Concurso:

SENADO FEDERAL
ADMINISTRADOR

Recursos Humanos
Aula 02

LEONARDO FERREIRA
 Conteúdo Programático!

Recursos Humanos – Senado Federal!

 Recrutamento e Seleção.

 Avaliação Desempenho.

Treinamento e Desenvolvimento.

2
 Avaliação Desempenho –
Conceitos!
Avaliação do desempenho é o processo que
mede o desempenho do funcionário. O
desempenho do funcionário é o grau em que
ele alcança os requisitos do seu trabalho.

Avaliação de desempenho é o processo de

rever a atividade produtiva passada para
avaliar a contribuição que os indivíduos
fizeram para alcance dos objetivos do sistema
administrativo.
3
 Avaliação Desempenho –
Conceitos!
Avaliação de desempenho é a identificação, mensuração e
administração do desempenho humano nas organizações. A
identificação se apóia na análise de cargos e procura
determinar quais áreas de trabalho que se deve examinar
quando se mede o desempenho. A mensuração é o elemento
central do sistema de avaliação e procura determinar como o
desempenho pode ser comparado com certos padrões
objetivos. A administração é o ponto-chave de todo sistema
de avaliação. A avaliação deve ser mais do que uma atividade
orientada para o passado, ou seja, deve estar orientada para o
futuro para poder alcançar todo o potencial humano da
organização.
4
 Avaliação Desempenho
Foco
FOCO DAS OBJETIVOS
AVALIAÇÕES
Aferição de Potencial Predizer a adequação futura do profissional a determinada situação
ou objetivo de trabalho. Propõe-se a prever o desempenho
potencial de uma pessoa caso ocupe determinado cargo ou papel
na organização.
Análise Dar feedbacks de determinados comportamentos observáveis,
Comportamental alinhados a valores, missão e objetivos da empresa. Propor-se a
promover autoconhecimento e contribuir para identificação de
pontos fortes e oportunidades de melhoria, estimulando a adoção
de comportamentos considerados críticos para a empresa.
Desenvolvimento Observar o grau de desenvolvimento e maturidade do profissional
Profissional como subsídio à distribuição de responsabilidades, à definição de
ações de capacitação e movimentações salariais e de carreira.

Realização de Metas e Orientar o desempenho para metas e objetivos da organização.

Resultados Permite aferir, quantitativamente, o gap entre resultados
individuais/grupais esperados e resultados efetivamente
alcançados. 5
 Avaliação do Desempenho
Pontos Centrais!

 Por que avaliar o desempenho?

 Qual o desempenho que deve ser avaliado?
 Como avaliar o desempenho?
 Quem deve avaliar o desempenho?
 Quando avaliar o desempenho?
 Como comunicar a avaliação do desempenho?

6
Por que avaliar o desempenho ?
A AD proporciona um julgamento sistemático para
fundamentar aumentos salariais, promoções,
transferências e , até, demissões de funcionários.
 Através da AD pode-se comunicar aos funcionários
como eles estão indo no seu trabalho, sugerindo quais
as necessidades de mudanças no comportamento,
atitudes, habilidades ou conhecimentos.
 A AD permite que os subordinados conheçam aquilo
que o chefe pensa a seu respeito. Ela é amplamente
utilizada pelos gerentes como base para conduzir e
aconselhar os subordinados a respeito de seu
desempenho.
7
 AD – DIRETRIZES!
Avaliação Desempenho – Diretrizes!
A AD deve cobrir não somente o desempenho dentro do cargo
ocupado, como também o alcance de metas e objetivos.

A AD deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão a

respeito dos hábitos pessoais observados no trabalho.

A AD deve ser aceita por ambos as partes: avaliador e avaliado.

Ambos devem estar de acordo que a avaliação deve trazer algum
benefícios para a organização e para o funcionário.

A AD deve ser utilizada para melhorar a produtividade do

indivíduo dentro da organização, tornando-o mais bem equipado
para produzir com eficácia e eficiência.
8
 AD – PONTOS FRACOS!
Avaliação Desempenho – Fragilidades!
Quando as pessoas envolvidas na avaliação do desempenho percebem
como uma situação de recompensa ou de punição pelo desempenho
passado.
Quando a ênfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de
formulários do que sobre a avaliação crítica e objetiva do desempenho.
Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou
tendencioso. A iniqüidade prejudica profundamente o processo de
avaliação.
Quando os comentários desfavoráveis do avaliador conduzem a
uma reação negativa do avaliado.
Quando a avaliação é inócua, isto é, quando está baseada em
fatores de avaliação que não conduzem a nada e não agregam
valor a ninguém.
9
Quem deve avaliar o desempenho ?

