Calculo Produccion Excavadora

COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
MODELO DE
EXCELENCIA
EN LA GESTION
Bases 2012
Presentación
Indice
El Premio Nacional a la Calidad
1. Objetivos 7
2. Requisitos para postular 7
3. Participantes 7
4. Beneficios 8
5. Categorías 8
6. Reconocimientos que se otorgan 8
7. Compromiso de los Ganadores 9
8. Cronograma 10
9. Cuotas de participación 11
Información Complementaria
1. Breve reseña histórica 13
2. Evaluación y determinación de Ganadores
a. Organismos de coordinación y evaluación 13
b. Proceso de evaluación 14
3. Difusión de resultados 17
4. Confidencialidad 17
5. Inscripción y Postulación 17
6. Generalidades 17
7. Cambios del Modelo respecto al del 2011 17
El Modelo de Excelencia en la Gestión

1. Los propósitos del Modelo 21
2. Valores Centrales y Conceptos 21
3. Estructura del Modelo 28
4. Características Clave del Modelo de
Excelencia en la Gestión 30
5. Criterios, Subcriterios y Puntajes 33
6. Sistema de Evaluación 92
7. Guía de Puntuación 95
8. Pautas para responder al Modelo de
Excelencia en la Gestión 99
9. Glosario de Términos Clave 107
Anexos
Anexo 1
Instrucciones para preparar el Informe de Postulación 122
Anexo 2
Información General de la Organización 125
Anexo 3
Términos de Aceptación 127
Anexo 4
Miembros del Comité de Gestión de la Calidad 128
Anexo 5
Ficha de Inscripción 129
Ganadores del Premio Nacional a la Calidad 2010

Testimonios 130
Presentación
Un número creciente de países ha comprendido que es crucial considerar la calidad como un factor clave de
éxito, por lo cual han establecido Premios Nacionales a la Calidad, respaldados en Modelos de Excelencia en
la Gestión, que recogen prácticas universalmente aceptadas y tienen por objeto promover la gestión integral
de la calidad, la autoevaluación y el reconocimiento público de los logros de aquellas organizaciones que
demuestren la implantación exitosa del Modelo.
El Comité de Gestión de la Calidad (CGC) integrado por organismos privados, públicos y de gobierno, otorga
en el Perú el Premio Nacional a la Calidad, en el cual pueden participar organizaciones públicas, privadas
o de cualquier naturaleza, dedicadas a la producción de bienes o servicios en el país.
El Modelo de Excelencia en la Gestión, que respalda el Premio Nacional a la Calidad, está diseñado para ayudar
a las organizaciones a llevar a cabo procesos de autoevaluación, postular al Premio y para retroalimentar a
los postulantes, contribuyendo a fortalecer su competitividad a través de:
• ayudar a mejorar las prácticas de desempeño organizacional, capacidad y resultados

• facilitar la comunicación e intercambio de información de mejores prácticas entre organizaciones de
todo tipo
• servir como herramienta de trabajo para entender y manejar el desempeño y para guiar la planificación
organizacional y las oportunidades de aprendizaje
Adicionalmente, la postulación es útil para las organizaciones aún cuando no se obtenga el Premio ayudando a:
• entregar valor siempre creciente a los clientes y partes interesadas, contribuyendo a la sostenibilidad
organizacional
• mejorar la efectividad y la capacidad global de la organización
• fortalecer el aprendizaje personal y organizacional
El Modelo está estructurado en base a siete criterios: Liderazgo, Planeamiento Estratégico, Orientación hacia
el Cliente, Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento, Orientación hacia el Personal, Enfoque en la
Operación y Resultados. La puntuación máxima a obtener es de 1000 puntos y será proporcional al nivel de
respuesta otorgado a cada criterio del Modelo.
Las organizaciones que demuestran una gestión de calidad de nivel superior obtienen el Premio Nacional a
la Calidad y son presentadas como ejemplos para ayudar y estimular los procesos de mejora de otras
organizaciones.
El Modelo de Excelencia en la Gestión utilizado para evaluar a las organizaciones postulantes al Premio
Nacional a la Calidad, basa su estructura en el Premio Malcolm Baldrige de los Estados Unidos de
Norteamérica (versión correspondiente al año 2011) y ha incorporado información y experiencias de los
Premios Nacionales a la Calidad de Latinoamérica y del Premio Iberoamericano a la Calidad.
Todas las organizaciones de bienes o de servicios, grandes o pequeñas, con o sin fines de lucro, privadas o
gubernamentales, pueden postular al Premio Nacional a la Calidad.
El Premio Nacional a la Calidad ha sido reconocido como tal por Resolución Suprema No. 228-2001-ITINCI y
es otorgado con base en un trabajo de equipos de evaluadores calificados por la Secretaría Técnica del Comité
de Gestión de la Calidad que administra el Premio.
El presente documento explica el Modelo de Excelencia en la Gestión y el Sistema de Evaluación, entregando

las recomendaciones necesarias para responder a los requerimientos de la postulación al Premio Nacional a
la Calidad correspondiente al año 2012.
Las herramientas e instrumentos del Premio son revisados y actualizados por el Centro de Desarrollo
Industrial de la Sociedad Nacional de Industrias, Secretaría Técnica del Comité de Gestión de la Calidad con
el apoyo de las partes involucradas.
El 1. OBJETIVOS
Premio a) Promover la gestión integral de la calidad en las
Nacional
organizaciones peruanas, a través de la utilización
del Modelo de Excelencia en la Gestión del
Calidad
Premio Nacional a la Calidad.
a la b) Promover la autoevaluación con base en los
criterios del Modelo de Excelencia en la Gestión
del Premio Nacional a la Calidad.
c) Reconocer públicamente los logros de aquellas
organizaciones del país que demuestren haber
implementado exitosamente el Modelo de
Excelencia en la Gestión.
d) Promover el intercambio de experiencias en la
aplicación del Modelo.
e) Promover una cultura de calidad y buen
desempeño en la sociedad peruana, a fin de elevar
su calidad de vida.
2. REQUISITOS PARA POSTULAR

a) Presentar un Informe de Postulación siguiendo
las pautas establecidas en el presente
documento y las instrucciones del Anexo 1.
b) Completar la Ficha de Inscripción (Anexo 5)
disponible también en www.cdi.org.pe y
presentarla con el comprobante de pago de la
correspondiente cuota de inscripción.
c) Efectuar los pagos de inscripción y de la cuota
para el Proceso de Evaluación (si la organización
es seleccionada para pasar a esta segunda
etapa).
3. PARTICIPANTES
Pueden postular al Premio Nacional a la Calidad,
organizaciones privadas, públicas o mixtas,
legalmente establecidas y ubicadas en el territorio
peruano. También podrán postular Unidades de
Negocio Independientes.1
1
Se considera Unidad de Negocio Independiente a la que cumpla los siguientes requisitos:
a) Estructura gerencial independiente, cuya autoridad ejecutiva superior se relacione
directamente con el máximo ejecutivo corporativo.
b) Sistema de operaciones que genere productos o servicios, asociados a la misión de
la organización.
c) Resultados financieros y operacionales independientes, que permitan evaluarla
separadamente de la empresa matriz.
COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 7

4. BENEFICIOS
Todas las organizaciones se pueden beneficiar con el uso del Modelo y con la postula-
ción al Premio.
Algunos beneficios que se obtienen con la postulación son:
a) Reforzar el involucramiento y compromiso de toda la organización.

b) Fortalecimiento de una cultura orientada a la calidad y buen desempeño, por parte
de los trabajadores, socios y aliados de la organización (stakeholders), la misma que
se hará extensiva a la sociedad.
c) Informe de Retroalimentación basado en resultados obtenidos por expertos
calificados en la evaluación del Modelo de Excelencia en la Gestión. Las
organizaciones generalmente utilizan esta información para la elaboración de sus
planes estratégicos.
5. CATEGORÍAS
El Premio Nacional a la Calidad se otorga a empresas u organizaciones, en las siguientes
categorías:
a) Producción
Grandes: Facturan más de US$ 30’000,000 anuales o tienen

más de 500 trabajadores
Intermedias: Facturan hasta US$ 30’000,000 anuales
Pequeñas y Medianas: Facturan hasta US$ 10’000,000 anuales
b) Comercio y Servicios
Grandes: Facturan más de US$ 30’000,000 anuales o tienen

más de 500 trabajadores
Intermedias: Facturan hasta US$ 30’000,000 anuales
Pequeñas y Medianas: Facturan hasta US$ 10’000,000 anuales
c) Sector Público
Grandes: Tienen más de 500 trabajadores

Intermedias: Tienen más de 100 y menos de 500 trabajadores
Pequeñas y Medianas: Tienen hasta 100 trabajadores
6. RECONOCIMIENTOS QUE SE OTORGAN

El Consejo Evaluador como resultado del proceso de evaluación, emite un fallo para
cada categoría, otorgando uno o varios reconocimientos o declarándola desierta. Los
reconocimientos pueden ser:
8 COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

a) Premio Nacional a la Calidad
Máximo reconocimiento que otorga el Comité de Gestión de la Calidad a las
organizaciones que demuestren desempeños sobresalientes en la implementación
del Modelo de Excelencia en la Gestión.
Las organizaciones ganadoras del Premio Nacional a la Calidad, en cada categoría,

recibirán un reconocimiento que acredite tal condición.
El Premio se entregará en ceremonia pública durante la Semana de la Calidad y

tendrá vigencia de tres años. Al término de dicho período la organización podrá
volver a postular.
b) Medalla Líder en Calidad

Teniendo en cuenta el resultado del proceso de evaluación, podrá otorgarse a las
organizaciones postulantes:
Medalla Líder en Calidad – Categoría Oro

Medalla Líder en Calidad – Categoría Plata
Las Medallas se entregarán en ceremonia pública durante la Semana de la Calidad

y tendrán vigencia de un año.
Las organizaciones ganadoras del Premio Nacional a la Calidad, recibirán además

del Reconocimiento correspondiente la Medalla Líder en Calidad – Categoría Oro.
c) Mención Honrosa
Se podrán otorgar también Menciones Honrosas a organizaciones que habiendo
postulado o participado en procesos de autoevaluación validados por la Secretaria
Técnica tengan desempeños destacados que no les permitan alcanzar los
reconocimientos mencionados en los puntos precedentes.
7. COMPROMISO DE LOS GANADORES

Las organizaciones ganadoras del Premio Nacional a la Calidad y las que obtuvieron la
Medalla Líder en Calidad asumen el compromiso de compartir con la comunidad
nacional las experiencias de sus procesos de calidad y realizar actividades a fin de
promover la utilización del Modelo de Excelencia en la Gestión del Premio Nacional a la
Calidad, especialmente durante los años de vigencia del Premio recibido.
El Consejo Evaluador resolverá los casos de incumplimiento.
Adicionalmente el compromiso incluye las siguientes obligaciones:
• Mantener un comportamiento acorde con los principios y valores de una Gestión

de Excelencia y su condición de organización modelo
• Publicar el Informe de Postulación (excluyendo información confidencial) a través
de la página web de la Secretaría Técnica.

• Difundir experiencias, aprendizajes y logros y promover el uso del Modelo de
Excelencia en la Gestión y la postulación al Premio Nacional a la Calidad, entre sus
clientes, proveedores y partes vinculadas.
• Patrocinar la Semana de la Calidad y participar en las presentaciones que organice
el Comité de Gestión de la Calidad.
• Apoyar las actividades de promoción de la calidad en el Perú.
Las acciones de promoción deberán realizarse en coordinación con la Secretaría Técnica

del Comité de Gestión de la Calidad.
8. CRONOGRAMA
El proceso de evaluación y selección de ganadores se desarrollará con el siguiente
Cronograma:
ETAPAS RESPONSABLE FECHAS
Recepción de Informes de Postulantes 26 Abril

Postulación
Revisión y selección previa Secretaría Técnica CGC 2 al 3 Mayo
Evaluación individual Evaluadores 7 al 25 Mayo
Evaluación de consenso Evaluadores 30 Mayo al 20 Junio
Visitas a organizaciones Evaluadores 25 Junio al 20 Julio
Entrega de Informes de
Retroalimentación a la Evaluadores 10 Agosto
Secretaría Técnica
Determinación de ganadores Consejo Evaluador 23 Agosto
Notificación a ganadores Secretaría Técnica CGC 27 Agosto
Premiación Secretaría Técnica CGC 1 al 5 Octubre

Semana de la Calidad
Entrega de Informes de
Retroalimentación a las Secretaría Técnica CGC Octubre
organizaciones

9. CUOTAS DE PARTICIPACIÓN
a) Cuota de Inscripción:
• Organizaciones Grandes S/. 3,000.00 (*)
• Organizaciones Intermedias S/. 2,000.00 (*)
• Organizaciones Pequeñas y Medianas S/. 1,000.00 (*)
b) Cuota para Proceso de Evaluación:

• Organizaciones Grandes S/. 18,000.00 (*)
• Organizaciones Intermedias S/. 10,000.00 (*)
• Organizaciones Pequeñas y Medianas S/. 5,000.00 (*)
c) Gastos:
Los gastos correspondientes a la visita a organizaciones (transporte por vía aérea,
estadía, viáticos, etc.) son cubiertos por la organización postulante.
Si se realiza anuncio de los resultados a través de publicidad pagada, el gasto

correspondiente será cubierto por las organizaciones ganadoras y aprobado por la
Secretaria Técnica.
(*) Cuotas no incluyen I.G.V.

Información 1. BREVE RESEÑA HISTORICA
Complementaria El Comité de Gestión de la Calidad (CGC), creado

el año 1989, estableció en 1991 un Concurso
Motivacional de Mejoramiento de la Calidad, con
el objeto de promover el desarrollo de la calidad
en el Perú y mejorar la competitividad de las
empresas. A partir del año 1993 con la
cooperación de expertos del Premio Malcolm
Baldrige de los Estados Unidos se estableció el
Modelo de Excelencia en la Gestión y se formaron
evaluadores.
El año 1997 el Concurso pasó a denominarse

Premio a la Calidad. Por Resolución Suprema N°
228-2001-ITINCI se oficializó el Premio a la
Calidad, denominándose a partir del año 2002
Premio Nacional a la Calidad, el cual es
respaldado actualmente por 20 instituciones del
gobierno, gremios empresariales, sector educativo
y organismos técnicos, que integran el Comité de
Gestión de la Calidad.
El Centro de Desarrollo Industrial de la Sociedad

Nacional de Industrias, Secretaría Técnica del
Comité de Gestión de la Calidad, forma parte de
la Red Iberoamericana de Excelencia en la
Gestión REDIBEX, integrada por 12 países que
cuentan con premios nacionales a la calidad.
2. EVALUACION Y DETERMINACION
DE GANADORES
a) Organismos de Coordinación y Evaluación

Secretaría Técnica
La Secretaría Técnica tiene a su cargo el
planeamiento y la ejecución del proceso del
Premio Nacional a la Calidad. Se encarga de
preparar toda la documentación técnica y de
soporte y conforma los equipos de evaluación.
Durante el proceso de evaluación la Secretaría
Técnica realiza el seguimiento de las diversas
fases de la evaluación y actúa como enlace
entre los equipos evaluadores, el Consejo
Evaluador y la organización postulante, y opinará
y asesorará tanto a los equipos evaluadores
como al Consejo en la toma de decisiones.

Equipos Evaluadores
Los equipos evaluadores se encargan de revisar y evaluar los Informes de Postulación
y redactar los Informes de Retroalimentación a los postulantes. Están integrados por
evaluadores designados por la Secretaría Técnica con base en el resultado de los
cursos de formación y el desempeño en evaluaciones anteriores. Podrá incorporarse
también a evaluadores internacionales que tengan el respaldo de Oficinas
Administradoras de Premios Nacionales a la Calidad.
Consejo Evaluador
El Consejo Evaluador es el órgano máximo de decisión del Premio Nacional a la
Calidad. Está conformado por calificados profesionales, evaluadores senior y
especialistas. Su conformación es aprobada por el Comité de Gestión de la Calidad
con base en la propuesta de la Secretaría Técnica. Es presidido por el Coordinador
del Comité de Gestión de la Calidad.
El Consejo Evaluador considerando los informes de los equipos evaluadores y las

recomendaciones de la Secretaría Técnica, define a las organizaciones ganadoras en
cada categoría.
El Consejo Evaluador, está facultado para retirar los premios otorgados a las
organizaciones que no cumplan los compromisos contraídos o que se compruebe
con posterioridad a la premiación que proporcionaron información falsa o que
tengan conductas contrarias a los principios y valores de una gestión de excelencia,
que los haga perder su condición de organización modelo.
En todos los casos su fallo será inobjetable y contra él no procederá recurso alguno.
b) Proceso de Evaluación
Recepción de Informes de Postulación

(26 de Abril)
Las organizaciones postulantes deben presentar:
˃ 8 ejemplares impresos del Informe de Postulación

˃ 1 ejemplar en formato electrónico del Informe de Postulación
˃ 1 ejemplar en formato electrónico del Informe de Postulación excluyendo la
información confidencial de la organización (en caso de que la organización
resulte ganadora será publicado en la página web del Premio). De no entregarse
información diferenciada para la web se publicará el Informe de Postulación
completo.
Los documentos anotados deben entregarse a más tardar el día 26 de abril del 2012,
en las oficinas de la Secretaría Técnica del Comité de Gestión de la Calidad (Centro
de Desarrollo Industrial - CDI de la Sociedad Nacional de Industrias) Los Laureles
365, 4to. Piso, San Isidro.

Revisión y Selección previa
(2 al 3 de Mayo)
La Secretaría Técnica efectúa la revisión de los Informes de Postulación, verificando
el cumplimiento de los requisitos establecidos en las Bases y determina qué
postulantes pasarán a la etapa de evaluación.
Los postulantes seleccionados deben abonar la cuota de evaluación, en un plazo no

mayor de diez (10) días calendario transcurridos a partir de la comunicación que
curse la Secretaría Técnica.
Evaluación Individual
(7 al 25 de Mayo)
Los miembros de los equipos evaluadores encargados de la revisión de los Informes
de Postulación realizan una evaluación individual identificando las fortalezas y
oportunidades de mejora, otorgando puntajes a cada criterio, y definiendo los
aspectos a ser verificados en la visita.
Los informes individuales serán entregados a la Secretaría Técnica.
Evaluación de Consenso
(30 de Mayo al 20 de Junio)
Finalizada la evaluación individual, la Secretaría Técnica comunicará a los miembros
de cada equipo el nombre del líder y los integrantes, los cuales realizarán la
evaluación de consenso. El líder del equipo evaluador entregará a la Secretaría
Técnica el resultado del consenso incluyendo la recomendación o no de la visita.
Visitas a organizaciones
(25 de Junio al 20 de Julio)
La Secretaría Técnica teniendo en cuenta los informes de los diferentes equipos
define quienes serán visitados. La coordinación de la fecha la realizará el Líder del
Equipo con la organización postulante con conocimiento de la Secretaría Técnica.
Los equipos evaluadores realizan las visitas a las organizaciones seleccionadas para
verificar en el terreno los aspectos definidos en la etapa anterior y elaboran un
informe luego de la visita y la puntuación final del trabajo evaluado.
El informe de visita y la puntuación final serán entregados a la Secretaría Técnica.
Se debe tener en cuenta que sólo se podrá incrementar un 10% del puntaje total
obtenido en consenso, no obstante se reducirá el puntaje sin límite en todos los
aspectos no verificados.
Durante la visita se realizan entrevistas a los ejecutivos y directivos de la organización.

La organización podrá realizar una breve presentación a los miembros del equipo
evaluador.

Entrega de Informes de Retroalimentación a la Secretaría Técnica
(10 de Agosto)
Los líderes de cada equipo entregarán a la Secretaría Técnica los Informes de
Retroalimentación.
La Secretaría Técnica, teniendo en cuenta los Informes de los diferentes equipos

define a los postulantes que pasan a la siguiente etapa.
Determinación de ganadores
(23 de Agosto)
La Secretaría Técnica del Comité de Gestión de la Calidad determinará los casos en
que sea necesaria una sustentación ante el Consejo Evaluador la que se llevará a
cabo el día 23 de agosto. Las organizaciones convocadas serán notificadas por la
Secretaría Técnica con 5 días útiles de anticipación.
Durante la sustentación las organizaciones realizarán una presentación, la cual

deberá ser entregada a la Secretaría Técnica para publicarla en la Web del Premio
en caso de resultar ganadores.
Las organizaciones de provincias que no puedan asistir a la sustentación deberán

informarlo a la Secretaría Técnica y enviar un video con su presentación para que
sea visto por el Consejo Evaluador.
La Secretaría Técnica por razones de fuerza mayor o por el número de postulaciones

podrá variar la fecha prevista para la determinación de ganadores por el Consejo
Evaluador.
Notificación a Ganadores
(27 de Agosto)
Los ganadores serán notificados en forma confidencial por la Secretaría Técnica el
día 27 de agosto a fin de que participen en la Ceremonia de Premiación de la
Semana de la Calidad. Los ganadores están obligados a mantener en absoluta
reserva la información antes del anuncio público que realiza el Comité de Gestión
de la Calidad.
Premiación
(1 al 5 de Octubre - Semana de la Calidad)
El Premio será entregado a las organizaciones ganadoras en cada categoría en
ceremonia pública, en la cual deberán realizar una breve presentación de su
experiencia de acuerdo a las pautas que señale la Secretaría Técnica.
Entrega de Informes de Retroalimentación a las organizaciones

(Octubre)
La Secretaría Técnica entregará a cada organización participante su Informe de
Retroalimentación.
El Premio Nacional a la Calidad no dará información sobre los puntajes obtenidos

en el proceso de evaluación.

3. DIFUSION DE RESULTADOS
El Comité de Gestión de la Calidad, difundirá los resultados de la premiación, a través
de los medios de comunicación de las instituciones miembros.
El anuncio oficial de los resultados que realice el Comité de Gestión de la Calidad a través
de publicidad pagada en medios de prensa será coordinado por la Secretaría Técnica y
el costo cubierto por los ganadores.
4. CONFIDENCIALIDAD
Se mantendrá reserva sobre la identidad de las organizaciones que habiendo postulado
no obtuvieron el Premio Nacional a la Calidad.
5. INSCRIPCION Y POSTULACION
La inscripción y postulación se realiza en la Secretaría Técnica del Comité de Gestión de
la Calidad:
Centro de Desarrollo Industrial de la Sociedad Nacional de Industrias

Los Laureles 365, 4to. piso, San Isidro - Lima
Teléfono 215-8888 anexo 142, Fax 215-8877
E-mail: cgc@sni.org.pe
6. GENERALIDADES
Las situaciones no contempladas serán determinadas por el Consejo Evaluador.
Las decisiones del Consejo Evaluador son inapelables y contra ellas no procede recurso
alguno.
La inscripción y presentación de los trabajos expresa la aceptación de todos los términos

de las Bases del Premio.
7. CAMBIOS DEL MODELO RESPECTO AL DEL 2011

El Modelo ha progresado continuamente hacia una perspectiva de sistema, integrada
y comprensiva de la gestión del desempeño organizacional.
Los cambios más significativos introducidos este año abordan dos áreas de importancia:
(1) la forma cómo el liderazgo aborda la complejidad y la gestión de la organización y
(2) el compromiso del cliente.
La complejidad es un hecho que las organizaciones deben aceptar y gestionar para

tener éxito en el ambiente de incertidumbre, globalizado y competitivo actual.
El Modelo provee un marco de referencia holístico, el cual requiere un pensamiento
complejo y también provee el camino para clarificar las dificultades más relevantes de
la organización, como sus ventajas estratégicas, seguido por la identificación de los
datos clave y luego el análisis para la toma de decisiones, orientado a la sostenibilidad
organizacional.

Una de las orientaciones de la revisión actual es ayudar a las organizaciones a alcanzar
simplicidad en la ejecución de sus estrategias. Para ello, cada grupo de preguntas ahora
tiene un encabezado que resume su contenido. Con el marco de referencia formado
por el título del Criterio y del Subcriterio, títulos para las áreas a abordar y estos
encabezados, los usuarios del Modelo tienen ahora una guía simple para un desempeño
de excelencia. Todos los aspectos significativos de un sistema de gestión de desempeño
están cubiertos en este esquema y las preguntas individuales proveen una guía
adicional y detalles cuando se necesiten.
También se ha fortalecido la orientación, desde las ventajas y los desafíos estratégicos,

a las competencias esenciales y luego al sistema y los procesos de trabajo. Esto clarifica
el conjunto de interrelaciones que deberían mover a una organización desde el ámbito
estratégico, en el cual funciona, a la ejecución de sus operaciones en una secuencia
lógica. El desarrollo de estrategias en el mercado global requerirá incrementalmente
algún grado de toma de riesgos inteligente, lo cual se ha introducido como una nueva
consideración en el 2012.
El concepto de compromiso del cliente ha continuado recibiendo una atención

creciente, dado que las organizaciones compiten en un mercado global y en mercados
locales competitivos. Se ha reorganizado el flujo lógico en el Criterio Orientación hacia
el Cliente para abordar mejor este concepto. La responsabilidad para establecer una
cultura organizacional que fomente el compromiso y lealtad del cliente, para un éxito
mutuo, comienza con la alta dirección y es una parte central en la creación de una
organización sostenible. Se ha colocado la responsabilidad para una cultura basada en
el cliente en el Subcriterio de Liderazgo. Escuchar y aprender de los clientes y acerca de
ellos, ha tomado nuevas dimensiones con el advenimiento de un uso en gran escala de
las redes sociales. Este concepto se ha incluido para preguntarse cómo la organización
escucha a los clientes.
Los cambios más significativos en los Subcriterios del Modelo y en las bases del Modelo
están resumidos a continuación:
• El número de áreas a abordar ha sido reducido de 41 a 40, y el número de Subcriterios

ha sido reducido de 18 a 17 más 2 correspondientes al Perfil Organizacional.
• Las preguntas que aparecían en numerosos Subcriterios, acerca de mantener

actualizados los sistemas con las orientaciones y necesidades del negocio, han sido
removidas del Modelo. Este tópico debería ser cubierto en la planificación
estratégica y también es un signo de madurez de la organización, lo cual se refleja
en las guías de puntaje como una función del aprendizaje y la integración.
Prefacio: Perfil Organizacional

• El Subcriterio P.1 Descripción Organizacional no pregunta sobre la gestión de
proveedores y socios. La gestión de la cadena de suministros se aborda ahora en el
Subcriterio 6.2.
• El Subcriterio P.2 Situación Organizacional incluye la responsabilidad social como
un factor a considerar en sus ventajas y desafíos estratégicos.

Criterio 1: Liderazgo
• El Subcriterio 1.1 Liderazgo de la Alta Dirección, incluye la creación de una cultura
en el personal que fomente el compromiso del cliente como una responsabilidad
del liderazgo.
• El Subcriterio 1.2 Gobierno y Responsabilidad Social, pregunta cómo las evaluaciones
a la alta dirección son utilizadas en determinar las remuneraciones de los ejecutivos.
Criterio 2: Planeamiento Estratégico

• Este Criterio ha mejorado su enfoque sobre la flexibilidad para abordar un ámbito
estratégico cambiante.
• El Subcriterio 2.1 Desarrollo de la Estrategia pregunta cómo el proceso de
planeamiento estratégico considera las proyecciones del desempeño futuro propio
y el de los competidores. Este Subcriterio también pregunta sobre la habilidad para
adaptarse a modificaciones imprevistas en las condiciones del mercado.
• El Subcriterio 2.2, ahora Implementación de la Estrategia, pregunta específicamente
acerca de las relaciones entre los planes de acción y los objetivos estratégicos.
Criterio 3: Orientación hacia el Cliente

• Este Criterio ha sido rediseñado para mejorar el flujo lógico de los temas e incorporar
la utilización de las redes sociales como mecanismo de escucha de los clientes.
• El Subcriterio 3.1, ahora Voz del Cliente, pregunta acerca de cómo se escucha a los
clientes actuales y los potenciales y cómo se determina la satisfacción, insatisfacción
y compromiso de los clientes.
• El Subcriterio 3.2, ahora Compromiso con el Cliente, pregunta acerca de la oferta de
producto, el apoyo al cliente, la segmentación y el uso de los datos obtenidos del
cliente. Estos son importantes para construir relaciones con ellos, las cuáles son
abordadas en la segunda parte de este Subcriterio.
Criterio 4: Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento

• El Subcriterio 4.1, Medición, Análisis y Mejora del Desempeño Organizacional,
incluye los datos sobre la voz del cliente como un componente clave de las
mediciones del desempeño organizacional. El uso de los datos del cliente fue
previamente abordado como un factor aislado en el Criterio 3. Las preguntas de las
mejoras del desempeño piden ahora saber cómo se comparten las mejores prácticas
y cómo se utilizan los hallazgos de las revisiones y los datos comparativos para
proyectar los desempeños futuros.
Criterio 5: Orientación hacia el personal

• Este Criterio ha sido reestructurado y simplificado para mejorar el flujo de conceptos.
• El Subcriterio 5.1, ahora Ámbito del Personal, incluye la preparación para períodos
de crecimiento del personal como parte de la gestión de la idoneidad y la cantidad
de personal.
• El Subcriterio 5.2, ahora Compromiso del Personal, incluye el enfoque en el cliente
como un elemento del desarrollo para líderes y personal.
Criterio 6: Enfoque en la Operación

• Este Criterio ha sido renombrado para focalizar sobre las operaciones que producen
y apoyan la entrega de la oferta de productos.

• El Subcriterio 6.1, Sistemas de Trabajo, ha sido simplificado para enfocarse
exclusivamente sobre los sistemas de trabajo, incluyen el control de costos de aquellos.
• El Subcriterio 6.2, Procesos de Trabajo, pregunta específicamente acerca de las
relaciones entre los procesos de trabajo y los sistemas de trabajo. El Subcriterio
también pregunta acerca de los procesos para gestionar la cadena de suministros.
Criterio 7: Resultados
• Este Criterio ha sido alineado con los cambios en los Criterios 1 a 6 para propiciar la
medición de los resultados apropiados e importantes y también ha sido reducido
de 6 Subcriterios a 5.
• El Subcriterio 7.1, ahora Resultados de los Productos y Procesos, resulta de la
combinación de los anteriores Subcriterios que trataban de los resultados de
productos y de procesos. Este cambio ha sido realizado por varios factores: (1) En un
ámbito de servicio en particular, es frecuentemente difícil para una organización
separar los resultados de los procesos de aquellos de productos, los cuales son los
mismos procesos; (2) es importante relacionar los procesos al objetivo final de
alcanzar la sostenibilidad organizacional a través de la oferta de productos actuales
y futura y (3) hay un deseo de abordar un esquema de pensamiento acerca de la
relación causa-efecto entre la estrategia, los procesos operativos y los resultados de
los productos.
• El Subcriterio 7.3, ahora Resultados de la Orientación al Personal, ha sido realineado
para seguir la secuencia lógica del Criterio 5.
• El Subcriterio 7.4, ahora Resultados del Liderazgo y Gobierno de la Organización,
presenta más explícitamente los detalles de las responsabilidades del liderazgo para
la obtención de los resultados clave.
• El Subcriterio 7.5, ahora Resultados Financieros y de Mercado, coloca este último
Subcriterio como el “bottom line” para muchas organizaciones.
Glosario de Términos Clave

• Varias definiciones en el Glosario de Términos Clave han sido ligeramente actualizadas.
Guía de Puntuación para los Subcriterios de Resultados

• La Guía ha sido modificada para alinearla mejor con el formato de los Subcriterios y
la madurez organizacional abordando los requerimientos básicos, globales y
múltiples de los mismos. También las expectativas de las proyecciones de
desempeño ahora están incluidas solamente en el rango del 90 al 100%.

