¿POR QUÉ RAZON MIS ANTIGUOS EMPLEADOS

SIGUEN TRABAJANDO CONMIGO?

POR: RICARDO SEMLER1

En lugar de recortar el número de puestos, Ricardo Semler convierte a sus

trabajadores en empresarios privados – en sus propias fábricas.

En 1990 y nuevamente en 1992, Ricardo Semler – mayor propietario de

una compañía de manufactura en Sao Pablo, Semco S.A. – que se
especializa en equipos de servicio marino y de alimentos – fue elegido
ejecutivo del año por votación de 52.000 ejecutivos brasileros. Su libro,
Maverick, recientemente publicado por Warner Books en Estados Unidos
y simultáneamente en otros 14 idiomas, ha vendido unas 800.000 copias
en el mundo, la mitad de ellas en Brasil donde se colocó como Best Seller
durante 200 semanas. Su artículo HBR “Administrando sin
Administradores” apareció en septiembre-octubre de 1989.

Poseo una compañía de manufactura en Brasil cuyo nombre es Semco. De esta

compañía puedo contarles el siguiente hecho curioso: ninguna persona de la
compañía sabe en realidad cuántas personas tenemos empleadas. Cuando
caminamos por nuestras plantas de manufactura, rara vez sabemos quién
trabaja para nosotros. Algunas de las personas en esta fábrica son empleados
de tiempo completo de Semco; algunas trabajan para nosotros medio tiempo,
otras trabajan para ellas mismas y le suministran a Semco componentes o
servicios; otras trabajan para ellas bajo contrato para compañías externas
(inclusive compañías que son competencia para Semco); y en ocasiones
trabajan unas para otras. Podríamos decidirnos por averiguar cuál es cuál y
quién es quién, pero por dos buenas razones, nunca nos preocupamos de ello.

En primer lugar, las relaciones de empleo y contractuales son tan complejas

que describirlas tomaría demasiado tiempo y sería muy complicado. En
segundo lugar, creemos que se trata de una información sin utilidad.

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Tomado de la Revista Harvard Business Review enero-febrero 1994. Traducción: Hilda I.
Laverde C Departamento de Desarrollo de Personal. ECOPETROL
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Semco ha sido por mucho tiempo un laboratorio del empleo y las prácticas
administrativas insólitas o excepcionales. En lo que hoy nos encontramos
comprometidos puede llamarse un experimento radical en la producción satélite
de bienes y servicios no supervisada, interna y apoyada por la compañía, para
su venta a Semco y a otros fabricantes por empleados, empleados de medio
tiempo, exempleados y gente que nunca tuvo vínculo de ninguna clase con
Semco (pero quienes trabajan en nuestras instalaciones y con nuestros
equipos. Y esto no se parece en nada al “outsourcing” (obtener de fuentes
externas). Se trata de un sistema sin confines de asignación de tareas a corto
plazo, no contractual, que a menudo utiliza los activos fijos propios de Semco,
algunos de ellos en las plantas de Semco y algunos dispersos en una docena
de lugares que no pertenecen a la compañía.

Este programa satélite, como nosotros lo llamamos, suena caótico, puede ser
frustrante, y de alguna manera es incontrolable. Requiere de diarios “arranques”
de fe. Tiene implicaciones serias en la cultura corporativa. Ha destruido
cualquier apariencia de seguridad corporativa. Y, en los tres años que ha estado
implementándose, parece haber funcionado muy bien. Desde 1990, el 28 por
ciento de los fabricantes brasileros de bienes de capital han entrado en
bancarrota. En 1990, 1991 y 1992 el producto bruto industrial brasilero cayó en
14, 11 y 9 por ciento respectivamente. El producido de bienes de capital ha
regresado a las cifras de 1977.

Pero en este mismo período, las ventas y utilidades generales de Semco han
permanecido intactas, y yo atribuyo la diferencia en primer lugar y muy
especialmente a nuestra producción satélite.

Desde cuando me encargué de la compañía, hace unos 12 años, Semco se ha

comportado en forma no ortodoxa en muchas cosas. Yo creo en la
responsabilidad pero no en una jerarquía piramidal. Creo que la planeación
estratégica y la visión son a menudo barreras hacia el éxito. Impugno el valor
del crecimiento. No creo que el éxito de una compañía pueda medirse en cifras,
puesto que las cifras ignoran lo que el usuario final realmente piensa del
producto y lo que quienes lo producen, piensan realmente de la compañía.
Cuestiono la supremacía del talento, mucho del cual es tan malo como poco del
mismo. No estoy seguro de creer que el control sea o deseable o conveniente.

