Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
SAP 4
OLEH:
Nama NIM
PROGRAM EKSTENSI
UNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR
2016
1
ASPEK KEPERILAKUAN PADA AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
2
meringkas, dan menghubungkan langsung dengan pejabat atau orang yang bertanggungjawab
atas terjadinya biaya yang dikendalikan olehnya.
Tujuan lain diterapkannya akuntansi pertanggungjawaban adalah sebagai berikut :
1. Dengan akuntansi pertanggungjawaban, pengelompokkan dan pelaporan biaya dilakukan
untuk tiap tingkatan manajemen hanya dibebani dengan biaya – biaya yang berada dibawah
pengendaliannya atau yang berada dibawah tanggungjawabnya. Dengan demikian biaya
dapat dikendalikan dan diawasi secara efektif dan efisien.
2. Untuk pengendalian biaya, karena selain biaya – biaya dan pendapatan diklasifikasikan
menurut pusat pertanggungjawaban, biaya dan pendapatan yang dilaporkan juga harus
dibandingkan dengan anggaran yang telah ditetapkan terlebih dahulu. Sehingga akuntansi
pertanggungjwaban juga memungkinkan beroperasinya suatu sistem anggaran dengan baik.
3. Membantu manajemen dalam pengendalian dengan melihat penyimpangan realisasi
dibandingkan dengan anggaran yang ditetapkan.
4. Dapat digunakan sebagai salah satu alat perencanaan untuk mengetahui kriteria- kriteria
penilaian prestasi unit usaha tertentu.
5. Dapat digunakan sebagai pedoman penting langkah yang harus dibuat oleh perusahaan dalam
rangka pencapaian sasaran perusahaan.
6. Dapat digunakan sebagai tolak ukur dalam rangka penilaian kinerja (performance) bagian-
bagian yang ada dalam perusahaan, karena secara berkala top manajemem menerima laporan
pertanggungjawaban dari setiap tingkatan manajemen dan top manajer dapat menilai
performance dari setiap bagian dilihat dari ditetapkan untuk setiap bagian yang menjadi
tanggungjawabnya
3
diakumulasikan berdasarkan pertanggungjawabannya, dengan demikian akuntansi
pertanggungjawaban mendorong manajer untuk mencapai tujuan.
Akuntansi pertanggung jawaban tidak mengalokasikan biaya gabungan ke segmen-
segmen yang memperoleh manfaat dari padanya melainkan membebankan biaya tersebut kepada
individu di segmen yang menganisiasi dan mengendalikan terjadinya biaya tersebut. Misalnya
saja, manajer dari departemen jasa perbaikan dan pemeliharaan yang bertanggung jawab untuk
memelihara peralatan di departemen-departemen lain sebaiknya dianggap bertanggung jawab
terhadap biaya yang berkaitan dengan tugasnya itu.
Akuntansi konvensional akan mengalokasikan gaji ini berdasarkan waktu yang digunakan
untuk setiap aktifitas. Sebaliknya, akuntansi pertanggung jawaban akan membebankan total gaji
tersebut kepada atasan yang bertanggung jawab atas aktifitas orang tersebut.
4
1. Cost Center (Pusat Biaya)
Merupakan pusat pertanggungjawaban atau suatu unit organisasi yang prestasi manajernya
dinilai atas dasar biaya dalam pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Pusat biaya
merupakan bidang tanggungjawab yang menghasikan suatu produk atau memberikan suatu
jasa. Manajer uang bertanggung jawab atas pusat biaya memiliki kendali hanya atas
penggunaan sumber daya fisik dan manusia yang diperlukan untuk melaksanakan tugas
yang diberikan kepadanya. Selama proses perencanaan para manajer pusat biaya hanya
diberikan kuota produksi dan dapat berpartisipasi dalam menentukan tujuan biaya yang
realistis dan adil untuk tingkat output yang diantisipasi. Hasil kinerja yang dilaporkan secara
periodik dalam bentuk laporan yang membandingkan biaya aktual yang terjadi dan biaya
yang dianggarkan. Frekuensi dari umpan balik bergantung pada sensifitas dan materialitas
dari faktor-faktor operasional yang berada dibawa kendalinya. Pusat-pusat biaya merupakan
bentuk pusat pertanggungjawaban yang digunakan secara luas. Secara umum pusat biaya
dapat dibedakan menjadi pusat biaya teknik atau pusat biaya standart dan pusat biaya
kebijakan.
