Balanced Scorecard (BSC) – RSP

Revista do
uma visão metodológica para o Serviço
Público

acompanhamento de sua Ano 54

Número 3

implementação Jul-Set 2003

Edla M. B. Lima, Maristela J. da Silva,

Marlene Araújo e Cintia P. da Cunha

Introdução Edla Maria

Bezerra Lima,
MSc em
A Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa), Geologia de
Engenharia e
vinculada ao Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento, vem Ambiental;
utilizando o método de planejamento estratégico desde 1989, com vistas à Maristela Jesus
da Silva, BSc.
elaboração de planos estratégicos, denominados internamente de Plano em Ciências
Sociais;
Diretor da Embrapa (PDE) (1999), escopo corporativo, e Plano Diretor Marlene de
da Unidade (PDU), escopo das unidades de negócio, chamadas de Araújo, BSc, em
Comunicação
Unidades Descentralizadas (UDs). Na evolução do processo de planeja- Social; e
mento estratégico, a empresa detectou a necessidade de adotar método Cintia Pereira
da Cunha,
efetivo de gestão do PDE (1999) e dos PDUs, visando a tirar a estratégia graduada em
do papel e colocá-la em ação. Como conseqüência, a partir do segundo Administração.
Todas são
semestre de 1996, iniciaram-se os esforços de adaptação e implementação servidoras da
Secretaria de
do método Balanced Scorecard (BSC), de Kaplan (1996), objetivando a Gestão e
implementação e operacionalização do PDE (1996) e dos PDUs, como Estratégia
(SGE) da
também a internalização dos conceitos e a implementação do processo Embrapa,
de gestão estratégica e a integração dos instrumentos de gestão existentes Brasília-DF.
na empresa. Contato:
edla.lima@
A adaptação do Balanced Scorecard para a Embrapa foi desen- embrapa.br
volvida simultaneamente com a publicação do método por Kaplan (1996) maristela.silva@
embrapa.br
e a partir de um projeto piloto executado em uma das unidades descentra- marlene@
lizadas da Embrapa, Centro Nacional de Pesquisa em Agroindústria de sede.embrapa.br
Alimentos, em 1997. O resultado do projeto piloto consolida uma cintia@
sede.embrapa.br
metodologia denominada Mogest (1998-1999), que foi adaptada à realidade
de uma instituição pública e de pesquisa, a Embrapa, e deu origem ao
Modelo de Gestão Estratégica (MGE). No período de 1999 a 2001, o 47
RSP MGE foi estendido a toda a empresa e, a partir de 2000, deu-se início ao
processo de acompanhamento do MGE naquelas unidades modeladas na
primeira e segunda fases, com a aplicação da metodologia denominada
MGE/Acompanha (2000). O método aborda, no biênio 2000-2001, o acom-
panhamento do MGE por meio de questionários aplicados aos Gerentes
de Objetivos Estratégicos (GOEs) e do uso de ferramentas para a gestão
da informação, por meio dos softwares Same (1999), que é um banco de
dados, WEBMGE (2000), que integra, executa e acompanha todos os
MGEs em ambiente WEB, e Oracle BSC (2002), que executa o processo
de avaliação (painel de bordo).
A partir do segundo semestre de 2002, inicia-se a terceira fase do
MGE com a inserção deste no Sistema Integrado de Gestão (SEG), em
fase de implementação.

Construção e implementação
do método BSC na Embrapa

A construção e implementação do MGE da Embrapa teve início

em agosto de 1996, como resultado do pós-doutorado de um pesquisador
da empresa, que na época exercia suas atividades na Secretaria de Gestão
e Estratégia (SGE), unidade central da administração responsável pela
gestão estratégica. O resultado desse trabalho foi apresentado à Diretoria
Executiva (DE), que, convencida dos benefícios que a ferramenta poderia
trazer para medir o grau de execução da estratégia, o cumprimento da
missão e o alcance da visão delineados no Plano Diretor, aprovou o projeto.
Na impossibilidade de contratação de consultoria externa, com know-
how na construção, implementação e acompanhamento do método BSC,
formou-se uma equipe (Equipe MGE) composta de técnicos da própria
empresa, designada pela Diretoria Executiva, com o objetivo de executar
um projeto piloto em uma das unidades da Embrapa, para teste e adaptação
do método BSC. A primeira tarefa dessa equipe foi “vender” a idéia para
um conjunto de oito unidades. A unidade candidata passaria pelo aprendi-
zado de construir, em conjunto com a Equipe MGE, de forma participativa,
um instrumento de gestão ajustado à sua cultura, valores e características,
que possibilitaria o planejamento, execução, acompanhamento e avalia-
ção das estratégias preconizadas em seu Plano Diretor da Unidade (PDU).
Em 1997, a Embrapa Agroindústria de Alimentos, unidade localizada
no Rio de Janeiro, com 140 empregados, aderiu ao processo, aceitando
funcionar como laboratório experimental para adaptar o método BSC aos
valores, à cultura e a forma de organização do trabalho da empresa. O
projeto piloto alcançou os resultados preconizados na proposta do MGE,
48 com a obtenção dos seguintes resultados principais:
 a) aprendizado, internalização e adaptação do método BSC às parti- RSP

