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Sup Galilée

L’école d’ingénieurs de l’Université Paris 13

Cours communs 3ème année

JEU D’ENTREPRISE

Shadow Manager

Fernando Acosta – Vincent Godener -


André Ringeval

© INSTITUT GALILEE, 99 avenue Jean-Baptiste-Clément 93430 VILLETANEUSE 2009/2010


Sup Galilée

Shadow Manager

Nautix
. . . . . . . . .

Simulation de gestion d’entreprise


du secteur nautique

Manuel du participant

© Fernando Acosta – Vincent Godener - André Ringeval www.simulnet.com


GALILEE
NOTE AUX ETUDIANTS
BIENVENUE DANS LE MONDE DES SIMULATIONS D ENTREPRISE
Une plaquette décrivant les données de ce jeu de simulation vous est distribuée.
Un poly décrivant les bases de la gestion est joint à cet envoi.
Quelques éléments vous permettront de mieux vous préparer à cette activité :
n Lire attentivement le document.
o Constituer des équipes de 5-6 étudiants. Il serait souhaitable que chaque équipe puisse disposer
d’un ordinateur portable et de calculettes.
p Définir, à partir du cas, les objectifs de l’entreprise à moyen terme (cinq ans) et les moyens
pour les atteindre (document d’une page maximum).

Vous serez évalués par équipe sur la base de l’ensemble de vos résultats (bénéfices, parts de
marché…) et sur le compte rendu final de gestion que vous présenterez aux actionnaires.
Cet exercice relève du contrôle continu, ce qui suppose votre présence permanente tout au long de
la simulation (toute absence ou retard remet en cause l’évaluation).

Le compte rendu final de gestion (diaporama soutenu oralement) comprendra :


1. Une présentation de l’entreprise et de sa stratégie initiale (prévoir un logo).
2. Une série d’analyses des applications.
3. Des diagnostics finaux.
4. Des recommandations pour l’avenir de l’entreprise.
Nous reviendrons en détail sur ces différents points durant la simulation.
Bonne lecture et bon courage.

MARDI 15 SEPTEMBRE 2009


9H PRESENTATION DE L’ACTIVITE

MERCREDI 16 SEPTEMBRE 2009


9H  Remise de la décision 0 1
Commentaires sur les résultats
10 H 30  Première décision
12 H 30  Deuxième décision
15 H  Troisième décision
17 H  Quatrième décision
17 H 30  Fin de l’activité

JEUDI 17 SEPTEMBRE 2009


9H  Début de l’activité
10 H 30  Cinquième décision
12 H  Cinquième décision
15 H Présentation des rapports de gestion
17 H  Fin de l’activité

1
Les résultats de cette décision n’influeront pas sur la suite de l’activité ; ils n’ont pour intérêt que de mieux vous faire comprendre
les mécanismes de la simulation

Shadow Manager - NAUTIX 1


Introduction
Vous allez participer à une simulation de gestion.
A ce titre vous devenez membre de la direction de votre entreprise. A partir d’une situation
initiale et d’un environnement donné, vous participerez à son développement.
Vous définirez tout d’abord votre stratégie à moyen terme à partir d’un diagnostic initial de
votre entreprise.
Puis à chaque période, vous aurez à :
Analyser la situation de votre entreprise (comptabilité, études,..)
Adapter votre stratégie à la situation
Prendre des décisions opérationnelles (finances, marketing...) et les reporter
Le simulateur Shadow Manager répartira les parts de marché et produira la situation finale de
chaque entreprise. Cette situation devient alors le point de départ de la période suivante.
En fin de session (5 à 6 périodes) vous présenterez un compte rendu de gestion.

Votre entreprise
Situation initiale de l’entreprise
Un important groupe industriel du secteur nautique grand public, dans le cadre de sa politique de
diversification, vous confie la direction d'une filiale récemment créée sous la forme d’une S.A.
(détenue à 100 % par la maison mère).
Vous détenez, en quasi complète autonomie, le management de cette nouvelle entreprise pour
mener une politique de diversification qui vise à développer des parts de marché, garantir une
rentabilité saine des investissements, satisfaire les actionnaires et conserver à la maison mère
son contrôle financier (plus de 50 % du capital).
Initialement, votre entreprise produira et commercialisera deux produits nautiques classiques,
bien connus du public, vendus en GMS :
ƒ Des Bateaux gonflables pour enfants ;
ƒ Des Bateaux gonflables, taille adulte.
La maison mère souhaiterait voir dynamiser l’activité « sport » du groupe par le lancement de
produits nouveaux, après l’achat des licences nécessaires (auprès d’un groupe Australien). Ces
produits seraient des Surfs d’initiation et des Surfs de compétition.
Votre zone d’intervention se trouve dans un pays industrialisé, ayant un solide pouvoir d’achat et
une situation socio-économique stable (inflation autour de 2 %, croissance 3%). Les prix
s’expriment en euros (€).
Au moment où vous intervenez :
• La maison mère a apporté un capital social initial de 600 000 € (6000 actions à 100 €)
• Le capital a été utilisé pour l'achat de 10 équipements de production de type 1 valant
50 000 € l'un. Elle a par ailleurs embauché 30 ouvriers ; les équipements et les
ouvriers sont immédiatement opérationnels
• Les frais de structure (frais autres que ceux de production et commerciaux : location,
personnels administratifs...) s'élèvent à 200 000 € l’an.

Shadow Manager - NAUTIX 2


• L'entreprise ne dispose d'aucun stock initial

Marchés et produits

Marché actuel (GMS)


Bateaux gonflables pour enfants
Ces bateaux (enfants), (produits ou sous-traités), seront vendus en grandes surfaces par le biais de
centrales d’achats, leur courbe de vie est en déclin. Comme pour tout produit standard, les
distributeurs sont très sensibles au prix et recherchent des crédits avantageux.

Bateaux gonflables pour adultes


Ces bateaux (adultes), (produits ou sous-traités), seront vendus en grandes surfaces par le biais de
centrales d’achats. Leur courbe de vie est à maturité. Pour ce type d’article et pour ce mode de
distribution, les efforts en terme de prix, et de crédit sont très appréciés.

Marché futur (Magasins spécialisés, centres nautiques)


Surfs d’initiation
Ces surfs, de qualité durable, ne pourront être produits et commercialisés qu’après l’achat d’une
licence. Ils seront vendus directement à des magasins spécialisés dans les articles de sports et
les clubs nautiques. Compte tenu du développement des sports de plein air, la demande de ce
type de produit devrait être largement croissante (3 à 8%). Des études qualitatives menées par le
syndicat de la profession nous indiquent:
- La segmentation de la clientèle porte pour partie sur l’entrée de gamme et pour partie pour le
haut de gamme.
- La clientèle est sensible à une communication pertinente et à une force de vente présente.

Surfs compétition
Ces surfs ne pourront être produits et commercialisés qu’après l’achat d’une licence. Ils
constitueront pour la société un produit phare. Ils présentent des caractéristiques commerciales
proches des surfs d’initiation et seront distribués suivant les mêmes circuits (demande croissante
4 à 9%). Les études qualitatives précitées nous indiquent :
- La segmentation de la clientèle porte pour partie sur la moyenne gamme et pour partie pour le
haut de gamme.
- La clientèle est sensible à une communication pertinente et à une force de vente présente.

