PLANEJAMENTO E

CONTROLE
ORÇAMENTÁRIO
PROCESSO DE GESTÃO E
SUAS FUNÇÕES
PLANEJAMENTO

PROCESSO DE
GESTÃO

CONTROLE EXECUÇÃO

2
PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
A FUNÇÃO PLANEJAMENTO
 “O planejamento consiste em
estabelecer com antecedência
as ações a serem executadas
dentro de cenários e condições
preestabelecidos, atribuindo as
responsabilidades, para atingir
os objetivos fixados.”

3
TIPOS DE PLANEJAMENTO

- Definido para um período de Longo

prazo de 4, 5 anos ou mais;
- São definidas metas e objetivos das
ESTRATÉGICO
organizações para o futuro com
destaque ao aspecto qualitativo.

-Definido para um período de curto

OPERACIONAL prazo, geralmente 1 ano;
-Plano detalhado das operações
devidamente quantificadas.

4
TIPOS DE PLANEJAMENTO - Exemplo
OBJETIVO:
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Redução de 25%
nas Despesas
Administrativas

5 ANOS

5% 5% 5% 5% 5%
Metas anuais
para atingimento
ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5 do plano
estratégico

PLANEJAMENTO OPERACIONAL

5
FUNÇÃO CONTROLE
 Compreende a aferição do desempenho (em
relação a um padrão) e a correção dos
desvios que assegure a consecução de
objetivos, de acordo com o plano da
organização.

6
ATIVIDADES DA FUNÇÃO
CONTROLE
 Medir o realizado;
 Comparar o realizado com o
planejado;
 Analisar os desvios
significativos;
 Adotar medidas corretivas;
 Avaliar a efetividade das
providências tomadas;
 Registrar essas informações,
para aperfeiçoar o processo
de planejamento.

7
FUNÇÃO CONTROLE
Para Ansoff, as funções de controle também devem ser
segmentadas em: ESTRATÉGICO e OPERACIONAL:

PLANEJAMENTO CONTROLE
ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO

PLANEJAMENTO CONTROLE
OPERACIONAL OPERACIONAL

8
SISTEMA ORÇAMENTÁRIO
 Definição de Moreira:
Conjunto de planos e políticas que, formalmente
estabelecidos em valores financeiros, permite à
administração conhecer os resultados
operacionais da empresa e executar os
acompanhamentos para que esses resultados
sejam alcançados e os possíveis desvios
analisados, avaliados e corrigidos.

9
SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

PLANO ESTRATÉGICO

PLANO OPERACIONAL PLANEJAMENTO

ORÇAMENTO
Ano X1

Ano X2
EXECUÇÃO

RESULTADOS OBTIDOS
CONTROLE
ANÁLISE DOS DESVIOS

MEDIDAS CORRETIVAS
SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO – 3 Anos

ANO 1 ANO 2 ANO 3

PLANOS OPERACIONAIS
Vantagens do Sistema
Orçamentário

 Introduz o hábito do exame prévio e minucioso de

informações antes da tomada de decisão,
contribuindo para que sejam mais rápidas e acertadas
(eficiência e efetividade);
 Estimula a participação de todos os membros da
administração na fixação dos objetivos;
 Exige quantificação das previsões;

12
Vantagens do Sistema
Orçamentário
 Estimula a delegação de poderes;
 Exige informações contábeis confiáveis;
 Permite identificar áreas eficientes e deficientes;
 Contribui para a utilização eficaz dos recursos
disponíveis.

13
Limitações do Sistema
Orçamentário
 Baseia-se em estimativas;
 Deve ser continuamente monitorado e adaptado às
circunstâncias;
 Atrasos na emissão dos dados comprometem as
ações corretivas;
 É mais focado em custos do que na criação de
valor.

14
Pressupostos Fundamentais para o
Planejamento e Controle Orçamentário

Orçamento
 Envolvimento administrativo:
 “comprar” a idéia.

 Adaptação organizacional:
 Equipe capaz de absorver mudanças.

 Orientação para objetivos:

 Em todas as áreas.
Pressupostos Fundamentais para o
Planejamento e Controle Orçamentário

Orçamento
 Comunicação integral:
 Entre todas as áreas.

 Expectativas realistas:
 Para não invalidar as projeções.

 Informações contábeis confiáveis e

 Contabilidade por Áreas de responsabilidade.
Pressupostos Fundamentais para o
Planejamento e Controle Orçamentário
 Aplicação flexível:
 Para ajustá-lo às possíveis flutuações do mercado.