El 1. LOS PROPÓSITOS DEL MODELO
Modelo El Modelo ha sido diseñado para llevar a cabo
Excelencia
procesos de auto evaluación, postular al Premio
de y retroalimentar a los postulantes. Tiene además
Gestión
tres importantes roles en el fortalecimiento de
la competitividad:
• ayudar a mejorar las prácticas de desempeño
organizacional, capacidad y resultados
• facilitar la comunicación y compartir
información de las mejores prácticas entre
las organizaciones
• servir como herramienta de trabajo para
entender y manejar el desempeño y para
guiar la planificación organizacional y las
oportunidades de aprendizaje
2. VALORES CENTRALES Y
CONCEPTOS
El Modelo está construido en base a la
interrelación de los siguientes valores centrales
y conceptos:
• Liderazgo visionario
• Excelencia orientada al cliente
• Aprendizaje personal y organizacional
• Valoración del personal y de los socios
• Agilidad y flexibilidad
• Orientación hacia el futuro
• Gestión de la innovación
• Gestión basada en hechos
• Responsabilidad social
• Orientación a resultados y creación de valor
• Perspectiva de sistema
Estos valores y conceptos, son creencias y

comportamientos de organizaciones de alto
desempeño. Son la base para integrar requisitos
de desempeño y operacionales orientados a
resultados.
Liderazgo visionario
La alta dirección debe señalar el rumbo y crear
una orientación hacia el cliente, valores claros y
visibles y altas expectativas balanceando las
necesidades de todas las partes interesadas. Los
líderes deben asegurar la creación de estrategias,
sistemas y métodos para conseguir excelencia
en el desempeño, estimular la innovación,

construir conocimiento y habilidades y asegurar la sostenibilidad de la organización en
el tiempo. Los valores y estrategias definidos deben ayuda a guiar todas las actividades
y decisiones de la organización. La alta dirección debe inspirar, motivar y estimular a
todo el personal a contribuir, a desarrollar y aprender, a ser innovadores y a aceptar el
cambio. La alta dirección y la organización son responsables ante todas las partes
interesadas por la ética, acciones y desempeño.
La alta dirección debe ser modelo a seguir por su comportamiento ético y compromiso
personal al planear, comunicar, dirigir al personal, desarrollar futuros líderes, revisar el
desempeño organizacional y dar reconocimiento a su personal. Como modelo a seguir,
puede reforzar la ética, los valores, las expectativas, el compromiso e iniciativa de toda
la organización.
Excelencia orientada hacia el cliente

El desempeño y la calidad son juzgados por los clientes de la organización, por lo cual
deben tenerse en cuenta todas las características de sus productos y servicios y todos
los modos de acceso que agregan valor a los clientes. Tales comportamientos deben
orientarse a generar satisfacción, preferencia, fidelidad, lealtad, referencias positivas y
finalmente expansión del negocio. La excelencia orientada hacia el cliente tiene
componentes tanto presentes como futuros: entender los deseos actuales y anticipar
los futuros deseos de los clientes actuales y potenciales.
La excelencia orientada hacia el consumidor significa mucho más que reducir errores y
defectos, hacer lo especificado o reducir quejas. No obstante, estos factores contribuyen
a la visión que el cliente tiene de la organización y por ende también son partes de la
excelencia orientada hacia el cliente. Adicionalmente, el éxito de la organización en
corregir defectos, errores de servicio y equivocaciones es crucial para retener clientes y
comprometerlos a largo plazo.
Una organización orientada hacia el cliente aborda no sólo las características del
producto y servicio que cumplen con los requisitos del cliente sino también a aquellas
características que diferencian a los productos y servicios de la oferta de la competencia.
Diferenciaciones como estas pueden ser basadas en ofertas innovadoras, combinaciones
de ofertas de productos y servicios, personalizaciones de ofertas, mecanismos de acceso
múltiples, respuesta rápida o relaciones especiales.
La excelencia orientada al cliente es, por lo tanto, un concepto estratégico. Demanda

sensibilidad constante hacia requisitos cambiantes y emergentes del cliente y mercado
y a los factores que abordan el compromiso hacia el mismo, prestar mucha atención a
su voz, anticipar cambios en el mercado y desarrollar una cultura enfocada en el cliente.
Por lo tanto, la excelencia orientada hacia el cliente demanda conciencia de los desarrollos
en tecnología y las ofertas de la competencia, así como respuestas a los cambios en el
mercado, en el cliente, ambientales, rápidas y flexibles.
Aprendizaje personal y organizacional

Conseguir altos niveles de desempeño organizacional requiere un enfoque bien ejecutado
al aprendizaje personal y organizacional que incluye compartir conocimientos a través

de procesos sistemáticos. El aprendizaje organizacional incluye tanto mejoras continuas
de enfoques existentes como cambios o innovaciones significativas, dirigiéndose a
nuevas metas y enfoques. El aprendizaje necesita ser parte de la forma como la
organización opera. Esto significa que aprender (1) es una parte regular del trabajo diario;
(2) es practicado en niveles personales, de área y organizacionales; (3) se orienta a
resolver problemas en su origen (“causa raíz”); (4) está enfocado en construir y compartir
conocimientos a través de la organización; y (5) está orientado por oportunidades para
efectuar cambios significativos y para innovar. Fuentes de aprendizaje incluyen ideas,
investigación y desarrollo (R&D), tanto de trabajadores como de voluntarios, aportes
del cliente, compartir las mejores prácticas y compararse con ellas.
El aprendizaje organizacional puede resultar en (1) realzar el valor a los clientes a través
de productos y servicios nuevos y mejorados; (2) desarrollar nuevas oportunidades de
negocio; (3) desarrollar procesos o modelos de negocio nuevos y mejorados; (4) reducir
errores, defectos, desperdicios y costos relacionados; (5) mejorar el desempeño de las
respuestas y del tiempo de ciclo; (6) incrementar la productividad y efectividad en el
uso de todos los recursos de la organización; y (7) realzar el desempeño en cumplir sus
responsabilidades sociales.
El éxito del personal depende cada vez más de las oportunidades para el aprendizaje o
para practicar nuevas habilidades. El éxito de los líderes depende también de su acceso
a este tipo de oportunidades. Las organizaciones invierten en aprendizaje a través de
educación, entrenamiento y otras oportunidades para el crecimiento y desarrollo
continuos. Tales oportunidades pueden incluir rotación de puestos de trabajo e
incrementos en las remuneraciones por demostraciones de conocimiento y habilidades.
El entrenamiento en el trabajo ofrece una forma efectiva de entrenar en diferentes ap-
titudes y de mejorar la conexión entre el entrenamiento y las necesidades y prioridades
de la organización. Los programas de educación y entrenamiento pueden tener
múltiples modos, incluyendo aprendizaje basados en computadoras y en la Web y
aprendizaje a distancia.
El aprendizaje personal puede resultar en (1) un personal más comprometido, satisfecho

y versátil que permanece en la organización, (2) aprendizaje organizacional polifuncional,
(3) la construcción de activos de conocimiento y (4) un ambiente mejorado para la
innovación.
El aprendizaje es dirigido no sólo hacia mejores productos y servicios, sino también

hacia ser más responsable, adaptable, innovador y eficiente, dando a la organización
sustento en el mercado y ventajas de desempeño y al personal satisfacción y motivación
hacia la excelencia.
Valoración del personal y de los socios

El éxito de la organización depende cada vez más del personal comprometido que se
beneficia de trabajo significativo, dirección organizacional clara, e indicadores de
desempeño y que tiene un ambiente seguro, confiable y cooperativo. Además, la
organización debe capitalizar conocimientos, habilidades, creatividad y motivación de
su personal y de sus socios.

Valorar a la gente significa comprometerse con su satisfacción, desarrollo y bienestar.
Esto involucra prácticas de trabajo más flexible y de alto desempeño adecuadas a
lugares de trabajo y necesidades familiares. Retos mayores en el área de valorar a los
miembros del personal incluyen (1) demostrar el compromiso de los líderes hacia el
éxito, (2) proveer reconocimientos que significan más que el sistema regular de
compensaciones, (3) ofrecer desarrollo y progreso dentro de la organización, (4)
compartir el conocimiento de la organización, para que el personal atienda de mejor
manera a los clientes y contribuya al cumplimiento de los objetivos estratégicos, (5)
crear un ambiente que incentive la toma de riesgos e innovación y (6) crear un ambiente
de apoyo para el personal.
Las organizaciones necesitan construir relaciones internas y externas para facilitar el

logro de las metas. Las relaciones internas pueden incluir cooperación en el trabajo.
Dichas relaciones pueden conllevar oportunidades de desarrollo, entrenamiento
diversificado o nuevas organizaciones de trabajo, como equipos de alto desempeño.
También pueden involucrar la creación de relaciones de red entre las unidades de
trabajo o entre trabajadores y voluntarios para mejorar en flexibilidad, respuesta y
compartir conocimientos.
Las relaciones externas pueden incluir clientes, proveedores y organizaciones de

educación o de la comunidad. Las alianzas estratégicas son cada vez más importantes
y pueden ofrecer acceso a nuevos mercados o una base para nuevos productos o
servicios que la organización puede ofrecer. Además, pueden permitir la combinación
de las competencias esenciales o capacidades de liderazgo de la organización con las
fuerzas complementarias y capacidades de aliados para dirigirse a asuntos comunes.
Dichas alianzas pueden ser una fuente de ventaja estratégica para la organización.
Las relaciones internas y externas exitosas desarrollan objetivos a largo plazo, creando
una base para inversiones y respeto mutuo. Deben dirigirse a requisitos clave para el
éxito, formas de comunicación frecuente, enfoques para evaluar el progreso y formas
de adaptarse a condiciones cambiantes. En algunos casos, juntar la educación con el
entrenamiento puede ofrecer un método efectivo en costos en el desarrollo del personal.
Agilidad y Flexibilidad
El éxito en un ambiente siempre cambiante y competitivo a nivel global, demanda
agilidad (capacidad para el cambio rápido) y flexibilidad. Las organizaciones se enfrentan
a ciclos cada vez más cortos para la introducción de productos y servicios nuevos y
mejorados. Mejoras significativas en tiempos de respuesta a menudo requieren de nuevos
sistemas de trabajo, la simplificación de unidades de trabajo o procesos, o la habilidad
para un cambio rápido de un proceso a otro. Un personal polifuncional y con poder es
un activo vital en un ambiente tan demandante.
Un factor de éxito importante para afrontar retos competitivos es el tiempo de diseño

o de ciclo de innovación. Para estar al tanto con las demandas de mercados que
cambian aceleradamente, las organizaciones deben llevar a cabo una integración de
etapa en etapa de actividades desde la investigación o desarrollo del concepto hasta
comercialización o implementación.

Todos los aspectos de desempeño en tiempos son ahora más críticos y los tiempos de
ciclo se han vuelto una medición de procesos clave. Otros beneficios importantes
pueden ser derivados de este enfoque en tiempos; las mejoras en tiempos a menudo
generan mejoras simultáneas en sistemas de trabajo, organización, calidad, costo,
cadena de suministro, productividad y sostenibilidad en una economía desafiante.
Orientación hacia el futuro

Asegurar la sostenibilidad de una organización requiere entender los factores que
afectan a la organización y al mercado en el corto y largo plazo. Perseguir el crecimiento
sostenible y el liderazgo en el mercado requiere una fuerte orientación hacia el futuro
y disposición hacia compromisos de largo plazo con las partes interesadas clave:
clientes, personal, proveedores, socios y accionistas, público y comunidad.
El planeamiento de la organización debe anticipar diversos factores, tales como las

expectativas de los clientes, nuevas oportunidades de negocio y de sociedades, el
desarrollo y las necesidades de contratación del personal, la globalización del mercado,
desarrollos tecnológicos, cambios en segmentos de clientes y de mercado, nuevos
modelos de negocio, requisitos de regulación que evolucionan, cambios en las
necesidades y las expectativas de la comunidad y sociedad y cambios estratégicos por
los competidores. La asignación de objetivos y recursos estratégicos debe tener en
cuenta tales influencias. Un enfoque hacia el futuro incluye desarrollar a los líderes, el
personal y los proveedores; conseguir un planeamiento de sucesión efectivo; crear
oportunidades para la innovación; y anticipar responsabilidades e inquietudes públicas.
Gestión de la innovación
Innovación significa hacer cambios significativos para mejorar productos, servicios,
programas, procesos, operaciones, modelo de negocio y creación de nuevo valor para
las partes interesadas. La innovación debe dirigir a la organización a nuevas dimensiones
de desempeño y no es sólo responsabilidad de departamentos de investigación y
desarrollo; es importante para todos los aspectos de las operaciones de la organización
y todos los sistemas y procesos de trabajo. Las organizaciones deben ser dirigidas y
manejadas para que la innovación se convierta en parte de la cultura de aprendizaje.
La innovación debe integrarse al trabajo diario y apoyarse por todo el sistema de mejora
del desempeño. Los procesos sistemáticos para la innovación deben alcanzar a toda la
organización.
La innovación se construye a partir de los conocimientos acumulados por la organización

y su gente. Por ende, la habilidad de diseminación y capitalización rápida sobre tal
conocimiento es crítica para manejar la innovación organizacional.
Gestión basada en hechos

Las organizaciones dependen de la medición y el análisis del desempeño. Tales
mediciones deben derivar de las necesidades de negocio y las estrategias y deben
proveer data crítica e información sobre procesos clave y resultados. Se necesitan
muchos tipos de data e información para la gestión del desempeño. La medición del
desempeño debe incluir el desempeño del cliente, producto, servicio y proceso;
comparaciones de desempeño operacional, de mercado y competitivo; desempeño
del proveedor, del personal, del socio, de costos y financiero; y resultados de gobierno

y de cumplimiento. La data debe ser segmentada, por ejemplo por mercados, líneas de
productos y grupos del personal, para así facilitar el análisis.
El análisis se refiere a la extracción de mayor significado a los datos y la información para

apoyar la evaluación, la toma de decisiones, las mejoras y la innovación. El análisis
conlleva utilizar los datos para determinar tendencias, proyecciones y causa-efecto que
podrían no ser evidentes. El análisis sostiene una variedad de propósitos, tales como
planeamiento, revisar el desempeño general, mejorar las operaciones, conseguir una
gestión del cambio y comparar el desempeño de la organización con el de los
competidores o con las mejores prácticas.
Una consideración importante para mejorar el desempeño y la gestión del cambio

involucra la selección y uso de indicadores o mediciones de desempeño. Las mediciones
o indicadores que sean seleccionados deben representar de la mejor manera los factores
que llevan a desempeños mejorados de clientes, de operaciones, financieros y de ética.
Un grupo comprensivo de mediciones o indicadores atados a requisitos de desempeño
de clientes y organizacionales provee una base clara para alinear todos los procesos con
las metas de la organización. Puede ser necesario que las mediciones e indicadores
apoyen la toma de decisiones en un ambiente de rápido cambio. A través del análisis
de datos de los procesos de seguimiento, las mediciones o indicadores mismos pueden
ser evaluados y cambiados para mejorar el apoyo a las metas de la organización.
Responsabilidad social
Los líderes de una organización deben enfatizar las responsabilidades hacia el público,
el comportamiento ético, y la necesidad de considerar el beneficio y bienestar social.
Los líderes deben ser modelos a seguir para la organización por su comportamiento
ético y la protección de la salud y seguridad pública y el ambiente. La protección de la
salud, seguridad y el ambiente, incluye a las operaciones de la organización, como
también incluye los ciclos de vida de los productos. También, las organizaciones deben
enfatizar la conservación de recursos y la reducción de deshechos en su fuente. El
planeamiento debe anticipar impactos adversos por parte de la producción, distribución,
el transporte, uso y disposición de los productos. El planeamiento efectivo debe prevenir
problemas, proveer una respuesta directa si ocurren problemas, y hacer disponible la
información y el apoyo necesarios para mantener conciencia, seguridad y confianza
pública.
Las organizaciones deben no sólo alcanzar todos los requisitos de regulación y legislación
local, estatal y federal, sino también tratar estos y otros requisitos relacionados como
oportunidades de mejora “más allá del mero cumplimiento.” La organización debe
imponer el comportamiento ético en todas las transacciones e interacciones con las
partes interesadas. Una conducta altamente ética debe ser un requisito y monitorearse
por la alta dirección.
“Los beneficios y el bienestar social” se refieren a liderar y apoyar (dentro de los límites
de los recursos de la organización) propósitos públicos importantes (sistema ambiental,
económico y social) dentro de la esfera de influencia de la misma. Tal liderazgo y apoyo
puede incluir mejorar la educación y el cuidado de la salud de la comunidad, buscar la
excelencia ambiental, ser un modelo para abordar los más importantes problemas

sociales, practicar la conservación de recursos, desempeñar servicios a la comunidad,
mejorar las prácticas de la industria y de negocio y compartir información de libre
disposición. Para una organización modelo, el liderazgo también incluye influenciar
otras organizaciones, tanto privadas como públicas y asociarse para dicho proceso.
Gestionar responsabilidades sociales requiere de medidas y líderes apropiados para

asumir responsabilidad por estas medidas.
Orientación a resultados y creación de valor

Las mediciones de desempeño de una organización necesitan estar enfocadas en
resultados clave. Los resultados deben ser usados para crear y balancear valor para las
partes interesadas clave: clientes, personal, accionistas, proveedores, socios, el público
y la comunidad. Al crear valor para las partes interesadas clave, la organización genera
lealtad, contribuye al crecimiento económico y contribuye a la sociedad. Para conseguir
las metas, a veces cambiantes y conflictivas que implica balancear el valor, la estrategia
organizacional explícitamente debe incluir requisitos de las partes interesadas clave.
Esto ayuda a asegurar que los planes y acciones cumplan con las necesidades
diferenciadas de las partes interesadas y eviten impactos adversos en cualquiera de
ellas. El uso de un cuadro de mando integral en los que se presente indicadores de
desempeño que muestren los aspectos en los que se encuentra retrasado, ofrece una
manera efectiva de comunicar prioridades de corto y largo plazo, monitorear
desempeño actual y proveer una clara base para mejorar los resultados.
Perspectiva de sistema
El Modelo provee una perspectiva de sistema para manejar la organización y sus
procesos clave para conseguir resultados y para buscar la excelencia en el desempeño.
Los siete Criterios, los Valores Centrales y la Guía de Puntuación forman los bloques de
construcción y el mecanismo integrador para el sistema. Sin embargo, la gestión exitosa
de desempeño general requiere síntesis, alineamiento e integración específicos para la
organización. Síntesis significa mirar a la organización como un todo y se basa en
requisitos de negocio clave, incluyendo las competencias esenciales, los objetivos
estratégicos, los planes de acción y los sistemas de trabajo. Alineamiento significa utilizar
los vínculos clave entre requisitos dados en el Modelo para asegurar la consistencia de
los planes, procesos, medidas y acciones. La integración se basa en alineamiento, para
que los componentes individuales del sistema de gestión del desempeño operen en
una manera completamente interconectada y otorguen resultados anticipados.
Una perspectiva de sistema incluye el enfoque de la alta dirección en direcciones

estratégicas y en los clientes. Significa que la alta dirección monitorea, responde y
gestiona el desempeño basándose en los resultados. Una perspectiva de sistema
también incluye utilizar las medidas, indicadores, competencias esenciales y
conocimientos organizacionales para construir las estrategias clave. Significa vincular
estas estrategias con los sistemas de trabajo y procesos clave y alinear los recursos para
mejorar el desempeño general y satisfacer a clientes y partes interesadas.
Por ende, una perspectiva de sistema significa gestionar toda la organización, además
de sus componentes, para conseguir el éxito.

El rol dE los valorEs cEntralEs y concEptos
Los criterios se construyen

en base a valores centrales y
conceptos
Los cuales forman

parte de procesos
sistemáticos
(Criterios 1-6)
Que generan resultados

de desempeño
(Criterios 1-6)
3. EstrUctUra dEl ModElo

El Modelo de Excelencia en la Gestión del Premio Nacional a la Calidad del Perú, para la
implementación de una Gestión de Excelencia, está compuesto por los siguientes siete
criterios:
1. Liderazgo
2. Planeamiento Estratégico
3. Orientación hacia el Cliente
4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento
5. Orientación hacia el Personal
6. Enfoque en la Operación
7. Resultados

La estructura sistémica del Modelo de Excelencia en al Gestión se muestra en el Gráfico.
MARCO GENERAL DEL MODELO DE EXCELENCIA EN LA GESTION:

UNA PERSPECTIVA DE SISTEMA
Perfil organizacional (Ambiente, relaciones y desafíos)
5
2 Orientación
Planeamiento hacia el
Estratégico personal
1 7
Liderazgo Resultados
3 6
Orientación Enfoque
hacia el en la
Cliente Operación
4 M nto
edición ocimie
, Anális is y Gestión del Con
Desde la parte superior a la inferior, el esquema tiene los siguientes elementos básicos:
Perfil de la Organización
En la parte exterior del gráfico se incluye el Perfil Organizacional, el que establece el
contexto en el cual opera la organización y sus relaciones clave de trabajo; además
define cómo los retos estratégicos, son tomados como guía para el desempeño
organizacional del Sistema de Gestión.
Sistema
El sistema, representado en la parte central del gráfico, está conformado por seis de los
siete Criterios del Modelo y describen la organización, sus operaciones y los resultados.
El Liderazgo (Criterio 1), el Planeamiento Estratégico (Criterio 2) y la Orientación hacia
el Cliente (Criterio 3), constituyen la triada del Liderazgo; la misma que enfatiza la
importancia del liderazgo sobre las estrategias y clientes y cómo la dirección debe
identificar oportunidades futuras para la organización.

La Orientación hacia el Personal (Criterio 5), el Enfoque en la Operación (Criterio 6) y los
Resultados (Criterio 7), definen la triada de los resultados. El personal de la organización
y los procesos clave llevan a cabo el trabajo de la organización que genera los resultados
de desempeño.
Todas las acciones que se tomen se reflejan en los resultados del negocio: el conjunto
de resultados de desempeño en clientes, los financieros y los operacionales, así como
también los resultados del personal y aquello relacionado con la responsabilidad pública.
Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento

La Medición, el Análisis y la Gestión del Conocimiento (Criterio 4) constituyen la espina
dorsal del sistema, son importantes para una administración eficaz de la organización
y para un sistema basado en hechos que mejore el desempeño y la competitividad.
Sirven de base para el sistema de gestión del desempeño y vinculan el Liderazgo
(Criterio 1) con los demás criterios y especialmente con los Resultados.
Estructura del Modelo

Los 7 Criterios mostrados en la figura están subdivididos en Subcriterios y áreas a abordar.
Subcriterios
Hay 17 Subcriterios, cada uno focalizado sobre un requerimiento mayor. Los títulos y el
valor en puntos de cada uno se dan en la página 33. El formato de un Subcriterio se
muestra en la página 101.
Áreas a abordar
Los Subcriterios consisten en una o más áreas a abordar. La organización debería brindar
sus respuestas a los requerimientos específicos de estas áreas.
4. CARACTERISTICAS CLAVE DEL MODELO DE EXCELENCIA EN LA

GESTION
a) Orientación a resultados
Se enfatiza la gestión hacia la obtención de resultados en cada una de las áreas clave.
(1) Resultados de productos y procesos

(2) Resultados de clientes
(3) Resultados de personas
(4) Resultados de liderazgo y de gobierno
(5) Resultados financieros y de mercado
El uso de este conjunto de mediciones busca asegurar que las estrategias estén
balanceadas, es decir que ellas no “negocien” inadecuadamente los objetivos entre
las partes interesadas, o entre los objetivos de corto y de largo plazo.
b) Criterios no son prescriptivos, son adaptables

El Modelo está basado en requerimientos orientados hacia resultados, sin embargo,

no prescribe:
• Cómo la organización debería estar estructurada.
• Que la organización tenga o no departamentos para planificación, ética, calidad
u otras funciones.
• Que diferentes unidades en su organización deban ser gestionadas de la misma
manera.
Estos factores difieren entre las organizaciones y es probable que sean cambiados
cuando las necesidades y las estrategias evolucionen.
El Modelo no es prescriptivo por las siguientes razones:

• El foco está puesto en resultados no en los procedimientos, las herramientas o
la estructura organizacional. En ese sentido se deja libertad para la creatividad,
adaptabilidad y enfoques flexibles para cumplir con los requerimientos. Los
requerimientos no prescriptivos buscan fomentar las mejoras incrementales y
las abruptas, también como un cambio útil a través de la innovación.
• La selección de herramientas, técnicas, sistemas y estructura organizacional
normalmente depende de factores relacionados al tipo de organización y a su
tamaño, a sus relaciones organizacionales, la etapa de desarrollo de su
organización y las capacidades y responsabilidades de su personal.
• Un enfoque sobre requerimientos comunes, antes que sobre procedimientos
comunes, fomenta el entendimiento, la comunicación, el compartir, el
alineamiento y la integración, mientras que apoya los enfoques innovadores y
la diversidad.
c) Perspectiva de sistema para mantener el alineamiento de objetivos en toda la

organización
La perspectiva de sistema para lograr el alineamiento de las metas está incorporada
en la estructura integrada de los Valores Centrales y los Conceptos; en el Perfil
Organizacional, los Criterios, la Guía de Puntuación, la orientación a resultados, las
relaciones de causa efecto y las relaciones entre los Subcriterios.
El alineamiento en el Modelo se construye a través de la relación y el refuerzo de las

mediciones derivadas de los procesos y la estrategia de la organización. Estas
mediciones se ligan directamente a los valores de los clientes y las partes interesadas
y al desempeño total. Tal uso de mediciones canaliza diferentes actividades en
direcciones consistentes con menor necesidad para procedimientos detallados,
toma de decisiones centralizadas o gestión de procesos súper compleja. Las
mediciones por otra parte sirven tanto como una herramienta de comunicación
como una base para el despliegue consistente de los requerimientos de desempeño
total. Tal alineamiento asegura la consistencia de propósitos mientras también
apoya la toma de decisiones descentralizada, la innovación y la flexibilidad.
Una perspectiva de sistema para alinear las metas, particularmente cuando la

estrategia y las metas cambian en el tiempo, requiere una relación entre los
Subcriterios. En los Criterios, ciclos de mejora orientados hacia la acción tienen lugar

vía la retroalimentación entre los procesos y los resultados.
Los ciclos de mejora tienen cuatro etapas claramente definidas:
• Planificación, incluyendo el diseño de procesos, selección de indicadores, y

despliegue de requerimientos (enfoque)
• Ejecución de planes (despliegue)
• Evaluación del progreso y obtención de nuevo conocimiento, incluyendo la
búsqueda de oportunidades para la innovación (aprendizaje)
• Revisión de los planes basado en el evaluación de los hallazgos, armonizando
los procesos y trabajando en las unidades de trabajo, seleccionando las mejores
mediciones (integración)
d) Apoyo al diagnóstico basado en metas

El Modelo y su Sistema de Evaluación crean un sistema de diagnóstico en dos partes.
El Modelo tiene un conjunto de 17 requerimientos orientados al desempeño. El
Sistema de Evaluación analiza las dimensiones de evaluación – Procesos y Resultados –
y los factores clave usados para evaluar cada una de ellas. Una evaluación de tal tipo
provee así un perfil de fortalezas y oportunidades para mejorar, relativa a los 17
requerimientos orientados al desempeño y relativa a la madurez de desempeño y
procesos determinados por el Sistema de Evaluación. De esta manera, la evaluación
conduce a acciones que contribuyen a mejoras del desempeño en todas las áreas,
como las descritas en el primer punto. Esta evaluación de diagnóstico es una
herramienta de gestión útil que va más allá que la mayoría de las revisiones de
desempeño y es aplicable a un amplio rango de estrategias, sistemas de gestión y
tipos de organización.

5. CRITERIOS, SUBCRITERIOS Y PUNTAJES
Los Criterios tienen el propósito de focalizar la atención de las organizaciones hacia
aquellos aspectos que están directamente relacionados con la obtención de ventajas
competitivas, desincentivando el desarrollo de estrategias basadas prioritariamente en
condiciones no sostenibles en el largo plazo.
Cada Criterio se divide en Subcriterios y estos a su vez en áreas específicas de evaluación.
Se muestra a continuación un resumen de los Criterios y de la distribución del puntaje:
Criterios / Subcriterios Puntuación
P. Perfil Organizacional
P.1 Descripción Organizacional
P.2 Situación Organizacional
1. Liderazgo 120
1.1 Liderazgo de la Alta Dirección 70
1.2 Gobierno y Responsabilidad Social 50
2. Planeamiento Estratégico 85
2.1 Desarrollo de Estrategias 40
2.2 Implementación de la Estrategia 45
3. Orientación hacia el Cliente 85
3.1 Voz del Cliente 45
3.2 Compromiso con el Cliente 40
4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento 90
4.1 Medición, Análisis y Mejora del Desempeño
Organizacional 45
4.2 Gestión de la Información, el Conocimiento y
la Tecnología de la Información 45
5. Orientación hacia el Personal 85
5.1 Ambiente del Personal 40
5.2 Compromiso del Personal 45
6. Enfoque en la Operación 85
6.1 Sistemas de Trabajo 45
6.2 Procesos de Trabajo 40
7. Resultados 450
7.1 Resultados de los Productos y Procesos 120
7.2 Resultados de la Orientación hacia el Cliente 90
7.3 Resultados de la Orientación al Personal 80
7.4 Resultados del Liderazgo y Gobierno de la Organización 80
7.5 Resultados Financieros y de Mercado 80
Total de puntos 1000

Notas:
N1. La Guía de Puntuación a utilizar en la Evaluación del Modelo de Excelencia en

la Gestión se encuentra en la página 95.
N2. La Información adicional de soporte requerida para cada Subcriterio se encuentra

detallada al final de cada Criterio.
N3. En el Glosario de Términos Clave puede consultar el significado de palabras o

conceptos resaltados en negritas usados en el presente documento.
N4. Las respuestas a los Subcriterios son evaluadas considerando los requerimientos
de los Subcriterios del Criterio, los factores del negocio clave presentados en el
Perfil Organizacional, y la madurez de sus enfoques, la amplitud de su despliegue
y la fortaleza de sus procesos de mejora y los resultados referidos al Sistema
de Puntaje.
N5. Las Notas (N1) en los Subcriterios tienen 3 objetivos: (1) Aclarar los términos o
requisitos presentados en un Subcriterio, (2) Dar instrucciones de cómo responder
los requisitos del Subcriterio, y (3) Indicar vínculos clave con otros Subcriterios.
En todos los casos, la intención es ayudar a responder a los requisitos del
Subcriterio.
N6. Con frecuencia, muchas preguntas son agrupadas bajo un mismo número
(ejemplo: P.1 a. [3]). Estas preguntas están relacionadas y no necesitan una
respuesta independiente. Esta variedad de preguntas sirve como una guía para
entender el significado completo de la información que se requiere obtener.

