GESTÃO POR PROCESSOS DE NEGÓCIO

4 Conhecimentos essenciais para sua organização

O AUTOR
O Araújo possui mais de 40 anos de experiência nas
Áreas da Qualidade, Industrial, Desenvolvimento/
Reestruturação Organizacional e Planejamento
Estratégico. Há 20 anos consultor, possuindo vários
cursos de especialização e aperfeiçoamento nas
ferramentas aplicáveis nestas áreas.

➤ Gerenciou cerca de 300 Projetos de Implantação e

Certificação em normas de Gestão da Qualidade
ISO 9001 com mais de 90% com ZERO Não
Conformidade, e mais de 50 de ISO TS e IATF
16.949, QS 9000 e outros sistemas automotivos,
desde micro até empresas de grande porte e
multinacionais.

➤ No Grupo Sabó Brasil e Argentina atuou por cerca
de 13 anos, como responsável pela implantação e
certificação da ISO 9001/ QS 9000 com ZERO
Não Conformidade nas 3 unidades com 3.500
funcionários. E por 7 anos na Brosol nas áreas de
Metrologia, Engenharia da Qualidade e
implantação do CEP – Controle Estatístico do
Processo. 
➤6anos Professor do Curso de Pós-Graduação em
Gerenciamento da Qualidade da FEI
➤ Pós-Graduado em Administração, Graduado em
Matemática, Técnico em Projetos Mecânicos,
Lead-Assessor ISO 9.001 e de Sistema de Gestão
Ambiental ISO 14001

2
ÍNDICE
➤ INTRODUÇÃO
4

➤ GESTÃO POR PROCESSOS 5

➤ 1.DIFERENÇA ENTRE GESTÃO VERTICAL E

GESTÃO POR PROCESSOS 6

➤ 2. CONCEITOS ADOTADOS 13

➤ 3.MAPEAMENTO E MODELAGEM DE
PROCESSOS 21

➤ 4. COMO IMPLANTAR E OBTER RESULTADOS 26

INTRODUÇÃO
A Gestão por Processos de Negócio, é uma
abordagem que em geral, muda significativamente a
forma de administrar uma organização; e embora
pareça um modelo simples de entender, uma
implantação efetiva, abrangente e incorporada com
profundidade pela organização, é de grande
complexidade, pois traz impactos para as pessoas na
parte comportamental e pode gerar conflitos,
principalmente se a organização tem um modelo
sedimentado de administração vertical
(departamental).

A Gestão por Processos, é um dos requisitos da ISO

9001:2015, porém, salvo poucas exceções, mesmo as
organizações já certificadas tem um sistema de
gestão, no qual a abordagem por processos de
negócio, é muito superficial e às vezes inexiste. Isto
ocorre, também por falta de domínio do tema, não só
pelas organizações e profissionais que auxiliam na
implantação, como as que auditam, tornando ínfima
tal exigência. Desta forma, a organização não usufrui
dos benefícios e resultados deste modelo de
administração. 

4
 GESTÃO POR PROCESSOS DE NEGÓCIO

GESTÃO POR PROCESSOS

Há 4 tipos de conhecimentos que sua
organização precisa adquirir para adotar
com eficácia, a gestão por processos:

1. Diferenças entre gestão vertical e

gestão por processos
2. Conceitos adotados
3. Mapeamento e modelagem de
processos
4. Como implantar e obter resultados

5
 1. DIFERENÇA
ENTRE GESTÃO
VERTICAL E
GESTÃO POR
PROCESSOS
GESTÃO VERTICAL
Abordagem administrativa
aplicada por uma organização
voltada para organizar e
estabelecer uma estrutura definida
a partir de atividades e
especializações afins,
estabelecendo departamentos e
setores, formando um
organograma que apresenta cargos
a partir de uma hierarquia.

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 1. DIFERENÇA ENTRE GESTÃO VERTICAL E GESTÃO POR PROCESSOS

CARACTERÍSTICAS E LIMITAÇÕES DA GESTÃO VERTICAL

➤ Existência de atividades e processos desnecessários, sem serem questionados

➤ Pessoas realizam seus trabalhos sem a visão da importância e impacto para
resultados
➤ Gestão com foco hierárquico e cumprimento de tarefas
➤ Desconhecimento das necessidades de inter-relações
➤ Tempos de ciclos de processos muito longos
➤ Permite “buracos” na relação interfuncional
➤ Dificuldade em estabelecer prioridades
➤ Falta de entendimento do fluxo
➤ Não permite o fluxo transversal
➤ Não foca no cliente

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GESTÃO POR PROCESSOS
Abordagem administrativa
aplicada por uma organização que
busca a melhoria e a otimização
da cadeia de seus processos,
desenvolvidos para atender as
necessidades e expectativas dos
clientes e outras partes
interessadas (“stakeholders”),
assegurando o melhor
desempenho possível do sistema
integrado de gestão, a partir da
mínima utilização de recursos e o
máximo índice de acerto.