 Reconhecimento do esforço individual e do grupo:

 Visando manter o comprometimento em processos
futuros.

Orçamento
 Acompanhamento:
 Controle permanente.
QUESTÕES
 Uma das críticas ao Orçamento está relacionada a
conduzir o processo de traz para frente. Comente os
aspectos negativos disso e como contorná-los.

 Alguns autores sugerem que se deve elaborar o

planejamento operacional (Orçamento) após ter
elaborado o planejamento estratégico. Destaque
alguns pontos que justifiquem a elaboração do plano
estratégico antes do orçamento anual.
TÉCNICAS ORÇAMENTÁRIAS

19
Quais os orçamentos empresariais?
Quanto a base de dados para projeção:
Orçamento Tradicional-Incremental x Base Zero - OBZ.

Quanto ao processo decisório:

Top Down x Bottom Up x U-Planning.
Quanto ao horizonte de planejamento:
Orçamento Periódico x Orçamento Contínuo.

Quanto ao método de Custeio:

Orçamento Estático x Orçamento Flexível.
Orçamento Baseado em Atividades.
Quanto a base de dados para projeção:

ORÇAMENTO TRADICIONAL -
INCREMENTAL
versus

ORÇAMENTO BASE ZERO – OBZ

Orçamento Tradicional - Incremental
 Elaborado tomando por base o nível de atividade do
exercício anterior;

 A esse custo acrescenta-se um incremento para

compensar a inflação e uma carga de trabalho para o
ano seguinte;

 Neste processo, não é realizada revisão detalhada das

operações em andamento e dos níveis gastos.
Orçamento Tradicional - Incremental
Exemplo: Os valores realizados de determinada empresa
no ano de 2007 foram:

Despesas 2007
Pessoal $ 110,00
Serviços de terceiros $ 80,00
Material de consumo $ 10,00
TOTAL $ 200,00
Orçamento Tradicional - Incremental
Uma proposta orçamentária Tradicional para o exercício
de 2008 faria uma simples projeção, digamos de 20%.
Então teríamos:

Despesas 2007 Projeção 2008

Pessoal $ 110,00 20% $ 132,00
Serviços de terceiros $ 80,00 20% $ 96,00
Material de consumo $ 10,00 20% $ 12,00
TOTAL $ 200,00 20% $ 240,00

24
Orçamento Tradicional - Incremental
Vantagens
 Rápida elaboração e baixo custo.

Desvantagens
 Não questiona a validade dos gastos;
 Não compara os gastos com as quantidades físicas de
necessidades atendidas;
 Não apresenta uma prioridade nas solicitações de
recursos.
Orçamento Base Zero – OBZ
 Revisão crítica dos gastos tradicionais de cada área;

 Analisar o custo-benefício de todos os projetos,

processos e atividades, partindo de uma base “zero”;

 Aprovar os níveis de gastos após a elaboração com

base em critérios previamente definidos;

 Criação de alternativas para facilitar a escala de

prioridades a serem levadas a decisão superior.
Orçamento Base Zero – OBZ
Exemplo: Os valores realizados de determinada empresa
no ano de 2007 foram:

Despesas 2007
Pessoal $ 110,00
Serviços de terceiros $ 80,00
Material de consumo $ 10,00
TOTAL $ 200,00
Orçamento Base Zero – OBZ
Uma proposta orçamentária OBZ para o exercício de 2008
faria uma revisão crítica de cada gasto. Então teríamos:

Despesas 2007 Projeção 2008

Pessoal $ 110,00 Revisão $ “x”

Serviços de terceiros $ 80,00 Revisão $ “x”
Material de consumo $ 10,00 Revisão $ “x”
TOTAL $ 200,00 Revisão $ “x”
Orçamento Base Zero – OBZ
Vantagens
 Concentra-se nas reais necessidades e não nas
variações do ano anterior, fazendo os gestores
avaliarem melhor a aplicação eficiente dos recursos;
 Fornece informações detalhadas relativas a recursos
necessários para se realizarem os fins desejados;
 O OBZ cria a prática interrogativa em lugar de assumir
práticas decorrentes do passado;
 Identifica perdas ou engessamento de recursos que não
são prioridade.
29
Orçamento Base Zero – OBZ

Desvantagens
 Mais demorado, mais trabalhoso e mais caro;

 O mapeamento e justificativas de gastos de cada

unidade produzem montanhas de papel.
Quanto ao processo decisório:

TOP DOWN
versus

BOTTOM UP
versus

U-PLANNING
As opções para elaboração do orçamento,
segundo o processo decisório, podem ser
classificadas em:

 TOP-DOWN – Processo descendente “de cima

para baixo”;

 BOTTOM-UP – Processo ascendente “de baixo

para cima”;

 U-PLANNING – Processo misto.

