satisfação de
expectativas e desejos emocionais, tais como o
comprometimento em função de determinado grau de
motivação e conscientização, a credibilidade, a
lealdade, a consistência de atitudes e comportamentos
conforme determinadas referências etc., verificando-se
que os dois conceitos de qualidade são
complementares (IPEA, op. cit.).
Para a organização ter uma visão de futuro e gerar
uma ISPi tecnológicos competitivos é necessário
atender aos aspectos técnicos desses resultados
(prospecção, geração, transferência/difusão,
avaliação...) com o desenvolvimento do capital
humano em suas dimensões física e mental, isto é,
com qualidade nesse capital.
Que é qualidade no capital humano da empresa de
pesquisa? Pode ser definida como a satisfação das
exigências e expectativas (justas e possíveis de
310
Eduardo A. Cadavid G

atender) técnicas e humanas desse capital fundamental força interna que se orienta para a qualidade e
e insubstituível da empresa de pesquisa. pelo potencial de desenvolvimento; este
potencial se define pela distância entre aquilo
As devidas considerações dos termos “justas” e
que o indivíduo é capaz de fazer com qualidade
“possíveis de atender” pela organização do conceito de
e aquilo que está fazendo.
qualidade pessoal devem ter referências concretas e
objetivas estabelecidas a partir de conceitos como: Como a organização pode contribuir para criar ou
para aumentar o senso de satisfação do indivíduo?
a) o ser humano é o agente da mudança para a
Essa contribuição poderá ser fornecida de várias
qualidade sendo que a “misteriosa” força interna
formas e diversos níveis de intensidade, sendo
que uma organização apresenta orientada para o
ilustradas umas poucas:
aperfeiçoamento permanente reside na
qualidade de seu pessoal com elevada auto- a) fixar metas de qualidade pessoal; uma referência
estima; altos níveis de qualidade pessoal e orientação para esse propósito poderão ser as
contribuem para altos níveis de qualidade nos metas fixadas pela organização com
setores e departamentos da organização, que, desdobramentos objetivos que possam
por sua vez, geram produtos e serviços de compreender metas individuais; dentro delas o
qualidade superior; servidor fixa ou ajusta suas próprias metas;
b) a qualidade pessoal eleva a auto estima que b) determinar indicadores de satisfação, de bem-
favorece o desenvolvimento pessoal na estar e de motivação pessoal; uma referência
organização e dá a sensação de bem estar; o pode ser os indicadores de satisfação e
quanto de auto-estima o indivíduo tem em motivação dos diversos grupos de servidores da
determinado momento é determinado por o empresa, como são identificados e monitorados,
quanto ele está satisfeito, nesse momento, com como esses resultados são avaliados e
seu próprio comportamento e na organização, conciliados com outros indicadores e avaliações
bem como pela atitude em relação a si mesmo e de satisfação, de bem-estar e de motivação;
pelos seus valores; a auto-estima é influenciada,
c) verificar o quanto os outros (na equipe, na
de maneira positiva (ou negativa), por atitudes
organização, nos clientes externos...) estão
mentais, tais como: positivas (ou negativas),
satisfeitos com o esforço pessoal; uma possível
otimistas (ou pessimistas), determinação (ou
referência para essa verificação pode ser os
resignação), confiança (ou insegurança),
descritores e indicadores desagregados da
admiração (ou inveja), modéstia (ou vaidade),
organização que permitam comparações
entusiasmo (ou indolência) e pró-ativo (ou
individuais e auto-avaliações;
apenas reativo, passivo ou omisso), entendendo-
se por atitude pró-ativa o servidor que toma d) executar as tarefas com a máxima efetividade,
iniciativa, entre outras; evitar erros e desperdícios nos processos em que
o indivíduo está envolvido e com os quais está
c) a qualidade da organização depende da
comprometido, utilizar maneira criteriosa os
qualidade de seu capital humano e do nível de
recursos e meios da empresa; as orientações,
suas relações; relações que se desenvolvem em
normas e critérios objetivos e desdobrados da
nível interno e como o cliente alvo externo;
empresa são orientações para executar as tarefas
d) a qualidade do capital humano está definida pela individuais;
competência técnica, pelos valores éticos e
e) autodisciplina, espírito crítico e bom senso para
morais, pelo comportamento, pela criatividade e
avaliar o que o indivíduo pode; para começar,
habilidade/capacidade para inovar com eficácia
assumir e desenvolver, conforme a sua
e oportunidade, pela vontade de produzir com
preparação e função, o que deve; para terminar
qualidade, pela motivação e conscientização da
o que começou; para julgar com integridade e

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
responsabilidade; para exigir e oferecer
qualidade e para ser cidadão como servidor
(Brasil, 2000, p. 10-13).
Brasil (op. cit.), ao considerar as práticas para
garantir o bem-estar e a satisfação do servidor na
qualidade do serviço público, considerou três
aspectos:
a) adequados indicadores de bem-estar e satisfação
do servidor e de metas de melhoria no nível
existente; esses indicadores poderão incluir
práticas relativas aos aspectos de segurança e
saúde (ergonomia, saúde ocupacional,
salubridade do ambiente, prevenção de
acidentes do trabalho, indicadores de causas de
problemas com a finalidade de prevenção etc.);
b) o conceito de que diferentes grupos de
servidores da organização podem estar sujeitos
a ambientes de trabalho diferentes, podendo
afetar a disponibilização de serviços, benefícios,
atividades e oportunidades para cada um;
c) a consciência de que podem coexistir dentro de
um mesmo ambiente de trabalho pessoas com
diferentes tipos de vínculos com a organização,
tais como servidores do quadro, consultores e
assessores, requisitados, terceirizados,
parceiros/competidores de outras instituições
etc.
8.7 Critérios de Avaliação da
Gestão Pública
A referência de qualidade para a gestão da
empresa pública de pesquisa deve ter como
fundamentos básicos a relação interdependente e
complementar, em alguns casos sinérgica, dos
seguintes princípios Brasil (2000):
a) a liderança que a empresa de pesquisa se exerce
pela competência na busca de soluções com
efetividade geradas entre parceiros, cooperados
ou entre associados por diversos vínculos e
interesses;
b) o planejamento estratégico que se define com
311
base na prospecção e “cenarização” de clientes
e fornecedores alvos da pesquisa;
c) a orientação para o cliente e fornecedor do qual
se define o problema para a pesquisa e a esses
alvos retorna com soluções desejáveis e
possíveis;
d) a informação e análise em todos os processos,
com disponibilização segura e oportuna;
e) a gestão de pessoas em clima organizacional
propício para a criatividade e o trabalho em
equipe;
f) a gestão de processos integrados e integráveis
desenvolvidos com objetividade;
g) os resultados dos processos integrados na fase de
geração e integráveis aos sistemas dos clientes e
fornecedores alvos de pesquisa.
Os princípios de gestão da empresa pública são
apresentados com notável viés e ilustração para o caso
de pública, nas próximas seções, esclarecendo-se que
a maioria deles já foram relacionados, em parte,
optando-se pela repetição para não desvincular as
novas informações do contexto em que se apresentam
e para facilitar o entendimento do critério.
8.7.1 Planejamento estratégico
O planejamento estratégico tem seus fundamentos
em princípios como os da visão de futuro, valores da
organização e disposição de implementar processos
contínuos e participativos que constituem referência
para o desenvolvimento de planos operacionais e da
previsão orçamentária. Trata-se da definição de
propostas estratégicas da organização, com o
desdobramento em planos de ação para o
desenvolvimento institucional, de forma a conduzir a
um sistema eficaz de gestão do desempenho. 144
144
A gestão do desempenho por competências (McClelland e
Goleman, citados por Santos, 2001) enfoca, em parte, o que o
servidor da organização é capaz de fazer no futuro, tendo como
elementos inerentes para esse fazer o pensamento estratégico e a
atitude pró-ativa. Essa gestão tem sua origem na motivação do
servidor alinhado às estratégias da empresa
312
Eduardo A. Cadavid G
Conforme indicado no Manual de pesquisa..., vol.
1, o propósito desta forma de planejamento deve ser a
de estimular o pensamento e a ação estratégica as
quais, quando alinhadas aos fundamentos da gestão
pela qualidade, têm suas bases no entendimento de
que a melhoria e a aprendizagem continuas devem
fazer parte das atividades permanentes da empresa de
pesquisa.
Corresponde a um processo que pressupõe a
existência de ciclos contínuos de planejamento, os
quais, em cada fase, podem definir subprocessos (ou
processos menores) de melhorias estratégicas de curto
prazo, seqüenciais e integráveis a outros nos
horizontes de médio e longo prazos.
Nesse processo se combinam melhorias de diversos
tipos e em várias dimensões, requerendo, em cada
caso, diretrizes claras, específicas e adequadas às
condições do caso e do período, particularmente
quando as alternativas de alocação de recursos
escassos e com alto custo de oportunidade são
decididas em ambientes complexos e de alta
competição.
Neste sentido, o processo de planejamento
estratégico deve ser avaliado conforme determinadas
referências, entre outras, as seguintes:
a) ao período em que foi realizado;
b) aos documentos e demais referências que
descrevem o processo utilizado no
planejamento;
c) aos atores que foram envolvidos no período
compreendido no planejamento;
d) a análise do ambiente interno e externo, em
termos de ameaças, oportunidades, parcerias,
cooperação, alavancagem de recursos etc.;
e) focos no cliente e no fornecedor;
f) definição clara de missão, objetivos, fatores
críticos de sucesso, recursos etc.;
O critério de planejamento estratégico trata como
são estabelecidas as estratégias, os fatores críticos para
o sucesso da empresa, os planos de ação e seus
desdobramentos em metas para todos os segmentos.
Enfatiza, portanto, aspectos da prospecção tecnológica
e da tradução de necessidades e possibilidades em
ações e estratégias de pesquisa para a satisfação do
cliente alvo (efeito direto), com benefícios
sustentáveis em diversas dimensões e distribuídos
socialmente (efeito indireto).
Integrar os diversos aspectos do planejamento
estratégico pressupõe conciliar as macroorientações do
governo (p. ex., do Plano Plurianual 145, da Lei de
diretrizes orçamentárias, 146 da política de P&D, da
legislação de conservação e proteção do meio
ambiente, dos convênios – nacionais e internacionais -
que se relacionam com o objeto da pesquisa, dos
paradigmas de C&T etc.) com os recursos da empresa
(intangíveis, físicos, financeiros etc.), com as
necessidades dos clientes alvos na área de abrangência
da organização e com as possibilidades dos
fornecedores de atender essas necessidades, entre
outras de partes interessadas no processo de pesquisa.
Um aspecto fundamental da análise e conciliação
indicado no parágrafo anterior é a verificação do nível
de alinhamento das estratégias da empresa de pesquisa
com os objetivos e as metas dos programas do PPA;
outro aspecto dessa verificação é a análise e avaliação
de condições econômicas, sociais, ecológicas (meio
ambiente), institucionais e políticas (cenários) sobre as
quais a organização atua (poderá atuar e/ou influenciar
ou ser influenciada), identificando e caracterizando
ameaças e oportunidades nesses cenários.
O planejamento estratégico definido e aplicado na
empresa de pesquisa deve compreender atividades,
tais como:
a) prospecção tecnológica: planos e técnicas para o
levantamento de dados e informações sobre os
clientes (necessidades e expectativas de
soluções tecnológicas, oportunidades, condições
socioculturais e econômicas...), fornecedores
(possibilidades de atendimento, potencialidades,
oportunidades...), cadeias produtivas, parceiros/
competidores da pesquisa, mercados
145
O Plano Plurianual compõe-se por um conjunto de programas,
contendo objetivos, metas setoriais quantificadas e regionalizadas,
acompanhadas dos respectivos indicadores e recursos financeiros a
serem empregados segundo sua origem.
146
O orçamento é o plano de trabalho governamental expresso em
termos monetários que evidencia a política econômico-financeira.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
relacionados com a pesquisa, tendências da
P&D e C&T, abertura da economia e
globalização, entre outras partes interessadas;
faz parte do planejamento estratégico a consulta
e internalização de planos e programas de
desenvolvimento regional, no que tange às
soluções tecnológicas esperadas, no âmbito de
atuação da empresa;
b) recursos disponíveis: critérios técnicos para
dimensionar, projetar e obter os recursos
necessários para a pesquisa; aprimoramento,
conservação e alocação de recursos conforme
diretrizes, missão institucional e provocados pelas ISPi no universo de
macroorientações etc.;
c) normas e critérios de melhoria contínua da
qualidade da gestão: fontes e adequações de
padrões de qualidade às condições e às
possibilidades da empresa; indicadores de
monitoramento, medição e ação para a correção
e/ou ajuste, quando necessário etc.;
d) planos de aprimoramento, treinamento e
capacitação do servidor conforme a missão
institucional, os objetivos e os recursos da
empresa e que são disponibilizados para a
pesquisa;
e) planos de avaliação e alocação, com critérios
consistentes, dos recursos da empresa,
destacando aspectos como os da continuidade
de ações de curto prazo nos médio e longo
prazos, medidas para evitar o desperdício de
recursos e ambientes, critérios de otimização de
funções objetivas em processos, programas de
capacitação e treinamento dos recursos
humanos etc.;
f) referenciais comparativos que possam ser
utilizados como referências por similaridades
em seus processos, propósitos e alvos;
g) planos de aprendizagem e de ajustes/mudanças
da cultura organizacional orientada conforme as
novas exigências da contemporaneidade, porém
com possibilidades de adoção pela empresa e no
ambiente (cenários social, cultural,
econômico...) em que esta se insere;
313
h) planos de teste, validação e adequação de
ISPi tecnológicos às condições e às
possibilidades de clientes e da comunidade alvo
da empresa, aliados aos planos de geração de
ISPi para a mesma clientela;
i) planos de transferência e difusão de ISPi com
diversas ações e estratégias integradas para
agilizar a aprendizagem de novos
conhecimentos tecnológicos e da inovação no
cliente alvo da pesquisa;
j) planos de monitoramento e avaliação dos efeitos
adotantes da tecnologia;
O planejamento estratégico viável deverá
contemplar descritores e indicadores consistentes e
coerentes em cada um dos planos e outras informações
de natureza qualitativa que forem utilizadas na
avaliação.
O planejamento deverá apresentar as estratégias
coerentes com as necessidades e possibilidades das
partes interessadas. Deverá incluir, também, uma
análise crítica (especificação de testes, validações e
ajustes dessas técnicas às condições da pesquisa) de
técnicas e métodos que a pesquisa utiliza para obter e
analisar os dados, e na apresentação das inferências e
resultados gerados pela pesquisa, com a aplicação de
normas como as da ABNT.
Um aspecto importante da gestão da qualidade é o
relativo à operacionalização das estratégias, isto é, a
especificação de como se realiza o desdobramento
eficaz de planos mediante mecanismos que transmitam
os requisitos das estratégias e assegurem o
alinhamento em três níveis básicos: da organização,
dos principais processos e da unidade funcional
(Brasil, 2000; p. 17).
Na operacionalização das estratégias a organização
deve realizar diversas atividades, entre outras:
a) examinar como são definidas as prioridades da
organização, as metas de curto e longo prazos e
os planos de ação estabelecidos a partir do
processo de formulação das estratégias;
314
Eduardo A. Cadavid G
b) analisar a maneira como a organização obtém o
alinhamento e a consistência entre as ações de
curto e longo prazos, em relação às estratégias,
bem como a contribuição dessas análises na
definição de prioridades e na busca da melhoria
contínua;
c) analisar como a organização elabora a sua
proposta orçamentária de forma consistente com
a alocação (dotação) de recursos, garantido a
distribuição desses recursos de forma adequada
ao atingimento de suas metas, tomando como
base as necessidades dos projetos e as
possibilidades dos fornecedores;
d) analisar como a organização realiza o
acompanhamento da implementação dos planos
de ação e a avaliação de seus resultados,
inclusive com a finalidade de realinhamento e
reordenamento nos planos de ação, quando
necessário;
e) analisar como a organização assegura (motiva,
incentiva, favorece, promove...) a participação
ativa e oportuna do servidor, garantindo a
qualidade de seu envolvimento na
implementação dos planos de ação.
8.7.2 Foco no cliente e no
mercado
Este critério da qualidade tem como fundamento a
busca da satisfação total do cliente e o atendimento ao
mercado. O critério trata da capacidade da organização
de prospectar, conhecer e compreender as
necessidades, expectativas e possibilidades do cliente
adotar as soluções tecnológicas que a organização
pode oferecer e de orientar a ação institucional no
sentido de atender essas necessidades, expectativas e
possibilidades, bem como atender às exigências de
mercado.
Deve-se entender que a identificação (do cliente e
do mercado das ISPi tecnológicos), o
entendimento (conhecimento desses alvos da
pesquisa) e antecipação de necessidades e
possibilidades de adoção de tecnologia estão
diretamente associados com os procedimentos que a
organização desenvolve de relacionamento com os
clientes e os mercados, bem como com os
procedimentos de comunicar a sua “imagem” e
transferir-difundir seus resultados (ISPi).
Traduz, portanto, o propósito da empresa em
desenvolver ações e estratégias de ISPi
tecnológicos orientados para o atendimento de uma
demanda advinda de necessidades e expectativas
relevantes e priorizadas do cliente e que dão
sustentação social.
No Brasil (op. cit. p. 19) se especifica a qualidade
dos serviços públicos como relacionada com a eficácia
dos mecanismos de relacionamento entre a
organização, seus clientes e a sociedade. Essa relação
possibilita o necessário conhecimento sobre os
requisitos básicos que o resultado da empresa deve
apresentar para atender satisfatoriamente às
expectativas daqueles que são por ela afetados.
Ressalta-se, ainda, que o gerenciamento eficaz
desse relacionamento contribui para a legitimação de
resultados, neste caso ISPi tecnológicos, e para a
melhoria da imagem institucional perante a sociedade.
Diversos fatores são considerados no critério foco
no cliente com destaque para:
a) conhecimento mútuo, em que se abordam as
práticas desenvolvidas pela organização para
caracterizar seus clientes, 147 de forma a
conhecer as suas necessidades, expectativas e
possibilidades de adoção das ISPi e lhes
disponibilizar, com oportunidades e qualidade,
essas soluções tecnológicas;
b) relacionamento com o cliente, em que se aborda
como é desenvolvida a gestão eficaz das
relações com os clientes, examina-se a maneira
como a organização avalia a satisfação
147
Dentro do conceito de conhecimento mútuo a organização
prospecta o universo de clientes, atuais e potenciais que, em
função das competências institucionais e os recursos
disponibilizados, lhe foram atribuídos e devem ser atendidos,
diferenciando-os por tipos ou grupos. Consideram-se, também, as
práticas desenvolvidas para conhecer esses tipos e grupos de
clientes, levantando as suas necessidades em relação às ISPi
que podem ser oferecidos e aos aspectos sociais, culturais,
econômicos e do meio ambiente, entre outros, que estão inseridos
e possam influenciar as ISPi disponibilizados.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
(insatisfação) do cliente e considera-se o
acesso / facilidade de adoção das ISPi
gerados pela empresa.
8.7.2.1 Informação e análise
Neste documento e conforme a fonte consultada
(Brasil, op. cit.; p. 24) para especificar critérios de
avaliação da gestão pública é destaca a importância da
informação (consistida, com segurança, com
integridade...) e da tecnologia da informação (quanto à
convergência, à integração entre bases de dados e
sistemas de informações e ao uso de redes eletrônicas
e da Internet para facilitar a comunicação) na empresa
moderna.
O sucesso da organização pública e privada
depende de sua capacidade de identificar, selecionar
fontes, obter e processar as informações relevantes dos
ambientes interno e externo e promover a organização
(tratamento), integração e disponibilização dessas
informações aos seus agentes internos e externos,
tornando-as instrumentos do processo de tomada de
decisões.
Portanto, no processo de gestão que é avaliado com
relação a este fator, busca-se, em cada momento,
oferecer informações “consistidas” do que se passa e
de como está a organização e seu ambiente e do que
dela se espera, para orientar as ações e alocar os
recursos necessários à consecução dos objetivos da
empresa.
Na gestão com qualidade se examina como as
informações da organização são selecionadas (a fonte,
o tipo de informação, a consistência, a integrabilidade
etc.), obtidas, armazenadas, utilizadas e atualizadas,
como apoio para auxiliar o atingimento das metas da
instituição. Essas informações compreendem os
indicadores para monitorar o desempenho global da
organização, seus processos finalísticos (ISPi
tecnológicos), os clientes, os fornecedores e os
processos de apoio, entre outros.
O conceito de efetividade na empresa é relativo,
isto é, reporta-se aos critérios estabelecidos como
referência de avaliação em um determinado período e
conjunto de condições. Isto significa que a
organização, pública ou privada, para cumprir com os
315
seus objetivos, precisam ter claramente definidos os
seus critérios (ou padrões adequados a sua realidade)
de eficiência e eficácia; com essa definição poderá
avaliar com objetividade o seu desempenho
institucional.
Para tanto a organização moderna precisa:
a) estar sintonizada com os acontecimentos de seu
entorno mediante eficientes sistemas de dados e
informações;
b) conhecer os impulsionadores externos de
melhoria: informações relativas à classificação de
seu desempenho institucional frente às melhores
técnicas, métodos, normas, procedimentos (...) de
suas congêneres e informações de organizações
com processo similares que possam ser adotados
como referências (benchmark) ou imitados.
8.7.2.2 Gestão de pessoas
Este critério da gestão pública deve compreender
(estudar, analisar, avaliar) a política adotada pela
organização para gerir seu capital humano, incluindo
aspectos como a seleção de novos servidores, o
desenvolvimento profissional, o sistema de
remuneração compatível com a função, cargo ou
carreira, os fatores que estimulem o desempenho, os
mecanismos que definem e asseguram um ambiente
seguro, saudável e propício (clima organizacional) à
plena participação e realização e ao crescimento
individual e institucional com base em certa lógica e
operacionalização; parte dessa lógica se baseia no
favorecimento do desenvolvimento individual
mediante o treinamento da pessoa certa, na atividade
certa e na intensidade e oportunidades certas,
produzindo resultados que representem ganhos
coletivos de interesse para a organização; esse
treinamento deve estar alinhado aos planos
estratégicos da organização e ser factível sob o aspecto
orçamentário/financeiro (operacional).
Na gestão de pessoas se consideram as práticas
para organizar o trabalho em equipes de forma a
otimizar o desempenho profissional, integrar as
contribuições por áreas do conhecimento e facilitar o
inter-relacionamento e as parcerias que a empresa
moderna de pesquisa requer; considera-se, também, o
316
Eduardo A. Cadavid G
sistema de avaliação de desempenho (práticas
adotadas) do servidor e a forma como ele se alinha
com as metas e diretrizes da organização. Isto é,
procura-se levantar a existência de práticas que
definam a estruturação do trabalho para melhorar o
desempenho do servidor, procurar a valorização por
meio de sua profissionalização e responsabilização e a
existência de esforços orientados para adequar a força
de trabalho à missão e às competências da
organização.
Portanto, o levantamento de necessidades e
possibilidades de educação e treinamento e a
elaboração do plano de capacitação (educação) deve
ser um processo participativo, de forma a obter o
comprometimento tanto do servidor como do gerente e
líder de pesquisa na operacionalização do plano.
No critério de gestão da empresa pública deve ser
considerado o clima organizacional pela importância
desse fator sobre o desempenho institucional; essa
consideração compreende práticas desenvolvidas pela
empresa para garantir o bem estar e a satisfação das
pessoas, algumas delas indicadas anteriormente
(Motivação e Conscientização para a Gestão da
Qualidade / Melhoria da qualidade do servidor).
8.7.2.3 Gestão de processos
O fundamente deste critério é a ideia de que a
empresa de pesquisa, para atender a sua missão, requer
funcionar como um organismo integrado, com suas
ações e estratégias sistematizadas e direcionadas para
a consecução de objetivos maiores.
Em termos gerais, por gestão de processos é
entendida a forma como diversos processos são
elaborados, implementados e aperfeiçoados; esses
processos compreendem: o planejamento
(prospecção), a definição (tradução do problema para
pesquisa em problema de pesquisa), a execução
(geração das ISPi tecnológicos), a avaliação, a
análise e a melhoria dos processos integrados que a
empresa de pesquisa desenvolve para atender a sua
clientela. Tais processos são agregados
(macroprocessos ou grandes funções da organização)
com desdobramentos que devem ser claramente
definidos, estruturados e documentados.
Para uma definição clara e exeqüível do processo, é
necessário ter um entendimento claro e objetivo dos
requisitos a ele associados, que podem ser requisitos
do fornecedor (o meio ambiente), do cliente alvo
direto dos resultados da pesquisa, da comunidade
(beneficiário indireto desses resultados), do governo,
legais e infra-legais que padronizam procedimentos,
administrativos (da administração pública),
operacionais e os de qualquer outra parte interessada
(indivíduo ou grupo afetado) ou agente do processo.
No critério são examinados os principais aspectos
da gestão de processos em termos de:
a) como são definidos e estruturados os processos
meios e finalísticos, incorporando os requisitos
do cliente, do fornecedor, da comunidade, do
financiador da pesquisa, do governo (...), e
considerando os recursos disponibilizados para
a pesquisa;
b) como são implementados, de forma a assegurar
que as características definidas para os
processos (de consistência, de integrabilidade,
de qualidade etc.) sejam compreendidas e
mantidas por todos os envolvidos no processo;
c) como são monitorados, registrados e avaliados,
de maneira sistemática, os processos, quanto a
sua eficiência e eficácia, e como são
introduzidas as melhorias e inovações, quando
necessário;
d) como é assegurada a inter-relação e integração,
quando for o caso, entre os diversos processos
para evitar conflitos, superposições,
rejeições/repetições pela não integração;
e) como são definidos e gerenciados os processos
auxiliares e de apoio de maneira a otimizar o
desempenho dos processos finalísticos da
empresa;
f) como são gerenciados os processos relativos às
parcerias, às consultorias, ao trabalho
interinstitucional e em equipes multidisciplinar
e outros como os da pesquisa cooperativa.
 317
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento

8.7.2.4 Resultados da organização

Este critério da gestão pública tem seus
fundamentos na proposta do Plano Avança Brasil
2000-2003, com considerações gerais apresentadas no Planejamento

Manual de pesquisa..., vol. 1. Outras considerações Planejam. Estratégico

são apresentadas no Brasil (2000, p. 50-55). Por esse Visão de futuro 1 da pesquisa
critério, são examinados o desempenho e a melhoria Cenários para a P&D

em áreas críticas da organização, sintetizando e

integrando os critérios anteriores. Além destes, são Liderança com base em:
2
examinados, também, as estratégias de ação da competências e valores,
Pela legitimidade e sustentação
organização no que se refere a melhoria de
desempenho de seus parceiros, competidores e
fornecedores. Foco no cliente: necessidades
Foco no fornecedor: possibilidades
A Figura 43, obtida de Brasil (2000, p. 57; Foco no mercado: oportunidades
modificada), ilustra a inter-relação de estratégias e
planos de ação em três blocos: planejamento,
execução e controle que alimentam e interagem os Execução
blocos de base: ação. Essa ilustração pode ser Gestão de pessoas com base nas
ampliada colocando em evidência fatores motivações, habilidade/capacidades
interesses...das mesmas, alinhados à
determinantes do planejamento, da execução e do organização e seus recursos, aos
controle. Um desses fatores, no ambiente externo, é a paradigmas, à economia, às tendências, à
globalização, aos novos cenários (...)
tendência.
Gestão de processos com base na
seqüência do trabalho orientado para gerar
ISP que atendam às necessidades dos
8.8 Outros Fatores clientes alvos; é entendida como a forma
de elaboração, implementação,
Importantes para a Gestão da monitoração, avaliação, aperfeiçoar e
conceber novos processos etc.
Qualidade
Motivação, conscientização e ética são fatores Monitoramento Controle
chaves relacionados com outros importantes fatores da
Resultados da Pesquisa enfoque P&D
organização, tais como a participação em todas as Monitorar, controlar, avaliar, agir (...), buscando:
fases do processo, a cooperação, a valorização da - sustentabilidade no DS
- satisfação do cliente
criatividade e empenho, a liberdade para a - consistência com o fornecedor
criatividade disciplinada por princípios de ética, a - qualidade total: processos e resultados
- efetividade dos resultados
assunção de funções e responsabilidade quando se - reconhecimento: cliente...sociedade
tem competência (e esta é reconhecida pelo líder e - liderança
- imagem
pela direção da empresa), o reconhecimento e respeito - alinhamento sistêmico
3

profissional e as oportunidades de aprimoramento do

profissional e do pessoal de apoio etc.

Ação IInnffoorrm
maaççããoo ee aannáálliissee
318
Eduardo A. Cadavid G
1
Visão de futuro com fundamentos nas transformações que estão
ocorrendo e que, algumas, são previsíveis no lastro da globalização,
das mudanças e tendências do meio ambiente, na reforma do
Estado, na conscientização e organização social, na revolução C&T
e nas tendências da economia, dos mercados e de “estruturas”
(cadeias) produtivas relacionadas com os resultados da pesquisa.
Nessa visão a empresa busca ser referência para reconhecida por sua
excelência, por sua capacidade para catalisar e viabilizar parcerias e
por oferecer novas soluções com efetividade.
2
Os valores de uma empresa de pesquisa moderna referem-se à
criatividade de seu capital humano, exercida com liberdade e ética,
rigor científico em equipes interdisciplinares, inter-institucionais e
visão sistêmica no marco da qualidade e funcionalidade, efetividade
de seus resultados quando caracterizados seus clientes em focos,
liderança, parceria e perspectiva global.
3
Os resultados da pesquisa devem ser consistentes e alinhados com
planos e programas de desenvolvimento do governo, com as
condições dos cenários de clientes e fornecedores. Isso exige o
desenvolvimento integrado de ISPi.
Figura 43 Representação gráfica dos critérios de
excelência no processo de pesquisa
Fonte: Brasil (2000; p. 57; modificado)
A participação deve ser assegurada em todas as
etapas dos planos e programas de qualidade, desde o
planejamento até a tomada de decisão corretiva,
quando as ações e estratégias preventivas e educativas
(a serem preferidas pela sua maior efetividade) não
foram suficientes.
O principio da cooperação está fundado, em parte,
sobre o princípio da participação. Com base neste, um
agente da organização estará disposto a colaborar
quando executa algo do qual participou na fase de
planejamento e implantação. Por outro lado, essa
participação é facilitada com base no conhecimento
que possui. Esse reconhecimento por parte da gerência
faz parte da qualidade como filosofia da empresa.
A motivação é um fator fundamental da operação
de um sistema que busca aprimorar-se com base na
maior efetividade e competitividade de suas ações e
estratégias. Estas resultam favorecidas pela iniciativa,
dinamismo e criatividade do agente pró-ativo,
conscientizado e motivado para o trabalho
compartilhado, em equipe; esse agente, que toma
iniciativa, deve atuar alinhado às metas finalísticas da
empresa.
Conforme acima indicado e relacionado no Manual
de pesquisa..., vol. 1, tais características devem ser
identificadas, definidas e privilegiadas pela alta
administração procurando sua difusão, com
oportunidade e fidelidade, por toda a organização.
Alguns conceitos técnicos - econômicos aplicados
aos produtos e serviços com qualidade devem ser
implementados na organização. Um deles é o ótimo
custo-efetividade que leva ao consumidor comprar
com satisfação. As considerações e conceitos
anteriores permitem considerar um dos aspectos mais
complexos da qualidade: os indicadores. Outro é o de
que quanto maior a qualidade (processo, produto etc.),
mais fácil é fazer negócio de forma ética.
A conscientização do servidor que adota os
princípios da qualidade está relacionada com questões
éticas na solução de problema. Para a empresa de
pesquisa essas questões são fundamentais. A
introdução a essas questões pode ser feita com a
seguinte pergunta? Que condição deve ter a solução
ética de um problema? Marques e Mirshawaka (1993;
p. 127: complementado) indicaram três condições:
a) integrar as normas éticas à busca do sucesso
econômico; esse sucesso pode ser reconhecido
pelo acréscimo de benefícios no cliente, porém
a sustentabilidade em outras dimensões como a
social, meio ambiente, legal, política etc.,
devem ser igualmente reconhecidas,
condicionadas à criação de valor nessas
dimensões;
b) uma atitude (planejada, desenvolvida etc.)
orientada para os outros (cliente); atitudes e
comportamentos éticos não apenas respeita as
necessidades e possibilidades dos outros, mas
considera-as básicas como propósitos do
pensamento empresarial;
c) uma ética de negócios deve ser capaz de motivar

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
o comportamento pragmático e competitivo
induzido por questionamento, tais como: Isso é
certo ou correto para o cliente e no momento ou
circunstancias consideradas? Isso é “justo” e
“bom” para o cliente, e é permissível ou
tolerável para/pelo fornecedor? Prejudica-se a
alguém? De que forma? Como? Por que? etc.
8.9 Conceito de Visão
Estratégica
A visão estratégica define a percepção que a
organização tem do seu passado, de sua história e
evolução, do seu presente e do direcionamento
proposto para o futuro. Por meio dessa percepção a
organização pode expressar o conhecimento que tem
de si mesma, em termos de êxito, fracasso,
potencialidade, limitações, certeza, incertezas e os
caminhos que pode, quer e deve percorrer para atingir
suas metas (BATISTA, 2000).
A visão, de certa maneira, dá forma e
endereçamento às ações para o futuro ao mostrar onde
se encontra a organização (atual posicionamento), por
que se encontra em determinado “estado” (resultado
de sua história e evolução) com certos condicionantes
e para onde quer e pode chegar (dada sua preparação,
esforço e vontade).
Esse conhecimento é básico para que a organização
possa reordenar suas atividades e estratégias
orientadas para alcançar resultados cada vez melhores,
e consistentes com a sua missão e com os recursos
disponíveis, bem como sustentáveis nas diversas
dimensões que a afetam (do entorno) ou pode afetar (o
meio ambiente) com as tecnologias que gera.
Sem o conhecimento de aspectos históricos
relevantes, das experiências e lições do passado, de
sua trajetória e de sua posição atual, resulta difícil, se
não impossível, definir aonde pode chegar, por que e
como podem atingir seus macroobjetivos as dispensar
as lições e experiências no crescimento com raízes e
projeções de sua evolução.
319
8.9.1 Finalidade da visão
estratégica
Ao trabalhar a visão estratégica da organização,
com ênfase na empresa pública de pesquisa, procura-
se, entre outros propósitos (BATISTA, op. cit.;
ampliado e adaptado ao texto):
a) buscar a consistência das ações e a canalização
dos esforços que a organização realiza para
melhorar a efetividade e qualidade da
prospecção tecnológica em clientes, mercados e
fornecedores alvos e aqueles relacionados com a
pesquisa, dos fatores que interpretam ou
traduzem necessidades do cliente e
possibilidades do fornecedor e das respostas,
desses clientes e fornecedores alvos, as ISPi
tecnológicos que a empresa gera;
b) dar condições para a transformação de ideias
criativas e inovativas do pesquisador em
resultados concretos de novos conhecimentos e
de inovações tecnológicas no cliente e
fornecedor alvo da empresa de pesquisa;
c) permitir que os esforços que a organização
realiza, em todos os níveis e por todos os
envolvidos no processo de pesquisa, tenham
unidade sistêmica e holística, e seja consistente
com os objetivos, missão e recursos
disponibilizados para a pesquisa em
determinada região e para clientes,
consumidores e fornecedores, delimitados,
caracterizados e internalizados pela empresa em
sua missão conformando-os às possibilidades de
atendimento.
Quando falta ou é escassa a visão estratégica na
alta administração (limitada, difusa...), os efeitos
negativos da percepção e antecipação limitadas se
irradiam por todos e em todos os setores da
organização.
A pouca ou falta sensibilidade na visão estratégica
da alta administração, do gerente e líder de pesquisa se
traduz em apatia e descaso em todos os setores e para
todos, em aspectos fundamentais como os dos valores,
missão, objetivos, uso criterioso de recursos para
320
Eduardo A. Cadavid G
atingir os propósitos finalísticos da organização e
fatores críticos de sucesso da empresa.
A falta de visão estratégica em/de líderes e gestores
de pesquisa pode ser explicada por um gerenciamento
inconstante, pelo excesso de novidades sem
objetividade nem viabilidade no local e pelas
mudanças que algumas administrações procuram
impor, as vezes de forma, de distribuição física do
espaço, da infra-estrutura e dos recursos, de controles
sintomáticos como os de entrada e saída do
pesquisador ao recinto etc., sem análise de efeitos,
nem filosofia que justifiquem os novos rearranjos e as
novidades de forma sem expressão pelo conteúdo ou
efeito.
A partir do conjunto de valores, da missão
institucional e da perspectiva de futuro que a visão
estratégica compreende, a organização poderá ter
condições necessárias de elaborar o seu plano de
suporte estratégico.
No lastro desse plano se tem a definição objetiva,
clara e moderna (contemporânea) de estratégias, e de
programas e projetos de ação e responsabilidades, com
a necessária lógica para que a definição de:
a) o que fazer com base na prospecção tecnológica
devidamente realizada e traduzida em pesquisa;
b) como fazer com base na metodologia científica
adequada (avaliada, testada, ajustada...) ao caso;
c) quando fazer com base na oportunidade e
conveniência da disponibilização de respostas
tecnológicas e conforme os recursos que se
alocam para a pesquisa; conveniência de
respostas e disponibilização de recursos que
definem a visão estratégica em cada período; a
questão de temporalidade em todos os processos
de pesquisa, isto é, oportunidade de prospecção,
de geração da resposta e de disponibilização da
mesma é fonte básica de vantagens, de
construção de imagem e, portanto, de
sustentabilidade institucional;
d) para quem fazer com base na delimitação e
caracterização do cliente alvo (certo e no
momento oportuno) e da área de abrangência,
consubstanciados no projeto de pesquisa, num
determinado período de tempo e para
determinados programas e planos de
desenvolvimento, em que a pesquisa (no
presente) e seus resultados (no futuro) se torne
estratégica.
8.9.2 Operacionalização da
visão estratégica
A definição e construção da visão estratégica da
organização passam por diagnóstico (detalhados,
integrados...), análises de situações (circunstanciais,
estruturais, condicionantes...) e reflexões sobre a
evolução, estado atual, projeções, perspectivas e
qualidade das ISPi tecnológicos que a empresa
oferece, bem como as que poderiam (deveriam)
oferecer aos seus clientes, caso ocorram determinadas
mudanças indicadas na unidade e consistência dos
esforços que a organização realiza (poderia realizar ou
se dispõe a realizar) para melhorar a qualidade de seus
resultados, isto é, das ISPi tecnológicos na visão
estratégica.
O Quadro 28 apresenta um roteiro simples e
objetivo de componentes de valores, da missão, da
visão de futuro e dos fatores críticos, com elementos
de orientação para a operacionalização do conceito de
visão estratégica na organização. Essa informação é
básica para a auto-avaliação do desempenho
institucional.
Trata-se de uma relação preliminar de elementos ou
fatores genéricos em que se destacam conceitos os
quais deverão ser adequados conforme sejam os
cenários e as oportunidades (limitações, ameaças,
brechas, potencialidades...) em cada caso considerado
pela empresa de pesquisa. Dessa forma indicativa e
geral, essa relação se orienta para incitar uma reflexão
ou para constituir apenas uma referência inicial na
elaboração da visão estratégica.
 321
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento

Quadro 28 Conceitos e elementos da visão estratégica

de uma empresa de pesquisa a Continuação

VA L O R E S FATO R E S CRÍTICOS
São ideais e convicçõesVdominantes,
ALOR E Sbásicas e conceitos
crenças São áreas limitadas de atividades, definidas em níveis estratégicos, nas
generalizados
São ideais que fundamentamdominantes,
e convicções a construção da visão
crenças estratégica
básicas na
e conceitos quais o alcance de resultados é fundamental para o êxito na implantação
empresa; esses valores
generalizados permeiam e ainfluenciam
que fundamentam construção todas as atividades
da visão estratégicae na da visão da organização. Trata-se de uma forma de sinalizar as áreas de
relações existentes
empresa; esses na organização.
valores permeiam Servem como orientação
e influenciam e inspiração;
todas as atividades e atividades onde é imprescindível o êxito para o cumprimento da missão e
constituem-se elementos
relações existentes motivadores
na organização. que como
Servem direcionam as eações
orientação e
inspiração; para atingir a visão de futuro. É a partir de fatores críticos que se
estratégias e que podem
constituem-se elementoscontribuir, quandoque
motivadores devidamente
direcionam canalizados
as açõese e elaboram os indicadores estratégicos; estes permitem avaliar se a missão
gerenciados,
estratégiaspara
e quea unidade
podem econtribuir,
coerência quando
do trabalho em equipe
devidamente alinhado e
canalizados da empresa está sendo cumprida. Exemplos: rapidez (oportunidade) no
comgerenciados,
as metas. Exemplos de valores
para a unidade desejáveis:
e coerência excelência
do trabalho emnoequipe
que sealinhado
faz; atendimento ao cliente, desenvolvimento de capacidade e habilidade,
inovação com oportunidade;
com as metas. criatividade
Exemplos de valores comexcelência
desejáveis: liberdadeno equeética
se faz; melhoria da imagem perante a sociedade, aumento da efetividade de seus
responsabilidade;
inovação comrespeito e consideração
oportunidade; entre colegas
criatividade com eliberdade
pelos costumes
e ética resultados, manter atualizada a metodologia e os sistemas de qualidade,
da responsabilidade;
coletividade; valorização
respeito do pesquisador entre
e consideração e da equipe
colegas ;eparceria com
pelos costumes monitorar e avaliar respostas às ISPi adotados pelo cliente etc.
competência
da coletividade;e valorização
disciplina; do pesquisador
cooperação e da comequipetransparência;
; parceria com
comprometimento
competência ecom disciplina;
responsabilidade, integridade
cooperação come entusiasmo;
transparência;
dedicação por convicçãocom
comprometimento e com zelo.
responsabilidade, integridade e entusiasmo;
dedicação por convicção e com zelo. a
Fonte: Batista (2000; adequado ao texto e com novos
MISSÃO
M Ie S
É uma declaração objetiva, clara S Ã sobre
exeqüível O o que a organização
é, sua razão
É uma de ser, seus
declaração clientesclara
objetiva, e áreas de abrangência
e exeqüível sobre oe os
queserviços que
a organização
disponibiliza
é, sua razão(propósitos
de ser, seuse clientes
como pretende
e áreas de atuar). Enquanto
abrangência e osa serviços
visão deque
futuro sinaliza o (propósitos
disponibiliza que a organização
e comopretende
pretendeser, a missão
atuar). indicaa para
Enquanto visãoo de
quefuturo
ela é.sinaliza
Essa declaração define um ambiente
o que a organização pretende de ser,comprometimento
a missão indica para da o
equipe comé. oEssa
que ela trabalho que adefine
declaração organização realiza,deconstituindo-se
um ambiente comprometimento um da
critério
equipegeral
com parao orientar
trabalho aquetomada de decisões,realiza,
a organização para definir objetivos eum
constituindo-se
paracritério
auxiliar na para
geral escolha das decisões
orientar a tomadaestratégicas.
de decisões, Exemplo
para definirde objetivos
missão: e
“oferecer e/ou viabilizar
para auxiliar na escolha soluções tecnológicas
das decisões para o Exemplo
estratégicas. desenvolvimento
de missão:
sustentável
“oferecer dee/ouuma regiãosoluções
viabilizar mediante a prospecção,
tecnológicas geração e/ou
para o desenvolvimento
participação
sustentávelna de geração,
uma adaptação, transferência
região mediante e difusão de
a prospecção, ISPe/ou
geração i
queparticipação
são necessáriosna geração,
para teceradaptação, transferência ee difusão
novos conhecimentos de ISP
para provocar a i
inovação tecnológica desejável e possível no cliente alvo
que são necessários para tecer novos conhecimentos e para provocar a da pesquisa.
Doinovação
exemplotecnológica
ilustrativo desejável
se destacam elementos
e possível como: alvo
no cliente caracterizar e
da pesquisa.
ordenar as necessidades
Do exemplo ilustrativo por solução; elementos
se destacam disponibilizar
como:ascaracterizar
soluções e
desejáveis
ordenar (pelo cliente) e possíveis
as necessidades (pelo meio
por solução; ambiente): identificar,
disponibilizar as soluções
caracterizar
desejáveise (pelo
delimitar seus
cliente) alvos; definir
e possíveis (pelo ameiomaneira sustentável
ambiente): e
identificar,
consistente de atendimento,
caracterizar e delimitar seus dentroalvos;
do meio e como
definir os recursos
a maneira que a e
sustentável
empresa dispõe.
consistente Outro exemplo
de atendimento, dentro do de meio
missão
e como é os “promover
recursos queo a
desenvolvimento
empresa dispõe. institucional
Outro eexemplo
prover a organização
de missão (...) é dos recursos o
“promover
técnico-administrativos
desenvolvimento institucionale outros (especificá-los)
e prover a organização necessários ao
(...) dos recursos
cumprimento dos objetivos e eda missão
técnico-administrativos outros institucional”.
(especificá-los) necessários ao
cumprimento dos objetivos e da missão institucional”.