P. Prefacio: Perfil Organizacional
El Perfil Organizacional equivale a una fotografía de su organización, las influencias

clave sobre cómo opera la organización y los desafíos clave que ella enfrenta.
P.1 Descripción Organizacional ¿Cuáles son las características clave de su organización?

Describa el contexto operativo de su organización y sus relaciones clave con clientes,
proveedores, asociados y partes interesadas.
Incluya respuestas a las siguientes preguntas:
a. AMBIENTE ORGANIZACIONAL
(1) Oferta de Productos ¿Cuáles son los principales productos que ofrece su
organización (ver N1)? ¿Cuál es la importancia relativa de cada uno para el éxito
de la organización? ¿Cuáles son los mecanismos de distribución que se utilizan
para entregar los productos o servicios?
(2) Visión y Misión ¿Cuáles son las características distintivas de la cultura de su

organización? ¿Cuáles son los propósitos, misión, visión y valores establecidos?
¿Cuáles son las competencias esenciales de su organización y su relación con
la misión?
(3) Perfil del Personal ¿Cuál es el perfil de su personal? ¿Cuáles son los grupos y
segmentos de su personal o trabajadores? ¿Cuáles son sus niveles educativos?
¿Cuáles son los elementos clave que los comprometen para cumplir la misión?
¿Cuál es la diversidad de su personal y tareas, unidades organizadas para
negociación salarial, beneficios clave y requerimientos especiales de salud y
seguridad?
(4) Capital ¿Cuáles son sus principales instalaciones, equipos y tecnologías?
(5) Requerimientos regulatorios ¿Cuál es el ámbito regulatorio bajo el cual opera

su organización? ¿Cuáles son las regulaciones de salud y seguridad ocupacional
aplicables; las acreditaciones, las certificaciones o los requisitos de registro; los
estándares industriales relevantes; y las regulaciones medio ambientales,
financieras y de producto?
a. RELACIONES ORGANIZACIONALES
(1) Estructura Organizacional ¿Cuál es la estructura de su organización y su sistema
de gobierno? ¿Cuál es la relación de dependencia entre el Directorio, la alta
dirección y la organización matriz, según corresponda?
(2) Clientes y partes interesadas ¿Cuáles son los segmentos de mercado, grupos
de clientes y partes interesadas clave para su organización, según corresponda?
¿Cuáles son sus requisitos y expectativas clave respecto a sus productos,
servicios de apoyo al cliente y operación? ¿Cuáles son las diferencias en estos
requisitos y expectativas entre los segmentos de mercado, grupos de clientes
y de partes interesadas?

(3) Proveedores y asociados ¿Cuáles son los tipos clave de proveedores, asociados
y colaboradores? ¿Cuál es el rol que desempeñan los proveedores, los asociados
y los colaboradores en su sistema de trabajo, en la producción y entrega de sus
productos y servicios de apoyo al cliente clave? ¿Cuáles son los mecanismos
clave para comunicarse con los proveedores, asociados y colaboradores? ¿Cuál
rol, si lo hubiere, desempeñan estas organizaciones en los procesos de innovación
organizacional? ¿Cuáles son los requerimientos clave de la cadena de
abastecimiento?
Notas:
N1. La “oferta de productos” y “productos” (P.1 a. [1]) se refiere a los bienes y

servicios que la organización ofrece en el mercado. Los mecanismos para la
entrega de los productos a los clientes finales o usuarios puede ser directa o a
través de representantes, distribuidores, colaboradores o canales asociados.
N2. Las “competencias esenciales” (P.1 a. [2]) se refieren a las áreas de mayor
expertise de la organización. Las competencias esenciales de la organización
son aquellas capacidades estratégicamente importantes que son centrales para
cumplir con la misión o proveer una ventaja en el mercado o ámbito de servicio.
Las competencias esenciales frecuentemente son desafiantes para los
competidores, asociados o proveedores para imitar. También las competencias
esenciales frecuentemente preservan la ventaja competitiva de la organización.
N3. Los grupos y segmentos de trabajadores o del personal (incluyendo las

unidades organizadas de discusión salarial) (P.1 a. [3]) pueden estar basadas en
el tipo de empleo o relaciones de contrato que reportan, ubicación, turno de
tarea, ambiente de trabajo, políticas amigables con la familia u otros factores.
N4. Los grupos de clientes (P.1 b. [2]) pueden estar basados en expectativas
comunes, conductas, preferencias o perfiles. Dentro de un grupo puede haber
segmentos basados en diferencias y aspectos comunes dentro del mismo. El
mercado de la organización puede estar dividido en segmentos basados en líneas
de productos o en caracteres distintivos, canales de distribución, volumen de
negocio, geografía, u otros factores que su organización utiliza para definir las
características del mercado afín.
N5. Los requisitos de los grupos de clientes y segmentos de mercado (P.1 b. [2])
puede incluir la entrega oportuna, niveles bajos de defectos, protección al uso,
seguridad, reducciones de precios aplicadas, comunicaciones electrónicas,
respuesta rápida y servicios de post-venta y servicios en diferentes idiomas. Los
requerimientos de los grupos que conforman las partes interesadas pueden incluir
comportamiento social responsable y servicios comunitarios.
N6. Los mecanismos de comunicación (P.1 b. [3]) deben ser en ambas direcciones,
y en lenguaje comprensible, pudiendo ser en persona, por correo terrestre, por
correo electrónico, basado en la web o por teléfono. Para muchas
organizaciones estos mecanismos pueden cambiar a medida que cambian los
requisitos del mercado, de las partes interesadas o de los clientes.

P.2 Situación Organizacional ¿Cuál es la situación estratégica de la organización?
Describa el ámbito competitivo de su organización, sus desafíos estratégicos clave y
su sistema para la mejora del desempeño.
a. AMBIENTE COMPETITIVO
(1) Posición Competitiva ¿Cuál es la posición competitiva de su organización? ¿Cuál
es su tamaño y crecimiento relativo en su industria o en los mercados que atiende?
¿Cuál es el número y tipo de competidores clave que tiene la organización?
(2) Cambios en la competitividad ¿Cuáles son algunos de los cambios clave que
están teniendo lugar que afectan la posición competitiva de la organización,
incluyendo oportunidades para innovación y colaboración, según corresponda?
(3) Datos comparativos ¿Cuáles son las fuentes de información comparativa y

competitiva clave disponibles dentro de su industria? ¿Cuáles son las fuentes
de información comparativa clave disponible fuera de su industria? ¿Cuáles son
las limitaciones, si las hubiera, para obtener esta información?
b. CONTEXTO ESTRATÉGICO
(1) ¿Cuáles son sus desafíos y ventajas estratégicas clave respecto al negocio, la
responsabilidad social, la operación y las personas?
c. SISTEMA DE MEJORA DEL DESEMPEÑO

(1) ¿Cuáles son los elementos clave de su sistema de mejora de desempeño,
incluyendo sus procesos de evaluación, de aprendizaje organizacional y
procesos de innovación?
Notas:
N1. Los desafíos y ventajas estratégicos (P.2 b.) pueden relacionarse a la tecnología,
los productos, la operación, el servicio de apoyo al cliente, la industria, la
globalización, la cadena de valor y las personas. Las ventajas estratégicas pueden
incluir diferenciadores como: liderazgo en precio, servicios de diseño, tasa de
innovación, proximidad geográfica, accesibilidad, y opciones de productos y
garantías.
N2. La mejora en el desempeño (P.2 c.) es una dimensión utilizada en el Sistema de

Evaluación, para evaluar la madurez de los enfoques utilizados por la
organización y su despliegue (Ver Glosario de Términos Clave). Esta pregunta
está orientada para ayudar a la organización y a los evaluadores a establecer un
contexto general para su enfoque de mejora del desempeño. Los enfoques para
mejora en el desempeño que son compatibles con el esquema del Modelo
pueden incluir la implementación de un Sistema de Lean Enterprise, la aplicación
de la metodología de Six Sigma, la utilización de estándares ISO 9000 (ejemplo
9000 o 14000) o el empleo de otras herramientas para la mejora de procesos y
herramientas para innovación. Un número creciente de organizaciones han
implementado procesos específicos para cumplir las metas en innovación de
procesos y productos.

Comentarios al Prefacio: PERFIL ORGANIZACIONAL
El perfil organizacional da una visión de su organización. El perfil aborda el ambiente operativo,

las relaciones clave de la organización, su ámbito competitivo, sus desafíos estratégicos y su
orientación hacia la mejora del desempeño. Su perfil organizacional provee un contexto para
entender a su organización y para guiar y priorizar la información que presenta como respuesta
al Modelo en los Criterios 1 a 7.
P.1. Descripción Organizacional ¿Cuáles son las características clave de su organización?
Propósito
Este Subcriterio aborda las características clave y relaciones que forman el ambiente
organizacional. Igualmente aborda el sistema de gobierno de la organización. Su objetivo es
el establecer el contexto para su organización y para las respuestas a los requerimientos de los
Criterios 1 a 7.
El perfil de la organización provee a la misma de una visión interna crítica sobre los factores
internos y externos clave que le dan forma al ambiente operativo. Estos factores como la misión,
visión, valores, ambiente competitivo, y los desafíos estratégicos, impactan la manera en que
la organización opera y las decisiones que toma. Tanto como, el perfil organizacional ayuda a
su organización a entender mejor el contexto en el que opera; los requisitos clave para el éxito
de negocios actuales y futuros y la sostenibilidad organizacional; y las necesidades,
oportunidades y restricciones, colocadas sobre su sistema de administración del desempeño
organizacional.
Comentarios
• Usos de términos como propósitos, visión, misión y valores varían dependiendo de la
organización, y algunas organizaciones pueden no utilizarlos. Sin embargo, debiera tener
un claro entendimiento de la esencia de su organización, por qué existe, y donde quisiera
nuestra alta dirección ubicar el negocio en el futuro. Esta claridad permite tomar e
implementar decisiones estratégicas que afectan el futuro de su organización.
• Una clara identificación y profundo entendimiento de las competencias esenciales de la

organización, son básicas para la sostenibilidad y el desempeño competitivo. La correcta
aplicación de sus competencias esenciales es frecuentemente un diferenciador en el
mercado. Mantener alineadas sus competencias esenciales con sus direcciones estratégicas,
puede proveerle una ventaja estratégica; y proteger la propiedad intelectual contenida en
las competencias esenciales, puede proveer sostenibilidad.
• El ambiente regulatorio en el que opera su organización, plantea una serie de requisitos, los
que impactan en la manera en la que la organización opera. El entender este ambiente es
clave para la toma efectiva de decisiones estratégicas y operacionales. Más aún, permite
identificar si sólo está cumpliendo con los requisitos de las leyes aplicables, las regulaciones
y los estándares y prácticas o los está excediendo, ubicando a la organización como una
empresa líder.

• Las organizaciones líderes tienen un sistema de gobiernoadecuadamente definido, con niveles
de reporte claros. Es importante identificar claramente qué funciones son desempeñadas
por la alta dirección e igualmente las aplicables al comité de gobierno y a las organizaciones
matrices. La independencia y responsabilidades del comité frecuentemente son consideraciones
clave en la estructura de gobierno.
• En las organizaciones que dependen fuertemente de sus proveedores, estos juegan un rol
crítico en procesos que son importantes para el funcionamiento del negocio y para mantener
o alcanzar una ventaja competitiva sostenible. Los requerimientos de la cadena de suministros
pueden incluir entrega a tiempo o justo a tiempo, agilidad, personal variable, capacidad de
investigación y diseño y manufactura a medida o servicios a medida.
P.2 Situación Organizacional ¿Cuál es la situación estratégica de su organización?
Propósito
Este Subcriterio aborda el ambiente competitivo en el cual la organización opera, incluyendo
los desafíos y las ventajas estratégicas clave. Igualmente aborda cómo el proceso de mejora
del desempeño incluye el aprendizaje organizacional y la innovación. El objetivo es comprender
los desafíos organizacionales clave y su sistema para establecer y mantener la ventaja
competitiva.
Comentarios
• El conocimiento de las fortalezas, debilidades y oportunidades de su organización tanto
para la mejora como para el crecimiento, es de suma importancia para el éxito y la
sostenibilidad del negocio. Con este conocimiento, puede identificar los atributos que son
propios de su organización, de los productos, servicios y programas que ofrece; aquellos
que lo diferencian de otras organizaciones que le permiten mantener una ventaja competitiva
sostenible, y aquellos que debe desarrollar para construir o sostener su posición en el mer-
cado.
• Entender quiénes son sus competidores, cuántos tiene y cuáles son sus características
principales, son aspectos esenciales para determinar cuáles son sus ventajas competitivas
y en su industria y en su mercado. Las organizaciones líderes tienen un conocimiento
profundo del ámbito de sus competidores actuales, incluyendo los factores que afectan el
desempeño diario y los factores que podrían impactar el desempeño futuro.
• Las fuentes de información comparativa y competitiva pueden incluir revistas de la industria

y otras publicaciones, actividades de benchmarking, reportes anuales públicos de comercio
de empresas, conferencias, redes locales de comunicación, y asociaciones gremiales.
• Operar su organización en un mercado altamente competitivo, representa enfrentar muchos

desafíos estratégicos que podrían afectar la capacidad de mantener su desempeño y
posición competitiva. Estos desafíos podrían incluir sus costos operativos (por ejemplo los
materiales, la mano de obra, las ubicaciones geográficas), la expansión o reducción de
mercados, las fusiones o adquisiciones tanto de la organización o de sus competidores,
condiciones económicas, incluyendo las fluctuaciones de la demanda y los cambios en la

economía tanto local como internacional, la naturaleza cíclica de la industria, la introducción
de nuevos productos o servicios sustitutos, cambios tecnológicos rápidos o nuevos
competidores entrando en el mercado. Además su organización puede enfrentar desafíos
relacionados a la búsqueda, contratación y retención de personal calificado.
• Un desafío significativamente particular, que puede ocurrir a su organización, es no estar

preparada para una tecnología disruptiva que amenaza su posición competitiva o su
mercado. En el pasado tecnologías han incluido las computadoras personales
reemplazando las máquinas de escribir, teléfonos celulares desafiando los fijos y los teléfonos
por pago, máquinas de fax capturando negocios en la noche para servicios de entrega y el
desafío del correo electrónico y de las redes sociales a todos los otros tipos de comunicación.
Hoy, las organizaciones necesitan barrer el ámbito dentro y fuera de su sector para detectar
tales desafíos lo más tempranamente posible.

1. Liderazgo (120 puntos)
El Criterio Liderazgo examina cómo la alta dirección guía y apoya a la organización.

También evalúa el sistema de gobierno de la organización y cómo aborda sus
responsabilidades éticas, legales y sociales y apoya sus comunidades clave.
1.1 Liderazgo de la Alta Dirección ¿Cómo lidera la alta dirección? (70 puntos)
Proceso
Describa cómo las acciones de la alta dirección de la organización guían y apoyan a la

misma. Describa cómo la alta dirección se comunica con su personal e incentiva un
alto desempeño.
a. VISIÓN, VALORES Y MISIÓN

(1) Visión y Valores ¿Cómo los integrantes de la alta dirección establecen la visión
y los valores de la organización? ¿Cómo la alta dirección despliega la visión y
valores a través de su sistema de liderazgo, a todo el personal, proveedores y
socios clave, así como a sus clientes y las otras partes interesadas según
corresponda? ¿Cómo las acciones personales de los integrantes de la
alta dirección reflejan el compromiso con los valores de la organización?
(2) Promoviendo un comportamiento ético y legal. ¿Cómo las acciones de los

integrantes de la alta dirección demuestran su compromiso con una conducta
ética y legal? ¿Cómo promueven un ambiente en la organización que requiera
dicha conducta?
(3) Creando una organización sostenible ¿Cómo los integrantes de la alta dirección
crean una organización sostenible? ¿Cómo alcanzan los siguientes aspectos?
• Crear un ámbito para la mejora del desempeño organizacional, el
cumplimiento de la misión y los objetivos estratégicos, la innovación, el
desempeño del liderazgo y la flexibilidad organizacional.
• Crear una cultura en el personal que brinda a los clientes una experiencia
consistentemente positiva y favorece el compromiso de ellos.
• Crear un ámbito para el aprendizaje organizacional y del personal.
• Desarrollar y mejorar sus habilidades de liderazgo personal.
• Participar en el aprendizaje organizacional, en los planes de sucesión y en el
desarrollo de los futuros líderes de la organización.
b. COMUNICACIÓN Y DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

(1) Comunicación ¿Cómo la alta dirección se comunica y compromete a la totalidad
del personal? ¿Cómo alcanzan los siguientes aspectos?
• Promover una comunicación franca en ambas direcciones a lo largo de la
organización.
• Comunicar las decisiones clave.
• Asumir un rol activo en los programas de recompensa y reconocimiento,
para reforzar el enfoque de alto desempeño, y la orientación hacia los clientes
y el negocio.

(2) Enfoque hacia la acción ¿Cómo la alta dirección crea un enfoque hacia la
acción, para lograr los objetivos organizacionales, mejorar el desempeño y
alcanzar su visión? ¿Cómo la alta dirección identifica las acciones necesarias?
¿Cómo la alta dirección incluye en sus expectativas de desempeño
organizacional, un enfoque hacia la creación y el balance de valor para los
clientes y las otras partes interesadas?
Notas
N1. La visión organizacional (1.1 a. [1]), debe establecer el contexto para los
objetivos estratégicos y planes de acción, que son descritos en los Subcriterios
2.1 y 2.2.
N2. Una organización sostenible (1.1 a. [3]), es capaz de abordar las necesidades
actuales del negocio y poseer la flexibilidad y la gestión estratégica para
prepararse satisfactoriamente para sus negocios futuros, mercados y ámbito
operacional. Se consideran tanto los factores internos como externos. En este
contexto, para tener éxito en el futuro, el concepto de innovación incluye tanto
la innovación tecnológica como la innovación organizacional. Una
organización sostenible también asegura un ámbito laboral seguro para el
personal y las otras partes interesadas. La contribución de la organización a los
sistemas económicos, sociales y ambientales más allá de su personal y
partes interesadas próximas, están considerados en su responsabilidad social
(Subcriterio 1.2).
N3. Un enfoque hacia la acción (1.1 b. [2]) considera la estrategia, el personal, los
sistemas de trabajo y los activos físicos de la organización. Esto incluye tomar
inteligentemente riesgos e implementar mejoras innovadoras o en curso en la
productividad, que puede alcanzarse a través de la eliminación de pérdidas o
reducción de tiempos de ciclo, pudiendo utilizarse técnicas como Six Sigma y
Lean. También incluye las acciones para alcanzar los objetivos estratégicos de
la organización (2.2 a. [1]).
N4. Los resultados de desempeño organizacional deben ser presentados en los

Subcriterios 7.1 a 7.5.
1.2 Gobierno y Responsabilidad Social ¿Cómo se gobierna la organización y cómo

cumple con sus responsabilidades sociales? (50 puntos) Proceso
Describa el sistema de gobierno de su organización y el enfoque para la mejora del

liderazgo. Describa de qué manera su organización asegura un comportamiento legal
y ético, cumple con sus responsabilidades sociales y apoya a sus comunidades clave.
a. GOBIERNO ORGANIZACIONAL
(1) Sistema de Gobierno ¿Cómo su organización aborda y revisa los siguientes
aspectos clave de su sistema de gobierno?

• Responsabilidad por las acciones de los gerentes.
• Responsabilidad Fiscal.
• Transparencia en las operaciones, selección y declaración de políticas para
los miembros del Directorio, cuando corresponda.
• Independencia en auditorías internas y externas.
• Protección de los intereses de las partes interesadas y accionistas.
(2) Evaluación del Desempeño ¿Cómo se evalúa el desempeño de los miembros

de la alta dirección, incluyendo al Gerente General? ¿Cómo se utilizan estas
evaluaciones de desempeño para determinar su compensación? ¿Cómo se evalúa
el desempeño de los miembros del Directorio, si corresponde? ¿Cómo utilizan
los miembros de la alta dirección y los del Directorio estas revisiones de
desempeño, para ampliar su desarrollo y mejorar tanto la efectividad de su
liderazgo personal como el del conjunto y el sistema de liderazgo, según
corresponda?
b. CONDUCTA LEGAL Y ÉTICA

(1) Conducta legal y regulatoria ¿Cómo la organización aborda cualquier impacto
adverso en la sociedad de sus productos y operaciones? ¿Cómo se anticipa a
las preocupaciones del público por sus productos y operaciones actuales y
futuras? ¿Cómo se prepara para hacer frente a estas preocupaciones de manera
proactiva, incluyendo la conservación de recursos naturales y utilizando procesos
efectivos para gestionar la cadena de suministros, cuándo sea apropiado?
¿Cuáles son sus procesos, indicadores y metas de cumplimiento clave para
alcanzar y sobrepasar el cumplimiento de los requerimientos legales y de las
regulaciones, según sea apropiado? ¿Cuáles son los procesos, indicadores y
metas clave para afrontar los riesgos asociados con sus productos y operaciones?
(2) Conducta ética ¿De qué manera la organización promueve y asegura

comportamientos éticos en todas las interacciones que realiza? ¿Cuáles son los
procesos, mediciones e indicadores clave para permitir y monitorear el
comportamiento ético en su estructura de gobierno, a lo largo de toda la
organización, y en las interacciones con los socios, clientes, proveedores y otras
partes interesadas? ¿Cómo la organización controla y responde a violaciones
del comportamiento ético?
c. RESPONSABILIDAD SOCIAL Y APOYO A LAS COMUNIDADES CLAVE

(1) Bienestar Social ¿Cómo la organización considera el bienestar y los beneficios
sociales como parte de la estrategia y de la operación diaria? ¿Cómo contribuye
al bienestar de los sistemas medio ambiental, social y económico?
(2) Respaldo a la comunidad ¿De qué manera la organización en forma activa

respalda y fortalece a sus comunidades clave? ¿Cuáles son sus comunidades
clave? ¿Cómo identifica a las comunidades clave y determina las áreas de interés
para involucrar a la organización, incluyendo las áreas relacionadas a sus
competencias esenciales? ¿Cómo la alta dirección, en acuerdo con su personal,
contribuyen al progreso de estas comunidades?

Notas
N1. Las responsabilidades sociales en áreas críticas para el éxito de su organización,

deben ser consideradas en el Desarrollo de Estrategias (Subcriterio 2.1) y en
Enfoque en la Operación (Criterio 6). Los Resultados clave, como resultados en
el cumplimiento regulatorio y legal (incluyendo los resultados de las auditorías
legales y financieras obligatorias), reducción en impactos ambientales a través
de la utilización de tecnología “verde” u otros medios, actividades de
conservación de recursos, o mejoras en el impacto social, tales como el uso de
prácticas laborales recomendadas, deben ser presentadas en el Subcriterio 7.4
de Resultados de Liderazgo y Gobierno.
N2. La transparencia en operaciones del directorio (1.2 a. [1]) debería incluirse en

los controles internos sobre los procesos de gobierno.
N3. La evaluación del desempeño del liderazgo (1.2 a. [2]) puede estar sustentada
en revisiones de pares, revisiones de gestión del desempeño formales,
retroalimentación, encuestas e investigaciones formales o informales del
personal y de otras partes interesadas.
N4. Las mediciones o indicadores del comportamiento ético (1.2 b. [2]) pueden incluir
el porcentaje de miembros independientes del directorio, medidas de las
relaciones con grupos de accionistas y no accionistas, instancias de
incumplimientos éticos y respuestas a los mismos, resultados de encuestas al
personal sobre percepción del comportamiento ético de la organización, uso
de líneas directas para denuncias y resultados de revisiones y auditorías sobre
el tema ético. Ellos también pueden incluir evidencia de que los sistemas de
seguimiento, las políticas y el entrenamiento del personal están aplicados para
tratar los conflictos de interés y el adecuado uso de fondos.
N5. Las áreas de contribución social y apoyo a la comunidad apropiadas para 1.2 c.
podrán incluir los esfuerzos para mejorar el medio ambiente (por ejemplo
colaborando para conservar el medio ambiente o los recursos naturales);
fortalecer los servicios de la comunidad local, la educación, la salud, y mejorar
las prácticas de asociaciones comerciales, empresariales o profesionales.
N6. No se incluye en el Subcriterio 1.2 los aspectos relacionados a la salud y seguridad

del personal; estos factores deben abordarse en el Subcriterio 5.1.

Comentarios al Criterio 1: LIDERAZGO
El Liderazgo aborda la manera en que la alta dirección guía y sostiene a su organización

estableciendo los valores, la visión y las expectativas de desempeño. La atención se dirige a
cómo la alta dirección se comunica con sus trabajadores, mejora su liderazgo personal,
participa en el aprendizaje organizacional y desarrolla futuros líderes, se orienta a la acción y
establece un ambiente que propicia comportamiento ético y alto desempeño. El Criterio
también comprende el sistema de gobierno de su organización, cómo se cumple con las
responsabilidades éticas y legales con la sociedad y cómo apoya su comunidad clave.
1.1 Liderazgo de la Alta Dirección ¿Cómo la alta dirección lidera?
Propósito
Este Subcriterio analiza los aspectos clave de las responsabilidades de la alta dirección.
Examina cómo esta establece y comunica la visión y valores de la organización y cómo ellos
practican los mismos. Se enfoca en las acciones de la alta dirección para crear una organización
sostenible centrada en el negocio y los clientes.
Comentarios
• El rol central de la alta dirección en el establecimiento de valores y orientaciones, el
comunicar, crear y balancear valor para todos las partes interesadas y crear vías
organizacionales para la acción son el foco de este Subcriterio. El éxito requiere una firme
orientación al futuro y un compromiso con la mejora, la innovación y la sostenibilidad de
la organización. De manera creciente, esto requiere crear un ambiente para la delegación
de facultades, la flexibilidad y el aprendizaje.
• En las más respetadas organizaciones, la alta dirección se encuentra comprometida con el

establecimiento de una cultura de compromiso del cliente, el desarrollo del futuro de los
líderes de la organización, el reconocimiento y recompensa de las contribuciones del
personal. La alta dirección mejora su capacidad de liderazgo personal. Ellos participan en el
aprendizaje organizacional, el desarrollo de futuros líderes, en la planificación de una línea
de sucesión y en los eventos y oportunidades a través de los cuales se reconoce el desempeño
de los trabajadores. El desarrollo de futuros líderes debería incluir tutorías personales o la
participación en cursos de desarrollo de liderazgo.
1.2 Gobierno y Responsabilidad Social ¿Cómo gobierna y cumple con su responsabilidad

social?
Propósito
Este Subcriterio analiza los aspectos clave del sistema de gobierno de su organización,
incluyendo la mejora del liderazgo. Examina también cómo asegura que cada uno en la
organización se comporta legalmente y éticamente, cumple sus responsabilidades sociales y
apoya sus comunidades clave.

Comentarios
• Los requerimientos de gobernabilidad organizacional abordan la necesidad de un fiable,
bien informado y responsable gobierno o un cuerpo asesor que proteja los intereses clave de
las partes interesadas (incluyendo los accionistas). Este cuerpo debe tener plena
independencia en temas relacionados con la revisión y la evaluación de funciones que
controlan el desempeño organizacional y el de la alta dirección.
• Una parte integral de la gestión de desempeño y de mejora es el relacionado con el

tratamiento proactivo, de (1) la necesidad de una conducta ética, (2) la observancia de los
requisitos legales y normativos y (3) los factores de riesgo. Asegurar un alto desempeño en
estas áreas requiere establecer mediciones y/o indicadores apropiados que la alta dirección
debe usar en su revisión de desempeño. La organización debe ser sensible a los problemas
de interés público, ya sea que estos problemas estén o no contemplados actualmente en la
ley o en regulaciones. Las organizaciones modelo buscan oportunidades para superar los
requerimientos establecidos y para destacarse en áreas de orden legal y ético.
• Las preocupaciones públicas a las cuales las direcciones de las organizaciones deberían
anticiparse pueden incluir el costo de los programas y servicios, acceso equitativo y oportuno
a los mismos y percepciones acerca del control que la organización realiza de sus recursos.
• Este Subcriterio aborda la conservación de los recursos naturales. La conservación puede

alcanzarse a través de tecnología verde, reemplazo de productos químicos peligrosos por
otros basados en agua, conservación de energía, uso de energías limpias y el reciclaje de des-
perdicios.
• La responsabilidad social implica ir más allá de una orientación de conformidad o

cumplimiento con la ley. Las oportunidades para considerar el bienestar de los sistemas
ambientales, sociales y económicos y las oportunidades para apoyar a las comunidades
clave están disponibles para las organizaciones de todo tamaño. El nivel y la amplitud de
estas contribuciones dependerá del tamaño de su organización y de su aptitud para contribuir.
• El involucramiento comunitario de su organización debería incluir contribuciones en áreas

de sus competencias esenciales. Los ejemplos de participación de la organización en la
comunidad incluyen: asociarse con escuelas o los directorios de ellas para mejorar la educación;
asociarse con otras empresas y proveedores de atención de salud para mejorar la salud en
la comunidad local proporcionando educación y servicios voluntarios para abordar los
problemas de salud pública; y asociarse para influenciar al comercio y a las asociaciones de
empresas para comprometerlos en actividades benéficas y operativas, tales como compartir
mejores prácticas para mejorar la competitividad general del país y el medio ambiente.

2. Planeamiento Estratégico (85 puntos)
El Criterio Planeamiento Estratégico examina cómo la organización desarrolla sus

objetivos estratégicos y los planes de acción. También examina cómo son desplegados
y modificados si las circunstancias lo requieren y cómo se mide el avance de los mismos.
2.1 Desarrollo de Estrategias ¿Cómo la organización desarrolla su estrategia?

(40 puntos) Proceso
Describa cómo la organización establece su estrategia para abordar sus desafíos es-
tratégicos y aprovechar sus ventajas estratégicas. Resuma los objetivos estratégicos
clave de la organización y sus respectivas metas.
a. PROCESO DE DESARROLLO DE ESTRATEGIAS

(1) Proceso de Planificación Estratégica ¿Cómo la organización lleva a cabo su
planeamiento estratégico? ¿Cuáles son los pasos clave del proceso? ¿Quiénes
son los participantes clave? ¿Cómo identifica el proceso las incertidumbres?
¿Cómo determina las competencias esenciales, los desafíos y ventajas estratégicas
(identificadas en el Perfil Organizacional)? ¿Cuáles son los horizontes temporales
de planeamiento de corto y largo plazo? ¿Cómo se establecen dichos horizontes
temporales? ¿Cómo el proceso de planeamiento estratégico aborda estos
horizontes temporales?
(2) Consideraciones Estratégicas ¿Cómo se asegura que la planificación estratégica

aborda los aspectos clave mencionados a continuación? ¿Cómo se recolecta y
analiza los datos y la información relevante pertinente a estos aspectos, como
parte del proceso de planeamiento estratégico?
• Las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la organización.

