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ADMINISTRACIÓN EN SALUD I

DOCENTE:
Dr. Mario Cosmópolis

ALUMNA:
Christine Iciar García Calderón

CÓDIGO:
201620027

CICLO ACADÉMICO:
2018-11

- PIMENTEL -
BIBLIOGRAFÍA
 Emilio GV. Competitividad en el Perú: Diagnóstico, sectores a priorizar y
lineamientos a seguir para el período 2011-2016. GCG [Internet]. 2018 [citado
13 Set 2018]. ];5(1):122‐123. Disponible en:
https://gcg.universia.net/article/viewFile/401/527
 michael-porter.blogspot [Internet]. NS; 2009 [actualizado 2009; citado 13 Set
2018]. Disponible en: http://michael-porter.blogspot.com/2009/
 Lo que nos dejó la CADE 2010. ConexEsan [Internet]. 2018 [citado 13 Set 2018].
Disponible en: https://www.esan.edu.pe/conexion/actualidad/2010/11/15/lo-
que-nos-dejo-la-cade-2010/
MARCO TEÓRICO
1. BIOGRAFÍA: MICHAEL PORTER
Michael Eugene Porter nació en 1947 en Ann Arbor, Michigan, y vivió y viajó al
rededor del mundo como hijo de un Oficial de la Armada. Porter jugó fútbol
americano y baseball en el estado de New Jersey en donde atendió a la preparatoria.
En Princeton, jugó golf intercolegial y fue el campeón de Nueva Inglaterra. En 1968,
fue llamado para participar en el equipo de la NCAA. Después de graduarse de la
universidad, Porter sirvió hasta el rango de capitán en la Reserva de la Armada de los
Estados Unidos. Siempre se ha interesado por la estética y el negocio de la música y
las artes, trabajando en problemas de estrategia con organizaciones de arte y músicos
aspirantes.
Michael E. Porter es una autoridad líder en estrategia competitiva, la competitividad
y desarrollo económico de las naciones, estados y regiones, así como de la aplicación
de principios de competitividad a problemas sociales tales como cuidado de salud, el
medio ambiente y responsabilidad corporativa.
El Profesor Porter es generalmente reconocido como el padre del campo de la
estrategia moderna, ha sido identificado en una gran variedad de 'rankings' y
encuestas como el pensador más influyente del mundo en temas de 'management' y
competitividad.
Porter es Profesor de la Bishop William Lawrence School, basada
en Harvard Business School (HBS). El título de Profesor de la Universidad es el mayor
reconocimiento que puede ser otorgado a un miembro de la facultad de Harvard. En
2001, HBS y Harvard University crearon el Instituto para la Estrategia y
Competitividad ('Institute for Strategy and Competitiveness), dedicado a las obras
futuras del Profesor Porter.

El Profesor es autor de 18 libros y más de 125 artículos. Se graduó con honores como
Ingeniero Aeroespacial e Ingeniero Mecánico de Princeton University en 1969, en
donde fue elegido Phi Beta Kappa y Tau Beta Pi. Recibió un M.B.A. con alta distinción
por parte de HBS en 1971 en donde fue alumno de George F. Baker. Finalmente
recibió su Ph.D. en Business Economics por parte de Harvard University en 1973.

2. OBRA

a. Estrategia Competitiva

El campo fuerte del Profesor Porter es la estrategia competitiva, la cual es

parte medular de su investigación. Su libro 'Competitive Strategy: Techniques
for Analyzing Industries and Competitors', ha sido impreso 63 veces y ha sido
traducido a 19 idiomas. Su segundo libro, 'Competitive Advantage: Creating
and Sustaining Superior Performance.', fue publicado en 1985 y ha sido
impreso 38 veces. En su libro 'On Competition.' (2008), contiene los artículos
del Porter con más influencia en temas de estrategia y competencia,
incluyendo el ganador de Harvard Business Review titulado 'What is Strategy?'
(1996) y 'The five Competitive Forces That Shape Strategy' (2008), una versión
extendida y revisada de su artículo clásico de análisis industrial. El siguiente
gran libro del profesor Porter está aún en proceso.

Sus contribuciónes más importantes en temas de estrategia son las siguientes:

- Las cinco fuerzas de Porter.