Processo descendente – TOP-DOWN
“Ditatorial”

 Neste modelo “de cima para baixo” os objetivos são

estabelecidos em função das necessidades, sem, maior
consideração aos meios;

 Aos níveis mais baixos da hierarquia cabem apenas

elaborar os planos de trabalho de acordo com os
objetivos fixados pela cúpula.
Processo descendente – TOP-DOWN

Estabelecimento dos
Nível Estratégico objetivos globais

Estabelecimento dos
Nível Tático objetivos setoriais

Nível Operacional Elaboração dos planos

de acordo com os
objetivos

34
Processo descendente – TOP-DOWN

VANTAGENS:

 Maior conhecimento das necessidades gerais, com

visão mais estratégica;

 Melhor adequação dos recursos aos objetivos;

 É mais rápido pois poucas pessoas fazem parte do
processo de planejamento.
Processo descendente – TOP-DOWN

DESVANTAGENS:

 Perigo de uma programação utópica, desconhecendo-

se as possibilidades reais da administração;

 Risco de falta de adesão das unidades executoras.

Processo ascendente – BOTTOM-UP
“Participativo”

 Neste modelo “de baixo para cima” os objetivos são

estabelecidos pelo órgão inferiores da hierarquia e são
aprovados pela alta administração;

 Neste modelo, cada unidade é obrigada a pensar em

termos de objetivos, desenvolvendo seu orçamento
considerando as necessidades em relação aos meios.
Processo ascendente – BOTTOM-UP

Consolidação dos
Nível Estratégico objetivos aprovados

Aprovação setorial
dos objetivos
Nível Tático estabelecidos pelos
órgãos inferiores

Estabelecimento dos
Nível Operacional objetivos
Processo ascendente – BOTTOM-UP

VANTAGENS:

 As unidades, por conhecerem melhor o meio onde

estão situadas, apresentam maior realismo na
programação;

 Este processo funciona como motivador, gerando

compreensão e adesão das áreas executoras.
Processo ascendente – BOTTOM-UP
DESVANTAGENS:

 As áreas operacionais geralmente têm visão limitada

na determinação dos objetivos – pouca visão
estratégica;

 Existe a possibilidade de que os objetivos setoriais não

estejam, em um primeiro momento, coerentes com os
objetivos maiores da organização.
ANÁLISE: TOP-DOWN versus BOTTOM-UP

 Segundo Padoveze (2005), o orçamento deve ter o

envolvimento dos gestores com responsabilidade sobre
peças orçamentárias, uma vez que eles serão os
responsáveis pelo atingimento das metas;

 Assim, um processo Top-Down de forma impositiva,

sem participação alguma dos gestores, responsáveis
pelo atingimento das metas, tende a produzir resultados
inferiores do que sob outra proposta de condução do
sistema orçamentário.
ANÁLISE: TOP-DOWN versus BOTTOM-UP

 Por outro lado, um modelo totalmente democrático como

é o caso do processo Bottom-Up, pela falta de visão
global dos negócios, pode levar a empresa a destinos
distantes daqueles estabelecidos em seu planejamento
estratégico.
Processo Misto – U-PLANNING

 Neste modelo existe uma interação entre todos os níveis

hierárquicos – “de cima para baixo” e “de baixo para
cima”;

 Os níveis hierárquicos mais altos traçam as diretrizes e

os objetivos em função dos meios disponíveis e, com
parâmetros as unidades operacionais elaboram os
planos de trabalho que serão consolidados e aprovados
pela alta administração.
 Processo Misto – U-PLANNING

Diretrizes Consolidação
gerais
Nível Estratégico geral

Negociação Nível Tático Negociação

das metas das metas

Planos de Nível Operacional Planos de

trabalho trabalho

44
Processo Misto – U-PLANNING

VANTAGENS:

 Maior adequação dos objetivos aos meios e vice-

versa, evitando planos utópicos ou visão limitada
sobre os objetivos;

 Eliminação do risco de duplicação de serviços;

 Adesão e maior comprometimento por parte das

unidades executoras.
Processo Misto – U-PLANNING

DESVANTAGENS:

 Processo mais burocrático, demorado e complexo,

com razoável número de idas e vindas dos papéis de
cálculos dos pré-orçamentos;