Shadow Manager - NAUTIX 3


Données et contraintes
Caractéristiques des produits
Bateau Bateau Surf
Produit Surf d’initiation
enfant adulte compétition
Consommation (heures Machine
2h 5h 8h 18h
et Main d’œuvre directe)
Coût matières premières 10 € 30 € 80 € 150 €
Prix de la sous-traitance 55 € 140 €
Coût de stockage/article 1€ 1€ 4€ 10 €
Crédit Fournisseur (jours) 60 j 60 j 60 j 60 j
Demande potentielle par 7 à 12
6 à 10 000 7 à 9 000 3 à 6 000
entreprise à la première période 000
Evolution de la demande Demande Courbe à Croissance Croissance
potentielle en déclin maturité soutenue soutenue
Budget commercial (% du CA) 0 à 5% 0 à 5% 0 à 8% 0 à 8%
Budget communication (% du
0 à 5% 0 à 5% 0 à 8% 0 à 8%
CA)
Force de vente (% du CA) 0 à 10% 0 à 10% 0 à 10% 0 à 10%
Prix de la licence 300 000 € 400 000 €
Prix de vente de référence au 180 à 500 € 400 à 990 €
60 à 100 € 120 à 200 €
distributeur (*) selon qualité selon qualité
Entrée (80) et Moyenne (100)
Préférence Qualité Standard Standard haut de gamme et haut de
(140) gamme (150)

Variation des coûts en fonction de


60 (-20%) 50 (-30%)
la qualité (coûts Matières, Heures
140 (+40%) 150 (+50%)
machines et ouvriers)

Shadow Manager - NAUTIX 4


Equipements
Pour assurer votre production, vous pouvez acquérir des biens d ‘équipement, dont les
caractéristiques sont décrites ci-dessous :
Type 1 2 3 Observations
Nom Classique Expresse Ecotech
Les équipements 2 et 3
Livraison N+1 N N
sont à livraison immédiate
en €, base 100 de l'indice
Coût unitaire 50 000€ 80 000 € 150 000 €
des prix
Durée
5 5 5 en années
d'amortissement
Nombre de postes de
3 3 3 en nombre de producteurs
travail
Capacité productive /
1 600 h 1 600 h 1 600 h en heures machine
poste
Economie MP et
0% 0% 20 % En heures et MP
Heures
Frais de structure en €, base 100 de l'indice
5 000 € 5 000 € 5 000 €
annuels des prix
Maintenance optimum en €, base 100 de l'indice
1000 € 1 000 € 1000 €
par équipement des prix
Ces équipements sont de type universel et permettent de produire indifféremment l'un quelconque
des produits. Les prix indiqués (coût unitaire et frais de structure annuels) sont établis sur la base
100 de l'indice général des prix et évolueront selon cet indice proportionnellement à cet indice.
La productivité des équipements tient compte à la fois de l'effet d'apprentissage et de l'effet
d'usure. Selon l’âge de l’équipement, elle sera comprise entre 110% et 60% de la productivité
standard, on pourra combattre la baisse de productivité en allouant un budget de maintenance.
Celle-ci pourra être affectée (en + ou en -) par le climat social de l’entreprise.

Approvisionnement et personnel de production


Les approvisionnements de matières premières et de composants s'opèrent à flux tendus auprès
d'un fournisseur unique, fiable et régulier, qui vous accorde un délai de crédit de 60 jours.
Le personnel de production travaille 1 600 H par an ; les frais d'embauche sont de 10% du salaire
annuel et les frais de licenciement de 30 %. Sa productivité est liée au niveau de sa rémunération
et au budget social. En fonction des besoins de production, des intérimaires peuvent être recrutés
automatiquement par le modèle (surcoût 50%).
Pour la première année, un ouvrier coûte 25 000 € et un commercial 30 000 € par an (plus
commissions).
Une partie de la production (produit 1 et 2) peut être confiée à sous-traitant fiable, qui livre à flux
tendus, en qualité standard et en paiement comptant. Les produits 3 et 4 ne pourront faire l’objet
de sous-traitance.

Shadow Manager - NAUTIX 5


Finances
• L'entreprise peut emprunter à 5 % auprès de la banque (remboursement par
amortissement constant en cinq ans)
• Le taux de découvert bancaire est de 10 %, celui de l’escompte de 6%
• La rémunération de vos excédents de trésorerie est de 2 %

Divers
• Le taux d'imposition sur les bénéfices est de 33 %
• Chacun des efforts de publicité, action commerciale et force de vente obtient sa
efficacité maximale pour un budget de l’ordre de 5% du C.A pour les produits
actuellement en portefeuille et 8% pour les nouveaux. La productivité des vendeurs est
directement liée au niveau de rémunération (partie fixe et commissions)
• Les indices de prix (général, de la branche et des salaires) sont en base 100, valeur de
l’indice pour l'année 1. L’évolution de l’indice des prix globaux, de la branche et des
salaires oscille entre 1 et 2 % l’an. Ces évolutions entraîneront une modification
proportionnelle des coûts. Les variations importantes des paramètres économiques
vous seront communiquées (à l’exclusion des données d’inflation et des salaires
communiquées dans l’étude socio-économique).
• Les fournisseurs accordent un crédit de 60 jours et un escompte de 1% en cas de
règlement comptant.
• Les frais de logistique (distribution) sont directement liés au C.A. (2% à 6% du C.A.).

Shadow Manager - NAUTIX 6


Les décisions de l’entreprise
Pour chaque période de la simulation, vous aurez à prendre 2 grandes séries de décisions
• Des décisions générales concernant l'entreprise dans sa globalité
• Des décisions produits concernant chaque produit

Les décisions générales


Financier
Si le niveau d'autofinancement de votre entreprise ne vous permet pas de financer totalement vos
investissements, vous aurez la possibilité d'avoir recours à 4 modes de financement externe :
• obtenir un emprunt de votre banque (voir les animateurs) qui devra être remboursé au
cours des périodes ultérieures et portera intérêt au taux en vigueur (amortissement
constant sur 5 ans)
• escompter auprès de la banque une partie des créances clients
• procéder à une augmentation du capital social (Si vos résultats précédents le
permettent, vous pouvez décider de distribuer des dividendes, juste rémunération du
capital investi par les actionnaires)
• obtenir, très exceptionnellement, une subvention d'exploitation
L'ensemble de ces décisions est soumis à des conditions diverses, et nécessitent l'accord des
animateurs

Equipement
Vous pouvez procéder à :
• L'acquisition d'équipements (un seul type par période)
• La cession de tout ou partie de vos équipements (un seul type par période)
• Pour une période donnée, vous pouvez à la fois faire des acquisitions et des cessions
d'équipements.
• Les équipements de type 1 dont l'acquisition a été décidée en période N (payable en N)
ne seront effectivement opérationnels qu'en période N+1. Ceci est dû aux délais
nécessaires à la livraison et à l'installation de ces équipements. Le type 2 est
immédiatement opérationnel (en N) moyennant un prix plus élevé.
• Les équipements cédés en période N le sont en fin de période ; ils sont donc supposés
demeurer disponibles pour votre production jusqu'à la fin de la période (cessions faites
à la valeur résiduelle comptable des équipements cédés).
Personnel de production
Vous pouvez décider :
• D'augmenter votre effectif de production par des embauches (frais d'embauche :
10%, sauf la première année)
• De diminuer votre effectif de production par des licenciements (indemnités de
licenciement : 30%)
En cas d'insuffisance de personnel de production, l'embauche automatique d'intérimaires (125%
du salaire) est prévue, dans la limite de 20% de l'effectif de production et des postes de travail
disponibles.

