CAPÍTULO III

GESTIÓN DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL (MARITZA)

3.1. Definición de aprendizaje organizacional

El aprendizaje organizacional facilita que las organizaciones

acometan los cambios y transformaciones necesarios, ya que, al requerir
una configuración estructural y cultural que fomente la innovación, la
flexibilidad y la mejora (Huysman, 2000), y al promover la participación de
las personas, otorgando a estas un mayor protagonismo e implicación en
diferentes dimensiones de la vida (Berthoin Antal, Dierkes, Child y
Nonaka, 2001), elimina las resistencias asociadas a estructuras
burocráticas y jerárquicas.
Aunque el aprendizaje organizacional apenas cuenta con una corta
trayectoria ha tenido un importante eco en la actualidad a través de
diferentes publicaciones, centradas en distintos enfoques o aspectos

3.2. Ventajas del aprendizaje organizacional

Todos los días el entorno para hacer negocios cambia, desde la disrupción
de nuevas tecnologías, el surgimiento de nuevos competidores hasta los
cambios políticos y sociales propios de una economía globalizada sometida a
distintos factores como escándalos de corrupción gubernamental que devienen
en casos de corrupción corporativa y viceversa como está ocurriendo en Brasil,
la apertura de mercados tradicionalmente cerrados a la inversión de capitales
foráneos como sucede hoy con el cambio en las relaciones entre USA y Cuba,
la amenaza del terrorismo en Europa y la caída abrupta de los precios de
los commodities.
La presión para las empresas en este mercado cambiante,
independientemente del tamaño y de las particularidades adicionales del
mercado local, radica en aprender, desaprender y volver a aprender para
adaptarse, ser sustentables y crecer. Sin embargo, tanto en compañías
tradicionales como en empresas nuevas y pequeñas existe una gran
resistencia al cambio y al aprendizaje
Venciendo la resistencia a aprender.
Una de las grandes trabas al aprendizaje organizacional parece residir en
los trabajadores. Con frecuencia hemos escuchado de profesionales del
área de RRHH que los empleados no tienen motivación para asistir a los
entrenamientos, con mucha más frecuencia participantes de talleres que
hemos dictado In Company han confesado estar allí obligados o asistir
sólo para disfrutar del refrigerio. Nos preguntamos ¿realmente todos los
trabajadores sienten rechazo por el aprendizaje? Acaso ¿no estará la falla
en el diseño de los programas de formación empresarial?
Te preguntarás ¿Cuándo los trabajadores disfrutan aprender? Eso
ocurre cuando la experiencia de aprendizaje o entrenamiento tiene
significado, utilidad para ellos. Ya basta de dar cursos por dar cursos,
por cumplir con una obligación legal –como ocurre mucho en Venezuela-
y es la hora de comenzar a utilizar el entrenamiento como catalizador
del cambio, como el puente que cierre la brecha entre los conocimientos
/ habilidades del trabajador y las necesidades / objetivos de la
empresa. Este aprendizaje significativo requiere que los gestores del
talento desarrollemos estrategias y acciones que permitan al trabajador
apropiarse, en el buen sentido, de su proceso formativo y brindarles
oportunidades de desarrollo reales que estén acordes no sólo con lo que
nos demanda la legislación y los cambios en el entorno, sino con el marco
de valores y creencias de los empleados que serán objeto/sujetos de
formación.
Para vencer la resistencia a aprender necesitamos conocer a nuestra
fuerza laboral, más allá de los datos objetivos de sus expedientes
laborales y llegar hasta esos aspectos blandos y cálidos que son
esencialmente humanos.
Una vez superadas las barreras al aprendizaje bien desde la gerencia,
como de los trabajadores podrás vivenciar estas 4 ventajas del
Aprendizaje Organizacional.
1. Una experiencia colectiva. Cuando la organización desarrolla una
cultura de aprendizaje y se convierte en una empresa que, entonces el
proceso de formación se convierte en parte integral de la compañía, se
vuelve interactivo e interdependiente. No ocurre solamente en ámbitos
formales, sino, muy especialmente, en espacios informales, se desarrollan
 alianzas y mentorías entre los trabajadores de distintos niveles y mejora
la capacidad de la organización para responder a los cambios.
2. Respuesta adecuada a los catalizadores del cambio. La existencia
de nuevas regulaciones, nuevos competidores, nuevas tecnologías o el
desarrollo de una nueva visión gerencial, impulsan a las empresas a
cambiar y aprender para poder adaptarse. Las que no lo hacen no logran
permanecer en el tiempo o si permanecen, no logran crecer.
Otros catalizadores del aprendizaje son los cambios y caídas en los
mercados y los cambios en los clientes / consumidores, bien porque estén
insatisfechos con los productos / servicios que se le ofrecen o porque
tengan nuevas necesidades.
La respuesta adecuada al entorno viene dada por un monitoreo de los
cambios internos y externos que afectan a la organización. Ya no más
responder “Justo a Tiempo”, nos toca hacerlo en “Tiempo Cero” como bien
nos recomendó el Prof. George Kozmetsky en su libro Zero Time:
Providing Instant Customer Value – Every Time, All the Time!
3. Aprendizaje Estratégico. Utilizar el aprendizaje como una herramienta
estrategia de la organización requiere que exista una visión alineada con
la acción, que el significado de este movimiento estratégico sea
compartido por toda la organización y que de ahí surja el necesario trabajo
en equipo para alcanzar los objetivos trazados.
El aprendizaje, así concebido, es un proceso a largo plazo que
requiere cambios en 4 áreas fundamentales:

 Estrategia de Negocios
 Estructura Organizativa
 Vencer la Inercia empresarial
 Ideología / Filosofía organizacional
4. Medición de Resultados. Una vez que el aprendizaje se ha convertido
en parte medular de la organización, se pueden determinar indicadores
de gestión para medir los resultados del proceso formativo a lo interno de
la compañía. Algunos resultados posibles de un programa de formación
empresarial son:
 Desarrollo de nuevos productos.
 Creación de nuevos servicios.
 Detección y aprovechamiento de nuevas oportunidades de negocio.
 Desarrollo / implementación de nuevas tecnologías.
 Establecimiento de nuevos procedimientos / normas / políticas
empresariales.
 Adquisición de nuevas habilidades y capacidades en los trabajadores y
en la empresa.
3.3. Niveles de aprendizaje organizacional: de lo individual a lo
colectivo
a) del aprendizaje individual al reconocimiento de la importancia
de los individuos
La importancia que tiene el aprendizaje individual en el aprendizaje
organizacional puede considerarse, como indica Kim (1998), obvia y sutil
al mismo tiempo; obvia porque las organizaciones están compuestas de
personas, y sutil porque las organizaciones pueden aprender de forma
independiente de cada individuo específico, pero no independiente de
todos ellos.
Para algunos autores el aprendizaje es un proceso que tiene lugar de
forma exclusiva en el individuo (se recuerda que tiene lugar en la cabeza
de los seres humanos), de forma que consideran difícil o imposible aceptar
la noción de que las organizaciones puedan aprender por sí mismas
(Simon, 1969); si esto ocurre, consideran que tiene lugar a través del
aprendizaje de sus miembros o de la integración de conocimientos
resultantes de la incorporación de nuevos miembros.
b) cognición organizacional: la construcción del conocimiento
colectivo y la influencia del contexto social
El aprendizaje organizacional no puede entenderse si no es en un nivel
colectivo (Friedman, 2001) y el análisis de sus procesos requiere adoptar
otras perspectivas
(Lant y Shapira, 2001) que permitan analizar, además de cómo se procesa
la información, cómo se construye el conocimiento colectivo (cómo el
conocimiento individual o particular se transforma en colectivo); esto es,
cómo se crean modelos mentales compartidos, y cómo el conocimiento
socialmente construido influye y forma parte del conocimiento particular e
individual.
La concepción del aprendizaje organizacional como un proceso de
(re)construcción del conocimiento organizacional parte de la aplicación del
enfoque de la construcción social al desarrollo del conocimiento (Berger y
Luckman, 1966). Las organizaciones codifican señales que provienen del
ambiente, les otorgan un significado a partir del conocimiento existente, y
finalmente incorporan las interpretaciones en rutinas organizacionales
(Daft y Weick, 1984). Aunque las organizaciones no tienen mecanismos
distintos a los que poseen los individuos para procesar información, la
interpretación organizacional es distinta al resultante de sumar las
aportaciones de sus miembros; estos, al compartir datos y percepciones,
convergen en una interpretación aproximada, y conseguir esa
convergencia permite a las organizaciones convertirse en sistemas de
interpretación. Las organizaciones son concebidas como sistemas de
interpretación y el aprendizaje organizacional como un proceso
institucionalizado (el conocimiento individual se convierte en
organizacional cuando modifica, crea o remplaza las rutinas, reglas,
procedimientos, etc.); en torno a este conocimiento las organizaciones se
construyen y operan.