No gobierno a Semco – poseo el capital, no la compañía – pero al recibirla de

mi padre, traté realmente de reconstruirla de modo que Semco pudiera
gobernarse a sí misma en base a tres valores: participación de los empleados,
participación de las utilidades y sistemas abiertos de información. Hemos
introducido características, idiosincrásicas como el tiempo flexible en la fábrica,
salarios auto-fijados, un CEO “de a bordo”, y, desde la parte superior hacia la
inferior – desde el dueño hasta el empleado de mantenimiento más nuevo e
inexperto – únicamente tres niveles de jerarquía.
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Usted puede pensar que lo que practicamos es una forma extrema del sentido
común: “común” porque no hay nada de lo que hacemos, que mucho antes
miles de otras personas lo hubieran pensado, y “extrema” porque en realidad lo
hacemos.
Otra forma de ver a Semco es diciendo que tratamos a nuestros empleados
como adultos responsables. Nunca asumimos que se aprovecharán de nosotros
o de nuestras reglas (o de la falta de reglas); asumimos siempre que harán lo
mejor que esté a su alcance para obtener resultados beneficiosos para la
compañía, el cliente, sus colegas, y ellos mismos. Como lo establecí en un
artículo anterior en HBR, la participación da a las personas el control de su
trabajo, la participación de utilidades les da una razón para hacerlo mejor, la
información les dice lo que funciona y lo que no funciona.

Con muy raras excepciones, este esquema ha tenido éxito. Nos hemos
enfrentado a dos o tres paros, pero se solucionaron rápidamente,
especialmente una vez que quienes participaban vieron que ni les
cancelaríamos su trabajo en la planta ni les suspenderíamos sus beneficios
durante el tiempo que durara el paro. (Estaban en la posibilidad de planear las
tácticas del paro que se llevaba a cabo mientras almorzaban en la cafetería de
la compañía). Muy pocos de nuestros empleados se han aprovechado en
grande de nuestros almacenes abiertos y la atmósfera de confianza; con estos
individuos hemos tenido la suficiente suerte de encontrarlos y juzgarlos sin
acudir a una cantidad de procedimientos de seguridad insultantes para los
nueve de diez que son honestos. Hemos intentado unos pocos experimentos
que más tarde desechamos. Hemos tenido que aceptar decisiones
democráticas ocasionales que la administración no aprobaba, pero aprendimos
a aguantarlas y a vivir con ellas.

En general, como lo he dicho, nuestro enfoque ha funcionado. La lealtad es

muy alta, la calidad excelente, y las ventas y las utilidades son
sorprendentemente buenas para una compañía fabricante en uno de los
ambientes de negocios más lunáticos del mundo. Pero en Brasil ningún estado
de la economía es permanente. Pocos duran lo suficiente para ser llamados
temporales. Sobrevivir a las subidas y bajadas de la economía brasilera es
parecido a montar en un toro Brahma. Inclusive más parecido aún a montar en
un toro Brahma durante un terremoto. Las peores sacudidas posiblemente no
son consecuencia del toro sino del terreno.

En 1990, la sacudida que nos llevó al experimento que realizamos en la

actualidad provino del Ministro de Hacienda, quien, creyendo que la inflación en
Brasil era simplemente el resultado de que mucho dinero se usaba en mucha
especulación, agarró el 80% del efectivo del país e introdujo un período
ampliado de desbarajuste económico. Los empleadores no tuvieron dinero para
pagar sus nóminas. Los gastos de los consumidores desaparecieron. Los
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gastos en los negocios hicieron un alto. Las bancarrotas abundaron. El producto

industrial cayó como un plomo.

En Semco, tuvimos varios meses con ventas en cero. Después de todo, ¿qué
compañía iba a comprar maquinaria con una entrega a diez meses cuando no
sabía si podría sobrevivir esa semana? Peor aún, se cancelaron órdenes, o
encontramos a veces que nuestros clientes habían desaparecido del negocio.
Nuestra división marina solamente tenía $1.5 millones de cuentas por cobrar
que no podíamos esperar cobrar y $4 millones en productos que los
constructores de barcos ya no podían adquirir. Tuvimos que alquilar bodegas
para almacenar todos los bienes que no vendíamos.

Cortamos costos. Organizamos los trabajadores en equipos y los enviamos a

vender partes de repuesto directamente a los barcos y restaurantes.
Suspendimos los descansos para tomar café, cerramos las fotocopiadoras,
cancelamos las órdenes de nuevos informes, apagamos todas las luces que
pudimos, redujimos las llamadas telefónicas. Nada de esto fue suficiente, de
todas formas yo no creo en el recorte de costos. Me gusta pensar que no
desperdiciamos el dinero, aún cuando lo tenemos. ¿Y quién puede decir
cuántas ventas perdemos cuando somos tacaños con el dinero de viajes o
revisamos al centavo las llamadas telefónicas?

Finalmente llamamos a todos los trabajadores en grupos de 100 y discutimos

con ellos lo que deberíamos hacer. Ellos aportaron muchas ideas que
intentamos sin éxito hasta que llegamos a un punto en el que nadie tenía nada
para proponer, ni nosotros – excepto dos tristes alternativas: Recortar los
salarios o el número de trabajadores. Pensamos que podíamos evitar los
despidos recortando los salarios en un 30% hasta que el negocio repuntara de
nuevo. Pero muchas personas todavía se debatían luchando con cuentas,
alquileres e hipotecas y deseaban que en lugar de ello comenzáramos a
despedir gente, de modo que quienes se mantuvieran pudieran al menos
sobrevivir. Continuábamos desesperadamente buscando una tercera
alternativa.