- Teorías de grupos estratégicos.
- Cadena de valor.
- Estrategias genéricas de liderazgo en costos, diferenciación de
producto y enfoque.
- Estrategias de posicionamiento de mercado basadas en variedad,
necesidades y acceso.
- Estrategia global.
- Ideas de competencia para desarrollo económico regional.

b. Salud Pública

Desde 2001, el Profesor Porter ha dirigido gran parte de su atención para

poder implementar un sistema de salud pública en los Estados Unidos. Su libro
'Redefining Health Care: Creating Value-Based Competition on Results' (HBS
Press, 2006) escrito con la Profesora Elizabeth Teisberg, ha influenciado el
pensamiento y la práctica no solo en Estados Unidos sino en numerosos
países.

El trabajo de investigación de Michael E. Porter no sólo se enseña en Harvard

sino en muchas otras universidades al rededor del mundo.

c. La Cadena de Valor y su uso en el mundo empresarial

En su obra “Ventaja Competitiva”, Porter acuña un modelo teórico que define

las actividades que desarrolla una empresa de modo que se maximice la
creación de valor añadido al cliente final y se minimicen los costes. Su nombre
se debe a que Porter considera cada actividad como un eslabón de una cadena
y van añadiendo valor al producto a medida que pasa por cada una de ellas.

Así, el esquema de la Cadena de Valor de Porter señala unas actividades

primarias complementadas con otras de apoyo o secundarias. Entre las
primeras se encuentran las tareas propias de la producción y comercialización
de un producto: diseño, marketing, logística o post venta. Entre el segundo
grupo, se establecen la contabilidad, recursos humanos, o investigación y
desarrollo. En la práctica, se trata de una herramienta que permite realizar un
análisis interno de las actividades generadoras de valor de la empresa,
detectando los puntos fuertes y débiles en cuanto a fuentes generadoras de
ventajas competitivas, o valor añadido, y costos de cada actividad. Todas ellas
deben realizarse generando el mayor ingreso posible o al menos, el menor
coste posible, para obtener un alto margen frente a la competencia, siendo
este la diferencia entre el valor y el costo de cada actividad.
d. Las Cinco Fuerzas de Porter

Para este ingeniero e investigador estadounidense sus ideas sobre estrategia

corporativa siguen vigentes, ya que los pilares competitivos de la industria son
imperecederos y perdurables en el tiempo. De modo que, aunque haya
nuevas variables y el mercado global se mueva a mayor velocidad, su modelo
estratégico de las Cinco Fuerzas (The Five Competitive Forces That Shape
Strategy) es totalmente aplicable a la industria de hoy. Así, en su primer libro
“Estrategia Competitiva” (1979) sostiene que el potencial de rentabilidad de
una empresa viene definido por cinco fuerzas: el poder del cliente, el poder
del proveedor, los nuevos competidores entrantes, la amenaza que generan
los productos sustitutos y la naturaleza de la rivalidad. Las cuatro primeras se
combinan con otras variables para crear la quinta y última fuerza.
La utilidad de esta herramienta de gestión es que las empresas puedan
analizar y medir sus recursos frente a estas cinco fuerzas. A partir de ahí,
estarán en condiciones óptimas para establecer y planificar estrategias
capaces de aprovechar sus oportunidades o fortalezas y hacer frente a las
amenazas o debilidades. Y es que, para Porter, las cinco fuerzas que
determinan el éxito o fracaso de un sector o de una empresa, son:
 Poder de negociación de los clientes: en este sentido, Porter considera
que contra más se organicen de los consumidores, más exigencias y
condiciones impondrán en cuanto a precios, calidad y servicio, por lo
que la empresa contará con menos margen y el mercado será
entonces menos atractivo.
 Poder de negociación de los proveedores: del mismo modo, si los
proveedores cuentan con mucha organización a nivel gremial,
recursos relevantes y condiciones sobre precios y tamaños de los
pedidos, entonces un mercado será menos atractivo. Habrá más
riesgo si los insumos que proporcionan son importantes para la propia
empresa, no hay apenas sustitutos o son muy caros.
 Amenaza de nuevos competidores entrantes: si las barreras de entrada
a una industria son muy accesibles, entonces, no es atractiva. La
amenaza está en que pueden llegar otras empresas con los mismos
productos, pero con nuevos recursos –mejor publicidad, precios más
bajos, mejor calidad-, y adueñarse de una parte de ese mercado.
 Amenaza de productos sustitutos: un mercado o segmento no será
atractivo si hay productos sustitutos, más aún, cuando son más
avanzados tecnológicamente o presentan precios más bajos. Estos
productos suponen una amenaza porque suelen establecer un límite
al precio que se puede cobrar por un producto.
 Rivalidad entre los competidores: la fuerza más poderosa de todas. Se
refiere a la rivalidad entre empresas que ofrecen al cliente el mismo
producto. De tal modo, que una fuerte rivalidad se traduce en muchas
estrategias para superar al contrario y a una disminución de las
ganancias. La rivalidad aumenta si los competidores son muchos,
 están muy bien posicionados, paulatinamente se equiparan en
tamaño y capacidad, tienen unos costos fijos altos o se trata de
productos perecederos. En estos casos, se trataría de mercados poco
atractivos.
Así pues, a partir de este análisis, las compañías consiguen una radiografía o
diagnóstico detallado muy útil para la toma de decisiones antes de decidir su
ingreso en un mercado específico. En función de que sea viable o no.