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 1. DIFERENÇA ENTRE GESTÃO VERTICAL E GESTÃO POR PROCESSOS

OBJETIVOS DA GESTÃO POR PROCESSOS

➤ Foco nas necessidades dos clientes e partes interessadas

➤ Documentar e divulgar os processos de trabalho
➤ Alinhar os processos com a estratégia
➤ Melhorar a qualidade do produto/serviço
➤ Reduzir custos dos processos
➤ Reduzir o ciclo de tempo
➤ Automatizar os processos
➤ Medir os processos com indicadores
➤ Engajar as pessoas
➤ Delegar responsabilidades

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 1. DIFERENÇA ENTRE GESTÃO VERTICAL E GESTÃO POR PROCESSOS

GESTÃO POR PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Não existe um conceito aceito de forma geral

para melhor definir a estrutura organizacional.
A abordagem por processos pode ser adotada
mesmo numa estrutura departamental, que
estabelece a forma característica da
organização, delineando suas fronteiras com o
ambiente e suas relações. Ela deve permitir
executar as estratégias definidas e alcançar os
melhores resultados nos processos.

A automatização pode ter grande influência na

arquitetura da estrutura. E a direção precisa
entender a abordagem por processos,
principalmente para definir os “donos dos
processos”.

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 1. DIFERENÇA ENTRE GESTÃO VERTICAL E GESTÃO POR PROCESSOS

Representação esquemática dos elementos de um único processo

PONTO DE PONTO DE
Fonte: ISO 9001:2015
PARTIDA CHEGADA

FONTES DE RECEBEDORES
ENTRADAS ATIVIDADES SAÍDAS DE SAÍDA
ENTRADA

PROCESSOS MATÉRIA, MATÉRIA, PROCESSOS

ANTECEDENTES ENERGIA, ENERGIA, SUBSEQUENTES
INFORMAÇÃO INFORMAÇÃO
Exemplo: Exemplo:
Em fornecedores Exemplo: Exemplo: Em clientes
(internos ou Na forma de Na forma de (internos ou
externos), em materiais, produto, serviço, externos), em
clientes, em outras recursos, decisão. outras partes
partes interessadas requisitos. interessas
relevantes relevantes.

Possíveis controles e
pontos para monitorar e
medir desempenho

12
2. CONCEITOS
ADOTADOS
TIPOS DE PROCESSOS
➤ GERENCIAIS: tem relação direta com
a gestão de recursos e busca da
sustentabilidade da organização.
Exemplos: Gestão Financeira e
Planejamento Estratégico.

➤ DE NEGÓCIO: relacionados
diretamente ao atendimento das
necessidades e expectativas dos clientes
no fornecimento de produtos e
serviços. Exemplos: Projeto e
Desenvolvimento, Logística, Produção
ou Prestação de Serviços

➤ SUPORTE: servem de suporte aos

processos gerenciais e de negócio,
dando-lhes apoio para que possam
existir. Exemplos: Manutenção de
Máquinas e Equipamentos, Marketing e
Tecnologia da Informação.
14

TERMOS UTILIZADOS
➤ MACROPROCESSO: é um processo que
geralmente envolve mais de uma função
da organização, e sua operação tem
impacto significativo no modo como a
organização funciona;
➤ PROCESSO: é um conjunto de atividades
sequenciais (conectadas), relacionadas e
lógicas, que tomam um input com um
fornecedor, acrescentam valor a este e
produzem um output para um cliente;
➤ SUBPROCESSO: é a parte que inter-
relacionada de forma lógica com outro
subprocesso, realiza um objetivo
especifico em apoio ao macro processo e
contribui para a missão deste;
2. CONCEITOS ADOTADOS
➤ ATIVIDADES: são coisas que ocorrem
dentro do processo ou subprocesso. São
geralmente desempenhadas por uma
unidade (pessoa ou departamento) para
produzir um resultado particular. Elas
constituem a maior parte dos
fluxogramas;
➤ TAREFA: é a parte específica do trabalho,
ou melhor, o menor enfoque do processo,
podendo ser um único elemento e/ou
subconjunto de uma atividade.
Geralmente, está relacionada a como um
item desempenha uma incumbência
específica.
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 2. CONCEITOS ADOTADOS

CARACTERÍSTICAS DOS
PROCESSOS:

➤ OBJETIVOS: Aquilo que se pretende alcançar,

conseguir ou atingir

➤ RESULTADO: O que ele produz?

➤ CLIENTE: Quem recebe o resultado do processo?

(Pode ser uma parte interessada)

➤ FORNECEDORES: De quem e de que o processo

depende?

➤ ATIVIDADES: As etapas que são realizadas?