De pronto, el comité de base de la fábrica vino y nos dijo: “Bueno, aceptaremos

el 30% menos de salario, bajo tres condiciones”. La primera era que
aumentábamos su participación en las utilidades en un 15%, de casi el 24% a
casi el 39%, hasta que alcanzaran de nuevo sus niveles salariales anteriores.
La segunda era que la administración aceptara un 40% de recorte en sus
salarios. Y la tercera que un miembro del comité del sindicato firmaría
conjuntamente todos los cheques que giráramos; como los trabajadores querían
estar absolutamente ciertos de que su sacrificio valdría la pena, querían vigilar
todos y cada uno de los gastos.
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Bueno, en ese momento, no teníamos utilidades qué repartir, de modo que no

teníamos qué perder y lo teníamos todo por ganar. Para el segundo mes,
cubríamos los gastos. En su esfuerzo por ahorrar, los trabajadores tomaban
más y más del anterior trabajo del contrato. Trabajaban en seguridad, en
limpieza, manejaban camiones, aún cocinaban en la cafetería. Ningún gasto se
hacía sin desafío, y durante cuatro o cinco meses logramos una pequeña
utilidad en los peores tiempos económicos que ninguno de nosotros había visto.

Pero seguíamos buscando una mejor solución.

En primer lugar, la pura reducción de costos tiene que ser una medida temporal.
Y qué decir de la capacitación, la investigación, el desarrollo de nuevos
productos, y todas las demás actividades que parecen periféricas, ¿que
producen utilidades a la larga? No eran estas responsabilidades a las que
podíamos renunciar.

¿Y qué decir de los cheques? El esquema de doble firma funcionaba por el

momento, pero la administración no podía dejar en forma permanente el poder
de su bolso en una persona escogida por el sindicato sin la intervención o
aprobación de la administración.

Sin embargo, la explosión de energía, de inventiva y flexibilidad que estábamos

viendo era inmensamente atractiva. Y cuando entonces sumamos varios otros
factores – la necesidad de recortar nuestros costos laborales vigentes, las
demandas de la ley laboral brasilera, el ejemplo dinámico de nuestro propio
Núcleo de Innovación Tecnológica peculiar, al cual me referiré en un momento –
lo que empezaba a tomar forma era un principio radicalmente nuevo de
organización.

El “Pensódromo” de la Compañía, Libre para Todos.

Hace unos años, a mediados de los ochenta, tres ingenieros de Semco

propusieron una nueva clase de unidad de trabajo. Querían tomar un grupo
pequeño de personas “criadas” en la cultura de Semco que estuviera
familiarizado con sus productos, y liberarlos. El nuevo grupo no debía
preocuparse por problemas de producción, ventas, inventarios, programaciones
o personal. En lugar de ello, inventarían nuevos productos, mejorarían los viejos
existentes, refinarían estrategias de mercado, descubrirían las ineficiencias en
la producción, e inventarían nuevas líneas del negocio. No tendrían jefe ni
subordinados. Ellos mismos escogerían su enfoque, organizarían sus agendas,
y tendrían total libertad para cambiar su modo de pensar. Entregarían un
informe dos veces al año a la alta administración, que decidiría si los
mantendría durante otros seis meses.
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Los tres ingenieros sugirieron que llamáramos a la unidad Núcleo de Innovación

Tecnológica y de alguna forma como pronóstico propusieron sus nombres como
sus primeros miembros. Compramos su rara idea, y luego estudiamos una
forma rara de compensación para realizarla. Sus salarios garantizados bajaron
bruscamente, pero ahora compartirían el producto de sus inventos,
innovaciones, y mejoras. Recibirían un porcentaje de los ahorros que
introdujeran, regalías en nuevos productos que idearan, una participación en las
utilidades de sus inventos, y quedarían también en libertad de vender servicios
de consultoría en el mercado abierto. Hubieran aún podido hacer más como
empresarios realmente independientes, pero como miembros del NIT, Semco
les serviría de protección contra el desastre y les daría el apoyo de una
operación de manufactura establecida y bien equipada.

Al finalizar sus primeros seis meses, el NIT contaba con 18 proyectos en

camino, y durante los siguientes años dispararon tal cantidad de inventos,
cambios, y refinamientos (uno de mis favoritos es la balanza que pesa trenes de
carga que se mueven a su velocidad máxima) que los miembros del NIT
comenzaron a prosperar poderosamente y Semco comenzó a ser imposible sin
sus constantes innovaciones y reformas.

Para 1990, habíamos comenzado a sentir que deseábamos volver NIT toda la
compañía, liberar más creatividad, atar la compensación aún más
específicamente al desempeño, aflojar los vínculos que nos mantenían a todos
juntos, y revolver toda nuestra estructura general. el esquema del recorte del
30% en salarios y de reducción de costos nos había dado un espacio para
respirar durante varios meses, pero con la economía brasilera en el balde y
ningún prospecto inminente de recuperación, teníamos que inclinarnos más
permanentemente y hacernos más flexibles. Al mismo tiempo, lógicamente,
teníamos un compromiso central con nuestros trabajadores respecto de la
forma en que manejábamos nuestros negocios. Dicho compromiso había sido la
razón principal para que evitáramos los despidos.