VISÃO DE FUTURO
Define o queV Ia S Ã O pretende
organização D E ser F noUfuturo,
T U ao Rincorporar
O
aspirações
Define oe quedescrever o cenário
a organização que seserquer
pretende no atingir.
futuro, aoCom isto,
incorporar
especifica-se
aspiraçõeso eque é precisoomudar
descrever e qual
cenário queé oseambiente desejável
quer atingir. Com paraisto,
se atingir as mudanças
especifica-se o que é esperadas e possíveis.
preciso mudar e qual éAo visão de futuro
ambiente devepara
desejável
refletir os valores
se atingir compartilhados,
as mudanças esperadascom enunciados
e possíveis. claros,deobjetivos,
A visão futuro deve
positivos
refletireos
“desafiadores” (porém realistas),
valores compartilhados, propostos pela
com enunciados liderança
claros, e
objetivos,
amplamente
positivos edivulgados
“desafiadores”na organização. Exemplo:
(porém realistas), ser uma
propostos pela empresa
liderança e
reconhecida
amplamente peladivulgados
sua excelência do que gera,Exemplo:
na organização. pela sua serimagem
uma como
empresa
gerareconhecida
a ISPi pela
e pelossuaefeitos positivos
excelência do queno gera,
cliente, na sua
pela sociedade
imageme no como
gera
meio a ISP
ambiente e pelos
do i que gera efeitos positivos enoconsistência.
com efetividade cliente, na sociedade e no
meio ambiente do que gera com efetividade e consistência.
322
Eduardo A. Cadavid G
9 INDICADORES DE QUALIDADE NA
EMPRESA DE PESQUISA
A definição de descritores e indicadores de
desempenho na empresa de pesquisa deve ser
orientada para medir o nível de efetividade de um
objetivo ou de uma meta (fim ou meio) proposta em
um processo (final ou meio).
Os descritores e indicadores devem ser expressos
em unidades de medidas (valor econômico ou físico,
percentual, coeficiente técnico etc.) que sejam as mais
significativas-representativas e operacionais para
aqueles que as utilizarão, seja para fins de
monitoramento e avaliação ou para subsidiar a tomada
de decisões com base em informações geradas na
síntese e análise dessas medidas dos indicadores.
A representatividade do indicador deve ter como
referência o objeto de avaliação, com valores
expressos em suas respectivas unidades de medida
para descrever, acompanhar ou avaliar, de maneira
acurada e simples, o desempenho do processo, da
atividade ou do produto relacionado com a missão,
com os objetivos estratégicos e com as metas da
empresa. Assim, o indicador constitui-se uma medida
(do processo, de resultado etc.) que deve ser expressa
nos mesmos termos (unidades de medida) do objeto ou
da meta a que se refere.
O indicador deve ter um título que permita
identificar sua aplicação (TAKASHINA e FLORES,
1996). São exemplos de títulos de indicadores e de
medidas:
a) atendimento de necessidade por solução
tecnológica do cliente: percentual de clientes
atendidos; razão entre o número de clientes
atendidos e o total de clientes; percentual de
clientes que retornam em busca de um novo
atendimento etc.;
b) satisfação de expectativas de clientes: percentual
de clientes satisfeitos; percentual de clientes
não-satisfeitos com especificação; percentual de
clientes satisfeitos pela concorrência; percentual
de novos clientes atendidos e satisfeitos;
percentual de novos clientes obtidos da
concorrência etc.
c) atendimento de exigências e outras, próprias de
fornecedores em termos de: respeitar limites de
tolerância e auto-depuração do meio ambiente;
freqüência e intensidade de um ambiente e
recursos natural;
d) participação no mercado e “conquista” de novos
mercados: percentual de participação no
mercado; percentual da participação de novos
mercados; percentual da participação da
concorrência no mercado e clientes alvos da
empresa;
e) desempenho de processos e resultados: custo
médio por unidade do produto; custo por
unidade produzida com a nova tecnologia /
custo por unidade produzida com a tecnologia
tradicional; percentual de falhas; percentual de
falhas comparativas (entre períodos e entre a
empresa e os concorrentes); publicações por
pesquisador entre períodos e entre a empresa e
concorrentes; participação de eventos como
seminários, conferências, bancas, cursos de
treinamento e formação profissional;
f) desempenho operacional: período médio de
produção; taxa de desperdício especificado por
recursos, por local, por processo etc.; índice de
aproveitamento especificado por insumo; índice
de reutilização especificado por insumo;
proporção de desperdício simples e
comparativo; giro de estoque; intensidade de
uso de equipamentos compartilháveis entre
processos, entre funções, entre empresas (não
específicos);
g) desempenho financeiro: custo unitário simples e
comparativo; índices econômicos (taxa de
retorno sobre o capital, margem de lucro etc.);
h) desempenho de recursos humanos: percentual de
servidores envolvidos em projetos de melhoria;
taxa de absentismo; taxa de rotatividade; índice
de freqüência de acidentes; índice de satisfação
de servidores;
 323
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento

i) desempenho na responsabilidade pública: índice

de satisfação do cliente externo; índice de
“agressão”, poluição, degradação etc., do meio Quadro 29 Ilustração de possíveis indicadores de
ambiente; percentual de reclamações de clientes qualidade
externos entre períodos e entre a empresa e
SITUAÇÃO INICIAL SITUAÇÃO MELHORADA
concorrentes; índice de impactos positivos
sociais e econômicos em termos de renda INDICADOR POPULAÇÃO
VALOR NOVO
(variação), emprego, produtividade, preço, custo NOME AFETADA POR
POPULAÇÃO VALOR
MEDIDA PERÍODO
etc.; servidores que participam no
desenvolvimento da comunidade. 678  40 1os.5 anos: 20% de A
Produtividade A: Peq. : 75.000 15% de B
Em geral, o indicador e sua correspondente kg / ha
103020 º º
B: Médio: 5 a 10 ano: 60% de A
medida, refere-se a situações comparativas: uma 36.000 45 % de B
situação inicial e uma situação melhorada pelos
resultados da pesquisa quando adotados e/ou 1os.5 anos: 30% de A
Custo de 650  350: A
internalizados pelo cliente alvo, durante determinado produção/prod. 50060 º
25% de B
processo gradativo, conforme se ilustra no seguinte R$ / ha 710  80: B º
5 a 10 ano: 60% de A
quadro sinóptico (Quadro 29). 50 % de B

O indicador e sua correspondente medida deve ser Acréscimo de:

Renda 745  50: A
gerado criteriosamente, de maneira que possa R$/família/mês 1680  160: B
30% para A
assegurar a disponibilidade de um dado e resultado 22% para B
“consistido” e relevante no menor tempo possível e ao 1os.5 anos: 26.500 A*
menor custo; tais características definem a Clientes 120 de A
12.000 de B
sustentabilidade e documentação necessárias do atendidos * (0,16%)
Número/ano 5º a 10ºano: 40.000 A
indicador de qualidade. 80 de B (0,22%)
38.000 B
A característica principal de um “bom” indicador, * A estimativa de atendimento inclui a projeção da população com base
diretamente relacionada com a gestão da qualidade em determinadas taxas que ao caso se apliquem.
total, é auxiliar a detecção de causas ou efeitos de uma
ação, processo ou resultado, permitindo o
monitoramento durante a evolução ou
desenvolvimento do mesmo, e não apenas medir os
resultados dessa ação.

9.1 Características do
Indicador
A avaliação de desempenho de um processo ou de
resultado de pesquisa deve estar fundada em
indicadores que possuam determinadas características,
definidas com atributos.
324
Eduardo A. Cadavid G
9.1.1 Atributos dos indicadores
Para que um indicador de qualidade seja viável,
eficiente e prático deve possuir determinados atributos
e características, algumas já indicadas anteriormente.
A relação de atributos que segue descreve apenas
uns poucos, com ênfase nos principais critérios para a
geração de um “bom” indicador de qualidade:
a) Simplicidade, tanto operacional e na aplicação
como na análise e interpretação do indicador.
O indicador precisa interpretar, de maneira
simples, o nível de efetividade do objeto em que
se aplica: tornar o atributo da função, processo
ou produto, definido pelo indicador, fácil de
tratar, viável de obter e analisar, compreensível
e acessível, porém, de uma maneira que não
venha a ser “simplista” ao desprezar um dado
ou uma informação necessária e relevante do
atributo objeto de monitoramento ou avaliação.
O critério trata da simplicidade ou da facilidade
do indicador para ser compreendido e aplicado
em determinado local e certo conjunto de
condições que atendam ou sejam consistentes
com o alvo, sem que o indicador venha a
adicionar desnecessário trabalho na
organização, nem tempo excessivo para ser
coletado, analisado e aplicado, bem como
devidamente documentado.
A simplicidade e clareza do indicador garantem
a fácil compreensão e aplicação em diversos
níveis da organização, numa linguagem ou
representação simbólica compreensível e
acessível.
b) Rastreabilidade ou facilidade para identificar,
com oportunidade, a origem do dado ou
informação, seu registro e adequada
manutenção, documentação e disponibilidade,
bem como o resultado e a memória de cálculo,
incluindo os responsáveis desses cálculos.
O indicador deve ser rastreável no processo ou
produto em que se aplica e compatível com os
procedimentos de coleta, síntese e tratamento do
dado e informação contida no indicador.
c) Documentabilidade, no sentido de permitir
medir, com suficiente precisão, passo a passo,
ou período após período, e necessária
viabilidade econômica e técnica, bem como
oportunidade, diversos aspectos que possam ser
documentados da atividade, processo ou
produto em que se aplica-define o indicador;
parte dessa documentação poderá justificar a
especificação do indicador em cada um dos
passos.
d) Adaptabilidade ou certo grau de flexibilidade,
para facilitar o ajuste e a própria continuidade
de um indicador; traduz a capacidade do
indicador de resposta às mudanças (pequenas)
e/ou ajustes do cliente, do fornecedor, do
mercado, da instituição, dos cenários etc., que
estão sendo avaliados-monitorados pelo
indicador.
e) Representatividade ou capacidade de captação
das etapas ou dos fatores e atributos mais
importantes e críticos do processo, do
procedimento, da tarefa, da atividade, do
produto e do local ou região a que se refere o
indicador, com suficiente representação e
abrangência para permitir a análise e
acompanhamento de melhoria mais prática e
objetiva possível. Isso requer certo equilíbrio
entre abrangência e profundidade do indicador
A abrangência trata da representatividade
suficiente e necessária do fato, processo ou
resultado de que trata o indicador, inclusive em
termos estatísticos.
Devem-se priorizar indicadores representativos
da situação e do contexto global. Deve-se
observar, também, que maior representatividade
do objeto, processo ou produto implica dados
mais precisos, específicos e detalhados, portanto
mais difíceis de se obterem e com um maior
custo de obtenção e tratamento.
Para determinada disponibilidade de recursos
alocados aos indicadores, o detalhamento
implica em menor abrangência, ou a maior
 325
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento

abrangência do indicador pressupõe menor determinada atividade, processo ou produto, as

detalhamento do mesmo. Portanto, a estimativas de valores médios num determinado
seletividade ou representatividade do indicador ramo, o referencial de excelência que ao caso se
capta a característica-chave do processo ou aplique etc.
produto ao qual se aplica, com certo equilíbrio
j) Economia ou registro que não demande elevados
entre os critérios de abrangência e
custos para obtê-lo, processá-lo e disponibilizá-
detalhamento.
lo com qualidade e oportunidade, devendo-se
f) Estabilidade ou garantia de que as medidas observar que os custos incorridos na medição
podem ser geradas em rotinas de processos e deverão ser sempre menores que os benefícios
permanecem válidas ou consistentes ao longo trazidos com a aplicação desse indicador no
de certo período de tempo, permitindo a sistema de qualidade (racionalidade econômica
formação de séries históricas necessárias para do indicador).
avaliar a evolução de desempenho por meio do
k) Praticidade ou garantia de que realmente o
indicador estável.
indicador funciona e permite ou auxilia a
Deve-se entender a estabilidade do indicador em tomada de decisões gerenciais na intensidade,
termos relativos. É desejável que o indicador na abrangência e com a oportunidade requerida
possibilite as mudanças que se façam em cada caso e por todos os usuários do sistema
necessárias sem que isso implique perdas de de qualidade.
informação. Essa característica pode ser
l) Outros critérios, simples ou compostos,
assegurada com indicadores que apresentem
derivados dos anteriores, que se devem buscar
certa flexibilidade.
no indicador de qualidade da P&D, são:
g) Agilidade e flexibilidade do indicador para,
l.1) a eficácia do objeto alvo: em que nível, numa
dentro de um período maior (ver estabilidade) e
escala de referência da qualidade, as ISPi
numa escala apropriada de avaliação, a empresa
tecnológicos atendem as necessidades, as
possa ser avaliada em termos de ágil e flexível
expectativas e as possibilidades de adoção do
(acompanhada pelo indicador apropriado) para
cliente e usuário alvo da pesquisa? Se há
se ajustar à dinâmica e às exigências de seu
limitações de recursos na implementação de
ambiente interno e externo. Conforme este
indicadores de qualidade, estes devem ser
critério de agrupamento, haverá indicadores
aplicados nos casos mais importantes,
estratégicos para se avaliar a “imagem” da
estratégicos ou críticos da pesquisa. Em parte,
empresa em termos de excelência institucional.
essa eficácia traduz a identificação do
h) Disponibilidade ou facilidade de acesso à “indicador” com o “negócio” da empresa
informação que se gera da síntese e análise dos (identy business driver);
indicadores, depois de sua obtenção, tratamento
l.2) a eficiência: em que nível da “racionalidade”
e armazenamento; o indicador e a informação
que gera para “avaliar-agri” deverá estar técnico-científica, as ISPi tecnológicos
disponível com a oportunidade temporal e estão sendo produzidas e transferidas-
espacial, para as pessoas certas e sem distorção, difundidos aos clientes e usuários alvos
portanto, com seguridade e integridade. (estratégicos) a um custo mínimo e com a
oportunidade temporal que eles requerem? Esse
i) Comparabilidade ou facilidade que deve possuir custo e o tempo mínimo interpretado pelo
o indicador para fazer comparações (entre indicador, também, parte do “negócio” da
períodos, com os concorrentes etc.) com as empresa.
referências apropriadas, tais como o
desempenho do melhor concorrente em
326
Eduardo A. Cadavid G
l.3) a efetividade: em que grau as ISPi
produzem os resultados esperados? Trata-se de
um indicador que possa relacionar ou conectar
os resultados de P&D com os resultados
desejados – esperados do cliente alvo da
pesquisa? (link R&D outputs to desired
business results).
l.4) a qualidade: em que nível, dentro de uma
escala de referência adequada à empresa, as
ISPi são “amigáveis”,“limpas”, integráveis
nos sistemas de produção alvo, sem
externalidades pecuniárias e tecnológicas com o
meio ambiente e convenientes para os clientes-
fornecedores? O exemplo que segue ilustra o
caso de um indicador de qualidade:
Uma empresa de pesquisa em que a meta seja
reduzir o número de acidentes de trabalho em 20%
com relação ao índice do período anterior (p. ex., 56
acidentes tipo ZZ por ano), o indicador de resultado
será o percentual de redução desse índice, na data
prevista e com os meios propostos para se atingir a
redução exeqüível.
Para a empresa de saneamento básico, os indicadores
ilustrados para dois tipos, um de resultado
(efetividade) e outro, de objetivos e metas (eficácia)
poderão ser, para o caso de objetivos e metas, a
construção de 2km da rede de esgotos por mês; no
caso de resultado, o indicador poderá ser de impacto,
isto é, o quanto a empresa contribui para diminuir a
taxa de mortalidade e a incidência de doenças
transmitidas pela água não-potável e pela falta da
rede de esgotos na comunidade.
9.1.2 Indicador-autonomia
Com o propósito de dotar a empresa de agilidade e
flexibilidade, critérios indispensáveis para garantir a
efetividade das ações e estratégias que são avaliadas
ou monitoradas pelos indicadores, deve-se prever a
concessão de certa autonomia administrativa e
gerencial. Essa concessão é condição intrínseca ao
processo de gestão. A lógica para essa concessão é a
de que, para se responsabilizar à empresa pelo uso de
recursos públicos, ela precisa ter maior poder de
decisão sobre os meios que utiliza e deve controlar de
conformidade com os critérios que se apliquem em
cada caso.
A orientação para o planejamento deve considerar
o aprimoramento dos mecanismos de monitoramento e
de avaliação dos resultados da organização.
Esse aprimoramento deve ser realizado, quanto
possível, no contexto de descentralização da
implementação de políticas públicas e de
fortalecimento e maior grau de autonomia da empresa.
9.1.3 Fatores da avaliação do
desempenho institucional
Os fatores de avaliação do desempenho
institucional estão diretamente relacionados com os
critérios anteriormente relacionados do indicador de
qualidade.
Na avaliação do desempenho institucional estão
incluídos, entre outros aspectos, os seguintes: a
comparação dos resultados alcançados, em
intensidade, qualidade, oportunidade e abrangência,
devidamente expressos por indicadores de
desempenho, com o desempenho pretendido, expresso
pelos objetivos estratégicos e pelas metas da
organização, também definidos por indicadores de
referência da mesma natureza e na mesma escala de
aferição.
A avaliação deve ser orientada para analisar causas
e efeitos dos desvios entre o programado e o
efetivamente realizado ou alcançado ao final do
processo, de maneira que na gestão do mesmo se
possam recomendar mudanças e avaliações-ações
corretivas, bem como as estratégias mais adequadas
para o aprimoramento e para reduzir o hiato entre o
programado e realizado. Essas recomendações são
consistentes com a autonomia, com a agilidade e com
a flexibilidade propostas para a empresa.
A avaliação é um processo fundamental na gestão
pela qualidade total. Entretanto, atingir um resultado
determinado e conformado a certa referência não é
suficiente. O propósito da avaliação é desencadear um