Shadow Manager - NAUTIX 7


Salaires et politique sociale
A défaut de décision particulière, les coûts salariaux des personnels de votre entreprise sont
automatiquement déterminés, en fonction des coûts salariaux du marché. A ce niveau de base est
associé un indice général des salaires du marché, résultant de la conjoncture. Vous pouvez
décider de mettre en œuvre une politique salariale propre à votre entreprise en fixant
• Un indice salarial (producteurs)
• Un indice pour la partie fixe et des commissions (vendeurs).
Ces indices et ces commissions agiront immédiatement (période en cours) sur la masse salariale
et sur la productivité.
Vous pouvez aussi allouer un budget social (formation, œuvres sociales), de 1 à 4 % de la
masse salariale, il influera la productivité de l'entreprise, mais avec un décalage dans le temps
d'une période.

Commandes d‘études
Ces études, indispensables pour une préparation efficace des décisions, vous renseignent sur la
période écoulée.

Les décisions produits


Pour chaque produit vous aurez à fixer à chaque période :

Quantité à produire
Pour déterminer cette quantité, vous devrez tenir compte :
• de la demande que vous prévoyez pour ce produit
• du niveau de vos stocks
• de votre capacité productive effective
La capacité productive effective de votre entreprise tient compte :
• de la capacité nominale des équipements (somme des capacités unitaires de chacun
d'eux, telle que définies au catalogue des équipements)
• d'un indice de productivité, combinaison de :
o l'indice de productivité matérielle, qui tient compte de l'âge de chaque
équipement (la vétusté le fait décroître, l'expérience du personnel peut le faire
croître),
o l'indice de productivité sociale, qui tient compte de la politique sociale de
l'entreprise (niveau de salaires, budget social...).
Une partie de l’offre des produits 1 et 2 peut, au lieu d’être produite, être confiée à un sous-
traitant fiable

Niveau de qualité
Il précise les exigences de qualité des produits (base 100 : qualité normale). Selon les produits
et la stratégie commerciale, l'entreprise peut fixer un niveau de qualité (à l'intérieur de certaines
limites) qui aura une incidence à la fois sur les coûts et la demande. Plus de qualité entraînera une
hausse des coûts en matières et une plus grande consommation en heures ouvriers
et machines (inversement, moins de qualité provoque une baisse des coûts). Cette
amélioration de la qualité (ou baisse) pourra être reportée sur les prix.
D'autre part, un positionnement qualité élevé ne peut être obtenu que si l'entreprise possède un
équipement performant et une bonne implication du personnel.

Shadow Manager - NAUTIX 8


Budget pour l’achat de licences
L’achat d’une licence permet le lancement d'un produit nouveau.

Crédit fournisseur
60 jours au maximum. Tout paiement comptant entraîne un escompte de 1%.

Votre politique commerciale


Cette politique consiste à fixer le niveau des critères suivants : le prix de vente, le budget
publicité, promotionnel et commercial, l'effectif et la rémunération de la force de vente, le
crédit client, le positionnement qualité.
Une étude de marché a indiqué que le prix de vente devrait être choisi dans la fourchette mini-
maxi et que l’influence du budget de publicité et de la force de vente est croissante jusqu'à un
maximum d'environ 10 % du chiffre d'affaires. Le crédit accordé aux clients ne saurait dépasser
90 jours, par contre les ruptures de stocks nuisent à l’image de marque.
N'oubliez pas que votre entreprise évolue en contexte concurrentiel. La demande globale
dépendra donc des décisions de l'ensemble des entreprises. Votre propre part de marché sera, elle,
fonction de votre positionnement relatif par rapport à cet ensemble. L'objet essentiel des études
de marché est précisément de vous aider dans ce positionnement.

Décisions partenariales
Après quelques années d’activités, il vous sera possible de conclure des contrats (d’achat ou de
vente) avec des entreprises concurrentes et de répondre à des appels d’offre. Les informations
nécessaires vous seront communiquées en temps utile.

Shadow Manager - NAUTIX 9


Les résultats
A chaque fin de période, après traitement des feuilles de décisions, un ensemble de documents
sera disponible pour décrire la nouvelle situation de votre entreprise en fin de période. Ces
documents vous seront fournis par les animateurs ou, dans certains cas, vous aurez à les
reconstituer. Ils comprennent :

Les tableaux de bord


Tableau de bord Structure
Ce tableau rappelle les décisions générales de l'entreprise (à pointer) et fournit les informations
de sa situation (personnel, capacité productive...) et ses résultats globaux.

Tableau de bord Produits


Ce tableau rappelle les décisions produits de l'entreprise (à pointer) et fournit les informations
décrivant son offre, la demande du marché, les résultats commerciaux de l'entreprise pour chacun
des produits.

Les documents financiers et comptables


Les documents suivants sont disponibles (ou à établir) : Compte de résultats, Bilan, Soldes
Intermédiaires de Gestion, Tableau de Financement, Tableau des Flux Financiers, Tableau de
Trésorerie, Tableau d’Analyse des coûts de revient.
Ils vous permettent de connaître la situation comptable en fin de période et de la comparer à la
période précédente.

Les études demandées


Ces études renseignent sur la période écoulée et sont remises avec les résultats de fin de période
(pas de prospectives sauf pour la demande potentielle)

Shadow Manager - NAUTIX 10


Nautix Univers/Entreprise :

Feuille de Décisions Période :

Décisions générales
Finance
Augmentation de capital (euros)
(décision réservée à l’animateur)

Dividendes distribués €
Montant Durée Taux (%)
Encaissement d’emprunt €
Escompte de l’encours commercial (%
Créances Clients escomptées) 70% maximum
%
Subvention d’exploitation (euros)
(décision réservée à l’animateur)

Equipement
Nombre Type
Équipements Acquis

Équipements Acquis

Équipements Cédés

Équipements Cédés

Maintenance (en euros)


Social
Nombre d’ouvriers embauchés

Nombre d’ouvriers licenciés

Indice Salarial Ouvriers (Base 100)

Budget Social (euros) €


Achats d’études
Indices socio-économiques Demande prospective
5.000 € 15.000 €
Influence sur les ventes La Concurrence
5.000 € 5.000 €
La Demande Position de l’Entreprise
5.000 € 5.000 €
Positionnement optimum Concurrence détaillée
15.000 € 15.000 €

Shadow Manager - NAUTIX 11


NAUTIX Univers/Entreprise :

Feuille de Décisions Période :

Décisions produits

Bateau Bateau Surf Surf


enfant adulte initiation compétition

Production (unités)

Position Qualité
(base 100)
Budget R&D € €
(Achat de Licence)
Prix de vente (euros) € €
Budget Commercial € €
(euros)
Budget Communication € €
(euros)
Nombre de vendeurs

Indice Salarial des


vendeurs
Commissions aux
vendeurs (% du C.A.)
Crédit Client (jours)

Ventes prévues (unités)

Quantité à acheter
(Unités)

Shadow Manager - NAUTIX 12


Nautix Univers/Entreprise : ESSAI

Feuille de Décisions Période : 0

Décisions générales
Finance
Augmentation de capital (euros)
(décision réservée à l’animateur)

Dividendes distribués €
Montant Durée Taux (%)
Encaissement d’emprunt 200 000 € 5 6%
Escompte de l’encours commercial (%
Créances Clients escomptées) 70% maximum
40 %
Subvention d’exploitation (euros)
(décision réservée à l’animateur)

Equipement
Nombre Type
Équipements Acquis 1 2

Équipements Acquis

Équipements Cédés

Équipements Cédés
Social
Nombre d’ouvriers embauchés 3
Nombre d’ouvriers licenciés

Indice Salarial Ouvriers (Base 100) 101


Budget Social (euros) 15 000 €
Achats d’études
Indices socio-économiques Demande prospective

Indices Marketing La Concurrence (%marché et CA)

La Demande Position de l’Entreprise

Positionnement optimum Concurrence (Détaillée)