 Tendência da alta administração atuar de modo

autoritário, fazendo cortes lineares desprovidos de
racionalidade.
Quanto ao horizonte de planejamento:

ORÇAMENTO PERIÓDICO
versus

ORÇAMENTO CONTÍNUO

47
ORÇAMENTO PERIÓDICO
 Consiste na determinação de um prazo definido de início
e término do orçamento;

 Normalmente este prazo é de um ano;

 A cultura orçamentária da empresa juntamente com

fatores externos como as decorrentes da política e
economia podem influenciar a definição deste prazo;

 Empresas novas ou com novos produtos também

podem utilizar períodos inferiores a doze meses.
 ORÇAMENTO PERIÓDICO
 Apenas após término de um período será elaborado um
novo orçamento para o período seguinte:

Início do orçamento Término do orçamento

Janeiro/06 Dezembro/06

Janeiro/07 Dezembro/07
ORÇAMENTO PERIÓDICO
 Ser periódico não significa estático;

 Mesmo sendo vinculado a um período específico, o

orçamento pode ser reavaliado e se necessário ser
ajustado a nova realidade da empresa.
 ORÇAMENTO CONTÍNUO
 O objetivo central do orçamento contínuo é atualizar o
orçamento periodicamente;

 Esta projeção contínua também é chamada de Rolling

Forecasting;

 A idéia é acrescentar no fim de cada ciclo um novo

período, que pode ser um mês, um bimestre, um
semestre, etc..
 ORÇAMENTO CONTÍNUO
 Exemplo de Orçamento Contínuo com ciclo de 12 meses
acrescentando sempre um mês:

Janeiro/06 Dezembro/06

Novo orçamento
Fevereiro/06 Janeiro/07 + 1 mês

Novo orçamento
Março/06 Fevereiro/07 + 1 mês
 ORÇAMENTO CONTÍNUO
 Apresenta uma desvantagens de ordem operacional, pois fazer
orçamentos mensais sempre exige o envolvimento de quase
todo o processo orçamentário;

 Alguns autores defendem a utilização deste modelo apenas nas

demonstrações financeiras projetadas da empresa ou das
unidades de negócios;

 As demonstrações financeiras possuem apenas números

sintetizados e podem ser trabalhadas em contínuo pela
controladoria sem afetar os demais gestores da organização.
ORÇAMENTO CONTÍNUO
 Questão para reflexão:

 Para quais empresas o modelo de orçamento

contínuo seria uma ferramenta de gestão mais
adequada?
Quanto ao método de Custeio:

ORÇAMENTO ESTÁTICO
versus

ORÇAMENTO FLEXÍVEL
ORÇAMENTO ESTÁTICO
 O orçamento estático é baseado em um único nível de
produção inicialmente estabelecido e não pode ser
alterado*;

 Geralmente neste modelo os custos são analisados sob

a ótica de Diretos e Indiretos;

 Método de Custeio por Absorção.

* Exceto alterações nos preços decorrentes da inflação ou

resultantes das políticas governamentais.
ORÇAMENTO ESTÁTICO
 É o orçamento mais comum, principalmente em
empresas que possuem várias unidades de negócio;

 Como geralmente é utilizado por grandes empresas,

uma possível variação na execução do orçamento em
alguma unidade de negócio terá pouco ou nenhum
impacto significativo no orçamento consolidado;
 ORÇAMENTO ESTÁTICO
 Exemplo de Orçamento Estático (PADOVEZE, 2005):
tabela 2.1 - Previsão de vendas - Quantidades
janeiro fevereiro março .. dezembro TOTAL
Produto A 75.000 75.000 75.000 ... 75.000 900.000
Produto B 30.000 30.000 30.000 ... 30.000 360.000
TOTAL 105.000 105.000 105.000 ... 105.000 1.260.000

tabela 2.2 - Preços de vendas

Preço-Base janeiro fevereiro ... novembro dezembro
Produto A 65,00 65,00 65,00 ... 87,18 92,41
Produto B 75,00 75,00 75,00 ... 94,90 98,69
...
tabela 2.4 - Orçamento de Vendas - em moeda corrente
Dados-Base janeiro fevereiro ... novembro dezembro TOTAL
Produto A tab 1.1 4.875.000 4.875.000 ... 6.538.728 6.931.051 66.574.966
Produto B tab 1.1 2.250.000 2.250.000 ... 2.846.968 2.960.847 29.732.009

Receita Operacional Bruta 7.125.000 7.125.000 ... 9.385.695 9.891.898 96.306.975

ORÇAMENTO FLEXÍVEL
 O orçamento flexível fornece estimativas sobre qual
deve ser o custo sobre qualquer nível de atividade e
permitem uma análise mais completa das variações;

 Para a elaboração do orçamento flexível torna-se

fundamental a análise dos custos nas categorias
variável e fixo, para que se possa prever os gastos em
diversos níveis de atividades;

 Utilização do Método de Custeio Direto (ou Variável).