e. Diferenciación y liderazgo: cómo construir una ventaja competitiva

Entre sus principales tesis, Porter sostiene que las empresas para prosperar
deben superar a sus contrincantes y, para ello, los gerentes no solo deben
invertir tiempo y dinero en adquirir las últimas tecnologías o en conversar con
sus clientes en Internet, sino que además de apostar por iniciativas disruptivas
deben aportar un valor añadido al cliente.

Una empresa puede apostar por ser líder en costes, y obtendrá su ventaja
competitiva bajando los precios. Así, aplicar este tipo de estrategia
corporativa supone invertir en tecnología punta, poner en práctica guerras de
precios y políticas de precios agresivas, así como reducir los márgenes de
utilidad.

Por otro lado, si la empresa opta por ser líder en diferenciación, estará
apostando por aportar un plus al cliente. Y en este extremo, la rentabilidad
empresarial radica en alcanzar el mix que permita a una empresa implementar
nuevas prácticas, pero, además, desde una posición que la diferencie de sus
competidores. Porque solamente si el producto o servicio es percibido por el
consumidor como único, se justificará un precio superior a otros de la
competencia.

Las compañías que se decanten por esta segunda estrategia de diferenciación

tendrán que asumir una notable inversión en investigación, diseño de
producto con materiales de alta calidad o dotar de nuevas tecnologías y
competencias al servicio de atención al cliente. Para Porter es complejo que
una empresa se diferencie a la vez como líder en costes y en exclusividad, pues
se corre el riesgo de no alcanzar plenamente ninguno de estos dos objetivos.

Tanto esta teoría como las anteriores cuentan con un gran respaldo a nivel
académico, empresarial, social y gubernamental. Y es que pocas personas
niegan hoy que Porter, a sus 67 años, sea uno de los principales contribuidores
del pensamiento estratégico y empresarial del último siglo. Su trabajo y obra
es esencial para entender el mundo de los negocios y cómo competir a escala
internacional contra empresas, ciudades, regiones o países. Generaciones
enteras de alumnos de todo el mundo han estudiado sus modelos e hipótesis.
Y generaciones enteras de directivos y académicos han aplicado sus claves
para implementar una estrategia empresarial de éxito. Su obra es una
obligada lectura para las personas que quieran competir, triunfar y
consolidarse en el complejo mundo empresarial.
En el Seminario Internacional “Claves de una Estrategia Competitiva” organizado por
la Escuela de Post Grado de la Universidad del Pacífico con Interbank y llevado a cabo
en Lima, los peruanos recibimos la visita de Michael Porter, quien expuso sus críticas
sobre el crecimiento peruano.

Porter explicó que el crecimiento del país viene dado por dos principales razones: a)
el crecimiento de las exportaciones primarias y b) el crecimiento de las inversiones
extranjeras en el país. En relación a lo segundo, Porter destacó el hecho que estas
inversiones se dirigen, especialmente, a sectores ya consolidados y solo se dedican a
comprar empresas ya existentes. En ese sentido, Porter concluyó que el crecimiento
del Perú es una ilusión y no es real, y asimismo, no existe la creación de nuevas
empresas. De la misma manera, resaltó el papel fundamental del sector privado para
el impulso de la competitividad.