2. Revenue Center (Pusat Pendapatan)
Merupakan pusat pertanggungjawaban atau suatu unit organisasi yang prestasi menajernya
dinilai atas dasar pendapatan dalam pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Jika
tangungjawab utama seorang menejer adalah penghasilan pendapatan, maka segmennya
sebaiknya diperlakukan sebagai pusat pendapatan. Contoh-contoh dari pusat pendapatan
meliputi departemen pemasaran, pusat distribusi, bagian barang jualan di toko serba ada atau
tenaga penjualan individual. Manajer hanya memiliki kendali terhadap biaya pemasaran
langsung dan kinerja mereka akan diukur dalam hal kemampuan mereka untuk mencapai
target penjualan yang ditentukan sebelumnya dalam batasan beban tertentu. Untuk
memperoleh manfaat motivasional dan pengendalian yang efektif, manajer pusat pendapatan
sebaiknya berpartisipasi dalam proses penentuan tujuan dan menerima umpan balik yang
tepat waktu atas hasil kinerja mereka.
3. Profit Center (Pusat Laba)
Merupakan pusat pertanggungjawaban atau suatu unit organisasi yang prestasi manajernya
dinilai atas dasar pendapatan, biaya dan sekaligus aktiva atau modal atau investasi pada
pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Jadi prestasi manajer ini dinilai atas dasar
5
laba dan investasi yang diperlukan untuk memperoleh laba. Pusat laba adalah segmen
dimana manajer memiliki kendali, baik atas pendapatan maupun biaya. Tanggung jawab
mereka lebih luas dibandingkan dengan tanggung jawab dari pusat pendapatan dan pusat
biaya karena mereka bertanggung jawab atas fungsi distribusi dan manufaktur. Contoh-
contoh umum dari pusat laba adalah divisi korporat yang memproduksi dan menjual
produknya. Kinerja manajer pusat laba dievaluasi berdasarkan target laba yang direncanakan
seperti tingkat pengembalian minimum yang diharapkan dan tingkat halangan untuk laba
residual. Untuk meningkatkan keprihatinan manajer terhadap aspek-aspek ini, sistem
penghargaan dan evaluasi kinerja sebaiknya juga memasukan ukuran-ukuran untuk
mengevaluasi kinerja mereka dalam hal aspek jangka panjang dan tingkat keberhasilan yang
dalam hal ini sebaiknya mempengaruhi alokasi penghargaan.
4. Pusat Investasi
Manajer pusat investasi bertanggung jawab terhadap investasi dalam asset serta
pengendalian atas pendapatan dan biaya. Mereka diharapkan mencapai keseimbangan yang
sehat antara laba yang dicapai dan investasi dalam sumber daya yang digunakan. Kriteria
yang digunakan dalam mengukur kinerja mereka dan menentukan penghargaan mereka
meliputi tingkat pengembalian atas asset, hasil perputaran, dan laba residual. Karena mereka
bertanggung jawab terhadap setiap aspek dari operasi, manajer pusat investasi ini dievaluasi
dengan cara yang sama seperti eksekutif puncak. Karakteristik Akuntansi
pertanggungjawaban antara lain (Adharawati, 2010): Adanya identifikasi pusat
pertanggungjawaban, Standar ditetapkan sebagai tolak ukur kinerja manajer
yangbertanggungjawab atas pusat pertanggungjawaban tertentu, Kinerja manajer diukur
dengan membandingkan realisasi dengan anggaran, Manajer secara individual diberi
penghargaan atau hukuman berdasarkan kebijakan manajemen yang lebih tinggi.
6
1. Responsibility Budget (Anggaran Pertanggungjawaban)
Secara kronologis kita akan membandingkan antara anggaran yang telah ditetapkan
dengan pendapatan dalam segmen network. Hal ini akan menjadi dasar untuk mengevaluasi
kinerja karyawan dengan unit organisasi.
Karakteristik dari anggaran pertanggungjawaban adalah tujuan kinerja pusat
pertanggungjawaban hanya untuk mengontrol cost dan revenue yang dikontrolnya, setelah
mempertimbangkan biaya controllable yang spesifik dalam pusat pertanggungjawaban.
Controllable cost tidak sama dengan direct cost, banyak yang termasuk direct cost seperti
misalnya depresiasi peralatan, dimana tidakcontrollable dalam level pusat biaya dan seharusnya
tidak bertanggungjawab atas deperesiasi atau biaya lainnya yang formulanya tidak berdampak
pada tindakan supervisor, hanya contorllable yang ditetapkan oleh kepada pusat biaya, sehingga
manajemen memiliki dasar untuk membandingkan antara aktual denngan kinerja yang
diharapkan untuk menjudgement efektivitas supervisor pusat biaya dengan semua level serta
untuk mengidentifikasikan sebab-sebab tidak efisiensi.