ORÇAMENTO FLEXÍVEL
 Exemplo: Demonstração do Resultado (PADOVEZE, 2005)
Dados
Orçamento por unidade
Unitários

Níveis de Atividade - Em Unidades 7.000 8.000 9.000

Vendas $ 31,00 217.000 248.000 279.000

Materiais e Componentes $ 21,00 147.000 168.000 189.000
Outros Custos e Despesas Variáveis $ 0,80 5.600 6.400 7.200
Soma - Custos e despesas Variáveis $ 21,80 152.600 174.400 196.200

Margem de Contribuição $ 9,20 64.400 73.600 82.800

Orçamento - Gastos Mensais

Custos Fixos 37.000 37.000 37.000
Despesas Comerciais e Administrativas 33.000 33.000 33.000
Total - Custos e Despesas Fixas 70.000 70.000 70.000

RESULTADO OPERACIONAL (5.600) 3.600 12.800

Exercício: Orçamento Flexível
Custos Variáveis R$
Materiais 1,50
Mão-de-Obra 2,00
Comissões 0,50
TOTAL 4,00

Custos Fixos/Mês R$
Depreciação 15.000
Supervisão 10.000
Impostos/Taxas 50.000
TOTAL 75.000
 Exercício: Orçamento Flexível
ORÇAMENTO FLEXÍVEL PARA VÁRIOS NÍVEIS DE ATIVIDADE
Nível de atividade - unidades 8.000 9.000 10.000 11.000 12.000

Receita

Custos Variáveis
Materiais
Mão-de-Obra
Comissões
Total dos Custos Variáveis

Custos Fixos
Depreciação
Supervisão
Impostos/Taxas
Total dos Custos Fixos

TOTAL DO CUSTOS

RESULTADO
Exercício: Orçamento Flexível
PONTO DE EQUILÍBRIO - Unidades

PEO = C.F. / M.C.

PEO = 12 - 4 = 8,00
PEO = 75.000 / 8
PEO = 9.375 unidades

PONTO DE EQUILÍBRIO - $

8/12 = 0,67777
0,66667

PEO $ C.F. / M.C. %

PEO $ R$ 112.500
Quanto ao método de Custeio:

ORÇAMENTO BASEADO EM
ATIVIDADES – Activity-Based
Budgeting - ABB
Esquema do Método de Custeio ABC para 3 processos, 15
atividades e 3 produtos (Souza e Clemente, 2008):

Atividade 1

PROCESSO 1

PRODUTO A
Atividade 2

DIRETO DO
CUSTO
Atividade 3 PRODUTO
RATEIO
Atividade 4
A
Atividade 5
Atividade 6
CUSTOS INDIRETOS

PROCESSO 2

PRODUTO B
Atividade 6

DIRETO DO
PRODUTO

CUSTO
Atividade 7
RATEIO RATEIO
Atividade 8 B
Atividade 9

Atividade 10
PROCESSO 3

PRODUTO C
Atividade 11

DIRETO DO
PRODUTO

CUSTO
RATEIO Atividade 12
Atividade 13 C
Atividade 14
Atividade 15
ORÇAMENTO BASEADO EM
ATIVIDADES - ABB
 Empresas que utilizam o método de Custeio Baseado em
Atividades – ABC, para mensuração dos custos de seus
produtos e serviços;

 O ABB pode ser definido como a expressão quantitativa

das atividades esperadas pela empresa;

 Este método de orçamentação concentra a atenção no

custo das atividades necessárias a produção e venda de
bens e serviços.
ORÇAMENTO BASEADO EM
ATIVIDADES - ABB
 O sentido de sua operacionalização é o inverso do Custeio
Baseado em Atividades;

 A primeira etapa do ABB é determinar a demanda

projetada de venda de cada produto ou serviço;

 Em seguida são determinadas as atividades necessárias,

os processos e finalmente o total de custos indiretos
esperados.
Esquema do Método de Custeio ABC para 3 processos, 15
atividades e 3 produtos (Souza e Clemente, 2008):