Shadow Manager - NAUTIX 13


NAUTIX Univers/Entreprise : ESSAI

Feuille de Décisions Période : 1

Décisions produits

Bateau Bateau Surf Surf


enfant adulte initiation compétition

Production (unités) 4 000 5 000


Position Qualité (base
100)
Budget R&D (Achat de € 400 000 €
Licence)
Prix de vente (euros) 70 180 € €
Budget Commercial 14 000(4%) 45 000(5%) € €
(euros)
Budget Communication 17 500(5%) 36 000(4%) € €
(euros)
Nombre de vendeurs 1 1
Indice Salarial des 102 103
vendeurs
Commissions aux 2% 3%
vendeurs (%)
Crédit Client (jours) 90 90
Ventes prévues (unités) 5 000 5 000
Quantité à acheter 1 000 0
(Unités)

Shadow Manager - NAUTIX 14


FEUILLE DE DECISION COMMENTEE
Décisions générales
Augmentation de Apport d’argent par les actionnaires (sous conditions : résultats cumulés
0
capital (en €) positifs, dividendes... ; à négocier avec l’équipe d’animation).
Dividendes distribués Une partie des bénéfices antérieurs peut être distribuée aux actionnaires
0
(en €) (favorable dans le cadre d’une future augmentation de capital).
Encaissement La banque peut accorder un prêt à cinq ans au taux de 6% ; à négocier avec
200 000
d’emprunt (en €) l’équipe d’animation.
Remboursement Remboursement de l’emprunt à la banque (remboursement constant, 1/5 de
0
d’emprunt (en €) l’emprunt)
Subvention
0 Subvention accordée de façon exceptionnelle par l’équipe d’animation.
d’exploitation (en €)
Escompte (en %, Une partie des créances clients peut être cédée comptant à la banque (frais :
40
maximum 70 %) 7% l’an) ; maximum 70 % de l’encours commercial.
Acquisition Nbre Type
Achat comptant de machines, (opérationnelles en T ou T+1).
d’équipement (Nombre 1 2
Cession d’équipement Vente comptant de machines, à la V.N.C. (premières entrées, premières
(nombre et type) sorties) ; la machine vendue sert l’année de la vente.
Effectif embauché Nombre d’ouvriers embauchés pendant la période (frais d’embauche : 10%,
3
(nombre d’ouvriers) sauf l’année de lancement de l’activité).
Effectif licencié
0 Nombre d’ouvriers licenciés pendant la période (coût de licenciement : 30%).
(nombre d’ouvriers)
Equivalant à 18 000 uc/an en début de simulation ; toute variation jouera sur le
Indice des salaires
101 montant des salaires de production et donc sur le climat social et la
(base 100)
productivité.
Budget social Il finance les actions sociales de l’entreprise et influence donc le climat social
15 000
(en €) et la productivité.

Décisions produits
Produit 1 2 3 4
Quantité à produire Quantité d’articles à produire compte tenu des niveaux
4 000 5 000
(nombre) d ‘équipements, de l’effectif et de la productivité.
Choix d’un niveau de qualité de la production ; il influe sur
Position qualité
la demande et les coûts. (Produit 3 : 60 à 140 ; Produit 4 :
(Norme 100)
50 à 150)
Budget Achat de Budget investi dans l’achat de licences afin de pouvoir
400 000 ème
licences (en €) lancer le 3 et 4ème produit à partir de la deuxième période.
Fixé par l’entreprise compte tenu de la pression
Prix de vente (en €) 70 180
concurrentielle et de du niveau de qualité.
Budget commercial Dépenses en actions commerciales afin de stimuler les
14 000 45 000
(en €) ventes (en fonction du CA espéré).
Budget Dépenses en publicité afin de stimuler les ventes (en
17 500 36 000
communication (en €) fonction du CA espéré).
Effectif force de vente
Les vendeurs sont mobiles ; toute variation de l’effectif
(nombre de 1 1
global se traduit par des embauches ou des licenciements.
vendeurs)
Toute variation de l'indice (hausse ou baisse) se traduit par
Indice salaire force
102 103 une variation des revenus fixes des vendeurs et donc de
de vente (base 100)
leur motivation
Commission force de Le taux de commission est un facteur de motivation des
2% 3%
vente (en %) vendeurs.
Crédit-client (en
90 90 Durée du crédit accordé aux clients.
jours)
Ventes espérées compte tenu de la production, des achats
Ventes prévues 5 000 5 000
et des stocks initiaux.
Quantité à
Quantité d’articles (de type 1 ou 2) à commander au sous-
commander au sous- 1 000 0
traitant en qualité standard et paiement comptant.
traitant

(CA1 prévisionnel : 70*5 000 =350 000 et CA2 prévisionnel : 5 000*180 = 900 000)

Shadow Manager - NAUTIX 15


Shadow Manager

L’Entreprise
. . . . . . . . .

Mémento thématique de gestion

Conception : Fernando Acosta


Edition : Georges Bessis www.simulnet.com
Table des matières
TABLE DES MATIERES ................................................................................................ I-2

I. ANALYSE SYSTÉMIQUE DE L’ENTREPRISE................................................ I-3

A. Le système Entreprise .............................................................................................I-3


B. Etat et dynamique....................................................................................................I-3

II. LA MERCATIQUE ................................................................................................II-4

A. La démarche mercatique ....................................................................................... II-4

. . B.
C.
. . . . . . .
Les intervenants sur le marché.............................................................................. II-4
Le plan de marchéage............................................................................................ II-5

III. FINANCES .......................................................................................................... III-12

A. Le Bilan..............................................................................................................III-12
B. Le Compte de Résultats .....................................................................................III-12
C. Financer l’exploitation .......................................................................................III-13
D. Financer les investissements ..............................................................................III-14
E. Outils de surveillance.........................................................................................III-16

IV. STRATÉGIE ....................................................................................................... IV-17

A. Terminologie ......................................................................................................IV-17
B. La démarche stratégique ....................................................................................IV-17
C. Les stratégies génériques....................................................................................IV-19
D. Les stratégies de croissance ...............................................................................IV-20
I. ANALYSE SYSTÉMIQUE DE L’ENTREPRISE
L’entreprise, organisation complexe composée de multiples éléments et
parties interconnectées en relation avec l’environnement, est analysable
comme un système.

A. Le système Entreprise
L’entreprise est un système de transformation de ressources en produits, ouvert sur son
environnement et finalisé. Elle puise dans son environnement trois types de ressources
(des facteurs, des financements, des informations) qu’elle transforme.
Elle agit sur son environnement par trois sortes de flux (de produits et de déchets, de
revenus distribués, d’informations).

Le système Entreprise

Informations sur les


Environnement
variables d'entrée

Variables d'entrée :
Variables de Entreprise
Facteurs de production,
commande Système de gestion
informations

Entreprise
Indicateurs
Système physique et
de gestion
financier

Variables de sortie : Informations sur les


Production, déchets, variables de sortie
revenus, information

Environnement

B. Etat et dynamique
Le système entreprise, ensemble d’éléments en interaction, est caractérisé par son état et
sa dynamique (c’est-à-dire son fonctionnement et son évolution).
ETAT DU SYSTÈME DYNAMIQUE DU SYSTÈME

- une frontière le séparant de son environnement - des flux de trois types qui y circulent
- des éléments variés complémentaires - des transformations qu’il opère
- des liaisons entre éléments réalisant des - la variété (nombre) des états qu’il peut prendre
interactions

= =
CARACTERISTIQUES STRUCTURELLES CARACTERISTIQUES FONCTIONNELLES

Mémento thématique de gestion I-3


II. LA MERCATIQUE
La mercatique est l’ensemble des actions ayant pour objet de prévoir,
constater, stimuler ou renouveler les besoins des utilisateurs d’une
catégorie de produits, et de réaliser l’adaptation continue de l’appareil
productif et commercial d’une entreprise à ces besoins.