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
processo de melhoria contínua com base nos
indicadores que apontem quais são os fatores críticos
do sucesso, suas causas e as conseqüências das ações
corretivas e da omissão, se for o caso. Se a análise
estiver acompanhada de indicadores econômicos, o
custo do aprimoramento e os benefícios da melhoria
de um processo ou resultado poderão indicar o
caminho da racionalidade econômica da melhoria
contínua.
Deve-se observar que essa melhoria faz parte da
definição e implantação do gerenciamento pelas
diretrizes, constituindo-se um de seus princípios
básicos no estabelecimento, manutenção e melhoria
de critérios de qualidade.
9.1.4 Uso da informação na
avaliação de desempenho
institucional
Os dados e as informações obtidas da análise dos
indicadores na avaliação do desempenho institucional
devem ser (podem ser) utilizados para inferir:
a) Se as necessidades e expectativas dos clientes e
usuários alvos da pesquisa, bem como as
restrições e limitações do meio ambiente, entre
outros, estão sendo devidamente atendidas
conforme previsto (indicadores da capacidade
de suporte, de resiliência, de homeostase etc.
desse meio).
Para permitir o uso do indicador na avaliação do
desempenho, este deve compreender os
elementos relevantes das demandas de médio e
longo prazos dos setores e dos clientes alvos da
pesquisa.
b) Se as normas, diretrizes e critérios de orientação
e de avaliação, bem como os descritores e
indicadores utilizados, são adequados ou
precisam de revisão, ajuste, desdobramentos
etc., conforme realidades e novas exigências
que a empresa tem e/ou a qual deve atender.
O aspecto da normatização destaca um dos
critérios do indicador: a agilidade e
flexibilidade para acompanhar ou avaliar o
327
ajuste da empresa à dinâmica e às exigências de
seu ambiente interno e externo e ao ambiente de
seus clientes e setores alvos da pesquisa.
O uso da informação que se gera com os
indicadores de qualidade na avaliação do desempenho
institucional poderá ser facilitado quando se seguem
determinadas etapas sintetizadas nas próximas seções.
9.1.5 Etapas da avaliação do
desempenho institucional
As etapas de um sistema de avaliação de
desempenho institucional orientado para a gestão da
qualidade total podem ser sintetizadas nos seguintes
termos:
a) identificar e caracterizar as atividades críticas a
serem medidas e justificar essas medidas;
b) estabelecer metas exeqüíveis e integráveis a
outras para cada uma das atividades críticas;
c) definir descritores e indicadores, com as
características anteriormente relacionadas, para
acompanhar e para avaliar o desempenho
institucional que se propõe e fui “negociado”;
d) definir responsabilidades para cada etapa do
processo de mensuração; junto com a definição
de responsabilidade do servidor, definir as
conseqüências do não-atendimento dos
propósitos em cada etapa e de seus efeitos
negativos no desempenho do processo que
resulta dessas etapas ou do nível de
comprometimento do desempenho institucional;
isto, não apenas para efeitos de cobranças,
punição etc., mas, principalmente para analisar
suas causas e procurar soluções na qualidade;
e) especificar os atributos e definir as atividades de
coleta e tratamento moderno de dados e
informações (sistemas de informações);
f) analisar os dados e gerar as informações para o
sistema de avaliação;
g) identificar e caracterizar as necessidades e os
pontos de ações corretivas;
328
Eduardo A. Cadavid G

h) implementar os ajustes e mudanças para o Os conceitos de orientação ao planejamento &

realinhamento do desempenho institucional; efetividade são fundamentais para complementar e
implementar o conceito de gestão da/pela qualidade
i) ajustar e redirecionar, se for o caso, novas metas
total, isto é, segundo Campos (1996), o sistema
de desempenho institucional.
gerencial que pode ser utilizado em qualquer estrutura
A avaliação do desempenho institucional, que organizacional 148 voltado para atingir as metas da
compreende os princípios, fundamentos e critérios de organização.
orientação do planejamento, pode ser sintetizada na
O conceito de gestão (controle) de qualidade total é
Figura 44. Observa-se, nesse gráfico, que o processo
complexo e, em muitos casos, controvertido; isto
culmina com o crescimento, resultado de atividades
impõe esclarecimentos, testes, ajustes, habilidade e
sustentáveis que superaram a fase de sobrevivência da
competência para gerar saídas com qualidade; impõe,
organização. Essa fase é construída sobre cenários
também uma base de referência conceptual definida,
prospectivos, como rotina (estabelecimento), e sobre a
clara e operacional, que, conforme o enfoque limitado
competitividade na base da melhoria contínua.
proposto no Manual de pesquisa, escapam de seus
limites; mas, dentre tais limites é possível apresentar
conceitos gerais os quais devem ser vistos, repetindo,
pontos iniciais de reflexão.
As propostas que seguem são precedidas de
Prosperidade
conceitos, muitos deles já relacionados no texto
Crescimento anterior, e procuram estabelecer uma referência para
se definir indicadores da qualidade.
Desenvolvimento de novos processos

Revisão/ajuste de critérios e normas

causas de erros e problemas internos
Eliminação ou redução gradativa de

Educação e prevenção contra erros

Liderança para conquistar novos

Aperfeiçoamento de processos

Sustentabilidade
A semelhança dos casos anteriores, tais conceitos e
Competitividade

patamares de desempenho

Sobrevivência
Previsibilidade

Definição de critérios

propostas são gerais e ilustrativas, apenas suficientes

Ajuste às normas
(Cenários)

para incitar uma reflexão sobre que indicadores de

qualidade devem ser definidos para cada caso, tipo de
processo, conjunto de condicionantes, estado de
cultura administrativa, propósitos etc., e implantados
para o aprimoramento de processos na organização.
Os processos a serem medidos precisam ter
características mensuráveis ou, pelos menos definições

148
A estrutura organizacional (complementa conceitos citados no
texto) é a maneira de se distribuir o trabalho, conforme
determinados critérios e competências, e de delegar a autoridade
(mas não a responsabilidade inerente do líder e do gerente) com
Rotina Melhoria base em indicadores de habilidade e competência para se exercer a
atribuição delegada. Portanto, trata-se de uma função principal do
A P administrador exercida em várias dimensões, conforme sejam os
mercados, a capacidade gerencial, os cenários etc. Os tipos básicos
C D de estrutura organizacional são:
a) vertical, definida em função da ocupação, sendo que entre mais
Figura 44 Ilustração do processo de avaliação do elevado for o cargo na organização, mais horizontal é a
desempenho institucional abordagem gerencial;
b) horizontal, organizada por função em equipes (de projetos, de
forças-tarefas, de controle da qualidade, de segurança etc.) que
se relacionam com a responsabilidade da empresa para com o
cliente, o meio ambiente, a segurança, a qualidade etc.,
c) matricial que combina as anteriores estruturas organizacionais.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
de proxies dessas características, com consistência e
mensurabilidade dos atributos qualitativos dos
processos objeto de medição.
9.1.6 Mensuração para definir
um indicador
Trata-se do ato de medir elementos, atividades,
procedimentos, processos, resultados etc., que,
conforme seja a motivação e a natureza da medida,
poderá ser intuitiva ou uma necessidade quantitativa
ou qualitativa.
Por que é necessário medir? Mede-se para definir
estimativas de parâmetros que permitam acompanhar
(monitorar), avaliar e ajustar (agir) ou alterar (agir),
quando necessário, as ações (atividades, processos,
resultados...) inicialmente previstas, isto é, alinhadas
ou conformadas a determinadas referências de
qualidade.
A medição, segundo Scherkenbach (1990), está
ligada aos aspectos de prevenção de erros nos
processos; dessa forma, se o processo está sendo
medido, a intervalos regulares, é possível prever a
ocorrência de desvios, erros e desperdícios no
intervalo crítico, e evitar ou reduzir a possibilidade de
que eles aconteçam nos seguintes intervalos, com
algumas vantagens implícitas; essas vantagens são
sintetizadas a seguir:
a) fornece dados e informações do que vem
ocorrendo no processo medido; com a análise
desses dados e a avaliação em relação a
determinadas referências de qualidade adotadas
pela empresa se têm indicativos para as ações de
ajuste e corretivas, se necessárias e quando se
façam oportunas;
b) os resultados dos estudos das medidas do
processo aumentam o conhecimento do mesmo e
poderão auxiliar a seleção de o que medir, em
particular em processos longos e complexos,
mediante a segmentação em partes menores, que
sejam compreensíveis a todos e mais facilmente
controláveis; poderão auxiliar, também, a
definição da freqüência de medida ao longo de
todo o processo, permitindo efetuar um trabalho
329
preventivo, acusando o erro no início, ou antes,
que ele aconteça ou que tenha maiores
conseqüências.
As medições dos atributos podem ser determinadas
antes que os resultados gerados sejam liberados e/ou
fornecidos ao cliente; nessa liberação e/ou
disponibilização de ISPi tecnológicos a empresa
deve ter suficientes evidências e necessárias
informações para dirimir qualquer dúvida do cliente,
no marco do “estado da arte e ciência” que possam
suscitar o emprego, consumo e externalidades
relacionadas com a tecnologia.
É necessário que as medições dos atributos sejam
documentadas nas especificações que servem de fonte
de informações (assertivas de referências) para o
pesquisador, e devem ser orientadas para atender as
necessidades e expectativas do cliente, e as
possibilidades do fornecedor conforme determinados
critérios de capacidade de suporte e recuperação desse
fornecedor (o meio ambiente), entre outros. Essa
informação clara e honesta faz parte do compromisso
ético e da responsabilidade do pesquisador perante o
cliente e a sociedade.
Entenda-se por necessidades o conjunto mínimo e
relativamente estável, em certo período, de critérios
das ISPi tecnológicos aceitáveis pelo cliente, e
como expectativas, o conjunto de fatores
relativamente variáveis, o que o cliente espera derivar
além do atendimento de suas necessidades por
soluções tecnológicas.
9.1.7 Princípios gerais aplicados
à mensuração
O pesquisador e a organização como um todo
precisa adotar alguns cuidados, por vezes princípios,
para que as medidas (indicadores) funcionem como
instrumento de conhecimento e de comunicação.
Scherkenbach (op. cit.; adequado ao texto)
relacionou alguns desses princípios que são
apresentados, com viés para a pesquisa, a seguir:
a) as medidas devem ser simples, porém
significativas para os que fazem o trabalho;
330
Eduardo A. Cadavid G
b) são elementos de diagnósticos que devem ser
consistentes e integráveis;
c) devem possibilitar estabelecer comparações do
progresso realizado em relação às metas (da
organização), às necessidades (do cliente), às
possibilidades (do fornecedor) e ao desempenho
dos concorrentes;
d) são orientações para a tomada de decisões e
permitir, quando necessário, feedback
(avaliações e correções, conforme se ilustra no
documento).
São alternativas de mensuração da qualidade
(indicadores) as seguintes:
a) proporção ou percentual entre determinado
número de ocorrências conforme as referências
(perfeitas), ou, ao contrário, com erros, defeitos
ou falhas, e a quantidade total de ocorrências,
em geral referida a um período de tempo;
b) tempo de espera para a ocorrência de
determinado fato, resposta etc., ou o tempo de
execução de uma etapa do processo;
c) relação ou índice entre um quantitativo
(número, valor, preço, tempo, área etc.) e um
referencial adequado e que tenha sido adotado
pela organização;
d) número absoluto ou percentual de ocorrências
observadas / registradas dentro de um período
de tempo ou condições preestabelecidas;
e) relação entre o custo de educação, prevenção e
detecção de uma falha, erro, defeito etc., e os
custos associados ao mau uso e mau
funcionamento, interno e externo, entre outros
decorrentes da falha, erro, defeito etc., não
previsto;
f) relação entre o resultado e os insumos
utilizados, em termos de unidades físicas
comparáveis como medidas de energia.
Essas alternativas, junto com os princípios
anteriormente relacionados, colocam a disposição da
organização opções que sinalizam possibilidades para
o desenvolvimento de indicadores de desempenho.
Mas, para medir, é necessário ter uma referência que
permita especificar o que é qualidade para
determinadas condições; essas condições poderão ser
específicas ou singulares. Neste sentido, a indicação
que segue é preliminar.
9.1.8 Referência para definir um
indicador de qualidade
Uma das questões básicas para estabelecer um
indicador de qualidade (escolha da medição) de um
atributo crítico ou de um processo da organização é
saber qual é o desempenho aceitável desse atributo ou
processo objeto de medição e que deverá ser
considerado referência de julgamento pela
conformidade à assertiva e pela integrabilidade,
complementaridade etc., com outros indicadores de
qualidade aceitos pela organização.
Para o caso da empresa de pesquisa, o cliente e o
fornecedor poderão responder essa questão. Daí a
importância da prospecção desses alvos e a fiel
interpretação de suas necessidades, expectativas e
“tolerâncias” no processo de pesquisa para gerar uma
resposta que atenda a suas necessidades, satisfaça a
suas expectativas e seja “limpa”, consistente e/o
tolerável pelo fornecedor (o meio ambiente, o
financiador etc.).
A definição e implantação de um sistema de
indicadores podem ser consideradas como um
processo, dentre outros existentes na empresa, que
poderá ser gerenciado mediante o ciclo PDCA, para
desenvolver a visão estratégica da organização com
base em experiências, lições, “estados” e tendências.
A possibilidade de criar indicadores, conforme os
alvos da pesquisa, para avaliar todos os aspectos de
gestão da organização é ilimitada e poderá variar, mais
ou menos, de caso a caso.
No entanto, é possível estabelecer critérios que
consultem às necessidades e às possibilidades de cada
conjunto de condicionantes, clientes e fornecedores,
para limitar esse número. Dessa forma poderá se ter
uma avaliação consistente do comportamento da
empresa e de quais são as tendências de evolução que
apresenta o cenário em que a organização atua e para o
qual se definem seus resultados (sua visão de futuro).

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
O próprio conceito de futuro, de visão prospectiva
e de “criação de futuro” da organização é
controvertido e deve ser motivo de acompanhamento
(evoluções, tendências etc.) e avaliação mediante
adequados indicadores de qualidade. Essa definição
tem sua base, em parte, no conceito de visão
estratégica, com a definição de indicadores
estratégicos.
9.2 Representação de
Valores e Atributos da
Qualidade
Poderão existir muitas formas de representação e
quantificação das características de um processo
(sistema de produção, p. ex.), produto, serviço e/ou
informação tecnológica utilizada para acompanhar e
para auxiliar a melhoria de resultados da pesquisa ao
longo do tempo. Nessa representação são destacadas
algumas palavras-chaves e/ou conceitos básicos,
alguns deles relacionados na parte que segue.
9.2.1 Representação do atributo
da qualidade
A representação é para indicar a existência, em
cada momento, de modelos (processos), tais como os
modelos gráficos, lógicos, algébricos e mistos, entre
outros, que permitam a coleta, síntese, tratamento,
armazenamento, análise e inferência baseada na
análise de indicadores propostos para auxiliar o
sistema de qualidade.
Os indicadores podem ser representados de várias
formas, de acordo com a natureza do atributo,
conforme sugerido anteriormente ilustrado com
exemplos: percentuais (12% de margem de lucro, 8%
de redução de custo, 85% de clientes satisfeitos, 60%
das tecnologias disponíveis etc.); taxa de variação, em
que qt é a produtividade média no período t e Ct  4
é a variação de vendas durante o período definido por
essa defasagem t-4), relação entre dois produtos,
serviços ou fatores distintos (consumo de
combustível / produtos produzidos; produção / horas
331
de trabalho; número de encomendas entregues /
número de horas do período etc.) e tempo do período
(número de horas por encomenda entregue).
9.2.2 Características do atributo
da qualidade
Trata-se de requisitos, necessidades, preferências,
especificações técnicas e operacionais, propriedades
físicas, químicas, biológicas..., condições de aplicação,
de controle, de manejo, de proteção, de prevenção etc.,
para indicar os atributos desejáveis pelo cliente alvo
(como qualidade e quantidade do produto ou serviço),
pelo mercado (requisitos de qualidade como
especificações de consistência, de forma, de tamanho,
de peso, de durabilidade, de qualidade e quantidade
para a indústria) e pelo desempenho (requisitos do
produto e do processo de produção “amigável” com o
meio ambiente), entre outras que a tecnologia pode
afetar positivamente para satisfazer clientes,
mercados, cenários e ambientes da pesquisa.
Para se definir os critérios de qualidade na visão do
cliente, é necessário levar em conta as características
básicas e relevantes dos produtos, serviços e
informações tecnológicos que adicionam valor aos
produtos e atividades desenvolvidas por esse cliente,
intensificam sua satisfação e determinam suas
preferências.
Esses fatores incluem, entre outros aspectos, o tipo
de relacionamento cliente-empresa, o que pode
conduzir à confiança e à fidelidade ou lealdade desse
cliente com relação à organização. Cada um desses
fatores pode ser representado por um indicador e
quantificado para efeitos de acompanhamento do
processo desagregado.
9.2.2.1 Acompanhar atributos
da qualidade
Para indicar a ideia de descritor e seus
correspondentes valores (indicadores) utilizados para
monitorar e melhorar os resultados, mediante a
melhoria do processo feita em termos desagregados.
332
Eduardo A. Cadavid G
9.2.2.2 Resultado da qualidade
O resultado é visto, neste caso, como o efeito em
termos de sistema melhorado, produto ou sistema alvo
da pesquisa com melhores características, serviços
mais eficientes e informações tecnológicas para novos
e desejáveis conhecimentos do cliente.
9.2.3 Tempo como um atributo
da qualidade
O tempo é definido em apropriada escala ou
intervalo com seus correspondentes indicadores
conforme a natureza do processo, possibilitando dar
conteúdo a conceitos como os de oportunidade e
freqüência de atendimento com os resultados da
pesquisa.
A parte que segue é a oportunidade para aplicar
fundamentos, princípios e critérios da qualidade em
uma empresa pública de pesquisa, com o
desdobramento de critérios do QPAP no processo de
auto-avaliação. Esse desdobramento se orienta para a
tipificação de indicadores.
A apresentação, à semelhança dos casos anteriores,
deve ser vista como uma referência simples, inicial e
motivo de reflexão ou ponto de partida para implantar
os indicadores (classes) a melhoria contínua da
qualidade em processos e resultados de pesquisa.
9.3 Classes de Indicadores
Os indicadores de qualidade na empresa de
pesquisa têm como referência comum os indicadores
estratégicos em cada uma das dimensões consideradas
na pesquisa.
A elaboração de indicadores estratégicos que
possibilitem avaliar se a empresa está cumprindo a sua
missão, se está atingindo suas metas dentro de sua
visão de futuro e se essa elaboração é feita a partir de
fatores críticos de sucesso para a empresa.
Por quê gerar indicadores de qualidade a partir de
fatores críticos de sucesso?
Os fatores críticos de sucesso (key business
drivers) referem-se aos requisitos básicos da
organização provenientes do planejamento e gestão
estratégicos. Correspondem a um número limitado de
áreas cujos resultados permitirão garantir um
desempenho superior para a organização; essa garantia
está baseada no fato de que em toda atividade existem
fatores que devem ser atingidos de maneira satisfatória
para o êxito da atividade e da organização.
O desenvolvimento de fatores críticos, com a
especificação de estratégias e metas, representa uma
etapa crucial (crítica) do planejamento e gestão ao
possibilitar entender a organização em toda sua
amplitude e analisar (necessidades de recursos e
criação de indicadores) como as ações devem ser
mantidas em contínuo andamento nos três níveis:
organizacional, nos processos e nas áreas de trabalho
(para outras informações ver Apêndice).
O estudo de fatores críticos se desenvolve em cada
um dos macroprocessos, isto é, em cada um dos
conjuntos de processos que relacionam diretamente
clientes, fornecedores e mercados e que são
fundamentais no desempenho da missão da
organização e no atingimento de suas as metas-fim.
Com a complexidade de processos e produtos que a
empresa de pesquisa deve atender e projetar-se em
diversas dimensões do DS cresce o número de
macroprocessos. Isso, no início da elaboração, requer
descritores e indicadores de ordenamento e priorização
de processos repetitivos de grandes sistemas e/ou de
processos multifuncionais e interfuncionais
característicos de cada macroprocesso.
No Manual de pesquisa são indicadas e ilustradas
técnicas e métodos para o ordenamento e priorização
de processos os quais, em termos gerais, poderão ser
desenvolvidos com base em determinados fatores.
Quais são os fatores que servem de referência para
se definir indicadores de qualidade? A relação que
segue dá uma ideia desses fatores:
a) Indicadores de qualidade que tratam, definem ou
identificam níveis (prioridades) de necessidades
e de insatisfações do cliente com determinada
tecnologia, sistemas de produção, técnicas de
produção, serviços e informações que são

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
passíveis de melhoria pela P&D. Os indicadores
podem ser definidos em termos de índices
“situação inicial” / “situação após a mudança
tecnológica”.
b) Fatores que definem ou indicam baixos níveis de
transferência, difusão e adoção de novas
tecnologias. As causas dessa indiferença à nova
tecnologia e/ou da baixa adoção de ISPi
tecnológicos disponíveis poderão ser:
b.1) custos elevados associados à tecnologia, com
indicadores, tais como: custo da tecnologia
tradicional / custo da nova tecnologia;
condições ou exigências da nova tecnologia em
comparação às condições da tecnologia
tradicional;
b.2) falta de estímulos do mercado para os produtos
beneficiados com as novas tecnologias, com
indicadores como: preço do produto obtido com
a nova tecnologia / preço do produto
tradicional; custo unitário de produção com a
nova tecnologia / custo unitário da tecnologia
tradicional;
b.3) fatores tecnológicos de escala que são exigidos
com a nova tecnologia e que excluem clientes
alvos, com indicadores percentuais das duas
situações;
b.4) fatores sociais e culturais dos clientes alvos
negligenciados nas ISPi tecnológicos para
eles disponibilizados, com indicadores
percentuais das duas situações;
c) Fatores que determinam ou indicam processos
intensivos em determinado recurso, tais como
mão-de-obra, capital, terra e insumos
importados, entre outros e que se relacionam
com as novas ISPi tecnológicos de várias
formas e intensidade como:
c.1) podem ser substituídos de recursos naturais:
índices de substituição técnico-científico;
c.2) podem aumentar a produtividade marginal de
recursos naturais: índices de aumento da
produtividade;
333
c.3) podem preservar fontes de recursos naturais
mediante a conservação e manejo integrado dos
fluxos produtivos: índices de preservação,
proteção e conservação desses recursos.
d) Fatores que se referem à normalização e à
regulamentação de tarefas, procedimentos etc., e
que se constituem referências para a
organização, depois da realização de testes,
adequações e ajustes que se fizerem necessários
para implantar a qualidade.
Após a definição de descritores da qualidade segue
o desdobramento dos mesmos mediante a
representação quantificável de características das
tarefas, processos e resultados (ISPi tecnológicos)
objeto de medição para monitorá-los, avaliá-los e
melhorá-los de forma permanente ao longo do tempo.
Conforme seja a natureza da tarefa ou do processo
que se quer medir ou a finalidade da medição nesse
processo, têm-se diversos tipos de indicadores, dentro
de cada descritor (ver Manual de pesquisa..., vol. 5,
em que se ilustra esse relacionamento hierárquico na
definição do problema para a pesquisa).
As principais características de uma tipologia de
indicadores, com ilustrações gerais para o caso da
pesquisa, são apresentadas nas próximas seções.
9.3.1 Indicadores estratégicos
Os indicadores estratégicos são propostos e
utilizados, em particular, para informar o quanto a
organização se encontra na direção “certa” (para
determinado período, sob certas condições e
propósitos estratégicos, paradigmas, orientações,
fundamentos, critérios, recursos disponíveis... que
condicionam o julgamento) e consistente com a sua
visão estratégica.
Os indicadores estratégicos ou macroindicadores
associados aos macroprocessos refletem o
desempenho em relação aos fatores críticos de
sucesso, e interagem com indicadores operacionais
conforme se ilustra na Figura 45.
Os indicadores, tanto estratégicos como
operacionais, são determinados pelos interessados no
334
Eduardo A. Cadavid G

processo de pesquisa, isto e, principalmente pelos A ilustração da interação-integração (Figura 42)

clientes alvos das ISPi tecnológicos, pelos destaca e coloca no centro, entre os macroprocessos e
pesquisadores que traduzem necessidades em interessados da pesquisa, no sentido horizontal, as
soluções, pelos fornecedores que suportam as estratégias e os meios operacionais das mesmas.
soluções, pelos investidores (tipo especial de cliente Nesse destaque são relacionados indicadores de
fornecedor) que alavancam com as despesas (vale qualidade do capital humano, da produção e do
dizer, com o investimento em pesquisa) e pela atendimento ao cliente - fornecedor.
sociedade que recebe os benefícios da P&D.