Al respecto, Luis Carranza sostuvo que el Perú está pasando por una primera etapa
de crecimiento basada en la explotación de sus recursos. “Sin embargo, dijo que el
Perú todavía no está listo para saltar a la segunda etapa, en el que el capital humano
es fundamental para contribuir a generar mayor valor, innovación y nueva
tecnología, lo que permitirá mejorar nuestra competitividad”. A esto añade que el
desarrollo de la segunda etapa se realizará en 10 a 15 años, y el gobierno está
sentando las bases para una reforma educativa.
En ambos casos, se ha diagnosticado la situación del Perú mas no las medidas de
cómo superar dicha dolencia, al menos, a mediano plazo, y esto es un punto que
tanto el gobierno como el sector privado deberían tener en cuenta.

Para finalizar, la crítica que hace Porter al punto b) debería ser entendida también
en función de los componentes que determinan la rentabilidad (perspectivas de la
demanda, escenario macroeconómico, tiempo de recuperación de la inversión y
niveles de seguridad) que buscan los empresarios extranjeros en países de particular
contexto como el Perú. En ese aspecto, el gobierno debería trabajar más para
mejorar el atractivo de otras industrias con mayor valor agregado económico y
tecnológico.
3. Diagnóstico de competitividad de Perú de Michael Porter

Según Michael Porter, el Perú luego de toda una historia de inestabilidad económica
ha logrado desarrollarse gracias a las políticas macroeconómicas empleadas,
aplicándolas, sobre todo en años difíciles como durante la crisis financiera del año
2009.

Porter explicó que el crecimiento del país se ha dado debido a las inversiones
extranjeras en el país y a las exportaciones primarias. Enfatizó que estas inversiones
se dirigen principalmente al sector minería, hotelería y retail, y el crecimiento en
base a la compra de empresas ya existentes. En ese sentido, Porter plantea que el
gobierno debería trabajar más para mejorar el atractivo de otras industrias con
mayor valor agregado económico y tecnológico.

Sostiene que el Perú, no tiene una política ni una estrategia de largo plazo en temas
de competitividad y, por tanto, es una economía que no tiene un rumbo definido.
Esa responsabilidad no solo es del Gobierno, sino también de los empresarios y de la
población en general”.

“Porter menciona que, si bien el Perú ha progresado en la macroeconomía, ha sido

mediocre en terrenos cruciales como la infraestructura, la educación o la
competitividad. Desarrollarse macroeconómicamente no es suficiente, es necesario
que también se vea una mejora económica, pero de manera interna por todo Perú.

Para lograr esto, primero se debe aspirar a que toda la población tenga acceso a los
servicios básicos, solo de esta manera la calidad de vida de los peruanos puede llegar
a mejorar. Por otro lado, el tema del trabajo debe despegar, brindando igualdad y
oportunidades para que los peruanos consigan trabajo. Pero, sobre todo la economía
peruana debe diversificarse y dejar de depender de los productos extractivos y el
comercio de commoditties.

Solo con una economía estable tanto externa como interna y buenas políticas
sociales, el Perú podrá crear una ventaja competitiva sostenible.

Dentro de las fortalezas encontradas para Perú, Porter señala:

• Apertura al mercado global mediante barreras arancelarias bajas y aceptación de

la inversión extranjera en el país.
• Mejora de mercados financieros como Soundness of Banks.
• Mejora y sofisticación de compradores internos, demanda interna más
desarrollada.
• Fortalecimientos de políticas competitivas.

Dentro de las debilidades que identifica, se tiene:

• Infraestructura física ineficiente

• Bajo desarrollo de fuerza de trabajo
• Dificultad de desarrollo de empresas debido a la baja competitividad entre
ellas. Esto se debe a la poca intervención el estado en el cuidado de la
 propiedad intelectual de los empresarios peruanos al igual que todo el
problema del mercado informal que afecta el desarrollo empresarial.
• Deficiente tecnología e innovación debido a la baja calidad de educación y
poca inversión en investigación para el desarrollo.