A. La démarche mercatique
Les connaître + Les satisfaire + Les stimuler

B. Les intervenants sur le marché


1. La concurrence

Identifier les concurrents

Nature de leur offre Actions commerciales Structure de l'offre :


-spécificités des produits - Prix Taille
- forces et faiblesses - remises Localisation
- promotions - publicité Réseau

2. La demande
Connaître la demande c’est identifier les intervenants à l’achat.

Identifier les intervenants à l'achat

Consommateurs Acheteurs Distributeurs Prescripteurs Guides d'opinion


Consommateurs Acheteurs Distributeurs Prescripteurs Guides d'opinion

Actuels Potentiels Actuels Potentiels

3. Les besoins
4. Les comportements
5. La segmentation du marché
Analyser la clientèle consiste à identifier les divers segments de marché.
Segment = Groupe d’acheteurs ayant des besoins et des comportements
similaires
Mémento thématique de gestion II-4
6. La répartition du marché
Par rapport à un produit donné, la population globale se décompose en quatre catégories.

La population se décompose en Action commerciale réalisable

Non consommateurs absolus Aucune

Non consommateurs relatifs - Stimuler les mobiles d’achat .


- Réduire les freins à l’achat.

Clients des concurrents - Accroître la part de marché par un plan de


marchéage.

Clients de l’entreprise Fidéliser la clientèle

Marché futur = marché actuel


+ prise d’une part de marché des concurrents
+ transformation en clients des non consommateurs relatifs

C. Le plan de marchéage
Le plan de marchéage (ou maxketing-mix) consiste à définir et à
combiner des politiques cohérentes et complémentaires en matière de produit,
de distribution, de communication et de prix .

1. Les quatre variables du plan de marchéage


t
ui

Pr
od

ix
Pr

Clients
n
Pr

io
om

t
bu
ot

tr i
io

is
n

Mémento thématique de gestion II-5


Produit Distribution Communication Prix

Qualité Canaux de Publicité (attirer Niveau de prix


distribution l’acheteur vers le
Caractéristiques Rabais, remises,
produit).
Points de vente
Efficacité Ristournes
Promotion des ventes
Emplacements
Marque (pousser le produit Politique de crédit
Stocks vers l’acheteur).
Conditionnement Différenciation de
Entrepôts Force de vente tarifs selon :
Gamme
Moyens de (représentants) les clientèles,
Garantie
transport Relations publiques.
Service après-vente les horaires,
Mécénat. les périodes,
les services.

2. La politique de produit
a) Le cycle de vie du produit
Il se décompose en phases comme indiqué sur le graphe ci-dessous :

Phase Phase Phase


Phase de déclin
d'introduction de croissance de maturité

Total
des ventes

Temps

A ces phases sont associées des caractéristique concernant les investissements, la


trésorerie ; les ventes et la rentabilité
Nature des investissements à chaque phase :

Avant introduction Recherche

Introduction Publicité

Croissance Capacité productive

Maturité Productivité

Déclin Désinvestissement

Mémento thématique de gestion II-6


La longueur du cycle de vie et la durée de chaque phase varient selon des produits en
fonction des évolutions techniques et commerciales, ainsi que des stratégies des
entreprises concurrentes.
3. Le portefeuille de produits
Pour équilibrer ses ventes, sa trésorerie et sa rentabilité, l’entreprise doit être
multiproductrice en constituant n un portefeuille de produit situés à divers phases de
leur cycle de vie.
a) L’analyse du B.C.G.
Le Boston Consulting, Group (B.C.G.) a proposé une grille d’évaluation des activités
fondée sur deux critères qui conditionnent la profitabilité d’un domaine :
le taux de croissance du marché (aspect dynamique). Il mesure les perspectives du
domaine pour la firme ;
La part du marché de l’entreprise (critère statique) mesurée par rapport au marché du
principal concurrent (ce qui caractérise les puissances relatives des entreprises).
b) La matrice du B.C.G.
Taux de croissance du marché

Vedettes Dilemnes
(rentabilité croissante) (rentabilité aléatoire)

Vaches à lait Poids morts


(rentabilité forte) (rentabilité en déclin)

Part de marché de l'entreprise

4. La gamme
La gamme est constituée d’un ensemble homogène de produits définis
autour d’un même marché ou d’un même technologie.

La gamme est composée de lignes de produits. C’est une famille de produits ayant une
caractéristique essentielle commune.

Mémento thématique de gestion II-7


5. Le positionnement
Pour le consommateur : perception d’un produit par rapport aux produits concurrents
satisfaisant les mêmes besoins .
Pour le producteur : perception de son produit, de la marque qu’il souhaite donner au
consommateur par rapport aux concurrents .
Pour Lendrevie et Lindon (Mercator, Dalloz) «Le positionnement est
l’ensemble des traits saillants de l’image, c’est à dire de ceux qui
permettent au public de situer le produit dans l’univers des produits
analogues et les distinguer des autres.»

6. La stratégie de produit
Lorsque l’entreprise a défini son portefeuille de produits de manière équilibrée en
fonction de leur phase dans le cycle de vie, il lui reste à déterminer les rapports à
établir :
entre ses produits et ceux des concurrents (politique de différenciation) ;
entre les produits de la gamme (politique de gamme) ;
entre les produits et les clients (politique de personnalisation).

Différenciation Constitution d’une Personnalisation du


gamme produit

Définition - Créer une différence entre les - Créer un ensemble de produits - Adopter le produit au besoin de
produits de l’entreprise et ceux complémentaires s’adressant à chaque utilisateur.
des concurrents. divers segments de marché.

Avantages - Donner une image de marque - Couvrir l’ensemble du marché. - Mieux satisfaire les besoin,
spécifique. augmenter la demande, segmenter le
- Fidéliser la clientèle. marché.
- Réduire la concurrence.
- Provoquer des ventes liées
- Permettre la publicité pour le (ex. : gamme de meubles de
produit de marque. cuisine
- Attirer la clientèle par l’attrait
du produit.

Moyens - Caractéristiques techniques. - Approfondissement de la - Création d’opinion.


gamme (adjonction de modèles
- Conditionnement. intermédiaires). - Fabrication de modules à
l’assembler.
- Service rendu. - Extension (vers le haut ou le
bas). - Finition et montage à la demande
- Publicité. d’articles fabriqués en série.
- Marque distinctive. - Contraction (élimination des
poids morts). - Adjonction de services
personnalisés.
- Diversification (produits
différents).

7. La politique de distribution
La politique de distribution consiste à choisir un (ou plusieurs) canal
de distribution et à constituer un réseau de vente, compte tenu des
stratégies suivies.

Mémento thématique de gestion II-8


a) Caractéristiques des canaux de distributions
Un canal de distribution est l’ensemble des intermédiaires situés entre
le producteur et l’utilisateur final .Il se caractérise par sa longueur . (Long
,court ,ultra-court ).

b) La politique de diffusion
Pour constituer son réseau de distribution , l’entreprise doit d’abord répondre à la
question : quelle stratégie de diffusion du bien doit-on adopter ?

Politique de diffusion Type de Caractéri Avantages Exemple


distribution stiques

Ecrémage Distribution Sélection Créer une Parfumeurs.


sélective. d’un nombre image.
- la diffusion est volontairement limité de
limitée. distributeurs
- les clients sont peu nombreux et selon leur
peu sensibles au prix. spécialisation
- les prix est élevé mais les et leur
quantités sont faibles (la marge compétence.
unitaire est faible).
Utilisation : produits nouveaux ;
produits de luxe.
Distribution Monopole Contrôler le Concession
exclusive. accordé à un réseau. automobile.
nombre réduit
de Fournir un
distributeurs S.A.V.
dans une zone
géographique.