Atividade 1

PROCESSO 1

PRODUTO A
Atividade 2

DIRETO DO
CUSTO
Atividade 3 PRODUTO
RATEIO
Atividade 4
A
Atividade 5
Atividade 6
CUSTOS INDIRETOS

PROCESSO 2

PRODUTO B
Atividade 6

DIRETO DO
PRODUTO

CUSTO
Atividade 7
RATEIO RATEIO
Atividade 8 B
Atividade 9

Atividade 10
PROCESSO 3

PRODUTO C
Atividade 11

DIRETO DO
PRODUTO

CUSTO
RATEIO Atividade 12
Atividade 13 C
Atividade 14
Atividade 15
Esquema do ABB para a situação anterior
Determinação
da demanda

Atividade 1

PROCESSO 1

PRODUTO A
Atividade 2

DIRETO DO
CUSTO
Atividade 3 PRODUTO
RATEIO
Atividade 4
A
Atividade 5
Atividade 6
CUSTOS INDIRETOS

PROCESSO 2

PRODUTO B
Atividade 6

DIRETO DO
PRODUTO

CUSTO
Atividade 7
RATEIO RATEIO
Atividade 8 B
Atividade 9

Atividade 10
PROCESSO 3

PRODUTO C
Atividade 11

DIRETO DO
PRODUTO

CUSTO
RATEIO Atividade 12
Atividade 13 C
Atividade 14
Atividade 15
PROCESSO ORÇAMENTÁRIO

70
PROCESSO ORÇAMENTÁRIO
Em linhas gerais o processo orçamentário consta de
três grandes fases:

 Previsão (Planejamento);
 Execução;
 Controle.
 PROCESSO ORÇAMENTÁRIO – Modelo Genérico
(PADOVEZE, 2005)

Etapas Área Responsável

1 – Preparação das peças orçamentárias Controladoria
2 – Aprovação inicial Comitê orçamentário
3 – Remessa aos responsáveis Controladoria
4 – Retorno das peças orçamentárias com as
Todas as áreas responsáveis
sugestões dos responsáveis
Controladoria e Comitê
5 – Revisão dos Orçamentos recebidos
orçamentário
6 – Ajuste das sugestões em cima das Controladoria e áreas
reorientações do Comitê responsáveis
7 – Conclusão das peças orçamentárias Controladoria
8 – Elaboração do orçamento geral e projeção das
Controladoria
demonstrações contábeis
9 – Controle orçamentário * Controladoria
10 – Reporte das variações * Áreas responsáveis
 PROCESSO ORÇAMENTÁRIO – Modelo Participativo
Etapas Área Responsável
1 – Preparação das peças orçamentárias Todas as áreas responsáveis
2 – Revisão dos Orçamentos recebidos Controladoria

3 – Discussão com os responsáveis Controladoria e áreas responsáveis

4 – Análise para aprovação Controladoria e Comitê orçamentário

5 – Retorno das peças orçamentárias com

Controladoria
as sugestões e determinações do Comitê
6 – Ajuste das sugestões e determinações
Controladoria e áreas responsáveis
do Comitê
7 – Análise final para aprovação Controladoria e Comitê orçamentário
8 – Conclusão das peças orçamentárias Controladoria
9 – Elaboração do orçamento geral e
Controladoria
projeção dos demonstrativos financeiros
10 – Controle orçamentário * Controladoria
11 – Reporte das variações * Áreas responsáveis
 CRONOGRAMA: PROCESSO ORÇAMENTÁRIO
Etapas do Processo Orçamentário Responsável Ago Set Out

Controladoria
1 – Definição das premissas orçamentárias / Diretoria X
2 – Elaboração das peças orçamentárias Controladoria X
Comitê
3 – Aprovação inicial Orçamentário X
Gestores
4 – Primeira revisão Responsáveis X

5 – Segunda revisão Controladoria X

 CRONOGRAMA: PROCESSO ORÇAMENTÁRIO
Etapas do Processo Orçamentário Responsável Nov Dez Jan a
Dez

Controladoria
6 – Revisão geral / Gestores X
Comitê
7 – Aprovação do orçamento Orçamentário X
8 – Conclusão das peças orçamentárias e
projeção dos Demonstrativos Financeiros
Controladoria X
Presidência /
9 – Validação final Diretoria X
10 – Envio das peças orçamentárias aos
responsáveis
Controladoria X
11 – Controle orçamentário / Reporte das Controladoria
variações / Gestores X
ETAPAS ORÇAMENTO
ETAPAS ORÇAMENTO -