Para la mayoría de otras empresas existía también otra razón: la ley laboral del
Brasil protege a los trabajadores despedidos otorgándoles varias formas
diferentes de compensación especial. La más grande proviene de un fondo
individual para cada trabajador al cual el empleado contribuye con un 8% de los
salarios cada mes. Cuando se despide a las personas (o se retiran), ellas
recogen todos estos dineros acumulados, más los intereses, en una sola suma.
Menos sustancial – pero diferente que el fondo del 8%, un gran problema para
muchos empleadores – es el pago de la cesantía en sí, que se paga en el
momento, con dinero proveniente del ingreso actual y que puede alcanzar el
equivalente al salario de dos años en el caso de trabajadores con antigüedad
de varios años.
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A finales de 1990, gran cantidad de compañías brasileras se dirigieron

lentamente hacia la bancarrota en vez de despedir a la gente y entrar en
bancarrota durante la noche. Con nuestras finanzas más o menos intactas, este
problema tan difundido resultó ser para nosotros una oportunidad.

Las ventas de Semco se habían incrementado gradualmente de nuevo, y

hacíamos suficiente dinero para restablecer los salarios a su nivel anterior a la
reducción del 30%. Retomamos nuestros privilegios relativos a la firma de
cheques. Sobrevivíamos en una economía en crisis, aunque sólo apenas, y
comenzamos a enfrentar el hecho de que debíamos recortar el equipo de
personas permanente y contratar más de nuestros trabajos. Buscamos con
mucha dedicación una forma de hacerlo sin destruir el sistema de apoyo en el
cual vivían las personas de Semco. Y aquí fue en donde la estructura de forma
libre de NTI sugirió una solución.

En vez de dar los contratos a extraños, decidimos que bien podríamos dárselos
a nuestros propios empleados. Los alentaríamos a abandonar la nómina de
Semco e iniciar sus propias empresas satélites, realizando el trabajo, al menos
al comienzo, para Semco. Como el NTI, estas empresas satélites podrían
permanecer bajo nuestra gran protección, alquilando nuestras máquinas,
inclusive trabajando en nuestras plantas. Como el NTI, podrían también trabajar
para otras compañías, de nuevo con nuestros equipos y en nuestras plantas.
Como el NTI, su compensación tendría una gran variedad de formas – pago por
contrato, regalías, comisiones, participación de utilidades, trabajo de piezas, lo
que se les ocurriera bueno para ambas partes. Y como el NTI, podían comenzar
con algunas garantías. Particularmente, les ofreceríamos a todos algún trabajo
por contrato en el cual pudieran madurar, y los pagos por alquiler de equipos y
espacios se diferirían a dos años.

Este programa satélite tendría ventajas obvias para Semco. Podríamos reducir
nuestra nómina, recortar costos de inventario esparciendo nuestras materias
primas y repuestos entre nuestros nuevos proveedores, disfrutando todavía de
la ventaja de tener subcontratistas que conocían nuestro negocio y la
idiosincrasia de nuestra empresa y nuestros clientes. Más aún, nos
beneficiaríamos de la motivación empresarial. Debido a la participación de
utilidades, nuestros empleados trabajaban las noches y los fines de semana
cuando era necesario, sin que la administración tuviera que solicitarlo. El estar
en el negocio ellos mismos debían elevar aún más su sentido de compromiso.

¿Pero cuáles eran las ventajas para nuestros trabajadores, que habían
abandonado el nido seguro en Semco para entrar en los riesgos de un negocio
pequeño? Y en medio de un desbarajuste económico? Para comenzar,
lógicamente todos tenían la oportunidad de producir muchas veces lo que se
ganaban en Semco – si la economía se enderezaba. Claro que esto sólo era
una gran posibilidad. Y si la recesión persistía, podían producir menos dinero.
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Pero únicamente asumiendo que seguían con un puesto en Semco que por el
momento era, cada día que pasaba, aún más difícil.

El hecho era que contábamos, ellos y nosotros, desdichadamente, con muy

pocas alternativas.

Hicimos todos los esfuerzos para facilitar la transición. Creamos un equipo de

ejecutivos que enseñaran control de costos, precios, mantenimiento,
administración de inventarios. Para proveerlos con dinero para iniciar, le dimos
a la gente pagos por despido adicionales a requeridos por la ley. Muchos de
ellos utilizaron también su dinero del fondo del 8%. Ninguno tuvo que dar inicio
a una satélite. Algunos se fueron con la cesantía. Algunos permanecieron en la
nómina por meses o del todo. Pero a pesar de las dificultades, las satélites
crecieron rápidamente. Los primeros fueron los trabajadores de cuello blanco.
Nuestros contadores de impuestos, personal de recursos humanos, y
programadores de computación, todos se salieron a trabajar
independientemente. Luego los trabajadores de cuello azul que trabajaban en
servicio de comida y sistemas de refrigeración siguieron pleitos.

En la actualidad, casi la mitad de la manufactura que alguna vez realizamos

dentro de nuestras instalaciones se hace en las satélites y creemos que
podemos alquilar otro 10 a 20% en los próximos años. Lo mejor, es que hasta la
fecha sólo una satélite ha fallado. Algunas se amplían y buscan socios. Algunos
trabajadores de empresas satélites han sido enganchados de nuevo por la
compañía, y algunos pocos han estado entrando y saliendo de empleados de
satélites a empleados según las necesidades – las de ellos y las nuestras – han
ido cambiando. Algunas satélites han ampliado su alcance tanto que casi todo
su tiempo – a menudo en nuestras instalaciones, recuerde – se gasta con
clientes y socios de producción que no tienen ninguna otra conexión con
Semco.