9.3.2 Indicadores de eficiência

I N T E R E S S A D O S
técnica e econômica
Os indicadores de eficiência (p. ex. produtividade)
medem a proporção de recursos consumidos com
relação as saídas do processo, expressos em termos
físicos ou traduzidos em termos econômicos de
Valores, missão, visão de
valores monetários que devem ser expressos em
Valores, missão, visão de termos constantes para possibilitar comparações inter-
futuro, fatores críticos de
MACROPROCESSOS

futuro, fatores críticos de

Gestão sucesso, metas temporais. Neste sentido, a teoria econômica apresenta
sucesso, metas
Estratégica estratégicas...
estratégicas... diversos indicadores técnicos e econômicos que
possibilitam fazer as avaliações e comparações de
desempenho de um processo ou entre processos
semelhantes e comparáveis.
Estratégicos: No conjunto de indicadores de eficiência técnica e
- Índice de treinamento: capacitação.. econômica é possível destacar os de produtividade
- Índice de produção: artigos publicados
- Índice de atendimento: nível satisfação ligados à eficiência no desempenho de tarefas e
- Índice desempenho: credibilidade... processos. Neste conjunto, trata-se de indicadores
relativos à alocação de recursos para a geração de
ISPi tecnológicos com a qualidade, na quantidade
e oportunidade e com a especificidade “limpos” que o
- Recursos disponibilizados para capacitação cliente alvo e o meio ambiente exigem.
- Clientes que adotaram a tecnologia
- Aumento ou melhoria registrada no cliente Em alguns casos os indicadores específicos de
- Integração de macroprocessos
Operacionais:
qualidade e de quantidade ou produtividade poderão
ser conflitantes em determinadas tarefas ou
Gestão
Operacional processos; enquanto a produtividade aumenta, a
I N D I C A D O R E S qualidade poderá ser reduzida.
Entretanto, quando se utilizam critérios técnicos
que integrem esses indicadores com seus
Figura 45 Principais elementos de indicadores da correspondentes escores ou pesos relativos dados
visão estratégica de uma empresa de pesquisa
Por sua vez, os indicadores determinam os pelos seus efeitos, é possível (se aceite como hipótese)
macroprocessos objeto de gestão operacional e definir um ponto de relativo equilíbrio em que tanto
interagem com os valores, com a missão, com a visão produtividade como qualidade tenham sua importância
de futuro e com os fatores críticos de sucesso da relativa garantida ao longo dos processos e no
empresa. resultado final.
 335
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento

Por razões de simplificação metodológica, os

indicadores de qualidade são conceitualizados
separadamente neste documento. Na parte operacional IE  Índice Pr evisto 
e conforme o enfoque sistêmico, esses indicadores ÍndiceObtido
devem ser integrados com os indicadores de Re curso Pr evisto
produtividade para gerar um índice conjunto de Saída x100  % Eficiência
qualidade. Re cursoUtilizado
Os indicadores de eficiência devem ser expressos Saída
em unidades de medida que permitam fazer
comparações entre períodos, tarefas e processos
equivalentes, semelhantes ou comparáveis.  Re curso Pr evisto
Re cursoUtilizado
Neste sentido, ao tratar com numerários
econômicos de contas inter-temporais, p. ex., devem
ser feitas devidas deflações para expressar os valores IE  ÍndiceObtido
Índice Pr evisto
em termos monetários constantes, utilizando-se para
esse propósito, adequados deflatores conforme seja a
atividade ou o processo em análise. Saída
ou  Re cursoUtilizado x100  % Eficência
Saída
Total de Clientes Atendidos por Período /
Custo Total Re curso Pr evisto
É importante observar que os indicadores sejam
delineados após a caracterização de tarefas ou O resultado do indicador poderá ser igual, maior ou
processos a serem medidos em suas entradas e saídas, menor que 100%, segundo o processo medido
sendo que em muitos casos as saídas em uma permanecer constante, melhorar ou decrescer,
determinada fase ou processo são entradas de outras respectivamente. Nesse contexto, a ineficiência (InE)
fases ou processos. pode ser indicada pela seguinte expressão:
Por exemplo, o macro-indicador treinamento e
capacitação de pesquisadores e pessoal de apoio à
pesquisa é uma saída do macroprocesso do setor de InE = 100% - IE
recursos humanos da organização que deve ser
considerada uma entrada (recurso) de outros
macroprocessos ou de outros processos da pesquisa 9.3.3 Indicadores de qualidade
como os que se realizam em campos experimentais e Os indicadores de qualidade na pesquisa ou de
laboratórios. satisfação do cliente com atendimento ao fornecedor,
Em cada atividade ou processo os indicadores de entre outros que os cenários e a visão de futuro
produtividade devem ser comparados com critérios determinarem para a organização, medem como as
(ou padrões adequados às condições do local) de ISPi tecnológicos são percebidos (desejados,
referências preestabelecidos e considerados como adotados etc.) pelo cliente, tolerados (sem impactos
valores aceitáveis na atividade ou no processo que está e/ou externalidades negativas tecnológicas e
sendo medido. Dessas relações resultam os índices de pecuniárias) pelo meio ambiente e consistente com a
eficiência (IE) definidos com respeito a um mesmo capacidade do processo de pesquisa em atender aos
valor de saída ou como saída por recurso utilizado, requisitos e condicionantes de uns e outros, bem como
conforme se ilustra pelas expressões que seguem: atender às exigências impostas ou decorrentes da
336
Eduardo A. Cadavid G

própria organização ao definir a alocação de recursos agrupados em indicadores de não-qualidade e

(em função das limitações de recursos, das orientações indicadores de qualidade (Batista, 2000).
e paradigmas etc.) e adotar fundamentos, princípios e
Em termos gerais, um indicador de não-qualidade
diretrizes para a investigação.
(InQ) pode ser definido por:
A definição do nível de satisfação do cliente, de
atendimento às limitações do meio ambiente e de
conformação a outras exigências impostas pela
competitividade, está diretamente relacionada às
características intrínsecas das ISPi tecnológicos e
dos processos como foram gerados e para os quais se
destinam, após sua adoção, no cliente e fornecedor.
Parte das referências para definir os indicadores de Total de resultados
qualidade é derivada da pesquisa aplicada que com deficiências ,
prospecta necessidades, aspirações e expectativas do defeituosos
/ com erros / incompletos
cliente em termos de atendimento às exigências por InQ = / desperdícios /
soluções tecnológicas, e que avalia a capacidade de deixou de ser feito ...
suporte do meio ambiente para gerar determinados
“excedentes econômicos”, bem como estuda as formas x 100
racionais de retirá-los desse meio sem comprometê-lo Resultados totais /
total de produtos
e propiciar o manejo integrado do meio ambiente. produzidos, de
serviços oferecidos /
Segundo Mendonça e Oliveira (1993), o uso de informações
corrente das expressões qualidade e produtividade disponibilizadas ...
tende a gerar diversos conceitos que dificultam o seu
entendimento e, por vezes, minimizam a sua
importância. Como conseqüência desses conflitos e No caso de um indicador de qualidade (IQ) a
seus efeitos, as relações cliente-fornecedor nem expressão geral é:
sempre são claras e fáceis de perceber. Para facilitar o
entendimento, os autores propõem os seguintes
conceitos que, com os ajustes que se façam Total de resultados certos ou perfeitos / sem
IQ = defeitos / oportunos / completos e testados /
necessários, podem ser adotados na pesquisa: sem desperdícios / para o cliente certo ...
a) indicadores de qualidade (ou de satisfação) são
aqueles que medem a satisfação dos clientes de Resultados totais gerados no período x 100
de referência
um processo (eficácia) e, portanto, devem ser
definidos em conjunto (prospecção) com os
clientes desse mesmo processo (interno ou A comparação do resultado calculado na medição
externo); de um indicador de qualidade, tendo como referência
b) indicadores de produtividade, são aqueles que determinado critério de aceitação preestabelecido para
medem a utilização dos recursos disponíveis ao um dado processo, define a eficácia do mesmo (IEf),
processo (eficácia) igualmente interno ou expressa pela seguinte expressão geral:
externo.
Com as referências conhecidas para avaliar e
Índice de qualidade obtido
diferenciar qualidade de não-qualidade e conhecendo
IEf = x 100
o processo objeto de medição, definem-se os Índice de qualidade proposto e desejado
indicadores de qualidade, os quais podem ser
 337
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento

tecnológicos são os instrumentos estratégicos para o

Apesar da ênfase de um tratamento conjunto de desenvolvimento.
indicadores de produtividade e indicadores de qualidade e Qualquer que seja a diretriz da organização, se com
da necessidade e, por vezes, da conveniência de orientações pela demanda ou com antecipação à
considerar clientes e fornecedores igualmente demanda, para o caso da empresa de pesquisa que
integrados, pelas mesmas razões de simplificação na busca soluções com base na prospecção, a dimensão
metodologia, estabelecem-se (Quadro 30), na parte temporal é de especial importância para assegurar a
que segue, diferenças entre esses indicadores (Batista, competitividade sendo limitada ou escassa a
2000): importância da orientação anterior que trata do
indicador de qualidade.
Quadro 30 Ilustração de indicadores de qualidade Bons indicadores de qualidade e de produtividade
INDICADOR PRODUTIVIDADE QUALIDADE não serão suficientes para assegurar e conquistar
novos mercados e consumidores se por deficiências na
Ao modo de utilizar
Refere-se
os recursos
À satisfação do cliente capacidade a organização não puder atender os seus
clientes e/ou procurar novos clientes e mercados
Quantifica Eficiência Eficácia
interessados em suas ISPi tecnológicos em tempo
Focaliza O esforço O resultado
considerado hábil; tempo que deverá compreender o
Indica Como fazer O que fazer período de prospecção, a da internalização na pesquisa
Instrui Fazer certo as coisas Fazer as coisas certas da prospecção, o de geração da solução, e os da
Determina o grau de transferência e difusão dos resultados da pesquisa
Tem no denominador
O índice aceitação de uma aplicada. Nesse período temporal deverão ser
o fator a ser avaliado
característica incluídos os períodos de monitoramento e avaliação
das respostas às tecnologias adotadas.
Existem outros indicadores, por vezes considerados
desdobramentos dos anteriores, que podem ser
9.3.4 Indicadores de definidos e aplicados na organização; um desses
capacidade indicadores é o da efetividade da pesquisa que mede
as conseqüências de um processo e das ISPi
Os indicadores de capacidade basicamente medem gerados e adotados. Este indicador deve ser
a capacidade de resposta de um processo mediante a desenvolvido para monitorar e avaliar os processos de
relação entre os resultados gerados e o tempo transferência, adoção e difusão da tecnologia, com
necessário (resultados por unidade de tempo). Neste resultados importantes para a retroalimentação da
sentido, representa uma forma particular do indicador pesquisa.
de produtividade destacando a dimensão temporal
(Batista, 2000).
A dimensão temporal, conforme se indica na 9.3.5 Indicadores de risco na
conceitualização de novas vantagens competitivas da avaliação de projetos
organização no Manual de pesquisa.., vol. 1, é de
especial importância para a empresa de pesquisa que Os indicadores de qualidade de um projeto podem
ser orientados para compreender fatores de risco,
se prepara para atender demandas do DS, tais como:
Tanto quantitativos (ver notas de rodapés 81 a 83)
melhorar a qualidade de vida das populações e
como qualitativo. Esses fatores e seus respectivos
paralelamente à competitividade da empresa que
indicadores, dispostos numa matriz qualitativa para
fornece o insumo tecnológico e que o adota (cliente
auxiliar uma melhor compreensão da estratégia e da
alvo da pesquisa); nesse desafio, as ISPi
estrutura analisada, compreende fatores básicos como:
338
Eduardo A. Cadavid G
estratégia, organização, operação e mercado, avaliados
pelo analista de risco a partir de dados e informações
relevantes disponíveis.
A utilização dos fatores quantitativos de risco na
avaliação da qualidade de um projeto pode deixar
muitas lacunas por causa de:
a) insuficiência de dados financeiros os quais
destacam o desempenho técnico agregado da
empresa, sem possibilidades de auscultar a
origem de ganhos da competitividade
provenientes de novas ISPi tecnológicos, do
aumento da flexibilidade da produção, de
programas de qualidade e segurança dos ativos
etc.;
b) ausência de visão prospectiva para definir
planejamento e ações na visão de futuro,
favorecido pelo fato de a matriz de fatores de
riscos quantitativos considerar apenas o
desempenho econômico-financeiro retrospectivo;
c) alta instabilidade associada à abertura da
economia, à globalização, aos problemas de
cultura administrativa etc.;
d) incertezas na análise de risco provocadas pela
situação de ponto de inflexão ou profundas
transformações que dissociam desempenho no
passado recente do corresponde no atual, e
situação de potencial não-realizado.
Na avaliação de risco, o analista poderá utilizar o
check-list para verificar a consistência dos dados e
informações de natureza quantitativa e a existência de
ponto de inflexão e de potencial não-realizado.
Para reduzir a subjetividade do tipo de análise do
check-list, tanto em decorrência da deficiência ou baixa
qualidade dos dados e informações disponíveis, quanto
pela falta de parâmetros confiáveis para qualificar a
evolução e tendências, é necessário sistematizar a coleta
e tratamento dos dados e informações mediante a
instrumentalização do processo de coleta (check-list
setorial, empresarial) e o levantamento de parâmetros
confiáveis.
O check-list setorial é constituído por um
questionário que tem o objetivo de levantar os dados
essenciais à compreensão da dinâmica de qualquer setor
de atividades, a partir do modelo de ciclo de vida do
processo, considerando os cinco vetores principais
utilizados por Porter:
a) a existência de barreiras à entrada de novos
competidores no mercado; 149
b) a existência de produtos substitutivos;
c) as possibilidades de integração para frente;
d) as possibilidades de integração para trás;
e) a competição interna na empresa.
O modelo de Porter (Porter, 1991) compreende a
análise sistemática da inter-relação entre um grupo de
variáveis: evolução da demanda, evolução da
concorrência, evolução de preços e custos e
movimentos de alteração do perfil competitivo.
O check list empresarial é constituído por um
questionário que tem o objetivo de levantar os
principais dados relativos à inserção da empresa
analisada em seu contexto econômico específico,
devendo ser utilizado preferencialmente após o analista
de risco ter acumulado suficiente nível de
conhecimento sobre o setor.
A informação anterior, entre outra, deve ser
considera para se definir os indicadores de qualidade no
componente risco do crédito sob o enfoque qualitativo.
A escolha dos indicadores deve contemplar a
utilização de critérios que privilegiem aqueles que
tenham alto poder explicativo, sejam baseados numa
abordagem ampla e abrangente dos fatores de risco
relevantes e sejam complementares aos indicadores
quantitativos.
149
As barreiras à entrada num mercado fazem parte das cinco
forças ambientais da estratégia de unidade de negócios; as outras
forças são: o poder de barganha dos compradores, influenciado
pela entrada de novas empresas ao mercado (concorrência), pela
mídia e pela propaganda; o poder de barganha dos fornecedores; a
ameaça de produtos substitutos; a disputa por posição no mercado.
Essas forças não consideram outros fatores importantes como o
relacionamento, aspectos éticos e outros agentes. Segundo Porter,
as barreiras à entrada num mercado são: economias de escala;
diferenciação do produto; necessidades de capital; desvantagens de
custo não associado ao tamanho; acesso a canais de distribuição;
política governamental.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
A relação de fatores que vinculam o risco de crédito
aos aspectos qualitativos do projeto é ilustrativa e
deverá ser adequada a cada caso e condições específicas
de pesquisa:
a) estratégia empresarial em que se qualifica a
adequação das estratégias de administração e de
servidores para atingir os níveis de
competitividade em relação ao padrão vigente no
setor;
b) estrutura e capacitação em que se define o nível
de qualidade (habilidade, capacidade etc.,
relacionadas no texto) do capital humano da
empresa e do grau de adequação de sua estrutura
organizacional com relação a seus objetivos, o
nível de profissionalização da administração e o
encaminhamento do processo sucessório,
caracterizando e qualificando os controles
internos existentes e verificando o nível de
difusão e transparência das informações;
c) aspectos de mercado em que se qualificam as
condições vigentes nos diversos mercados dos
quais a empresa participa, com base na existência
de barreiras à entrada de novos competidores,
nas possibilidades de diferenciação de produtos e
serviço, de integração ou de fusão, e nas
possibilidades de melhor inserção da empresa na
cadeia produtiva, bem como com avaliação do
posicionamento da empresa nos mercados dos
quais participa e suas perspectivas;
d) tecnologia em que se qualifica o grau de
adequação tecnológica da empresa, tanto com
relação ao produto e serviços quanto aos
processos, e de sua estratégia de domínio e de
atualização tecnológica ante o padrão vigente no
setor;
e) gestão da produção em que se verifica o
desempenho global da base técnico-produtiva da
empresa, com relação a parâmetros vinculados a
produção, produtividade, qualidade e
flexibilidade, e se identifica o grau de
modernidade na aplicação de novos métodos e
processos, tanto na produção quanto na
transferência e difusão;
339
f) gestão da avaliação da resposta da tecnologia,
em que se monitora e avalia os efeitos da
tecnologia nos clientes, no local, na região e no
País.
As características desejáveis dessa análise são:
a) a incorporação de fatores externos relativos aos
impactos nos ambientes ecológico, social,
macroeconômico etc., e às relações com fatores
os de disponibilidade e qualidade de
infra-estrutura econômica (transporte, energia e
telecomunicações), adequação da infra-estrutura
técnico-científico -educacional e de órgãos de
normalização e aferição de qualidade, entre
outros;
b) incorporação do conhecimento setorial vigente
nos mercados locais, regionais e globais;
c) utilização do conceito de análise dinâmica, em
que os fatores devem ser levados em
consideração de forma dinâmica, permitindo o
estabelecimento de inferências para o futuro,
ressalvando os cuidados especiais a serem
tomados na análise de pontos de inflexão;
d) levantamento de parâmetros de desempenho, em
que os indicadores devem ser objeto de
progressivo levantamento de parâmetros.
A utilização da matriz qualitativa, assim como do
modelo como um todo, deve contemplar a busca de
evidências que permitam qualificar o grau de
fragilidade ou robustez da percepção do risco levantada
pelo analista, as quais podem estar em vários pontos da
análise elaborada, como, por exemplo: no exame da
quantidade e qualidade de dados e informações
disponibilizadas, de forma a permitir a qualificação da
transparência e da fidedignidade das mesmas; na
verificação da consistência que deve existir entre a
pontuação obtida com base nos indicadores
quantitativos e a obtida com base nos indicadores
qualitativos; na constatação da efetiva existência do
ponto de inflexão e/ou da confirmação da existência de
potencial não-realizado.
340
Eduardo A. Cadavid G
9.3.6 Indicadores no cliente alvo
de pesquisa
Com relação a satisfação do cliente traduzida em
indicadores de qualidade, observa-se que, se esta
aumenta, a parcela de mercado das ISPi
tecnológicos aumentará e, com isso, assegurar-se-á,
também, a legitimidade da empresa de pesquisa pelo
seu papel social, econômico, meio ambiente e
institucional reconhecido e ampliado no mercado. Isto
pressupõe fortalecer a fonte que gera o input utilizado
para gerar essa satisfação no cliente.
Se existe desinformação acerca de determinados
produtos tecnológicos ou a informação que se
apresenta ao consumidor é com viés em função de
brechas não preenchidas pela própria pesquisa, como
poderia ser o caso de produtos alimentícios
transgênicos, a imagem e sustentabilidade da
organização pública podem ser negativamente afetadas
por essa desinformação e rejeição de um resultado.
Tanto as deficiências de informações esclarecedoras
como o preenchimento de vazios para dar consistência
social ao produto tecnológico podem ser expressas por
indicadores de imagem da empresa. Esses indicadores
são parte da satisfação total do cliente.
Como traduzir a satisfação do cliente e as
possibilidades de atendimento do fornecedor em um
indicador de qualidade e produtividade? De muitas
formas, algumas genuínas, outras gerais com as
necessárias adaptações. A parte que segue
conceitualiza aspectos dessa tradução:
a) o tempo requerido (necessário) para prospectar
com oportunidade a essência (os elementos
relevantes) do problema, para gerar com
eficiência e transferir com eficácia os resultados
de pesquisa testados e com alta probabilidade de
êxito no cliente; ao analisar e aplicar um
indicador de qualidade, nesta dimensão, a
empresa não poderá lançar ao mercado produtos
que em um ou outros sentido, real ou fictício,
possam comprometer a qualidade da pesquisa e
com esse comprometimento, a própria imagem
da empresa de pesquisa;
b) o número de clientes que adota determinada
tecnologia e/ou pela extensão da área
compreendida pela nova tecnologia; mas, o
indicador de qualidade poderá ser considerado
pelo número de clientes alvos que, por diversas
razões não adotam a tecnologia que a empresa
gerou e para eles oferece;
c) as novas atitudes (para superar crises, muitas
delas estruturais), comportamentos (diante de
novas realidades como as da poluição) e formas
organizacionais (mais eficientes) dos clientes
alvos da pesquisa, influenciados pelas novas
informações e serviços tecnológicos, em
aspectos como os de organização em
cooperativas e sindicatos, com visão de futuro,
que possam transformar-se em “incubadoras de
cooperação”; essa transformação pressupõe uma
nova “cultura cooperativa”, também como
possível resultado de informações técnicas,
tecnológicas e científicas, orientadas para não
permitir o aumento de excluídos e
marginalizados da “transformação tecnológica”
“economicista” (e, principalmente, buscar a
inserção dos mesmos à economia) e para dar
conteúdo e sentido a uma nova economia 150 de
interesses e responsabilidades recíprocas, vale
dizer, de uma “economia solidária” com base
em novas tecnologias de integração e
cooperação (vertical e horizontal, p. ex.) que
150
Segundo Bacha (2001), nessa nova economia há mudanças da
economia baseada em bens físicos, para uma economia baseada na
produção e aplicação do saber, sendo que, nesse contexto, as
mercadorias são avaliadas não pelo seu peso ou outro atributo
físico, e sim pelo conhecimento que contém. Aponta o autor que a
nova economia é baseada na tecnologia da informação, uma das
três revoluções tecnológicas em curso. Outras características da
economia intensiva em input do saber são: rendimentos crescentes,
custos fixos altos e custos variáveis diluídos ou negligenciáveis
que conferem alto potencial de economias de escala (efeitos de
economia networking e de lock-in ou de aprisionamento pelo
domínio de uma determinada tecnologia da informação, software,
equipamentos etc.). Estas condições, na nova economia, favorecem
estruturas de monopólio e impõem novas ações de políticas para
limitar o abuso do poder de mercado por uma empresa dominante,
visando desencorajar a inovação tecnológica. Deve-se observar, ao
tratar do tema de pesquisa, que a defesa da concorrência se torna
um alvo importante de política, em tempos de inovação
tecnológica; de certa forma a nova economia procura bloquear as
inovações; entretanto, há outros fatores que atuam em sentido
contrário e, como no caso da Internet, desencorajam as economias
de escala ao aumentar as oportunidades para terceirização, reduzir
os custos fixos e de transação (menor tamanho ótimo da firma).

