Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
JEU D’ENTREPRISE
Shadow Manager
Shadow Manager
Nautix
. . . . . . . . .
Manuel du participant
Vous serez évalués par équipe sur la base de l’ensemble de vos résultats (bénéfices, parts de
marché…) et sur le compte rendu final de gestion que vous présenterez aux actionnaires.
Cet exercice relève du contrôle continu, ce qui suppose votre présence permanente tout au long de
la simulation (toute absence ou retard remet en cause l’évaluation).
1
Les résultats de cette décision n’influeront pas sur la suite de l’activité ; ils n’ont pour intérêt que de mieux vous faire comprendre
les mécanismes de la simulation
Votre entreprise
Situation initiale de l’entreprise
Un important groupe industriel du secteur nautique grand public, dans le cadre de sa politique de
diversification, vous confie la direction d'une filiale récemment créée sous la forme d’une S.A.
(détenue à 100 % par la maison mère).
Vous détenez, en quasi complète autonomie, le management de cette nouvelle entreprise pour
mener une politique de diversification qui vise à développer des parts de marché, garantir une
rentabilité saine des investissements, satisfaire les actionnaires et conserver à la maison mère
son contrôle financier (plus de 50 % du capital).
Initialement, votre entreprise produira et commercialisera deux produits nautiques classiques,
bien connus du public, vendus en GMS :
Des Bateaux gonflables pour enfants ;
Des Bateaux gonflables, taille adulte.
La maison mère souhaiterait voir dynamiser l’activité « sport » du groupe par le lancement de
produits nouveaux, après l’achat des licences nécessaires (auprès d’un groupe Australien). Ces
produits seraient des Surfs d’initiation et des Surfs de compétition.
Votre zone d’intervention se trouve dans un pays industrialisé, ayant un solide pouvoir d’achat et
une situation socio-économique stable (inflation autour de 2 %, croissance 3%). Les prix
s’expriment en euros (€).
Au moment où vous intervenez :
• La maison mère a apporté un capital social initial de 600 000 € (6000 actions à 100 €)
• Le capital a été utilisé pour l'achat de 10 équipements de production de type 1 valant
50 000 € l'un. Elle a par ailleurs embauché 30 ouvriers ; les équipements et les
ouvriers sont immédiatement opérationnels
• Les frais de structure (frais autres que ceux de production et commerciaux : location,
personnels administratifs...) s'élèvent à 200 000 € l’an.
Marchés et produits
Surfs compétition
Ces surfs ne pourront être produits et commercialisés qu’après l’achat d’une licence. Ils
constitueront pour la société un produit phare. Ils présentent des caractéristiques commerciales
proches des surfs d’initiation et seront distribués suivant les mêmes circuits (demande croissante
4 à 9%). Les études qualitatives précitées nous indiquent :
- La segmentation de la clientèle porte pour partie sur la moyenne gamme et pour partie pour le
haut de gamme.
- La clientèle est sensible à une communication pertinente et à une force de vente présente.
Divers
• Le taux d'imposition sur les bénéfices est de 33 %
• Chacun des efforts de publicité, action commerciale et force de vente obtient sa
efficacité maximale pour un budget de l’ordre de 5% du C.A pour les produits
actuellement en portefeuille et 8% pour les nouveaux. La productivité des vendeurs est
directement liée au niveau de rémunération (partie fixe et commissions)
• Les indices de prix (général, de la branche et des salaires) sont en base 100, valeur de
l’indice pour l'année 1. L’évolution de l’indice des prix globaux, de la branche et des
salaires oscille entre 1 et 2 % l’an. Ces évolutions entraîneront une modification
proportionnelle des coûts. Les variations importantes des paramètres économiques
vous seront communiquées (à l’exclusion des données d’inflation et des salaires
communiquées dans l’étude socio-économique).
• Les fournisseurs accordent un crédit de 60 jours et un escompte de 1% en cas de
règlement comptant.
• Les frais de logistique (distribution) sont directement liés au C.A. (2% à 6% du C.A.).
Equipement
Vous pouvez procéder à :
• L'acquisition d'équipements (un seul type par période)
• La cession de tout ou partie de vos équipements (un seul type par période)
• Pour une période donnée, vous pouvez à la fois faire des acquisitions et des cessions
d'équipements.
• Les équipements de type 1 dont l'acquisition a été décidée en période N (payable en N)
ne seront effectivement opérationnels qu'en période N+1. Ceci est dû aux délais
nécessaires à la livraison et à l'installation de ces équipements. Le type 2 est
immédiatement opérationnel (en N) moyennant un prix plus élevé.