Proses anggaran yang efektif dimulai dari level yang paling bawah dalam organisasi
untuk memperbandingkan antara anggaran yang diestimasikan untuk semua biaya yang
diestimasi untuk semua biaya yang dikontrolnya. Untuk otoritas yang lebih tinggi mereview
estimasi, cooperative dan memodifikasi bila diperlukan, sampai pada akhirnya
mengkombinasikan semua anggaran untuk level top manajemen.
7
3. Responsibility Reporting (Pelaporan pertanggungjawaban)
Hasil akhir dari sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah pelaporan
pertanggungjawaban secara periodik atau laporan kinerja. Laporan merupakan media untuk
melaporkan biaya yang dikontrol, pengukuran efisiensi manajemen serta pencapaian tujuan.
Untuk efisiensi laporan hendaknya berbentuk piramid artinya manajer
pertanggungjawaban menerima hanya satu laporan, laporan yang sifatnya detail ada pada level
tingkat paling bawah yang diterbitkan pertama lalu yang dilaporkan pada level yang lebih tinggi,
hasil yang dilaporkan pada level yang lebih tinggi isinya semakin ringkas. Major akuntansi
pertanggungjawaban memberikan kontribusi bagi manajemen dalam mengontrol biaya dan
efisiensi dari pertanggungjawaban yang telah ditetapkan.
Selanjutnya Mulyadi, menjelaskan bahwa prosedur penyusunan pelaporan
pertanggungjawaban adalah sebagai berikut :
a) Tiap-tiap pusat pertanggungjawaban setiap periodenya (bulan/triwulan) menyusun
laporan atas biaya yang terjadi dan menjadi tanggungjawab departemen atau bagiannya.
Biaya yang dilaporkan oleh tiap-tiap pusat pertanggungjawaban adalah biaya yang
sesungguhnya terjadi (actual cost).
b) Laporan atas biaya yang seungguhya terjadi ini, diserahkan kepada penyusun laporan
perusahaan keseluruhan (biasanya departemen/staff controller/bagian akuntansi).
c) Bagian penyusunan laporan perusahaan keseluruhan (controller/bagian akuntansi)
mengolah data-data yang berasal dari laporan tiap-tiap pusat pertanggungjawaban.
d) Kemudian bagian penyusunan laporan perusahaan menyusun
(controller/pengawas/bagian akuntansi) membandingkan antara anggaran yang tersedia
dan biaya yang sesungguhnya terjadi.
e) Terakhir, controller atau pengawas intern mengirimkan laporan pertanggungjawaban
tersebut ke masing-masing pusat pertanggungjawaban yang dinilai dan kepada atasan dari
pusat pertanggungajawaban tersebut.
8
1. Management By Exception (MBE)
Manajemen berdasarkan perkecualian yaitu adanya kecukupan kontrol operasi yang efektif.
MBE sangat efektif untuk mengatur dan mengontrol aktivitas organisasi, manajer harus
berkonsentrasi pada deviasi anggaran atau tujuan dasar. Karakteristik laporan periodik dari
akuntansi pertanggungjawaban yang ideal adalah menggambarkan manajemen dalam area
deviasi dari aturan yang telah ditentukan dan termasuk menentukan tindakan perbaikan untuk
penguatan atau perbaikan perilaku. Manajemen berdasarkan perkecualian mengasumsikan bahwa
untuk mengelola dan mengendalikan aktivitas organisasi dengan paling efektif, manajer
sebaiknya mengonsntrasikan perhatian mereka pada bidang – bidang dimana hasil aktual
menyimpang secara substansional dari tujuan yang dianggarkan atau standar. Hal diatas
mengasumsikan bahwa untuk mengatur dan mengendalikan kegiatan organisasi secara efektif,
manajer hanya perlu memusatkan perhatiannya pada wilayah dimana hasil nyata berbeda dengan
target atau standar anggaran. Sayangnya, hanya perbedaan yang tidak diinginkan dan titik
masalah yang telah jelas yang menerima perhatian segera. Oleh karena itu, pusat tanggung jawab
seringkali menganggap laporan kinerja sebagai alat yang menekankan kegagalan. Manajer
tingkat bawah cenderung melihat laporan semacam ini sebagai hukuman dan bukan sebagai
informasi. Untuk mengubah pandangan semacam ini, maka sistem penghargaan perusahaan
haruslah mensejajarkan pencapaian target dengan kinerja sukses.