cularidades da Embrapa e de uma de suas UDs; e,

b) elaboração do MGE da Embrapa Agroindústria de Alimentos.
Simultaneamente à fase de implemantação do MGE da Embrapa
Agroindústria de Alimentos, esse modelo começou a ser introduzido no
restante da empresa, com a construção de MGEs para outras UDs,
respeitadas as suas características peculiares. A metodologia de escolha
dessas unidades obedeceu à divisão existente na empresa quanto à
distinção das unidades, em razão da sua orientação de pesquisa (produtos
e animais, temas e ecorregião). Foram escolhidas as seguintes unidades:
Embrapa Semi-Árido (Petrolina/PE), Embrapa Gado de Leite (Juiz de
Fora/MG) e Embrapa Soja (Londrina/PR). Juntamente com essas unidades,
deu-se início ao projeto de construção do MGE Corporativo (central).
Tomada a decisão de implementar o projeto em toda a empresa, no
período de 2000 a 2001, foi elaborada uma versão simplificada do método
Mogest (Mogest Simplificado, 2000) e ampliada a Equipe MGE, que passou
a contar com a colaboração de facilitadores metodológicos, técnicos das
Unidades Descentralizadas com conhecimento em gestão, que foram
treinados pela Equipe MGE, de forma a construir o MGE de sua unidade.
Aqueles mais efetivos foram escolhidos para dar suporte à Equipe MGE,
com o objetivo de acelerar a implementação do modelo naquelas unidades
que apresentaram maior dificuldade. No final de 2001, das 40 unidades
da empresa 38 já estavam com os seus modelos construídos e, em 2002,
iniciou-se a fase de implementação, o que efetivamente representa a
execução das estratégias estabelecidas no PDE (1999) e PDUs.
A premissa básica do processo de construção do MGE Corporativo
e do MGE das UDs foi a busca de interação, comunicação e avaliação
global e estratégica da performance da instituição como um todo, de forma
a permitir a avaliação da capacidade da empresa em dar resposta aos
diversos setores da sociedade e, especialmente, mensurar os impactos
sociais, econômicos e ambientais provocados pelos resultados gerados. A
implementação de modelo de gestão capaz de atingir esse propósito
necessitou contar com o entendimento e comprometimento das pessoas
envolvidas com as atividades de gestão. Assim, a preocupação maior da
Equipe MGE foi estabelecer uma relação de confiança, transparência e
participação, utilizando-se, no decorrer do processo, de recursos de valori-
zação das intenções e ações dos empregados, por meio de entrevistas e
coleta de informações a respeito das dificuldades existentes para a
execução do projeto, dos pontos de estrangulamentos organizacionais,
operacionais e individuais e das vantagens e desvantagens competitivas
para a consecução dos planos estratégicos. Essa atividade foi desen-
volvida na forma de oficinas de trabalho. 49
RSP O produto resultante das oficinas de trabalho, após validação pela
Diretoria Executiva (DE) e pelo Conselho de Administração (Consad),
foi submetido à apreciação das unidades para conhecimento, informação
e sugestões, com vistas à melhoria do modelo. O resultado desse processo
foi a elaboração do MGE Corporativo (Figura 1), que gerou a construção
do Plano de Ação Estratégica (PAE) (Figura 2), cujo objetivo é organizar
e conduzir a empresa de forma estratégica, partindo do estado atual para
o estado futuro desejado, explicitado no Plano Diretor (1999), em especial
no que se refere à missão, à visão e às diretrizes estratégicas.

Figura 1: Diagrama do MGE Corporativo com destaque para os

objetivos estratégicos comuns a toda a empresa.