• Indicios tempranos de cambios importantes en tecnología, mercados,
productos, preferencias de los clientes, competencia o en el ámbito de las
regulaciones.
• Sostenibilidad de la organización en el largo plazo, incluyendo las
competencias esenciales necesarias, y proyecciones del desempeño futuro
propio, como el de los competidores u organizaciones comparables.
• Capacidad de la organización para ejecutar el plan estratégico.
b. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
(1) Objetivos estratégicos clave ¿Cuáles son los objetivos estratégicos clave de la
organización y el cronograma para alcanzarlos? ¿Cuáles son las metas más
importantes para esos objetivos estratégicos?
(2) Consideraciones sobre los objetivos clave ¿Cómo los objetivos estratégicos de
la organización alcanzan los siguientes aspectos?

• Abordan los desafíos y las ventajas estratégicas.
• Abordan las oportunidades para la innovación en los productos, en las
operaciones y en el modelo de negocio.
• Capitalizan las competencias esenciales actuales y abordan las necesidades
potenciales para nuevas competencias esenciales.
• Equilibran las oportunidades y desafíos de corto y largo plazo.
• Consideran y equilibran las necesidades de todas las partes interesadas.
• Mejoran la capacidad para adaptarse a modificaciones imprevistas en las
condiciones de mercado.
Notas
N1. El “Desarrollo de las Estrategias” se refiere al enfoque de la organización para

prepararse para el futuro. Dicho desarrollo puede utilizar diversos tipos de
pronósticos, proyecciones, opciones, escenarios, conocimiento (ver 4.2 a para
el conocimiento organizacional relevante) u otros enfoques, para vislumbrar el
futuro con el propósito de tomar decisiones y asignar recursos. El desarrollo de
las estrategias puede involucrar la participación de los proveedores,
distribuidores, socios y clientes clave.
N2. La palabra “Estrategia” debería interpretarse en forma amplia. Puede

construirse en torno a o conducida por alguno o la totalidad de los siguientes
aspectos: nuevos productos, redefinición de los grupos de clientes clave o del
mercado, toma inteligente de riesgos, nuevas competencias esenciales;
incremento de utilidades mediante varios enfoques, incluyendo adquisiciones,
concesiones y prendas, desinversiones, nuevas sociedades y alianzas, nuevas
relaciones con los trabajadores. La estrategia puede estar dirigida a llegar a ser
el proveedor preferido, un proveedor regional en los mercados más grandes
de los clientes o los asociados, un productor de bajo costo, un innovador del
mercado, o un proveedor de servicios personalizados o de alta gama. También
puede estar direccionado hacia la satisfacción de una necesidad pública o de
la comunidad.
N3. Las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la organización

(2.1 a. [2]) deberían abordar todos los aspectos que son clave para el éxito futuro
de la misma, incluyendo los siguientes, según corresponda: las necesidades,
expectativas y oportunidades de sus clientes y del mercado, las oportunidades
para la innovación y el desempeño del rol de Modelo; sus competencias
esenciales; su ámbito competitivo y sus capacidades en relación a los
competidores y organizaciones comparables; el ciclo de vida de sus productos;
cambios o innovaciones tecnológicas clave o de otro tipo que pudieran afectar
sus productos y los servicios y cómo opera, así como la velocidad de esa
innovación; sus necesidades de personal y de otros recursos; su capacidad para
capitalizar la diversidad, las oportunidades para reorientar los recursos hacia
productos, servicios o áreas clave de más alta prioridad; los riesgos financieros,
sociales, éticos, de regulación, tecnológicos y otros riesgos potenciales, su
capacidad para prevenir y responder a emergencias, incluyendo las naturales
u otros desastres, cambios en la economía nacional o internacional; necesidades
de los socios y de la cadena de abastecimiento, cambios en su organización
matriz y otros factores únicos para la organización.

N4. La capacidad de la organización para ejecutar el plan estratégico (2.1 a. [2]),
debe abordar su capacidad para movilizar los recursos y conocimientos
necesarios. También debe abordar la flexibilidad de la organización basada en
planes de contingencia, o si las circunstancias lo requieren, un cambio en los
planes y la ejecución rápida de los mismos, sean nuevos o modificados.
N5. Los objetivos estratégicos que abordan los desafíos y ventajas clave (2.1 b. [2])
pueden incluir rápida respuesta, atención personalizada, trabajo en las
instalaciones de los socios o clientes más importantes, capacidad del personal
y cantidad adecuada del mismo, alianzas específicas, manufactura virtual,
innovación rápida, certificaciones ISO 9000 o ISO 14000, administración en red
(web-based) de las relaciones con clientes y proveedores, y mejoras en la
calidad de productos y servicios. Las respuestas al Subcriterio 2.1 deberían
enfocarse en los desafíos y ventajas específicos, aquellos más importantes en
marcha hacia el éxito en el negocio y para fortalecer el desempeño global de la
organización.
N6. El Subcriterio 2.1 aborda la estrategia organizacional general de la organización

que puede incluir cambios en la oferta de productos y los procesos para el
compromiso hacia los clientes. Sin embargo, el Subcriterio no incluye el diseño
de productos o las estrategias para conseguir el compromiso de los clientes;
estos factores deberán consignarse en el Subcriterio 6.1 y en el 3.2, según
corresponda.
2.2 Implementación de la Estrategia ¿Cómo la organización implementa su estrategia?

(45 puntos) Proceso
Describa cómo la organización transforma sus objetivos estratégicos en planes de

acción. Resuma los planes de acción clave y los indicadores y mediciones de desempeño
relacionados. Proyecte el desempeño futuro de la organización en relación a las
comparaciones clave en dichas mediciones o indicadores.
a. DESARROLLO Y DESPLIEGUE DE LOS PLANES DE ACCIÓN

(1) Desarrollo de los planes de acción ¿Cómo se desarrollan los planes de acción?
¿Cuáles son los planes de acción clave de corto y de largo plazo y su relación
con los objetivos estratégicos? ¿Cuáles son los cambios planeados clave, si los
hubiera, en sus productos, clientes, mercados, proveedores, asociados y en la
manera en cómo operará?
(2) Implementación de los planes de acción ¿Cómo despliega los planes de acción
a través de la organización, al personal, a los proveedores y asociados clave,
según corresponda, para alcanzar sus objetivos estratégicos clave? ¿Cómo
asegura que los resultados clave de los planes de acción puedan ser sostenidos?

(3) Asignación de recursos ¿Cómo asegura que los recursos financieros adecuados
y otros recursos estén disponibles para apoyar el cumplimiento de los planes
de acción, mientras se cumple con las obligaciones actuales? ¿Cómo asigna
estos recursos para apoyar el cumplimiento de los planes? ¿Cómo gestiona los
riesgos financieros y otros riesgos asociados con los planes para asegurar la
viabilidad financiera de la organización?
(4) Planes para los RRHH ¿Cuáles son sus planes clave de personal o de recursos
humanos, para cumplir los objetivos estratégicos y los planes de acción de
corto y largo plazo? ¿Cómo los planes abordan los impactos potenciales sobre
las personas en la dotación y cualquier cambio potencial en las necesidades de
aptitud y cantidad de personal?
(5) Mediciones de desempeño ¿Cuáles son los indicadores o mediciones de

desempeño clave para el seguimiento del cumplimiento y efectividad de sus
planes de acción? ¿Cómo asegura que el sistema de medición global de los planes
de acción refuerza el alineamiento organizacional? ¿Cómo asegura que el
sistema de medición cubra la totalidad de las áreas de despliegue y partes
interesadas clave?
(6) Modificaciones de los planes de acción ¿Cómo establece e implementa planes

de acción modificados, si las circunstancias requieren un cambio en los mismos
y una rápida ejecución de los nuevos?
b. PROYECCIÓN DEL DESEMPEÑO

(1) Para los indicadores o mediciones clave identificadas en 2.2 a. (5). ¿Cuáles son
las proyecciones de desempeño para el horizonte temporal tanto del corto
como del largo plazo? ¿Cómo compara el desempeño proyectado de su
organización con el de sus competidores u organizaciones comparables?
¿Cómo se compara con benchmarks, con las metas y el desempeño clave
pasado, según sea apropiado? Si hubiera brechas en el desempeño, actual o el
proyectado, frente al de la competencia u organizaciones comparables, ¿cómo
las abordará la organización?
Notas
N1. El desarrollo y el despliegue de la estrategia y de los planes de acción está es-

trechamente vinculado con otros Subcriterios del Modelo. Los siguientes son
ejemplos de vínculos clave:
• Con el Subcriterio 1.1, para explicar cómo la alta dirección establece y

comunica las orientaciones de la organización.
• Con el Criterio 3, para recoger los conocimientos del cliente y del mercado
como input para la estrategia y planes de acción, y para el despliegue de
estos planes.
• Con el Criterio 4, para las mediciones, el análisis y la gestión del conocimiento
para apoyar sus necesidades de información clave, para apoyar el desarrollo
de su estrategia, para brindar una base efectiva para la medición del desempeño
y para controlar el avance relativo de sus objetivos estratégicos y sus planes
de acción.

• Con el Criterio 5, para explicar los requerimientos del sistema de trabajo,
necesidades de educación, capacitación y desarrollo del personal y otros
factores de personal relacionados que resulten de los planes de acción.
• Con el Criterio 6, para cambios en las competencias esenciales, el sistema de
trabajo, los requerimientos de los procesos que resulten de los planes de
acción.
• Con el Subcriterio 7.1, para reportar los logros relativos a la estrategia de la
organización y los planes de acción.
N2. Las mediciones e indicadores del desempeño proyectado (2.2 b.) puede incluir
cambios resultantes de nuevas alianzas de negocio; adquisiciones, fusiones,
creación de valor nuevo, participación y entradas y cambios en el mercado;
requisitos legales, estándares industriales o innovaciones significativas
anticipadas en productos y tecnología.

COMENTARIOS AL CRITERIO 2: Planeamiento Estratégico
Este Criterio aborda el planeamiento estratégico, los planes de acción, su despliegue, cómo se
aseguran los recursos adecuados para cumplir con los planes, cómo son cambiados los planes
frente a circunstancias que lo ameriten y los logros se miden y sostienen. El Criterio hace notar,
que la sostenibilidad a largo plazo de una organización y su ambiente competitivo son aspectos
estratégicos clave que necesitan ser partes integradas al planeamiento estratégico total. Las
decisiones acerca de sus competencias esenciales son una parte integral de la sostenibilidad de
la organización y además decisiones estratégicas clave.
Cada vez más organizaciones elaboran planes estratégicos, no obstante la ejecución de los mismos
son aún un desafío significativo, especialmente si se tiene en cuenta que las demandas del
mercado varían, lo cual exige ser flexibles y estar preparados para cambios inesperados,
adicionalmente las tecnologías disruptivas puedan trastornar o alterar los mercados más
predecibles. Este Criterio enfatiza la necesidad de enfocarse no sólo en los planes sino también
en la capacidad de ejecutarlos.
El Modelo enfatiza tres aspectos clave para la excelencia organizacional. Estos aspectos son
importantes para la planificación estratégica:
• La calidad orientada al cliente es una visión estratégica de la calidad. El centro de atención

está en los factores que inducen el compromiso del cliente, los nuevos mercados y en la porción
de mercado, factores clave en la competitividad, en la rentabilidad y en la sostenibilidad de
la organización.
• La mejora en el desempeño operacional y la innovación contribuyen al crecimiento de la

productividad de corto y de largo plazo y a la competitividad costo / precio. El desarrollo de
la capacidad operacional, incluidas la velocidad, la sensibilidad y la flexibilidad, representa
una inversión en el fortalecimiento de la capacidad competitiva.
• El aprendizaje personal y organizacional son aspectos estratégicos necesarios en un

ambiente cambiante rápidamente como el de hoy en día. Este criterio enfatiza que la mejora
y el aprendizaje requieren ser introducidos en los procesos de trabajo. La función principal
del planeamiento estratégico es alinear los procesos de trabajo y las iniciativas de aprendizaje
con las direcciones estratégicas de la organización, garantizando que la mejora y el
aprendizaje refuercen las prioridades de la organización.
El Criterio de Planeamiento Estratégico analiza la manera en que la organización:
• Determina sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas clave, y su capacidad para

ejecutar su estrategia.
• Optimiza el uso de los recursos, asegura la disponibilidad de trabajadores capacitados y la

conexión entre los requisitos de corto y largo plazo que pueden implicar gastos de capital,
desarrollo o adquisición de tecnología, desarrollo de proveedores, y nuevos socios o
colaboradores.

• Asegura que la implementación sea eficaz, es decir, que cuente con mecanismos para
transmitir los requisitos y obtener el alineamiento en los tres niveles: (1) el nivel de
organización y de los ejecutivos; (2) el nivel del sistema y los procesos de trabajo y (3) el nivel
de unidad de trabajo y el trabajo individual.
Los requerimientos del Criterio de Planeamiento Estratégico buscan promover el pensamiento

y el ejercicio estratégico, con el fin de desarrollar una base para mejorar la posición
competitiva en el mercado. Estos requisitos no incluyen planes, sistemas de planeamiento,
departamentos o ciclos de planeamiento formales. Tampoco considera que todas las mejoras
puedan o deban ser planeadas con anticipación. Un sistema de mejora eficaz combina las
mejoras de diferentes tipos y grados de participación. Para esto se necesita una orientación
estratégica clara, especialmente cuando las alternativas de mejora, incluyendo los cambios
mayores o innovaciones, compiten por recursos limitados. En la mayoría de casos, el
establecimiento de prioridades depende necesariamente del costo racional. Sin embargo,
también pueden tener requisitos críticos tales como la responsabilidad social que no son
controladas únicamente por las consideraciones de costos.
2.1 Desarrollo de Estrategias ¿Cómo desarrolla su estrategia?
Propósito
Este Subcriterio analiza de qué manera la organización determina sus competencias esenciales,
ventajas y desafíos estratégicos y establece sus objetivos estratégicos para abordarlos y
apalancar sus ventajas. El fin es fortalecer la competitividad, el desempeño general y el éxito
futuro.
Comentarios
• Este Subcriterio requiere información básica sobre el proceso de planeamiento y sobre todas
las influencias, riesgos, desafíos y otros requisitos clave que puedan afectar las oportunidades
y orientaciones futuras de la organización, tomando una visión a tan largo plazo como sea
conveniente y posible desde las perspectivas de su organización y de la industria o el mercado.
Este enfoque tiene la intención de proporcionar un contexto íntegro y realista para el
desarrollo de una estrategia orientada al cliente y al mercado para guiar la toma de
decisiones en curso, la asignación de recursos y la gestión global.
• En el Subcriterio se espera que se incluyan todos los tipos de negocios, situaciones competitivas,
aspectos estratégicos, enfoques de planeamiento y planes. Los requisitos demandan
explícitamente bases de acción orientadas al futuro; no obstante, no implican un
planeamiento formalizado, oficinas de planeamiento, ciclos de planeamiento o una manera
específica de visualizar el futuro. Aún cuando la organización busque crear negocios
totalmente nuevos, es necesario siempre, establecer y someter a prueba los objetivos que
definen y orientan las acciones decisivas y el desempeño.
• El Subcriterio enfatiza el liderazgo competitivo que generalmente depende del crecimiento

del ingreso y de la eficacia operacional. El liderazgo competitivo requiere una visión del futuro
que incluya no sólo los mercados o segmentosen los que la organización compite sino también

la manera en que compite. La manera en que compite la organización presenta muchas
opciones y requiere que conozca las fortalezas y debilidades de su propia organización y las
de los competidores. Cómo compite puede también involucrar decisiones sobre tomar riesgos
en forma inteligente a fin de ganar o retener posiciones de liderazgo en el mercado. Aunque
no se incluya un horizonte de tiempo específico alguno, el punto principal de este Subcriterio
es el liderazgo competitivo sostenido.
• Una parte del planeamiento estratégico con una importancia cada vez mayor; es la proyección
del entorno competitivo y de las colaboraciones. Esto incluye la capacidad para proyectar el
propio desempeño en el futuro, como también el de la competencia. Dicha proyección ayuda
a detectar y reducir las amenazas competitivas, acortar el tiempo de reacción e identificar
oportunidades. Dependiendo del tamaño y tipo de organización, el potencial de necesidades
de nuevas competencias esenciales, la madurez de los mercados, el ritmo del cambio, los
parámetros competitivos (tales como precio, costo, tasa de innovación), las organizaciones
pueden utilizar una variedad de modelos, escenarios u otras técnicas y juicios para anticipar
el entorno competitivo y colaborativo.
2.2 Implementación de la Estrategia ¿Cómo implementa la estrategia?
Propósito
El Subcriterio analiza la manera en que su organización traduce los objetivos estratégicos en
planes de acción, para alcanzar aquellos. También examina cómo se evalúa el avance de dichos
planes. El objetivo es garantizar que las estrategias sean desplegadas para alcanzar las metas.
Comentarios
• Este Subcriterio requiere información acerca de la manera en que se desarrollan y despliegan
los planes de acción. Para llevar a cabo los planes de acción, son necesarios recursos y
mediciones de desempeño, así como alinear los planes de las unidades de trabajo,
proveedores, y/o socios. Es de vital importancia la manera en que se logra el alineamiento
y la coherencia, por ejemplo a través del sistema de trabajo, los procesos de trabajo y
mediciones clave. Además se busca que el alineamiento y la coherencia proporcionen la
base para establecer y comunicar prioridades para las actividades de mejora en curso, parte
del trabajo diario de todas las unidades de trabajo. Adicionalmente, las mediciones de
desempeño son decisivas para el seguimiento.
• Muchos tipos de análisis pueden ser llevados a cabo para asegurar que los recursos
financieros están disponibles para apoyar el cumplimiento de los planes de acción. Para las
operaciones actuales, estos esfuerzos pueden incluir el análisis del flujo de caja, declaraciones
de ingresos netos, deudas actuales contra activo. Para inversiones que aseguren el
cumplimiento de los planes esto puede incluir el análisis del flujo de caja descontado, el
retorno sobre la inversión (ROI), o el retorno sobre el capital invertido (ROIC). Los tipos
específicos de análisis variarán de organización en organización. Estos análisis deberían ayudar
a la organización a evaluar la capacidad financiera de sus operaciones actuales y la
disponibilidad asociada como los riesgos en las iniciativas de planes de acción.

• Los planes de acción deberían incluir planes de recursos humanos que estén alineados y
soporten la estrategia global.
• Los siguientes son ejemplos de los posibles planes de personal:

> Rediseño de la organización y puestos de trabajo para incrementar las facultades al
empleado y la toma de decisiones por parte del mismo;
> Iniciativas para promover una mayor cooperación entre el personal y la gerencia, como
con la asociación sindical;
> Consideración del impacto de tercerizar sobre el personal actual y las iniciativas;
> Iniciativas para preparar las futuras necesidades de idoneidad y capacidad del personal;
> Iniciativas para fomentar el intercambio de conocimiento y el aprendizaje de la
organización;
> La modificación de los sistemas de compensación y distinción para reconocer los
equipos, y las mejoras en la organización, el mercado de valores, los clientes, u otros
atributos de desempeño;
> Iniciativas en las áreas de educación y capacitación, tales como programas de desarrollo
para líderes futuros, asociaciones con universidades para garantizar la disponibilidad
de futuros trabajadores y el establecimiento de programas de entrenamiento en nuevas
tecnologías importantes para su organización.
• Las proyecciones y las comparaciones en este Subcriterio tienen la intención de fomentar la

mejora de capacidad para entender y monitorear los factores de desempeño competitivo
dinámico de la organización. El desempeño proyectado también puede incluir cambios que
resulten de las nuevas alianzas de negocios, la entrada a nuevos mercados, innovaciones de
productos o servicios u otros aspectos estratégicos fundamentales que pueden involucrar
un grado de riesgo deliberado. Mediante este proceso de seguimiento, su organización
deberá estar mejor preparada para tener en cuenta la tasa de mejora y cambio con relación
a los competidores y a sus propios objetivos y metas. Dicho seguimiento sirve como una
herramienta clave para el diagnóstico de la gestión, para comenzar, acelerar o discontinuar
iniciativas.

3. Orientación hacia el Cliente (85 puntos)
El Criterio Orientación hacia el Cliente examina cómo su organización atrae a sus

clientes para el éxito a largo plazo en el mercado. Esta estrategia de atracción incluye
cómo la organización escucha la voz de sus clientes, construye relaciones con ellos y
utiliza la información obtenida para mejorar e identificar las oportunidades para la
innovación.
3.1 Voz del Cliente ¿Cómo la organización obtiene información de sus clientes?
(45 puntos) Proceso
Describa cómo la organización escucha a sus clientes y adquiere información sobre su

satisfacción e insatisfacción.
a. ESCUCHA DE LOS CLIENTES

(1) Escuchando a los clientes actuales ¿Cómo la organización escucha a los
clientes para obtener información utilizable? ¿Cómo los métodos de escucha
varían para los diferentes segmentos de mercado, grupos de clientes y clientes?
¿Cómo los métodos varían a lo largo del ciclo de vida de los clientes? ¿Cómo se
realiza el seguimiento con los clientes sobre la calidad de los productos, el
apoyo al cliente y las transacciones, de manera tal de recibir retroalimentación
en forma inmediata y que sea procesable?
(2) Escuchando a los clientes potenciales ¿Cómo la organización escucha a los

antiguos clientes, a los potenciales y a los de los competidores para obtener
información procesable y retroalimentación sobre sus productos, el apoyo al
cliente y las transacciones, según corresponda?
b. DETERMINACIÓN DE LA SATISFACCIÓN Y COMPROMISO DEL CLIENTE

(1) Satisfacción y compromiso ¿Cómo la organización determina la satisfacción y
el compromiso de sus clientes? ¿Cómo dichos métodos difieren entre los
diferentes grupos de clientes y segmentos de mercado, según corresponda?
¿Cómo las mediciones capturan información procesable que pueda ser usada
para exceder las expectativas de los clientes asegurando el compromiso de los
clientes?
(2) Satisfacción relativa a los competidores ¿Cómo obtiene información sobre la

satisfacción de sus clientes con relación a la que tienen con sus competidores?
¿Cómo obtiene información sobre la satisfacción de sus clientes relativa a los
niveles de satisfacción de los clientes de otras organizaciones que proveen
productos o servicios similares y /o benchmarks de la industria, según corresponda?
(3) Insatisfacción ¿Cómo determina la insatisfacción de los clientes? ¿Cómo las

mediciones capturan información procesable para usarla en cumplir con los
requerimientos de los clientes y en exceder sus expectativas en el futuro?

Notas
N1. La “voz del cliente” es el proceso mediante el cual captura información

relacionada al cliente. Se espera que los procesos de la voz del cliente sean
proactivos y continuamente innovadores para capturar los requerimientos,
necesidades y deseos del cliente establecidos, no establecidos y anticipados.
La meta es alcanzar el compromiso del cliente. Escuchar la voz del cliente puede
incluir la recolección e integración de datos, tales como encuestas, hallazgos
de grupos focalizados, comentarios de blogs y otros datos de medios sociales,
datos de garantía, información de ventas y mercadeo y quejas que afectan la
decisión de compra y de compromiso del cliente.
N2. El uso de las tecnologías basadas en la web y el uso de las redes sociales para
escuchar a los clientes (3.1 a. [1]) proveen un nuevo modo de recoger los
pareceres de la percepción del cliente y de todos los aspectos del
involucramiento con el mismo. El uso de las redes sociales puede incluir moderar
blogs por parte de la organización y las oportunidades no solicitadas para
aprender basada en las mismas en aquellas que no controla, tales como Wiki,
foros y blogs que no son controlados por la organización.
N3. El ciclo de vida del cliente (3.1 a. [1]) comienza en la concepción del producto o
el período pre-venta y debería incluir todas las etapas del compromiso con el
cliente. Esto puede incluir la construcción de relaciones, las relaciones de
negocios activos y una estrategia de salida, si correspondiere.
N4. La determinación de la satisfacción e insatisfacción del cliente (3.1 b.) puede incluir
algunos o todos de los siguientes mecanismos: encuestas, retroalimentación
formal e informal de los clientes, información de reclamos, historia de las cuentas
de los clientes, análisis de ganancias y pérdidas y ratios de transacciones
completadas. La información puede ser recopilada por Internet, a través de
contactos personales, por terceras partes o por correo. La determinación de la
insatisfacción de los clientes debería ser visto como algo más que revisar los
valores bajos alcanzados en la determinación de la satisfacción. La insatisfacción
debería ser determinada en forma independiente para identificar las causas de
la misma y permitir un remedio sistemático para evitar futuros descontentos.
N5. La determinación de la satisfacción relativa de los clientes puede involucrar

comparaciones con competidores, con otras organizaciones que proveen
productos o servicios similares con las cuales no compite, o comparaciones a
través de comercios u otras organizaciones. Determinar la satisfacción relativa
de los clientes también involucra determinar por qué los clientes eligen a la
competencia por sobre la organización.

3.2 Compromiso con el Cliente. ¿Cómo la organización atrae a los clientes para servir
sus necesidades y construir relaciones? (40 puntos)
Proceso
Describa cómo la organización determina la oferta de productos y mecanismos para
apoyar a los clientes en el uso de sus productos. Describa también cómo la organización
construye una cultura focalizada en el cliente.
a. OFERTA DE PRODUCTOS Y APOYO AL CLIENTE

(1) Ofertas de producto ¿Cómo la organización identifica los requisitos de clientes
y mercado para la oferta de productos y servicios? ¿Cómo la organización
identifica e innova la oferta de productos para satisfacer los requisitos y exceder
las expectativas de sus grupos de clientes y segmentos de mercado
(identificados en el Perfil Organizacional)? ¿Cómo identifica e innova las ofertas
de producto para ingresar en nuevos mercados, captar nuevos clientes y
proporcionar oportunidades para la expansión de las relaciones con los clientes
actuales, según sea apropiado?
(2) Apoyo al cliente ¿Cómo la organización habilita a los clientes para buscar
información y apoyo? ¿Cómo se los habilita para manejar sus negocios con la
organización y proveerle de retroalimentación sobre los productos y el apoyo
que se le brinda? ¿Cuáles son los medios clave de apoyo al cliente, incluyendo
los mecanismos de comunicación clave? ¿Cómo ellos varían para diferentes
clientes, grupos de clientes o segmentos de mercado? ¿Cómo determina los
requerimientos de apoyo clave de los clientes? ¿Cómo asegura que los
requerimiento de apoyo a los clientes son desplegados a todas las personas y
en todos los procesos involucrados en el apoyo al cliente?
(3) Segmentación de los clientes ¿Cómo se utiliza la información sobre la oferta de

productos, mercados y clientes para identificar los segmentos actuales y
anticipar los futuros grupos de clientes y segmentos de mercado? ¿Cómo
considera a los clientes de los competidores y otros potenciales clientes y
mercados en esta segmentación? ¿Cómo determina en cuáles segmentos de
mercado, grupos de clientes y clientes enfocarse para productos actuales y los
futuros?
(4) Utilización de los datos de clientes ¿Cómo utiliza la información sobre la oferta
de productos, mercados y clientes para mejorar la mercadotecnia de la
organización, construir una cultura más focalizada en el cliente e identificar las
oportunidades para la innovación?
b. CONSTRUYENDO RELACIONES CON EL CLIENTE

(1) Gestión de la relación ¿Cómo la organización construye, instala en el mercado
y gestiona las relaciones con los clientes para:
• Conseguir nuevos clientes y aumentar su cuota de mercado,

• Retener a sus clientes, cumplir sus requisitos y exceder sus requerimientos
en cada etapa del ciclo de vida del cliente; e
• Incrementar el compromiso del cliente con la organización.

(2) Gestión de la queja ¿Cómo se gestionan los reclamos de los clientes? ¿Cómo el
proceso de gestión de quejas asegura que los reclamos sean resueltos eficiente
y oportunamente? ¿Cómo el proceso de gestión de quejas permite recuperar
la confianza de los clientes y mejorar su satisfacción y compromiso?
Notas
N1. “Compromiso con el cliente” refiere a las inversiones hacia los clientes de la
organización en la marca y la oferta de productos. Las características del
compromiso incluyen la retención y la lealtad, el deseo de los clientes para
realizar esfuerzos a fin de hacer negocios con la organización, o incrementarlos
y sus deseos para apoyar activamente y recomendar la marca y la oferta de
productos.
N2. La “oferta de productos” y los “productos” se refieren a los bienes y servicios

que la organización ofrece al mercado. La oferta de productos (3.2 a.) debería
considerar todas las características importantes de los productos y servicios y
su desempeño a lo largo de todo el ciclo de su vida y la totalidad de “la cadena
de consumo”. El foco debería estar en las características distintivas que afectan
la lealtad y la preferencia del cliente, por ejemplo aquellas características que
diferencian los productos de la organización de las ofertas de productos de la
competencia o servicios de otras organizaciones. Estas características pueden
incluir precio, confiabilidad, valor, entrega, puntualidad, facilidad de uso,
requisitos para el uso y la disposición final de materiales peligrosos, apoyo
técnico a los clientes y la relación originada en la venta. Las características del
producto también pueden tener en cuenta cómo ocurren las transacciones y
los factores tales como la seguridad y la privacidad de los clientes. Los resultados
sobre el desempeño relativo de las características clave de los productos
deberían ser informados en el Subcriterio 7.1 y aquellos concernientes a la
percepción del cliente y las acciones tomadas (sucesos) deberían ser presentados
en el Subcriterio 7.2.
N3. La meta del “apoyo al cliente” (3.2 a. [2]) es que la organización facilite la
realización de negocios y sea sensible a las expectativas de los clientes.
N4. La construcción de las relaciones con los clientes (3.2 b.) puede incluir el
desarrollo de alianzas o asociaciones con ellos.

