Trabalho Elaborado por:

Paulo Borges N.º 21391

Vítor Miguel N.º 25932
Ariel Assunção N.º 25972
João Mapisse N.º 31332
Vera Dinis N.º 32603
 INTRODUÇÃO
Na área do controlo de gestão chamamos atenção para :

 Importância dos aspectos socioeconómicos, políticos, culturais e estruturais nos

sistemas de controlo organizacional;

 Planeamento estratégico com o controlo de gestão;

 Tipologia de sistemas de controlo organizacional.

Para o estudo de controlo tem-se em conta os seguintes parâmetros:

 O meio ambiente

 A estrutura organizacional

 Impacto do meio ambiente e da estrutura organizacional na implementação

de sistemas de controlo organizacional.
 NECESSIDADE DO CONTROLO DE GESTÃO
Controlo é um instrumento necessário que auxilia os membros da organização a
desenvolverem acções inerentes aos interesses das partes:
 Donos do capital
 Empregados de todos os níveis
O processo de controlo exige a obtenção de informação que possibilite a formulação de
directrizes e a mensuração do resultados.
A informação obtida divide-se pelos seguintes aspectos:

 Evolução do meio ambiente global (tecnológico, económico, social, demográfico, etc.)

 Evolução dos sectores (clientes, mercado, concorrência, distribuidores, credores,
regulamentação, etc.)
 Evolução da empresa (aspectos comercial, financeiro, produtivo, etc.)
A partir da existência de um sistema de informação que recolhe e selecciona a informação
mais relevante, tanto se podem tomar decisões como avaliar o desempenho de cada
elemento responsável.
Devido às fortes mudanças e à bastante competitividade do mercado torna-se fundamental
a obtenção de informação, tanto externa como interna, para facilitar uma adaptação
estratégica.
À medida que o desenvolvimento das organizações faz com que estas atinjam uma maior
dimensão e complexidade fazendo com que aumente a descentralização das decisões, é
necessário implementar um novo conjunto de sistemas e instrumentos que promovam a
actuação de diferentes pessoas ou grupos, que respondem aos desafios do meio ambiente
de forma oportuna com as directrizes estabelecidas. Dentro destes instrumentos, o sistema
de controlo ocupa um lugar de destaque.
Os mecanismos de controlo devem ser bastante flexíveis de modo a facilitarem a adaptação
aos processos de gestão nomeadamente:
 PLANEAMENTO
Gestão estratégica e competitividade
Análise do meio ambiente externo
Análise do meio ambiente interno
Desenvolvimento de estratégias
 LIDERANÇA
 ORGANIZAÇÃO
Dentro do conceito de controlo pode-se distinguir duas perspectivas distintas:
Perspectiva limitada o que significa que o controlo da organização é baseado em
aspectos financeiros;
Perspectiva ampla onde se considera o contexto em que ocorrem as actividades e,
em particular os aspectos ligados à estratégia, estrutura organizacional,
comportamento individual, cultura organizacional e o meio ambiente.
A partir duma perspectiva ampla, pode-se considerar que o controlo organizacional é
exercido através de diferentes mecanismos que tratam de motivar, orientar e influir para
que o comportamento individual e organizacional seja o mais conveniente para alcançar os
objectivos a longo prazo dos membros da organização.

Nesta perspectiva o controlo:

 Não é realizado apenas pela administração mas também por todos e cada uma das
pessoas que fazem parte da mesma organização;

 Não é realizado apenas à posteriori mas permanentemente;

 Não se limita apenas aos aspectos técnicos mas adequa-se tanto à cultura da
organização como às pessoas que fazem parte da entidade;

 Não se centra exclusivamente no resultado mas é utilizado de forma flexível,

considerando o processo de controlo como um instrumento orientado ao
aperfeiçoamento contínuo das pessoas e dos próprios processos.
 Quadro sintize dos aspectos das perspectivas de controlo