50
 Modelo de Gestão Estratégica – Embrapa RSP
Ano de trabalho: 2001
Plano de ações estratégicas por objetivo estratégico
Objetivo estratégico: 6 – Gerar e adaptar produtos e serviços de qualidade
Gerentes: XXXXXXXXXXXXXXXX
Iniciativa: 1. Aprimorar a gestão de processos para a melhoria contínua de P&D
No da ação 6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.1.4
Ação pre- Promover o Promover Análise crítica da Análise crítica da
vista para o alinhamento das análise das impli- experiência do experiência do
período metas do SEP cações e desdo- SEP após o modus operandi
com o PPA bramentos que o primeiro ciclo dos CTIs e CTPs,
PPA terá sobre o (1994-2000), visando à melho-
SEP visando ao seu ria contínua da
aprimoramento qualidade da pro-
gramação de
P&D
Responsável XXXX XXXX XXXX XXXX
OEs 2, 15, 17 2, 15, 17 2, 8, 9, 12, 13, 11, 13, 15, 19
relacionados 14, 15, 17
Prioridade
NIA
Prazo 31/12/2000 31/12/200 31/12/2000 31/12/2000
Estratégia de 1. Mapear a 1. Com base no 1. Utilizando 1. Associada à
implantação relação entre as documento de metodologia ação anterior,
metas dos pro- alinhamento, participativa, utilizando-se
gramas do PPA negociar, inter- comparar metodologia
e do SEP namente, com os fundamentos participativa e
segmentos conceituais do técnicas de
envolvidos da SEP com a análise de pro-
empresa a gestão experiência cesso, analisar a
dos objetivos verificada nos operação desses
maiores do PPA últimos cinco mecanismos de
e do SEP anos, identificar articulação,
gargalos e propor identificando
aprimoramento pontos de
para o desem- estrangulamento
penho de gestão e propor apri-
moramento para
o desempenho de
gestão
Resultados 1. Documento 1. Documento 1. Documento 1. Documento
esperados com o alinha- com proposição com diretrizes indicador que
mento das metas negociada para aprimora- subsidiará o
elaboradas mento geral do produto de ação
SEP atendendo anterior.
os princípios de
melhoria na
geração e adap-
tação de produ-
tos e serviços

Figura 2: Plano de ação estratégico do objetivo estratégico 6 do

MGE Corporativo.
51
RSP O MGE Corporativo foi construído a partir do PDE (1999) por
meio da análise e do detalhamento dos seus componentes: missão, visão,
objetivos globais, diretrizes e projetos estruturantes.
Da decomposição da visão constante no PDE (1999), foram criados
quatro temas estratégicos, a saber:
• orientação para o mercado;
• inovação e qualidade de P&D;
• excelência em gestão institucional;
• reconhecimento institucional.
A partir desses temas estratégicos, foram definidos os objetivos
estratégicos (OEs).
O método Balanced Scorecard preconiza e estrutura-se em quatro
perspectivas organizacionais, que são: financeira; clientes; processos
internos e aprendizado e crescimento, que serão permanentes durante
todo o ciclo de vida da empresa. Nelas foram alocados os objetivos estra-
tégicos, visando ao desenvolvimento equilibrado (por isso o termo
“balanced”) da empresa. É importante mencionar que, no método de
construção do MGE, os objetivos estratégicos foram alocados na matriz
formada pelos temas estratégicos (colunas) e perspectivas organizacionais
(linhas), formando o diagrama do MGE, composto por 19 OEs.
Nos MGEs das unidades descentralizadas, foram mantidos os
mesmos temas estratégicos, perspectivas organizacionais e cinco objetivos
estratégicos comuns (Figura 1, parte colorida) constantes do MGE
Corporativo, com o objetivo de manter a coerência de conteúdo do Plano
Diretor e do método Mogest.
Algumas unidades descentralizadas formularam estratégias espe-
cíficas e pertinentes aos seus negócios. Além dos objetivos estratégicos
comuns ao MGE Corporativo, foram elaborados os planos de ação
estratégica para cada objetivo estratégico (Figura 2) e definidos os
resultados a serem alcançados, observando-se a compatibilidade com
outros instrumentos de planejamento em uso na empresa, como, por exemplo,
o Plano Anual de Trabalho (PAT).