 Auto-avaliação do desempenho.
 O gerente.
 O indivíduo e o gerente.
 A equipe de trabalho.
 A avaliação de 360º.
 A avaliação para cima.
 A comissão de avaliação do desempenho.

10
 Métodos Tradicionais
Avaliação do Desempenho

 Método das Escalas Gráficas.

 Método da Escolha Forçada.
 Método da Pesquisa de Campo.
 Método dos Incidentes críticos.
 Listas de Verificação ou Check-lists.
 Outros.

11
Método das Escalas Gráficas
Conceito
O método das escalas gráficas avalia o
desempenho das pessoas por meio de fatores de
avaliação previamente definidos e graduados.
Para tanto, utiliza um formulário de dupla
entrada: no eixo vertical estão os chamados
fatores de avaliação e no eixo horizontal os graus
de medição do desempenho em cada um desses
fatores. Os fatores de avaliação são escolhidos em
função do desempenho ideal e devem permitir
uma comparação do desempenho. Definem-se
então os graus de variação, tais como: ótimo,
bom, regular, sofrível, fraco.
12
 ESCALAS GRÁFICAS
PRÓS E CONTRAS
VANTAGENS DESVANTAGENS

Facilidade de planejamento e de construção Superficialidade e subjetividade na avaliação

do instrumento de avaliação. do desempenho.
Simplicidade e facilidade compreensão e de Produz efeito de generalização (hallo efect):
utilização. se o avaliado recebe bom em um fator,
provavelmente receberá bom em todos os
demais fatores.
Visão gráfica e global dos fatores de Peca pela categorização e homogeneização
avaliação envolvidos. das características individuais. Rigidez e
reducionismo no processo de avaliação.
Facilidade na comparação dos Limitação dos fatores de avaliação:
resultados de vários funcionários. funciona como um sistema fechado.

Proporciona fácil retroação de dados ao Nenhuma participação ativa do

avaliado. funcionário avaliado. Avalia apenas o
desempenho passado.
13
 Método Escolha Forçada

O método da escolha forçada consiste em avaliar

o desempenho das pessoas através de blocos de
frases descritivas que focalizam determinados
aspectos do comportamento. Cada bloco é
composto de duas, quatro ou mais frases. O
avaliador deve escolher forçosamente apenas uma
ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam
ao desempenho do funcionário avaliado. Ou
então, escolher a frase que mais representa o
desempenho do funcionário e a frase que mais se
distancia dela. Daí a denominação escolha
forçada.
14
 ESCOLHA FORÇADA
PRÓS E CONTRAS
VANTAGENS DESVANTAGENS

Evita o efeito de generalização na Complexidade no planejamento e

avaliação. construção do instrumento.
Tira a influência pessoal do Não proporciona uma visão global
avaliador, isto é, a subjetividade. dos resultados da avaliação.
Não requer treinamento dos Não provoca retroação de dados,
avaliadores para sua aplicação. nem permite comparações.
Técnica pouco conclusiva a
respeito dos resultados.
Nenhuma participação ativa do
funcionário avaliado.

15
Método Pesquisa de Campo

É um método de avaliação de desempenho

com base em entrevistas com o superior
imediato, por meio das quais se avalia o
desempenho dos subordinados, levantando-se
as causas, as origens e os motivos de tal
desempenho. É um método de avaliação mais
amplo que permite, além de um diagnóstico
do desempenho do empregado, a
possibilidade de planejar com o superior
imediato seu desenvolvimento no cargo e na
organização.
16
 PESQUISA DE CAMPO
PRÓS E CONTRAS
VANTAGENS DESVANTAGENS

Envolve responsabilidades de linha e Custo operacional elevado por exigir a

função de staff na avaliação de assessoria de especialistas.
desempenho.
Permite planejamento de ações para o Processo de avaliação lento e
futuro (programas de treinamento, demorado.
orientação, aconselhamento).
Enfatiza a melhoria do desempenho e o Pouca participação do avaliado, tanto na
alcance de resultados. avaliação como nas providências.

Proporciona profundidade na avaliação

do desempenho.