ASPECTO PERSPECTIVA LIMITADA PERSPECTIVA AMPLA

Filosofia Controlo de cima para baixo Controlo realizado por todos

Ênfase Medição do Resultado baseado Desenvolvimento de uma

na análise de desvios e geração consciência estratégica
de relatórios orientada para o
aperfeiçoamento contínuo
Conceito de controlo Comparação do resultado obtido Orientação para alcance de
com o previsto objectivos de longo alcance
Mecanismos de controlo Sistema de controlo financeiro Medidas qualitativas e
quantitativas (inclusive
financeiros)
Consideração do contexto Limitado. Ênfase no desenho de Amplo. Meio ambiente.
social e comportamental aspectos técnicos. Repetitivo. Cultura. Emoções. Valores.
Normas rígidas, padrões, valores Antropologia. Psicologia.
monetários. Influência vital.
Indicadores Quantitativos Qualitativos e quantitativos.
Formulação de objectivos e Quantitativos e integrados no Qualitativos e quantitativos
planeamento. Medidas orçamento. não integrados ao orçamento.
Avaliação Controlo financeiro baseado no Formal e informal, Outras
resultado variáveis.
MODELO INTEGRADO DE CONTROLO DE GESTÃO
O meio ambiente, o grau de proteccionismo existente, a estrutura política, o sistema de
valores e a ideologia dominante, determinavam as características dos sistemas de controlo
existentes num determinado momento histórico e numa determinada organização.
A figura seguinte apresenta-se um modelo que procura integrar as ideias de controlo e que
considera este dentro de uma perspectiva estratégica e organizacional. Neste modelo são
evidenciados três elementos dentro do processo de controlo: O sistema de controlo, o
contexto organizacional e o contexto social
 SISTEMA DE CONTROLO

O sistema de controlo compreende a estrutura e o processo de controlo. A estrutura de

controlo está desenhada de acordo com as responsabilidades de cada gestor e compreende
três elementos:

 Sistema de informação

 Sistema de incentivos

O processo de controlo compreende outros três elementos:

 A formulação de objectivos
 O orçamento

 Sistema de medidas

 Avaliação do desempenho
 CONTEXTO ORGANIZACIONAL

O contexto organizacional em que opera o sistema de controlo, influencia fortemente o

desenho e o funcionamento do sistema. Compreende os seguintes elementos:

 A estrutura (que facilita uma maior ou menor coordenação e eficiência das diversas
unidades)

 A estratégia, as pessoas que fazem parte da organização e as relações interpessoais (que

favorecem a maior ou menor motivação)

 A cultura organizacional (que favorece uma maior ou menor identificação dos

componentes da organização com ela)
 CONTEXTO SOCIAL

O meio ambiente social (contexto social) inclui:

 O mercado (oferta e procura)

 O sector (clientes, fornecedores, concorrência, etc.)

 O país (valores, instituições, história, nível de desenvolvimento)

 A sociedade de determinado país, em seu todo, (meio ambiente tecnológico, cultural,

político, demográfico, ecológico, etc.). Este elemento é o mais difícil de ser controlado.
 A EMERGÊNCIA DO CONTROLO
ESTRATÉGICO
 Existem na actualidade, uma série de factores coincidentes que promovem e justificam a realização de
mudanças estratégicas e organizacionais que, paralelamente, também se justificam nos sistemas de
controlo.

 O sistema de controlo deve ser modificado quando a empresa se vê diante de um meio ambiente mais
competitivo, como consequência, mudando a sua estratégia (tecnológica, produtiva, comercial) e a
sua estrutura organizacional.

 Devem ser considerados os seguintes aspectos, no desenho de sistemas de controlo, para que a
informação seja útil ao processo de controlo estratégico:
 Reduzir a burocracia e a formalização em excesso e estimular a flexibilidade e a criatividade.