O acompanhamento – método
MGE/Acompanha

O processo de acompanhamento do MGE efetua-se por meio de

duas atividades básicas: 1) gestão da informação (base de dados, acom-
panhamento e avaliação) do modelo por meio do desenvolvimento dos
softwares Sistema de Apoio a Modelagem Estratégica – SAME (1999),
WEBMGE (2000) e Oracle BSC – OBSC (2002), modelados por técnicos
52 da Embrapa e; 2) realização de oficinas de acompanhamento, em 2000,
com a elaboração da primeira versão de um método para acompanha- RSP
mento do MGE (Corporativo e UDs), contendo questionários para a
avaliação da efetividade/eficiência do método. O segundo procedimento
metodológico foi aplicado no acompanhamento do MGE Corporativo e de
12 UDs modeladas na primeira fase de construção/implementação do
modelo, a saber: Embrapa Agroindústria de Alimentos (Guaratiba – RJ),
Embrapa Agroindústria Tropical (Fortaleza – CE), Embrapa Agropecuária
Oeste (Dourados – MS), Embrapa Gado de Leite (Juiz de Fora – MG),
Embrapa Informática Agropecuária (São Carlos – SP), Embrapa Meio
Ambiente (Jaguariúna – SP), Embrapa Meio Norte (Teresina – PI),
Embrapa Pantanal (Corumbá – MS), Embrapa Rondônia (Porto Velho –
RO), Embrapa Semi-Árido (Petrolina – PE), Embrapa Solos (Rio de
Janeiro – RJ), Serviço de Negócios para Transferência de Tecnologia
(Brasília – DF), Embrapa Soja (Londrina – PR) e Embrapa Sede (Brasília
– DF). Em 2002, simultaneamente ao acompanhamento dos MGEs da
fase 1, inicia-se a fase 2, que consiste na construção/implementação do
MGE nas demais UDs.
O método de acompanhamento denominado internamente de MGE/
Acompanha (2000) e executado no período de 2000 a 2001, em 13 unidades
da empresa, consistiu na aplicação de um manual orientador composto de
formulários (anexos), elaborados com o objetivo de avaliar os seguintes
atributos no processo de implementação do MGE: motivação,
envolvimento/comprometimento dos gerentes, equipes e empregados,
divulgação e comunicação do MGE nas unidades, implementação efetiva
do MGE (indicadores de desempenho e alvos de performance), integração
com os outros instrumentos gerenciais da empresa e nível de desenvolvi-
mento e capacitação dos empregados em gestão estratégica. O MGE/
Acompanha possibilitou o acompanhamento da implementação do MGE
daquelas unidades da primeira fase, permitindo avaliar o grau de
internalização e funcionamento do modelo e as respectivas dissonâncias
culturais. A partir desse conhecimento, foi possível introduzir melhorias
no processo de gestão estratégica da empresa.
Em 2002, introduzem-se ao Método MGE/Acompanha os
diagramas apresentados no Método de Acompanhamento para uma
Organização focada na estratégia, de Norton (2001), apud Coutinho
(2002), na Figura 3, de forma adaptada à realidade do MGE da Embrapa,
figuras 4, 5 e 6.

53
RSP

Figura 3: Diagrama de acompanhamento de Norton, apud

Coutinho (2002).

54
 RSP

Figura 4: Diagrama adaptado de Norton, apud Coutinho (2002),

para acompanhamento da implementação do MGE da UD.

55
RSP

Figura 5: Diagrama para acompanhamento da implementação do

MGE da UD, mostrando a distribuição dos OEs por temas
estratégicos do PDE.

Figura 6: Diagrama para acompanhamento da implementação do

OE do MGE da UD, mostrando a percentagem de realização das
iniciativas estratégicas do OE.
56
Resultados RSP

A aplicação do Método MGE/Acompanha nas UDs modeladas, na

primeira fase de construção/implementação do modelo, biênio 2000-2001,
proporcionou uma avaliação do MGE a partir das respostas dadas aos
questionários (anexos) pelos gerentes de objetivos estratégicos e gerentes
de modelos. Os dados foram compilados e analisados pela Equipe MGE,
cujas informações mais relevantes são mostradas a seguir.
A efetiva implementação dos objetivos estratégicos e o devido
controle da coerência e integração das ações estratégicas são parte de
processo complexo de gestão, que exige comprometimento individual e
habilidade para trabalho em grupo, objetivando a consecução dos alvos
institucionais propostos.
O processo de administração estratégica requer novas maneiras
de organização do trabalho e, conseqüentemente, novas atitudes pessoais,
com vistas a uma visão global das diretrizes e metas institucionais. Isso
implica, como em qualquer processo de mudança, utilização de meios e
ferramentas que possam atuar sobre o comportamento das pessoas para,
a partir disso, operar mudanças na cultura e ambiente organizacionais.
Conscientes dessas premissas, a Equipe MGE não se limitou a trabalhar
o processo apenas no campo das atividades, mas também se preocupou
em atuar no campo do comportamento e da cultura da organização,
entendendo o processo como de mudança social que necessita de tempo
para ser assimilado, internalizado e consolidado.
No decorrer do processo de mudança social, foi possível observar
barreiras de diversas ordens: cultural, administrativa/normativa, de política
organizacional, de habilidade e competência, de comunicação e de apren-
dizado, etc. A aplicação do método MGE/Acompanha permitiu mapear
os fatores críticos e inovadores para o sucesso da execução do modelo e,
a partir daí, traçar um plano de trabalho para os próximos anos.

