Trabajo Final - Capital HUmano

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
“TRABAJO FINAL”
CURSO:
CAPITAL HUMANO
INTEGRANTES:
 BECERRA GUEVARA, KATERINE MERLY

 CASTAÑEDA GARRO, PAULO SERGIO
 CASTILLO MEGO, CARLOS ALFONSO
 LOPEZ VELA, CESAR ALEJANDRO
 YARLEQUÉ FLORES, JONATHAN EDUARDO
DOCENTE:
ELÍAS MORAN, EDUARDO JUAN
SAN ISIDRO
2017-01
1
ÍNDICE
2. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 4
3. OBJETIVOS ............................................................................................................................ 5
4. ALCANCES Y LIMITACIONES ............................................................................................ 5
5. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ..................................................................................... 6
6. CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA ......................................................... 8
6.a Objetivo estratégico, misión y visión ............................................................................. 8
6.b Organigrama ..................................................................................................................... 9
6.c Estructura del área de capital humano. ...................................................................... 11
6.d Cadena de valor ............................................................................................................. 12
6.e Foda ..................................................................................................................................... 12
6. Gráfico y descripción de área de Recursos Humanos en el organigrama y
propuesta…………………………………………………………………………………………………………………………….12
6.e FODA ............................................................................................................................... 12
6.f Logros a raíz del modelo de su estructura.................................................................. 13
6.g Política de relaciones humanas ................................................................................... 13
6.h Política de calidad .......................................................................................................... 13
7. ORIENTACIÓN DEL PLANEAMIENTO EMPRESARIAL ADOPTADO ...................... 14
8. MODELO DE GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO ADOPTADO ................................ 14
9. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA GESTIÓN DEL CAPITAL
HUMANO/ALINEACIÓN CON PEE....................................................................................... 15
10. INDICADORES QUE INTERVIENEN EN EL PLANEAMIENTO DE LA GESTIÓN
DEL CAPITAL HUMANO. ....................................................................................................... 16
10a Ausentismo .................................................................................................................... 16
10b. Rotación de personal: ................................................................................................. 17
11. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS – MODELO DE PERFIL UTILIZADO
POR LA EMPRESA. - ANÁLISIS DE 3 PUESTOS DE LA EMPRESA (TRES NIVELES)
..................................................................................................................................................... 19
12. RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN .............................................. 24
12a. Unidades que intervienen ........................................................................................... 24
12b. Diagrama de flujo del proceso original ..................................................................... 25
12c. Políticas universales .................................................................................................... 26
12d. Reclutamiento .............................................................................................................. 27
12e. Proceso de selección de personal ............................................................................ 28
13. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO, COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS ................... 29
14. DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO: ................................................................. 30
14a. Capacitación y desarrollo ........................................................................................... 30
2
14. b Plan de carrera ........................................................................................................... 32
15. PLAN DE MEJORA – GESTIÓN HUMANA POR COMPETENCIAS ........................ 34
15a. ¿Por qué realizar gestión de recursos humanos por competencias? ................. 35
15b. Etapas de la implementación de la agestión por competencias .......................... 35
A continuación, vamos a presentar las competencias que creemos deben tomarse
en cuenta en los puestos de la empresa YALE PERÚ. Según el diccionario de
competencias de Martha Alles, estas se definen como: ................................................ 37
16. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ............................................................... 59
17. BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................. 60
3
2. INTRODUCCIÓN
El presente informe busca analizar cómo se encuentra la empresa, Industrial Yale del
Perú, en cuanto a la Gestión del capital humano. Para ello, los alumnos, emplearemos
las técnicas y metodologías enseñadas en clase. Así mismo, con la información
aprendida se estará en la capacidad de brindar recomendaciones, técnicas y
herramientas para el análisis en el área de capital humano.
La empresa Industrial Yale SAC es una mediana empresa familiar que se dedica a la
fabricación de mallas y molinos a base de caucho y poliuretano. En los últimos 3 años,
ésta empresa ha crecido un 35%, por esto, las áreas que conforman la empresa se
deben reestructurar para mejorar continuamente, ya que se han hecho cambios grandes
como implementación de ISO 9001, ingreso de nuevo personal y cambio de local. Un
buen comienzo es mejorar la gestión de capital humano, ya que esta área engloba todas
las demás.
Adicionalmente, se realizará una comparación de la situación actual de la empresa con

los cambios que se propondrán para que a partir de este análisis la empresa evalúe la
incorporación de las propuestas.
4
3. OBJETIVOS
General
Crear y analizar el modelo de Gestión de Capital Humano en la empresa Industrial

Yale del Perú y a partir de ello, proponer técnicas y herramientas de gestión de capital
humano para mejoras del área.
Específicos
 Analizar la estructura del organigrama del área de Recursos Humanos y

proponer mejoras
 Elaborar estrategias para la mejora del área de Recursos Humanos, las cuales
involucren a todas las áreas.
 Llevar a cabo un estudio de competencias para cada puesto mediante el uso de
técnicas.
 Desarrollar propuestas para mejorar el área de Recursos Humanos de la
empresa Industrial Yale del Perú.
4. ALCANCES Y LIMITACIONES
Alcance
El presente trabajo abarca el análisis de la estructura actual del área de Recursos

Humanos de la Empresa Industrial Yale del Perú. Se observó que la empresa cuenta
con maquinaria adecuada para poder fabricar los productos y usa materia prima de alta
calidad para poder satisfacer al cliente. También cuenta con un buen staff de
profesionales, quienes tienen años de experiencia en el rubro.
Limitaciones
La empresa Industrial Yale del Perú, no cuenta con un área de RRHH, ésta área se
encuentra dentro del área de Administración y finanzas. El personal de esta área se
divide las funciones que el área de RRHH debería ejecutar.
Por otro lado, no se tiene acceso a información detallada, ya que es confidencial.

Además, la capacidad instalada de la empresa es menor a la demanda, esto ve reflejado
en la demora de entrega de pedidos.
5
5. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
Industrial Yale del Perú es una empresa fundada por inversionistas peruanos en el 2008,
con el objetivo de fabricar productos de caucho y poliuretano que permitan dar
soluciones a problemas de desgaste por abrasión, corrosión y desgarro en las
operaciones de as empresas del exigente mercado minero e industrial.
Para desarrollar todas las actividades de producción, la empresa cuenta con una
infraestructura de 3000 m2
Ruc: 20478158948
Ubicación
Av. Circunvalación #617- Huachipa
Productos principales
 Forros de caucho para molinos
6
 Mallas para zarandas
 Planchas anti-desgaste
7
6. CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA
6.a Objetivo estratégico, misión y visión
Objetivo estratégico
 Ofrecer productos de garantía y post garantía.

 Brindar un buen servicio trabajando con marcas de buena calidad
 Contar con un buen ambiente laboral para crear unión de sus trabajadores
Visión
Ser reconocidos como una empresa líder en el desarrollo de ingeniería y tecnología de

materiales de caucho, poliuretano entre otros para dar solución a problemas de
desgaste por abrasión, impacto, desgarro y corrosión en operaciones del exigente
mercado minero e industrial.
Misión
Suministrar al mercado minero e industrial productos de caucho y poliuretano diseñados

de acuerdo a las condiciones de trabajo de cada cliente y dar solución a sus problemas
de desgaste por abrasión, impacto, corrosión y desgarro contribuyendo con la mejor
solución al menor costo operativo de sus equipos y brindándoles soporte técnico
permanente.
Valores
 Innovación: Nuestros productos se diseñan aplicando nuevas ideas, conceptos,

servicios y prácticas
8
 Seguridad: Nuestra empresa ofrece productos y servicios que reúnen todas las
condiciones de seguridad para el cliente y para nuestros colaboradores,
cumpliendo con las normas de seguridad industrial, laboral y medio ambiental.
 Responsabilidad social: Nuestra empresa ejecuta buenas prácticas relativas al
cuidado de su entorno y el medio ambiente.
 Responsabilidad comercial: Dado los diversos requerimientos de nuestros
clientes, ofrecemos alternativas de solución brindando asesoría permanente en
el aspecto técnico y comercial.
 Trabajo en equipo: El trabajo de nuestros colaboradores como equipo y la buena
relación con nuestros clientes nos permite alcanzar el éxito como empresa y
como colaborador.
6.b Organigrama
Ventajas:
 Fácil de localizar los puestos.

 Muestra las diversas funciones que se realizan la organización.
 Indica la forma en que las funciones se agrupan por área.
 Muestra el nivel de relación que se establece entre las unidades de la empresa
y su jerarquía.
 Fácil de actualizar cuando hay cambios
Desventajas:
 No hay un área específica para recursos humanos, esta se complementa con el

área de administración y finanzas. La función de esta área lo desarrolla el jefe
de administración y RRHH y administración.
 No tiene definido una planificación estratégica en el área de RRHH.
9
Directorio
Gerente General
Coordinador de
QHSE
Practicante de QHES
Administración, Sub Gerencia de