• Les équipements cédés en période N le sont en fin de période ; ils sont donc supposés
demeurer disponibles pour votre production jusqu'à la fin de la période (cessions faites
à la valeur résiduelle comptable des équipements cédés).
Personnel de production
Vous pouvez décider :
• D'augmenter votre effectif de production par des embauches (frais d'embauche :
10%, sauf la première année)
• De diminuer votre effectif de production par des licenciements (indemnités de
licenciement : 30%)
En cas d'insuffisance de personnel de production, l'embauche automatique d'intérimaires (125%
du salaire) est prévue, dans la limite de 20% de l'effectif de production et des postes de travail
disponibles.
Commandes d‘études
Ces études, indispensables pour une préparation efficace des décisions, vous renseignent sur la
période écoulée.
Quantité à produire
Pour déterminer cette quantité, vous devrez tenir compte :
• de la demande que vous prévoyez pour ce produit
• du niveau de vos stocks
• de votre capacité productive effective
La capacité productive effective de votre entreprise tient compte :
• de la capacité nominale des équipements (somme des capacités unitaires de chacun
d'eux, telle que définies au catalogue des équipements)
• d'un indice de productivité, combinaison de :
o l'indice de productivité matérielle, qui tient compte de l'âge de chaque
équipement (la vétusté le fait décroître, l'expérience du personnel peut le faire
croître),
o l'indice de productivité sociale, qui tient compte de la politique sociale de
l'entreprise (niveau de salaires, budget social...).
Une partie de l’offre des produits 1 et 2 peut, au lieu d’être produite, être confiée à un sous-
traitant fiable
Niveau de qualité
Il précise les exigences de qualité des produits (base 100 : qualité normale). Selon les produits
et la stratégie commerciale, l'entreprise peut fixer un niveau de qualité (à l'intérieur de certaines
limites) qui aura une incidence à la fois sur les coûts et la demande. Plus de qualité entraînera une
hausse des coûts en matières et une plus grande consommation en heures ouvriers
et machines (inversement, moins de qualité provoque une baisse des coûts). Cette
amélioration de la qualité (ou baisse) pourra être reportée sur les prix.
D'autre part, un positionnement qualité élevé ne peut être obtenu que si l'entreprise possède un
équipement performant et une bonne implication du personnel.
Crédit fournisseur
60 jours au maximum. Tout paiement comptant entraîne un escompte de 1%.
Décisions partenariales
Après quelques années d’activités, il vous sera possible de conclure des contrats (d’achat ou de
vente) avec des entreprises concurrentes et de répondre à des appels d’offre. Les informations
nécessaires vous seront communiquées en temps utile.
Décisions générales
Finance
Augmentation de capital (euros)
(décision réservée à l’animateur)
€
Dividendes distribués €
Montant Durée Taux (%)
Encaissement d’emprunt €
Escompte de l’encours commercial (%
Créances Clients escomptées) 70% maximum
%
Subvention d’exploitation (euros)
(décision réservée à l’animateur)
€
Equipement
Nombre Type
Équipements Acquis
Équipements Acquis
Équipements Cédés
Équipements Cédés
Décisions produits
Production (unités)
Position Qualité
(base 100)
Budget R&D € €
(Achat de Licence)
Prix de vente (euros) € €
Budget Commercial € €
(euros)
Budget Communication € €
(euros)
Nombre de vendeurs
Quantité à acheter
(Unités)
Décisions générales
Finance
Augmentation de capital (euros)
(décision réservée à l’animateur)
€
Dividendes distribués €
Montant Durée Taux (%)
Encaissement d’emprunt 200 000 € 5 6%
Escompte de l’encours commercial (%
Créances Clients escomptées) 70% maximum
40 %
Subvention d’exploitation (euros)
(décision réservée à l’animateur)
€
Equipement
Nombre Type
Équipements Acquis 1 2
Équipements Acquis
Équipements Cédés
Équipements Cédés
Social
Nombre d’ouvriers embauchés 3
Nombre d’ouvriers licenciés
Décisions produits
Décisions produits
Produit 1 2 3 4
Quantité à produire Quantité d’articles à produire compte tenu des niveaux
4 000 5 000
(nombre) d ‘équipements, de l’effectif et de la productivité.