En 1990, Semco tenía casi 500 empleados. En la actualidad tenemos unos 200,
más al menos la misma cantidad en nuestras compañías satélite, con otras 50 o
60 trabajando para una satélite y también para nosotros medio tiempo.
Tenemos empleados con salarios fijos. Tenemos empleados con salarios
variables compuestos de regalías o bonos en base a los auto-objetivos como el
flujo de caja, ventas, utilidades, unidades de producción, o cualquiera de las
otras doce posibilidades. Tenemos empleados con salarios tanto fijos como
variables. Todos nuestros empleados tienen participación de nuestras
utilidades.

Del lado de las satélites, la compensación puede tomar forma de una comisión
fija, un estipendio por hora, un porcentaje de las ventas aumentadas, una
comisión de quien encuentra el negocio, unos honorarios, un anticipo que se
convierte en un avance que se convierte en regalía, o aún una simple comisión
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de ganancia-o-pérdida. En un caso, decidimos matar un proyecto de desarrollo

de un producto cuando uno de los nuestros lo agarró de la mesa y dijo: “Yo lo
tomo. Si ustedes me dan $1.000 al mes, lo que apenas pagará mis gastos, más
un 7% de regalía durante los primeros cinco años si lo hago funcionar – lo
tomaré.” Por razones lógicas se lo dimos. Lo máximo que podemos perder es
$1.000 al mes, cuando estábamos gastando $10.000 a $15.000 al mes sin
llegar a ninguna parte. Lo máximo que él puede hacer es algo así como medio
millón, creo, Semco obteniendo el otro 93%.

Una vez ofrecimos un puesto para un ingeniero y recibimos 1.430 hojas de vida.
Las llevamos a casa en paquetes de 100 y realizamos entrevistas durante cinco
meses. Finalmente, invitamos a varias docenas de candidatos finales a un
seminario de un día durante el cual los paseamos por las instalaciones de la
compañía, les mostramos nuestros archivos, les contamos lo que hacíamos, y
les solicitamos propuestas. Terminamos enganchando 41 ingenieros – uno
empleado con salario y 40 trabajadores satélites a quienes pagamos de
diversas formas de comisiones basadas en porcentajes.

En una de nuestras plantas dejamos un salón grande lleno de mesas y

computadores para darle a todos dentro de la compañía un campo, y hasta
donde sabemos, a una gran cantidad de invitados y visitantes bien lejanos a la
compañía, un sitio para sentarse, planear, hacer preguntas y resolver
problemas. Llamamos a este salón el Pensódromo. Es un lugar silencioso y
bien activo.

Que Semco sobreviva se lo debemos en gran parte a habernos rodeado de

personas que miran todo lo que hacemos y se preguntan por qué no lo
podemos hacer mejor o más barato, o más rápido, o de otra forma
completamente nueva.

A la Caza del Mercado Libre

Nuestros antepasados establecieron las reglas del trabajo humano en equipo

hace cientos de generaciones, y van así: la mujer con su aguda visión es el Jefe
Buscador de Mamuts, el personaje de brazo fuerte y larga espada es el Jefe
Matador de Mamuts, y el más antiguo de la tribu con un sentido especial por las
hierbas y especias es el Gran Cocinero de Mamuts. Por ahora. Todas estas
posiciones son temporales y hasta cierto punto de auto-selección. Si usted
quiere ser el Jefe Buscador de Mamuts, vaya y busque algunos mamuts y el
puesto será posiblemente suyo. Pero como el bienestar de todos depende de
su éxito, su “status” depende también en gran grado de la situación. Si no
encuentra los mamuts, el puesto pasará rápida y naturalmente a otro.
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Hablando en términos generales, el proceso de producción de Semco funciona

a lo largo de líneas similares, tanto para las operaciones satélite como para el
trabajo que hacemos dentro de nuestras instalaciones. Todo el trabajo,
incluyendo algunos aspectos de la administración, lo tienen personas con un
récord comprobado y que desean el puesto y pueden competir por él con éxito.
Las unidades de negocios satélite como las internas suben y bajan de acuerdo
únicamente a sus méritos – al menos en teoría.

Este compromiso con los principios del mercado libre fue probado hace casi un
año en el programa satélite, cuando nuestra división marina se encontró con
una buena capacidad de desocupación. La estrategia de los marinos estaba
basada en la calidad, no en el precio – bajo volumen pero altos márgenes. Un
constructor de barcos que buscara el mejor desempeño y dependencia en,
digamos, un sistema de propulsión, tendía a acudir a nosotros. Pero con la
economía en una camisa de fuerza, las órdenes prácticamente desaparecieron.

De otra parte, nuestra división de bizcochos, que diseña y construye fábricas de

galletas llave en mano para gigantes globales como Nabisco y Nestlé, tenía en
la mano dos contratos bastante grandes, uno de aproximadamente $2 millones
y el otro de $5.5 millones, e iba a requerir de bastantes subcontratos
especializados. La porción de este trabajo que la división marina podía hacer la
mantendría ocupada durante cuatro o cinco meses, y el gerente general de la
marina (en Semco se llamaba asesor) sumó los contratos de la división de
bizcochos en su presupuesto. Pero la gente de compras de bizcochos no le
otorgó los contratos a la división marina, que se tomaba mucho tiempo para la
entrega, aseguraron, y que cobraba un precio muy alto por su calidad
exagerada. Le dieron en lugar los contratos a productores satélites y
contratistas externos, incluyendo a uno de los archicompetidores de la división
marina. La pelea fue amarga y el intento de la administración
interdepartamental de actuar como intermediario no facilitó las cosas.
Pensábamos de distintas maneras nosotros mismos.