Finanzas y RRHH Jefe de Comercial Producción e Ing.
Asistente Comercial Jefe de Ingenieria Jefe de Producción
Supervisor de Sector
Responsable de Dibujante
Asistente de RRHH Administración Finanzas Logistica Comercial
Encargado de
Encargado Almacen Operario
Mantenimento
10
6.c Estructura del área de capital humano.
En la empresa no existe un área definida para Recursos Humanos, esta se

complementa con el área de administración y finanzas, las funciones que corresponden
al área de RRHH las ejecutan el jefe de administración y finanzas y sus colaboradores.
Debido a que la empresa ha ido creciendo exponencialmente, los trabajadores de esta
área, ya que los colaboradores de esta área se encuentran sobrecargados de trabajo
para cumplir con las funciones del área de Recursos Humanos. Esto se ve reflejado en
la demora de sus principales funciones como son el pago a proveedores, entre otras.
Líneas abajo se recomienda una implementación del área de Recursos Humanos en la
empresa Industrial Yale del Perú
Visión del área de RRHH
Es lograr el desempeño eficaz y eficiente del personal de acuerdo con los objetivos
estratégicos definidos por la empresa, además de llevar un negocio con integridad y
cumplimiento de las leyes y brindando satisfacción al cliente a través de sus productos.
Misión del área de RRHH:
Somos un área que brinda a la organización personas competentes, productivas y

motivadas que permitan alcanzar nuestros objetivos, mediante el desempeño de
nuestros valores.
Objetivos del área de RRHH
 Proporcionar a la empresa el personal idóneo y eficiente para alcanzar sus

planes y objetivos estratégicos.
 Unir la estrategia de la compañía con Recursos Humanos
 Elevar la productividad del personal, vía la capacitación permanente, para así
promover la eficacia y la eficiencia.
 Facilitar el rendimiento general para que este en posibilidad de competir en el
mercado global.
11
6.d Cadena de valor
Gerencia
Sistema de Gestión de Calidad
Administración y finanzas
Comercial
Almacén
Recursos
Logística Ingeniería Producción humanos
6.e Foda
6.11 Gráfico y descripción de área de Recursos Humanos en el organigrama y

propuesta
En la cadena de valor de la empresa INDUSTRIAL YALE DEL PERÚ, gerencia es

considerado como el área base, ya que esta área determina los cambios en la
empresa y también genera cambios en la misma. La empresa cuenta con un área de
Sistema de gestión de Calidad, ya que cuenta con la certificación ISO 9001:2008,
además de gestiona las homologaciones realizadas por los proveedores. En los dos
últimos años, la empresa ha tenido un crecimiento, ya que ha entrado a grandes
clientes, el área comercial es importante porque es el contacto directo con los clientes.
6.e FODA
DEBILIDADES FORTALEZAS
*Falta de motivación del personal *Conocimiento de su competencia
*Discontinuidad administrativa *Estrategias de competitividad
*No cuenta con un área de recursos humano *Capacidad de negociación
independiente *Fácil acceso al recurso principal (caucho)
*Alto costo de mantenimiento de máquinas *Capacidad financiera
*Baja tasa de accidentabilidad
AMENAZAS OPORTUNIDADES
*Crecimiento de mercado
*Globalización
12
*Nuevos competidores *Ampliar cartera de clientes
*Variaciones de precios de materia prima *Certificaciones OHSAS 18001 y 14001
*Introducción de nuevas leyes o legislaciones
6.f Logros a raíz del modelo de su estructura
Industrial Yale del Perú tiene una estructura organizacional, la cual abarca todas las
áreas de la empresa, los logros que se puede mencionar son:
 Certificación de ISO 9001: 2008

 Homologaciones para ser proveedores fijos de clientes grandes
 Aumento de la cartera de clientes
 Su mercado ha aumentado en un 18% en los dos últimos años
 Incremento en las ventas aproximadamente en un 23% el 2016 respecto al
2015.
6.g Política de relaciones humanas
La empresa INDSUTRIAL YALE DEL PERU es una empresa dedicada a la producción

y comercialización de productos de caucho, la empresa cuenta trabajadores para las
diferentes áreas, por ello, la empresa se compromete a:
 Gestionar las relaciones/ acuerdos que se establecen entre la organización y

sus empleado en torno a las políticas y prácticas del personal.
 Velar por la seguridad de sus trabajadores mediante el cumplimiento de las
leyes peruanas
6.h Política de calidad
YALE PERU SAC es una empresa dedicada a la producción y comercialización

de productos en caucho, asume el compromiso de implementar un Sistema de
Gestión de Calidad tendiente a lograr:
 Mantener una línea de calidad, con un sistema de retroalimentación

que este constantemente optimizando sus procesos cumpliendo los
requerimientos legales y normativos.
 Mejorar continuamente nuestros procesos acrecentando así el éxito

de nuestros colaboradores y lograr ser más competitivos.
13
7. ORIENTACIÓN DEL PLANEAMIENTO EMPRESARIAL ADOPTADO
Empresarial Ofensiva:
Se concentra en atacar a la competencia mediante:
 Atacar puntos fuertes de sus rivales

 Igual calidad, buen precio
 Buscan nuevas oportunidades de mercado
 Mejora continua (certificación ISO 9001: 2008)
 Continua introducción de productos a base de caucho
 Contratar personal de la competencia
 Incremento de participación de mercado
8. MODELO DE GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO ADOPTADO
El modelo de capital humano adoptado por la empresa Industrial Yale del Perú es el
propuesto por Wether y Davis (1996) ya que la empresa gira entorno a su objetivos, los
cuales son establecidos en como parte de la implementación de su sistema de gestión.
Cada proceso en la empresa tiene indicadores, los cuales son revisados periódicamente
y tienen metas que lograr. La empresa brinda capacitaciones al personal sobre temas
relacionados a seguridad ocupacional, calidad entre otros.
14
Los empleados son evaluados dos veces al año por los jefes para evaluar el desarrollo
y desempeño del personal. Por otro lado, la empresa brida protección a su empleado ya
que cuenta con la norma OHSAS 18001 de seguridad y salud ocupacional en el trabajo.
9. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA GESTIÓN DEL CAPITAL

HUMANO/ALINEACIÓN CON PEE.
La estrategia de Capital Humano permite integrar y alinear los objetivos y estrategia

de la organización, para lograr un impacto en la calidad de todos los procesos, en su
eficiencia y eficacia y en el incremento de la productividad como vía para
fomentar relaciones laborales satisfactorias y un mayor desarrollo del capital humano.
Para cumplir los objetivos propuestos se utilizaron diferentes técnicas y métodos a lo

largo del proceso de trabajo, ellas fueron:
 Técnicas de trabajo en Grupo
 Matriz FODA:
 Implementación de certificación de ISO 9001:2008
 Actualmente se está implementando OHSAS 18001:2008
15
El plan estratégico se detalla a continuación:
Fuente: elaboración propia
10. INDICADORES QUE INTERVIENEN EN EL PLANEAMIENTO DE LA

GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO.
10a Ausentismo
Hace referencia a las faltas de los trabajadores de su puesto de trabajo en una empresa
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠
𝐴𝑢𝑠𝑒𝑛𝑡𝑖𝑠𝑚𝑜 = 𝐽𝑜𝑟𝑛𝑎𝑑𝑎 𝐿𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙∗𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠
∗ 100
Para la empresa Yale, se el ausentismo no es un problema, ya que tiene un grato

ambiente de trabajo, es por ello que este aspecto no es un problema. Así mismo, brinda
muchas facilidades a sus trabajadores, en caso lleguen tarde con justificación, tiene la
facilidad que sus horas sean recuperadas, acá presentamos la data de ausentismo.
16
Horas de Ausentismo
8500
8000
7500
7000
6500
Jul-16 Aug-16 Sep-16 Oct-16 Nov-16 Dec-16 Jan-17 Feb-17 Mar-17 Apr-17
Jul-16 Aug-16 Sep-16 Oct-16 Nov-16 Dec-16 Jan-17 Feb-17 Mar-17 Apr-17
Horas Reales 7557 8279 7918 7220 7740 7918 7916 7184 8278 7195
Horas totales 7560 8280 7920 7224 7744 7920 7920 7200 8280 7200
10b. Rotación de personal:

La rotación de personal es una medida de cuánto tiempo los empleados permanecen
en una organización y en relación a la frecuencia con que deben ser reemplazados. Esto
quiere decir que, cada vez que un empleado se va de la empresa, por cualquier motivo
aumenta el nivel de rotación del personal de la empresa.1 Existen dos tipos de rotación
del personal: voluntaria e involuntaria. Por un lado la rotación voluntaria, se da por varios
motivos, principalmente, por una búsqueda de otra posición, por mejorar la
remuneración. Así mismo, por motivos familiares. Por otro lado, la rotación involuntaria
cuando un trabajador es echado por la empresa. Ya sea por, reducción de personal,
bajo rendimiento laboral o indisciplina.
Costos de reclutamiento
- Los gastos por anuncios

- Honorarios de las agencias de colocación
- Costos de materiales de las pruebas
- Tiempo dedicado a entrevistar a candidatos
- Exámenes médicos
- Tiempo de adaptación del nuevo empleado
- Reubicación y la orientación al nuevo empleado
- Sueldos de las personas encargadas del reclutamiento
- Si el reclutamiento es en otras ciudades: viáticos (Hotel, transporte, etc)
1
http://www.losrecursoshumanos.com/rotacion-del-personal/
17
Costos de selección
Para calcular los costos de selección, se deben hallar:
- Costos directos: Son aquellos costos que son atribuibles al total,

estos costos son tales como, la publicación del anuncio, el posible
alojamiento y comidas de los seleccionadores
- Costos indirectos: Son aquellos costos que no son atribuibles al

total, estos costos son tales como, material de administración, el
teléfono, el servicio de secretario, etc.
- Como paso final, se deberá sumar los costos directos más los
costos indirectos.2
Costos de entrenamiento
Algunos de los costos que se tendrán en cuenta para el cálculo del costo de
entrenamiento serán:3
- Los salarios del personal, así como costos que corresponden a

tiempo extra, viajes y comida.
- Pagos relacionados a la capacitación, como viáticos, pasajes,
hospedajes en caso se requieran, comidas, entre otros.
- Algunos costos adicionales por reclutamiento de personal eventual
- Algunos servicios especiales como alquiler de unidades, taxis, entre
otros.
Costos de desvinculación
Algunos de los costos en los que se incurre cuando ocurre una desvinculación son
costos como: Costos de Reclutamiento, Costos de selección, Costos de formación,
Costos de la Ruptura, entre otros.
2
http://br.escueladenegociosydireccion.com/business/rr-hh/presupuestar-seleccion/
3
http://aceproject.org/main/espanol/po/po45a.htm
18
11. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS – MODELO DE PERFIL
UTILIZADO POR LA EMPRESA. - ANÁLISIS DE 3 PUESTOS DE LA
EMPRESA (TRES NIVELES)
Los tres puestos y sus respectivas actividades elegidas son:
Subgerente de Producción e Ingeniería:
 Optimización de los procesos: Ésta actividad es esencial debido a que

una empresa debe buscar continuamente la forma de innovar en sus
procesos con el fin de darle un valor agregado a su producto. Esto
conllevará a tener una ventaja respecto a la competencia y, a su vez,
permitirá disminuir sus costos.
 Capacitación al personal de operaciones: Las operaciones en una

empresa son esenciales para una empresa, pues aquí se encargan de
maximizar los recursos y asegurar una comunicación efectiva entre todas
las áreas de la empresa.
 Seguimiento del Cumplimiento del Sistema de Gestión de Calidad del