Planejamento Planejamento
Estratégico Operacional

Leitura e
Construção Premissas Orçamento
Análise do
de Cenários Orçamentárias
Ambiente
ETAPAS ORÇAMENTO - Planejamento
Operacional

Planejamento Planejamento
Estratégico Operacional

Leitura e
Construção Premissas Orçamento
Análise do
de Cenários Orçamentárias
Ambiente
ETAPAS ORÇAMENTO - Planejamento
Operacional

 Elaboração das PREMISSAS ORÇAMENTÁRIAS

- Parâmetros para as projeções;

 Elaboração dos ORÇAMENTOS:

- Operacional;
- Financeiro.
PREMISSAS ORÇAMENTÁRIAS
 Após a escolha do cenário mais provável, a
Controladoria preparará o quadro de premissas para o
plano orçamentário (PADOVEZE, 2005);

 O quadro de premissas é um resumo das principais

variáveis / inflatores que afetarão os negócios da
empresa no período orçado;

 Estes dados, depois de aprovados, devem ser

rigorosamente seguidos.
 EXEMPLO: PREMISSAS ORÇAMENTÁRIAS GERAIS
Previsão de vendas – Unidades/Ano 190.000

Programa de produção – Unidades/Ano 200.000

Política de estocagem - % da produção 5%

Número de funcionários 4.500

Encargos sociais previstos - média 92%

Horas extras máximas 2%

Aumentos salariais - data base 4%

Taxa cambial – inicial e final R$ 3,10 e R$ 3,32

Inflação anual - país 6% a.a.

EXEMPLO: PREMISSAS ORÇAMENTÁRIAS GERAIS

TJLP- Empréstimos nacionais 10% a.a.

Taxa de juros média - aplicações financeiras 10% a.a.

Investimentos necessários R$ 1.600.000

Política de contas a receber 50 dias

Política de estocagem 90 dias

Política de fornecedores 30 dias

ORÇAMENTOS
 OPERACIONAL:
- Orçamento de vendas;
- Produção;
- Despesas Departamentais.

 FINANCEIRO:
- Orçamento de Caixa;
- Orçamento de Investimentos;
- Projeção dos Demonstrativos.
ORÇAMENTO OPERACIONAL
ORÇAMENTO OPERACIONAL

 É o que contém a maior parte das peças orçamentárias

pois envolve toda estrutura hierárquica da empresa,
englobando as áreas administrativa, comercial e de
produção (PADOVEZE, 2005);
 O orçamento operacional equivale, na Demonstração do
Resultado do Exercício, as informações que evidenciam
o lucro operacional, ou seja, vendas, custo dos
produtos/serviços, despesas administrativas e
comerciais (PADOVEZE, 2005).
ORÇAMENTO OPERACIONAL

 Normalmente o orçamento operacional se inicia com

uma previsão de vendas (Orçamento de Vendas);

 Esta previsão será referência para o levantamento

de todos os recursos que serão consumidos no
período do orçado.
ORÇAMENTO OPERACIONAL

 Esta sequência mostra-se inadequada para

empresas que possuem limitações de capacidade
em outras áreas que não a comercial;

 Logo, identificada a restrição do sistema, todo o

processo deve ser condicionado a ela.
ORÇAMENTO OPERACIONAL
 Orçamento de Vendas;
 Orçamento de Produção:
- Mão-de-obra;
- Materiais (matéria-prima);
- Custos Indiretos.
 Orçamento de Despesas Departamentais:
- Administrativas;
- Comerciais.
ORÇAMENTO DE VENDAS
 A previsão de vendas é o primeiro relatório a ser
elaborado dentro do Orçamento Operacional;

 É neste orçamento que serão definidos os níveis

esperados de atividade para o período orçado;

 É composto, no mínimo, de três quadros que são:

- Orçamento de vendas em quantidades;

- Orçamento de Preços de Vendas;

- Orçamentos de Receitas (preço x quantidade).