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
aumentem o valor agregado de produtos e
processos; trata-se da conjugação de ISPi
tecnológicos identificados com os clientes alvos
e, portanto, gerados sob encomenda para esses
clientes;
d) pela redução de custo nos processos de produção
adotados e/ou melhorados dos clientes com as
novas tecnologias geradas pela empresa;
e) pela ampliação, pelas novas conquistas e pela
consolidação de mercados com os produtos
beneficiados pelas novas tecnologias;
f) pela capacidade de gerar mais emprego, 151 mais
renda e mais benefícios econômicos, sociais e
do meio ambiente com os serviços, processos e
produtos beneficiados pelas novas ISPi
tecnológicos; deve-se acrescentar que com a
transformação tecnológica ocorrendo em ritmo
acelerado, vai ser necessário ter mais
escolaridade (outro indicador); entretanto, isso
não garante mais emprego e mais renda;
contudo, dispensar o crescimento em educação
e escolaridade, garante o desemprego e o
aumento da exclusão dos benefícios da
tecnologia;
g) pela redução de importação de insumos e
produtos ou pelo acréscimo da exportação de
produtos beneficiados pela tecnologia, bem
como pelos efeitos positivos dos processos
produtivos “limpos” e de seus produtos sobre as
contas públicas e a balança comercial; neste
sentido, a tecnologia é fator de sustentabilidade
na competitividade e deve ser aferida mediante
indicadores próprios;
151
Ao tratar do tema de emprego e relacioná-lo com a tecnologia, é
necessário fazer algumas considerações diretamente relacionada
com a qualidade. A evolução e tendências tecnológicas da
produção de bens e serviços estão gerando desemprego, tanto nos
países desenvolvidos como os que se encontram em
desenvolvimento; em muitos casos, a informação e conhecimento
se traduz em automação e capacidade de acesso à mais
informação, produção, controle da propriedade intelectual e
riqueza; neste sentido a C&T divide os povos em desenvolvidos
que possuem o conhecimento e sabem transformá-lo em inovação,
poder e riqueza, e os subdesenvolvidos, carentes de
conhecimentos, sem acesso à informação, marginalizados da
inovação e com o ônus de externalidades.
341
h) pelos efeitos positivos em setores estratégicos
como os de segurança alimentar e saneamento
básico, entre muitos outros que definem as
novas vantagens da competitividade atreladas,
em parte, ao input tecnológico;
i) pela redução de pressões sobre o meio ambiente
e outros efeitos positivos em fornecedores que
poderão aliviar tais pressões com insumos e
produtos gerados pela pesquisa, ao substituir
recursos escassos e/ou ao aumentar a
produtividade dos mesmos e ao gerar
alternativas de uso de recursos abundantes.
9.4 Utilização dos
Indicadores de Qualidade
O aprimoramento permanente e a manutenção de
posições competitivas conquistadas pela organização,
passa pela implantação de um sistema de indicadores e
pela efetiva utilização dessas medições e dos
indicadores no gerenciamento dos processos.
Em termos gerais, os indicadores podem ser
utilizados, entre outros propósitos, para:
a) internalizar as necessidades e expectativas de
clientes e as possibilidades e restrições dos
fornecedores nos processos integrados e
seqüenciais de pesquisa;
b) possibilitar o desdobramento de metas e
objetivos da organização;
c) contribuir para a melhoria contínua e sustentável
de processos ao internalizar necessidades
prioritárias e estratégicas de clientes e ao
considerar possibilidades, potencialidades e
ameaças/limitações prioritárias e estratégicas de
fornecedores;
d) facilitar o planejamento e controle do
desempenho, pelo estabelecimento de critérios
quantificados e pela apuração de desvios (erros,
omissões etc.) que se acusam no monitoramento
mediante a apuração e avaliação de indicadores;
342
Eduardo A. Cadavid G
e) viabilizar a análise comparativa do desempenho
de uma empresa com outras congêneres ou
dentro de um setor com os semelhantes.
9.4.1 Orientações na definição e
aplicação de indicadores
Os diversos indicadores de qualidade estão
diretamente relacionados com as diversas fases dos
processos de pesquisa. Neste sentido é possível
agrupar os indicadores três conjuntos importantes de
desempenho da qualidade que a empresa precisa
mediar orientada por diretrizes da organização. Desses
conjuntos, apenas um deles é ilustrado neste
documento: o cliente alvo da pesquisa. Mas, antes de
apresentar esse conjunto, relacionam-se, na parte que
segue, outros conceitos relativos aos indicadores de
qualidade.
9.4.1.1 Ilustrações de indicadores
Cada uma das dimensões do sistema de gestão de
qualidade pode ser traduzida, em princípio, por
descritores de qualidade e, dentre cada um dos
descritores, por indicadores de qualidade que são
características ou endógenos da empresa de pesquisa.
Estes indicadores devem permitir acompanhar ou
monitorar e avaliar-agir o desempenho da gestão de
qualidade em seu desdobramento: tarefas,
procedimentos, atividades e processos integráveis que
deverão culminar no produto com qualidade
“comprovada” a ser ofertado para o cliente.
A especificidade de descritores não significa
multiplicidade de subsistema de gestão da organização
quando a proposta desse sistema seja flexível e
possibilite realizar as necessárias acomodações ou
ajustes de padrões para critérios de qualidade.
Para os propósitos ilustrativos do documento são
considerados apenas agregados de fases-chave dos
processos de pesquisa, com as seguintes considerações
gerais orientadas para a definição de indicadores:
a) Nos planos integrados do projeto de pesquisa
(ver Manual de pesquisa..., vol. 5) que
considera, por um lado, clientes e mercados
alvos, e pelo outro, fontes de recursos e meios
disponibilizados pela organização para gerar as
ISPi tecnológicos para tecer os novos
conhecimentos que o cliente da pesquisa quer e
provocar as inovações possíveis e desejadas nos
sistemas de produção do cliente alvo, têm-se os
seguintes grupos de indicadores:
a.1) índice de “manutenção” de clientes (clientes
cativos) e índices de tendências do crescimento
de novos de clientes e de novos mercados (e
mercados emergentes) para os resultados
previstos da pesquisa;
a.2) índice de satisfação dos clientes pelos
resultados (resposta à tecnologia) com a adoção
de novas tecnologias (benefícios, maior valor
agregado, redução de custos, eliminação de
desperdícios etc.);
a.3) índices de participação do mercado tradicional
e tendências na conquista de novos mercados
com os novos produtos tecnológicos;
a.4) índice de efetividade tecnológica avaliada pelo
cliente que adota a tecnologia: eficiência em seu
sistema de produção melhorado, eficácia com os
novos serviços, satisfação com os novos
conhecimentos, novos serviços e inovações que
o preparam com novas vantagens competitivas;
a.5) índice de velocidade na adoção da tecnologia:
indicador do tempo médio de adoção e do
encurtamento desse tempo em novos clientes;
a.6) índice de abrangência, espacial e da vida útil
da nova tecnologia;
a.7) índice de especificidade da informação e dos
serviços e produtos tecnológicos em termos de
seletividade ou não do produto conforme sejam
as características da clientela alvo e o espaço
das ISPi;
a.8) índices econômicos e financeiros com a nova
tecnologia relacionados com os benefícios, à
lucratividade, aos menores custos de produção,
aos retorno sobre o investimento em tecnologia
e às externalidades positivas da tecnologia,
entre outros possíveis indicadores que se
definam para essa nova tecnologia; se a novas

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
tecnologia faz parte de um projeto, os
indicadores retratar aspecto associados com a
tecnologia, como poderia ser o caso do
crédito152 ou da assistência técnica.
b) No meio em que se encontra a organização e
seus clientes, com indicadores para avaliar o
desenvolvimento do sistema de liderança e do
sistema de aprendizagem, entre outros, com
diversos indicadores para medir a qualidade,
tais como:
b.1) índices para medir a facilidade de acesso a
tecnologia, de comunicação e de atendimento às
152
Com base na utilidade dos indicadores e na contribuição
esperada dos mesmos na avaliação de determinado projeto, é
possível estabelecer critérios; os exemplos que seguem, tendo
como referência o crédito, dão uma ideia desses critérios: utilizar
os indicadores convencionais; os indicadores primários ou causais
devem ser privilegiados para obter uma visão dos fatores primários
que influenciam o desempenho do projeto na empresa; os
indicadores dinâmicos devem ter um peso maior do que os
estáticos para se ter certa segurança com relação às tendências; os
indicadores setoriais devem ter baixa ponderação porque se trata de
um projeto estruturado. Com esses critérios de escolha os
indicadores mais apropriados para vincular o risco de crédito à
estrutura de capitais ou à geração econômico-financeira, podem ser:
a) endividamento geral, em que o indicador acusa o risco de
crédito diretamente relacionado com o nível de endividamento
geral indicado da empresa; portanto, quanto maior o
endividamento, maior o risco;
b) endividamento financeiro, em que o risco de crédito também
está diretamente relacionado com o fato de esse endividamento
ser oneroso;
c) liquidez corrente, onde o risco de crédito depende do nível do
endividamento e do fato de que parte deste venha a ser
eventualmente oneroso, mas também é afetado pelo seu perfil de
vencimento, indicando, assim, a inclusão de outro índice
representativo da liquidez no curto prazo;
d) rentabilidade do patrimônio líquido, em que o risco de crédito
tem uma relação direta com o fato de a empresa em que se
propõe o projeto estar obtendo resultados positivos em suas
atividades, gerando lucros, condição essencial para seu processo
de crescimento;
e) alavancagem financeira, em que o risco de crédito depende, no
longo prazo, do fato de a empresa analisada estar ou não
alavancada do ponto de vista dinâmico, isto é, de uma situação
na qual a rentabilidade do capital próprio (ativo total) seja igual
ou superior à rentabilidade do capital total empregado;
f) cobertura de financiamentos, em que o risco de crédito será
tanto menor quanto mais assegurado estiver o repagamento
(capacidade da empresa em honrar seus compromissos) do estoque
da dívida com relação à geração operacional de recursos
financeiros.
343
exigências dos servidores (clientes internos) e
público externo (clientes externos) por parte da
alta gerencia, em termos de: freqüência de
reuniões e debates, objetividade dessas reuniões
com agendas acordadas e exeqüíveis e com
resultados úteis, efetividade na implantação de
acordos e parcerias etc.;
b.2) índices que medem a flexibilidade para
responder, com facilidade e efetividade, às
novas necessidades e oportunidades que surgem
no ambiente e nos cenários da organização;
b.3) indicadores para determinar o nível da
atualização da alta gerencia quanto às normas,
fundamentos e princípios de políticas de P&D e
C&T, bem como correspondentes indicadores
da região, nessas dimensões, colocados em
evidência (conhecimento, operacionalização
etc.) na organização;
b.4) indicadores para medir a redução de
desperdícios, para evitar erros e falhas, para o
encurtamento temporal de fases, para o
controle/monitoramento de horas de ausência
não-justificadas do servidor, para o
aproveitamento eficiente de recursos abundantes
e economia de recursos escassos alocados
conforme novos critérios de qualidade, entre
outros possíveis indicadores que possam se
definir dentro dos processos de pesquisa;
b.5) indicadores de eficiência e de eficácia da
comunicação, do sistema de informação e da
tecnologia da informação que incluem, entre
outros fatores, a valoração do capital humano e
a consideração deste para a tomada de decisões,
para implementar ações e para desenvolver
estratégias da organização; os fundamentos para
definir esses indicadores podem ser a freqüência
de uso de meios informativos como boletins,
tele-vídeo-conferências, correio eletrônico etc.,
além dos meios tradicionais que a comunicação
vem utilizando;
b.6) indicadores para medir o envolvimento, o
incentivo/motivação e a participação efetiva da
alta gerencia em organizações e/ou sistemas,
dentro da empresa, como os de prevenção de
344
Eduardo A. Cadavid G
acidentes, melhoria da saúde pública, bem-estar
do funcionário e redução do absentismo não-
justificado, entre outros;
b.7) indicadores de habilidades e competências
definidas por coeficientes técnicos, tais como:
b.7.1) captação de recursos / origem dos recursos
(exemplo ilustrado na auto-avaliação da
empresa);
b.7.2) recursos públicos / totais de recursos;
b.7.3) total de recursos / total de clientes atendidos
(beneficiados);
b.7.4) total de recursos financeiros / total de
produtos tecnológicos gerados;
b.7.5) investimento total em pesquisa / total de
clientes atendidos pela pesquisa;
b.7.6) relações econômicas tradicionais como as
de custos / benefícios;
b.8) indicadores fundamentais ou básicos, tais
como:
b.8.1) metas propostas / metas cumpridas;
b.8.2) número de propostas aprovadas / número
total de propostas;
b.8.3) projetos apresentados / projetos aprovados;
b.8.4) projetos concluídos / tecnologias
informações geradas;
b.8.5) custos da informação - tecnologia gerada /
benefício incremental auferido pelo cliente pela
tecnologia;
c) Pelo lado dos fornecedores, à montante da
empresa, os indicadores de desempenho com
qualidade podem ser orientados para diversos
propósitos, entre outros, os seguintes:
c.1) cumprimento de prazos conforme as
referências previamente estabelecidas entre a
gerencia / líder de pesquisa e o servidor;
c.2) desempenho de tarefas conforme referências
de qualidade, quantidade e oportunidade (tempo
de respostas) estabelecidas entre a gerência /
líder de pesquisa e o servidor;
c.3) desempenho no fornecimento e desempenho
no atendimento conforme referências
estabelecidas para cada caso;
c.4) indicadores para medir a integração de
atividades, para medir a redução de custos e
para determinar a maximização de efeitos
sinérgicos da parceria e cooperação entre a
empresa e os fornecedores (incluindo o meio
ambiente);
c.5) indicadores de confiabilidade das ISPi
tecnológicos disponibilizados pela empresa;
c.6) indicadores para medir redução de desperdício,
encurtamento de fases, processos de apoio,
aproveitamento de recursos abundantes,
economia de recursos escassos etc. de
fornecedores.
9.4.2 Descritor e indicadores da
produção técnica e científica
A qualidade nos processos de P&D e C&T tem
diversas dimensões, tanto internas como externas, uma
delas é a produção técnico-científica do pesquisador.
São relativamente escassos, em especial nos países
em desenvolvimento, os estudos para explicar a
produção científica, e mais escassos ainda, os estudos
e para definir a qualidade (efetividade de seus resultados
no cliente alvo) dessa produção, quando consideradas
as devidas referências dos efeitos positivos no cliente
alvo para o qual se destina tal produção.
As metodologias mais usadas para avaliar a
produção técnico-científica têm sido a verificação do
número de trabalhos publicados 153 e a freqüência com
153
Indicadores da produção técnico-científica do pesquisador
durante um determinado período, tais como:
a) artigos publicados em periódicos nacional e estrangeiro:
autoria ou co-autoria de artigos publicados em periódicos com
corpo editorial definido;
b) capítulo em livro publicado no País ou no estrangeiro: autoria
ou co-autoria de capítulo;
c) artigo em anais de congresso: autoria ou co-autoria de artigo
técnico-científico, realizados no país ou mo exterior;
d) resumo em anais de congresso: autoria ou co-autoria de
resumo de artigo, realizado no país ou exterior;