COMENTARIOS AL CRITERIO 3: Orientación hacia el Cliente
La Orientación hacia el Cliente aborda cómo la organización busca comprometer a sus clientes,
enfocándose a satisfacer las necesidades de los mismos, establecer relaciones y demostrar
lealtad a través de un interés en su marca y en la oferta de producto. El Criterio enfatiza ese
compromiso como un resultado importante de una estrategia de excelencia en el desempeño,
un aprendizaje, una escucha y una cultura totalmente orientada al cliente. Los resultados de
satisfacción e insatisfacción proveen información vital para entender a los clientes y al mercado.
En muchos casos, la voz del cliente provee información muy útil no solamente sobre los puntos
de vista de los clientes sino también sobre su comportamiento en el mercado y como estos puntos
de vista y comportamientos pueden contribuir a la sostenibilidad de la organización en el mercado.
3.1 Voz del Cliente: ¿Cómo obtiene información de sus clientes?
Propósito
Este Subcriterio examina los procesos de la organización para escuchar a sus clientes, determinar
su satisfacción e insatisfacción. También examina los procesos empleados para utilizar estos
datos. La intención es capturar información valiosa con el fin de exceder las expectativas de los
clientes.
Comentarios
• La selección de la estrategia de escucha y aprendizaje depende de los factores clave de la
organización. Cada vez más, las compañías escuchan la voz de sus clientes vía múltiples
maneras. Generalmente, entre los métodos usados se tienen: “grupos focalizados” con
clientes clave; integración cercana con clientes clave; entrevistas con clientes perdidos con
respecto a sus decisiones de compra; el análisis de clientes ganados/perdidos con respecto a
la competencia u otras organizaciones similares e información de encuestas/retroalimentación,
incluyendo el uso de información recogida en Internet.
• Este Subcriterio enfatiza la manera en que se obtiene información procesable de los clientes.
La información que es procesable, puede ser vinculada a la oferta de productos y procesos
de negocios clave, y ser usada para determinar las implicancias de costos/ingresos para mejorar
el establecimiento de metas y prioridades para el cambio.
• En un ambiente que está cambiando rápidamente en lo que hace a los aspectos tecnológicos,
competitivos, en el ámbito social y económico, muchos factores pueden afectar las
expectativas y lealtad de los clientes y su interfase con los clientes en el mercado. Esto hace
necesario continuamente escuchar y aprender. Para ser efectivos, el aprendizaje y la escucha
necesitan estar ligados estrechamente con la estrategia global del negocio de la organización.
• Los clientes están volviéndose rápidamente hacia las redes sociales para volcar sus
impresiones de los productos y el apoyo que reciben. Esta información puede ser provista a
través de redes que la organización modere o a través de iniciativas independientes o
generadas por los clientes. Todas estas redes pueden ser fuentes valiosas para la organización.
Las organizaciones deben familiarizarse con las herramientas para monitorear y hacer
seguimiento a esta información.

• El conocimiento de los clientes, los grupos de clientes, los segmentos del mercado, clientes
anteriores y potenciales clientes, le permiten a la organización adecuar la propuesta de
productos, desarrollar en el personal una cultura más centrada en el cliente, desarrollar
nuevos negocios y asegurar la sostenibilidad de la organización.
• Un aspecto clave en la determinación de la satisfacción del cliente es la satisfacción

comparada con los competidores y con las ofertas competidoras o alternativas y/o la de
organizaciones que proveen similares productos. Dicha información podría derivar de sus
propios estudios comparativos o de estudios independientes. Los factores que guían la
preferencia del cliente son de importancia decisiva en la comprensión de los factores que
impulsan los mercados y que posiblemente afectan la competitividad a largo plazo y la
sostenibilidad de la organización.
3.2 Compromiso con el Cliente: ¿Cómo se compromete con sus clientes para servir sus
necesidades y construir relaciones con ellos?
Propósito
Este Subcriterio examina los procesos de la organización para identificar e innovar la oferta de
productos que están al servicio de sus clientes y mercados, habilitando a los clientes a buscar
información y apoyo, usando información de los mismos, del mercado y de la oferta de productos.
También examina cómo la organización construye relaciones con los clientes y gestiona los
reclamos a fin de retenerlos e incrementar su compromiso hacia ella. La intención de estos
esfuerzos es mejorar el mercadeo, construir una cultura más enfocada en el cliente, mejorar la
lealtad de los mismos e identificar oportunidades para la innovación.
Comentarios
• El Compromiso con el Cliente es una acción estratégica orientada a alcanzar tal grado de
lealtad que el cliente será un abogado de la marca y la oferta de producto. Alcanzar tal lealtad
requiere una cultura enfocada al cliente en el personal basada sobre un entendimiento
profundo de la estrategia de negocio y el comportamiento y las preferencias de los clientes.
• Una estrategia de relación puede ser posible con algunos clientes pero no con otros. Las
estrategias que puede necesitar pueden ser distintivamente diferentes para cada cliente, cada
grupo de cliente y segmento de mercado. Ellas también necesitan ser distintivamente
diferentes durante las diversas etapas del ciclo de vida del cliente.
• La contabilización de las quejas, el análisis y la determinación causa-efecto deberían conducir

a una efectiva eliminación de las causas de las mismas y establecer prioridades para la mejora
de procesos y productos. Los resultados exitosos requieren un despliegue efectivo de
información a través de la organización.

4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento (90 puntos)
El Criterio Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento examina cómo su organización

selecciona, recolecta, analiza, gestiona y mejora sus datos, información y activos de
conocimiento y cómo gestiona su tecnología de la información. Igualmente examina
cómo la organización evalúa y utiliza las evaluaciones para mejorar su desempeño.
4.1 Medición, Análisis y Mejora del Desempeño Organizacional ¿Cómo la organización

mide, analiza y luego mejora su desempeño organizacional? (45 puntos) Proceso
Describa cómo la organización mide, analiza, alinea, evalúa y mejora su desempeño a

través del uso de datos e información en todos los niveles y áreas de la organización.
a. MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

(1) Medición del desempeño ¿Cómo la organización selecciona, recolecta, alinea
e integra los datos y la información para el seguimiento de las operaciones
diarias y para el desempeño global de la misma, incluyendo el avance
alcanzado respecto a los objetivos estratégicos y los planes de acción? ¿Cuáles
son los indicadores de desempeño organizacional clave, incluyendo los
indicadores financieros clave de corto y largo plazo? ¿Con qué frecuencia se
hace el seguimiento de las mediciones? ¿Cómo utilizan estos datos e información
para dar apoyo a la toma de decisiones organizacionales y a la innovación?
(2) Datos comparativos ¿Cómo selecciona y asegura el uso efectivo de la información

y los datos comparativos clave para apoyar la toma de decisiones operativas y
estratégicas y la innovación?
(3) Datos de los clientes ¿Cómo selecciona y asegura el uso efectivo de los datos e
información correspondientes a la voz del cliente (incluyendo las quejas) para
apoyar las decisiones operacionales y estratégicas y la innovación?
(4) Flexibilidad de la medición ¿Cómo asegura que su sistema de medición del

desempeño sea sensible a cambios rápidos e inesperados sean estos
organizacionales o externos?
b. ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO Y REVISIÓN

(1) ¿Cómo se revisan el desempeño y las capacidades organizacionales? ¿Cómo
utiliza las mediciones de desempeño organizacional clave en estas revisiones?
¿Qué análisis realiza para dar soporte a estas revisiones y asegurar que las
conclusiones a las que se lleguen sean válidas? ¿Cómo se utilizan estas revisiones
para evaluar el éxito organizacional, el comportamiento financiero, el desempeño
competitivo y el avance relativo de los objetivos estratégicos y los planes de
acción? ¿Cómo utiliza estas revisiones para evaluar la capacidad de su organización
para responder rápidamente a los cambios en las necesidades organizacionales
y a los desafíos en su ámbito operativo?

b. MEJORA DEL DESEMPEÑO
(1) Compartiendo las mejores prácticas ¿Cómo utiliza las conclusiones de la
evaluación del desempeño organizacional para compartir las lecciones aprendidas
y las mejores prácticas a través de todas las unidades y los procesos de trabajo?
(2) Desempeño futuro ¿Cómo utiliza las conclusiones de las revisiones del
desempeño y los datos competitivos y comparativos clave para proyectar el
desempeño futuro?
(3) Mejora continua e innovación ¿Cómo utiliza las conclusiones de las revisiones
de desempeño para desarrollar prioridades para la mejora continua y para la
innovación? ¿Cómo se despliegan estas prioridades y oportunidades a las
operaciones de los grupos de trabajo y a los niveles funcionales a lo largo de su
organización? Cuándo corresponda, ¿cómo se despliegan estas prioridades y
oportunidades a los proveedores, colaboradores y socios para asegurar el
alineamiento organizacional?
Notas
N1. La medición del desempeño (4.1 a.) se utiliza en la toma de decisiones basada
en hechos, para establecer y alinear las orientaciones de la organización y el uso
de recursos en las unidades de trabajo, procesos clave y en todos los niveles de
la organización.
N2. La información y los datos comparativos (4.1 a. [2]) se obtienen a través de

benchmarking y mediante la búsqueda de comparaciones competitivas.
El benchmarking se refiere a la identificación de procesos y resultados que
representan las mejores prácticas y mejores desempeños para actividades
similares, dentro o fuera de la industria de su organización. Las comparaciones
competitivas relacionan el desempeño de la organización con el de los
competidores y otras organizaciones que proveen productos y servicios similares.
N3. Las revisiones del desempeño organizacional (4.1 b.) deberían ser comunicadas
por las mediciones del desempeño organizacional, mediciones de desempeño
informadas a través de las respuestas a los Subcriterios del Modelo y deberían
estar guiadas por los objetivos estratégicos y los planes de acción descritos en
los Subcriterios 2.1 y 2.2. Las revisiones también pueden tomar información de
evaluaciones internas o externas que utilicen este Modelo de Excelencia en la
Gestión.
N4. El análisis (4.1 b.) del desempeño incluye examinar tendencias, proyecciones y
comparaciones organizacionales, de la industria y tecnológicas, relaciones de
causa y efecto y correlaciones. El análisis del desempeño debería dar apoyo a
sus evaluaciones del desempeño, ayudando a determinar causas raíces y a la
fijación de prioridades para el uso de recursos. De acuerdo a esto, el análisis se
realiza sobre todo tipo de datos relacionados a clientes, financieros y de mercado,
operacionales y competitivos.

N5. Los resultados del análisis y las evaluaciones del desempeño organizacional,
deberían contribuir al planeamiento estratégico organizacional descrito en el
Criterio 2.
N6. Sus resultados del desempeño organizacional deberían informarse en los

Subcriterios 7.1 al 7.5 de Resultados.
4.2 Gestión de la Información, el Conocimiento y la Tecnología de la Información

¿Cómo la organización gestiona la información, el conocimiento organizacional y la
tecnología de la información? (45 puntos) Proceso
Describa cómo la organización construye y gestiona sus Activos de Conocimiento.
Describa cómo la organización asegura la calidad y disponibilidad de los datos,
información, software y hardware, necesitados por el personal, los proveedores, los
socios, colaboradores y los clientes.
a. GESTIÓN DE LOS DATOS, INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTOS

(1) Propiedades ¿Cómo su organización asegura las siguientes propiedades de sus
datos, información y conocimiento:
• Exactitud
• Integridad y confiabilidad
• Oportunidad
• Seguridad y confidencialidad
(2) Disponibilidad de datos e información ¿Cómo asegura la disponibilidad de los

datos y la información necesaria para el personal, proveedores, socios,
colaboradores y clientes, según corresponda?
(3) Gestión del conocimiento ¿Cómo la organización gestiona el conocimiento

organizacional para lograr lo siguiente:
• La recolección y transferencia del conocimiento del personal,
• la transferencia del conocimiento relevante desde y hacia los clientes,
proveedores, colaboradores y socios,
• la identificación rápida, el intercambio y la implementación de las mejores
prácticas y
• el ensamble y la transferencia del conocimiento relevante para utilizarlo en
el proceso de planificación estratégica?
b. GESTIÓN DE LOS RECURSOS DE INFORMACIÓN Y TECNOLOGÍA

(1) Propiedades del software y del hardware ¿Cómo asegura que el hardware y el
software son confiables, seguros y amigables para el usuario?
(2) Disponibilidad ante emergencia. Ante la eventualidad de una emergencia

¿Cómo asegura la disponibilidad continuada de los sistemas de hardware y soft-
ware y de los datos e información para servir efectivamente a los clientes y a
las necesidades del negocio?

Notas
Notas:
N1. El acceso a los datos y la información (4.2 a. [2]) puede ser por vía electrónica u
otros medios.

COMENTARIOS AL CRITERIO 4: Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento
El Criterio Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento es el punto principal dentro del Modelo
de Excelencia, para toda la información clave acerca de la efectividad de las mediciones, el
análisis y la revisión del desempeño además de la gestión del conocimiento orientado a
impulsar una mejora del desempeño y la competitividad. En términos más simples, este Criterio
es el “cerebro” para el alineamiento de las operaciones de la organización con sus objetivos
estratégicos. Básico para el uso de los datos y la información son su calidad y su disponibilidad.
Sin embargo, puesto que la información, el análisis y la gestión del conocimiento, por sí mismos,
pueden ser fuente primaria para la ventaja competitiva y el crecimiento de la productividad,
el Criterio también incluye tales consideraciones estratégicas.
4.1 Medición, Análisis y Mejora del Desempeño Organizacional ¿Cómo mide, analiza y
luego mejora el desempeño de la organización?
Propósito
Este Subcriterio analiza la selección, administración y utilización de los datos e información de
la organización para medir del desempeño y analizarlo con el propósito de respaldar el
planeamiento y la mejora del desempeño. Este Subcriterio sirve como una colección central y
un punto de análisis dentro de un sistema de gestión y medición del desempeño integrado que
cuenta con información financiera y no financiera. Lo que se pretende con la medición, el
análisis, la revisión y la mejora, es guiar la gestión de procesos de la organización al logro de
los resultados clave del negocio y los objetivos estratégicos, y lograr que se anticipe y responda
a cambios rápidos y/o inesperados tanto internos como externos y se identifiquen las mejores
prácticas que puedan ser compartidas.
Comentarios
• El alineamiento y la integración son conceptos clave para una aplicación exitosa del
sistema de medición del desempeño. Estos conceptos son vistos en términos del alcance y
la eficiencia de su uso para satisfacer las necesidades de evaluación y mejora del desempeño,
y el desarrollo y ejecución de su estrategia. Ellos involucran la manera en que se alinean las
mediciones en toda la organización y la forma en que éstas se integran para producir
mediciones e información a todo lo largo de la organización. También involucran la forma
mediante la cual los requisitos de medición del desempeño son desplegados por la alta
dirección para hacer un seguimiento del trabajo de grupos y del desempeño a nivel de
procesos establecidos para los aspectos significativos y la mejora de toda la organización.
• El uso de información competitiva y comparativa es importante para todas las organizaciones.

Las premisas principales para su utilización son: (1) la organización necesita conocer su posición
con respecto a los competidores y a las mejores prácticas; (2) la información comparativa y
de benchmarking por lo general proporcionan la motivación para mejoras significativas o
cambios bruscos; y (3) la información de desempeño comparativo generalmente conduce
a una mejor comprensión del proceso y su desempeño, (4) las proyecciones comparativas
del desempeño propio y el de la competencia pueden también revelar desafíos organizacio-
nales también como áreas que necesitan ser innovadas. La información de benchmarking
también puede servir para respaldar el análisis empresarial y las decisiones relacionadas
con las competencias esenciales, alianzas y subcontrataciones.

• La selección y el uso efectivo de los datos e información comparativa requieren: (1) la
determinación de las necesidades y prioridades; (2) los criterios para buscar fuentes
apropiadas de comparación, dentro y fuera de la industria y los mercados de la organización;
y (3) el uso de datos e información para establecer objetivos y promover las mejoras de
ruptura no incrementales en las áreas más críticas para la estrategia competitiva de la
organización.
• La revisión organizacional que se plantea en este Criterio busca se cubran todas las áreas de
desempeño de la organización. Esto incluye no solo la revisión del desempeño actual sino
también la proyección del desempeño futuro. Se espera que lo que se encuentre en la revisión
organizacional proporcionará los medios de sustento para guiar y alcanzar mejoras y
oportunidades de innovaciónque están atadas a su vez con los objetivos clave, competencias
esenciales, factores de éxito e indicadores de medición de la organización. Por lo mismo, es
fundamental el traslado de lo detectado en la revisión organizacional en acciones que sean
desplegadas a través de la organización, los proveedores, colaboradores y clientes clave.
• Los análisis que lleva a cabo la organización para lograr el entendimiento del desempeño
y las acciones necesarias pueden variar ampliamente, dependiendo del tipo de organización,
tamaño, entorno competitivo y otros factores. Ejemplos de posibles análisis incluyen lo
siguiente:
> la manera en que la mejora en la calidad de los productos y servicios se correlaciona con
los indicadores clave como satisfacción del cliente, lealtad del cliente y participación del
mercado;
> las implicaciones en costos e ingresos de problemas relacionados con el cliente y la
eficacia en la solución de estos problemas;
> la interpretación de los cambios de la participación del mercado en términos de
ganancias y pérdidas de clientes y cambios en su satisfacción;
> tendencias de mejora en los indicadores de desempeño operacional clave, tales como
productividad, tiempo de ciclo, reducción de desechos, introducción de nuevos productos
y nivel de defectos;
> relaciones entre el aprendizaje del empleado y el aprendizaje organizacional y el valor
agregado por empleado;
> beneficios financieros derivados de las mejoras en la seguridad del personal, el
ausentismo y la rotación;
> beneficios y costos asociados con la educación y la capacitación, incluyendo
oportunidades del aprendizaje por software (e-learning) y otras oportunidades de
aprendizaje a distancia;
> beneficios y costos asociados con la mejora de la gestión y el intercambio del conocimiento
organizacional;
> la relación entre la gestión del conocimiento e innovación;
> la manera en que se correlaciona la capacidad de identificar y satisfacer las necesidades
del personal con su retención, motivación y productividad;
> implicaciones de costos e ingresos de los problemas relacionados con el personal y su
solución efectiva;
> mediciones individuales o colectivas de productividad y calidad relativas a los
competidores;

> tendencias de costos relativas a las de los competidores;
> relaciones entre la calidad de productos/servicios, los indicadores de desempeño
operacional y las tendencias de desempeño financiero tal como se reflejan en
indicadores como costos de operación, ingresos, utilización de activos y valor agregado
por empleado;
> asignación de recursos entre proyectos de mejora alternativos con base en implicaciones
de costos beneficios o impacto ambiental o en la comunidad;
> ganancias netas o ahorros derivadas de las mejoras de desempeño en materia de
calidad de operaciones y del personal;
> comparaciones entre unidades de negocios que muestran la manera en que la calidad y
el desempeño operacional afectan el desempeño financiero;
> contribuciones de las actividades de mejora al flujo de caja, al uso del capital de trabajo
y al valor de los accionistas;
> impactos de la retención del cliente en las utilidades;
> implicaciones de costos e ingresos de la entrada a nuevos mercados, incluyendo la
entrada o la expansión en el mercado global;
> participación del mercado versus beneficios; y
> tendencias en los indicadores de valor económicos, de mercado y del accionariado y el
impacto de estos en la sostenibilidad del negocio.
• La información y los hechos individuales no siempre brindan una base efectiva para
establecer prioridades en la organización. Este Subcriterio enfatiza la necesidad de alinear
el análisis y la revisión del desempeño organizacional, y el análisis y el planeamiento
organizacional. Esto asegura que el análisis sea relevante en la toma de decisiones y que la
toma de decisiones se base en información y datos relevantes. Esto sumado al desempeño
histórico, que combinado con las presunciones acerca de los cambios futuros internos y
externos, permiten el desarrollo de las proyecciones de desempeño. Estas proyecciones pueden
servir como herramienta clave para planificar.
• Las acciones dependen de entender las conexiones de causa – efecto entre procesos, y entre
procesos y resultados. Los procesos y sus resultados pueden tener muchas implicancias
en cuanto a los recursos. Las organizaciones tienen una necesidad crítica de brindar una
efectiva base analítica para las decisiones porque los recursos para la mejora son limitados
y las conexiones de causa – efecto no son por lo general, muy claras.
4.2 Gestión de la Información, el Conocimiento y la Tecnología de la Información ¿Cómo

gestiona la información, el conocimiento de la organización y la tecnología de la
información?
Propósito
Este Subcriterio examina cómo la organización asegura la disponibilidad y la calidad de los
datos, la información, el software y el hardware necesarios para el personal, proveedores, socios,
colaboradores y clientes, en situaciones normales como ante situaciones de emergencia.
También analiza cómo la organización crea y maneja sus recursos de conocimiento. El objetivo
es mejorar la efectividad, la eficiencia y la innovación de la organización.

Comentarios
• El manejo de la información puede requerir un significativo compromiso de recursos,
mientras las fuentes de información crecen dramáticamente. El expansivo uso de información
electrónica dentro de las operaciones de una organización, como parte de las redes del
conocimiento organizacional, de Internet y en las comunicaciones de negocio a negocio y
de negocio a consumidor; desafía las habilidades de la organización para asegurar la
confiabilidad y la disponibilidad en un formato amigable para el usuario.
• Los datos y la información son especialmente importantes dentro de las cadenas de negocio,
alianzas y cadenas de distribución. Las respuestas a este Subcriterio deberían tener en cuenta
el uso de esta información y reconocer la necesidad de revalidarla con rapidez y asegurar la
confiabilidad, dado el incremento en las transferencias electrónicas de información.
• La orientación hacia la Gestión del Conocimiento está en el conocimiento que la gente

necesita para hacer su trabajo; para mejorar procesos, productos y servicios y en desarrollar
soluciones innovadoras que agreguen valor para el consumidor y la organización.
• Una de las muchas dificultades que las organizaciones enfrentan hoy es cómo gestionar,
utilizar, evaluar y compartir su siempre creciente conocimiento organizacional. Las
organizaciones modelo se benefician de los activos del conocimiento de su personal, sus
clientes, colaboradores y socios, quienes en conjunto pueden direccionar el aprendizaje
organizacional y la innovación.
• Las organizaciones deberían planear cuidadosamente la manera como contarán en forma

continua con una infraestructura de tecnología de información, datos e información en el
caso de un desastre natural u originado por el hombre. Estos planes deben considerar las
necesidades de todas las partes interesadas, incluyendo trabajadores, clientes, proveedores
y socios y deberá ser considerado en el plan de continuidad global del negocio (Subcriterio 6.1).

5. Orientación hacia el Personal (85 puntos)
El Criterio Orientación hacia el Personal examina la capacidad de la organización para

evaluar la cantidad e idoneidad de su personal y construir un ámbito de trabajo
conducente a un alto desempeño. El Criterio también examina cómo la organización
compromete, administra y desarrolla a su personal para que utilice todo su potencial
alineado con la misión, estrategia y planes de acción de la organización.
5.1 Ambiente del Personal ¿Cómo la organización construye un ambiente efectivo y

de apoyo a su personal? (40 puntos) Proceso
Describa cómo su organización gestiona la cantidad y la idoneidad del personal
necesario para llevar a cabo el trabajo de la organización. Describa cómo mantiene un
clima de trabajo alentador y física y laboralmente seguro.
a. CANTIDAD E IDONEIDAD DEL PERSONAL

(1) Cantidad e Idoneidad ¿Cómo evalúa la cantidad y la idoneidad (N2) del personal
necesario, incluyendo cualidades, competencias, aptitudes y niveles jerárquicos?
(2) Nuevos miembros del personal ¿Cómo realiza la búsqueda, contratación,

ubicación y retención de los nuevos miembros de su personal? ¿Cómo asegura
que su personal representa las diversas ideas, culturas y pensamientos de la
comunidad de sus clientes y del personal a contratar?
(3) Ejecución del trabajo ¿Cómo administra y organiza a su personal para alcanzar
los siguientes objetivos?
• cumplir con el trabajo de su organización,
• capitalizar las competencias esenciales de la organización,
• reforzar el enfoque en los clientes y en el negocio,
• superar las expectativas de desempeño,
• abordar sus desafíos estratégicos y planes de acción.
(4) Gestión de los cambios en el personal ¿Cómo prepara a su personal para

cambios en las necesidades de cantidad e idoneidad? ¿Cómo gestiona a su
personal, sus necesidades y las necesidades de la organización para asegurar
la continuidad, evitar las reducciones de personal y a la vez minimizar el impacto
de tales reducciones de personal si ellas llegaran a ser necesarias? ¿Cómo se
prepara para gestionar períodos de crecimiento de la cantidad de personal?
b. CLIMA DEL PERSONAL

(1) Ambiente de trabajo ¿Cómo aborda los factores relacionados al ambiente de
trabajo, incluyendo la accesibilidad, para asegurar y mejorar los aspectos de
salud y seguridad laboral en el lugar de trabajo? ¿Cuáles son los indicadores de
desempeño y metas para cada uno de estos factores laborales? ¿Cuáles son
algunas de las diferencias significativas en estos factores y en las mediciones o
metas de desempeño para los distintos ambientes de trabajo en la organización?

(2) Políticas y beneficios para el personal ¿Cómo respalda a su personal a través
de políticas, servicios y beneficios? ¿Cómo se adaptan éstos a las necesidades
de un personal diverso y a los diferentes grupos y segmentos que lo componen?
Notas
N1. El término “personal” se refiere a las personas activamente involucradas en llevar

a cabo el trabajo de la organización. Esto incluye el personal permanente,
temporal y de medio tiempo de la organización, así como a cualquier empleado
por contrato supervisado por la organización. En el personal se incluyen a los
gerentes, supervisores y jefes de equipo en todos los niveles. El caso de los
trabajadores por contrato supervisados por un contratista debe abordarse en
el Criterio 6, como parte de su sistema de trabajo más amplio.
N2. La “idoneidad del personal” se refiere al talento de la organización para cumplir

sus procesos de trabajo a través del conocimiento, habilidades, talentos y
competencias de su gente. La idoneidad puede incluir la aptitud para construir
y sostener relaciones con sus clientes, innovar y transitar a nuevas tecnologías,
desarrollar nuevos productos, servicios y procesos de trabajo; y cumplir con las
demandas de regulación, los mercados y el negocio cambiantes.
La “Cantidad de Personal” se refiere a la habilidad de su organización para

asegurar los diferentes niveles de personal, suficientes para cumplir sus procesos
de trabajo y la distribución satisfactoria de sus productos y servicios a sus clientes,
incluyendo la habilidad para afrontar cambios en los niveles de demanda.
N3. La idoneidad y la cantidad del personal deberían no sólo considerar las

necesidades actuales sino también los futuros requerimientos basados en sus
objetivos estratégicos y los planes de acción que se mencionan en el Criterio 2.
N4. 5.1 a. (2) aborda solamente los nuevos miembros del personal. La retención de
los miembros del personal existente se considera en el Subcriterio 5.2 Compro-
miso del Personal.
N5. Preparar a su personal para las necesidades cambiantes en idoneidad y

capacidad (5.1 a. [4]) puede incluir entrenamiento, educación, comunicación
frecuente, consideraciones de empleo de la mano de obra y empleabilidad,
guiado mediante el consejo, reubicación y otros servicios.
5.2 Compromiso del Personal ¿Cómo compromete a su personal para alcanzar el éxito
personal y organizacional? (45 puntos) Proceso
Describa cómo su organización compromete, remunera y recompensa a su personal

para alcanzar un alto desempeño. Describa cómo evalúa el compromiso de su personal
y utiliza los resultados para alcanzar un desempeño más alto. Describa cómo desarrolla
a los miembros de su personal, incluyendo a los líderes, para alcanzar un alto desempeño.

a. DESEMPEÑO DEL PERSONAL

(1) Elementos del compromiso ¿Cómo determina los factores clave que afectan el
compromiso del personal? ¿Cómo determina los factores clave que afectan la
satisfacción del personal? ¿Cómo determina esos factores para los diferentes
grupos y segmentos del personal?
(2) Cultura Organizacional ¿Cómo fomenta una cultura organizacional que se

caracterice por una comunicación abierta, por un trabajo de alto desempeño
y un personal comprometido? ¿Cómo se asegura que la cultura organizacional
se beneficia de las diversas ideas, culturas y pensamientos de su personal?
(3) Gestión del desempeño ¿Cómo su sistema de gestión de desempeño del

personal alcanza los siguientes objetivos:
• apoya el trabajo de alto desempeño y el compromiso del personal,
• considera las remuneraciones, las recompensas, el reconocimiento y las
prácticas de incentivos,
• refuerza un enfoque en el cliente y el negocio y el logro de los planes de acción?
b. EVALUACIÓN DEL COMPROMISO DEL PERSONAL

(1) Evaluación del compromiso ¿Cómo evalúa el compromiso del personal? ¿Qué
metodologías de evaluación y medición formales e informales utiliza para
determinar el compromiso del personal y su satisfacción? ¿Cómo estas
metodologías y mediciones se diferencian para cada grupo y segmento del
personal? ¿Cómo utiliza otros indicadores, tales como la retención del personal,
el ausentismo, las quejas, la seguridad y la productividad para evaluar y mejorar
el compromiso del personal?
(2) Correlación con los resultados del negocio ¿Cómo relaciona los hallazgos de
estas evaluaciones del compromiso del personal con los resultados clave del
negocio detallados en el Criterio 7 para identificar oportunidades para la mejora
tanto del compromiso del personal como los resultados del negocio?
c. DESARROLLO DEL PERSONAL Y DE LOS LÍDERES

(1) Sistema de aprendizaje y desarrollo ¿Cómo el sistema de aprendizaje y
desarrollo para el personal y los líderes tienen en cuenta lo siguiente:
• Las competencias esenciales de su organización, los desafíos estratégicos y
el logro de sus planes de acción, tanto de corto como de largo plazo.
• La mejora del desempeño organizacional y la innovación.
• La ética y las prácticas éticas de negocio.
• Enfoque en el cliente.
• Sus necesidades, incluyendo aquellas que son auto identificadas y aquellas
identificadas por supervisores, gerentes y alta dirección.
• La transferencia de conocimiento de trabajadores que se retiran o se
jubilan.
• El refuerzo de nuevos conocimientos y habilidades en el puesto de trabajo.

(2) Efectividad del aprendizaje y el desarrollo ¿Cómo evalúa la efectividad y la
eficiencia de sus sistemas de aprendizaje y desarrollo?
(3) Desarrollo de la carrera ¿Cómo gestiona un plan de carrera efectivo para todo
su personal? ¿Cómo logra un plan de sucesión efectivo para las posiciones de
gerencia y de liderazgo?
Notas
N1. El término “compromiso del personal” se refiere al grado de compromiso del

mismo, tanto emocional como intelectual, para llevar a cabo el trabajo, la misión
y la visión de la organización.
N2. Las características de los ámbitos de “trabajo de alto desempeño” (5.2 a. [2] y
5.2 a. [3]) en el cual las personas dan lo máximo para el beneficio de sus clientes
y para el suceso de la organización son claves para entender el compromiso del
personal. Estas características se describen con detalles en la definición de
“trabajo de alto desempeño” en el glosario.
N3. La remuneración, el reconocimiento y las prácticas de premios e incentivos

relacionados (5.2 a. [3]) incluyen ascensos y bonos que pueden estar basados
en el desempeño, las habilidades adquiridas y/o en otros factores.
N4. La identificación de las oportunidades de mejora (5.2 b. [2]) puede influir sobre
los resultados focalizados en el personal presentados en el Subcriterio 7.3 e
involucrar el abordaje de problemas relacionados al mismo basado en su
impacto sobre los resultados del negocio informados en respuesta a otros
Subcriterios del Criterio 7.
N5. La organización puede tener consideraciones particulares respecto al desarrollo

de su personal, su aprendizaje y progreso en su carrera. Si este es el caso, sus
respuestas a 5.2 c. deberían incluir cómo aborda estas consideraciones. Las
respuestas deberían también considerar la amplitud de las oportunidades de
desarrollo que la organización utiliza, incluyendo educación, entrenamiento,
coaching, mentoring y experiencias relacionadas con el trabajo.