9
3. Coincidence Between Responsibility Network And Organizational Structure/ Kesesuaian
antara jaringan pertanggung jawaban dan struktur organisasi
Akuntansi pertanggungjawaban mengasumsikan pengendalian organisasi ditingkatkan
melalui penciptaan sebuah jaringan pusat tanggungjawab yang selaras dengan struktur
organisasi. Niat manejemen tingkat atas untuk mendelegasikan dijelaskan melalui hierarki
kewenangan atau struktur organisasi. Namun demikian, banyak organisasi yang dilanda
kelemahan yang hebat mengenai delegasi. Hal ini berakibat pada usaha saling melewati tugas
dan tanggung jawab. Karena pusat pertanggung jawaban merupakan dasar dari keseluruhan
sistem akuntansi pertanggung jawaban, kerangka kerja untuk seharusnya di desain secara hati-
hati. Struktur organisasi harus di analisis terhadap kelemahan dalam pendelegasian dan
penyebaran.
10
adil serta keinginannya untuk tetap dijaga akuntabilitasnya. Keinginan manajer untuk menerima
tanggung jawab bergantung atas bagaimana mereka mempersepsikan penentuan dan
pengendalian atas manusia dan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan tugas.
11
untuk mendesain struktur organisasi dan pemberian tanggungjawab pada perusahaan tergantung
kepada pilihan manajemen puncak dan gaya kepemimpinan. Beberapa struktur organisasi
meliputi :
1. Vertical Structure : Organisasi di bentuk berdasarkan fungsi-fungsi yang ada. Misalnya
terdapatnya fungsi produksi, penjualan, dan keuangan. Masing-masing fungsi yang ada dapat
dibagi dalam beberapa pusat pertanggungjawaban. Fungsi produksi menggunakan cost center,
fungsi penjualan menggunakan revenue center, sedangkan top manajemen berfungsi sebagai
control dan pembuat kebijakan terhadap investasi.
2. Horizontal Structure : Organisasi di bentuk berdasarkan area geografis. Setiap pimpinan
bagian melakukan control terhadap pusat laba ataupun investasi. Mereka bertanggungjawab
terhadap produksi, penjualan, dan keuangan dan semua fungsi yang ada di grup/wilayah masing-
masing.
Akuntansi pertanggungjawaban sebagai kontrol perusahaan dengan diciptakannya
jaringan kerja yang bersamaan dengan struktur organisasi. Top manajemen membaginya dalam
struktur organisasi dan ditetapkan otoritas dan pertanggungjawabannya. Setiap manajer pusat
pertanggungjawaban hendaknya berusaha untuk mengendalikan berbagai aktivitas yang berada
dibawahnya dan mengkomunikasikannya kepada bagian yang terkait.
Kesimpulan
Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu kajian dalam akuntansi yang lebih
memfokuskan diri pada aspek-aspek tanggung jawab dari satu atau lebih anggota organisasi atas
suatu pekerjaan, bagian, atau segmen tertentu. Tidak hanya hal itu saja, akuntansi
pertanggungjawaban juga melibatkan aspek-aspek keperilakuan dari anggota organisasi. Hal ini
disebabkan karena akuntansi pertanggungjawaban dapat dipandang sebagai alat pengendalian
bagi organisasi. Masing-masing individu, kelompok, maupun divisi dapat dijelaskan kinerjanya
dari laporan-laporan yang diungkapkan dalam akuntansi pertanggungjawaban. Oleh karena itu,
aspek-aspek keperilakuan juga menjadi sorotan penting dalam implementasi akuntansi
pertanggungjawaban.
Permasalahan yang terkait keperilakuan dalam akuntansi pertanggungjawaban dapat
berdampak serius, baik bagi individu maupun organisasi. Perilaku menyimpang dari yang apa
diharapkan, rendahnya motivasi, dan tidak layaknya para manajer pusat pertanggungjawaban
12
adalah contoh-contoh dari dampak yang dihasilkan akibat gagalnya pusat pertanggungjawaban
untuk mengakomodasi aspek-aspek keperilakuan secara tepat. Dengan demikian, aspek
keperilakuan menjadi aspek penting lain di samping aspek perancangan jaringan pusat
pertanggungjawaban.
13
DAFTAR PUSTAKA
http://ayunieblog.blogspot.co.id/2014/10/aspek-keperilakuan-pada-akuntansi.html
https://dwiermayanti.wordpress.com/2009/03/14/aspek-keprilakuan-dalam-akuntansi-
pertanggungjawaban/
14