Fatores críticos identificados

a) Barreiras administrativa/normativas – Inconsistência das

normas administrativas que apontam direções diferentes, exigem os
mesmos recursos e não definem prioridades, como também provocam
acúmulo de obrigações para os empregados, causando falta de entendi-
mento de quais são, de fato, os direcionamentos estratégicos. Esse quadro,
adicionado ao baixo nível de autonomia e autogestão, provoca nas pessoas
uma sensação de impotência e inércia.

57
RSP b) Barreiras relacionadas às competências e habilidades – Nível
inadequado de profissionalização em gestão das pessoas que ocupam
posições de gerência e de tomada de decisão, diante das exigências, cada
vez maiores, de um mercado competitivo, que requer competência e
habilidade por parte dos líderes de negócios. Paradoxo em relação à alta
qualificação dos profissionais da área fim, comparativamente aos da área
meio. Estratégia inadequada quanto à indicação de profissionais pesqui-
sadores sem experiência em gestão para ocupar cargos administrativos.
c) Barreiras relacionadas a comunicação e aprendizado –
Carência de profissionais capacitados em administração estratégica, o
que resulta na dificuldade de disseminação de novos conceitos e métodos
relacionados ao tema. A utilização de facilitadores metodológicos foi uma
tentativa de minimizar essa carência, mas é preciso ressaltar que os
facilitadores são voluntários das mais variadas especialidades, que, por
mais boa vontade, possuem um grau de limitação teórica e prática para o
exercício da atividade. O tema é complexo para ser assimilado em curto
prazo e de maneira uniforme. Esse desnivelamento no processo de assi-
milação provoca desconforto em alguns e expectativas exageradas em
outros, promovendo um clima de dúvidas e sensação de ambiente instável.
d) Barreiras políticas e culturais – O ambiente organizacional
foi, por muito tempo, voltado para si mesmo, com baixa integração com o
ambiente externo, provocando um comportamento de isolamento e refor-
çando nos empregados a falsa idéia de que a organização existe para si
mesma. Isso dificulta o entendimento das pessoas quanto à importância
do planejamento e da execução de estratégias que visem ao atendimento
das demandas da sociedade, às exigências do mercado, à flexibilização
da estrutura organizacional e à melhoria do relacionamento com os diversos
segmentos do ambiente externo.