área: Se deben cumplir con las normativas impuestas para el tipo de
fabricación que realiza la empresa para asegurar un producto seguro
para sus clientes. Además, cumplir con la calidad agregada impuesta por
la misma empresa para lograr una posición provechosa entre sus
clientes.
 Aprobación de los planos: Los planos que se realizan de los nuevos

productos o mejoras de productos obligatoriamente deben ser aprobados
por un experto en el lenguaje proprio. De tal forma, se corroborará que el
nuevo diseño cumple con las especificaciones requeridas por Ingeniería
y con lo que se desea lanzar al mercado.
 Revisión de costos de gran envergadura: Es necesario que en cada

periodo de tiempo los costos de los procesos sean revisados. De esta
forma, se puede determinar el punto específico dónde se genere los
costos más elevados y, así, buscar una solución para disminuir estos.
19
Puesto: Subgerencia de Producción e Ingeniería
Actividades Conocimientos Destrezas
Estudios superiores en Ingeniería
Mecánica
Orientación a los resultados
4 años de experiecia en puestos
similares
Optimización de los
procesos Adaptabilidad al cambio
Conocimiento en Gestión por Procesos
Conocimiento en Ingeniería de Innovación

Métodos/Estudio del tiempo
Mecánica
Liderazgo
Capacitaciones al 4 años de experiecia en puestos
personal de similares
operaciones Calidad del trabajo
Conocimiento del sector de la industria Dirección de equipos de
trabajo
Habilidad Analítica
Mecánica
Seguimiento del similares
cumplimiento del Mejora continua
Sistema de Gestión de Conocimiento en Gestión de Calidad
Calidad del área Conocimientos en Herramientas de
Calidad Orientación a resultados
Conocimiento en Microsoft Office
Inteligencia Espacial
Mecánica
Conocimiento en Autocad
Aprobación de los Calidad del trabajo
planos 4 años de experiecia en puestos
similares Capacidad de
comunicación
Conocimiento en Lenguaje de planos
Mecánica
Revisión de costos de 4 años de experiecia en puestos
gran envergadura Habilidad númerica
similares
Conocimiento de Costos y Presupuestos Calidad de trabajo
20
Jefe de Producción:
 Seguimiento del cumplimiento del Sistema de Gestión de Calidad del

Área: Se deben cumplir con las normativas impuestas para el tipo de
clientes.
 Coordinar con Producción los trabajos a realizar: El jefe de Producción

debe comunicar al área de Producción el planeamiento realizado por el
subgerente. Así, se sigue la estrategia tomada por éste y se permite
alcanzar los logros esperados en el periodo en cuestión.
 Dirección y guía del personal a cargo: Es importante que se encamine al

personal al buen manejo y entendimiento de los procesos, ya que ellos
son base del sistema de producción. Por lo tanto, el jefe de Producción
debe guiarlos al cumplimiento de las metas propias del área.
 Recibir la orden de producción y generar las especificaciones para

producción y logística: Una vez recibida la orden, es necesario realizar
las coordinaciones necesarias en el área para poder realizar la
producción y obtener los bienes en el momento deseado y en la cantidad
requerida.
 Revisión y seguimiento de los trabajos de servicio a tercero: Es

fundamental realizar un seguimiento a los trabajos tercerizados, ya que
de no cumplir con la calidad que la empresa brinda a sus clientes, se
incurre en reproceso lo cual significa un incremento en los costos por
parte de la empresa.
21
Puesto: Jefe de Producción
Estudios de Ingeniería Mecánica Habilidad Analítica
Seguimiento del 4 años experiencia en puesto similar

Mejora Continua
cumplimiento del Conocimiento en Gestión de Calidad
Sistema de Gestión de
Estudios de Ingeniería Mecánica Colaboración
Coordinar con
Producción los 4 años experiencia en puesto similar Calidad del trabajo
trabajos a realizar
Conocimiento del sector de la industria Comunicación
Estudios de Ingeniería Mecánica Comunicación
4 años experiencia en puesto similar Calidad del trabajo

Dirección y guía del
personal a cargo Dirección del trabajo en
Conocimiento de Gestión por procesos
equipo
Conocimiento del sector de la industria Liderazgo
Estudios de Ingeniería Mecánica Adaptabilidad al cambio

Recibir la orden de
4 años experiencia en puesto similar Trabajo bajo presión
producción y generar
las especificaciones Conocimientos en Planeamiento y
para producción y Control Táctico de Operaciones
logística Razonamiento crítico
Conocimiento en Logistica y Cadena de
Suministro
Revisión y seguimiento
de los trabajos de 4 años experiencia en puesto similar Calidad del trabajo
servicio a tercero
Conocimiento del sector de la industria Trabajo en equipo
22
Encargado de Mantenimiento:
 Realización de las reparaciones de los equipos y máquinas: Ésta

actividad es indispensable, ya que si alguna máquina resultase con fallos
y no hay persona que realice los mantenimientos la máquina se
encontraría indispuesta la producción se retrasaría o se pararía por
completo. Las consecuencias serían incumplimiento de las órdenes
puestas por el cliente y costos de oportunidad pérdida para la empresa.
 Solicitar el servicio de mantenimiento externo al área de Logística: Ésta

área es importante, ya que aquí se trabaja con los bienes producidos o
con sus insumos. Por tal razón, la infraestructura debe mantenerse en
óptimas condiciones para no estropear cualquiera de estos materiales o
bienes.
 Realización del mantenimiento preventivo: Cada cierto lapso de tiempo,

es necesario que se realice un mantenimiento preventivo, con el fin de
asegurar que la máquina a utilizar no se averíe en un periodo cercano y,
así, no realizar paradas de producción.
 Actualizar los planes de mantenimiento: Es necesario planificar los

periodos de mantenimiento, pues se sabe que al hacer estos la máquina
en cuestión debe estar inutilizada por un periodo de tiempo. Por lo tanto,
planificar el momento de cuándo realizar estos mantenimientos es
fundamental para no interrumpir los tiempos de producción.
 Cotizar los procesos de reparación y mantenimiento: La reparación y el

mantenimiento generan costos que la empresa debe analizar para buscar
soluciones de disminuir estos costos de la manera más eficiente posible.
23
Puesto: Personal de mantenimiento
Estudios secundaria completa Proactivo
Realización de las
reparaciones de los Experiencia 1 año en puesto similar
equipos y máquinas Organizado
Conocimientos en mecánica

Solicitar el servicio de
mantenimiento externo
al área de Logística
Experiencia 1 año en puesto similar Comunicación
Realización del
mantenimiento previo Experiencia 1 año en puesto similar
Organizado
Actualizar los planes

Experiencia 1 año en puesto similar
de mantenimiento
Organizado
Conocimiento en Microsoft Word
Estudios secundaria completa Habilidad númerica

Cotizar los procesos
de reparación y Experiencia 1 año en puesto similar Proactivo
mantimiento
Conocimiento en Microsoft Office Organizado
12. RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN
12a. Unidades que intervienen
Las unidades que intervienen son:
- Postulante
- Personal reclutador y de contratación.
- Personal de inducción
- Personal de capacitación: para la empresa, quien induce al personal nuevo
dentro del trabajo y a lo largo de su tiempo en la empresa es el mismo personal
que está más experimentado.
24
12b. Diagrama de flujo del proceso original
El proceso de incorporación del personal en la empresa está basado en 4 etapas:
Análisis del trabajo: Antes empezar a buscar candidatos para los puestos es necesario
determinar el análisis y la valoración del personal en donde se definirán las tareas a
ejecutar, cuando es necesario ejecutarlo, donde se van a realizar (apoyo en el
organigrama), cual es la manera actual de la organización para ejecutarlo, y por quien
serán realizadas. Este análisis se procesa para que al momento de atraer candidatos
se muestre cuáles son los requisitos profesionales para el puesto, así como cuáles son
las competencias que se buscan en el puesto.
Reclutamiento: El reclutamiento de personal por parte de la organización se divide en

2 métodos:
Reclutamiento interno: la empresa busca candidatos dentro de la misma organización

con la finalidad no solo de tener la posibilidad de ocupar otro puesto, sino que también
permitir subir de puesto (motivación) con la ventaja de reducir el tiempo de
entrenamiento.
Reclutamiento externo: la empresa busca candidatos externos a la organización, a

través de múltiples métodos, como internet, periódicos y agencias de empleo online.
Ya sea interno o externo, los requisitos y competencias solicitadas son las mismas así
que se revisa los CV y posterior a ello se realiza una entrevista pre-eliminar para obtener
una cantidad menor de candidatos y sea más fácil la selección.
Selección: Los candidatos que pasaron, vuelven a ser puestos a prueba.
Estas pruebas son más objetivas:
 Pruebas técnicas: son las evaluaciones profesionales y específicas para

el puesto a ocupar
 Pruebas competencias: evaluar las habilidades y competencias
 Pruebas psicológicas: evaluar la personalidad del candidato
 Luego se verifican las referencias y antecedentes junto una solicitud del
examen físico y se procede a seleccionar.
Incorporación a la organización (inducción): la inducción se realiza 2 maneras:

primero la inducción se realiza por recurso humano y posterior por el área en el cual el
individuo va desempeñar su trabajo.
Inducción por recursos humanos: se le proporciona la información básica sobre como

desempeñar su trabajo de forma correcta, es decir se le induce sobre la historia de la
empresa, su visión y misión, políticas, normas y valores.
25
Inducción por parte del área de trabajo: se encargan de introducirlos a su ambiente
de trabajo (su área en general como producción o ventas, etc.). y se le proporciona la
información más compleja y concreta sobre lo que se espera del personal y sobre sus
metas.
CONTRATACIÓN
o Ninguna persona podrá ser contratada por debajo ni por encima de la

categoría salarial correspondiente para la posición que ocupa. Para la
ubicación dentro del rango de la categoría salarial se tomará en cuenta el
histórico salarial del postulante.
o Ningún trabajador podrá laborar sin haber firmado su contrato de trabajo
cuando dicha formalidad sea exigible legalmente. En caso de encontrarse
laborando sin contrato escrito y éste fuese legalmente exigible, el/la
Supervisor(a) responsable de la posición será quien asuma la multa ante
el Ministerio de Trabajo.
o Toda nueva contratación tendrá periodo de prueba, según la legislación
laboral. Antes de concluir el periodo de prueba y para determinarse la
continuidad de la persona el (la) supervisor(a) deberá evaluar al
trabajador, darle retroalimentación necesaria y entregarle una copia de
su evaluación. La otra copia firmada será enviada a recursos humanos.
o Todo reingreso deberá tomar en cuenta las referencias del supervisor
jerárquico, supervisor funcional y recursos humanos.
PROCESO DE INCORPORACION DE PERSONAL
12c. Políticas universales
26
Las políticas universales para el reclutamiento, selección y contratación del
personal son las siguientes:
 El participante que llega a sus citas tarde 10 minutos será eliminado de la

prueba
 Favorecer a los postulantes practicantes de primer empleo.
 Apoyar a los estudiantes de beca 18
12d. Reclutamiento
Modelo actual empleado por la empresa.
El modelo de la empresa resumido es el siguiente:
Reclutamiento Selección Contratación
En donde se identifica los 3 procesos más importantes por el cual pasa un candidato
que busque integrarse en la organización.
Normas o políticas empleadas.