De una parte, les pagaríamos a los empleados de la marina para no hacer nada
mientras que otra división le pagaba a gente de afuera por el trabajo que los de
la división marina hubieran podido realizar. De la otra, ¿cómo podíamos pedirle
a los empleados de la división de bizcochos quienes reciben participación de las
utilidades de su división, que subsidiaran un negocio con problemas? Mas aún,
no pospondría el subsidio el inevitable ajuste de cuentas de la división marina
con su propio predicamento estratégico?

Finalmente dejamos que la división de bizcochos tomara su propio rumbo y

endosamos la necesidad de ser tan implacables con las unidades de nuestro
propio negocio como seríamos con personas externas. Fue la decisión correcta,
lógicamente. Terminamos las fábricas de galletas programadas, y la división
marina – que decidió insistir en su estrategia de alta calidad y altos márgenes
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pero para eliminar una serie de productos con calidad y costos demasiado altos
para el mercado – recortó su personal en un 70%, comenzó a dar en
arrendamiento a satélites gran parte de su trabajo, y recuperó su lucratividad.

Control...

En el centro de Semco se encuentra un grupo de seis así llamados asesores, y

todos actuamos como CEOs en turnos de seis meses. Hacemos presupuestos
también de seis meses, opuestos a los anuales, porque un presupuesto anual
incita a los administradores a posponer las decisiones desagradables hasta el
tercer o el cuarto trimestre.

Los ciclos de presupuesto son de enero a junio y de julio a diciembre, pero los
ciclos de CEO se inician en marzo y septiembre. En otras palabras, evitamos lo
que otras compañías y accionistas creen que desean – la responsabilidad
condenada a una sola persona. Nuestros CEOs no se desgastan tratando de
cumplir con metas financieras trimestrales, y no hay a quien culpar si la
compañía va mal. Cuando el desempeño financiero es asunto de una sola
persona, entonces todos los demás pueden desentenderse. En nuestro sistema
nadie puede desentenderse. Usted entrega el bastón de mando pero vuelve a
recibirlo dos años y medio después.

Una consecuencia de este sistema es que necesitamos mantenernos bien

informados unos a otros, lo que hacemos regularmente en reuniones
semanales y dos veces por semana en reuniones de las divisiones. Todas estas
reuniones son abiertas, y opcionales, y quienes asisten toman las decisiones
que quienes no asisten simplemente tendrán que cumplir.

Este elemento de auto-selección en la toma de decisiones es otra consecuencia

de la fragmentación deliberada de la responsabilidad. Como nuestros
antecesores los cazadores de mamuts, las personas que tienen la
responsabilidad son las que la buscan y cumplen con ella. De hecho, la
estructura real de control ad-hoc con la que trabajamos día a día se basa en
este principio y en otros dos que, juntos, crean una clase de orden invisible del
caos aparente que caracteriza el ambiente Semco.

El primer principio sostiene que la información es la fuente esencial virtualmente

de todo poder. Por esta razón, tratamos de que esté disponible en su totalidad
para todos. Todas las reuniones son abiertas. Se comparten los diseños y las
especificaciones. Los libros de la compañía están abiertos para inspección de
parte de los empleados y para ser auditados por sus sindicatos. En resumen,
eliminamos así el proceso de filtrar y negociar información, tan común en otras
tantas corporaciones. Las reuniones las preside quien más conoce sobre el
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asunto que se discute, no la persona con el más alto status declarado o ingreso
aparente.

El segundo principio es que la responsabilidad de cualquier tarea le pertenece a

la persona que la reclama.

El tercero es que la participación de utilidades para empleados y la

compensación orientada de acuerdo con el éxito para las empresas satélite
esparcirá la responsabilidad en todo el mapa Semco. Con el ingreso y la
seguridad en riesgo – y con la información fácilmente disponible – la gente hace
un gran esfuerzo por mantenerse al tanto del desempeño de todos los demás.

Para dar una idea de cómo funciona todo esto en la práctica, tomemos una de
esas fábricas de galletas llave en mano. La Compañía Big Cracker Company de
Chicago quiere una planta que produzca mil toneladas al mes, digamos de,
macarrones de dulce escocés. Para comenzar, un agente independiente nos
hablará del proyecto a cambio de una comisión de buscador. Probablemente
pondremos la interfase del cliente inicial en manos de una compañía satélite –
cuatro hombres que pertenecían a nuestra nómina y ahora trabajan para ellos
mismos. Estudiarán las especificaciones con el cliente, compartirán dicha
información ampliamente, anunciarán una reunión (a la cual cualquiera puede
asistir pero a la que no se cita a nadie), y presidirán la discusión (que cobijará
varias propuestas inesperadas de participantes no previstos como el personaje
de refrigeración con su especial punto de vista sobre el manejo de la
mantequilla y el coco). Alguien, un grupo de empleados o satélites, hará el
trabajo de costos del proyecto, y con este estimativo de costos en la mano, un
asesor de Semco y los coordinadores de la división de bizcochos establecerán
entonces un margen y entregarán la cotización a Big Cracker.