 Apresentar a informação referente ao mercado, ao meio ambiente competitivo do país e do

exterior ou ao meio ambiente global;

 Apresentar a informação interna não financeira, quantitativa e qualitativa sobre os aspectos

estratégicos. A informação sobre os competidores e sua situação no mercado. Isto significa
desenvolver técnicas de “benchmarketing” e os denominados sistemas de inteligência
competitivos;

 Tem que ser orientado para longo prazo, facilitando as decisões estratégicas e o seu controlo à
posteriori. A informação deve ser voltada para o futuro e a geração de cenários.
Características do sistema de controlo estratégico baseado no modelo de PORTER:

LIDERANÇA DE CUSTOS DIFERANCIAÇÃO

Formalizado e rotineiro, orientado Flexível e com ênfase em sistemas de

SISTEMA DE
para o controlo de custos. Pode ser informação, orientado para resultados do
CONTROLO controlo baseado na selecção de pessoal.
rígido, lento e travar a motivação.
Ênfase na eficiência. Indicadores Importância na eficácia. Indicadores
INDICADORES DE
quantitativos, financeiros e de qualitativos e externos.
CONTROLO produção.
Ênfase em sistemas de custos. Medição Sistemas adaptados a diferentes
SISTEMA DE
rotineira e periódica de custos e decisões e necessidades.
INFORMAÇÃO resultados. Pouco formalizado.
Orientação para a imagem que
SISTEMA DE Orientação para a inovação, qualidade
reflecte. Melhoria dos custos,
INCENTIVOS produtividade e das despesas. e diferenciação.

FORMULAÇÃO DE Orientados para curto prazo. Orientados para o longo prazo. Prevê as
Fixação de padrões. Processo muito tendências do meio ambiente. Flexível, e
OBJECTIVOS E DE formalizado e rotineiro.
PLANOS um estimulo à criatividade.

PROCESSO DE
Ênfase na análise dos desvios em Análise como aprendizagem para o futuro.
AVALIAÇÃO relação ao orçamento.
 Tipos de Sistemas de Controlo

CONTROLO CONTROLO CONTROLO

CONCEITO
ESTRATÉGICO ORÇAMENTAL OPERACIONAL
HORIZONTE Longo prazo. 1 Ano, orçamento mensal, Diário, semanal.
TEMPORAL desvios.
Fixar e avaliar: Fixar e avaliar: Fixar e avaliar:
1-Objectivos e estratégias. 1-Metas e politicas a curto 1-Procedimentos
FINALIDADE 2-Adaptação ao meio prazo. operacionais.
ambiente, e a melhoria 2-Descentralização de 2-O comportamento e a
competitiva. recursos. melhoria.
Direcção e gestores de Gestores das unidades de Supervisores,
NIVEL
unidades de negócio. negócio e de Departamento, sector e
HIERÁRQUICO departamentos. secção.
COMPLEXIDADE Elevada Moderada Pequena
ACTIVIDADE A Posição competitiva global e Desvios do orçamento. Padrão técnico operacional.
CONTROLAR por unidades.
Análise do meio ambiente e da Planeamento estratégico. Metas operacionais.
PONTO DE PARTIDA organização.
Amplo, Geral e quantitativo. Especifico e detalhado. Repetitivo.
CONTEÚDO
Externa e interna, intuitiva, Interna, financeira e Interna, técnica e de grande
INFORMAÇÃO semi-confusa. precisa. precisão.

GRAU DEPREDIÇÃO Muito Baixo Alto Muito alto

ESTRUTURA DE Não programáveis Pouco estruturadas. Muito estruturadas.

DECISÃO imprevisíveis.
Características Dos Sistemas de
CONTROLO de gestão
 Na sequência de uma série de transformações que ocorreram,
durante a última década, no contexto socioeconómico mundial e
nos seus ambientes internos, os diferentes tipos de organizações
efectuaram mudanças significativas nos seus sistemas de
controlo.

 A preferência por um ou outro sistema decorre das

características da organização e do meio ambiente.

 As características das organizações mais determinantes são:

 Dimensão;
 Relação de propriedade;
 Cultura;
 Estilo dos gestores e relações interpessoais;
 Grau de descentralização;
 Formalização da actividade.
 TIPOLOGIA DO CONTROLO
ORGANIZACIONAL
 Controlo Familiar -> estrutura organizacional muito centralizada, personalista.

 Controlo Ad-Hoc -> estrutura organizacional com elevada descentralização,

elevada profissionalização.

 Controlo por Resultados -> estrutura descentralizada, centros de

responsabilidade, grande formalização.