Pénétration Distribution Diffusion Couvrir toute la Vente en


intensive. généralisée clientèle grande surface.
- vente au plus grand nombre du bien par potentielle.
possible de clients. tous les
- les quantités sont importantes canaux de Utiliser la
mais les prix bas (la marge unitaire distribution. publicité de
est faible). masse.
Utilisation : produits de grande
consommation ; production en
grande série.

Mémento thématique de gestion II-9


8. La politique de prix
a) Critères de choix
Le prix de vente adopté doit être cohérent avec les caractéristiques du produit ainsi
qu’avec celles de la clientèle et du canal de distribution ; il doit également tenir compte
de la concurrence.

Domaine Facteurs de choix

Le produit - Degré de nouveauté, de monopole.


- Phase du cycle de vie du produit
- Insertion dans une gamme (échelle de prix ).
- Existence de substituts
- Image du produit (prestige /banal)

La clientèle - Homogénéité du comportement .


- Possibilité de segmentation (prix différents selon les segments)
- Critères de segmentation (âge, habitat ,périodes , horaire ...).
- Importance respective du prix et des autres variables de choix
(quantité , services annexes ,S.A.V...).

Le canal de - Distribution sélective ,exclusive ou intensive (taux de marge


distribution différents selon le canal ).
- Type et importance des services rendus par le réseau .
- Volumes achetés par commande (ristournes quantitatives ).

La concurrence - Politique de prix et de remise des concurrents .


- Risque d’apparition de nouveaux concurrents .
- Points forts des produits concurrents .

b) Détermination économique du prix


Le prix psychologique est celui que la majorité des acheteurs potentiels
considèrent comme normal pour un article donné et qu’ils sont disposés à payer .

(1) A partir des coûts

• Prix de vente = coût de revient * taux de marge


• Le taux de marge dépend du secteur d’activité et de l’intensité de la concurrence
(2) A partir de l’élasticité de la demande

Variation relative de la demande /Variation relative des prix


(c’est à dire la sensibilité de la demande aux prix.)

Mémento thématique de gestion II-10


(3) A partir de la stratégie commerciale

Il doit y avoir cohérence entre la stratégie de diffusion et la politique de prix.

Stratégie de diffusion du produit Politique de prix

Stratégie d’écrémage Prix élevés et fortes marges unitaires

Stratégie de pénétration Prix bas et faibles marges unitaires

(4) A partir de la concurrence

L’entreprise a le choix entre trois politiques de prix :


• Alignement sur les prix des concurrents : cas des produits homogènes
(absence de différenciation) et des marchés très concurrentiels.
• Prix inférieur à ceux des concurrents : conquérir des parts de marché
supplémentaires ; empêcher l’entrée de concurrents sur le marché.
• Prix supérieur à ceux des concurrents : lorsque le produit a des avantages
particuliers (ex. : qualité, fiabilité).
9. Les principales politiques de prix
En fonction des contraintes internes et externes liées à la fixation des prix pratiqués sur
le marché , l’entreprise adoptera une :
a) Stratégie d’écrémage
Principal vente plus cher que le prix pratiqué par la concurrence

Objectif - forger une image de marque de qualité,


- sélectionner la clientèle,
- privilégier la marque.
Risques guerre des prix à hausse (rare)
concurrence des produit à prix inférieurs mais à qualité perçue
équivalente
b) Stratégie de pénétration
Principal vendre à bas prix

Objectif occuper la part de marché la plus importante possible

Risques - guerre des prix


- insuffisance de marge
c) Stratégie de suiveur
Principal pratiquer le prix du marché

Objectif maintenir sa position sur le marché

Risques pas de différenciation vis à vis de la concurrence

Mémento thématique de gestion II-11


III. FINANCES
A. Le Bilan
Photographie du patrimoine de l’entreprise à un moment donné, il est
obligatoire et normalisé.

1. Sa structure
ACTIF PASSIF

UTILISATION 2 types d'emplois EQUILIBRE 2 types de ressources ORIGINE

DES = DES

CAPITAUX biens + créances capitaux propres + dettes CAPITAUX

2. Sa présentation simplifiée
ACTIF IMMOBILISE CAPITAUX PROPRES

Immobilisations incorporelles Capital (apports du ou des propriétaires)


Biens Ressources
Immobilisations corporelles durables Réserves (bénéfices antérieurs conservés propres

Immobilisation financière Résultat (bénéfice ou perte de l’exercice)

ACTIF CIRCULANT DETTES

Stocks biens se Financières Ressources


transformant étrangères .
Créances en fonction D’exploitation Dettes
du cycle
envers des
Disponibilités d’exploitation Divers tiers

B. Le Compte de Résultats
Il permet de calculer le résultat de la période en comparant les produits
(ventes de l’entreprise) et les charges (consommation de l’entreprise)

Compte de résultat
CHARGES PRODUITS
- charges d’exploitation - produits d’exploitation
- charges financières - produits financière
- charges exceptionnelles - produit exceptionnels

Mémento thématique de gestion III-12


C. Financer l’exploitation
Le cycle d’exploitation concerne la période qui s’écoule entre le
règlement aux fournisseurs (matières premières, marchandises, services)
et l’encaissement des clients.

1. Le besoin en fonds de roulement d’exploitation


BFRE = STOCKS + CRÉANCES CLIENTS - DETTES FOURNISSEURS
2. Les modes de financement de la trésorerie
Les capitaux permanents financent une partie de l’exploitation; l’autre partie est
financée par des dettes à court terme qui sont fournies par les fournisseurs et autres tiers
(banques et établissements financiers).

MODES QUI FAIT DUREE PRINCIPE


CREDIT ?

Le crédit Une autre entreprise 1à 3 mois Délai de règlement obtenu d’un fournisseur (crédit
commercial (fournisseur) gratuit) la créance est matérialisée par une facture ou
un effet de commerce (traite, billet à ordre). La lettre
de change (traite)est tirée par le créancier.
Le billet à ordre est souscrit par le débiteur au profit
du fournisseur.

a) LES CRÉDITS BANCAIRES


L’escompte Le porteur vend, avant l’échéance, son effet. Il est endossé à
l’ordre du banquier qui avance la valeur nominale sous déduction
effets de commerce
d’un AGIO (intérêt à courir jusqu'à l’échéance plus diverses
commissions).

Le C.M.C.C. Un billet à ordre est souscrit au profit de la banque qui avance le


nominal des créances moins l’agio

Facilité de caisse Faire face aux décalages des échéances de paiement et


d’encaissement.

Découvert Résulte d’un accord préalable entre la banque et le titulaire du


compte courant.
Il donne lieu au paiement d’intérêts calculés, au jour le jour, sur le
montant du solde débiteur.

Crédit de Permet le financement de la trésorerie déficitaire des entreprises à


compagne activité saisonnière.

Crédit-relais Accordé dans l’attente d’un financement à long terme.

Préfinancement Finance les opérations d’exploitation et de marchés publics.

Crédit global Adapté aux PME-PMI. Il remplace, par un seul compte, la


diversité des formes de crédits accordés (escompte, découvert,
d’exploitation
financement des investissements).

Mémento thématique de gestion III-13


b) L’affacturage
Une société spécialisée (le FACTOR) achète, comptant, contre rémunération, les
créances d’une entreprise.
AVANTAGES (L’entreprise est dispensée du service de recouvrements et ses
encaissements sont garanties)
INCONVENIENTS (Coût élevé, perte de la liberté d’action dans ses relations avec la
clientèle.)
IMPERATIF POUR CONSERVER UNE SITUATION FINANCIAIRE
EQUILIBREE : DEGAGER UN FONDS DE ROULEMENT NET POSITIF,
SUFFISANT EN REGARD DU BFRE.