 Garantizar el respeto en la igualdad de oportunidades como la promoción de
no discriminación en cualquier área de la empresa.
 Valorar la remuneración monetaria al personal dependiendo de su puesto y
efectividad.
 Asegurar que, en la selección de personal, cada candidato reciba el mismo
trato durante el proceso.
 Analizar y planificar la demanda de personal que requiere cada área de
trabajo para alcanzar objetivos.
 Identificar y dar preferencia al personal con mayor experiencia dentro de la
empresa para cubrir puesto de gerencia y dirección.
 Incentivar al personal por medio de objetivos para generación motivación en
sus actividades.
 Apoyar y fortalecer en las habilidades y conocimiento del personal por medio
de capacitaciones y certificaciones.
Formatos utilizados.
 Se utilizan formatos para el reclutamiento del personal.

 Formatos para la selección de candidatos porcentual.
 Formatos para competencias requeridas.
Medios de reclutamiento
27
CANDIDATO EVALUADOR SUB-
DNI TOTAL
PUESTO / AREA FECHA PROCESO
POSTULADA
PROCESO MEDICIONES
INDICADOR PESO % VARIABLES DE MEDICION CALIFICACIÓN
1 2 3 4 5
Reclutamiento 15% Experiencia
Conocimientos sobre la
empresa
Requerimientos cumplidos
Selección 50% Presentación
Desenvolvimiento de
experiencia
Competencias
Contratación 25% Antecedentes
Examen físico
Matriz porcentual
Resumen de candidatos postulados
GRAFICO Cantidad
PORCENTUAL porcentual
Candidato X 70%
Candidato Y 50%
Candidato Z 80%
Candidato W 90%
Según la gráfica porcentual debemos escoger al candidato W quien ha cumplido con la

mayor cantidad de requerimientos para pasar la siguiente fase, luego se podría escoger
al candidato Z y X para que también pasen a la siguiente fase de la selección del
personal.
12e. Proceso de selección de personal
Del tiempo estimado
28
El tiempo estimado de la empresa entre la selección y reclutamiento es el siguiente:
Actividades Tiempos Unidad
Anuncios y publicidades que atraigan

candidatos 4 Días
Entrevistas y prueba de selección 1 Día
Pruebas médicas y examen físico 1 Día
Notificación de ingresado 1 Día
Inducción RR.HH y Inducción de área 1 Día
Tiempo total de inclusión del candidato 8 Días
 De la selección y el ingreso
La selección e ingreso se encuentra detallado en el punto 11.b.
 Inducción del personal ingresante
La inducción del personal ingresante se encuentra detallado en el 11.b.

en donde se les induce desde 2 puntos: desde RR.HH. a la organización
y desde el área respectiva de trabajo hacia sus actividades designadas.
13. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO, COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS
 Evaluación del rendimiento: La empresa se encarga de evaluar el

rendimiento por el método más común que es la evaluación del
desempeño 360
29
En la cual está basado en tomar en cuenta una evaluación a través de múltiples
evaluadores y tener una evaluación de manera colectiva en donde se vea cómo fue su
desempeño del personal en múltiples campos.
Compensaciones: La organización realiza compensaciones costo/beneficio de la

siguiente manera:
14. DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO:
14a. Capacitación y desarrollo
30
1. inventario de
necesidades de
capacitación que deben
ser satisfechas.
4. Evaluación de los 2. Diseño del programa de

resultados de capacitación capacitación.
3. Aplicacion del programa

de capacitación.
1. Inventario de necesidades de capacitación que deben ser satisfechas.

 Análisis de la organización:
La organización, el cual requiere de un personal que cumpla con las
políticas de la empresa y tenga competencias
 Análisis de las tareas: Analizar si las tareas designadas pueden ser
aprendidas con alguien dentro de la empresa o si se requiere alguna
capacitación extraordinaria.
 Análisis de las personas: Las personas específicas que requieren de
la capacitación y que hayan demostrado un buen nivel de desempeño
en el tiempo.
2. Diseño del programa de capacitación
 Objetivos instruccionales: Señalar cuales son los objetivos del
programa de capacitación y hasta qué punto llegara a ser instruido el
candidato.
 Principios del aprendizaje: Establecimiento de metas para la
verificación del aprendizaje del candidato y la incorporación de lo
aprendido a su trabajo.
 Características de los instructores: de acuerdo al programa de
capacitación que se brinde el instructor tendrá que cumplir con ciertos
requerimientos que le permitan enseñar en base al objetivo del
programa.
3. Implementación de la capacitación.
 Búsqueda de programas: Evaluación de capacitación interna o de
capacitación externa.
 Establecimiento de clases y tiempos: comunicación de clases
semanales, su duración del tiempo por clase, y el tiempo en el que
culminara la capacitación.
 Implementación de lo aprendido dentro de la organización y el
beneficio
4. Evaluación de programas.
31
Para evaluar el mismo se hará uso de indicadores como:
 Cantidad de personas que reciben la capacitación con respecto a los

convocados
6 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
= 60%
10 𝑐𝑜𝑛𝑣𝑜𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠
 Cantidad de personas aprobadas sobre los que reciben el curso

𝑎𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑑𝑜𝑠
6 6 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
= 100
14. b Plan de carrera
Es de conocimiento general que una manera de integrar más a los nuevos contratados
en cualquier empresa es siendo partícipes en su desarrollo como profesional. De esto
se trata el plan de carrera, un planeamiento realizado por una empresa con el fin de
reforzar las habilidades claves de un trabajador y, así, poder ocupar puestos de mayor
importancia con el transcurrir del tiempo y la experiencia. Es importante que la empresa
en cuestión presente los diferentes puestos dentro del área a la cual ingresan, es decir
permitirles conocer la línea de carrera del área. Esto es importante, ya que así el
reclutado puede conocer los distintos puestos que podría ejercer si es que desarrolla las
competencias y aptitudes requeridas para tales y les permite desarrollar un interés y
marcar metas propias para alcanzar su objetivo. Por otro lado, para la empresa también
se genera un beneficio, ya que, de esta manera, se forman trabajadores más eficientes.
En la actualidad, la empresa YALE PERÚ no cuenta con un plan de carrera para sus
trabajadores. Por lo tanto, a modo de propuesta, se ideará un conjunto de pasos que
ayudarán a la empresa para implementarlo.
Según el organigrama, se podría ofrecer una línea de carrera en dos de sus ramas
principales, las cuales son:
 Área Comercial
 Área de Producción
Esto se debe a que son dos áreas que tienen relación directa con el core de la empresa,
que es la producción del caucho y, pues, encargarse de su venta. Además, son las áreas
más amplias dentro de la empresa. Por ejemplo, dentro del área de producción se puede
ejercer el puesto de practicante, contratado de Producción, Supervisor de Sector, Jefe
de Producción, y sub gerente de Producción.
Para implementar un plan de carrera, primero, se debe asegurar que existen

oportunidades de promoción o sucesión.
32
Luego, como inicio del plan, se debería realizar una evaluación al trabajador o nuevo
involucrado en la empresa con el fin de evidenciar aspectos básicos como fortalezas o
debilidades que puedan ser contrastados, más adelante, con el perfil de los puestos que
se espere podría ocupar. Además, resulta necesario que la empresa aproveche esta
evaluación, para determinar cuáles son los puestos que se podrían ocupar tras la
promoción y si es indispensable la capacitación en el momento. A continuación, se
mostrará una plantilla q podría ayudar a identificar los puntos importantes en ésta etapa:
Fuente: Gestión.Org, 2013
Cabe resaltar que el paso anterior, no es necesario que toda la responsabilidad recaiga
en la empresa, sino que también debe ser válido que el reclutado o trabajador haga una
evaluación propia.
En el siguiente paso, la empresa debería realizar el perfil de los puestos trabajos que
podrían ser ocupar por la promoción o ascenso de algún trabajador, si es que en la
actualidad no tiene documentado dichos perfiles. Esto servirá para contrastar las
competencias de los evaluados con el perfil de los puestos a los que aspiran y
determinar si se encuentran aptos para realizar las labores correspondientes. Es muy
importante que en este punto la empresa sea realista, pues de otro modo ascendería y
ocuparía puestos más importantes con personas que no se encuentran aptas y no
tendrán una labor eficiente. Una manera provechosa de determinar el perfil del puesto
33
es realizando entrevistas al personal existente dentro del área en interés. Esto se debe
a que dicho personal es el que más conoce las aptitudes que requiere realizar un trabajo
de manera provechosa para la empresa. Otra forma es el llenado de encuestas por parte
de ellos también.
El próximo paso es el trazar las metas y objetivos. Estás se pueden trazar en dos
momentos. La primera es cuando se desean plantear objetivos y metas para el proceso
de mejorar las competencias del trabajador para que sea apto al entrar a los puestos
más importantes de la empresa. Por otro lado, el segundo, es cuando se deseen trazar
objetivos y metas una vez el trabajador ya se encuentre en el nuevo puesto y se desee
conocer su desempeño.
Con todos los pasos realizados, el plan de línea de carrera puede terminar de la
siguiente manera:
 Ejemplo línea de carrera para el área de Producción:
Formación y
Puesto Competencia Disciplina Competencia diferencial Tiempo
desarrollo
Proactivo Mecánica,
Personal de Habilidad númerica Microsoft
mantenimiento Office,
Organizado
Costos
Competencia: Calidad al
trabajo, trabajo bajo presión y
adaptabilidad al cambio
Jefe de Disciplina: Gestión por 3 a 4 años
Producción Procesos, Planeamiento y
Control Táctico de Cursos
Operaciones, Herramientas de relacionados a
Calidad sus respectivas
disciplinas,
Competencia: Habilidad
entrenamiento
análitica, Dirección de equipos
en el campo
de trabajo y Orientación a
Subgerente de respectivo
resultados
Producción e Disciplina: Gestión por 5 a 7 años
Ingeniería Procesos, Planeamiento y
Control Táctico de
Operaciones, Herramientas de
Calidad
15. PLAN DE MEJORA – GESTIÓN HUMANA POR COMPETENCIAS
34
15a. ¿Por qué realizar gestión de recursos humanos por competencias?
Porque se considera que en la actualidad es una necesidad en toda empresa. Esto