Permite relação proveitosa entre gerente

de linha e especialista de staff.
17
Método Incidentes Críticos

O método dos incidentes críticos baseia-se no

fato de que no comportamento humano existem
características extremas capazes de levar a
resultados positivos (sucesso) ou negativos
(fracasso). O método não se preocupa com
características situadas dentro do campo da
normalidade, mas com aquelas características
extremamente positivas ou negativas. As
exceções positivas devem ser realçadas e mais
utilizadas, enquanto as exceções negativas
devem ser corrigidas e eliminadas.
18
 INCIDENTES CRÍTICOS
PRÓS E CONTRAS
VANTAGENS DESVANTAGENS
Método de fácil montagem e fácil Não se preocupa com os aspectos
utilização. normais do desempenho.
Enfatiza os aspectos excepcionais
do desempenho. As exceções Peca por fixar-se em poucos
positivas devem ser realçadas e aspectos do desempenho. Daí, sua
melhor aplicadas, enquanto as tendenciosidade e parcialidade.
exceções negativas devem ser
eliminadas ou corrigidas.
Assim, o método dos incidentes
Avalia o comportamento críticos focaliza, APENAS, as
excepcionalmente bom e exceções – positivas, como
excepcionalmente ruim. negativas – no desempenho das
pessoas.
19
 Listas de Verificação

A lista de verificação (check-lists) funciona como uma

forma de aviso, a fim de que o gestor responsável
analise somente características essências das pessoas.
Segundo Chiavenato, é uma simplificação do método
de escalas gráficas, visto que o resultado apresentado é
uma reunião de comportamentos, adjetivos ou
descrições das pessoas avaliadas. Na lista de
verificação, o avaliador assinala os aspectos que foram
observados no funcionário, e deixa de marcar os que
não foram observados. Ou então, baseado em uma
relação de fatores de avaliação a serem considerados a
respeito de cada funcionário, cada um desses fatores
recebe uma avaliação quantitativa.
20
Método de Comparação aos Pares

É um método de avaliação de desempenho

que compara dois a dois empregados, de
cada vez, e se anota aquele que é considerado
melhor quanto ao desempenho. Por ser um
processo simples e pouco eficiente,
recomenda-se a aplicação do sistema de
comparação aos pares apenas quando os
avaliadores não têm condições de usar
métodos mais sofisticados.

21
Método das Frases Descritivas

Esse método é diferente do método da

escolha forçada apenas por não exigir
obrigatoriedade na escolha de frases. O
avaliador assinala as frases que
caracterizam o desempenho do subordinado
(com um + ou um “S”) e aquelas que
demonstram o oposto de seu desempenho
(com um - ou um “N”).

22
 MÉTODOS TRADICIONAIS AD -
CRÍTICAS

Apresentam características ultrapassadas e negativas.

São geralmente burocratizados, rotineiros e repetitivos.

Tratam as pessoas como sendo homogêneas e padronizadas.

São auto-contidos pelo fato da avaliação funcionar como um

fim e não como meio.

Falta-lhes liberdade de forma e conteúdo.

23
Avaliação Desempenho – Erros

O erro de halo é aquele que resulta de observações

globais feitas pelo chefe sobre o desempenho do
servidor, baseadas em impressões favoráveis ou
desfavoráveis.

Exemplo: Numa ocasião, um servidor desempenhou

determinada tarefa com excepcional competência. Este
desempenho foi tão marcante que, a partir daí, tudo o
que o servidor fez foi considerado excelente pelo chefe.

24
Avaliação Desempenho – Erros

Leniência
O erro de leniência decorre da inabilidade do chefe em
observar e identificar as diferenças no desempenho dos
servidores, nivelando desempenho desiguais e
caracterizando-os sempre de forma positiva.

Exemplo: Um chefe dirige uma equipe de sete

servidores. Ao geri-los, ignora as características,
habilidades e dificuldades individuais, creditando-lhes
somente aspectos positivos dos seus desempenhos
indiscriminadamente.

25
Avaliação Desempenho – Erros

Severidade

O erro de severidade resulta da inabilidade do chefe em

observar e identificar diferenças de desempenho,
nivelando desempenhos desiguais e caracterizando-os
sempre de forma negativa.