COMENTARIOS AL CRITERIO 5: Orientación hacia el Personal
Este Criterio aborda prácticas clave de los recursos humanos, dirigidas a la creación y el
mantenimiento de un lugar de trabajo de alto desempeñoy hacia el compromiso de su personal
para habilitarlo a él como a la organización a adaptarse para cambiar y ser exitoso. El Criterio
incluye el compromiso del personal, el desarrollo y la gestión en una manera integrada (por
ejemplo a través de los planes de acción y los objetivos estratégicos de la organización). La
Orientación hacia el Capital Humano tiene en cuenta las necesidades de competencia y
habilidad del personal para apoyar un buen clima interno.
Para garantizar la alineación básica de la gestión del personal con la estrategia general, el
Modelo de Excelencia en la Gestión incluye también el planeamiento del personal como parte
del planeamiento organizacional comprendido en el Criterio de Planeamiento Estratégico
(Criterio 2).
5.1 Ambiente del Personal ¿Cómo la organización construye un ambiente de trabajo

efectivo y de apoyo a su personal?
Propósito
Este Subcriterio examina el ámbito de trabajo de su personal, las necesidades de capacitación
y habilidad, cómo cumple con aquellas necesidades para cumplir con el trabajo de su
organización y cómo asegura un clima de trabajo seguro y que respalde a su personal. La
intención es construir un ámbito que brinde un buen efecto para cumplir con su trabajo y para
respaldar a su personal.
Comentarios
• Todas las organizaciones, independientes a su tamaño, están llamadas a cumplir estándares
y regulaciones mínimos para asegurar la seguridad en el lugar de trabajo; sin embargo hay
organizaciones de alto desempeño que tienen instalados procesos que no solamente
cumplen estos estándares mínimos sino que van más allá. Esto incluye el diseño de procesos
proactivos, con recomendaciones de los trabajadores directamente relacionados con el
trabajo, para asegurar un lugar de trabajo seguro.
• La mayoría de las organizaciones, independientemente de su tamaño, tienen muchas

oportunidades para respaldar a su personal. Algunos ejemplos de servicios, facilidades,
actividades y otras oportunidades son las asesorías personales y profesionales; el desarrollo
de la carrera y los servicios de empleabilidad; actividades recreativas o culturales;
reconocimiento formal o informal; educación no relativa al trabajo; servicios asistenciales;
permisos especiales por responsabilidades familiares y/o servicios a la comunidad; horario
de trabajo flexible y paquetes de beneficios; servicios de empleo en otros organismos,
beneficios de cesante, incluyendo servicios de salud complementarios y acceso a servicios
para el empleado.

5.2 Compromiso del Personal ¿Cómo la organización compromete a su personal para
alcanzar éxito organizacional y personal?
Propósito
Este Subcriterio examina cómo los sistemas de su organización consiguen comprometer,
desarrollar y evaluar el compromiso del personal, con la intención de capacitar y alentar a todos
los miembros del personal a que contribuyan efectivamente y desarrollen lo mejor de sus
capacidades. Estos sistemas están pensados para alentar un alto desempeño, abordar las
competencias esenciales y contribuir al cumplimiento de los planes de acción y la sostenibilidad
de la organización.
Comentarios
• El trabajo de alto desempeño se caracteriza por la flexibilidad, la innovación, el intercambio
de conocimientos y habilidades, buena comunicación y flujo de información, el
alineamiento con los objetivos de la organización, la orientación al cliente y la rápida
respuesta a las cambiantes necesidades y requisitos del mercado. El foco de este subcriterio
está sobre la capacidad del personal para alcanzar un alto desempeño.
• Muchos estudios han mostrado que un compromiso alto por parte del personal tiene un
impacto significativo y positivo sobre el desempeño de la organización. Las investigaciones
han indicado que ese compromiso se caracteriza por la ejecución de un trabajo significativo,
teniendo una orientación organizacional, responsabilidad sobre el desempeño, un ambiente
de trabajo adecuado, seguro, confiable y cooperativo y un ámbito de trabajo efectivo y
cooperativo.
• Los factores que impiden la motivación deberían ser entendidos y abordados por la
organización. Un posterior entendimiento de estos factores podría ser desarrollado a través
de encuestas al personal o entrevistas de salida con los miembros que dejan la organización.
• Los sistemas de compensación y reconocimiento deberían adaptarse a su sistema de trabajo.

Para ser efectivos, la compensación y el reconocimiento pueden estar ligados a habilidades
demostradas y/o evaluaciones por los compañeros de trabajo. Los enfoquesde compensación
y reconocimiento podrían incluir también la participación de utilidades, recompensas en el
desempeño por equipo o unidad. Pueden estar ligadas a las mediciones de satisfacción y
fidelidad del cliente y al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización u otros
objetivos clave para la misma.
• Dependiendo de la naturaleza del trabajo en su organización y de las responsabilidades de

los trabajadores y el grado de desarrollo organizacional y personal de los trabajadores, las
necesidades de educación y capacitación podrían variar en gran medida. Dichas necesidades
podrían incluir obtener habilidades para el intercambio de conocimientos, la comunicación,
el trabajo en equipo, la solución de problemas, la interpretación y uso de datos, exceder los
requisitos del cliente, el análisis y simplificación de procesos, la reducción de desechos y la
reducción del tiempo de duración de los ciclos y el establecimiento de prioridades con base
en el alineamiento estratégico o el análisis de costo/beneficio. Las necesidades de educación

podrían incluir también habilidades avanzadas en nuevas tecnologías u otras básicas como
lectura, escritura, idiomas, aritmética y habilidades en computación.
• El aprendizaje y el desarrollo podrían tener lugar dentro o fuera de la organización e incluir

cursos en el trabajo, en salones de clase, por computadora, el aprendizaje a distancia u otro
tipo de enseñanza. El entrenamiento podría ocurrir también a través de tareas para desarrollar
dentro o fuera de la organización.
• Para ayudar a los trabajadores a darse cuenta de su potencial, muchas organizaciones usan
planes de desarrollo individual preparados con cada empleado y que se relacionan con su
carrera y objetivos de aprendizaje o conocimiento.
• A pesar de que este Subcriterio no pregunta específicamente sobre la capacitación para los
trabajadores que están en contacto con los clientes, dicha capacitación es cada vez más
importante y común. Incluye por lo general la adquisición de conocimiento y habilidades
decisivas con respecto a sus productos, servicios y clientes; habilidades para escuchar a los
clientes; solución de problemas o fallas y el aprendizaje de la manera más efectiva de
manejar y cumplir las expectativas del cliente.
• Un sistema de gestión de conocimientos de una organización debería proporcionar los

mecanismos que propiciarán el intercambio de conocimientos entre los miembros de la
organización para asegurar un alto nivel de desempeño en los diferentes estadíos. Cada
organización debe determinar cuáles son los conocimientos básicos cruciales para sus
operaciones y debería implementar procesos sistemáticos para compartir esta información.
Esto es sumamente importante sobre todo en los casos de trabajadores con una serie de
conocimientos que pueden no ser evidenciados (por ejemplo, conocimiento retenido
personalmente por sus trabajadores).
• Las mediciones para evaluar la efectividad y la eficiencia de los sistemas de aprendizaje y

desarrollo del personal y de los líderes, pueden abordar el impacto sobre los individuos, las
unidades y el desempeño organizacional, el impacto sobre el desempeño relacionado al
cliente y un análisis de costo/beneficio.
• A pesar de que la satisfacción con el salario y los ascensos es importante, estos dos factores
por lo general no son suficientes para garantizar la satisfacción, motivación y el alto
rendimiento general del empleado. Algunos ejemplos de otros factores a considerar son la
solución efectiva a los problemas y quejas del personal; el desarrollo del empleado y las
oportunidades profesionales; el respaldo a la gestión y el ambiente de trabajo; la sobrecarga
de trabajo; la comunicación, la cooperación y el trabajo en equipo; la seguridad del puesto
de trabajo, la consideración de las diferentes necesidades de los diversos grupos de
trabajadores y el respaldo de la organización en lo que se refiere al servicio al cliente.
• Además de la medición directa de la satisfacción y del bienestar del empleado a través de

encuestas formales o informales, algunos otros indicadores de satisfacción y bienestar
incluyen: ausentismo, rotación, quejas, huelgas, etc.

6. Enfoque en la Operación (85 puntos)
El Criterio Enfoque en la Operación examina cómo su organización diseña, gestiona y

mejora su sistema de trabajo y sus procesos clave para entregar valor a los clientes y
alcanzar el éxito organizacional y ser sostenible. También examina la preparación de
la organización ante emergencias.
6.1 Sistemas de Trabajo: ¿Cómo la organización diseña, gestiona y mejora sus sistemas
de trabajo? (45 puntos) Proceso
Describa cómo su organización diseña, gestiona y mejora sus sistemas de trabajo para
entregar valor al cliente, se prepara para emergencias potenciales y para alcanzar éxito
organizacional y ser sostenible.
a. DISEÑO DEL SISTEMA DE TRABAJO

(1) Conceptos del diseño ¿Cómo diseña e innova la totalidad de sus sistemas de
trabajo? ¿Cómo capitaliza sus competencias esenciales? ¿Cómo decide cuál
proceso dentro de la totalidad de sus sistemas de trabajo será realizado
internamente (sus procesos de trabajo clave) y cuáles utilizarán recursos externos?
(2) Requerimientos del sistema de trabajo ¿Cómo determina los requerimientos

clave de su sistema de trabajo, incorporando datos desde los clientes,
proveedores, socios y colaboradores, según corresponda? ¿Cuáles son los
requerimientos clave para estos sistemas de trabajo?
b. GESTIÓN DEL SISTEMA DE TRABAJO

(1) Implementación del Sistema de Trabajo ¿Cuáles son los sistemas de trabajo
de la organización? ¿Cómo se gestionan y mejoran los sistemas de trabajo para
entregar valor al cliente, y alcanzar el éxito organizacional y la sostenibilidad?
(2) Control de costo ¿Cómo controla el costo total de los sistemas de trabajo?
¿Cómo previene defectos, errores de servicio y retrabajos y minimiza los costos
de garantía o las pérdidas de productividad de los clientes, según corresponda?
¿Cómo se minimizan los costos de inspección, pruebas y auditorías de procesos
o desempeño, según corresponda?
c. PREPARACIÓN PARA EMERGENCIAS

(1) ¿Cómo asegura la preparación de su sistema de trabajo y el lugar de trabajo
ante desastres o emergencias? ¿Cómo su sistema de preparación para desastres
y emergencias considera la prevención, la gestión, la continuidad de la operación
y la recuperación de la misma?
Notas:

Notas
N1. Los “sistemas de trabajo” se refieren a cómo el trabajo de su organización se

lleva a cabo. Los sistemas de trabajo involucran a personal, a los socios y
proveedores clave, a sus contratistas, sus colaboradores y otros componentes
de la cadena de valor necesarios para producir y entregar sus productos y
procesos del negocio y de apoyo. Los sistemas de trabajo coordinan los procesos
de trabajo internos y los recursos externos necesarios para que la organización
desarrolle, produzca y entregue sus productos a los clientes y tenga éxito en su
mercado.
N2. Los desastres y emergencias (6.1 c.) pueden estar relacionados al clima, a los
servicios públicos, a la seguridad o a emergencias locales o nacionales,
incluyendo potenciales pandemias. La consideración de emergencias referidas
a la tecnología de información debe ser abordada en el Subcriterio 4.2.
6.2 Procesos de Trabajo. ¿Cómo la organización diseña, gestiona y mejora sus procesos
de trabajo clave? (40 puntos)
Proceso
Describa cómo la organización diseña, implementa, gestiona y mejora sus procesos
de trabajo clave para entregar valor al cliente y alcanzar el éxito organizacional y
sostenibilidad.
a. DISEÑO DE LOS PROCESOS DE TRABAJO

(1) Conceptos de Diseño ¿Cómo diseña e innova los procesos de trabajo para que
cumplan con todos los requerimientos clave? ¿Cómo incorpora nueva
tecnología, conocimiento organizacional, excelencia de los productos y la
potencial necesidad de flexibilidad, en estos procesos? ¿Cómo incorpora el
tiempo de ciclo, la productividad, el control de costos y otros factores de
eficiencia y efectividad en estos procesos?
(2) Requerimientos de los procesos de trabajo ¿Cómo determina los requerimientos

de los procesos de trabajo? ¿Cuáles son los procesos de trabajo clave? ¿Cuáles
son los requerimientos clave para estos procesos de trabajo?
b. GESTIÓN DE LOS PROCESOS DE TRABAJO

(1) Implementación de los Procesos clave de trabajo ¿Cómo los procesos clave de
trabajo se relacionan con los sistemas de trabajo? ¿Cómo en la operación diaria
de estos procesos asegura que ellos cumplan con los requisitos clave? ¿Cuáles
son los indicadores o mediciones de desempeño clave y las mediciones
intermedias utilizadas para el control y la mejora de sus procesos de trabajo?
(2) Gestión de la cadena de suministro (suply chain) ¿Cómo gestiona la cadena de

suministro? ¿Cómo asegura que los proveedores que ha seleccionado están
cualificados y posicionados para mejorar el desempeño de la organización y la
satisfacción de los clientes? ¿Cómo evalúa el desempeño de los proveedores?
¿Cómo trata a los proveedores que tienen un desempeño pobre?

c. MEJORA DE LOS PROCESOS
(1) ¿Cómo mejora los procesos de trabajo para alcanzar un mejor desempeño, para
reducir la variabilidad y mejorar los productos?
Notas
N1. Los procesos clave de trabajo (6.2 a. [2]) son los procesos de creación de valor
internos más importantes y pueden incluir diseño y entrega de productos,
apoyo al cliente, gestión de la cadena de suministro, procesos de apoyo y de
negocios. Los procesos clave de trabajo son aquellos que involucran la mayoría
de los integrantes del personal y producen valor para los clientes, los accionistas
y los grupos de interés. Los “Proyectos” son procesos de trabajo únicos, procuran
producir un resultado y luego desaparecen. La gestión de proyectos también
puede ser aplicada a un desafío del sistema de trabajo u oportunidad.
N2. Para mejorar el desempeño de los procesos (6.2 b. [3]) y reducir la variabilidad,
puede implementarse diversos enfoques tales como Sistema de Producción
Ajustadas (Lean Enterprise System), metodología Six Sigma, uso de estándares
ISO 9000, la metodología PDCA u otras herramientas de mejora de procesos.
Estos enfoques pueden ser parte del sistema de mejora de desempeño
descripto en respuesta al punto P.2c en el Perfil Organizacional.
N3. Los resultados de las mejoras en el desempeño de productos y la efectividad

de los procesos deberían presentarse en el Subcriterio 7.1.

COMENTARIOS AL CRITERIO 6: Enfoque en la Operación
Enfoque en la Operación aborda cómo se realiza el trabajo en la organización. Examina cómo

la organización diseña, gestiona y mejora sus procesos de trabajo clave y sus sistemas de
trabajo clave de los cuáles aquellos son parte. Enfatiza la importancia de las competencias
esenciales y cómo las protege y las capitaliza para tener éxito y apoyar a la sostenibilidad.
Presta atención específica a la necesidad de estar preparado ante emergencias potenciales y
de asegurar la continuidad de las operaciones.
Los sistemas de trabajo eficientes y efectivos requieren un diseño efectivo, la orientación a la

prevención; el vínculo con los clientes, los proveedores y socios; el enfoque a la creación de valor
para todas las partes interesadas, el rendimiento operacional; reducción del tiempo de ciclo, la
preparación para las emergencias y la evaluación, la mejora continua y el aprendizaje organizacio-
nal.
Los sistemas de trabajo también son diseñados de manera tal que le permitan a la organización
ser flexible. En términos simples, el término “flexibilidad” se refiere a la capacidad para adaptarse
rápida y efectivamente a los cambiantes requisitos. Dependiendo de la naturaleza de la
estrategia y de los mercados de la organización, la flexibilidad podría significar un rápido cambio
de un producto a otro, una rápida respuesta a las cambiantes demandas o la capacidad de
producir una amplia gama de servicios personalizados. La flexibilidad puede considerar
decisiones para subcontratar, acuerdos con proveedores clave y acuerdos con los asociados.
La reducción de costos y del tiempo de ciclo implica con frecuencia muchas de las mismas
estrategias de gestión de procesos ajustados (lean). La reducción de defectos y la mejora en los
resultados producidos puede involucrar proyectos de Six Sigma. Así pues, es decisivo utilizar
mediciones clave para estos requisitos en la gestión general de los procesos.
6.1 Sistema de trabajo ¿Cómo diseña, gestiona y mejora sus sistemas de trabajo?
Propósito
Este Subcriterio examina el enfoque global para el diseño, la gestión y la mejora del sistema de
trabajo de la organización, capitalizando las competencias esenciales, con la intención de
crear valor para los clientes, prepararse para emergencias potenciales y alcanzar el éxito de la
organización y su desarrollo sostenible.
Comentarios
Este Subcriterio pregunta cómo se diseñan los sistemas de trabajo globales y cómo se organiza
el trabajo necesario para elaborar los productos o servicios. Busca determinar los lazos críticos
de las competencias esenciales, las cuales frecuentemente son poco valoradas como fuentes
clave de sostenibilidad organizacional, ventaja competitiva y respeto del mercado.
• Muchas organizaciones necesitan considerar los requisitos de los proveedores y/o socios de
negocios en la etapa del diseño del sistema de trabajo y de los procesos de trabajo. El diseño
efectivo debe tomar en cuenta a todas las partes involucradas en la cadena de valor. Si se
llevan a cabo muchos proyectos de diseño en paralelo, o si los productos de la organización
utilizan partes, equipo e instalaciones que se emplean en otros productos, la coordinación
de recursos podría ser una preocupación importante, sin embargo podría reducir
significativamente los costos unitarios y el tiempo para el mercado.

• Los esfuerzos para asegurar la continuidad de las operaciones frente a una emergencia,
deberían considerar todas las facetas del negocio, necesarias para proveer productos y
servicios a los clientes. El nivel específico de servicio que requerirán brindar al cliente, estará
guiado por el tipo de negocio y por las necesidades y requerimientos de los clientes. Por ejemplo,
una organización con un servicio público es probable que tenga necesidades más altas para
sus servicios que otra organización que no provea servicios esenciales. La continuidad en los
esfuerzos operativos debería estar coordinado con los esfuerzos para asegurar la disponibilidad
de datos e información (Subcriterio 4.2).
6.2. Procesos de Trabajo ¿Cómo diseña, gestiona y mejora sus procesos de trabajo clave
para la organización?
Propósito
Este Subcriterio examina la implantación, gestión y mejora de sus procesos de trabajo clave
con la intención de crear valor para sus clientes y alcanzar el éxito de la organización y hacerla
sostenible.
Comentarios
• Los procesos de trabajo clave incluyen los procesos relacionados o no con los productos que
son considerados importantes para el crecimiento y el éxito del negocio por la alta dirección.
Estos procesos están generalmente relacionados con los objetivos estratégicos de la
organización, las competencias clave y los factores críticos de éxito. Los procesos clave del
negocio pueden incluir procesos para la innovación, investigación y desarrollo, adquisición
de tecnología, gestión de la información y el conocimiento, gestión de la cadena de
suministros, asociación con proveedores, outsourcing, fusiones y adquisiciones, expansión
global, gestión de proyectos y, ventas y marketing. Dadas las diversas naturalezas de estos
procesos los requerimientos y el desempeño característicos pueden variar significativamente
entre proceso y proceso.
• Los procesos de trabajo clave incluyen aquellos procesos de apoyo que respaldan día a día
la entrega de un producto y/o servicio, por lo general no están diseñados de manera
detallada conjuntamente con los productos. En términos generales, los requisitos de los
procesos de soporte no dependen en gran medida de las características de los productos
sino de los requisitos internos de la organización y deben coordinarse e integrarse para así
asegurar vínculos y desempeño efectivos y eficientes. Los procesos de soporte podrían
incluir las áreas de finanzas y contabilidad, servicios para el personal, servicios legales,
administración de planta, relaciones públicas y otros servicios administrativos.
• Los enfoques de diseño podrían diferir sustancialmente dependiendo de la naturaleza de

los productos/servicios (si ellos son completamente nuevos, variantes o involucran cambios
importantes o mínimos). Se debería considerar los requisitos clave para los productos y
servicios. Los factores que podrían ser necesarios considerar en el diseño incluyen: seguridad;
desempeño a largo plazo; impacto ambiental; fabricación “ecológica”; variabilidad en las
expectativas del cliente requiriendo opción de servicios o productos, capacidad de medición;
capacidad de los procesos; capacidad de fabricación; capacidad de mantenimiento;
capacidad del proveedor y documentación. El diseño efectivo debe considerar también el
tiempo de ciclo y la productividad de los procesos de producción y distribución. Esto podría

incluir el trazado de un mapa detallado de fabricación o procesos de servicios y un nuevo
diseño (“reingeniería”) de los procesos necesarios para lograr la eficiencia, así como para
cumplir con los cambiantes requisitos de los clientes.
• Se hace especial referencia a la medición de los procesos y a la interacción entre clientes y

proveedores. Estas mediciones e interacciones requieren que se identifiquen los puntos críticos
en los procesos para medición, observación o interacción. Estas actividades deberían ocurrir
lo más temprano posible dentro de los procesos para minimizar problemas y costos que
pueden resultar en desviaciones en el rendimiento esperado. Alcanzar el rendimiento
esperado frecuentemente requiere que se establezcan niveles de desempeño o estándares
que guíen la toma de decisiones. Cuando las desviaciones ocurren, se necesitan acciones
correctivas para restablecer el rendimiento preestablecido en el proceso. Dependiendo de la
naturaleza del proceso, las acciones correctivas pueden envolver consideraciones técnicas
y humanas. Una adecuada acción correctiva involucra cambios en la fuente (raíz del
problema) de la desviación. La acción correctiva debiera minimizar la probabilidad de que
este tipo de problema ocurra otra vez en el mismo lugar o en alguna otra parte de la
organización. Cuando la interacción de los clientes se toma en cuenta, las diferencias entre
ellos deben ser consideradas en la evaluación de cuán bien está caminando el proceso. Esto
es especialmente cierto en servicios profesionales y personales. Los tiempos de ciclo de los
procesos clave en algunas organizaciones pueden ser de un año o aún mayor, lo cual puede
crear especiales desafíos en cómo medir el avance día a día e identificar oportunidades para
reducir los ciclos de tiempo, según corresponda.
• Para muchas organizaciones, la gestión de la cadena de abastecimiento es un factor de

creciente importancia para el logro de metas de productividad y ganancia y el éxito de la
organización. Proveedores y socios están recibiendo una creciente atención de manera
estratégica mientras que las organizaciones revalúan sus funciones centrales. Los procesos
de aprovisionamiento deben satisfacer dos propósitos: ayudar a mejorar el desempeño de
los proveedores y socios, en acciones específicas para ayudarlos a contribuir con la mejora
en el desempeño de la organización. La gestión de las cadenas de abastecimiento puede
incluir procesos para seleccionar a los proveedores con el objetivo de reducir el número total
de éstos y mantener los acuerdos con los proveedores preferidos.
• Este Subcriterio también solicita información sobre la manera en que se mejoran los procesos
para lograr un mejor desempeño. Mejor desempeño significa no sólo mejor calidad desde
la perspectiva de los clientes sino también desde el punto de vista financiero y operacional,
tal es el caso de la productividad desde la perspectiva de las partes interesadas. Comúnmente
se utilizan diversos enfoques de mejora de procesos. Estos enfoques incluyen: (1) el
intercambio de estrategias exitosas en toda la organización; (2) el análisis e investigación
de procesos (ej. Representación gráfica de procesos, experimentos de optimización y
comprobación de errores); (3) los resultadosde investigación y desarrollo; (4) el benchmarking;
(5) la utilización de tecnología alternativa; y (6) la utilización de información de los clientes
con respecto a los procesos, dentro y fuera de la organización. Los enfoques de mejora de
los procesos podrían utilizar datos financieros para evaluar alternativas y establecer
prioridades. En su conjunto, estos enfoques ofrecen una amplia gama de posibilidades,
incluyendo un diseño completamente nuevo (“reingeniería”) de los procesos.

7. Resultados (450 puntos)
El Criterio Resultados, examina el desempeño organizacional y las mejoras en todas

las áreas clave como: resultados de productos y procesos, de la orientación al cliente,
de la orientación al personal, del liderazgo y el gobierno de la organización y del
desempeño financiero y de mercado. Los niveles de desempeño de la organización
se examinan con relación a los de los competidores y otras organizaciones con ofertas
de productos similares.
7.1 Resultados de los Productos y Procesos ¿Cuáles son los resultados del desempeño
de los productos y la efectividad de los procesos? (120 puntos) Resultados
Resuma los resultados de desempeño de los productos clave de su organización y de
la eficiencia y efectividad de los procesos. Segmente los resultados por oferta de
productos, grupos de clientes y segmentos de mercado, y por tipo de proceso y
locaciones , segúncorresponda. Incluya los datos de comparación apropiados.
Responda a las siguientes preguntas con información y datos:
a. RESULTADOS DE PROCESOS Y PRODUCTOS ENFOCADOS EN EL CLIENTE

(1) ¿Cuáles son sus niveles actuales y tendencias en las mediciones o indicadores
clave del desempeño de productos y procesos que son importantes y
directamente sirven a sus clientes? ¿Cómo compara estos resultados con los
resultados del desempeño de los competidores y otras organizaciones que
provean similares productos o servicios?
b. RESULTADOS DE LA EFECTIVIDAD DE LOS PROCESOS OPERATIVOS

(1) Efectividad Operacional ¿Cuáles son los niveles actuales y tendencias en las
mediciones o indicadores clave del desempeño de sus sistemas y procesos de
trabajo clave, incluyendo la productividad, el tiempo de ciclo y otras mediciones
apropiadas de la efectividad, eficiencia e innovación de los procesos?
(2) Preparación ante emergencias ¿Cuáles son los niveles actuales y tendencias en
las mediciones o indicadores clave de la efectividad de la preparación del
sistema de trabajo y el lugar de trabajo ante un desastre o una emergencia?
c. RESULTADOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

(1) ¿Cuáles son los resultados para las mediciones o indicadores clave del
cumplimiento de la estrategia organizacional y los planes de acción incluyendo
la construcción y el fortalecimiento de las competencias esenciales?
Notas
Notas:
N1. Los resultados del Subcriterio 7.1 deberían proveer información clave para el
análisis y la revisión del desempeño de la organización (Subcriterio 4.1);
demostrar el uso de la gestión del conocimiento (Subcriterio 4.2) y proveer las
bases operacionales para los resultados de la orientación hacia el cliente
(Subcriterio 7.2) y los resultados financieros y de mercado (7.5).

N2. Los resultados de productos y servicios de este Subcriterio deberían relacionarse
con las características de los productos identificados como los requerimientos
o expectativas del cliente según P.1 b. [2], basados en la información recogida
en los Subcriterios 3.1 y 3.2. Las mediciones o los indicadores deberían abordar
los factores que afectan la preferencia de los clientes, tales como los incluidos
en P.1, Nota 5 y el Subcriterio 3.2, Nota 2.
N3. Los resultados presentados en 7.1 b. deberían abordar los requerimientos

operacionales presentados en el Perfil Organizacional y en los Subcriterios 6.1
y 6.2.
N4. Las mediciones e indicadores clave de la efectividad de los procesos operacionales

(7.1 b.) pueden incluir auditorías, entrega a tiempo y resultados de aceptación
para productos, servicios y procesos provistos externamente; desempeño de
proveedores y socios; tasas y resultados de innovación en el sistema de trabajo;
simplificación de tareas internas y la clasificación de las mismas; mejoras en los
lay out; cambio en las tasas de supervisión; tiempo de respuesta para simulacros
de emergencias y los resultados para la revocación de trabajos o ejercicios ante
contingencias.
N5. Las mediciones o resultados del cumplimiento de la estrategia y los planes de

acción (7.1 c.) deberían abordar los objetivos y metas estratégicas identificadas
en 2.1 b. [1], el desempeño de los planes de acción y el desempeño proyectado
identificado en 2.2 a. [5] y 2.2 b. respectivamente.
7.2 Resultados de la Orientación hacia el Cliente ¿Cuáles son sus resultados del
desempeño de la orientación hacia el cliente? (90 puntos) Resultados
Resuma los resultados de la orientación al cliente incluyendo la satisfacción, la

insatisfacción y compromiso. Segmente sus resultados por oferta de productos, grupos
de clientes y segmentos de mercado, según corresponda. Incluya los datos de
comparación adecuados.
a. RESULTADOS DE ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE

(1) Satisfacción de los clientes ¿Cuáles son sus niveles actuales y tendencias en las
mediciones y/o indicadores clave de la satisfacción y la insatisfacción del
cliente? ¿Cómo se comparan estos valores con los de la satisfacción de los
clientes de sus competidores y otras organizaciones que proveen similares
productos y servicios?
(2) Compromiso del cliente ¿Cuáles son sus niveles actuales y tendencias en las
mediciones y/o indicadores clave del compromiso del cliente, incluyen la
construcción de relaciones con el mismo? ¿Cómo estos resultados se comparan
sobre el curso del ciclo de vida de sus clientes, según corresponda?
Notas:

Notas
N1. Los resultados de la satisfacción, insatisfacción, compromiso y construcción de

relaciones informados en este Subcriterio deberían estar relacionados con los
grupos de clientes y segmentos de mercado discutidos en el P.1 b. [2] y en el
Criterio 3 y para los métodos de escucha y determinación descriptos en el
Subcriterio 3.1.
N2. Las mediciones e indicadores de la satisfacción de los clientes con sus productos
y servicios con relación a la satisfacción con los de la competencia y
organizaciones comparables (7.2 a. [1]) podrán incluir información y datos
obtenidos de sus clientes y de organizaciones independientes.
7.3 Resultados de la Orientación al Personal ¿Cuáles son los resultados del

desempeño de su orientación al personal? (80 puntos) Resultados
Resuma los resultados clave de la orientación al personal de su organización, de su
compromiso y del ámbito de trabajo del mismo. Segmente sus resultados para abordar
la diversidad de su personal y los diferentes tipos y categorías de trabajadores, según
corresponda. Incluya datos comparativos apropiados.
a. RESULTADOS DE PERSONAL
(1) Idoneidad y cantidad de personal ¿Cuáles son los niveles actuales y las tendencias
en las mediciones clave de la idoneidad y la cantidad del personal, incluyendo
los niveles jerárquicos, y niveles apropiados?
(2) Clima del personal ¿Cuáles son los niveles actuales y las tendencias en las
mediciones o indicadores clave del clima de su personal, incluyendo salud,
salubridad, seguridad, servicios y beneficios para el personal, según corresponda?
(3) Compromiso del personal ¿Cuáles son los niveles actuales y las tendencias en las
mediciones o indicadores clave del compromiso y la satisfacción de su personal?
(4) Desarrollo del personal ¿Cuáles son los niveles actuales y las tendencias en las
mediciones clave del desarrollo de su personal y de los líderes?
Notas
N1. Los resultados incluidos en este Subcriterio deberían estar relacionados con
las actividades descritas en el Criterio 5. Sus resultados deberían responder a
las necesidades de los procesos clave descritos en el Criterio 6 y a los planes de
acción y planes de personal de su organización, descritos en el Subcriterio 2.2.
N2. Las respuestas a 7.3 a. [3] deberían incluir mediciones e indicadores

identificados en respuesta a 5.2 b. [1].