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
que determinado pesquisador é citado por outros. Esta
última referência, para o caso da pesquisa aplicada, é
condicionada à natureza da citação (tipo de consulta e
“categoria” de cliente que realiza a consulta). Outros
indicadores poderão incluir atividades relacionadas
com a transferência e difusão tecnológica. 154
Os indicadores de produção técnica e científica
deverão especificar os serviços e produtos
tecnológicos gerados pela pesquisa e disponibilizados
para provocar a inovação tecnológica que o cliente –
e) publicações geradas pela empresa de pesquisa e com impacto
direto nos seus clientes-fornecedores alvos, tais como: circular
técnica ou publicação seriada, escrita em linguagem técnica,
contendo um conjunto de recomendações e/ou informações
baseadas em resultados experimentais ou em observações de
interesse local, regional ou nacional; boletim de pesquisa ou
publicação seriada, escrita em linguagem técnico-científica,
contendo relato completo de uma investigação e que é
apresentado. segundo a estrutura de artigo técnico-científico;
comunicado técnico ou publicação seriada, escrita em
linguagem técnica, contendo recomendações e/ou informações
de interesse da economia local, regional ou nacional, de forma
sucinta e objetiva;
f) periódico (série documentos) ou publicação seriada, contendo
relato de pesquisa, observações, informações tecnológicas, ou
conteúdos que não se enquadrem nas anteriores publicações;
esses relatos e observações podem compreender: lançamento
de cultivares; atas e anais de reuniões e congressos; relato de
expedições científicas; dados concernentes a recursos
genéticos e naturais; trabalhos de cunho científico-social e
econômico; relatórios de reuniões técnicas; programas de
pesquisa; palestras técnicas; relatórios de administração e
apoio; inventários e diagnósticos; traduções; trabalhos
provenientes de teses, entre outros;
g) recomendações/instruções técnicas ou publicação de
periodicidade irregular, de caráter técnico simplificado,
destinada a divulgar sistema de produção a um público na
cadeia de transferência e difusão dos resultados da pesquisa.
154
Atividades de transferência, difusão e comunicação de
tecnologia e informação, tais como:
a) dia de campo que envolve o cliente alvo, técnicos de
transferência e difusão, cooperativas, organizações de classe,
lideres e representações da comunidade;
b) organização de congressos para a divulgação ou discussão de
temas de interesse para a pesquisa;
c) organização de seminários e reuniões técnicas (workshop,
simpósios, encontros etc.);
d) palestras: apresentação de um tema técnico ou científico
dentro ou fora do CP, com duração não inferior de uma hora e
de um público mínimo com registro de 20 pessoas;
e) participação de exposição e feiras com temas relacionados
com o resultado da pesquisa;
345
fornecedor quer e é possível de adotar. 155
Uma das preocupações de um indicador de
qualidade nos resultados da P&D é encontrar
variáveis que possam explicar a efetividade e a
qualidade do trabalho do pesquisador, com indicadores
de avaliação justos e confiáveis, aceitos tanto pelo
investigador como pelo cliente alvo da investigação e
pela empresa de pesquisa.
Segundo Mendonça e Oliveira (1993) não há uma
fórmula genérica que sirva de fonte de medida para
f) cursos oferecidos previamente planejados, anunciados e com
material adequado, devidamente registrado e com certificado
indicando a carga horária, conteúdo, propósitos, com “pesos”
variáveis conforme a natureza do curso, público alvo, duração
e material utilizado, entre outras;
g) estágios remunerados/bolsistas, também com “pesos”
variáveis conforme seja a abrangência temporal;
h) folders produzidos a partir de resultados técnico-científicos;
i) vídeos (CD, site de discussões, home-page), entre outros.
155
Desenvolvimento de tecnologias, produtos, serviços e processos
para a inovação que o cliente espera, deseja e pode adotar, e o
fornecedor pode atender.
Os indicadores desse desenvolvimento, para o caso do
agronegócio, poderão incluir, entre outros:
a) variedades desenvolvidas e disponibilizadas, conforme
condicionantes da clientela;
b) variedades testadas, validadas ou adaptadas e oferecidas ao
cliente conforme suas condições e possibilidades, mas que a
pesquisa não realizou as principais etapas no melhoramento;
c) desenvolvimento de raças ou tipos de animais de uma mesma
espécie com as mesmas características zootécnicas e que possam
ser transmitidas de uma geração para a próxima, consideradas na
forma de produto final, para reprodução em escala , conforme as
condições e possibilidades do cliente;
d) conjunto de procedimentos, práticas e/ou processos
agropecuários utilizados sobre matérias primas, visando sua
transformação em produtos agropecuários, tais como: correção
e/ou recuperação de solos para a produção de (...); sistema de
plantio direto de (...); controle biológico de (...); época de plantio
de (...) etc.;
e) insumos agropecuários ou matérias-primas utilizadas ou
transformadas para a obtenção de produtos agropecuários, tais
como seleção de estirpes de (...), seleção de fungos (...), vacina
contra (...);
f) processos agro-industriais: operação ou conjunto encadeado de
operações utilizadas a nível comercial ou industrial, nas etapas
da colheita/extração, pós-colheita, transformação e preservação
de produtos agrícolas, visando seu aproveitamento econômico,
tais como: tipos de cozimento para (...); processo de moagem de
(...);
g) máquinas e/ou equipamentos na forma de protótipos para
determinado conjunto de clientes;
346
Eduardo A. Cadavid G
caracterizar os produtos com qualidade. Entretanto,
algumas orientações, desenvolvidas a partir de
questionamentos de orientação, podem contribuir para,
em cada caso definir, uma agenda ou uma proposta de
indicadores que deverão ser testados e adequados às
condições de cada caso.
9.4.3 Descritor e indicadores de
liderança
O descritor de liderança é composto por um
conjunto de indicadores para medir (proxy) a
liderança da organização; esses indicadores podem ser
agrupados em: sistema e estrutura, e características de
cada componente em vários níveis.
A liderança da empresa deve ser entendida como o
envolvimento e desempenho da alta direção (gerência
e líder de pesquisa) para promover a excelência na
execução de tarefas, integrando princípios e
fundamentos (missão, valores, visão, capital humano,
h) metodologias científicas desenvolvidas como resultado de
investigações;
i) softwares desenvolvidos com aplicação no agronegócio;
j) gerações de mapas, zoneamentos agroecológico ou
socioeconômico, etc.;
k) desenvolvimento de novas normas, metodologias ou técnicas de
uso gerencial para a qualidade, a segurança, a comunicação etc.,
p. ex.: método de gestão de recursos humanos; metodologia de
planejamento estratégico; técnicas de “cenarização” na pesquisa;
metodologia de avaliação benefício/custo; manual de
procedimentos do sistema de acompanhamento e avaliação de
desempenho de recursos humanos etc.
Suporte ao desenvolvimento sustentável. Nesta categoria estão
incluídos diversos indicadores que podem ser agrupados:
a) número total de consultas técnicas (pareceres) em determinado
período e para certa tipologia de clientes;
b) número total de visitas recebidas pela empresa de pesquisa em
sua sede ou campos experimentais, mais as visitas de
assessoramento realizadas ao cliente por seus pesquisadores;
c) público treinado externo (difusores, produtores, estudantes,
assessores privados, etc.) excluindo estagiários e bolsistas;
d) total de análises de rotina realizadas nos laboratórios da
empresa de pesquisa como suporte às atividades de pesquisa;
e) total de análises de laboratório feitas pela empresa de pesquisa a
pedido do setor produtivo ou de outras empresas.
Produção de material técnico. Os indicadores tratam da produção,
pela empresa de pesquisa, de publicação de material técnico não
incluído nos indicadores anteriormente relacionados, tais como
livros, manuais, relatórios técnicos ou de atividades, textos para
discussão, monografias etc.
recursos etc. da empresa) às necessidades e às
exigências do cliente, do fornecedor, do mercado e do
meio ambiente em que a organização atua e para as
quais se projetam os resultados.
Auscultar (prospectar) nos clientes e seus cenários
quais são as características e expectativas com relação
as ISPi tecnológicos que precisa e espera da
organização, bem como quais são as condições em que
poderão ser adotados os resultados da pesquisa, parece
ser um começo do trabalho que pode ser orientado
para a definição de indicadores de liderança da
organização.
9.4.3.1 Constituição da liderança e
características do sistema de liderança
Como deve estar constituída a liderança para
orientar a prospecção tecnológica?
A liderança está constituída por um conjunto
estruturado de comandos, práticas e características (p.
ex. atributos pessoais) do qual a alta administração faz
uso mediante mecanismos, formais e/ou informais,
para formar (identificar, promover habilidades de
liderança...) e/ou selecionar seus líderes e gerentes de
pesquisa e para orientá-los, inclusive com o exemplo,
no que se refere a comportamentos e práticas e no
exercício de um estilo de gestão empreendedor.
O sistema de liderança na empresa de pesquisa com
visão de futuro e com sustentabilidade institucional
tem determinadas características sintetizadas a seguir:
a) a liderança que promova o comprometimento
profissional do servidor e que possibilite a
formação de um ambiente institucional propício
ao desenvolvimento da organização, com certa
autonomia de decisão e com “cadeias” de
comandos flexíveis (leves) e ágeis capazes de
responder e de ajustar-se às rápidas mudanças
que afetam a organização e que devem ser
oportunamente entendidas e internalizadas;
b) líderes que estimulem a participação oportuna, o
envolvimento entusiasta, a iniciativa e o espírito
criativo de todos os servidores e que conduza a
organização à obtenção de seus propósitos

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
maiores (metas-fim), atendendo às partes
interessadas;
c) líderes que promovam os princípios e
fundamentos da empresa (missão, valores, visão
etc.) que balizam as decisões e as ações do
servidor.
Para orientar ações e estratégias nesse sentido, a
empresa pública de pesquisa deve consultar e
internalizar orientações da a auto-avaliação da gestão
pública (Brasil, 2000) em aspectos fundamentais, tais
como:
a) a forma como está estruturado o sistema de
liderança na organização;
b) quem é o líder da organização, caracterizando,
entre outros aspectos: atributos de liderança,
formação e experiência profissional do líder,
nível de comprometimento no processo de
avaliação e crítica do desempenho global,
capacidade e habilidade para promover,
estabelecer e garantir os valores da organização
etc.;
c) quais são as diretrizes e práticas adotadas para a
composição de lideres e gerentes de pesquisa;
d) como são tomadas e comunicadas as decisões
em todos os níveis da organização: eficiência e
eficácia do sistema de informação na
comunicação, nível de atendimento ao usuário
com informações “consistidas” etc.;
e) como a alta administração monitora e assegura
que os critérios, definições e informações
estratégicas de sucesso da empresa são
compartilhadas e internalizadas ou entendidas
pelos servidores;
f) a empresa deve saber e comunicar como é feita a
aprendizagem: que técnicas e métodos utilizam
para avaliar e melhorar as práticas relativas a
liderança, quais são os indicadores utilizados
para determinar a adequação e eficácia da
liderança e, a partir dessa avaliação, verificar a
necessidade de melhorias.
Todas as características da liderança, algumas
indicadas acima, devem ser traduzidas em indicadores
347
que conformam um sistema de avaliação, para o
critério de liderança, com determinados traços.
9.4.3.2 Características do sistema de
avaliação da liderança e indicadores
de qualidade
Quais são as características de um sistema de
avaliação e quais são as características dos indicadores
de qualidade que compõem esse sistema, para o caso
da componente liderança?
Almeida (1996; complementado e adequado ao
texto) relaciona características desejáveis de um
sistema de avaliação que podem ser utilizadas, prévios
os ajustes que se façam necessários em cada caso, no
sistema de liderança, com destaque para os seguintes
pontos:
a) eqüidade e exatidão do indicador (da medida)
definida em função da natureza do objeto
indicado e avaliado e dos propósitos da
avaliação com a utilização do indicador;
b) fidelidade ao processo, as metas-meio do
processo, aos valores da empresa, às metas-fim
da empresa etc.;
c) validade e consistência no conteúdo ou natureza
e na operacionalização, entre outras, do
indicador e do sistema de avaliação que o
utiliza;
d) simplicidade de obtenção, de registro ou
medição, de análise e inferência, de aplicação
da inferência e de documentação objetiva e
sistêmica do indicador;
e) oportunidade de obtenção e aplicação em
atividades de monitoramento e de ação -
correção que o indicador enseja em sua
aplicação;
f) economicidade do indicador e do sistema de
avaliação;
g) bom direcionamento da informação
(documentação) do indicador e do sistema de
avaliação;
348
Eduardo A. Cadavid G
h) seletividade ou especificidade do indicador
adequado às condições em que se aplica;
i) flexibilidade para atender mudanças e possibilitar
ajustes;
j) sensibilidade para detectar situações que
requerem redirecionamento no planejamento, no
gerenciamento, na ação - correção etc.
As considerações de Almeida (op. cit.)
complementam o enfoque de orientações da auto-
avaliação da gestão pública (Brasil, 2000).
9.4.3.5 Sentido ético (profissional) da
liderança
Um aspecto que deve ser destacado da liderança é
o relativo ao da responsabilidade e cidadania (Brasil,
op. cit.). Neste sentido, na auto-avaliação da gestão
publica é necessário abordar como os valores éticos e
os fundamentos da administração pública, junto com
os valores da organização, são observados,
implementados e integrados às práticas de gestão,
consubstanciados na defesa do interesse público. Essa
observação, para o caso do líder, deve ser exemplar.
A defesa do interesse público que compete ao
servidor da empresa pública de pesquisa é entendida
como o atendimento de necessidades e aspirações
licitamente almejadas pelo cliente alvo da pesquisa e
consistente, em seu atendimento, com o meio
ambiente, com os recursos disponibilizados para gerar
as respostas, com os paradigmas de C&T e com as
orientações de política de P&D, entre outras.
A ação do servidor público deve estar orientada
para o atendimento ao bem comum que, no caso
considerado neste Manual de pesquisa, configura o
cliente alvo da investigação (efeito direto) e a
sociedade (efeito indireto). Em função disso, o
administrador tem a responsabilidade pública de
prestar contas de suas ações, respondendo
administrativamente pela função a ele delegada.
Deve ser examinado, no critério de liderança de
gestão da qualidade e como parte exemplar do sentido
ético, o mecanismo de controle interno que a
organização mantém para assegurar a proteção de seu
patrimônio e garantir que seus atos e serviços estejam
vinculados com o cumprimento da missão
institucional.
O controle interno pode ser exercido por
instrumentos e práticas formais e informais, tais como
o uso de mecanismos de prestação de contas e
relatórios periódicos de pesquisa em andamento, entre
outras formas que a empresa mantém para esse fim.
Esses mecanismos devem ser traduzidos em
indicadores de qualidade, alguns prescritos em lei. O
indicativo da conformação desses instrumentos e
práticas de prestação de contas às referências e
critérios que os disciplinam é, per si, um indicador de
qualidade.
A empresa deve, também, informar como avalia e
promove o comportamento ético do pesquisador e a
responsabilização do servidor com o bem-estar social,
prestando-lhe esclarecimentos e orientações a
sociedade sobre a natureza da ISPi tecnológico
oferecido, a importância da função pública nesse
oferecimento e sobre as obrigações dela decorrentes.
Essa avaliação e promoção, traduzidas em indicadores
de qualidade, interpreta a efetividade ou não do
processo de pesquisa na visão certa do cliente.
No caso de ineficiência da pesquisa, acusa o fato de
não ser plenamente garantido seu desempenho técnico
e/ou aponta os questionamentos fundamentados, feitos
pelos clientes, quanto as externalidades da tecnologia
(na saúde, no meio ambiente, na economia etc.) ao não
cumprir com o preceito ético de eliminar (reduzir a
níveis toleráveis) os riscos a saúde, ao meio ambiente
etc.
O controle externo das ações institucionais é
orientado para agir em nome do interesse público no
conceito de “contrato social” ou outro que venha a ser
implementado como referência nesse controle. Esse
conceito se relaciona com o cliente e traz a noção de
que “não é possível reduzir o cidadão à condição de
mero cliente do serviço público” (BRASIL, 2000; p.
12), em que, além da excelência no atendimento com
padrões de satisfação semelhantes aos oferecidos pela
organização privada, procure atender às expectativas
de um benefício coletivo.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
Dessa forma, cumpre à organização pública
estabelecer novas formas de controle que vão além do
controle financeiro e contábil, acrescentando valores
de participação social, de atendimento às expectativas
do cidadão-cliente e de preocupação com o bem-estar
da comunidade em que a empresa pública se insere e
para a qual orienta (deve orientar) seus resultados.
Ao tratar da justificativa para conhecer o cliente
da pesquisa no início do documento (item 5:
Princípios e tendências da gestão da qualidade total)
foram relacionadas dificuldades do entrave
burocrático 156 para compreender a qualidade dos
serviços públicos, a justiça na distribuição de
benefícios desses serviços e o nível de adequação dos
resultados às necessidades da clientela, entre outros da
“accountability governamental”.
Nessa adequação resultam imperativas as
inovações tecnológicas ocorridas nos sistemas de
informação e comunicação para adequar a
administração pública à realidade contemporânea,
ainda que possa não ser suficiente para superar antigos
e novos obstáculos à modernização do Estado.
A transformação gerencial com sentido ético
precisa ter um perfil intersetorial em suas ações e
estratégias, uma orientação segura de capacitação do
servidor público e uma estrutura e processo mais ágil e
que gere soluções criativas, capazes de proporcionar
reformas não apenas de formas e mecanismos, mas,
principalmente de cultura na administração pública.
156
O estilo burocrático que tem predominado na administração
pública já não é mais compatível nem tolerável com as
características do mundo contemporâneo e pela sociedade, porque
não consegue adequar-se e responder, com efetividade, ao ritmo
acelerado de mudanças que permeiam os cenários atuais. No II
Fórum Global. Estado Democrático e Governança no Século XXI
na Visão da Secretaria de Gestão ficou claro que o Estado deve
cumprir seus deveres na área social, e também induzir ao
desenvolvimento, por meio da construção de espaços de
relacionamento entre o poder público e a sociedade e o cidadão;
desenvolver esforços de concertação de interesses e de inclusão de
instrumentos de coordenação entre ações e atores; fazer fluir o
diálogo de encontros e a construção efetiva de parcerias e de redes,
com interesses e valores comuns, regidas pela transparência e por
uma ética pública. Conclui que “somente a maior flexibilidade e o
estímulo à inovação trazida pela mudança de qualidade gerencial
das organizações públicas permitirão ao Estado adequar-se à nova
realidade e dar respostas ágeis, eficazes e efetivas aos desafios do
século XXI”.
349
9.4.4 Descritor e indicadores de
desempenho
Trata-se de um conjunto de indicadores para avaliar
o desempenho do processo (macroprocessos,
processos, procedimentos, tarefas...) visto pela
eficiência e pela proximidade às referências de
qualidade adotada pela empresa. Tais indicadores
poderão definir desde níveis de satisfação do cliente,
as características de um processo e seus resultados ou
parte(s) deste(s) até a efetividade da comunicação,
divulgação e publicação de documentos conforme
sistematização própria da ISO e ABNT, entre outras.
Na especificação de classes de indicadores foram
relacionados indicadores de eficiência técnica e
econômica que fazem parte dos indicadores de
desempenho.
Um indicador de qualidade, como poderia ser o
barateamento de custos de produção quando um novo
produto tecnológico substitui um insumo dispendioso,
seria, por sua vez, poderia ser desdobrado em outros
indicadores, tais como: a intensidade de uso da nova
tecnologia, o grau de flexibilização ou de
possibilidade de adoção pelo maior número de
clientes, o nível de desverticalização ou de autonomia
que o novo fator tecnológico oferece etc.
Os descritores (desdobramentos de macro
descritores), nos exemplos ilustrativos acima, são
números de clientes, número de consultas, índice de
produtividade, taxa de substituição e níveis de preço,
com indicadores (valores das unidades de medidas e
os resultados) como 25 clientes/ ano, 12 visitas/ mês,
86kg/ha/ano, 26kg de agrotóxicos /6 kg de
bioinseticidas e 12,50R$/t.
Em termos gerais, os descritores (e
correspondentes indicadores) devem ser, repetindo,
acessíveis para todos na organização e rastreáveis
(tempo médio de acesso), confiáveis e simples (taxa
média de falha), consistentes e integráveis (taxa média
de aderência às referências da qualidade) Tais
descritores devem, fundamentalmente, retratar
condições, expressar possibilidades e evidenciar
oportunidades da região e dos clientes que são da
empresa.
350
Eduardo A. Cadavid G
9.4.4.1 Indicadores de resultados
São os indicadores propostos e implementados para
medir o desempenho dos resultados gerados pela
pesquisa (ver nota de rodapé 82 a 84) nos aspectos que
a empresa julga serem relevantes, oportunos e
significativos e para avaliar os impactos, os benefícios
e externalidades negativos, associados ou
relacionados, de maneira direta ou indireta, com as
ISPi tecnológicas.
Os indicadores de desempenho dos resultados da
pesquisa poderão incluir índices para medir o número
e a extensão de clientes e da área compreendida ou
afetada pela pesquisa, os que adotam (poderão adotar)
a tecnologia e a satisfação dos clientes afetados, de
maneira positiva ou não, (possíveis consumidores)
pela inovação, pelos novos serviços tecnológicos e
pelas novas informações e conhecimentos.
Nesse conjunto de indicadores, o pesquisador deve
pensar e operacionalizar índices de efetividade que
medem as conseqüências de um processo, de um
produto ou serviço que ele gera ou pode gerar, de um
serviço que oferece, de uma informação que
disponibiliza; deve, igualmente considerar os
indicadores de capacidade da empresa para se ajustar
às mudanças, para captar e interpretar sinais, para
superar entraves e ameaças, para aproveitar
oportunidades que aumentem o valor / benefício dos
resultados; os indicadores de capacidade medem,
também, a capacidade de resposta de um processo
(tarefa, procedimento...) mediante a relação entre
saídas produzidas por unidade de tempo.
Quando se definem os descritores e as formas de
representação das características ou atributos de
qualidade nas ISPi tecnológicos com o propósito
de acompanhar e melhorar os resultados ao longo do
tempo, é necessário especificar os indicadores de
qualidade de cada descritor.
Deve-se adiantar que os indicadores de resultados
não são universais, isto é, poderão variar de caso a
caso. Para serem significativos, segundo Arantes
(1998; p. 136), eles devem refletir a realidade
específica de cada empresa, seu estágio de evolução,
as peculiaridades socioculturais e os requisitos de seu
campo de negócios. Aponta o autor que a empresa ao
fixar seus indicadores deve certificar-se de que
conseguem qualificar de maneira objetiva a excelência
da tarefa, processo ou produto em que se aplica. O
autor relaciona alguns indicadores utilizador para
planejar e avaliar o desempenho empresarial,
sintetizados a seguir:
a) qualidade: adequação permanente dos processos
e resultados aos requisitos e necessidades do
cliente;
b) competitividade: manter e/ou aumentar a
participação de mercado por atributos como
qualidade e preço;
c) produtividade: obter mais e melhores resultados
com a aplicação de menor recursos e menor
esforço;
d) inovação: antecipar-se às mudanças, às novas
necessidades, às novas condições,
oportunidades e limitações;
e) agilidade: reagir de maneira pró-ativa às
melhorias, mudanças e inovações; fazer as
coisas no tempo certo;
f) crescimento da equipe: desempenho e
capacidade da equipe para assumir
compromissos e responsabilidades;
g) qualidade de vida: ambiente interno saudável e
motivador, garantias de segurança física e
proteção ambiental;
h) relações sustentáveis: parcerias internas e
externas significativas e duradouras;
i) conduta: respeito aos valores culturais da
sociedade e padrões de conduta pautados por
princípios éticos;
j) outros: proteção do patrimônio, custos
adequados, procedimentos conformados às
normas etc.
9.4.5 Descritor e indicadores de
normalização
É o conjunto de indicadores para inferir sobre a
aderência de princípios, critérios e normas em termos