Este reputado autor plantea una serie de propuestas, las cuales se resumen a
continuación:

• Desarrollo de clusters en Perú:

Actualmente, el Perú tiene clusters con el potencial necesario para hacer que
el país se desarrolle económicamente. Estos son el caso del cluster minero,
pesca, agroindustrial, turismo y joyería. Para que estos dejen de ser
superficiales y logren la sostenibilidad van a necesitar de mayor coordinación
y apoyo del estado. Para el desarrollo del cluster se necesita que se comience
a diversificar las actividades económicas por sector y darle mayor valor
agregado para diferenciarlos. Debido a la falta de desarrollo industrial y
capital en el Perú, es necesario que se continúe promoviendo la inversión
extranjera no solo para contar con los recursos pertinentes, sino, para abrir
también al mercado global con una visión mundial. En todo esto, es de suma
importancia, la participación del sector privado.

• Regiones del Perú:

Se debe continuar con la descentralización del país, para esto se deben
seguir desarrollando los gobiernos regionales. De esta manera, al tener
regiones competitivas, al momento de interrelacionarlas se logrará un país
mejor aprovechado, con mayor igualdad y colaboración regional-nacional.

• Países vecinos del Perú:

El Perú ha dado el primer paso para dejar de ser una “isla” entre otros países.
Con la firma de los tratados de libre comercio con Estados Unidos y China; el
país empieza a mantener mayores relaciones con otros países de mundo,
ampliando su mercado a escala global. Para seguir manteniendo relaciones
con grandes potencias mundiales tanto económicas como comerciales es
necesario que Perú se integre con sus países vecinos de América del sur. De
esta manera, se logrará mayor competitividad regional y apoyo mutuo.
4. Participación en la conferencia anual de ejecutivos

En la Conferencia Anual de Ejecutivos (CADE) del 2010 que tuvo por tema
"Competitividad: rumbo a la prosperidad de todos" Michael Porter, disertó sobre
este tema central. El economista de Harvard no vino precisamente a dejar halagos
para que los peruanos nos quedemos dormidos en nuestros laureles. Vino a
criticar sanamente y a poner las tildes sobre las íes, demostrándonos que todavía
estamos lejos del primer mundo

"Si bien las políticas macroeconómicas han sido bastante sólidas por la apertura
del comercio, no todos se han beneficiado del crecimiento económico ya que las
tasas de desempleo no han bajado y esto porque el crecimiento está siendo
impulsado en campos que no generan empleo", dijo esta vez recordando similares
expresiones de un año atrás.

Porter refirió que Perú necesita tener claro que se debe "pasar al siguiente
capítulo" (el incremento de la competitividad) y contar con una visión estratégica
en materia económica que tenga entre sus componentes focos de desarrollo
regionales muy aparte de Lima. Además, indicó, se debe establecer objetivos para
los próximos 10 años.

"Podemos tener un crecimiento económico sostenido, pero hay que mejorar la

competitividad", comentó Porter. Agregó que para ello necesitamos grandes
empresas y un entorno de negocios correcto, así como construir áreas de
fortaleza. Perú debe ser el lugar que se asegure neutral y pacífico, lo que lo
convertirá en un país especial. Además, debe generar más valor con los recursos
naturales. Perú tiene potencial y se puede convertir en un hub o foco importante
para la región. Tomen nota, candidatos a la presidencia.

Las palabras de Michael Porter tuvieron acogida entre los asistentes a la CADE
2010. Un consenso fue que para lograr la prosperidad se debe caminar por la
senda de la competitividad, que no basta crecer y crecer económicamente.

Si bien la ponencia de Porter tenía un carácter estratégico, de largo plazo, ello no

le impidió hablar del corto plazo. Así, advirtió que en el sistema financiero
peruano se está gestando una burbuja crediticia. "Y esas burbujas, en algún
momento revientan", remarcó. De inmediato, la respuesta del Banco Central de
Reserva no se hizo esperar. El ente emisor descartó la existencia de tal burbuja.

El gurú de Harvard sugirió que el Consejo de la Competitividad haga estudios y

emita reportes de crecimiento competitivo. Para ello, dijo, el sector privado debe
organizarse mejor y lograr que la competitividad sea real. "Todo esto lo pueden
lograr, porque si no yo no estaría acá hablándoles sobre el tema", expresó.