se debe a la globalización, un hecho que es más que notorio en esta época en la
que vivimos. Por esa tendencia, las empresas han buscado diversas maneras para
obtener la ventaja que los diferencie de sus competidoras. Por ejemplo, algunas
optaron por buscar la optimización de sus procesos y así certificarse en alguna
norma ISO, otras pueden optar por la adquisición o implementación de nueva
tecnología, también se pueden desarrollar nuevos productos, etc.
Por otro lado, en épocas más recientes, las empresas han empezado a centrar su
atención, también, en el personal de sus oficinas o áreas de trabajo. Se han
percatado que teniendo a trabajadores o profesionales con habilidades aptas o
especialmente designadas para ocupar puestos clave dentro de la organización, se
puede aumentar la productividad o eficiencia significativamente. Es por esto que en
la actualidad las empresas invierten mucho capital en reclutamientos externos o en
el adiestramiento y desarrollo de sus trabajadores.
15b. Etapas de la implementación de la agestión por competencias
Plan de sensibilización
En esta etapa, la empresa busca que todos aquellos involucrados con ésta participen
con la gestión a implementar. Asimismo, aquellos nuevos ingresantes o reclutados
también deben mostrar y tener compromiso con lo propuesto.
La manera en que la empresa debería afrontar estas tareas con los trabajadores
actuales es mediante la comunicación total de todo lo planeado a hacer y lograr a través
de charlas y documentos donde se expliquen las razones de la implementación, la
manera de llevar a cabo tal gestión y el compromiso o función de ellos durante la misma
gestión.
Por otro lado, la comunicación de la gestión hacia los nuevos colaboradores debería
realizarse a través de charlas de inducción, las cuales deben darse días posteriores a
su primer día de trabajo en la empresa.
Creación de la Gerencia de Gestión Humana
Justificación
Lo que se propone es la creación de un área de Recursos Humanos, independiente al

área de Administración y Finanzas, ya que actualmente se encuentra absorbida por
ésta. Además, con la creación de un área independiente, se espera la contratación de
personas con las habilidades adecuadas y que tengan mayor experiencia en la relación
con los trabajadores. De esta manera, la gestión que se panea implementar tendrá más
oportunidades de éxito.
35
Organigrama propuesto
Directorio
Gerente General
Coordinador de
QHSE
Practicante de
QSHE
Gerente de Administración Jefe de Sub Gerencia de

Recursos y Finanzas Comercial Producción e
Humanos Ing.
Asistente
Comercial Jefe de Jefe de
Ingeniería Producción
Comercial
Personal de Personal de Finanzas Administración
RR.HH RR.HH Supervisor de
Dibujante
Sector
Encargado de
Operario
Mantenimiento
36
Actividades generales del Gerente de Gestión Humana
 Proporcionar a la empresa el personal idóneo y eficiente para alcanzar sus

planes y objetivos estratégicos.
 Asegurar y mantener un ambiente laboral propicio para el eficiente

desenvolvimiento de los trabajadores.
 Unir la estrategia de la compañía con Recursos Humanos
 Elevar la productividad del personal, vía la capacitación permanente, para

así promover la eficacia y la eficiencia.
 Facilitar el rendimiento general para que este en posibilidad de competir

en el mercado global.
 Comprometerse en la implementación del Sistema de Gestión por

Competencias
Definición de las competencias e implementar
A continuación, vamos a presentar las competencias que creemos deben tomarse en

cuenta en los puestos de la empresa YALE PERÚ. Según el diccionario de
competencias de Martha Alles, estas se definen como:
 Orientación a resultados: Es la tendencia al logro de resultados, fijando

metas desafiantes por encima de los estándares, mejorando y
manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias
de la organización.
 Adaptabilidad al cambio: Es la predisposición a comprender y apreciar

perspectivas diferentes u opuestas, para adaptarse en situaciones
cambiantes y aceptar modificaciones del contexto y de la competencia, en
la propia organización y en la del cliente, dentro de los requerimientos de
trabajo de la economía digital.
 Innovación: Es la capacidad de idear soluciones nuevas y diferentes para

problemas o situaciones requeridas por el propio puesto, la organización,
el cliente o la industria del cliente en un contexto altamente cambiante y
que responde a los nuevos paradigmas del a economía digital.
 Liderazgo: Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos

humanos en una dirección determinada, inspirando valores de acción y
anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. La
habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la
capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros.
Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y
comunicarlas.
37
 Calidad del trabajo: Implica tener amplios conocimientos de los temas
del área que esté bajo su responsabilidad. Poseer la capacidad de
comprender la esencia de los aspectos complejos. Demostrar capacidad
para trabajar con las funciones de su mismo nivel y de niveles diferentes.
Tener buena capacidad de discernimiento (juicio).
 Dirección de equipos de trabajo: Es la capacidad de desarrollar,

consolidar y conducir un equipo de trabajo alentando a sus miembros a
trabajar con autonomía y responsabilidad y fijando objetivos que no
requieran supervisión personal directa para fomentar las nuevas formas
de trabajo (teletrabajo u otras).
 Habilidad Analítica: Esta competencia tiene que ver con el tipo y alcance
de razonamiento y la forma en que un candidato organiza cognitivamente
el trabajo. Es la capacidad general que tiene una persona para realizar
un análisis lógico. La capacidad de identificar los problemas, reconocer
la información significativa, buscar y coordinar los datos relevantes.
 Proactivo: Capacidad de una persona de tener iniciativa para la

realización de alguna tarea.
 Trabajo en equipo: Es la capacidad de participar activamente en la

prosecución de una meta común subordinando los interese personales a
los objetivos del equipo.
 Comunicación: Es la capacidad de escuchar, hacer preguntas,

expresar conceptos e ideas en forma efectiva, y exponer aspectos
positivos. La habilidad de saber cuándo y a quién preguntar para llevar
adelante un propósito.
 Colaboración: Capacidad de trabajar en colaboración con grupos

multidisciplinarios, con otras áreas de la organización u organismos
externos con los que deba interactuar. Implica tener expectativas
positivas respecto de los demás, y comprensión interpersonal.
Análisis de los puestos de trabajo
Descripción del puesto
38
Denominación del puesto: Encargado de Mantenimiento
Reporta a: Le Reportan:
 Supervisor de sector  Operarios

 Jefe de Producción
Objetivo del Puesto:
Asegurar la disponibilidad de máquinas y/o equipos en un 92% con el límite

presupuestal otorgado anualmente.
Funciones específicas:
 Realizar el mantenimiento correctivo de las máquinas y equipos. Reparar

las máquinas cuando se encuentren no disponibles y tener un plan de
emergencia en caso de imprevistos para evitar paradas de largo periodo.
 Realizar el mantenimiento preventivo dentro del calendario planificado

con el fin de minimizar las paradas o averías.
 Coordinar con el área de logística en la compra de materiales o piezas

que se requieren para realizar el mantenimiento correspondiente o
reemplazar alguna parte de las máquinas que se encuentren rotas o
averiadas.
 Actualizar planes de mantenimiento conforme se requiera según el

estado de las máquinas.
 Cotizar los procesos de mantenimiento y reparación.

Requisitos del puesto
Ingeniería Industrial,
Nivel de Instrucción Técnico / Bachiller Especialidad Ingeniería Mecánica,
carreras afines
Especialización/
Conocimientos en Mecánica / Conocimientos en la Gestión
Cursos/ Talleres /
de Mantenimiento
Certificaciones
Otros Conocimientos Inglés Nivel Básico/ Intermedio
Habilidades Proactivo / Organizado / Comunicación / Habilidad númerica
39
Denominación del puesto: Jefe de Producción
 Subgerente de Producción e  Encargado de Mantenimiento

Ingeniería  Supervisor de Sector
Constatar que el plan de producción propuesto se llevé a cabo con el

mínimo de productos defectuosos y que se realice dentro de los plazos
acordados.
 Seguir el cumplimiento del Sistema de Gestión de Calidad del área con la

finalidad de minimizar las devoluciones por productos defectuosos o en
mal estado.
 Coordinar con Producción los trabajos a realizar de acuerdo al

planeamiento propuesto por el Gerente de Producción.
 Dirección y guía del personal a cargo
 Recibir la orden de producción y generar las especificaciones para

producción y logística.
 Revisión y seguimiento de los trabajos de servicio a terceros.