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
de operacionalização das mesmas nos processos
(tarefas, procedimentos, resultados...) e nos
departamentos ou setores da empresa.
Essa normalização compreende todos os processos
e possíveis desdobramentos internos pautados por
referências (testadas, adequadas, viabilizadas etc.)
contidas em manuais, cartazes, folhetos, avisos,
treinamentos, reuniões etc. na forma de indicadores.
Os indicadores de normalização poderão medir
referências documentais e outras de informação e
comunicação, tais como manuais, folhetos, cartazes,
avisos, audiovisuais etc. utilizados em processos de
educação, treinamento e conscientização, entre outros
da aprendizagem organizacional.
No exemplo ilustrativo de auto-avaliação
apresentado na seção 2.11 são indicadas diversas
assertivas na forma de indicadores de qualidade como
referência para a avaliação e julgamento de uma
empresa de pesquisa.
9.5 Descritores Estratégicos,
Gerenciais e Operacionais
Nos conceitos de qualidade estratégica, qualidade
gerencial e qualidade operacional, bem como nas
considerações de consistência da empresa em termos
de satisfação do servidor, coerência das ações com a
missão institucional, sustentabilidade social para a
sustentabilidade institucional etc., há importantes
brechas, que o pesquisador deve aproveitar, para
definir, concomitante com a definição de o que
pesquisar, indicadores de qualidade nas dimensões
estratégica, gerencial e operacional.
Se essa consistência, p. ex., na dimensão
organizacional interna na satisfação do servidor,
aumenta ou se fortalece, então será maior a
produtividade desse servidor, a qualidade e a
criatividade do mesmo o que se constituem fatores
positivos. A questão é como traduzir essa consistência
em um indicador de qualidade com seus
correspondentes atributos.
351
A coerência da pesquisa com o meio ambiente
mediante indicadores de qualidade que considerem as
restrições, limitação e potencialidades desse meio
através de adequados indicadores ambientais, bem
como a coerência com a globalização, com a
competitividade pela excelência das ISPi
tecnológicos e com a sustentabilidade em diversas
dimensões do desenvolvimento (econômica, social,
cultural, legal etc.) são fatores que devem ser
monitorados e avaliados através de adequados
indicadores de qualidade que indique a aderência.
Entre maior seja essa coerência, mais ampla será a
base de sustentação institucional da empresa de
pesquisa.
Questões formuladas em cada fase de um processo
ou ao final de cada processo, tais como:
a) os clientes alvos da empresa estão devidamente
identificados, delimitados e caracterizados em
suas necessidades e possibilidades de adoção de
novas tecnologias?
b) a prospecção de necessidades do cliente e de
possibilidades do fornecedor gera as
informações suficientes para definir o que, o
como, o quando, o por que etc., pesquisar?
c) a processo de pesquisa é importante e agrega
valor efetivo e sustentável (não às custas de
fornecedores) para o cliente da pesquisa?
d) o processo é plenamente coerente com a missão,
com os valores, com visão de futuro e com os
recursos alocados para a pesquisa?
e) o assunto objeto de medição reflete uma
necessidade importante para a empresa?
f) o assunto poderia ser melhorado com
informações adicionais (benchmarking, p. ex.)?
entre outras perguntas que requerem respostas claras e
objetivas ou quantificáveis, de preferência, integráveis
em um índice de desempenho global, trazem
orientações para se definir indicadores de qualidade no
desempenho institucional.
No desdobramento dessas respostas é possível
gerar indicadores estratégicos, gerenciais e
operacionais.
352
Eduardo A. Cadavid G
9.6 Dificuldades Operacionais
na Definição de Indicadores
Relacionam-se, com variáveis níveis de
dificuldades, diversos obstáculos que limitam/
dificultam o atingimento do aprimoramento da gestão
organizacional e dos processos e resultados da
empresa com base em indicadores, com destaque para
os seguintes:
a) focos difusos ou ausentes na definição de o que
pesquisa? como pesquisar? e para quem
pesquisa? quanto ao alvo da investigação, a
busca de soluções e o endereçamento das
mesmas: o cliente, o fornecedor, o mercado...;
se tais alvos não são claros e bem definidos -
delimitados, os indicadores não poderão ser
específicos e úteis;
b) objetivos difusos ou disseminados, abrangentes,
sem clara conceitualização, sem especificidade
nem viabilidade diante dos recursos disponíveis,
em geral escassos, inclusive o tempo; a
definição de indicadores de qualidade não será
possível quando os objetivos que se pretendem
com o objeto sob estudo não forem claros,
exeqüíveis e operacionais; ainda com objetivos
que apresentam tais características os
indicadores poderão ser complexos;
c) processos com inadequados, incompletos ou sem
documentação necessária para o lastreamento e
para alcançar os atributos anteriormente
relacionados; a documentação e para a pesquisa do cliente - fornecedor alvos dos
acompanhamento de um processo são
importantes para entendê-lo e traduzi-lo em um
indicador de qualidade;
d) funcionários sem capacitação ou com
inadequada capacitação para executar suas
atividades com claros e definidos elos com
outras atividades, sem conhecimento claro nem
específico de suas atribuições compreendidas
em grandes quadros gerais de amplas abstrações
e sem a participação comprometida e
responsável o suficiente de cada um na equipe,
na tomada de decisões, nas ações e na geração
das soluções dos problemas em que participa;
e) inexistência ou deficientes técnicas e métodos
para mediar (definir um indicador de qualidade)
e para avaliar sistematicamente atividades e
processos passíveis de melhoria continua;
f) decisões, ações e resultados que não são
monitorados e nem avaliados com o
sistematicismo necessária para retroalimentar
correções com a oportunidade ou com a
freqüência e intensidade que se façam
necessárias e oportunas em cada caso;
g) informações técnicas, científicas e de
operacionalização de tarefas, procedimentos e
processos..., que não são colocados nos fluxos
de comunicação, ou que são fluxos que não
circulem rápida e de maneira segura entre
setores e funcionários;
h) falta de cultura e de conscientização
organizacionais, bem como inexistência ou
deficiência de uma preocupação constante com
o ajuste, com a inovação e com a mudança rumo
à melhoria permanente; o resultado dessa
maneira displicente e irresponsável de gerenciar
é a prestação de um serviço que não atende às
necessidades do cliente e às possibilidades do
fornecedor e que não considera tendências do
mercado consumidor para realizar os ajustes e
redirecionamentos que se façam necessários e
oportunos em cada caso; isso “justifica” a
inexistência da necessidade de um indicador.
Ao longo do texto se tem destacado a importância
resultados da pesquisa; ao considerar e definir o
conceito “satisfação total” do cliente-fornecedor,
relacionaram-se vários fatores, tais como: a
caracterização desse cliente-fornecedor, a avaliação
sistemática do desempenho de seus sistemas de
produção-oferecimento em que se definem brechas
para a pesquisa, a tradução de suas necessidades-
possibilidades e expectativas em atividades e
estratégias de pesquisa para atendê-los e a interação
“fornecedor – empresa – cliente”.
Esses fatores, em termos gerais, podem ser
definidos por indicadores e correspondentes

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
referências de qualidade que a empresa adota e
implementa para atingir determinados propósitos.
9.7 Finalidade dos
Indicadores
Um dos conceitos mais repetido neste Manual de
pesquisa é o de indicador definido para cada descritor
da qualidade. Trata-se de um conceito fundamental de
um plano de gestão da qualidade, em virtude das
diversas razões de peso para medir produtos e serviços
tecnológicos, sendo a principal delas a verificação do
grau de atendimento das necessidades dos clientes, por
um lado, e da conformação, desses resultados de
pesquisa, aos condicionantes, limitações e critérios
técnicos (capacidade de suporte, elasticidade,
tolerância etc., do meio ambiente) dos fornecedores,
pelo outro.
Em nível interno da empresa de pesquisa, tais
medidas de desempenho em tarefas, procedimentos,
processos e resultados tecnológicos (ISPi)
integrados e integráveis, em geral não relacionadas
diretamente com as necessidades dos clientes e as
possibilidades de atendimento dos fornecedores,
requerem de indicadores baseados nos níveis de
conformidade com as especificações e procedimentos
estabelecidos (estes refletem necessidades e
condicionantes de clientes e fornecedores, tanto
internos como externos).
Os critérios de qualidade (ou padrões adequados às
condições da empresa), representados por indicadores,
devem ser vistos como instrumentos operacionais
para:
a) Auxiliar a melhoria das práticas de gestão, de
desempenho e de capacitação e treinamento da
empresa. Para buscar esse auxílio e torná-lo
efetivo é necessário monitorar o desempenho
global e integrado. Como? Mediante adequados
descritores e correspondentes indicadores
dessas práticas, tanto em nível interno como
externo.
O monitoramento, aliado à prospecção de
demandas tecnológicas e aos estudos de
353
diagnósticos integrados e estudos de processos
hierárquicos analíticos, determina a escala de
prioridades de um assunto para a pesquisa.
b) Facilitar a comunicação, a integração e o
compartilhamento das “melhores” práticas,
procedimentos e estratégias entre todos os
servidores e em todos os processos internos e
com os parceiros/ competidores da organização.
Uma das funções dos indicadores de
desempenho é o de comunicar as prioridades de
curto, médio e longo prazos com base em
indicadores prospectivos de cenários internos e
externos, bem como as indicações dadas pelas
análises de ordenamento.
c) Servir como referência para melhorar o
entendimento, o aprimoramento e a aplicação de
normas, processos e práticas de gestão, bem
como aprimorar ações e estratégias que
promovam o alinhamento da empresa aos
cenários em que ela atua e pretende projetar
(ampliar, consolidar e conquistar novos
mercados) sua atuação no futuro.
As ISPi tecnológicos possuem diversas
dimensões cada uma com muitas características que
requerem ou que provêem dos fornecedores e clientes,
podendo-se aplicar uma ampla gama de instrumentos.
Mas, em geral, os clientes e usuários dos
resultados da pesquisa focalizam o desempenho de um
número reduzido de características orientadas para
atender seus correspondentes interesses. No Manual
de pesquisa..., vol. 1 se trata de conciliar esses
interesses para, inclusive, facilitar a definição de
indicadores consistentes para clientes e fornecedores,
quando todas as medidas implementadas (requeridas)
pelos fornecedores sejam correlacionadas com as
implementadas (adotadas) pelos clientes
consumidores.
9.7.1 Medição da qualidade
através de indicadores
Quem deve medir-se na pesquisa? Os envolvidos
(identificados e com suas características relevantes)
354
Eduardo A. Cadavid G
nos processos orientados e coordenados por líderes, os
planejadores e gestores da pesquisa, os agentes (de
financiamento da pesquisa, de ONG, de parceiros e
concorrentes...) e os recursos a montante e a jusante do
processo, são naturais alvos para se medir.
O envolvimento de todos no processo de pesquisa
para estabelecer os critérios de medição e outros, o
fazem de conformidade com acordos (ação
participativa) em que se especificam critérios, funções,
cronogramas e responsabilidades para cada
interessado. Essa especificação deve ser
cuidadosamente planejada e gerenciada, traduzida por
indicadores que possibilitem o acompanhamento e os
ajustes/correções que se fazem necessárias. O
planejamento das correções envolve maior nível de
incertezas.
Pérez (1999; p. 77-79) estabelece conceitos na
medição da qualidade que podem constituir-se
referências para os processos de pesquisa. Uma síntese
desses conceitos, com viés para a pesquisa, é
apresentada nas próximas seções.
Para bens e serviços tecnológicos que são
oferecidos separadamente, como poderia ser o caso de
uma visita de assistência técnica ou determinada
prática de manejo, p. ex., o cliente que a requeira
poderá estar satisfeito se a qualidade de cada unidade
é satisfatória.
Entretanto, se o sistema de qualidade focaliza a
estrutura do atendimento de assistência técnica ou a
composição de práticas de manejo, entre muitas outras
propriedades de produtos, serviços ou informações
tecnológicas contínuas, é necessário especificar a
quantidade unitária (unidade de garantia) sobre a qual
está considerada a qualidade (p. ex., número efetivo de
atendimentos durante um ano ou por cada 100
consultas de clientes da pesquisa).
Sem a especificação da unidade de garantia o
significado de qualidade não é claro. Para a
especificação dessa unidade é necessário definir
métodos para avaliar e quantificar a qualidade das
ISPi tecnológicos nos clientes, fornecedores,
financiadores etc.
A qualidade não pode ser definida com precisão
sem quantificá-la. Para este propósito é necessário
propor métodos de medição das características
relevantes da qualidade, observando-se que muitas
delas são expressões (desejos, possibilidades,
expectativas etc.) de consumidores, usuários e clientes
alvos da pesquisa.
Daí a importância da prospecção desses clientes e
da permanente interação cliente – empresa para
considerar reclamações, sugestões, novos
direcionamentos da pesquisa indicados por esses
clientes etc. Mas, o atendimento a qualidade deve
considerar, conforme indicado no texto, outros agentes
diretamente envolvidos nos processos de investigação,
tais como fornecedores, financiadores, mercados etc.,
o que torna difícil a definição equilibrada de uma
unidade de garantia da qualidade.
Numa fase do processo e na hipótese de que os
problemas de medição não sejam difíceis, o processo
poderá produzir resultados com defeitos e receber
reclamações porque a supervisão, nesse processo ou
fase, não proporciona os meios necessários (métodos,
normas, treinamento, estímulos etc.) para medir a
qualidade.
Em geral uma boa quantificação da qualidade em
cada um dos processos integrados de pesquisa
representa ou traduz conhecimentos úteis para a
empresa e permite que o controle de qualidade seja
realizado com fluidez (PÉREZ, op. cit.).
Os métodos de amostragem e as medidas usadas
para a quantificação da qualidade também devem estar
claros em um sistema de qualidade; tais métodos e
medidas devem ser consistentes com as unidades de
garantia.
Com relativa freqüência, define-se a qualidade
especificando a quantidade unitária certificada pela
inspeção157 e descrevendo os métodos de amostragem
157
A inspeção é um conceito importante a considerar nos
processos de pesquisa com qualidade, sendo que os resultados
desses processos, as ISPi tecnológicos, tem como inspetor
final o cliente. Mas ao longo dos processos há inspetores que
deverão atender, em geral, três finalidades (DRUMMOND, 1998;
p. 64-65; ampliado e adequado ao texto):
a) a identificação e caracterização do problema, o que exige
verificações, entre outras atividades;
b) os testes ao término de cada processo, estágio, atividade ou
procedimento, o que poderá ocorrer com a verificação de input
na entrada (Figura 13; e

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
e as medidas utilizadas.
Mas, se os métodos de amostragem e as unidades
de medida não estão especificados, será impossível
estabelecer de que qualidade se trata.
Uma vez definida a unidade de garantia,
determinar-se-ão os métodos de amostragem e as
medidas adequadas para certificar a qualidade.
Diversos processos ou tarefas de um processo na
pesquisa podem ser avaliados em sua qualidade
estabelecendo limites de confiança ou limites de
tolerância que, conforme determinadas referências
permitem aceitar resultados que se encontram dentre
esses limites.
Algumas características de qualidade que não
podem ser quantificadas como variáveis numéricas
(atributos qualitativos) ou porque os custos da mesma
seriam muito elevados; neste caso a avaliação pode ser
feita pelo controle de qualidade por atributos, com
medidas como o percentual de defeituosos. Em outros
casos, quando o atributo é quantificável em termos
numéricos, a avaliação da qualidade pode ser feita
pelo controle de qualidade por variável.
9.7.2 Fatores que afetam a
qualidade
O fator de qualidade é uma propriedade importante
para o consumidor e fornecedor que contribui para a
adequação de uso, consumo ou aplicação de um
produto ou serviço.
Como na realidade podem existir muitas
características de qualidade distintas e algumas são
mais importantes que outras resulta necessário
identificar aquelas que afetam diretamente ou de
maneira mais intensiva a qualidade hierarquizando-as
e classificando-as por ordem de importância.
Para auxiliar à organização de pesquisa nas tarefas
de identificação, classificação e hierarquização das
características desejáveis e possíveis dos resultados
intermediários nos processos – meios ou dos
resultados finais de pesquisa, as ISPi tecnológicos,
c) a prevenção do problema a sua eliminação, segundo seja o caso.
355
existem técnicas descritivas e ilustrativas. 158
9.7.3 Introdução a auto-
avaliação da empresa
A auto-avaliação pode ser definida como o
envolvimento de dirigentes (gerentes, líderes,
coordenadores etc.) e servidores integrados em um
fórum de avaliação, 159 proposto para orientar a
reflexão que possibilite compreender a organização e
realizar a sua avaliação de modo sistêmico, integrado
e sinérgico, portanto não como a soma de suas partes
auto-avaliadas. Nesse fórum são feitas reuniões
estruturadas para a análise e avaliação da gestão e dos
processos, e para a pontuação dos critérios
considerados na auto-avaliação. 160 A partir dos
resultados obtidos, tem-se um referencial para o
desenvolvimento de forças e de oportunidades de
melhoria, bem como para o fortalecimento de pontos
fortes, em cada um dos critérios de análise.
Entre os propósitos da auto-avaliação destacam-se
os seguintes:
158
Essas técnicas são diagramas causa-efeito, diagramas de Pareto,
técnicas brainstorming, técnicas de hierarquização, check-list,
histogramas, gráficos de controle, correlação e regressão e
desenhos experimentais, entre outras.
159
O fórum de auto-avaliação poderá estar composto de gerentes e
líderes de pesquisa; avaliadores previamente treinados e com
conhecimento da estrutura, funções e processos que deverão ser
julgados e avaliados com notas; coordenador que cuida do
cumprimento de critérios e da aplicação da metodologia de
avaliação; facilitador / secretário que cuida da documentação,
elabora relatórios etc.
160
O que deve ser avaliado na organização? Em geral a
organização possui uma estrutura hierárquica de posições, funções,
inter-relações e processos diferenciados, porém devidamente
integrados e interdependentes. O entendimento desse nível
hierárquico é de especial importância para a auto-avaliação. Mas o
processo de auto-avaliação poderá compreender apenas um
departamento, um processo, ou determinados subprocessos, tarefas
e procedimentos, bem como funções e macroprocessos de toda a
organização, dependendo dos propósitos limitados ou amplos
dessa auto-avaliação. Essa delimitação e a caracterização do objeto
(macroprocessos, funções etc.) devem ficar claramente definidos e
explícitos para o fórum de auto-avaliação, determinando, em parte,
a composição ou membros que o compõem, prazos, propósitos,
metodologia a ser utilizada, critérios e conceitos a serem aplicados
em cada caso, bem como o devido treinamento dos mesmos.
356
Eduardo A. Cadavid G
a) ajudar a organização a identificar e caracterizar
áreas ou processos onde possam ser feitas
melhorias, com a oportunidade, freqüência e
intensidade que se façam necessárias em cada
caso;
b) contribuir para elevar o moral e o nível de
comprometimento de gerentes, líderes e
servidores da organização, dinamizando, com
esse resultado, a organização como um todo;
com essa contribuição e dinamismo, esperam-se
fortalecer os princípios de ética na pesquisa (ver
Manual de pesquisa..., vol. 3);
c) fortalecer o envolvimento de todos em torno de
“metas – fins” da organização e aumentar a
interiorização e internalização de valores (ver
Quadro 14) e de propósitos de gestão pela
qualidade nos processos integrados de pesquisa;
d) contribuir na preparação da empresa de pesquisa
para planejar, desenvolver e implementar as
mudanças necessárias para o atendimento de
necessidades e expectativas de clientes e
fornecedores alvos da pesquisa e aos desafios de
mercado e de abertura da economia em cenários
competitivos, bem como atender necessidades e
expectativas dos servidores da organização e
dos parceiros.
Mendonça e Oliveira (1993, p. 17) indicaram que
toda auto-avaliação deve ser planejada e incluída
(proposta como ação gerencial) no fluxo dos
processos. Quanto à operacionalização, apontam os
autores que a experiência mostra que enquanto o
tempo para realizar determinada tarefa é considerado
no planejamento, o mesmo não acontece com o tempo
requerido para fazer as necessárias correções.
O gerente do processo, de forma participativa, deve
estabelecer (com a equipe interdisciplinar, com os
parceiros, com os financiadores da pesquisa etc.) o
conjunto de critérios de desempenho aceitável e
possível para o desenvolvimento das tarefas e
atividades componentes dos processos. Algumas
técnicas de simulação poderão auxiliar ao gerente na
previsão de ajustes, sem que isso possa ser
interpretado como aceitação de erros não - toleráveis
em determinado “estado da arte”.
Se as “metas-meio” dos processos não forem
alcançadas no tempo previsto em cada fase e com as
características (de qualidade intrínseca das ISPi /
Insumosi - cadeia de processos, Quadro 2 - de
quantidade nesses resultados intermediários, de
oportunidade para o atendimento de cliente interme-
diários, de atitudes frente às mudanças ao longo da
cadeia de processos, de capacidade criativa em cada
fase e conforme seja o desafio etc.) propostas no
projeto, existe algum desvio e devem ser tomadas as
medidas necessárias (e previstas) de correção, de
ajuste e/ou de mudança nos processos.
É certo que a previsão desse tempo, repetindo, pela
própria incerteza na correção, no ajuste ou na mudança
que se fizer necessária, não é fácil de realizar (pela
dificuldade de prever) e de considerar no
planejamento.
Há, contudo, indicações gerais (p. ex., vida útil
média ou esperada de um equipamento, indicativos de
intensidade de uso/aplicação em condições normais,
especificações técnicas de uso e manejo etc.) para se
formular ou para se ter uma ideia de tal previsão na
manutenção ou na substituição, sob determinadas
condições ou pressupostos de conservação e manejo
do item sob controle.
Estas considerações podem servir como referências
para a auto-avaliação.
Aspectos relacionados com os indicadores de
qualidade são brevemente considerados com claro e
propositado viés para o assunto do Manual de
pesquisa: os resultados da investigação com
efetividade de/para o desenvolvimento sustentável.
Esses indicadores são agrupados por descritores
estratégicos, técnicos e operacionais, entre outros,
ilustrados na próxima seção.
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Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
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Correlação 372
Eduardo A. Cadavid G

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escalas
propulsores visão
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e análise
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