Fatores inovadores identificados

a) Metodologia – Alteração da perspectiva organizacional finan-

ceira do método BSC para institucional e financeira. Essa adaptação do
método BSC resolveu o problema de avaliar a performance de uma orga-
nização pública com base em aspectos puramente financeiros (lucro, ROI,
etc.), passando a considerar o seu impacto na sociedade.
b) Integração – Utilização de processo de modelagem participativo
para criação dos MGE, mobilizando grande número de empregados de
várias unidades da empresa, independentemente de sua posição hierárquica.
c) indicador de desempenho – Utilização de métricas de desem-
penho (indicadores de desempenho e alvos de performance) intrinse-
camente conectadas com as estratégias da organização, ou seja, com o
58 conteúdo dos planos estratégicos (PDE e PDUs). Outra inovação
relacionada aos indicadores de desempenho foi o aprendizado de gestão RSP
estratégica por parte dos gerentes de UDs, gerentes de objetivos estraté-
gicos e outros empregados envolvidos no processo de implementação,
acompanhamento e avaliação do MGE.
d) Liderança – Ampliação da capacidade gerencial, decorrente
da seleção de gerentes de objetivos estratégicos, que possibilitou a
democratização do processo decisório, o qual era centralizado em típica
estrutura organizacional verticalizada, passando a viabilizar processo mais
horizontal, com maior agilidade e flexibilidade.
e) Comunicação – Processo permanente de comunicação durante
a criação do MGE, com o propósito de reduzir barreiras culturais, promover
a motivação para a mudança e estimular a participação dos empregados;
f) Gestão da informação – Desenvolvimento de três softwares
para apoio na gestão da informação do projeto MGE: 1) Sistema de Apoio
a Modelagem Estratégica (Same) – para apoio durante o processo de
construção do MGE, possibilitando o registro das informações produzidas
em dinâmicas de grupo, registro dos componentes do MGE e do respectivo
PAE; 2) WEBMGE – para apoiar na execução, no acompanhamento e
na avaliação do MGE, visando a coletar dados que demonstrem a conse-
cução dos objetivos estratégicos, por meio da aferição dos indicadores de
desempenho e iniciativas estratégicas associadas; e 3) Oracle BSC
(OBSC) (protótipo) – para integrar e apoiar o acompanhamento e a ava-
liação dos componentes estratégicos (MGE) e os de produção (PAT).
Em 2002, a Equipe MGE introduz os diagramas de Norton, apud
Coutinho (2002), de forma adaptada, no Método MGE/Acompanha, figuras
4, 5 e 6, testado em uma unidade de negócio, apresentando resultados
efetivos quanto ao uso para o acompanhamento da implementação do
MGE e a internalização do conceito de “painel de bordo”, utilizado no
software Oracle BSC (OBSC) para avaliação.
A análise do diagrama da Figura 7 revela que o processo de
“construir e implementar o MGE – Fator 1” encontra-se mais internalizado
e com maior facilidade de execução do que as “ações de negociar as
metas com a Diretoria Executiva – Fator 3”; “envolver, capacitar e motivar
as pessoas – Fatores 2 e 4”; e “incluir as atividades estratégicas no Plano
de Trabalho Anual (PAT) da Unidade e no Plano de Trabalho dos
Empregados (SAAD) – Fator 5”.

59
RSP

Figura 7: Acompanhamento da implementação

do MGE da UD X.
A análise da implementação dos OEs da UD X/2002 (1– Implantar
e gerir o processo de administração de marketing, melhorar a transferência
de produtos, serviços e ampliar a captação de recursos; 2 – Desenvolver
projetos de P&D focados no mercado; 3 – gerar, adaptar e disponibilizar
produtos/serviços de qualidade; 4 – Aperfeiçoar a gestão da informação
técnico-centífica, de mercado e administrativa; 5 – Aprimorar o processo
de capacitação de pessoas atendendo as necessidades da UD; 6 –
Promover a integração interinstitucional; 7 – Implantar e gerenciar o
processo de comunicação interna; 8 – Promover a excelência operacional;
9 – Estabelecer mecanismos para integração do processo de P&D com
as demais áreas da unidade; 10 – Implantar mecanismos de motivação e
de reconhecimento por resultados; 11 – Avaliar impactos ambientais e
socioeconômicos; 12 – Construir imagem de centro de referência, por
meio do diagrama representado na Figura 8, revela que, nessa unidade de
negócio, os OEs relativos ao tema estratégico “Excelência em gestão”
que abordam a gestão da informação, comunicação interna, excelência
operacional, capacitação de pessoas e integração de P&D com as demais
áreas da UD encontram-se mais implementados do que os OEs que
abordam a relação de motivação e reconhecimento por resultados,
construção da imagem de centro de referência, avaliação de impactos
ambientais e socioeconômicos, marketing, captação de recursos e
60 transferência de produtos e serviços relativos aos temas estratégicos
“Reconhecimento institucional” e “Orientação para o mercado”. Nessa RSP
unidade, os resultados com menores índices de desempenho se referem
ao tema estratégico “Inovação e qualidade em P&D”, que contempla os
OEs relacionados a projetos de P&D focados no mercado, “Gerar e
adaptar produtos e serviços de qualidade” e “Integração interestitucional”.

Figura 8: Avaliação da implementação do MGE da UD X.

Conclusões

O Método MGE/Acompanha, nas versões 2000 e 2002, mostrou-

se efetivo para identificar as dificuldades e os benefícios advindos da
introdução de processos e atividades estratégicas típicos da teoria da
administração moderna, incrementados em parte na Embrapa,
identificando, inclusive, o quanto do MGE foi possível implementar, para
que se promovesse o alinhamento de indivíduos, equipes, unidades
organizacionais e instrumentos gerenciais às estratégias corporativas, as
quais também preconizam maior integração intra e interunidades e captação
de recursos. O método revelou a deficiência de habilidade e conhecimento
de alguns gerente de modelo e de objetivos estratégicos para desenvolver
o pensamento estratégico no tempo e na velocidade que o ambiente externo
requer.