(Algunas veces, inclusive le comunicamos este margen al cliente, porque

creímos sería más fácil para justificar, por ejemplo, un margen neto del 12% que
jugar al falso juego de reclamar utilidades mínimas sin espacio para el
compromiso. Nuestro principal argumento ha sido nuestro programa de
participación de utilidades, puesto que nos es tan claro que las personas
trabajarán mucho más por más dinero y que un margen generoso, por lo tanto,
dará al cliente cuidados y esfuerzos adicionales. Pero me temo que sólo hemos
tenido un éxito limitado con esta manera de ver las cosas).

Esta discusión sobre establecimiento de márgenes produce a menudo grandes

desacuerdos. En uno de los casos, peleamos el margen en un largo y acalorado
debate y luego el gerente de ventas lo bajó dramáticamente al discutirlo con el
cliente. De acuerdo con las reglas de Semco, esta capitulación de último
momento es perfectamente legítima. Pelea o no pelea, él estaba con el cliente,
no nosotros. Quien quiera que tenga la espada tiene completamente a su cargo
vencer al mamut.
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Digamos que Big Cracker acepta nuestra oferta y la orden entra, y tiene un
tamaño de 600 páginas. Digamos también que escogemos un coordinador para
el proyecto, externo a la compañía, y llamémoslo Bob. Bob estudiará el contrato
y decidirá en qué forma quiere dividirlo. Puede recibir ayuda de ingeniería.
Ciertamente recibirá ayuda de todas las reuniones que haga para tomar
decisiones, las que presidirá y en las que solicitará la gente que desea para
realizar cada tarea. Posteriormente, el departamento de compras de la división
de bizcochos negociará contratos con las docenas de proveedores
seleccionados. En 1991, hicimos casi el 70% de contratos como este en
Semco. En la actualidad ha bajado al 35% o 40%.

Cuando Bob ha organizado una programación y un cronograma de trabajo,

todos iniciarán su trabajo – cada contratista, empleado, y responsable de la
satélite sin responderle a una sola autoridad sino a todos. En casi todas las
compañías, cuando algo va mal, la responsabilidad real está entre los “duros”.
En Semco, el hecho de que Bob no sea un empleado hace que todos
reaccionen más rápido cuando parece haber problema.

...Y falta de Control

Semco necesita mantener en su interior sólo un número limitado de funciones –

alta administración, ingeniería de aplicaciones, algo de R & D, y algunas
habilidades de alta tecnología y mucho capital que hacemos excepcionalmente
bien. No nos interesa cómo se hace el resto, si con contratistas o
subcontratistas, satélites o no-satélites, anteriores empleados o desconocidos
totales, o lo hacen las personas que hacen lo mismo para la competencia. Nada
de eso importa.

Cuando iniciamos, las personas me advirtieron que toda clase de información

sobre la compañía llegaría a las manos equivocadas, que deberíamos
protegernos. Escuché el mismo argumento cuando comenzamos a distribuir los
estados de pérdidas y ganancias a nuestros empleados. Pero es un desperdicio
de tiempo preocuparse de estas cosas.

En primer lugar, ya no sabemos cuáles son las manos equivocadas. La

competencia era una compañía a una milla de distancia que fabricaba los
mismos productos que nosotros, pero ahora la competencia está representada
por compañías de las cuales no hemos oído hablar, de Taiwan y Finlandia. En
segundo lugar, nunca he visto que una compañía pase por encima de otra
porque se ha enterado de su 10K o ha conocido las especificaciones de una
válvula. En tercer lugar, deseamos ser un objetivo móvil. No nos interesa la
información de ayer ni la bomba de crudo del año pasado, que en cualquier
caso la competencia puede comprar y estudiar hasta lo más profundo.
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Finalmente, no creemos que la gente entregue tanta información de todas

formas. Lo sé. He intentado en varias ocasiones obtener una copia, digamos,
de un panfleto que alguna compañía repartió a 1.000 empleados, y nadie puede
hacerse a una. Los chinos imprimieron cientos de millones de copias del
Pequeño Libro Rojo del Jefe Mao, y todavía son tan raras como los dientes de
las gallinas.

Las personas también me advirtieron sobre la pérdida del establecimiento y el

control del objetivo central. Admito que la falta de control a menudo es algo
difícil de manejar. Pero no comparemos las circunstancias de Semco con algún
mundo ideal en el que los administradores realmente deciden lo que harán las
personas y cuándo y cómo lo harán. Tenemos un control limitado sobre el
comportamiento diario de la gente que fabrica casi todos nuestros
componentes, pero también es limitado este control en compañías que realizan
todo el trabajo dentro de sus instalaciones. Al menos ninguna de las personas
de nuestras satélites trabaja de nueve a cinco y deja sus problemas en la planta
cuando regresan a casa en la noche – lo que significa que se los dejan a la
administración. La motivación y la responsabilidad trabajan de nuestro lado.
Nuestros trabajadores satélites están en el negocio por ellos mismos, entonces
trabajarán toda la noche para terminar una orden según las especificaciones y a
tiempo. Y si la orden sale tarde o no cumple con nuestros patrones de calidad,
tendremos la libertad de dar la siguiente orden a alguien diferente. Podemos
olvidarnos de la cacería de brujas y todo lo que significa despedir a la gente o
dejar de promocionarla.