Nivel de Instrucción Bachiller/ Titulado Especialidad Ingeniería Industrial
Especialización/ Conocimientos en Gestión de Calidad / Herramientas de

Cursos/ Talleres / Calidad / Gestión por Procesos / Planeamiento Táctico de
Certificaciones Operaciones
Inglés Nivel Intermedio/ Avanzado

Otros Conocimientos
Microsoft Office Nivel Avanzado
Habilidad analítica / Mejora Continua / Colaboración /

Habilidades Comunicación/ Calidad del trabajo / Trabajo bajo presión /
Adaptabilidad al cambio
40
Denominación del puesto: Subgerente de Producción e Ingeniería
 Gerente General  Jefe de Producción

 Jefe de Ingeniería
Realizar el planeamiento de la producción de los próximos periodos y
asegurar que las estrategias de Producción se encuentren alineadas con las
estrategias corporativas designadas por la Alta Dirección.
 Optimizar los procesos con el fin de disminuir el Lead Time y así entregar
los pedidos al cliente correspondiente en menor tiempo, asegurando la
alianza estratégica.
 Capacitar al personal de Operaciones y Producción.
 Seguir el cumplimiento del Sisteme de Gestión de Calidad.
 Aprobar los planos de los nuevos productos desarrollados de acuerdo a

especificaciones propuestas.
 Realizar el planeamiento de la producción de los periodos por venir.
 Revisar los costos de gran envergadura y realizar las medidas

correspondientes al caso.
Nivel de Instrucción Titulado / Maestría Especialidad Ingeniería Industrial
Conocimientos en Gestión de Calidad / Herramientas de
Especialización/
Calidad / Gestión por Procesos / Planeamiento y Control
Cursos/ Talleres /
Táctico de Operaciones/ Planeamiento y Control Estratégico
Certificaciones
de Operaciones
Inglés Nivel Avanzado
Otros Conocimientos AutoCad Nivel Avanzado
Microsoft Office Nivel Avanzado
Habilidad analítica / Orientación a los Resultados / Mejora
Habilidades Continua / Colaboración / Comunicación/ Calidad del trabajo
/ Trabajo bajo presión / Adaptabilidad al cambio
Perfil de competencias
41
En este punto, se eligieron ciertas competencias y se describieron sus grados con el fin
de evaluar a las personas que ocupan los puestos determinados anteriormente.
Además, comparar y contrastar los niveles de dichas competencias que los puestos
requieren.
Liderazgo
 A: Orienta la acción de su grupo en una dirección necesaria para el logro de

objetivos, inspira con su ejemplo, brinda valores de acción y anticipando
escenarios. Fija objetivos, realiza su seguimiento y da feedback sobre su
avance registrado, integrando las opiniones de los diversos integrantes de
cada grupo.
 B: El grupo lo percibe como líder, fija objetivos y realiza un adecuado

seguimiento brindando feedback a los distintos integrantes. Motiva al grupo
para el logro de los objetivos organizacionales. Escucha a los demás y es
escuchado.
 C: Puede fijar objetivos de acción que el grupo acepta realizando un

adecuado seguimiento de lo encomendado. Es técnicamente confiable y es
buscado como referente para resolver dudas.
 D: El grupo no lo percibe como líder. Tiene dificultades para fijar objetivos,

aunque puede ponerlos en marcha y hacer su seguimiento.
Adaptabilidad al cambio
 A: Se adapta a los cambios positiva y constructivamente. Además, es

promotor del cambio; motiva y entusiasma a los demás para que se
ajusten a las nuevas condiciones de la organización.
 B: Percibe los cambios como un crecimiento, y los acepta a buen agrado.

Asimismo, ayuda a preparar a los demás para las nuevas condiciones de
la organización.
42
 C: Respeta las decisiones nuevas que toma la organización. Además, se
mantiene informado y actualizado en lo profesional, y estimula a su gente
para actuar de la misma forma.
 D: Se amolda a nuevas metodologías de trabajo, Asimismo, respeta y

valora los puntos de vista de los otros y puede modificar su proceder.
Comunicación
 A: Comparte información relevante con sus colaboradores y con otras

áreas de la organización. Comunica sus ideas en forma clara, eficiente
y fluida logrando que su audiencia entienda su mensaje e impactándola
en el sentido que desea. Ajusta el lenguaje a las necesidades de su grupo
el cual esta interactuando
 B: Comparte información relevante con su gente. Transmite sus

mensajes e ideas claramente en todos los niveles de la empresa. Ajusta
su manera de expresarse teniendo en cuenta las particularidades de sus
interlocutores
 C: Difunde información pertinente entre sus pares y colaboradores.

Transmite adecuadamente sus ideas tanto por escrito como oralmente y
expone sus opiniones con claridad cuando corresponde, en reuniones o
en los momentos en que se solicitan
 D: No comparte información que para otros puede ser relevante. Tiene

dificultades para transmitir ideas y comunicar mensajes, expresándose
con ambigüedad. Se expresa siempre de igual manera, sin adaptar su
lenguaje a las características particulares de su interlocutor
Trabajo en equipo
 A: Participa activamente en la facilitación y consecución de los objetivos

grupales. Estimula y motiva a los demás a alcanzar los objetivos
generales y a obtener resultados de valor agregado para la organización.
Motiva al grupo a integrar sus ideas y a llegar a consensos.
43
 B: Participa activamente en la prosecución de los objetivos grupales.
Asimismo, alienta a sus compañeros de equipo a participar, reconociendo
la importancia de sus aportes y animándolos a mantener un buen ritmo
de trabajo y motiva a los demás a llegar a acuerdos grupales.
 C: Trabaja cooperativamente con el grupo en la búsqueda de un
resultado. Realiza aportes importantes para los resultados del equipo y
pone los objetivos del grupo por sobre intereses personales.
 D: Antepone los objetivos personales a los del equipo. Sus aportes en el

grupo son escasos y su participación en la discusión grupal es poco
notoria y sus comentarios tienen poco impacto dentro del equipo.
Calidad de trabajo
 A: Sus trabajos se destacan por ser impecables, excediendo los

requerimientos tanto en contenido como en presentación y adecuada
comunicación. Asimismo, comprende y relaciona el conocimiento de
otras áreas que se corresponden con su actividad.
 B: Sus trabajos son completos, precisos y siempre están bien

presentados. Además, coopera con otras áreas cuando sus
conocimientos son requeridos y si se lo solicitan
 C: Cumple con la calidad requerida de sus trabajos, respecto tanto de su

contenido como de presentación. Asimismo, coopera con áreas cuando
se lo solicitan
 D: En sus trabajos evidencia poco esmero y falta de prolijidad. Demuestra

poco interés en cooperar con otras áreas que requieres de su
experiencia.
Pensamiento analítico
 A: Recopila información compleja de manera ordenada y sistemática, y

establece diferentes relaciones entre los datos obtenidos, logrando
descubrir problemas que no habían detectado.
44
Comprende sistemas de alta complejidad los descompone en sus
diversas partes y establece relaciones entre los datos que obtiene, que
le dan una base de información para planificar su estrategia de trabajo
 B: Reúne, revisa y comprende información compleja, necesaria para

identificar o solucionar problemas y comprende sistemas de alta
complejidad.
 C: Examina información y establece relaciones entre las diferentes partes

de un problema
Comprende problemas de mediana complejidad
 D: Se interesa por recopilar y examinar información y relaciona

información de baja complejidad
Matriz de competencia resultante:
Los tres puestos y sus respectivas actividades elegidas son:
Subgerente de Producción e Ingeniería:
 Optimización de los procesos: Ésta actividad es esencial debido a que

una empresa debe buscar continuamente la forma de innovar en sus
procesos con el fin de darle un valor agregado a su producto. Esto
conllevará a tener una ventaja respecto a la competencia y, a su vez,
permitirá disminuir sus costos.
 Capacitación al personal de operaciones: Las operaciones en una

empresa son esenciales para una empresa, pues aquí se encargan de
maximizar los recursos y asegurar una comunicación efectiva entre todas
las áreas de la empresa.
 Seguimiento del Cumplimiento del Sistema de Gestión de Calidad del

área: Se deben cumplir con las normativas impuestas para el tipo de
45
clientes.
 Aprobación de los planos: Los planos que se realizan de los nuevos

productos o mejoras de productos obligatoriamente deben ser aprobados
por un experto en el lenguaje proprio. De tal forma, se corroborará que el
nuevo diseño cumple con las especificaciones requeridas por Ingeniería
y con lo que se desea lanzar al mercado.
 Revisión de costos de gran envergadura: Es necesario que en cada

periodo de tiempo los costos de los procesos sean revisados. De esta
forma, se puede determinar el punto específico dónde se genere los
costos más elevados y, así, buscar una solución para disminuir estos.
46
Puesto: Subgerencia de Producción e Ingeniería
Mecánica
Orientación a los resultados
similares
Optimización de los
procesos Adaptabilidad al cambio
Conocimiento en Gestión por Procesos
Conocimiento en Ingeniería de Innovación

Métodos/Estudio del tiempo
Mecánica
Liderazgo
Capacitaciones al 4 años de experiecia en puestos
personal de similares
operaciones Calidad del trabajo
Conocimiento del sector de la industria Dirección de equipos de
trabajo
Mecánica
Seguimiento del similares
cumplimiento del Mejora continua
Sistema de Gestión de Conocimiento en Gestión de Calidad
Inteligencia Espacial
Mecánica
Conocimiento en Autocad
Aprobación de los Calidad del trabajo
planos 4 años de experiecia en puestos
similares Capacidad de
comunicación
Conocimiento en Lenguaje de planos
Mecánica
Revisión de costos de 4 años de experiecia en puestos
gran envergadura Habilidad númerica
similares
Conocimiento de Costos y Presupuestos Calidad de trabajo
Jefe de Producción:
47
 Seguimiento del cumplimiento del Sistema de Gestión de Calidad del
Área: Se deben cumplir con las normativas impuestas para el tipo de
clientes.
 Coordinar con Producción los trabajos a realizar: El jefe de Producción

debe comunicar al área de Producción el planeamiento realizado por el
subgerente. Así, se sigue la estrategia tomada por éste y se permite
alcanzar los logros esperados en el periodo en cuestión.
 Dirección y guía del personal a cargo: Es importante que se encamine al

personal al buen manejo y entendimiento de los procesos, ya que ellos
son base del sistema de producción. Por lo tanto, el jefe de Producción
debe guiarlos al cumplimiento de las metas propias del área.
 Recibir la orden de producción y generar las especificaciones para

producción y logística: Una vez recibida la orden, es necesario realizar
las coordinaciones necesarias en el área para poder realizar la
producción y obtener los bienes en el momento deseado y en la cantidad
requerida.
 Revisión y seguimiento de los trabajos de servicio a tercero: Es

fundamental realizar un seguimiento a los trabajos tercerizados, ya que
de no cumplir con la calidad que la empresa brinda a sus clientes, se
incurre en reproceso lo cual significa un incremento en los costos por
parte de la empresa.
48
Puesto: Jefe de Producción
Estudios de Ingeniería Mecánica Habilidad Analítica
Seguimiento del 4 años experiencia en puesto similar

Mejora Continua
cumplimiento del Conocimiento en Gestión de Calidad
Sistema de Gestión de
Estudios de Ingeniería Mecánica Colaboración
Coordinar con
Producción los 4 años experiencia en puesto similar Calidad del trabajo
trabajos a realizar
Conocimiento del sector de la industria Comunicación
4 años experiencia en puesto similar Calidad del trabajo