Exemplo: Um chefe dirige uma equipe de sete

servidores. Ao geri-los, ignora as características,
habilidades e dificuldades individuais, creditando-lhes
somente aspectos negativos dos seus desempenhos
indiscriminadamente.
26
Avaliação Desempenho – Erros

Tendência Central

O erro de tendência central decorre da inabilidade do

chefe em não identificar as diferenças de desempenho
que existem entre diferentes servidores, caracterizando-
os como medianos.
Exemplo: Um chefe dirige uma equipe de sete
servidores. Ao geri-los, ignora as características,
habilidades e dificuldades individuais, creditando-lhes
somente aspectos medianos dos seus desempenhos
indiscriminadamente.

27
Avaliação Desempenho – Erros

Contraste

O chefe usa a percepção que tem de si mesmo como

padrão de referência para observar o desempenho dos
servidores, considerando-os em direção oposta à
maneira como ele se percebe.

Exemplo: Um chefe que se julga excelente considera os

servidores péssimos. Outro chefe que tem baixa auto
estima considera os servidores ótimos.

28
Avaliação Desempenho – Erros

Similaridade

O chefe usa sua autopercepção como padrão de

referência para observar o desempenho dos servidores,
considerando-os de forma congruente com a maneira
como percebe a si mesmo.

Exemplo: Um chefe que tem elevada auto estima

considera os servidores bons trabalhadores. Já outro
chefe que não tem uma boa apreciação por si mesmo
tende a considerar negativamente os outros.

29
Avaliação Desempenho – Erros
Recência
É a tendência do chefe de se lembrar apenas dos
aspectos mais recentes do desempenho do servidor,
esquecendo-se dos demais, ocorridos há mais tempo.
Exemplo: Durante os últimos meses, o servidor sempre
chegou atrasado. Apenas quando está próxima uma
entrevista de retorno ou a entrevista final, o servidor
observa o horário de chegada.
Por ocasião da entrevista de retorno ao estabelecer os
escores, o chefe "esquece" o passado e considera acima
dos padrões estabelecidos a atuação do servidor no
fator cumprimento de horário.

30
Avaliação Desempenho – Erros

Tendenciosidade

O chefe distorce suas observações sobre os

subordinados, influenciado pelas características e
tendências pessoais, preconceitos, idade, personalidade,
sistema de valores e outros.

Exemplo: O chefe não aprecia o modo de vestir do seu

subordinado e, por essa razão, compromete a avaliação
do desempenho desse servidor

31
 GESTÃO DE PESSOAS – TIPOS DE
AVALIAÇÃO – CUIDADOS ESPECIAIS

Alguns procedimentos, entretanto, contribuem para que

isso seja minimizado:

1. Utilização de critérios claros de avaliação, negociados e

legitimados, como instrumento adequado de
acompanhamento do profissional ou grupo.Esses
instrumentos devem originar-se das necessidades da
organização contrapostas a sua cultura, crenças, valores e
objetivos.
 GESTÃO DE PESSOAS – TIPOS DE
AVALIAÇÃO – CUIDADOS ESPECIAIS

Alguns procedimentos, entretanto, contribuem para que

isso seja minimizado:

2. Ampla comunicação de objetivos, etapas e impactos do

processo, criando-se um significado e enfatizando seus
resultados positivos para a empresa e para cada profissional
que dela faz parte.
3. Capacitação dos usuários do sistema(avaliadores e avaliados)
quanto à importância e utilidade de cada um dos
instrumentos de avaliação utilizados e à compreensão das
ações deles decorrentes.
 GESTÃO DE PESSOAS – TIPOS DE
AVALIAÇÃO – CUIDADOS ESPECIAIS

Alguns procedimentos, entretanto, contribuem para que

isso seja minimizado:

4. Apresentação da avaliação como elemento de apoio ao

desenvolvimento organizacional e profissional,
desmistificando a relação usualmente estabelecida entre
avaliação e punição.
5. Adoção de uma sistemática que transcenda a dimensão
unidirecional (chefe-subordinado), estimulando a auto-
avaliação e avaliação com múltiplas fontes.
 Método Modernos
Avaliação Desempenho

As organizações estão buscando novos métodos mais

participativos e impulsionadores de avaliação. A
preocupação atual é desenvolver métodos capazes de
dirigir os esforços das pessoas para objetivos e metas
que sirvam ao negócio da empresa e aos interesses
individuais das pessoas, na melhor forma possível de
integrar objetivos organizacionais e objetivos
individuais, sem conflitos, e reforçando a colocação
de que a avaliação do desempenho não é um fim em
si mesma, mas um importante meio para melhorar e
impulsionar o comportamento das pessoas.
35
 Avaliação Participativa
por Objetivos - APPO