Respecto de la planeación y el control que presupone, creo que la buena

planeación es siempre situacional. Pensar sobre el futuro es un ejercicio útil y
necesario, pero trasladar estas conjeturas a la “Planeación Estratégica” es peor
que inútil. Es una barrera real a la supervivencia. La planeación estratégica nos
lleva a hacer que las cosas sucedan y se desvanezcan frente a la realidad y la
oportunidad.

Por ejemplo, Semco en la actualidad está en el negocio de la asesoría

ambiental, lo que no me hubiera podido imaginar hace cinco años. Nuestro
grupo NTI estudiaba la necesidad de un cliente de una bomba activa
ambientalmente – una bomba que desmenuzara y procesara el material que el
cliente manejaba – y ver que la compañía pudiera hacer la reingeniería de su
línea de producción para suprimir la bomba del todo. Si hubiéramos dicho,
“Estamos en el negocio de las bombas, no en el negocio ambiental”, quizás
nunca hubiéramos buscado la solución a este problema. Invocamos la
necesidad general de la compañía, desechamos la bomba y cuando todo
terminó, habíamos adquirido también una pequeña firma consultora de asuntos
ambientales para equilibrar nuestra propia y limitada experiencia. Mas
recientemente, iniciamos también una empresa de riesgo conjunto con uno de
los grupos consultores en asuntos ambientales más importantes del mundo. En
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la actualidad, la división representa entre el 14 y el 15% de nuestro negocio

total y crece a una tasa del 30 al 40% anual.

La lección que esta historia nos trae es acerca del valor negativo de la
estructura. La estructura crea jerarquía, y la jerarquía crea coacción, represión.
No hemos abandonado enteramente todo el control, pero la vieja jerarquía
piramidal simplemente no está en capacidad de dar brincos de “insight”,
tecnología e innovación. Dentro de sus propias industrias, las jerarquías
piramidales pueden generar solamente cambio incremental.

Tomemos los lavaplatos, uno de los negocios de Semco. Los lavaplatos son
costosos de operar y sucios en su uso, pero en los últimos 50 años, estos
aparatos poco han cambiado. Lo que el cliente desea es una máquina que lave
los platos en silencio, barato, y sin hacer desorden, lo que quizás significa sin
agua. Recientemente he escuchado que esto puede ser posible, pero la idea no
pudo haber venido nunca de una pirámide de los ejecutivos de la división de
lavaplatos de Semco. La idea fue de una de nuestras satélites.

De hecho, casi las dos terceras partes de nuestros productos nuevos vienen de
las satélites.

Y lo que se aplica a la planeación se aplica también a la cultura, a la visión, y la

responsabilidad. Encontramos que la fragmentación es poder en todas estas
áreas. Semco no posee, por ejemplo, un credo corporativo, ni ninguna misión.
Una visión instantánea de esta clase parece reunir a algunas compañías, pero
son terriblemente estáticas. Nadie puede imponer la conciencia corporativa
desde arriba. Se mueve y cambia con cada día y con cada trabajador. Como la
planeación, la visión en su mejor momento es dinámica y dispersa.

En Semco, también lo es la responsabilidad. Tenemos poco control, aún menos

organización, y ninguna disciplina convencional. Las personas van y vienen
cuando les provoca; muchas de ellas estipulan su propia compensación; las
divisiones y las unidades se perpetúan como pueden; las compañías satélite
trabajan en nuestras máquinas en nuestras fábricas para nosotros y para otros
en una confusa actividad; el sistema que mantiene todo junto es
lamentablemente flojo – y esta es la manufactura, la mayoría de manufactura de
línea de ensamblaje.

Cuando le describo a Semco a otros fabricantes, ellos se ríen. “¿Qué hace

usted”, me preguntan, “chaquiras?”. Y yo les respondo, “No, hacemos
mezcladores de combustible propulsor para cohetes entre otras cosas”. Y ellos
a su vez dicen, “No es posible”. Y yo les digo, “De todas formas...”

El asunto es simple pero quizás, no obvio. Semco ha abandonado una gran

cantidad de prácticas de negocios tradicionales. En lugar de ello, utilizamos
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jerarquías mínimas, estructuras ad-hoc, autocontrol, y la disciplina de nuestro

mercado de trabajos y responsabilidades de la comunidad para lograr alta
calidad y desempeño a tiempo. ¿Me hace esto sentir que he entregado el poder
y la autoridad? Usted cree que sí. Pero, no tengo menos noches de insomnio
que el fabricante que maneja su negocio con mano de hierro y cuyos
empleados dejan los problemas en poder de él cada noche? Creo que duermo
mejor. Sé que duermo bien.

Entregamos nuestra última fábrica de galletas con todos sus 16.000

componentes justo a tiempo. Uno de nuestros competidores, una compañía con
estrictos controles y jerarquías, entregó una fábrica similar al mismo cliente con
un retraso de un año y dos meses.