7.4 Resultados del Liderazgo y Gobierno de la organización ¿Cuáles son sus resultados
del liderazgo y el gobierno de la organización? (80 Puntos) Resultados
Resuma sus resultados organizacionales en el gobierno de la organización y el
liderazgo de la alta dirección, incluyendo los de responsabilidad fiscal, cumplimientos
legales, comportamiento ético, responsabilidad social y apoyo a las comunidades
clave. Segmente sus resultados por unidades de negocios, si corresponde. Incluya
datos comparativos apropiados.
a. RESULTADOS DE LIDERAZGO, GOBIERNO DE LA ORGANIZACIÓN Y RESPONSABILIDAD

SOCIAL
(1) Liderazgo ¿Cuáles son los resultados de las mediciones o indicadores clave de
la alta dirección referido a la comunicación y al compromiso con el personal
para desplegar la Visión y los Valores, promover la comunicación en ambos
sentidos y orientarse a la acción?
(2) Gobierno ¿Cuáles son los hallazgos actuales clave y las tendencias en las
mediciones o indicadores clave de responsabilidad fiscal y gobierno, tanto
internos como externos?
(3) Leyes y regulaciones ¿Cuáles son los resultados de las mediciones o indicadores
clave del cumplimiento de las regulaciones y las obligaciones legales?
(4) Ética ¿Cuáles son los resultados de las mediciones o indicadores clave de
comportamiento ético y de la confianza de las partes interesadas en la alta
dirección y en el gobierno de la organización? ¿Cuáles son los resultados en las
mediciones e indicadores clave sobre el incumplimiento en el comportamiento
ético?
(5) Sociedad ¿Cuáles son los resultados de las mediciones o indicadores clave del
cumplimiento por parte de la organización de su responsabilidad social y del
apoyo que brinda a sus comunidades clave?
Notas
N1. Las respuestas a 7.4 a. [1] deberían abordar los procesos de comunicación
identificados en el Subcriterio 1.1.
N2. Las respuestas a 7.4 a. [2] pueden incluir declaraciones financieras, sus problemas
y riesgos, las recomendaciones más importantes de los auditores internos y
externos y la respuesta de los gerentes referida a esta materia.
N3. Los resultados del cumplimiento de las regulaciones y las obligaciones legales
(7.4 a. [3]) deberían abordar los requerimientos descriptos en 1.2 b. Los
resultados referidos a la salud y seguridad del personal en su puesto de trabajo
(ejemplo: OSHA-reporte de incidentes) debería figurar en 7.3 a. [2].

N4. Para ejemplos de mediciones de comportamiento ético y confianza de los
accionistas (7.4 a. [4]), ver Subcriterio 1.2 Nota 4.
N5. Las respuestas a 7.4 a. [5] deberían abordar las responsabilidades sociales de la
organización descritas en 1.2 b. [1] y 1.2 c. [1], también como el apoyo a las
comunidades clave discutido en 1.2 c. [2]. La mediciones de contribuciones al
bienestar puede incluir reducción en el consumo de energía, utilización de
recursos de energía renovable, agua reciclada y enfoques alternativos para la
conservación de los recursos (ejemplo incremento de conferencias mediante
audio y video) y el uso de prácticas de trabajo recomendadas.
7.5 Resultados Financieros y de Mercado ¿Cuáles son sus resultados de desempeño

financieros y de mercado? (80 puntos) Resultados
Resuma los resultados clave de desempeño financiero y de mercado de la organización
por grupos de clientes o segmentos de mercado, según corresponda. Incluya datos
comparativos apropiados.
a. RESULTADOS FINANCIEROS Y DE MERCADO

(1) Desempeño Financiero ¿Cuáles son los niveles actuales y tendencias en las
mediciones y/o indicadores clave de desempeño financiero, incluyendo
mediciones de rentabilidad financiera, valor económico, o mediciones
presupuestarias, según corresponda?
(2) Desempeño de mercado ¿Cuáles son los niveles actuales y tendencias en las
mediciones y/o indicadores clave de desempeño de mercado, incluyendo la
participación o la posición en el mismo, crecimiento en el mercado y en la porción
de mercado, e ingreso a nuevos mercados, según corresponda?
Notas
N1. Las respuestas a 7.5 a. [1] pueden incluir mediciones del retorno sobre la
inversión (ROI), la utilización de activos, los márgenes operativos, la rentabilidad,
la rentabilidad por segmento de mercado o de clientes. La respuesta también
puede incluir mediciones de viabilidad financiera tales como la liquidez, la
relación deuda – capital, días de caja disponibles, utilización de capital y flujo
de caja. Las medidas deberían relacionarse a las mediciones financieras
indicadas en 4.1 a. [1] y los enfoques de gestión financiera descritos en el
Subcriterio 2.2.

COMENTARIOS AL CRITERIO 7: Resultados
El Criterio, proporciona enfoque en los resultados, incluyendo la evaluación objetiva de la

organización y la evaluación de los clientes, sobre los productos y servicios de la organización,
el desempeño general, tanto financiero como de mercado, su estructura de liderazgo y
responsabilidad social, y los resultados de todos los procesos clave y actividades tendientes
a la mejora de los procesos. A través de este enfoque, se mantiene el doble objetivo del Criterio:
un valor superior de ofertas según la perspectiva de los clientes y el mercado, y un desempeño
organizacional superior que se debe reflejar en indicadores operativos, legales, éticos y
financieros de la organización. También se mantiene un aprendizaje tanto personal como
organizacional. Por ende, el Criterio 7 proporciona información en “tiempo real” (mediciones
de avance) para la evaluación y mejora de los procesos, productos y servicios, alineada con la
estrategia integral de la organización. El Subcriterio 4.1 demanda el análisis de los datos y la
información de los resultados para determinar el desempeño total de la organización para
establecer prioridades de mejora.
7.1 Resultados de los Productos y Procesos ¿Cuáles son los resultados de la efectividad
de desempeño de sus productos y procesos?
Propósito
Este Subcriterio analiza los resultados de los productos y desempeño operacional clave de la
organización, con el objetivo de brindar productos y servicios de calidad para alcanzar
satisfacción y compromiso. Este Subcriterio también examina los otros resultados clave de los
procesos no reportados en los Subcriterios 7.2 - 7.4, a fin de alcanzar la efectividad y la eficiencia
en los procesos de trabajo y en el sistema de trabajo.
Comentarios
• Este Subcriterio pone énfasis en mediciones de desempeñode productos y servicios que sirvan
de indicadores de la visión y decisiones del cliente en relación a futuras compras y relaciones.
Estas medidas de desempeño de productos son derivados de la información relacionada al
cliente comprendida en los Subcriterios 3.1 y 3.2.
• Mediciones de productos apropiadas para su inclusión pueden estar basadas en lo siguiente:

Mediciones internas de calidad, desempeño de los productos, niveles de defecto, tiempos
de respuesta, información recolectada de los clientes por otras organizaciones en cuanto a
la facilidad de uso u otros atributos, y encuestas a consumidores sobre el desempeño de los
productos y servicios.
• La correlación entre el desempeño de los productos y servicios, y los indicadores del cliente
es una herramienta de gestión crítica a la que se le puede dar múltiples usos: (1) Definir y enfocarse
en los requisitos clave de calidad y del cliente, (2) identificar diferenciadores de productos
y servicios en el mercado, y (3) determinar relaciones de causa – efecto entre los atributos de
los productos y la evidencia de la satisfacción del cliente y de su compromiso. La correlación
puede revelar segmentos emergentes o cambiantes dentro del mercado, la cambiante
importancia de los requisitos, e inclusive la potencial obsolescencia de las ofertas de producto.

• Las mediciones y/o indicadores de efectividad y eficiencia operativa pueden incluir
desempeño del sistema de trabajo que demuestre mejora en el ahorro de costos o: niveles
de más alta productividad utilizando recursos internos o externos, reducción de nivel de
emisiones, reducciones de residuos, utilización de productos derivados y reciclaje; indicadores
del grado de respuesta interna tales como el tiempo de duración de los ciclos, la flexibilidad
en la producción, los tiempos de preparación, los tiempos de establecimiento, y el tiempo
para comercializar los productos o servicios. Puede incluir indicadores específicos de la
organización, tales como los niveles de innovación, el uso de productos y procesos
producidos, resultados de iniciativa Six Sigma, indicadores de la cadena de abastecimiento
tales como reducciones en el inventario e inspecciones de entrada, incrementos en calidad
y productividad, mejoramiento en el intercambio de data electrónica, reducciones en los costos
de gestión de la cadena de abastecimiento, los resultados de evaluaciones de terceras partes,
como las auditorías ISO 9000.
• Este Subcriterio alienta a la organización a desarrollar e incluir mediciones únicas e

innovadoras para rastrear los procesos clave y la mejora operativa. Todas las áreas de la
organización y el desempeño operacional, incluyendo la preparación de la organización
para emergencias; deberían abordarse mediante mediciones que sean relevantes e
importantes para la organización.
• Debido a que muchas organizaciones tienen dificultades para determinar mediciones

apropiadas, o medir el progreso respecto al cumplimiento de sus objetivos estratégicos,
esto se presenta como un desafío clave. Frecuentemente, las mediciones de avance pueden
ser distinguidas definiendo primero los resultados que indicarían el éxito de alcanzar los obje-
tivos estratégicos y luego utilizando esas metas finales para definir mediciones intermedias.
7.2 Resultados de la Orientación hacia el Cliente ¿Cuáles son los resultados de su

orientación hacia los clientes?
Propósito
Este Subcriterio examina los resultados de desempeño que se centran en el cliente, a fin de
demostrar de qué manera la organización ha logrado satisfacer a sus clientes y los ha
comprometido para una relación a largo plazo.
Comentarios
• Este Subcriterio se centra en la creación y utilización de todos los datos relevantes a fin de
determinar el desempeño actual y ayudar a predecir el desempeño futuro de la organización,
desde la perspectiva de los clientes. Los datos e información relevantes incluyen: satisfacción
e insatisfacción del cliente, retención, ganancias y pérdidas de clientes y cuentas de clientes,
reclamos por parte de clientes, gestión de reclamos y resolución efectiva de los reclamos,
reclamos de garantías, valor percibido por el cliente basado en la calidad y precio, la
valoración del cliente respecto al acceso y la facilidad de uso (incluyendo cortesía en el
servicio), promoción de la marca y de la línea de productos y premios, clasificaciones y
reconocimientos de los clientes y de organizaciones independientes.

• El Subcriterio pone énfasis en resultados dirigidos al cliente, que vayan más allá de medir
la satisfacción; porque las relaciones y el compromiso son mejores indicadores del éxito futuro
en el mercado y de la sostenibilidad de la organización.
7.3. Resultados de la Orientación al Personal ¿Cuáles son sus resultados referidos al personal?
Propósito
Este Subcriterio examina los resultados de su enfoque en el personal de la organización, con el
propósito de demostrar en qué medida la organización ha creado y mantenido un ambiente
de trabajo acogedor, de compromiso y productivo y un ambiente de aprendizaje para todos
los trabajadores.
Comentarios
• Los resultados pueden incluir factores específicos o genéricos a la organización. Los factores
genéricos pueden incluir: seguridad, ausentismo, movimiento de personal, satisfacción y
reclamos (agravios). Para algunas mediciones, tales como el ausentismo y movimiento de
personal, serán apropiadas las comparaciones regionales o locales. Los factores específicos
a la organización son aquellos que son evaluados al momento de determinar el compromiso
del personal y el clima interno. Estos factores pueden incluir la extensión del entrenamiento,
el reentrenamiento o entrenamiento cruzado para llenar las necesidades de capacidad y
habilidad y la extensión y el éxito de la auto dirección, la extensión del involucramiento en
tareas de voluntariado en programas y actividades.
• Los resultados presentados para la cantidad y la habilidad del personal pueden incluir los
niveles de personal a través de las unidades de la organización y las certificaciones para
asegurar se cumplen las necesidades de aptitud. Factores adicionales pueden incluir
reestructuraciones organizacionales, tales como rotación en el puesto, diseñadas para cumplir
con las direcciones estratégicas o los requerimientos de los clientes.
• Las mediciones de los resultados para indicadores del compromiso del personal y su
satisfacción pueden incluir mejoras en la toma de decisiones locales, cultura organizacional
y desarrollo del personal y de los líderes. Los datos de entrada, tales como la extensión del
entrenamiento, pueden estar incluidos, pero el énfasis principal debería estar sobre los datos
que muestren efectividad o resultados. Un ejemplo de la medida de resultados, puede ser la
retención del personal resultante de establecer un programa de reconocimiento por pares o
el número de promociones que han resultado del desarrollo del programa de liderazgo de
la organización.
7.4. Resultados del Liderazgo y Gobierno de la Organización ¿Cuáles son los resultados
del liderazgo y del gobierno de la organización?
Propósito
Este Subcriterio examina los resultados en las áreas de liderazgo de la alta dirección y gobierno
de la organización, con el propósito de demostrar una organización ética y fiscalmente
responsable que cumple sus responsabilidades sociales y apoye a sus comunidades clave.

Comentarios
• Independientemente del creciente enfoque en los sistemas de regulación, en la ética y en la
responsabilidad de los líderes; es importante para las organizaciones practicar y demostrar
altos estándares de conducta en todas sus niveles. Los cuerpos de gobierno, y los líderes deben
hacer seguimiento a las mediciones relevantes de desempeño y hacer énfasis sobre este
desempeño en las comunicaciones a todos los involucrados con la organización.
• Los resultados informados deberían incluir la conformidad legal, regulatoria y ambiental y

los resultados de las auditorías gubernamentales y los logros relevantes en estas áreas. Los
resultadostambién deben incluir indicadores de contribuciones organizacionales al bienestar
social y el apoyo a las comunidades clave.
• Si su organización ha recibido sanciones o acciones adversas por parte de los organismos

de ley durante los últimos cinco años, los incidentes y la situación actual deben ser presentados.
7.5. Resultados Financieros y de Mercado ¿Cuáles son los resultados del desempeño
financiero y del mercado?
Propósito
Este Subcriterio examina los resultados financieros y de mercado clave de la organización, a
fin de comprender la sostenibilidad financiera y los logros en el mercado.
Comentarios
• Las mediciones presentadas en este Subcriterio son aquellas que usualmente controla la alta
dirección de una manera permanente para evaluar el desempeño financiero y la sostenibili-
dad de la organización.
• Además de las medidas incluidas en el Subcriterio 7.5, Nota 1, las mediciones e indicadores
financieros apropiados pueden incluir: ingresos, ganancias, pérdidas, posición de caja, capital
neto, apalancamiento de la deuda, ganancias por acción, eficiencia de las operaciones
financieras, rotación del capital de trabajo, beneficios por valores y mediciones de
rentabilidad. Las mediciones de desempeño de mercado pueden incluir: participación en el
mercado, el crecimiento del negocio, nuevos productos y mercados geográficos (incluyendo
exportaciones) y porcentaje de ventas por nuevos productos.

6. SISTEMA DE EVALUACION
El puntaje de las respuestas a los Subcriterios del Modelo y el Informe de Retroalimentación
están basados en la evaluación de dos dimensiones: (1) Procesos y (2) Resultados. Los
usuarios del Modelo necesitan entregar información relacionada con estas dos
dimensiones. Los factores específicos para estas dimensiones se describen a continuación.
a) Procesos
“Procesos“ se refiere a los métodos que la organización usa y mejora para abordar
los requerimientos de los Criterios 1 al 6. Los cuatro factores usados para evaluar los
procesos son: Enfoque (E), Despliegue (D), Aprendizaje (A) e Integración (I) (E-D-A-I).
“Enfoque“ se refiere a:
• los métodos usados para llevar a cabo el proceso
• la adecuación de los métodos respecto a los requerimientos del Subcriterio, y el
ambiente operativo de la organización
• la efectividad en el uso de los métodos
• el grado en el cual el enfoque es repetible y basado en datos e información
confiables (sistemático)
“Despliegue“ se refiere a la extensión en el que:

• el enfoque se aplica abordando los requerimientos del Subcriterio relevantes e
importantes para su organización
• el enfoque se aplica consistentemente
• el enfoque es utilizado (ejecutado) por todas las unidades de trabajo que
correspondan
“Aprendizaje“ se refiere a:
• refinar el enfoque a través de ciclos de evaluación y mejora
• fomentar cambios disruptivos en el enfoque a través de la innovación
• compartir los refinamientos y la innovación con otras unidades de trabajo y
procesos relevantes en su organización
“Integración“ se refiere a la extensión en el que:

• el enfoque está alineado con las necesidades organizacionales identificadas en
el Perfil Organizacional y en los requerimientos de otros Subcriterios del Modelo
• los sistemas de medición, información y mejora son complementarios a través
de unidades de trabajo y los procesos
• los planes, procesos, resultados, análisis, aprendizaje y acciones están armoni-
zados a través de las unidades de trabajo y procesos para apoyar los objetivos
que involucran a toda la organización
b) Resultados
“Resultados” se refiere a los logros de su organización abordando los requisitos en
los Subcriterios 7.1 a 7.6. Los cuatro factores utilizados para evaluar los resultados
son: Nivel (N), Tendencia (T), Comparaciones (C) e Integración (I) (N-T-C-I).
“Nivel” se refiere a:
• su nivel actual de desempeño

“Tendencia” se refiere a:
• la tasa de la mejora del desempeño o lo sostenible que es el buen desempeño
(por ejemplo la pendiente de la tendencia de los datos)
• la amplitud de los resultados de desempeño (la extensión del despliegue)
“Comparaciones” se refiere a:
• su desempeño relativo en comparaciones apropiadas con competidores u
organizaciones similares a las suyas
• su desempeño relativo a benchmarks o líderes del sector
“Integración” se refiere a:
• las mediciones de sus resultados (a menudo a través de segmentación) abordan
requerimientos importantes del desempeño de clientes, productos y servicios,
mercados, procesos y planes de acción identificados en el Perfil Organizacional
y en los Subcriterios de Proceso
• sus resultados incluyen indicadores válidos de desempeño futuro
• sus resultados son armónicos a través de los procesos y las unidades de trabajo
para apoyar las metas de la organización
Clasificación de los Subcriterios y Dimensiones del Puntaje

Los Subcriterios se clasifican de acuerdo a la clase de información y/o datos que se
espera entreguen relativos a las dos dimensiones de evaluación mencionadas.
Los dos tipos de Subcriterios y sus designaciones son: Procesos y Resultados
Los Subcriterios de Procesos, Enfoque – Despliegue – Aprendizaje - Integración, están

vinculados para enfatizar que las descripciones del Enfoque deberán indicar siempre el
Despliegue, compatible con los requisitos específicos en el Subcriterio. Con procesos
maduros, su descripción también debería indicar cómo los ciclos de aprendizaje, así
como la integración con otros procesos y unidades de trabajo, ocurren. A pesar de que
los factores enfoque – despliegue – aprendizaje - integración están vinculados, la
retroalimentación para la organización evaluada, refleja las fortalezas y/u oportunidades
de mejora en cualquiera o en la totalidad de estos factores.
Los Subcriterios de Resultados requieren información que muestre los niveles, las tasas
de mejora y los datos comparativos relevantes para las medidas y los indicadores clave
del desempeño de la organización e integración con los requerimientos clave de la
organización. Los Subcriterios de Resultados también buscan información sobre la
intensidad de las mejoras en el desempeño (cuán difundidos están los resultados de
mejora). Esto se encuentra directamente relacionado al despliegue y al aprendizaje
organizacional, si la mejora de los procesos es compartida y desplegada ampliamente,
deberían haber resultados correspondientes. Por lo tanto, la puntuación para un
Subcriterio de Resultados es un compuesto que se basa en el desempeño general,
teniendo en cuenta la tendencia positiva y la intensidad de las mejoras y su importancia
para los requisitos del Subcriterio y para el negocio (véase el siguiente párrafo).

La “Importancia” como un factor de puntuación
Las dos dimensiones de evaluación descritas anteriormente son decisivas para la
puntuación y la retroalimentación. Sin embargo, otra consideración crítica es la
“importancia” de los resultados y procesos informados con relación a los factores clave
del negocio. Las áreas de mayor importancia deberían ser identificadas en el Perfil
Organizacional y en Subcriterios como 2.1, 2.2, 3.1, 5.1, y 6.1. Los requisitos clave del
cliente, el entorno competitivo, las necesidades de la fuerza de trabajo, los objetivos
estratégicos y planes de acción clave son particularmente importantes.
Asignación de puntuación a las respuestas

Al asignar puntuación a las respuestas de los Subcriterios se consideran las siguientes
pautas:
• En sus respuestas a los Subcriterios debería incluir todas las Áreas de Análisis.
Además las respuestas deberían reflejar lo que es importante para la organización.
• Al asignar una puntuación a un Subcriterio, primero decida en qué rango de

puntuación (por ejemplo: de 50% a 65%) se ajusta mejor a los niveles alcanzados
por la organización según la respuesta de los Subcriterios. En términos generales,
“que se ajuste mejor a los niveles alcanzados por la organización” puede incluir
algunas brechas en uno o más de los factores E – D – A – I (de procesos) o en los
factores de resultados para el rango de puntaje elegido. Los niveles alcanzados por
una organización están basados sobre una visión completa de cada uno de los
cuatro factores de procesos o los cuatro factores de resultados en una forma
integrada y no en una cuenta o promedio de evaluaciones independientes contra
cada uno de los cuatro factores. Asignar el puntaje actual dentro del rango elegido
requiere evaluar si las respuestas al Subcriterio están más cercanas a las afirmaciones
del rango de puntuación superior o al rango de puntuación inferior.
• Un puntaje de 50% para un Subcriterio de Procesos representa un enfoque que

cumple todos los objetivos generales del Subcriterio y que es desplegado
consistentemente y a las principales actividades y unidades de trabajo consideradas
en este Subcriterio, que ha pasado por algún ciclo de mejora y aprendizaje y que se
abordan las necesidades clave de la organización. Puntuaciones más altas reflejan
logros más importantes demostrados por un despliegue más amplio, un
aprendizaje organizacional significativo y una integración incrementada.
• Una puntuación de 50% para el Subcriterio Resultados representa una indicación

clara de tendencias a la mejora y/o buenos niveles de desempeño con datos de
comparación apropiados en las Áreas de resultados consideradas en el Subcriterio
e importantes para el negocio o la misión de la organización. Puntuaciones más altas
reflejan mejores tendencias y/o niveles de desempeño y mejor desempeño
comparativo así como una cobertura e integración más amplia con respecto a los
requisitos de su negocio o su misión.

7. GUÍA DE PUNTUACIÓN
Para los Criterios de Procesos (1 al 6)
Puntuación Procesos
˃ No hay ningún enfoque sistemático para los requerimientos del

Subcriterio; la información es anecdótica (E)
˃ Es evidente un despliegue pobre o nulo del enfoque (D)
0% ó 5% ˃ No hay evidencia de orientación a la mejora; las mejoras se alcanzan
a través de reacciones ante los problemas (A)
˃ Ninguna alineación organizacional es evidente; las áreas individuales o
las unidades de trabajo operan independientemente (I)
˃ Es evidente el inicio de un enfoque sistemático para los requerimientos

básicos del Subcriterio (E)
˃ El enfoque está en las primeras etapas de despliegue en la mayoría
de las áreas o unidades de trabajo, impidiendo los avances alcanzar
10%, 15%, los requerimientos básicos del Subcriterio (D)
20% ó 25% ˃ Son evidentes las primeras etapas de una transición de una actitud
reactiva frente a los problemas a otra con orientación a la mejora
general (A)
˃ El enfoque está alineado con otras áreas o unidades de trabajo
mayormente a través de la resolución de problemas en conjunto (I)
˃ Es evidente un enfoque efectivo y sistemático conforme a los

requerimientos básicos del Subcriterio (E)
˃ El enfoque está desplegado, aunque algunas áreas o unidades de
trabajo están en las etapas iniciales del despliegue (D)
30%, 35%,
˃ Es evidente el comienzo de un enfoque sistemático para evaluar y
40% ó 45%
mejorar los procesos clave (A)
˃ El enfoque está en las primeras etapas de alineación con las necesidades
básicas de la organización identificadas en las respuestas al Perfil
Organizacional y los otros Subcriterios de procesos (I)
˃ Es evidente un enfoque efectivo y sistemático, conforme a los

requerimientos globales del Subcriterio (E)
˃ El enfoque está bien desplegado, aunque el despliegue puede variar
en algunas áreas o unidades de trabajo (D)
50%, 55%, ˃ Está instalado un proceso de mejoras, evaluación sistemática basada
60% ó 65% en hechos, algún aprendizaje organizacional, incluyendo innovación,
para mejorar la eficiencia y la efectividad de los procesos clave (A)
˃ El enfoque está alineado con las necesidades de la organización
identificadas en respuestas al Perfil Organizacional y los otros
Subcriterios de procesos (I)

GUÍA DE PUNTUACIÓN
Para los Criterios de Procesos (1 al 6) (cont.)
Puntuación Procesos
˃ Es evidente un enfoque efectivo y sistemático, conforme a los

requerimientos múltiples del Subcriterio (E)
˃ El enfoque está bien desplegado sin ninguna brecha significante (D)
˃ Está instalado un proceso de mejoras, evaluación sistemática basadas
70%, 75%, en hechos, y aprendizaje organizacional, incluyendo innovación, son
80% ó 85% herramientas clave en la gestión; hay clara evidencia de refinamiento
como resultado del análisis a nivel de organizacional y de que el
mismo es compartido (A)
˃ El enfoque está integrado con las necesidades organizacionales
actuales y futuras identificadas en respuestas al Perfil Organizacional
y los otros Subcriterios de proceso (I)
˃ Es evidente un enfoque efectivo y sistemático, totalmente conforme

a los requerimientos múltiples del Subcriterio (E)
˃ El enfoque está totalmente desplegado sin ninguna debilidad
significativa o brechas en ninguna de las áreas o unidades de trabajo (D)
˃ Evaluación y mejora sistemática basadas en hechos y aprendizaje
90%, 95%, ó organizacional a través de la innovación son herramientas clave en la
100% gestión en toda la organización; el refinamiento y la innovación
basados en el análisis y el compartir son evidentes a través de la
organización (A)
˃ El enfoque está bien integrado con las necesidades organizacionales
actuales y futuras identificadas en respuesta al Perfil Organizacional y
otros Subcriterios de proceso (I)

Para los Subcriterios de Resultados (7.1 al 7.6)
Puntuación Resultados
˃ No se presentan resultados del desempeño organizacional y/o se

presentan resultados pobres en las áreas informadas (N)
˃ No se presentan datos de tendencia o los que se presentan muestran
0% ó 5% principalmente tendencias adversas (T)
˃ No se presenta información comparativa (C)
˃ No se presentan resultados para ninguna de las áreas de importancia
para el cumplimiento de la misión de la organización (I)
˃ Se presentan pocos resultados de desempeño organizacional

correspondientes a los requerimientos básicos del Subcriterio y es
evidente niveles iniciales de buen desempeño (N)
10%, 15%, ˃ Se presenta algunos datos de tendencia, con algunas tendencias
20% ó 25% adversas (T)
˃ Se presenta poca o ninguna información comparativa (C)
˃ Los resultados que se presentan son para unas pocas áreas de
importancia para el cumplimiento de la misión de la organización (I)
˃ Se presentan niveles de desempeño organizacional buenos

correspondiente a los requerimientos básicos del Subcriterio (N)
˃ Se presentan algunos datos de tendencia y la mayoría de las tendencias
30%, 35%, presentadas son favorables (T)
40% ó 45% ˃ Se evidencia las etapas iniciales de la obtención de información
comparativa (C)
˃ Los resultados que se presentan son de muchas de las áreas de
importancia para el cumplimiento de la misión de la organización (I)
˃ Se presentan niveles de desempeño organizacional buenos

correspondiente a los requerimientos globales del Subcriterio (N)
˃ Son evidentes tendencias favorables en áreas de importancia para el
cumplimiento de la misión de la organización (T)
50%, 55%, ˃ Algunos niveles de desempeño actuales han sido evaluados contra
60% ó 65% comparaciones pertinentes y/o “benchmarks” y muestran áreas con
desempeño relativo bueno (C)
˃ Se presentan resultados de desempeño organizacional para la mayor
parte de los requerimientos clave de clientes, mercado y procesos (I)

Para los Subcriterios de Resultados (7.1 al 7.6) (cont.)
Puntuación Resultados
˃ Se presentan niveles de desempeño organizacional de buenos a

excelente correspondientes a los requerimientos múltiples del
Subcriterio (N)
˃ Tendencias favorables han sido sostenidas en el tiempo en la mayoría
de las áreas de importancia para el cumplimiento de la misión de la
organización (T)
70%, 75%,
˃ Muchas o la mayoría de las tendencias y niveles de desempeño
80% ó 85%
actuales han sido evaluados contra comparaciones pertinentes y/o
“benchmarks” y muestran áreas de liderazgo y desempeño relativo
muy bueno (C)
˃ Se presentan resultados de desempeño organizacional para la mayoría
de los requerimientos clave de clientes, mercado, procesos y planes
de acción (I)
˃ Se presentan niveles de desempeño organizacional excelentes

correspondientes a la totalidad de los requerimientos múltiples del
Subcriterio (N)
˃ Tendencias favorables y sostenidas en el tiempo en todas las áreas de
90%, 95%, ó importancia para el cumplimiento de la misión de la organización (T)
100% ˃ Se demuestran evidencias de liderazgo y de “benchmark” en la
industria en muchas áreas (C)
˃ Se presentan resultados de desempeño organizacional y proyecciones
para los requerimientos clave de clientes, mercado, procesos y planes
de acción (I)

8. PAUTAS PARA RESPONDER AL MODELO
La redacción del Informe de Postulación implica responder, en el límite de 60 páginas
dado, a los requerimientos de los 17 Subcriterios que forman parte del Modelo de
Excelencia en la Gestión. Las pautas dadas en esta sección, buscan ayudar a los equipos
participantes a responder de manera más efectiva a estos requerimientos.
Las pautas se presentan en tres partes:

1) Pautas generales relativas a las Bases, que incluyen el formato que se le da a los
Subcriterios
2) Pautas para responder a los Subcriterios de Procesos
3) Pautas para responder a los Subcriterios de Resultados
Para responder más efectivamente a los Subcriterios, es también importante referirse a

la Guía de Puntuación, la cual describe cómo una organización puede demostrar un
incremento en el cumplimiento y mejora relativa respecto a lo que se solicita en los
Subcriterios.
1) Pautas Generales
a) Leer íntegramente la Bases del Premio Nacional a la Calidad

Las principales secciones de este documento brindan una orientación general
sobre los Criterios, incluyendo la manera en que se evalúan las respuestas. Los
equipos deben estar muy familiarizados con las siguientes secciones:
• Modelo de Excelencia en la Gestión – Criterios y Subcriterios

• Sistema de Evaluación
• Glosario de Términos Clave
• Descripciones y Comentarios a los Subcriterios del Modelo de Excelencia en
la Gestión
b) Revisar el formato del Subcriterio y comprender cómo responder a los criterios

del mismo
El formato del Subcriterio (ver la figura correspondiente) muestra las diferentes
partes de un Subcriterio, el significado de cada parte y la ubicación de cada una
de estas partes. Es especialmente importante comprender las Áreas de Análisis
y las Notas a los Subcriterios. Al final de cada Criterio se complementa la
información de cada Subcriterio, con una explicación del propósito, los
requisitos y algunos comentarios.
Cada Subcriterio es clasificado en Procesos o Resultados, dependiendo del tipo

de información requerida. Las pautas para responder a los Subcriterios de
Procesos y Resultados se encuentran también en este documento.
c) Referirse al Sistema de Evaluación

La evaluación de las respuestas a los Subcriterios de Procesos y de Resultados
incluye una revisión de los Subcriterios de los Criterios en combinación con la
Guía de Puntuación (Punto 7). Específicamente como un complemento a los

requerimientos de los Subcriterios de Procesos (Criterios 1 a 6), la guía de
puntuación aborda la madurez del enfoque, la amplitud del despliegue, la
extensión del aprendizaje y la integración con otros elementos de su sistema
de gestión. Similarmente, como un complemento a los Subcriterios de
Resultados (Criterio 7), la guía de puntuación se focaliza sobre la significancia
de las tendencias de los resultados, los datos comparativos relevantes, la
integración con los elementos importantes de su sistema de gestión de
desempeño y la fortaleza del sistema de mejora. Además, se necesita considerar
tanto el Modelo como la guía de puntuación para responder a todos los
Subcriterios.
d) Entender el significado de los términos clave

Muchos de los términos utilizados en el Modelo tienen significados que pueden
diferir en algo de las definiciones estándares que se usan en la organización.
Los términos impresos en negrita pueden encontrarse en el Glosario de Términos
Clave (Punto 9). Entender estos términos puede ayudar a auto evaluar su propia
organización y a comunicar los procesos y los resultados a los evaluadores y a
planificar sus esfuerzos por mejorar.
e) Comenzar preparando el Perfil Organizacional

El Perfil Organizacional es el punto de partida más apropiado para redactar una
postulación. La intención del Perfil Organizacional es ayudar a todos, incluyendo
a los redactores y revisores de la organización encargados de la preparación del
Informe de Postulación, a comprender qué es lo más importante y pertinente
para la organización. Las pautas para preparar el Perfil Organizacional también
se incluyen en este documento.