c) críticas y alternativas: el aprendizaje individual como metáfora y

la consideración de niveles legítimos de aprendizaje
Sobre las concepciones anteriores se han realizado importantes críticas.
Una muy habitual es la que parte, como señala Friedman (2001), de una
concepción antropomórfica de las organizaciones, llegando incluso a
considerar aquellas como individuos colectivos, o como una extensión de
las personas. Frente a esto, un planteamiento alternativo consiste en
emplear el aprendizaje individual como metáfora; así como las personas
tienen cerebro y pensamientos, las organizaciones poseen sus propios
sistemas cognitivos, memoria, visiones del mundo e ideologías (Hedberg,
1981). Como ejemplos se pueden mencionar distintas aplicaciones tanto
a nivel individual como colectivo de los conceptos de la teoría de la acción
(Argyris y Schön, 1978) y de los modelos mentales (Senge, 1990a).
Otras respuestas a las críticas formuladas sobre el concepto de cognición
organi zacional basan su argumentación en reconocer como igualmente
legítimos todos los niveles de análisis, tanto el individual como el colectivo
(grupal y organizacional). Todos estos niveles están vinculados por
distintos procesos psicológicos y sociales, como intuir, interpretar, integrar
e institucionalizar (Crossan, Lane y White, 1999; véase Tabla 3).

3.4. Gestión de aprendizaje como herramienta única en la gestión

del conocimiento
Un conocimiento o una situación puede ser vista y analizada desde
diferentes puntos y lo que es confuso para unos puede ser claro y lógico
para otros. En síntesis, se debe realizar una correcta gestión de
aprendizaje para poder hacer una adecuada y más fácil gestión del
conocimiento; concordando con lo expresado por Andreu, R. y Sieber, S.
(1998): “Mejorar la capacidad de resolución de problemas de la empresa,
ya sea a través de sus miembros individuales, de grupos, o de la empresa
considerada globalmente”. Aprender, es algo tan básico y agradable, pero
a la vez tan complejo cuando se trata de enseñar a un grupo de
estudiantes cómo debe aprender y cómo se debe disponer de un plan o
una logística, con el propósito de hacer un terreno abonado para que las
personas puedan desarrollar la capacidad de hacer del aprendizaje un
terreno fértil, que las conduzca a desarrollar sus destrezas para aprender
y hacer aprendizaje, convirtiéndose en un proceso dinámico y fluido
(Dogson, 1993). Pero todos los integrantes de un grupo tienen unas
características particulares e irrepetibles con unas tendencias de
aprendizaje definidas que hacen que adquiera una connotación especial.
El instructor debe evaluar, ante todo, las características de cada uno de
 ellos, poniéndole especial atención al grado de disposición y actitud de
aprendizaje de sus discípulos, ello le permitirá saber qué tan eficiente y
eficaz puede ser su labor como maestro o transmisor de sus
conocimientos (Flores, M. 2008).
3.5. Barreras del aprendizaje organizacional