➤ RECURSOS: O que as atividades precisam para

ser executadas?

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 2. CONCEITOS ADOTADOS

PERGUNTA: Como conhecer as necessidades e expectativas dos clientes?

EXPECTATIVA
Outra coisa que o cliente
quer obter, mas não
explicita.
NECESSIDADE
Algo que o cliente quer
que seja atendido e, em
geral, declara.

RESPOSTA: Perguntando ao cliente e validando continuamente no processo.

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 2. CONCEITOS ADOTADOS

PARTES INTERESSADAS

Pessoa ou organização que pode afetar,

ser afetada, ou percebe que pode ser
afetada por uma decisão ou atividade da
organização.

Exemplos: clientes, proprietários, pessoas

em uma organização, fornecedores,
bancos, sindicatos, parceiros, organismos
governamentais, ou a sociedade que
podem incluir competidores ou
opositores de grupos de pressão.

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 2. CONCEITOS ADOTADOS

AGREGAR VALOR AOS PROCESSOS

VALOR: É um atributo fixado pelo cliente ou parte interessada e não pela organização
que realiza o produto, processo ou serviço.

NECESSIDADES E ATENDIMENTO DAS

EXPECTATIVAS PROCESSO NECESSIDADES E
DO CLIENTE EXPECTATIVAS

ATIVIDADES PARA ATENDER AS

NECESSIDADES E EXPECTATIVAS
DO CLIENTE

Processos e atividades que não agregam valor devem ser eliminadas, pois consomem
recursos e não produzem resultados.
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 2. CONCEITOS ADOTADOS

COMPARAÇÃO DOS TEMPOS DE PROCESSAMENTO E CICLO DO

TEMPO DE
PROCESSO FABRICAÇÃO DE PRODUTO AO CLIENTE
PROCESSO TEMPO DE PROCESSO TEMPO DE CICLO

Nº ETAPAS DO PROCESSO
Tempo gasto para HORAS
HORAS
HORAS
HORAS
ACUMULADAS ACUMULADAS
executar tarefas
Análise e confirmação do pedido com o
1 1,5 1,5 8 8
cliente
Envio do pedido ao planejamento de
2 0,25 1,75 12 20
materiais e da produção
Planejamento de materiais emite
3 1 2,75 4 24
requisição de materiais a serem
comprados
Compras realiza as aquisições
TEMPO DE
4 8 10,75 40 64
necessárias
Recebimento confere, inspeciona e
CICLO 5
armazena produtos adquiridos
4 14,75 12 76

Planejamento da produção programa a

Tempo gasto para 6 1,25 16 16 92
produção
executar a atividade
+ 7 Produção fabrica o produto 16 32 32 124
Tempo de espera
Estoque armazena os produtos, embala,
(processo parado) 8 16 48 32 156
fatura para entrega ao cliente

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3. MAPEAMENTO
E MODELAGEM
DE PROCESSOS
O QUE SÃO?
MAPEAMENTO DE PROCESSOS:
Objetiva determinar a forma em que as informações ou
insumos recebidos de um fornecedor, são tratados e
transformados em produtos ou serviços que serão
entregues aos clientes (cadeira cliente/fornecedor). A
essa transformação, chamada de processo, são alocados
recursos (materiais, financeiros, informações, pessoas,
etc) destinados a promover essas transformação com
efetividade.

O resultado do mapeamento é o mapa do processo que

são representações gráficas, demonstrando o fluxo
operacional e a inter-relação entre diferentes processos.

MODELAGEM:
Nada mais é que uma representação mais completa de
todas as informações que são encontradas no processo.
Ou seja, no modelo é possível calcular os custos totais
do processo, das suas atividades ou tarefas, o tempo de
execução, os responsáveis, o pessoal alocado, o tempo
de dedicação de cada recurso e estabelecimento de
melhorias ou otimizações.
22
 3. MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS

ENTREVISTAS ➤ É a forma mais eficaz de se obter um

entendimento global das questões
operacionais, de negócios e de identificar
oportunidades de melhorias

➤ Deve ser feita preferencialmente com quem

executa a atividade e no local de trabalho

➤ Possibilitam que se “viva os processos” em

vez de sentar-se a uma mesa e obter
conhecimentos superficiais

➤ Permitem desenvolver relacionamentos

para coleta de dados adicionais ou para
Importante
ganhar outras perspectivas ao longo do
anotar tudo estudo

23
 3. MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS

ETAPAS
1. Identificar os objetivos do processo

2. Identificar os clientes ou partes

interessadas do processo

3. Identificar as saídas o processo

4. Identificar as entradas do processo

5. Determinar os limites do processo

6. Mapear, otimizar e modelar o processo

atual

7. Obter consenso nas melhorias a serem

aplicadas ao processo
24
 3. MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS

PROCESSO DE PRONTO ATENDIMENTO

ETAPA DESCRIÇÃO DA ETAPA DO PROCESSO RESPONSÁVEL SIMBOLOGIA OBSERVAÇÕES

5 Início

10 Paciente retirar uma senha (Preferencial ou Normal) RECEPCIONISTA

Verificar no sistema convênio, carteirinha e se não há restrição de

15 Atender paciente por ordem de senha e verificar possibilidade de atendimento RECEPCIONISTA
pagamento

20 Atendimento pode ser realizado? RECEPCIONISTA Se não, orientar paciente e ir para 115; Se sim, ir para 25

25 Registrar no sistema dados do paciente e pedir para assinar autorização de atendimento do respectivo convênio RECEPCIONISTA

30 Orientar paciente em qual sala deverá esperar RECEPCIONISTA

AUXILIAR
35 Levar ficha do paciente ao consultório do respectivo médico ADMINISTRATIVO

40 Atender o paciente por ordem de colocação das fichas de cima para baixo, e medir pressão e temperatura, se necessário CLÍNICO GERAL

Medicação por receita ir para 50; Medicação imediata para 60, fazer
45 Paciente precisa de medicação por receita, medicação imediata, fazer exames, passar num especialista ou internação? CLÍNICO GERAL
exames, 95; Passar num especialista, 100; se internação, para 105

50 Receitar o paciente e orientá-lo CLÍNICO GERAL

55 Registrar informações no sistema informatizado CLÍNICO GERAL Ir para 115

60 Receitar o paciente CLÍNICO GERAL

AUXILIAR
65 Encaminhar o paciente para atendimento interno com receita ADMINISTRATIVO

70 Realizar medicação ou procedimento conforme receita ENFERMEIRO

75 Verificar estado do paciente após medicação ou procedimento ENFERMEIRO

80 É necessário encaminhá-lo ao médico ou liberá-lo? ENFERMEIRO Se ao médico, ir para 85; se liberá-lo, ir para 115

85 Avaliar o paciente CLÍNICO GERAL

90 Pode liberá-lo? CLÍNICO GERAL Se não, ir para 45; se sim, ir para 115

95 Especificar os exames e solicitar retorno CLÍNICO GERAL Ir para 5, se exames externos ou 45, se forem exames internos

100 Encaminhá-lo a um especialista especificando o diagnóstico CLÍNICO GERAL Ir para 115

105 Abrir solicitação de internação CLÍNICO GERAL

AUXILIAR
110 Encaminhar o paciente para internação junto a solicitação médica ADMINISTRATIVO

115 Fim
 4. COMO
IMPLANTAR
E OBTER
RESULTADOS
ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO
➤ Analisar o contexto da organização considerando o
ambiente externo, ambiente interno, clientes e demais
partes interessadas - Direcionamento estratégico:
Análise SWOT, ou FOFA (Forças, Oportunidades,
Fraquezas e Ameaças) - Priorização para atuação no
curto (até um ano) e médio (1 a 3 anos) prazos

➤ Definir objetivos organizacionais quantitativos e

qualitativos
➤ Estabelecer os processos relacionados aos objetivos
organizacionais
➤ Definir os gestores/donos de cada processo

➤ Mapear, otimizar e modelar os processos

➤ Analisar riscos do processo não atingir seus objetivos,

definir e gerenciar ações para eliminar os processos
➤ Definir como medir o desempenho dos processos e
seus controles
➤ Estabelecer metas e como alcançá-las, em busca da
melhoria contínua

➤ Revisar anualmente, ou em caso de uma crise, o

contexto da organização
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 4. COMO IMPLANTAR E OBTER RESULTADOS

FATORES CRÍTICOS ➤ Direção estar ciente da Gestão por Processos, dos benefícios,
dificuldades e  comprometer-se com a implantação e gestão
DE SUCESSO ➤ Organização buscar apoio externo na implantação, pois as
mudanças vão mexer com muitos interesses internos pessoais
e/ou departamentais, e que entrarão em conflito com os
interesses da organização para obter resultados ao aplicar a
gestão por processos

➤ Trabalhar em cada processo na conscientização dos envolvidos

com os objetivos do processo, suas respectivas atribuições e
responsabilidades, importância da  disciplina em cumprir as
atividades/ etapas estabelecidas e impactos para os resultados

➤ Implantar uma abordagem e mentalidade de gestão, na qual a

hierarquia não é relevante, mas sim o consenso entre os
envolvidos numa tomada de decisão

➤ Engajar todos os colaboradores com seu(s) respectivo(s)

processo(s)

➤ Organização adotar como filosofia, a mudança (melhoria)

como uma rotina, visando constantemente processos mais
rápidos, mais baratos e com melhor qualidade

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Desenvolvendo Organizações e Pessoas

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