61
RSP Nota

1
Os pontos de vista expressos neste trabalho são advindos da compilação das respostas
dos questionários respondidos pelos GOEs do MGE

Referências bibliográficas

COUTINHO, A. Construindo uma organização focada na estratégia. In: REUNIÃO DE CHEFES DA

EMBRAPA, 2002, Planaltina. Palestra. Planaltina, DF: Symnetics, 2002.
EMBRAPA. Departamento de Organização e Desenvolvimento. MGE/Acompanha: método
de acompanhamento da implantação de Modelo de Gestão Estratégica; Versão 1.0. Brasília,
DF, 2000, publicação interna. 20 p.
. Departamento de Organização e Desenvolvimento. Modelo de Gestão
Estratégica: descrição geral. Brasília, DF, 2002.
EMBRAPA. Secretaria de Administração Estratégica. Mogest Simplificado – método para
construção de Modelo de Gestão Estratégica, Versão 3.0. Brasília, DF, 2001. 40 p.
. Secretaria de Administração Estratégica. III Plano Diretor da Embrapa:
realinhamento estratégico. 1999-2003. Brasília, DF, 1999. 36 p.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus,
1997. 344 p.
KAPLAN, Robert S. The Balanced Scorecard. Washington: Harvard Business School Press,
1996. 344 p.
NORTON, D. P. SFO Spider Charts: a time-phased process for managing strategic change. In:
BALANCED SCORECARD NORTH AMERICAN SUMMIT, 2001, San Diego. Apostila. San Diego:
Balanced Scorecard Collaborative, 2001.

62
 Anexos RSP

Anexo 1: Formulário de acompanhamento de OE

Formulário de acompanhamento de OE
OE # < Título do OE>
1. Estado atual
2. Entraves e dificuldades encontradas
3. Dúvidas
4. Sugestões para melhorar do processo de implementação do MGE

Anexo 2: Formulário de consolidação da situação dos OEs

UD: < Nome da UD>

1. Entraves e dificuldades encontradas
2. Dúvidas
3. Sugestões para melhorar o processo de implementação do MGE

Anexo 3: Plano de melhoria do MGE

Ações propostas Entraves Prioridade Prazo Quem

1
1.1
1.2
1.n
2
2.1
2.2
2.n
M
M.1
M.2
M.n

63
RSP Anexo 4: Formulário de acompanhamento da implementação do
MGE
Valor
Nº Descrição do item 1 2 3 4 5

1 Motivação, envolvimento e comprometimento das pessoas

1.1 Chefias
1.1.1 Participação em reuniões do MGE
1.1.2 Realização da reunião mensal
1.1.3 Resolução dos itens da agenda do chefe
1.1.4 Supervisão efetiva da implementação do modelo
1.2 Gerente do modelo
1.2.1 Produtividade e criatividade na condução do processo de
implementação
1.2.2 Nível de organização do trabalho
1.3 Gerentes de OEs
1.3.1 Participação nas reuniões do MGE
1.3.2 Proposição de melhorias ao processo de implementação do OE
1.4 Empregados em geral
2 Divulgação e comunicação do MGE na UD
2.1 Eventos de divulgação realizados
2.1.1 Palestras
2.1.2 Reuniões
2.1.3 Oficinas
2.1.4 Gincanas
2.2 Instrumentos de comunicação utilizado
2.2.1 Lista de discussão
2.2.2 Avisos nos murais
2.2.3 Home page implantada
2.2.4 E-mails informativos
2.2.5 Notas no jornal interno
2.2.6 Cartazes, faixas
3 Implementação efetiva do MGE
3.1 Inclusão do PAE no PAT
3.2 Alocação das atividades do PAE no SAAD dos empregados
3.3 Integração das iniciativas/ações do PAE com o SEP
3.4 Resultados alcançados pelas ações do PAE e dos valores
dos indicadores de desempenho.
4 Desenvolvimento de pessoas
4.1 Eventos de capacitação gerencial
4.2 Eventos de desenvolvimento dos aspectos comportamentais
4.3 Eventos de capacitação técnica