3.5.1. Según Peter Senge

Posiciones adoptadas por los individuos que Obstaculizan el Aprendizaje
Organizacional, según Peter Senge (2000)
Obstáculo al Definición
Aprendizaje
Organizacional
1. Yo soy mi Proceso en el cual las personas se concentran solo en las
puesto actividades inherentes a su puesto y limitan sus responsabilidades
a éste, sin identificarse con el propósito de la organización,
provocando la falta de visión sistémica que impide el necesario
intercambio.
2. El enemigo Se refiere a la práctica generalizada de colocar la culpa de los
externo: errores, en los demás, no reconociendo nunca los propios errores.
Esto imposibilita la corrección de los mismos, así como el
cuestionamiento de las premisas en las que se fundamentan las
propias acciones, impidiendo, de este modo, el aprendizaje.
3. La ilusión de Consiste en la ilusión en pensar, que responder con agresividad a
hacerse cargo los problemas es sinónimo de proactividad, esto es, hacerse cargo
de los mismos y afrontarlos antes de que estallen. La agresividad
es, a menudo, reactividad disfrazada, más que proactividad y
conduce al bloqueo del aprendizaje.
4. La fijación en Consiste en prestar atención tan sólo a lo inmediato, sin ir más allá
los hechos: de los problemas visibles e ignorando aquellos procesos ocultos.
El aprendizaje a nivel "generativo" es bloqueado, quedando
espacio, únicamente, para un aprendizaje meramente adaptativo.
5. La parábola de Es la incapacidad de soportar cambios lentos y graduales, siendo
la rana hervida solamente sensibles a los cambios rápidos y bruscos; generando
que la organización adopta medidas para adaptarse a estos
últimos, pero no para los primeros. Por lo tanto, su ceguera le
impide adaptarse a tiempo, aprender y prepararse para el futuro.
6. La ilusión de Es la creencia de que la experiencia directa constituye la fuente
que se aprende principal de aprendizaje, puede impedir la comprensión de muchos
con la fenómenos que tienen efectos a largo plazo.
experiencia:
7. El mito del Es la creencia de que el equipo directivo está formado por un grupo
equipo de personas capacitadas para resolver todos los problemas. Esta
administrativo: creencia puede obstaculizar claramente el aprendizaje, en
aquellos casos en que el equipo directivo no tenga capacidad para
resolver determinados problemas. En estos casos, resulta más
inteligente y constructivo reconocer con humildad la propia
limitación para hacer frente al problema o problemas planteados
 3.5.2. Según Chris Argyris
Barreras que interfieren el aprendizaje en las organizaciones, Chris Argyris,
(1993)
Barreras al Definición Comportamiento que
Aprendizaje lo evidencia
Organizacional
La Incompetencia Es aquellas situaciones en Los individuos son fieles a
Competente ("Skilled las que la acción de los sus "teorías en uso", y
Incompetence") individuos produce orientan su acción de
resultados forma equivocada. Los
contraproducentes para individuos son
sus intenciones por actuar incompetentes,
de acuerdo con sus precisamente, por aplicar
"teorías en uso". competentemente sus
"teorías en uso"
Las "Rutinas son acciones o prácticas - Adoptadas para
Defensivas" ("Defensive que impiden a los protegerse de los efectos
Routines") individuos o partes de la de situaciones
organización experimentar perjudiciales o
miedo o confusión amenazadoras. -Evitar o
ignorar los errores
cometidos o las
consecuencias negativas
de sus acciones, y se
comportan como si nada
hubiera ocurrido. -Son
incapaces de aprender, al
no admitir los errores y
reorientar su acción para
corregirlos, dificultándose,
el aprendizaje individual y
organizacional.
El "Autoengaño" ("Fancy se identifica con aquellas De este modo, el
Footwork"): situaciones en las que los aprendizaje, tanto
individuos permanecen individual como
ciegos a las organizativo, no se ve
incongruencias de sus favorecido, al no aceptarse
acciones o bien niegan la posibilidad de mejorar
que éstas existan, las propias acciones
autoengañándose, o mediante la corrección de
culpan a otras personas de las incongruencias.
ser las causantes de las
mismas
El "Malestar Organizativo" Es la situación que se La gente no se siente bien
("Organizational Malaise"): deriva de la práctica pero, al mismo tiempo, es
extendida del autoengaño. incapaz de cambiar la
Cuando muchas personas situación Los síntomas del
de la organización se "malestar organizativo son:
niegan a aceptar las 1) criticar a la
incongruencias y los organización, pero sin
errores, se crea un clima aceptar la responsabilidad
de malestar generalizado. de corregir los errores; 2)
acentuar lo negativo,
 September 2012.
minimizando lo positivo; 3)
aceptación de valores que
se saben irrealizables,
pero actuando como si no
lo fuesen.

CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES
 Finalmente, si bien la naturaleza de este estudio basado en dos
organizaciones de profesionales no permite realizar generalizaciones
sobre lo que puede suceder en otras organizaciones similares, sí permite
un acercamiento a la realidad de este tipo de instituciones y abre el
camino para futuras investigaciones. El tiempo empleado en el trabajo de
campo puede no haber sido suficiente para graficar toda la riqueza y
variedad posible de mecanismos de aprendizaje organizacional, por lo
que se recomienda la realización de estudios durante un tiempo más
prolongado, de manera que se pueda profundizar en el análisis de los
resultados.
 La gestión del conocimiento es el desarrollo de técnicas y canales de
distribución y difusión del conocimiento de una organización, en el
continuo fluir de esta información no siempre se sigue la dirección de
mando o jerarquía, y es posible que se den ocasiones donde se utilice
esta cadena pero en sentido contrario, por ello es imperioso que la
gerencia y su equipo sean conscientes de ello y tengan la mejor
disposición y compromiso para que no se pierda este conocimiento y se
convierta en un elemento que impulse a la organización.
 De acuerdo con este planteamiento, según Senge (1996), lo primero que
debe reconocer e identificar la organización que aprende, son los siete
obstáculos al aprendizaje, una vez identificado, es importante activar las
cinco disciplinas de Aprendizaje descritas anteriormente.
CAPÍTULO VII
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
GUNS, B. (1996). Aprendizaje organizacional: cómo ganar y mantener la
competitividad. México D.F.: Prentice Hall Hispanoamerican
Probst, G. y Büchel, B. (1995). Aprendizaje Organizacional, México: Prentice-
Hall