Dirección y guía del
personal a cargo Dirección del trabajo en
Conocimiento de Gestión por procesos
equipo
Conocimiento del sector de la industria Liderazgo
Estudios de Ingeniería Mecánica Adaptabilidad al cambio

Recibir la orden de
4 años experiencia en puesto similar Trabajo bajo presión
producción y generar
las especificaciones Conocimientos en Planeamiento y
para producción y Control Táctico de Operaciones
logística Razonamiento crítico
Conocimiento en Logistica y Cadena de
Suministro
Revisión y seguimiento
de los trabajos de 4 años experiencia en puesto similar Calidad del trabajo
servicio a tercero
Conocimiento del sector de la industria Trabajo en equipo
Encargado de Mantenimiento:
 Realización de las reparaciones de los equipos y máquinas: Ésta

actividad es indispensable, ya que si alguna máquina resultase con fallos
y no hay persona que realice los mantenimientos la máquina se
encontraría indispuesta la producción se retrasaría o se pararía por
completo. Las consecuencias serían incumplimiento de las órdenes
puestas por el cliente y costos de oportunidad pérdida para la empresa.
49
 Solicitar el servicio de mantenimiento externo al área de Logística: Ésta
área es importante, ya que aquí se trabaja con los bienes producidos o
con sus insumos. Por tal razón, la infraestructura debe mantenerse en
óptimas condiciones para no estropear cualquiera de estos materiales o
bienes.
 Realización del mantenimiento preventivo: Cada cierto lapso de tiempo,

es necesario que se realice un mantenimiento preventivo, con el fin de
asegurar que la máquina a utilizar no se averíe en un periodo cercano y,
así, no realizar paradas de producción.
 Actualizar los planes de mantenimiento: Es necesario planificar los

periodos de mantenimiento, pues se sabe que al hacer estos la máquina
en cuestión debe estar inutilizada por un periodo de tiempo. Por lo tanto,
planificar el momento de cuándo realizar estos mantenimientos es
fundamental para no interrumpir los tiempos de producción.
 Cotizar los procesos de reparación y mantenimiento: La reparación y el

mantenimiento generan costos que la empresa debe analizar para buscar
soluciones de disminuir estos costos de la manera más eficiente posible.
50
Puesto: Personal de mantenimiento
Realización de las
reparaciones de los Experiencia 1 año en puesto similar
equipos y máquinas Organizado

Solicitar el servicio de
mantenimiento externo
al área de Logística
Experiencia 1 año en puesto similar Comunicación
Realización del
mantenimiento previo Experiencia 1 año en puesto similar
Organizado
Actualizar los planes

Experiencia 1 año en puesto similar
de mantenimiento
Organizado
Conocimiento en Microsoft Word
Estudios secundaria completa Habilidad númerica

Cotizar los procesos
de reparación y Experiencia 1 año en puesto similar Proactivo
mantimiento
Conocimiento en Microsoft Office Organizado
Evaluación sistemática redefinición de perfiles
Reclutamiento, selección y contratación por competencias
Para la evaluación del desempeño por competencias vamos a proponer cinco

estrategias basadas en un enfoque concreto para el reclutamiento, selección y
contratación por competencias:
1. Identificar los requerimientos críticos del puesto
Se debe identificar los requerimientos críticos. Éstos nos van a servir para distinguir
entre candidatos válidos los que más probabilidades tienen de convertirse en empleados
de alta calidad. Para definir estos requerimientos críticos, que ya vamos a llamar
competencias, hemos de pensar en denominaciones o “etiquetas” que representan las
cualidades específicas, conocimientos, habilidades, o comportamientos que un
candidato debería tener para tener éxito en la posición que se pretende cubrir.
51
2. Utilizar el comportamiento pasado para predecir el comportamiento futuro
Muchos directivos reconocen la importancia de evaluar el pasado comportamiento de

una persona al tomar decisiones de contratación. Decidir quién puede manejar un
problema hoy es cuestión de recordar quién tuvo éxito en resolver un problema similar
en el pasado.
Las ventajas de utilizar el comportamiento pasado del candidato para predecir su futuro
comportamiento son:
• Elimina malentendidos acerca de las experiencias pasadas del candidato. No

gastamos tiempo en jugar a psicólogos aficionados. Los entrevistadores están
entrenados para utilizar lo que mejor entienden de los candidatos: sus acciones, logros
y experiencias pasados. Como resultado, las predicciones son más acertadas.
• Evita impresiones personales que afectan a la evaluación. Es fácil equivocarse al

evaluar al candidato cuando el entrevistador utiliza sentimientos personales, opiniones
o actitudes como fondo para interpretar sus acciones pasadas. Se pide al candidato que
describa acciones pasadas, la situación que rodeaba esas acciones, y sus resultados.
Como consecuencia, los entrevistadores sustituyen las evaluaciones basadas en
opiniones personales y creencias con evaluaciones basadas en hechos. De este modo,
los candidatos son evaluados por sus propios méritos
• Reduce la posibilidad de que el candidato se sobrevalore. Todos los candidatos tratan

de ofrecer una buena impresión al entrevistador. Esperan ganar el puesto hablando de
lo que harían si fueran contratados, los problemas que solucionarían, o las habilidades
que desarrollarían. Esta información positiva puede llevar al entrevistador a creer que el
candidato es mejor de lo que realmente es. La sobrevaloración, o la distorsión favorable
por parte del candidato se reduce sensiblemente cuando se le va pidiendo al candidato
que se atenga a contar lo que exactamente hizo, no lo que sabe, o lo que le gustaría
hacer, o lo que haría en el futuro. En estas entrevistas el candidato se atiene a los
hechos.
3. Organizar los elementos de selección en un sistema
Entender y organizar la función de selección como un sistema tiene muchas ventajas.
Al crear un sistema de selección basado en competencias cada competencia buscada

es explorada en cada uno de los candidatos. Todos los candidatos están expuestos en
cada fase al mismo número de entrevistas y otros elementos de selección. Un buen
sistema hace avanzar a los candidatos más prometedores a través del proceso, dejando
fuera a aquellos con bajas probabilidades de tener éxito en el puesto. Esto ahorra tiempo
y dinero.
Los sistemas de selección aseguran que se cubren todos los criterios selección y
competencias. Por ejemplo, cada entrevistador conoce su responsabilidad para obtener
datos sobre competencias y se le dan las herramientas para cumplir con esta tarea. Un
sistema organizado evita que, por error, dejen de analizarse competencias
Los sistemas de selección permiten prestar más atención a las competencias más
importantes. En muchos puestos existen competencias que son particularmente
52
importantes (p.ej. iniciativa, persuasión, capacidad de trabajo) y al mismo tiempo pueden
ser difíciles de evaluar, requieren preguntas más precisas, o simplemente necesitan ser
evaluadas desde diferentes puntos de vista. Hay áreas que la organización puede
querer comprobar dos o tres veces. En un sistema organizado se pueden diseñar
pruebas o eventos que permitan cubrir esas competencias importantes tantas veces
como sea necesario
4. Aplicar técnicas y habilidades eficaces de entrevista
El entrevistador tiene una responsabilidad clave en éxito general del sistema de

selección. Debe utilizar el tiempo reservado para la entrevista en explorar las
experiencias pasadas únicas del candidato y reunir información sobre los
comportamientos de modo eficiente y eficaz. Esto se logra empleando preguntas bien
articuladas y probadas que permitirán extraer los comportamientos pasados relevantes.
Estas preguntas preparadas suelen incluirse en una “guía de entrevista”, la cual además
contiene directrices y consejos para conducir la entrevista desde el principio hasta el
final. Y esto aplica a supervisores, directivos y miembros del departamento de Recursos
Humanos.
Las ventajas de utilizar estas técnicas y habilidades de entrevista son:
a) Aseguran que se obtiene información conductual de calidad de cada candidato
b) Ayudan al entrevistador a controlar la discusión
c) Permiten al entrevistador entrar en la discusión preparado
d) Ayudan al entrevistador a realizar entrevistas que elevan el prestigio de la

organización
5. Implicar a varios entrevistadores en sesiones organizadas de intercambio de

información
En un sistema de selección el control de calidad se asegura mediante sesiones de

integración de datos a las que asisten personas que han obtenido información de los
candidatos. Para la mejor organización de la discusión en estas sesiones se suelen
utilizar matrices o tablas donde se ordena la información obtenida de cada elemento de
selección, competencia a competencia, para cada candidato.
Las ventajas de realizar estas sesiones de integración o consolidación de datos son:
a) Se implica a varios entrevistadores en la toma de decisión, “cuatro ojos ven más que
dos”
b) Se controlan los prejuicios y los estereotipos
c) Se mantiene un alto nivel de exigencia a pesar de la ausencia de buenos candidatos

o la presión de tiempo para cubrir una vacante
d) Se aseguran decisiones de selección más acertadas
e) Se aumenta la confianza de los entrevistadores en su decisión
53
f) Se refuerza la eficacia de las técnicas y habilidades de entrevista.
Plan de capacitación y contratación por competencias
Características
Perfil de Competencia: Conocimientos, habilidades intelectuales, habilidades

sicomotoras, habilidades interpersonales y disposición anímica que debe tener cada
trabajador de la organización, con la finalidad de llevar a cabo sus funciones y
responsabilidades de manera eficiente y eficaz.
 Capacitaciones Internas: Capacitaciones impartidas por personal de la

empresa.
 Capacitaciones Externas: Capacitaciones impartidas por personal externo la
empresa.
Políticas
 Todo el personal deberá acreditar un mínimo de horas requeridas de

capacitación, dependiendo el puesto de cada empleado (a).
 Será responsabilidad del departamento de Capital Humano y el supervisor
inmediato, informar a los empleados (as) sobre los cursos obligatorios y/o
disponibles de acuerdo a su puesto.
 Será responsabilidad del empleado (a), agendar, asistir y aprobar los cursos
obligatorios de acuerdo a su puesto.
 Cualquier incumplimiento con la presente política podrá tener acciones
disciplinarias, incluidas la recisión laboral.
54
Plan anual
Nuestro plan va dirigido a los empleados de planta, las capacitaciones serán 4 veces al
año, ya que por ley es el mínimo requerido. Las capacitaciones serán dirigidas por el
área de RRHH.
Evaluación del desempeño por competencias
¿Por qué evaluar por competencias?
Porque el rendimiento de cada trabajador es diferente, de acuerdo a las funciones que