D. Financer les investissements


1. Les moyens de financement des investissements
L’entreprise dispose de deux catégories de ressources financières qui constituent le
financement interne et les apports extérieurs.
a) LE FINANCEMENT INTERNE : LES CAPITAUX PROPRES.
(1) Le capital initial correspond aux actions ou parts sociales émises par les sociétés en
contrepartie des apports.

Aucun Rémunération variable (les dividendes sont liés


remboursement aux bénéfices réalisés)

(2) L’autofinancement

Il représente la partie des bénéfices que l’entreprise conserve, après la répartition des
bénéfices pour financer ses investissements. On parle d’autofinancement de maintien
(remplacement des équipements usées, amortissements) et d’autofinancement de
croissance (Accroissement du potentiel productif).
AVANTAGES DE L’AUTOFINANCEMENT :

• Renforce les fonds propres et l’indépendance financière de l’entreprise.


• Aucune obligation de remboursement ou de rémunération.
• Permet le financement des investissements risqués (prise de risque possible, ce
qui favorise l’innovation).
INCONVENIENTS :

• Développement freiné en cas de recours exclusif à l’autofinancement.


• Découragement possible des actionnaires car constitué au détriment des
bénéfices distribués.

Mémento thématique de gestion III-14


b) LE FINANCEMENT EXTERNE
Moyens de Qui apporte Y a-t-il L’apport d’argent Comment est rémunéré
financement l’argent ? remboursem correspond-il à un titre de celui qui apporte
ent ? propriété ? l’argent ?

Augmentation de Anciens ou nouveaux NON OUI Part sur les bénéfices


capital associés
Parts sociales → Dividende
(SNC,RSRL) (variable)
Actions (SA)

Emprunt Banque ou OUI NON Intérêt sur le capital prêté


établissement de crédit
(titre de créance) → fixe ou variable.

Emprunt obligatoire Nombreux OUI NON Intérêt sur la valeur


souscripteurs (appel au nominale de l’obligation
marché financier) (titre de créance =
___ fixe ou variable.
OBLIGATION

Subventions Etat, collectivités NON Aucune rémunération


locales, organismes
publics ou privés... Accordées pour la réalisation d’objectifs → pas de charge
financière
prioritaires : recherche, création d’emplois...

c) LE CRÉDIT-BAIL
Moyen de financement qui permet l’utilisations sans investissement de capital.
Principe : un établissement financier de crédit - bail achète le bien d’équipement
(immobilier ou mobilier)et le loue à l’utilisateur pendant une durée déterminée,
moyennant en loyer.
2. Règles de financement à respecter
(1) 1re RÈGLE : Assurer un financement des immobilisations suffisant quant au
montant et la durée.

Durée de vie du bien ≤ Durée du financement choisi

Le FRNG (PASSIF STABLE - ACTIF STABLE) doit être positif et d’un montant
suffisant pour financer le BFR (ACTIF MOBILE - PASSIF MOBILE )

ACTIFS IMMOBILISES CAPITAUX PERMANENTS

Immobilisations Incorporelles Capitaux propres.

Terrains, Im. Risqués (capital + autofinancement)

Constructions, Aménagements, Gros Emprunts à long terme (5 à 20 ans)


équipements.

Petits matériels, équipements de bureau Emprunts à moyen terme (2 à 5 ans)

Mémento thématique de gestion III-15


(2) 2e RÈGLE : ÉQUILIBRER LES FINANCEMENTS

LIMITE A FIXER Capitaux propres


Capitaux propres ≥ Dettes à long et moyen Dettes à moyen et
terme long terme

DEUX IMPÉRATIFS :
1. RENTABILITÉ
2. SÉCURITÉ & AUTONOMIE FINANCIÈRE

E. Outils de surveillance
Ratio Définition
Bénéfice après impôt
Taux de rentabilité économique
Montant de l’investissement
Bénéfice après impôt /
Taux de rentabilité financière
Montant de l’investissement financé par les
capitaux propres
Capitaux propres
Ratio d’autonomie financière
Dettes à moyen et long terme
Actif circulant
Ratio de liquidité générale
Dettes à court terme
Actif total
Ratio de solvabilité générale
Total des dettes

Mémento thématique de gestion III-16


IV. STRATÉGIE
La stratégie est le mode de couplage de l’entreprise avec son
environnement. Elle est fondée sur la recherche d’une compétence
distinctive conférant à l’entreprise un avantage concurrentiel dans son
métier.

A. Terminologie
Finalité : Correspond à la raison d’être de la firme, elle traduit les buts qu’elle s’est
fixés (Vocation d’entreprise).
Objectif : C’est la traduction concrète des buts de la firme ; il s’agit d’un résultat précis
à atteindre dans un délai déterminé (Qualitatif et quantitatif).
Métier : Il exprime les compétences, atouts, savoir-faire pour lesquelles l’entreprise se
distingue de ses concurrents.
Domaines d’activités stratégiques (DAS) : Regroupent les activités homogènes
présentant des facteurs clés de succès identiques et exigeant les mêmes savoir-faire et
compétences. La structure des organisations sont souvent regroupées en DAS.
Chaîne de valeur : Elle consiste en une combinaison d’activités principales (logistique,
production, commercialisation, vente) et d’activités secondaires (approvisionnements,
finance, recherche et développement, GRH) concourant à l’élaboration de la valeur du
produit offert sur le marché. C’est dans cette chaîne que se révèlent les facteurs clés de
succès sources d’un avantage concurrentiel.

B. La démarche stratégique
La démarche stratégique consiste à engager durablement l’entreprise
dans une direction (Choix des domaines d’activité, des marchés, des
techniques, des orientations financières, du type d’organisation ...), puis à
définir des plans stratégiques (Plan stratégique, Plan opérationnel,
Programmation et Budgétisation).

Dans cette optique l’entreprise procède en suivant les étapes suivantes :


1. Identification des métiers

2. Segmentation stratégique
Découpage de l’entreprise en DAS clairement définis.
3. Analyse stratégique
Evaluation de l’attractivité des DAS sur lesquels l’entreprise est présente ou qu’elle peut
envisager d’aborder. Elle est menée indépendamment de la situation de l‘entreprise pour
mesurer l’intérêt du marché en termes d’opportunités à saisir et de menaces à conjurer et
s’efforce d’identifier le jeu des forces concurrentielles (Concurrence intra-sectorielle,
menace de nouveaux entrants, menace de produits de substitution, pouvoir de

Mémento thématique de gestion IV-17


négociation des clients, pouvoir de négociation des fournisseurs). Par ailleurs une
observation des innovations (Dans le domaine technologique, commercial,
organisationnel, institutionnel.) permet d’en mesurer les retombées comme source de
compétitivité par le jeu :
• de la baisse des coûts
• de la réduction des délais
• de l’économie d’énergie
• de la réactivité accrue aux variations du marché
• des possibilités de différenciation
• des sources de fidélisation de la clientèle
4. Diagnostic stratégique
Le diagnostic stratégique a pour objet l’appréciation de la compétitivité de l’entreprise
par une analyse de son potentiel de ressources (diagnostic interne). On cherche à
déterminer ses facteurs clés de succès sur un marché précis, en terme de forces à
exploiter et de faiblesses à dépasser. Les sources de l’avantage compétitif repose sur les
éléments suivant :

La dimension Les ressources L’innovation

Les économies d’échelles L’effet d’expérience Avantage de coût

La taille critique La synergie Produit nouveau

5. Analyse du portefeuille d’activités


Après avoir classé les différents DAS en fonction de leur attractivité puis la
compétitivité potentielle de l’entreprise, l’analyse de portefeuille (à l’aide de matrices
spécifiques) va combiner ces deux critères en vue d’offrir une vision claire de la
situation de l’entreprise à un moment donné et de proposer des axes stratégiques.
a) Matrice BCG.
• Axe d’attractivité : taux de croissance du marché
• Axe compétitivité : part de marché relative
b) - Matrice Mac Kinsey.

c) - Matrice ADL.
• Axe d’attractivité : degrés de maturité du secteur
• Axe compétitivité : position concurrentielle de l’entreprise
La position concurrentielle est représentée par l’ensemble des atouts, quantitatifs et
qualitatifs que possède l’entreprise face à ses concurrents. Les facteurs de succès sont
cherchés à différents niveaux (approvisionnement, production, commercialisation...).
Cette évaluation permet de situer la firme sur une « carte stratégique » et de fournir les
informations nécessaires pour retenir les axes stratégiques futurs.