 ORÇAMENTO DE VENDAS
 Exemplo de Orçamento de Vendas (PADOVEZE, 2005):
tabela 2.1 - Previsão de vendas - Quantidades
janeiro fevereiro março .. dezembro TOTAL
Produto A 75.000 75.000 75.000 ... 75.000 900.000
Produto B 30.000 30.000 30.000 ... 30.000 360.000
TOTAL 105.000 105.000 105.000 ... 105.000 1.260.000

tabela 2.2 - Preços de vendas

Preço-Base janeiro fevereiro ... novembro dezembro
Produto A 65,00 65,00 65,00 ... 87,18 92,41
Produto B 75,00 75,00 75,00 ... 94,90 98,69
...
tabela 2.4 - Orçamento de Vendas - em moeda corrente
Dados-Base janeiro fevereiro ... novembro dezembro TOTAL
Produto A tab 1.1 4.875.000 4.875.000 ... 6.538.728 6.931.051 66.574.966
Produto B tab 1.1 2.250.000 2.250.000 ... 2.846.968 2.960.847 29.732.009

Receita Operacional Bruta 7.125.000 7.125.000 ... 9.385.695 9.891.898 96.306.975

ORÇAMENTO DE VENDAS
 Qual a fonte das informações para preenchimento
destes quadros?

QUADRO DE PREMISSAS ORÇAMENTÁRIAS

ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO
 Com base no Orçamento de Vendas será definida a
produção necessária bem como o confronto desta
previsão com a capacidade instalada.

 Nesta etapa são apurados todos os gastos

necessários (custos) para atendimento da previsão de
vendas;

 É composto pelos Orçamentos:

- de Mão-de-Obra;
- de Materias e Estoque;
- de Custos Indiretos.
ORÇAMENTO DE DESPESAS
DEPARTAMENTAIS
 Indica os gastos (despesas) administrativos e
comerciais que darão suporte ao nível de atividade
orçada;
 Em empresas que trabalham com contabilidade
áreas de responsabilidade na modalidade apenas de
Centros de Custos, terão nesta etapa a maior
participação das unidades organizacionais.
ORÇAMENTO FINANCEIRO
ORÇAMENTO FINANCEIRO
 Composto pelo Orçamento de Caixa, Orçamento de
Investimentos e Projeção dos Demonstrativos
Financeiros;
 É neste módulo que serão analisados, em termos
globais, os resultados projetados;
 Caso os resultados estejam distantes dos anseios da
alta administração, se iniciará nova rodada de
projeções.
ORÇAMENTO FINANCEIRO
 No Orçamento de Caixa deverá constar o plano de
recebimentos e desembolsos da empresa;
 Apurada uma sobra de caixa, pode-se definir
antecipadamente se o valor será direcionado a
aplicações financeiras ou outra modalidade de
investimentos;
 Por outro lado, caso identificada falta de recursos
financeiros, também antecipadamente será definida
quais as fontes alternativas de financiamento.
ORÇAMENTO FINANCEIRO
 O Orçamento de Investimentos, também chamado de
Orçamento do Ativo Permanente ou Orçamento de
Capital, pode ser a ligação entre o plano estratégico e o
plano operacional;
 Isto porque os planos estratégicos geralmente
ultrapassam um ano, sendo alcançados ao longo de
vários ciclos orçamentários;
 É comum que as empresas também incluam neste
orçamento as origens de recursos dos investimentos
previstos, ou seja, as linhas de financiamentos.
ORÇAMENTO FINANCEIRO
 A Projeção dos Demonstrativos Financeiros /
Contábeis representa a última etapa da fase de
planejamento;
 Os relatórios projetados são:
- Balanço Patrimonial;
- Demonstração do Resultado do Exercício.
 Com isto, pode-se analisar os demonstrativos
projetados e dar uma conclusão acerca dos resultados
globais orçados pela empresa.
ORÇAMENTO FINANCEIRO

 Alguns indicadores que podem ser avaliados nesta

etapa:
- Índices de Liquidez;
- Índices de Estrutura de Capitais;
- Índices de Rentabilidade;
- Índices de Ciclometria.
 VISÃO DO ORÇAMENTO – Resumo
Orçamento Operacional
Orçamento de Vendas

Orçamento de Produção Orçamento Despesas

Comerciais e
Administrativas
Orçamento de Orçamento de Orçamento dos
Mão-de-Obra Materiais e Custos Indiretos
Estoques de Fabricação

Orçamento de Orçamento de
Projeção da Projeção
Caixa Investimentos e do Balanço
Financiamentos DRE
Patrimonial
Orçamento Financeiro
VISÃO DO ORÇAMENTO – Não-Industriais
Orçamento Operacional
Orçamento de Vendas

Orçamento de Compras
Orçamento Despesas
Comerciais e Administrativas

Orçamento
Estoques

Orçamento de Orçamento de Projeção Projeção

Caixa Investimentos e da do Balanço
Financiamentos DRE Patrimonial
Orçamento Financeiro