desarrolla y el perfil de puesto que se ha descrito. Además, dicha evaluación a las
personas dejan mostrar el ámbito profesional, la parte más visible en la evaluación,
hasta la parte más oculta de cada persona, como la personalidad, el concepto de uno
mismo, etc. Es importante que la información de los puestos de trabajo sea clara y
precisa para poder desarrollar un mejor desempeño en la evaluación.
Se evalúa por competencias para:
 Identificar habilidades y necesidades de capacitación para los colaboradores de la

empresa.
 Identificar personas claves en el desarrollo de las actividades de la empresa para

poder delegar responsabilidades.
 Descubrir nuevas competencias que ha adquirido la persona que ha sido evaluada,

como también se identificará si se ha perdido alguna competencia.
 Permitir la nueva ubicación de los colaboradores en el puesto adecuado y el análisis

de cómo se está desarrollando dentro de la organización.
55
 Servir como herramienta de producción y en la toma de decisiones de los salarios,
permitiendo una escala justa de pagos.
¿Para qué evaluar?
La evaluación de desempeño por competencias nos brinda la facilidad de poder

observar y conocer todas las características y habilidades que las personas requieren,
para poder rendir al nivel de los perfiles de los puestos que ocupan cada uno de ellos y
, además dicha evaluación nos permite mejorar las competencias y a la vez el
desempeño de los empleados, ya que las competencias están relacionadas con el
desempeño, beneficiando a la organización con la elección correcta del personal en
cada puesto de trabajo que corresponde.
A continuación se muestran los beneficios que genera la evaluación de desempeño

por competencias:
 Favorece al pronóstico de los comportamientos futuros de las personas, con la base

de sus comportamientos pasados.
 Brinda la facilidad de comparar las exigencias de puestos de perfil con el perfil de

competencias de las personas.
 Se presenta un lenguaje común entendible para toda la organización, en la cual se

habla de conductas visibles y no psicológicas.
 Se centra en los esfuerzos de todas las personas en la organización hasta los

resultados.
¿Cómo evaluar?
Para responder esta incógnita se presentan 5 tipos de evaluaciones de desempeño

por competencias:
El “feedback 45 grados”, en el que únicamente el jefe se encarga de la evaluación
El “feedback 90 grados”, en el que el jefe y el evaluado realizan el proceso de evaluación
56
El “feedback 180 grados”, el jefe y los pares se encargan de hacer la evaluación
El “feedback 270 grados”, donde son los compañeros y las personas colaboradoras,
Jefes y autoevaluación los que se encargan de hacer la evaluación.
El “feedback 360 grados”, los compañeros y las personas colaboradoras, jefes y

autoevaluación, los clientes los que se encargan de hacer la evaluación.
57
Tipo de evaluación propuesta
La evaluación propuesta será la de 360 grados, ya que es el más beneficioso para

nuestra empresa, en la cual otorga al colaborador una retroalimentación para mejorar
su desempeño y comportamiento de una manera más objetiva al contar con diferentes
puntos de vista y perspectivas que vienen desde jefes, compañeros, subordinados,
clientes internos, etc.
A continuación se presenta algunos objetivos que se alcanzara con la evaluación 360º

en nuestra empresa:
 Medir el desempeño del talento humano.
• Evaluar las competencias.
• Diseñar programas de aprendizaje y desarrollo.
• Servir como base para implementar planes de carrera y sucesión.
58
16. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
 Se recomienda colocar como gerente de RRHH a una persona con experiencia en el

campo para que gestione de manera adecuada el área. Además, no es correcto colocar
a un trabajador antiguo de un área distinta en la posición en mención por temas de
conocimiento y capacidad.
 El diccionario de competencias es muy importante para definir los requisitos que se
requieren para el puesto de trabajo a cubrir en una empresa, en el caso de Yale SAC
debe de tenerlo muy claro el perfil de cada postulante al puesto según el nivel (inicial,
intermedio o ejecutivo) a la cual se esté tratando de cubrir, de tal manera que los
requisitos del puesto sean cubiertos lo más cercano al 100%.
 La mejora del área de RRHH iniciará potenciando cada detalle que involucra al área
como políticas, incentivos, línea de carrera, entre otros, que se muestre atractivo para
los empleados. Además, se deben alinear a la misión de la organización en cada
iniciativa tomada.
 Un programa de desarrollo de Plan de Carrera en Yale SAC supondría un esfuerzo

conjunto de la organización y de cada trabajador de la empresa. Es así, que se busca
aunar necesidades de la empresa con los puntos fuertes, debilidades, intereses,
motivaciones, entre otros, de los empleados.
59
 La evaluación propuesta para la empresa en Yale SAC, es la evaluación de desempeño
por competencia tipo 360º, ya que permitirá una retroalimentación a los trabajadores,
además de poder realizar mejoras en su desempeño laboral y de la organización.
 En la empresa se aplicara gestión de recursos humanos por competencias, ya que
permitirá en la organización bienestar total hacia los trabajadores, en la cual brinda otra
perspectiva comparado a los tiempos más antiguos, centrándose en el bienestar de los
empleados.
17. BIBLIOGRAFÍA
60
Ace Project. (2016). Costo de Personal y Capacitación. 28/06/2017, de Aceproject Sitio
web: http://aceproject.org/main/espanol/po/po45a.htm
ALLES, M. (2005) Diccionario de Comportamientos. Gestión por Competencias.

Buenos Aires, Argentina: Granica
García Zamora, Evelyn (2012) Los factores organizacionales y del entorno como
moderadores de la relación entre innovación y desempeño empresarial: diferencias
entre pequeñas y grandes empresas.
https://gredos.usal.es/jspui/bitstream/10366/121156/1/DAEE_GarciaZamoraEvelyn_Te
sis.pdf (Consulta: 14 de Junio 2017)
Gestión de talento Humano

http://gestiondetalentohumanochiavenato.blogspot.pe/2014/05/capitulo3-
casointroductorio-mainframe.html (Consulta: 14 de Junio 2017)
ALLES, M. (2005) Diccionario de Comportamientos. Gestión por Competencias.

Buenos Aires, Argentina : Granica
Los recursoshumanos.com. (2017). Rotación del Personal. 30/06/2017, de

Losrecursoshumanos.com Sitio web: http://www.losrecursoshumanos.com/rotacion-
del-personal/
Escuela de Negocios. (2014). CÓMO PRESUPUESTAR UN PROCESO DE

SELECCIÓN. 26/06/2017, de Escuela de Negocios y Dirección Sitio web:
http://br.escueladenegociosydireccion.com/business/rr-hh/presupuestar-seleccion/
61
18. ANEXOS
Anexo N°1:
Reunión grupal
62

Trabajo Final - Capital HUmano

Transféré par

Informations du document

Description originale:

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Trabajo Final - Capital HUmano

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

 BECERRA GUEVARA, KATERINE MERLY

ELÍAS MORAN, EDUARDO JUAN

Adicionalmente, se realizará una comparación de la situación actual de la empresa con

Crear y analizar el modelo de Gestión de Capital Humano en la empresa Industrial

 Analizar la estructura del organigrama del área de Recursos Humanos y

El presente trabajo abarca el análisis de la estructura actual del área de Recursos

Por otro lado, no se tiene acceso a información detallada, ya que es confidencial.

Av. Circunvalación #617- Huachipa

 Forros de caucho para molinos

 Ofrecer productos de garantía y post garantía.

Ser reconocidos como una empresa líder en el desarrollo de ingeniería y tecnología de

Suministrar al mercado minero e industrial productos de caucho y poliuretano diseñados

 Innovación: Nuestros productos se diseñan aplicando nuevas ideas, conceptos,

 Fácil de localizar los puestos.

 No hay un área específica para recursos humanos, esta se complementa con el

Administración, Sub Gerencia de

Asistente Comercial Jefe de Ingenieria Jefe de Producción

En la empresa no existe un área definida para Recursos Humanos, esta se

Visión del área de RRHH

Misión del área de RRHH:

Somos un área que brinda a la organización personas competentes, productivas y

Objetivos del área de RRHH

 Proporcionar a la empresa el personal idóneo y eficiente para alcanzar sus

Sistema de Gestión de Calidad

6.11 Gráfico y descripción de área de Recursos Humanos en el organigrama y

En la cadena de valor de la empresa INDUSTRIAL YALE DEL PERÚ, gerencia es

6.f Logros a raíz del modelo de su estructura

 Certificación de ISO 9001: 2008

6.g Política de relaciones humanas

La empresa INDSUTRIAL YALE DEL PERU es una empresa dedicada a la producción

 Gestionar las relaciones/ acuerdos que se establecen entre la organización y

6.h Política de calidad

YALE PERU SAC es una empresa dedicada a la producción y comercialización

 Mantener una línea de calidad, con un sistema de retroalimentación

 Mejorar continuamente nuestros procesos acrecentando así el éxito

Se concentra en atacar a la competencia mediante:

 Atacar puntos fuertes de sus rivales

8. MODELO DE GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO ADOPTADO

9. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA GESTIÓN DEL CAPITAL

La estrategia de Capital Humano permite integrar y alinear los objetivos y estrategia

Para cumplir los objetivos propuestos se utilizaron diferentes técnicas y métodos a lo

Fuente: elaboración propia

10. INDICADORES QUE INTERVIENEN EN EL PLANEAMIENTO DE LA

Para la empresa Yale, se el ausentismo no es un problema, ya que tiene un grato

10b. Rotación de personal:

- Los gastos por anuncios

Para calcular los costos de selección, se deben hallar:

- Costos directos: Son aquellos costos que son atribuibles al total,

- Costos indirectos: Son aquellos costos que no son atribuibles al

- Los salarios del personal, así como costos que corresponden a

Los tres puestos y sus respectivas actividades elegidas son:

Subgerente de Producción e Ingeniería:

 Optimización de los procesos: Ésta actividad es esencial debido a que

 Capacitación al personal de operaciones: Las operaciones en una

 Seguimiento del Cumplimiento del Sistema de Gestión de Calidad del

 Aprobación de los planos: Los planos que se realizan de los nuevos

 Revisión de costos de gran envergadura: Es necesario que en cada

Conocimiento en Ingeniería de Innovación

 Seguimiento del cumplimiento del Sistema de Gestión de Calidad del

 Coordinar con Producción los trabajos a realizar: El jefe de Producción

 Dirección y guía del personal a cargo: Es importante que se encamine al