Choix d’un niveau de qualité de la production ; il influe sur
Position qualité
la demande et les coûts. (Produit 3 : 60 à 140 ; Produit 4 :
(Norme 100)
50 à 150)
Budget Achat de Budget investi dans l’achat de licences afin de pouvoir
400 000 ème
licences (en €) lancer le 3 et 4ème produit à partir de la deuxième période.
Fixé par l’entreprise compte tenu de la pression
Prix de vente (en €) 70 180
concurrentielle et de du niveau de qualité.
Budget commercial Dépenses en actions commerciales afin de stimuler les
14 000 45 000
(en €) ventes (en fonction du CA espéré).
Budget Dépenses en publicité afin de stimuler les ventes (en
17 500 36 000
communication (en €) fonction du CA espéré).
Effectif force de vente
Les vendeurs sont mobiles ; toute variation de l’effectif
(nombre de 1 1
global se traduit par des embauches ou des licenciements.
vendeurs)
Toute variation de l'indice (hausse ou baisse) se traduit par
Indice salaire force
102 103 une variation des revenus fixes des vendeurs et donc de
de vente (base 100)
leur motivation
Commission force de Le taux de commission est un facteur de motivation des
2% 3%
vente (en %) vendeurs.
Crédit-client (en
90 90 Durée du crédit accordé aux clients.
jours)
Ventes espérées compte tenu de la production, des achats
Ventes prévues 5 000 5 000
et des stocks initiaux.
Quantité à
Quantité d’articles (de type 1 ou 2) à commander au sous-
commander au sous- 1 000 0
traitant en qualité standard et paiement comptant.
traitant
(CA1 prévisionnel : 70*5 000 =350 000 et CA2 prévisionnel : 5 000*180 = 900 000)
L’Entreprise
. . . . . . . . .
. . B.
C.
. . . . . . .
Les intervenants sur le marché.............................................................................. II-4
Le plan de marchéage............................................................................................ II-5
A. Le Bilan..............................................................................................................III-12
B. Le Compte de Résultats .....................................................................................III-12
C. Financer l’exploitation .......................................................................................III-13
D. Financer les investissements ..............................................................................III-14
E. Outils de surveillance.........................................................................................III-16
A. Terminologie ......................................................................................................IV-17
B. La démarche stratégique ....................................................................................IV-17
C. Les stratégies génériques....................................................................................IV-19
D. Les stratégies de croissance ...............................................................................IV-20
I. ANALYSE SYSTÉMIQUE DE L’ENTREPRISE
L’entreprise, organisation complexe composée de multiples éléments et
parties interconnectées en relation avec l’environnement, est analysable
comme un système.
A. Le système Entreprise
L’entreprise est un système de transformation de ressources en produits, ouvert sur son
environnement et finalisé. Elle puise dans son environnement trois types de ressources
(des facteurs, des financements, des informations) qu’elle transforme.
Elle agit sur son environnement par trois sortes de flux (de produits et de déchets, de
revenus distribués, d’informations).
Le système Entreprise
Variables d'entrée :
Variables de Entreprise
Facteurs de production,
commande Système de gestion
informations
Entreprise
Indicateurs
Système physique et
de gestion
financier
Environnement
B. Etat et dynamique
Le système entreprise, ensemble d’éléments en interaction, est caractérisé par son état et
sa dynamique (c’est-à-dire son fonctionnement et son évolution).
ETAT DU SYSTÈME DYNAMIQUE DU SYSTÈME
- une frontière le séparant de son environnement - des flux de trois types qui y circulent
- des éléments variés complémentaires - des transformations qu’il opère
- des liaisons entre éléments réalisant des - la variété (nombre) des états qu’il peut prendre
interactions
= =
CARACTERISTIQUES STRUCTURELLES CARACTERISTIQUES FONCTIONNELLES
A. La démarche mercatique
Les connaître + Les satisfaire + Les stimuler
2. La demande
Connaître la demande c’est identifier les intervenants à l’achat.
3. Les besoins
4. Les comportements
5. La segmentation du marché
Analyser la clientèle consiste à identifier les divers segments de marché.
Segment = Groupe d’acheteurs ayant des besoins et des comportements
similaires
Mémento thématique de gestion II-4
6. La répartition du marché
Par rapport à un produit donné, la population globale se décompose en quatre catégories.
C. Le plan de marchéage
Le plan de marchéage (ou maxketing-mix) consiste à définir et à
combiner des politiques cohérentes et complémentaires en matière de produit,
de distribution, de communication et de prix .