Mémento thématique de gestion IV-18


C. Les stratégies génériques
Sur chaque marché, l’entreprise va s’appuyer son développement sur un avantage
concurrentiel (être moins chère ou être meilleure) selon Porter.

Avantage concurrentiel Caractère unique du produit Coûts faibles


perçu par les acheteurs

Secteur tout entier Différenciation Domination par les


coûts

Segment particulier Concentration ou focus

1. Domination par les coûts


L’objectif est ici de diminuer le coût de revient du produit, en améliorant la productivité
dans un secteur ou la différenciation est faible et ou la concurrence porte essentiellement
sur les prix et les coûts. On y parvient :
par une concentration des efforts de gestion sur le produit (fabrication,
stockage, transport.)
par une maximisation du volume de vente (recherche de l’effet
d’expérience et des économies d’échelles.)

AVANTAGES INCONVENIENTS

Instaure des barrières à l’entrée Risque d’imitation


pour de nouveaux concurrents
Evolution des attentes du marché
Marges substantielles Risque d’apparition de produits de
Peu vulnérable vis-à-vis des substitutions ou de nouveaux segments
fournisseurs
Risque d’apparition d’un concurrent plus
Gros volume d’affaires et position performant
de force face à une guerre des prix
Mobilisation de ressources considérables
Innovation technologique trop privilégiée
au détriment des autres innovations

2. La différenciation
L’entreprise cherche à acquérir un pouvoir de marché grâce aux caractéristiques
spécifiques de son offre, elle provoque ainsi une concurrence monopolistique. Ces
stratégies s’appuient sur une segmentation du marché et se déclinent sur quatre axes :
Amélioration (différenciation par le haut, l’offre « améliorée » est largement
préférée à celle de référence)
Spécialisation (différenciation par le haut comme réponse à un besoin
spécifique d’un segment de marché disposé à en payer le prix)
Epuration (différenciation par le bas, l’offre «réduite» par rapport à celle de
référence est proposée à un prix bas (ex : Vols charter)
Limitation (différenciation par le bas, l’offre « dépouillée du superflu » est
proposée à un prix bas)
Mémento thématique de gestion IV-19
AVANTAGES INCONVENIENTS

Protège l’entreprise de la concurrence Risques de dérives des coûts de


production de la surqualité
Génère des barrières à l’entrée
Risque de contrefaçon et imitation
Eloigne la menace de produits de
substitutions Part de marché potentiellement limitée
Permet d’échapper à une concurrence
directe par les prix

3. La concentration
L’objectif est de satisfaire au mieux les besoins d’une cible restreinte (niche), soit en
dominant par les coûts, soit en recherchant un différenciation.

AVANTAGES INCONVENIENTS

Image de marque de spécialiste Ce créneau peut attirer de solides


concurrents non soumis à des
Position défendable : importante part de
contraintes de rentabilité immédiate
marché sur un petit créneau
Les différences de prix doivent être
Adapté à la PME
justifiées

D. Les stratégies de croissance


La croissance est le processus dynamique, régulier ou discontinu, qui
conduit l’entreprise à l’accroissement de sa taille et de son envergure. Elle
peut se faire de façon intensive, intégrative ou par diversification.

1. La spécialisation
(croître au sein du marché de référence)
Stratégie de pénétration : accroître les ventes des produits actuels dans les marchés
existants :
Accroître la part de marché
Développer la demande globale
(Accroître la fréquence d’utilisation, la quantité utilisée, trouver des
utilisations nouvelles).
Stratégie de développement par les produits : accroître les ventes dans les marchés
actuels grâce à des produits améliorés, reformulés ou nouveaux :
Ajouter de nouvelles fonctions ou caractéristiques
Etendre la gamme de produits (innovation)
Créer de nouveaux produits destinés aux marchés actuels

Mémento thématique de gestion IV-20


Stratégie de développement par les marchés : développer les ventes en introduisant
les produits actuels sur des marchés nouveaux :
Procéder à une expansion géographique
Adopter un nouveau circuit de distribution
Rechercher de nouveaux segments de marché
2. La diversification
La diversification correspond à l’entrée de l’entreprise dans un nouveau domaine
d’activité stratégique (DAS : nouveaux produits et nouveaux marchés).
Diversification concentrique : ajouter des activités complémentaires sur
le plan technologique et/ou marketing.
Diversification conglomérale : développer des activités sans aucun
rapport avec les produits ou les marchés de l’entreprise. L’objectif est
souvent de placer liquidités qui ne peuvent être utilisées sur un marché
de base déjà saturé.

OBJECTIF

OFFENSIF DEFENSIF
(chute du marché de
départ)

Recherche de synergie EXTENSION RELAIS


-Dans le même métier - Dans des métiers
(Salomon) proches (Framatome)

Recherche de DEPLOIEMENT REDEPLOIEMENT


rentabilité - Entreprises dont le métier - Dans de nouveaux
de base arrive à maturité métiers (Laffarge)
(Pomagalski)

3. Croissance intégrative
croître au sein de la filière industrielle par une extension latérale, en
amont ou en aval de l’activité de base (Variante de deux précédentes).

Intégration vers l’amont : acquérir ou mieux contrôler ses sources


d’approvisionnement.
Intégration vers l’aval : acquérir ou mieux contrôler son réseau de
distribution ; contrôler une filière industrielle.
Intégration latérale : acquérir ou contrôler certains concurrents par
absorption ou prise de participation.

Mémento thématique de gestion IV-21


4. Modalités de la croissance
CROISSANCE INTERNE CROISSANCE EXTERNE
Principe Création par l’entreprise elle même Développement de
de capacités nouvelles. l’entreprise par rachat
d’entreprises concurrentes ou
complémentaires.
Modalités Fabrication ou achat d’actifs Prise de participation simple,
physiques, accord de coopérations ou fusion, fusion-absorption.
de partenariat.
Stratégies Croissance intensive. Intégration ou diversification.
concernées
Avantages Cohésion interne, bon climat social. Accès rapide à de nouvelles
Maintien des structures. parts de marché, à de
Indépendance de l’entreprise. nouvelles technologies, à de
nouveaux circuits de
distribution.
Synergies entre activités.
Rachat d’une marque.
Autonomie et taille critique.
Développement lent. Manque de cohésion des
Inconvénients
Problèmes de rigidités et éléments du groupe.
d’endettement Climat social et perte de
pouvoir des équipes en
Problèmes de compétence pour
place.
tenter une diversification
Coût de l’opération et
contraintes légales.

Mémento thématique de gestion IV-22

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