Algumas organizações estão adotando um

avançado sistema de administração do desempenho
no qual participam ativamente o funcionário e o
seu gerente. Nesse sistema se adota uma técnica de
intenso relacionamento e de visão proativa. É a
volta da velha Administração por Objetivos (APO)
agora com novas roupagens e sem os traumas
provocados pela arbitrariedade, autocracia e
contínuo estado de tensão e aflição dos envolvidos
que caracterizam a sua implantação na maioria de
nossas organizações.
36
 APPO - ETAPAS

 Formulação de objetivos consensuais.

 Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos
objetivos conjuntamente formulados.
 Negociação com o gerente sobre a alocação dos
recursos e meios necessários para alcance dos
objetivos.
 Desempenho.
 Constante monitoração dos resultados e
comparação com os objetivos formulados.
 Retroação intensiva e continua avaliação conjunta.

37
AVALIAÇÃO 360º - CONCEITO

A avaliação do desempenho é feita de

modo circular por todos os elementos que
mantêm alguma interação com o avaliado.
Participam da avaliação, o chefe, os
colegas e pares, os subordinados, os
clientes internos e externos, os
fornecedores, enfim, todas as pessoas ao
redor do avaliado, em uma abrangência de
360º.

38
AVALIAÇÃO 360º - ASPECTOS

A avaliação feita pelo entorno é mais rica por

produzir diferentes informações vindas de todos os
lados e funciona no sentido de assegurar a
adaptabilidade e o ajustamento do funcionário às
variadas demandas que ele recebe de seu ambiente
de trabalho ou de seus parceiros. No entanto, é
preciso que tanto o avaliado, quanto os
“avaliadores” tenham grande maturidade
profissional para lidar com a sistemática proposta.
É uma nova visão da questão da avaliação dentro
das organizações. Boa parte das mesmas não estão
preparadas para sua implementação.
39
 APLICAÇÕES DA AVALIAÇÃO
DESEMPENHO

 Processos de Agregar Pessoas.

 Processos de Aplicar Pessoas.
 Processos de Recompensar Pessoas.
 Processos de Desenvolver Pessoas.
 Processos de Manter Pessoas.
 Processos de Monitorar Pessoas.

40
 AVALIAÇÃO DESEMPNHO
TENDÊNCIAS (1)

 Estabelecimento de um compromisso cada vez

mais direto dos modelos de avaliação de
desempenho com a estratégia da empresa.

 Utilização de modelos que integram as

diferentes funções de gestão de pessoas, ou seja,
a aplicação de sistemas que orientem tanto a
gestão do desempenho quanto ações de seleção,
desenvolvimento, carreiras, promoção, etc.
41
 AVALIAÇÃO DESEMPENHO
TENDÊNCIAS (2)

 Avaliação cada vez mais compreendida como um

espaço para negociação e equilíbrio entre as
expectativas da empresa e da pessoa, devendo-se
balizar decisões que contribuam para ambas as
partes.

 Fortalecimento do papel dos gerentes como

coaches no apoio ao desenvolvimento e melhoria
do desempenho. Em paralelo, reforça-se o papel
dos avaliados como gestores das próprias
competências e carreiras. 42
 AVALIAÇÃO DESEMPENHO
TENDÊNCIAS (3)

 Avaliação seguida de um processo de feedback e

encarada como uma oportunidade de
autoconhecimento. Nesse sentido, cada vez mais
têm-se utilizado auto-avaliação, contrapondo-as a
avaliações de outras fontes.

 Utilização de diversas ferramentas de avaliação,

cada qual muito bem definida quanto ao foco e
aos resultados pretendidos.

43
 AVALIAÇÃO DESEMPENHO
TENDÊNCIAS (4)

 Sistematização prévia de possíveis ações

decorrentes de um processo de avaliação como
subsídio à decisão gerencial.

 Utilização de avaliações com múltiplas fontes

(avaliação 360º) com feedbacks de chefias,
pares, subordinados e clientes internos e
externos.

44
QUESTÃO FGV - AD

45
QUESTÕES FGV - AD

46
QUESTÕES FGV - AD

47
QUESTÕES FGV - AD

48
QUESTÕES FGV - AD

49