Pr
od
ix
Pr
Clients
n
Pr
io
om
t
bu
ot
tr i
io
is
n
2. La politique de produit
a) Le cycle de vie du produit
Il se décompose en phases comme indiqué sur le graphe ci-dessous :
Total
des ventes
Temps
Introduction Publicité
Maturité Productivité
Déclin Désinvestissement
Vedettes Dilemnes
(rentabilité croissante) (rentabilité aléatoire)
4. La gamme
La gamme est constituée d’un ensemble homogène de produits définis
autour d’un même marché ou d’un même technologie.
La gamme est composée de lignes de produits. C’est une famille de produits ayant une
caractéristique essentielle commune.
6. La stratégie de produit
Lorsque l’entreprise a défini son portefeuille de produits de manière équilibrée en
fonction de leur phase dans le cycle de vie, il lui reste à déterminer les rapports à
établir :
entre ses produits et ceux des concurrents (politique de différenciation) ;
entre les produits de la gamme (politique de gamme) ;
entre les produits et les clients (politique de personnalisation).
Définition - Créer une différence entre les - Créer un ensemble de produits - Adopter le produit au besoin de
produits de l’entreprise et ceux complémentaires s’adressant à chaque utilisateur.
des concurrents. divers segments de marché.
Avantages - Donner une image de marque - Couvrir l’ensemble du marché. - Mieux satisfaire les besoin,
spécifique. augmenter la demande, segmenter le
- Fidéliser la clientèle. marché.
- Réduire la concurrence.
- Provoquer des ventes liées
- Permettre la publicité pour le (ex. : gamme de meubles de
produit de marque. cuisine
- Attirer la clientèle par l’attrait
du produit.
7. La politique de distribution
La politique de distribution consiste à choisir un (ou plusieurs) canal
de distribution et à constituer un réseau de vente, compte tenu des
stratégies suivies.
b) La politique de diffusion
Pour constituer son réseau de distribution , l’entreprise doit d’abord répondre à la
question : quelle stratégie de diffusion du bien doit-on adopter ?
1. Sa structure
ACTIF PASSIF
DES = DES
2. Sa présentation simplifiée
ACTIF IMMOBILISE CAPITAUX PROPRES
B. Le Compte de Résultats
Il permet de calculer le résultat de la période en comparant les produits
(ventes de l’entreprise) et les charges (consommation de l’entreprise)
Compte de résultat
CHARGES PRODUITS
- charges d’exploitation - produits d’exploitation
- charges financières - produits financière
- charges exceptionnelles - produit exceptionnels
Le crédit Une autre entreprise 1à 3 mois Délai de règlement obtenu d’un fournisseur (crédit
commercial (fournisseur) gratuit) la créance est matérialisée par une facture ou
un effet de commerce (traite, billet à ordre). La lettre
de change (traite)est tirée par le créancier.
Le billet à ordre est souscrit par le débiteur au profit
du fournisseur.
(2) L’autofinancement
Il représente la partie des bénéfices que l’entreprise conserve, après la répartition des
bénéfices pour financer ses investissements. On parle d’autofinancement de maintien
(remplacement des équipements usées, amortissements) et d’autofinancement de
croissance (Accroissement du potentiel productif).
AVANTAGES DE L’AUTOFINANCEMENT :
c) LE CRÉDIT-BAIL
Moyen de financement qui permet l’utilisations sans investissement de capital.
Principe : un établissement financier de crédit - bail achète le bien d’équipement
(immobilier ou mobilier)et le loue à l’utilisateur pendant une durée déterminée,
moyennant en loyer.
2. Règles de financement à respecter
(1) 1re RÈGLE : Assurer un financement des immobilisations suffisant quant au
montant et la durée.
Le FRNG (PASSIF STABLE - ACTIF STABLE) doit être positif et d’un montant
suffisant pour financer le BFR (ACTIF MOBILE - PASSIF MOBILE )
DEUX IMPÉRATIFS :
1. RENTABILITÉ
2. SÉCURITÉ & AUTONOMIE FINANCIÈRE
E. Outils de surveillance
Ratio Définition
Bénéfice après impôt
Taux de rentabilité économique
Montant de l’investissement
Bénéfice après impôt /
Taux de rentabilité financière
Montant de l’investissement financé par les
capitaux propres
Capitaux propres
Ratio d’autonomie financière
Dettes à moyen et long terme
Actif circulant
Ratio de liquidité générale
Dettes à court terme
Actif total
Ratio de solvabilité générale
Total des dettes
A. Terminologie
Finalité : Correspond à la raison d’être de la firme, elle traduit les buts qu’elle s’est
fixés (Vocation d’entreprise).