 Controlo Burocrático -> estrutura organizacional centralizada delegação

sem autonomia funcional.
 Limitações DO CONTROLO
ORGANIZACIONAL
CONTROLO FAMILIAR
As limitações acentuam-se quando a empresa se volta para um ambiente mais
competitivo.
 CONTROLO POR RESULTADOS
A fragilidade deste sistema decorre da fragilidade do próprio conceito de
resultado que se relaciona com a motivação e participação das pessoas no
processo de definição dos mecanismos de controlo que serão utilizados para
avaliar o desempenho dos centros de responsabilidade.
CONTROLO BUROCRÁTICO
As limitações aparecem principalmente quando ocorrem mudanças importantes
no meio ambiente socioeconómico ou político que impliquem uma maior
exposição deste tipo de organização a um mercado hostil e mais competitivo.

CONTROLO AD-HOC
Trata-se aqui sobretudo de auto controlo. Estas organizações realizam
actividades que dificultam a formalização dos procedimentos e de
comportamentos por não possuírem características rotineiras e cujos factores
críticos não são de carácter financeiro ou de produção fabril mas de marketing,
predominantemente direccionados para a inovação.
 conclusão
Os Sistemas de Controlo de Gestão têm a importância no contexto social e
organizacional em que se desenvolvem;

A necessidade de adaptação dos Sistemas de Controlo de Gestão às

mudanças ocorridas no meio ambiente de modo a se poder dispor de um
planeamento que possibilite o aperfeiçoamento contínuo da posição
competitiva e do desenvolvimento das organizações.

À impossibilidade de distinção entre planeamento estratégico e Controlo de

Gestão, já que tanto interna como externamente, qualquer organização deve
desenhar sistemas de controlo que comportem a adaptação e a flexibilidade.

 Uma reflexão importante é a interacção entre meio ambiente e

planeamento estratégico.

 O Controlo de Gestão tem que ser repensado à luz da sua capacidade para
captar os aspectos contextuais relativos ao país, região ou sector em que se
desenvolve a organização para o qual se está a desenhar o Sistema de
Controlo.
 questões
Questão nº1:
Explique sucintamente como o meio ambiente pode influenciar na
elaboração dum sistema de controlo.
Resposta:
Num cenário de mudanças bruscas e marcadamente competitivas, caracterizado
por grande instabilidade, muito complexo e bastante hostil, é exigido um constante
aperfeiçoamento dos sistemas de controlo com vista a enfrentar uma concorrência
competitiva, decorrente da globalização da economia.

Questão nº2:
Diga o que necessita o colaborador de uma empresa para realizar
adequadamente uma tarefa atribuída.
Resposta:
O colaborador precisa:
- Uma definição clara daquilo que deve realizar.
- Um Plano pessoal sobre o modo de executar o trabalho exigido.
- Mão-de-obra especializada e recursos que sejam adequados.
- Informação sobre o progresso que vai directamente para a pessoa a
partir do próprio trabalho. .

- Uma definição clara da sua autoridade para tomar acções quando

existir um desvio do plano.
 Questão nº3:
O que poderá ser prejudicial para uma empresa a nível da inovação?
Resposta:
A existência de um clima de medo, desconfiança ou antagonismo. Quando os
colaboradores de uma empresa sabem que poderão ser castigados por
cometerem erros, estamos perante um entrave à inovação, pois, assim os
colaboradores das empresas jogarão pelo seguro, ou seja, farão pouca coisa
inovadora, porque isso aumenta-lhes o risco de sofrerem represálias.

Questão nº4:
Indica alguns dos factores que podem influenciar a organização de uma
empresa.

Resposta:
Os factores que podem afectar as organizações num cenário de mudanças
bruscas e marcadamente competitivo são os mecanismos de controlo e os
aspectos tecnológicos, culturais, estruturais e ambientais.
Obrigado pela atenção

Trabalho Elaborado por:

Paulo Borges N.º 21391
Vítor Miguel N.º 25932
Ariel Assunção N.º 25972
João Mapisse N.º 31332
Vera Dinis N.º 32603