64
 Resumo RSP

Resumen
Revista do
Abstract Serviço
Público

Balanced Scorecard (BSC) – uma visão metodológica para o acompanhamento Ano 54

de sua implementação Número 3
Jul-Set 2003
Edla M. B. Lima, Maristela J. da Silva, Marlene Araújo e Cintia P. da Cunha
A Embrapa, na intenção de operacionalizar a gestão dos seus planos estratégicos
(Plano Diretor da Embrapa – PDE e Planos Diretores das Unidades – PDUs) desenvolveu
a metodologia Mogest para a implementação do seu Modelo de Gestão Estratégica (MGE),
no âmbito corporativo e de suas 40 unidades de negócio, com base na modificação do
método Balanced Scorecard – BSC, de Kaplan. Posteriormente, após a implementação dos
MGEs, no período de 1999 até os dias atuais, inicia-se e desenvolve-se a fase de acompa-
nhamento por meio da elaboração do método MGE/Acompanha.
Este trabalho aborda, de forma modificada, o uso do diagrama elaborado por Norton,
apud Coutinho (2002), para acompanhar/avaliar a implementação do BSC para uma
organização orientada à estratégia, inserido no método MGE/Acompanha (2000), elaborado
pela Equipe MGE e aplicado em uma das unidades de negócio da Embrapa. Os resultados
mostraram a eficiência do método e proporcionaram a internalização do conceito “painel de
bordo”, desenvolvido no software Oracle BSC (OBSC). Edla Maria
Bezerra Lima,
MSc em
Geologia de
Balanced Scorecard (BSC) – una visión metodológica para el acompañamiento Engenharia e
a su implementación Ambiental;
Edla M. B. Lima, Maristela J. da Silva, Marlene Araújo y Cintia P. da Cunha Maristela Jesus
da Silva, BSc.
Para acompañar la implementación de sus planes estratégicos (PDE – el Plan Estratégico em Ciências
Corporativo y PDUs – los Planes Estratégicos de sus Unidades de Negócios), Embrapa há Sociais;
desarrollado y ha implementado al Modelo de Gestión Estratégica (MGE), basado en el Marlene de
Balanced Scorecard (BSC), una versión con escopo corporativo y cuarenta versiones para Araújo, BSc, em
Comunicação
cada una de sus cuarenta unidades de negocio (los centros de investigación). Después de la Social; e
implementación de todos MGEs, en el período de 1999 a hoy, Embrapa ha estado Cintia Pereira
desarrollando y ha aplicado un método de la continuación llamado MGE/Acompanha. da Cunha,
Este artículo enfoca, de una manera modificada, el uso del diagrama elaborado por graduada em
Kaplan & Norton, para seguimiento y evaluación de la implementación del BSC en una Administração.
Todas são
Organización Focalizada en la Estratégia. Este diagrama fue inserido en el metodo MGE/ servidoras da
Acompanha elaborado por el Equipe MGE/Embrapa y el fue testado in una de las unidades Secretaria de
de negocios de Embrapa. Los resultados obtenidos mostraran la eficiencia del metodo y Gestão e
ayudaran en la internalización del concepto de “painel de bordo”, el cual fue implementado Estratégia
com la utilización del software Oracle OBSC. (SGE) da
Embrapa,
Brasília-DF.
Contato:
Balanced Scorecard (BSC) – a methodological view to keep track of its edla.lima@
implementation embrapa.br
Edla M. B. Lima, Maristela J. da Silva, Marlene Araújo and Cintia P. da Cunha maristela.silva@
embrapa.br
In order to keep track of its strategic plans implementation (PDE – Corporate Strategic
Plan and PDUs – Business Units Strategic Plans), Embrapa has developed and has marlene@
sede.embrapa.br
implemented the Strategic Management Model (MGE), based on the Balanced Scorecard
cintia@
(BSC), one version coporatewide and forty versions of each of its forty business units
sede.embrapa.br
(research centers). Later, after the implementation of all MGEs, in the period of 1999 to
today, Embrapa has been developing and applying a follow-up method called MGE/
Acompanha.
65
RSP This paper approaches, in a modified way, the use of the diagram elaborated by
Kaplan & Norton, to follow up and to evaluate BSC’s implementation in a Strategy-
focused Organization. This diagram has been inserted in the method MGE/Acompanha
(2000) elaborated by the Team MGE/Embrapa and it was tested in one of Embrapas’s
business units of Embrapa. The results showed the efficiency of the method and they
provided the absorption of the concept of “board panel”, implemented using the software
Oracle OBSC.

66