Objectif : C’est la traduction concrète des buts de la firme ; il s’agit d’un résultat précis
à atteindre dans un délai déterminé (Qualitatif et quantitatif).
Métier : Il exprime les compétences, atouts, savoir-faire pour lesquelles l’entreprise se
distingue de ses concurrents.
Domaines d’activités stratégiques (DAS) : Regroupent les activités homogènes
présentant des facteurs clés de succès identiques et exigeant les mêmes savoir-faire et
compétences. La structure des organisations sont souvent regroupées en DAS.
Chaîne de valeur : Elle consiste en une combinaison d’activités principales (logistique,
production, commercialisation, vente) et d’activités secondaires (approvisionnements,
finance, recherche et développement, GRH) concourant à l’élaboration de la valeur du
produit offert sur le marché. C’est dans cette chaîne que se révèlent les facteurs clés de
succès sources d’un avantage concurrentiel.
B. La démarche stratégique
La démarche stratégique consiste à engager durablement l’entreprise
dans une direction (Choix des domaines d’activité, des marchés, des
techniques, des orientations financières, du type d’organisation ...), puis à
définir des plans stratégiques (Plan stratégique, Plan opérationnel,
Programmation et Budgétisation).
2. Segmentation stratégique
Découpage de l’entreprise en DAS clairement définis.
3. Analyse stratégique
Evaluation de l’attractivité des DAS sur lesquels l’entreprise est présente ou qu’elle peut
envisager d’aborder. Elle est menée indépendamment de la situation de l‘entreprise pour
mesurer l’intérêt du marché en termes d’opportunités à saisir et de menaces à conjurer et
s’efforce d’identifier le jeu des forces concurrentielles (Concurrence intra-sectorielle,
menace de nouveaux entrants, menace de produits de substitution, pouvoir de
c) - Matrice ADL.
• Axe d’attractivité : degrés de maturité du secteur
• Axe compétitivité : position concurrentielle de l’entreprise
La position concurrentielle est représentée par l’ensemble des atouts, quantitatifs et
qualitatifs que possède l’entreprise face à ses concurrents. Les facteurs de succès sont
cherchés à différents niveaux (approvisionnement, production, commercialisation...).
Cette évaluation permet de situer la firme sur une « carte stratégique » et de fournir les
informations nécessaires pour retenir les axes stratégiques futurs.
AVANTAGES INCONVENIENTS
2. La différenciation
L’entreprise cherche à acquérir un pouvoir de marché grâce aux caractéristiques
spécifiques de son offre, elle provoque ainsi une concurrence monopolistique. Ces
stratégies s’appuient sur une segmentation du marché et se déclinent sur quatre axes :
Amélioration (différenciation par le haut, l’offre « améliorée » est largement
préférée à celle de référence)
Spécialisation (différenciation par le haut comme réponse à un besoin
spécifique d’un segment de marché disposé à en payer le prix)
Epuration (différenciation par le bas, l’offre «réduite» par rapport à celle de
référence est proposée à un prix bas (ex : Vols charter)
Limitation (différenciation par le bas, l’offre « dépouillée du superflu » est
proposée à un prix bas)
Mémento thématique de gestion IV-19
AVANTAGES INCONVENIENTS
3. La concentration
L’objectif est de satisfaire au mieux les besoins d’une cible restreinte (niche), soit en
dominant par les coûts, soit en recherchant un différenciation.
AVANTAGES INCONVENIENTS
1. La spécialisation
(croître au sein du marché de référence)
Stratégie de pénétration : accroître les ventes des produits actuels dans les marchés
existants :
Accroître la part de marché
Développer la demande globale
(Accroître la fréquence d’utilisation, la quantité utilisée, trouver des
utilisations nouvelles).
Stratégie de développement par les produits : accroître les ventes dans les marchés
actuels grâce à des produits améliorés, reformulés ou nouveaux :
Ajouter de nouvelles fonctions ou caractéristiques
Etendre la gamme de produits (innovation)
Créer de nouveaux produits destinés aux marchés actuels
OBJECTIF
OFFENSIF DEFENSIF
(chute du marché de
départ)
3. Croissance intégrative
croître au sein de la filière industrielle par une extension latérale, en
amont ou en aval de l’activité de base (Variante de deux précédentes).