FORMATO DEL SUBCRITERIO
Tipo de
Información
Puntuación
Número del Título del que se debe
máxima del brindar en
Subcriterio Subcriterio
Subcriterio respuesta al
Subcriterio
Requerimientos básicos
del Subcriterio expresados 6.1 Sistemas de Trabajo: ¿Cómo la organización diseña, gestiona
en el título del mismo y mejora sus sistemas de trabajo? (45 puntos) Proceso
Requerimientos Describa cómo su organización diseña, gestiona y mejora sus
globales del Subcriterio sistemas de trabajo para entregar valor al cliente, se prepara para
expresados como temas emergencias potenciales y para alcanzar éxito organizacional y
específicos que se deben ser sostenible.
abordar
b. GESTION DEL SISTEMA DE TRABAJO

(1) Implementación del Sistema de Trabajo ¿Cuáles son los
sistemas de trabajo de la organización? ¿Cómo se gestionan
y mejoran los sistemas de trabajo para entregar valor al
cliente, y alcanzar el éxito organizacional y la sostenibilidad?
Requerimientos
Areas de (2) Control de costo ¿Cómo controla el costo total de los múltiples
Análisis sistemas de trabajo? ¿Cómo previene defectos, errores expresados
de servicio y retrabajos y minimiza los costos de garantía como preguntas
o las pérdidas de productividad de los clientes, según individuales
corresponda? ¿Cómo se minimizan los costos de inspección,
pruebas y auditorías de procesos o desempeño, según
corresponda?
c. PREPARACIÓN PARA EMERGENCIAS

(1) ¿Cómo asegura la preparación de su sistema de trabajo
y el lugar de trabajo ante desastres o emergencias?
¿Cómo su sistema de preparación para desastres y
emergencias considera la prevención, la gestión, la
continuidad de la operación y la recuperación de la misma?
Notas
Las Notas tienen los N1. Los “sistemas de trabajo” se refieren a cómo el trabajo
siguientes propósitos: de su organización se lleva a cabo. Los sistemas de trabajo
- Aclarar los términos involucran a personal, a los socios y proveedores clave, a
y/o requerimientos sus contratistas, sus colaboradores y otros componentes
clave de la cadena de valor necesarios para producir y entregar
- Dar instrucciones sus productos y procesos del negocio y de apoyo. Los
- Indicar/ aclarar sistemas de trabajo coordinan los procesos de trabajo
vínculos importantes internos y los recursos externos necesarios para que la
organización desarrolle, produzca y entregue sus productos
a los clientes y tenga éxito en su mercado.

2) Pautas para responder a los Subcriterios de Procesos
El Modelo de Excelencia en la Gestión se enfoca en los resultados clave de

desempeño. No obstante, los resultados por sí mismos, no tienen un valor de
diagnóstico significativo. Por ejemplo, si algunos resultados son pobres o su
promedio de mejora es menor que el de la competencia, es importante establecer
por qué ocurre esto y qué se podría hacer para acelerar la mejora.
El propósito de los Subcriterios de Procesos es permitir el diagnóstico de los procesos

más importantes de la organización (aquellos que permiten una rápida mejora de
desempeño y que contribuyen a los resultados clave del negocio). El diagnóstico y
la retroalimentación dependen mucho de lo que contengan y lo completas que
sean las respuestas a los Subcriterios de Procesos. Por eso es importante responder
a estos Subcriterios brindando información clave sobre los procesos. A continuación
se dan pautas para organizar y revisar tal información.
a) Comprender el significado de “cómo” o “la manera en que”

Los Subcriterios en los que se pide información acerca del enfoque incluyen
Áreas de Análisis que empiezan con la frase “cómo” o “la manera en que”. Las
respuestas deben esquematizar la información clave sobre los procesos, que
abordan enfoque, despliegue, aprendizaje e información. En el Sistema de
Evaluación se hace referencia a las respuestas que no contienen esa información,
o que apenas proporcionan un ejemplo, bajo el nombre de información
anecdótica.
b) Comprender el significado de “cuál(es)”

Dos tipos de preguntas en los Subcriterios de Procesos comienzan con la
palabra cuál(es).
El primer tipo de pregunta solicita información básica sobre los procesos clave
y cómo trabajan. Aunque es útil incluir quién realiza el trabajo, el hecho de sólo
mencionar quién lo hace no permite hacer un diagnóstico o preparar la
retroalimentación.
El segundo tipo de pregunta solicita información en cuál(es) son las conclusiones,

planes, objetivos, metas o mediciones clave. Estas preguntas determinan el
contexto para mostrar alineamiento en el sistema de gestión del desempeño.
Por ejemplo cuando se identifican los objetivos estratégicos, planes de acción,
planes de desarrollo de personal y algunas de las mediciones de resultados
clave en el Criterio 7, se espera que ellos estén relacionadas con los objetivos
estratégicos declarados por la organización.
c) Escribir y revisar la(s) respuesta(s) teniendo en mente las siguientes pautas,

preguntas y comentarios:
• Mostrar que los enfoques son sistemáticos

Los enfoques sistemáticos son repetitivos y utilizan datos e información para la
mejora y el aprendizaje. En otras palabras, los enfoques son sistemáticos si
permiten evaluación y aprendizaje y, por lo tanto, pueden madurar en el tiempo.

• Mostrar despliegue
La información sobre el despliegue deberá resumir lo que han realizado en
las diferentes partes de la organización. El despliegue puede ser presentado
de manera compacta mediante el uso de cuadros y/o gráficos.
• Mostrar evidencia de aprendizaje

Los procesos deberían incluir ciclos de mejora y evaluación y el potencial
para cambios innovadores. Las mejoras de los procesos deberían ser
compartidas con las unidades apropiadas de la organización para habilitar
el aprendizaje organizacional.
• Mostrar integración
La integración muestra alineación y armonización de procesos, planes,
mediciones y acciones generan eficiencia y eficacia organizacional.
• Mostrar enfoque y consistencia

Hay cuatro factores importantes que se deben considerar con relación al
enfoque y a la consistencia: (1) el Perfil Organizacional del Negocio que debe
dejar en claro qué es importante; (2) el Criterio de Planeamiento Estratégico,
que incluye los objetivos estratégicos y los planes de acción, debe resaltar
las áreas de mayor importancia y describir la manera en que se cumple con
el despliegue; (3) las descripciones del análisis y evaluación a nivel de la
organización (Subcriterios 4.2 y 1.1) que deben mostrar la manera en que se
analiza y evalúa la información sobre el desempeño con el fin de establecer
prioridades; y (4) el Criterio de Gestión de Procesos que debe resaltar los
procesos de producción, servicios, respaldo y provisión que sean clave para
el desempeño general de la organización. La orientación y consistencia en
los Criterios de Procesos y el seguimiento de los resultados correspondientes
a los Subcriterios de Resultados debería mejorar el desempeño del negocio.
• Responder completamente a los requerimientos del Subcriterio

La información faltante será interpretada como un vacío en el enfoque y/o
en el despliegue. Todas las Áreas de Análisis deben ser tratadas y verificadas
en una revisión final. Los componentes individuales de un Área de Análisis
pueden ser tratados individualmente o en conjunto.
d) Hacer referencias cruzadas cuando sea conveniente

Los postulantes deben tratar, en la medida de lo posible, que las respuestas a
cada Subcriterio tengan contenido propio. No obstante, algunas respuestas
para diferentes Subcriterios se pueden reforzar mutuamente. De esta manera,
resulta apropiado referirse a otras respuestas en lugar de repetir la
información. En tales casos, la información de los procesos clave debe ser
presentada en el Subcriterio que solicita tal información. Por ejemplo, el
desarrollo y el aprendizaje del personal debería ser descrito en detalle en el
Subcriterio 5.2; otras referencias a la educación y la capacitación, en otras partes
del documento, podrían mencionarse pero no repetirse en ese detalle.

e) Usar un formato compacto
Se recomienda la utilización de cuadros de flujo y tablas, y presentación de la
información con viñetas para hacer el mejor uso posible de las páginas
destinadas a cada criterio, siendo el número total a utilizar de 60 páginas. Esta
cantidad de páginas ha sido pensada para forzar a la organización a considerar
lo que es más importante, tanto en la gestión como en los resultados.
3) Pautas para responder a los Subcriterios de Resultados
El Modelo de Excelencia en la Gestión asigna gran importancia a los resultados. La

siguiente información, pautas y ejemplos muestran una forma efectiva y completa
de presentar los resultados.
a) Concentrarse en los resultados de negocio más importantes/críticos

Los resultados deberían cubrir los requisitos más importantes para el éxito del
negocio, dichos requisitos deberían haber sido enfatizados previamente en el
Perfil Organizacional y en los Criterios de Planeamiento Estratégico, Orientación
hacia el Cliente, Orientación hacia el Personal y Enfoque en la Operación.
b) Resaltar el significado de los cuatro requisitos clave de la Guía de Puntuación

para informar de manera efectiva la información de resultados
• Niveles de desempeño en una escala de mediciones significativa;
• Tendencias para mostrar la evolución de los resultados y la magnitud
(proporción) del cambio;
• Comparaciones para mostrar cómo se comportan los resultados de la
organización con relación a los de otras organizaciones apropiadamente
seleccionadas;
• Integración de los resultados para mostrar que se han incluido todos los
resultados importantes y segmentados de acuerdo a grupos de líneas de
productos, procesos, trabajadores y clientes.
c) Incluir datos que cubran períodos actuales para rastrear las tendencias
No se especifica un período de tiempo mínimo para los datos sobre las
tendencias. Estas pueden cubrir un período de tres a cinco años o más para
algunos resultados. Las tendencias deberían representar los datos históricos y
los actuales y no basarse en proyecciones (futuro) del desempeño. Los intervalos
de tiempo entre puntos de datos deberían ser significativos para la medición
específica mostrada. Sin embargo, para los resultados importantes, se deberían
incluir data incluso si las tendencias y comparaciones no se encuentran aún
bien establecidas.
d) Utilizar un formato compacto – gráficos y cuadros

Los resultados deben ser presentados en forma compacta mediante el uso de
gráficos y cuadros. Estos deberían ser titulados para facilitar su interpretación.
Los resultados que se miden con el tiempo o se comparan con otros deberían
ser “normalizados”, es decir, presentados de tal manera (por ejemplo, utilizando
ratios) que tome en cuenta diversos factores de dimensión. Por ejemplo,
registrar tendencias de seguridad en función de días de trabajo perdidos por

cada 100 trabajadores sería más significativo que registrar el total de días de
trabajo perdidos si el número de trabajadores ha variado a través del tiempo.
e) Integrar los resultados al cuerpo del texto

La discusión sobre los resultados y los resultados en sí, deberían ser
presentados juntos en el Informe de Postulación. Las tendencias que muestran
un importante cambio positivo o negativo deberían explicarse. Utilice números
que correspondan a los Subcriterios. Por ejemplo, la tercera figura del
Subcriterio 7.2 sería la Figura 7.2-3. (Véase el ejemplo de la figura)
El gráfico ilustra los datos que una organización podría presentar como parte
de la respuesta al Subcriterio 7.2; Resultados en Servicios y Productos. En el Perfil
Organizacional, la organización ha indicado que la disminución de la duración
promedio del tiempo de entrega es un requisito de clave del cliente.
Figura 7.2-3 Desempeño en el Tiempo de Entrega
Clase Mundial
comparando
organizaciones de
similar actividad
100
P. Linea A
95
Toda la Mejor
empresa competidor
90
85
P. Linea B
80 Promedio
del sector
P. Linea C
75
70
2004 2005 2006 2007 2008 2009
Según el gráfico se presentan las siguientes características de un informe de

datos claro y efectivo:
• Se proporciona un número para la figura a manera de referencia

• Ambos ejes y unidades de medición están claramente identificados

• Las líneas de tendencias reportan datos de los requerimientos clave del
cliente: en este caso, el tiempo de entrega
• Se presentan resultados para varios años y para tres líneas de producto en
forma separadas
• Una flecha indicando cuál es la tendencia esperada puede incorporarse
• En caso de contarse con ello, pueden agregarse las proyecciones para los
próximos años
• Se muestran claramente comparaciones apropiadas
Como ayuda para la interpretación del Sistema de Evaluación, sería conveniente

incluir los siguientes comentarios a los resultados del gráfico:
• El nivel de desempeño general actual de la compañía es excelente. Esta

conclusión se basa en la comparación con los mejor competidores y con una
organización de “clase mundial” apropiada
• La compañía muestra excelentes tendencias de mejora
• El Producto de la Línea A es el líder mostrando un sostenido alto desempeño
y una tendencia ligeramente positiva. El Producto de la Línea B muestra una
rápida mejora. Su desempeño actual se encuentra cerca al mejor competidor
en la industria pero todavía detrás de la empresa de “clase mundial”
• El producto de la Línea C, uno nuevo, se encuentra con problemas iniciales
relacionados con el tiempo de entrega (se debería explicar brevemente estos
problemas)
• La organización ha proyectado mejoras para el plazo de entrega durante
2009. El producto de la línea C continúa debajo de los otros, mientras que el
A se proyecta para superar la clase mundial

9. GLOSARIO DE TERMINOS CLAVE
Este glosario de términos clave define y describe brevemente los conceptos más
importantes usados en los requerimientos del Modelo de Excelencia en la Gestión. Los
términos clave son resaltados en negritas en todo el documento.
Las definiciones del glosario se presentan de la siguiente manera: La primera oración

contiene una definición concisa del término. Las oraciones siguientes en el primer
párrafo aclaran el término. Los párrafos subsiguientes proveen ejemplos, información
descriptiva o referencias clave al Modelo.
Activos en conocimiento
Recursos intelectuales acumulados en la organización. Es el conocimiento que posee
la organización y sus trabajadores, como: información, ideas, aprendizaje, entendimiento,
memoria, conocimiento interno, habilidades cognoscitivas y técnicas y capacidades.
Los trabajadores, software, patentes, base de datos, documentos, guías, políticas y
procedimientos, planos técnicos son depositarios del conocimiento de la organización.
Los activos en conocimiento no sólo son mantenidos dentro de la organización, sino
también en sus clientes, proveedores y socios.
Los activos en conocimiento son el “saber cómo” que la organización tiene disponible
para utilizar, para invertir y para crecer. Construir y gestionar los activos en conocimientos
son un componente clave para que una organización pueda crear valor para sus partes
interesadas y para ayudar a mantener su ventaja competitiva.
Alineamiento
Consistencia de planes, procesos, información, decisiones, acciones, resultados, análisis
y aprendizaje, para apoyar las metas clave a nivel de toda la organización.
El alineamiento efectivo requiere del entendimiento común de propósitos y metas, así

como de la utilización de medidas e información complementarias que permitan la
planificación, la puesta en marcha, el análisis y el mejoramiento en tres niveles:
organizacional, procesos clave y unidades de trabajo.
Ver también la definición de “integración”
Alta Dirección
Grupo o equipo que constituye el máximo nivel administrativo de la organización. En
algunos casos incluye a quienes le reportan directamente.
Análisis
Evaluaciones llevadas a cabo por una organización o por sus unidades para proveer una
sólida base para la toma efectiva de decisiones. El análisis de toda la organización
permite orientar la gestión de los procesos hacia el logro de los resultados clave del
negocio y hacia el alcance de los objetivos estratégicos.
A pesar de su importancia, los hechos y la información, por sí mismos, no proveen una

base efectiva para la ejecución de acciones o para establecer prioridades. Las acciones
a ejecutar dependen de la comprensión de las relaciones causa-efecto, lo cual a su vez
se basa en el análisis de hechos e información.

Anecdótico
Información de procesos que carece de métodos específicos, mediciones, mecanismos
de despliegue y factores de evaluación para la mejora y el aprendizaje. La información
anecdótica frecuentemente utiliza ejemplos y describe actividades individuales antes
que procesos sistemáticos.
Una respuesta anecdótica sobre cómo el equipo de dirección despliega las expectativas
de desempeño puede describir una ocasión cuando un director visitó todas las
instalaciones de la organización. Por otra parte, un proceso sistemático puede describir
los métodos de comunicación utilizados por el equipo de dirección para dar a conocer
las expectativas de desempeño de una manera regular a todos los trabajadores de todas
las instalaciones, las mediciones utilizadas para evaluar la efectividad de los métodos,
las herramientas y las técnicas utilizadas para evaluar y mejorar los métodos de
comunicación.
Ver también la definición de “sistemático”.
Aprendizaje
Adquisición de nuevos conocimientos o habilidades a través de evaluación, estudio,
experiencia e innovación. El Modelo incluye dos distintas clases de aprendizaje: el
organizacional y el individual. El aprendizaje organizacional se alcanza a través de la
investigación y el desarrollo, la evaluación y los ciclos de mejora, las ideas de clientes y
trabajadores, el compartir las mejores prácticas y las comparaciones. El aprendizaje
personal se alcanza a través de la educación, el entrenamiento y el desarrollo de
oportunidades que mejoran en el crecimiento individual.
Un aprendizaje efectivo debe estar integrado a las operaciones de la organización. El

aprendizaje contribuye a la ventaja competitiva y la sostenibilidad de la organización y
su personal. Para una mayor descripción del aprendizaje personal y organizacional, ver
los Valores Centrales y Conceptos.
Cantidad del Personal

Aptitud de la organización para asegurar un nivel de personal suficiente para llevar a
cabo los procesos de trabajo y entregar exitosamente productos y servicios a sus clientes,
incluyendo la aptitud para cumplir con las demandas de nivel variables o estacionales.
Clave
Elementos o factores más importantes o principales, aquellos que son críticos para
alcanzar los resultados previstos. El Modelo, por ejemplo, se refiere a los desafíos clave,
planes clave, procesos clave, mediciones clave; aquellos que son los más importantes
para el éxito de la organización. Son los elementos esenciales para obtener o controlar
un resultado deseado.
Clientes
Actuales y potenciales usuarios de productos o servicios de la organización. Los clientes
incluyen a los usuarios finales de los productos o servicios y/o a otros que pueden ser
compradores intermediarios de los productos o servicios, tales como distribuidores,
agentes o compañías que posteriormente procesan los productos como un componente
del que ellos producen. El Modelo se refiere a los clientes en forma amplia, incluyendo
los actuales, los futuros y los de la competencia.

La excelencia orientada a los clientes es uno de los valores centrales del Modelo y está
basada en las creencias y conductas de las organizaciones de alto desempeño. El
enfoque sobre los clientes impacta e integra las direcciones estratégicas de una
organización, sus procesos de creación de valor y los resultados de su negocio.
Ver la definición de “partes interesadas” para la relación entre los clientes y los otros
sectores que pueden ser afectados por sus productos y servicios.
Colaboradores
Organizaciones o individuos que cooperan con la organización para apoyar una actividad
particular o evento o quienes cooperan en forma intermitente cuando las metas están
alineadas o son las mismas. Típicamente, la colaboración no implica un acuerdo formal
o arreglos.
Ver también la definición de “socios”.
Cómo
Procesos y sistemas que una organización utiliza para cumplir los requerimientos de su
misión. Para responder a las preguntas “cómo” en los requisitos de los Subcriterios de
Procesos, las descripciones de los procesos deberían incluir información de enfoque
(método y mediciones), despliegue, aprendizaje e integración.
Comparación (Benchmarks)
Procesos y resultados que representan las mejores prácticas y desempeño para
actividades similares, internos o externos al sector en el que actúa la organización. Las
organizaciones se comprometen en actividades de comparación como un enfoque
para entender las dimensiones actuales del desempeño de clase mundial y para alcanzar
mejoras que implican discontinuidades con respecto a lo que se está haciendo y que
son abruptas o disruptivas.
Las organizaciones pueden recoger datos del sector a través de terceros (frecuentemente
estadísticas), datos sobre el desempeño de los competidores y comparaciones con
organizaciones similares en las mismas áreas geográficas o que proveen productos
similares en otras áreas geográficas.
Competencias Esenciales
Áreas de la organización con mayor experiencia. Las competencias esenciales de una
organización son aquellas capacidades importantes estratégicamente que proveen una
ventaja en el mercado o en el ámbito del servicio. Las competencias esenciales
frecuentemente son un desafío a imitar para los competidores o proveedores y ellas
proveen una ventaja competitiva sostenible. La ausencia de una competencia
organizacional esencial necesaria puede resultar un desafío o una desventaja estratégica
significativa en el mercado.
Las competencias esenciales pueden involucrar conocimiento profundo (“experticia”)

en tecnología, oferta única de servicios, un nicho de mercado o una agudeza para un
negocio particular (por ejemplo adquisición de negocios).

Compromiso con el cliente
Disposición permanente de la organización para atender las necesidades y construir
relaciones con sus clientes. La organización debe desarrollar capacidades para lograr
que los clientes sigan usando sus productos. Las características del compromiso con el
cliente incluyen la retención de los mismos, su lealtad y promover la recomendación
de la marca y oferta de productos.
Compromiso del Personal

Amplitud de la disposición emocional e intelectual de los integrantes de la organización,
para llevar a cabo el trabajo, la misión y la visión. Las organizaciones con alto nivel de
compromiso de su personal están a menudo caracterizadas por un ámbito de trabajo
de alto desempeño en el cual las personas están motivadas a dar lo mejor de sí para el
beneficio de sus clientes y para el éxito de la organización.
Generalmente, los trabajadores se comprometen cuando encuentran un sentido

personal y motivación en su trabajo y cuando reciben apoyo en el lugar de trabajo y en
forma personal. Trabajadores comprometidos generan beneficios al establecer relaciones
confiables, ambiente de cooperación, seguridad, buena comunicación, flujo de
información, toma de decisiones y responsabilidad por el desempeño. Los factores clave
que contribuyen al compromiso del personal incluyen el desarrollo de carrera y
entrenamiento, sistemas de recompensa y reconocimientos efectivos, igualdad de
oportunidades, trato justo y cordialidad.
Conducta ética
Forma en que la organización asegura que todas sus decisiones, acciones e interacciones
cumplan con sus principios profesionales y morales. Estos principios son el fundamento
de la cultura de la organización, sus valores y la definición de lo que está “bien” o “mal”.
La alta dirección debería actuar como modelo de estos comportamientos. Los principios
se aplican a todos el personal, desde trabajadores a miembros del directorio y necesitan
ser comunicados y reforzados periódicamente. Aunque no hay un modelo
universalmente aceptado para definir una conducta ética, la alta dirección debería
asegurarse que la visión y la misión de la organización están en línea con sus principios
éticos. La conducta ética debería ser practicada con todas las partes interesadas,
incluyendo a trabajadores, accionistas, clientes, asociados y comunidad.
Mientras algunas organizaciones pueden ver sus principios éticos como condiciones
límite de una conducta restrictiva, principios éticos bien determinados y claramente
articulados deberían permitir al personal tomar decisiones efectivas con mayor confianza.
Delegación de Autoridad y Responsabilidad (Empowerment)

Entrega de autoridad y responsabilidad a los trabajadores para la toma de decisiones y
ejecución de acciones, con el objeto de que las decisiones se adopten más cercanas al
lugar de los hechos, a fin de aprovechar las capacidades y el conocimiento y
entendimiento que se obtienen en el lugar de trabajo.
La delegación de autoridad y responsabilidad busca que los trabajadores sean capaces

de satisfacer a los clientes en el primer contacto, mejorar los procesos, incrementar la

productividad y mejorar los resultados de la organización. Los trabajadores dotados de
autoridad y responsabilidad requieren de información para tomar decisiones adecuadas;
es responsabilidad de la organización proveer dicha información a tiempo y prepararla
de forma que sea útil.
Desafíos Estratégicos
Presiones que ejercen una influencia decisiva sobre las futuras probabilidades de éxito
de la organización. Los desafíos frecuentemente son generados por una posición
competitiva futura de la organización en relación a otros competidores. Generalmente
los desafíos estratégicos son generados externamente. Sin embargo, al responder los
desafíos estratégicos externos, una organización puede enfrentar desafíos estratégicos
internos.
Los desafíos estratégicos externos pueden relacionarse a las expectativas y necesidades

de los clientes, del mercado, de productos, de cambios de tecnología, o cambios
financieros, sociales u otros riesgos o necesidades. Los desafíos estratégicos internos
pueden relacionarse a las capacidades de la organización o sus recursos sean humanos
o de cualquier naturaleza.
Ver la definición de “ventajas estratégicas” y “objetivos estratégicos” para relacionarlos

con los desafíos que una organización articula para abordar sus desafíos y ventajas.
Desempeño
Información sobre los resultados obtenidos en procesos, productos y servicios y clientes
que permiten evaluación y comparación con metas, estándares, resultados pasados y
resultados de los competidores. El desempeño puede ser expresado en términos
financieros o no financieros.
El Modelo hace referencia a cuatro tipos de desempeño: (1) productos (2) orientación
a los clientes (3) desempeño operacional y (4) desempeño financiero y de mercado.
El “desempeño de productos” se refiere al desempeño de las mediciones e indicadores

de las características importantes para los clientes de los productos. Los ejemplos
incluyen confiabilidad, entrega a tiempo, niveles de defecto experimentados por los
clientes, y tiempo de respuesta en servicios.
El “desempeño de orientación a los clientes” se mide a través de indicadores de la

percepción, las reacciones y las conductas de los mismos. Los ejemplos incluyen
retención de clientes, quejas y resultados de las encuestas a clientes.
El “desempeño operacional” se refiere a las mediciones e indicadores de desempeño

del personal, organizativos y éticos relativos a la efectividad, eficiencia y a la
responsabilidad. Los ejemplos pueden incluir tiempo de ciclo, productividad, reducción
de desperdicios, rotación de trabajadores, relaciones de entrenamiento cruzado,
cumplimiento de regulaciones, responsabilidad fiscal e involucramiento comunitario.
El desempeño organizacional puede ser medido al nivel de unidades de trabajo,
procesos clave y toda la organización.

El “desempeño en el mercado y financiero” referencia al desempeño relativo a
mediciones de costo, ventas y posición de mercado, incluyendo la utilización de los
activos, crecimiento de los mismos y porción de mercado. Los ejemplos incluyen retorno
sobre las inversiones, valor agregado por empleado, relación de capital propio a deudas,
retorno sobre activo, márgenes operativos, flujos de caja, otras medidas de beneficio y
liquidez y ganancias de mercado.
Despliegue
Extensión con que los enfoques son aplicados abordando los requerimientos de los
Subcriterios. Se evalúa sobre la base de la amplitud y la profundidad de la aplicación
del enfoque en las unidades de trabajo relevantes a través de la organización.
El despliegue es una de las dimensiones consideradas en el Proceso de Evaluación de

los Subcriterios de Proceso. Para una mayor descripción ver el Sistema de Evaluación.
Diversidad
Valorar y aprovechar las diferencias personales. Estas diferencias abarcan muchas
variables incluyendo raza, religión, color, género, nacionalidad, incapacidad, orientación
sexual, edad y preferencias generacionales, educación, origen geográfico y habilidades
características, tanto como las diferencias en ideas, pensamientos, disciplinas académicas
y perspectivas.
El Modelo se refiere a la diversidad de las comunidades de clientes y a la contratación

de los trabajadores. Capitalizando ambas, mejora la oportunidad de tener alto
desempeño, la satisfacción de la comunidad, clientes y trabajadores; y la lealtad de estos
dos últimos grupos.
Efectivo
Qué tan bien un proceso o una medición cumple el propósito para el cual se creó.
Determinar la efectividad requiere una evaluación de qué tan bien una necesidad es
satisfecha por el enfoque adoptado y qué tan bien está desplegado o la evaluación del
resultado teniendo en cuenta la medición utilizada.
Enfoque
Métodos utilizados por una organización para abordar requisitos de los Subcriterios. El
enfoque incluye consideraciones sobre si son apropiados los métodos utilizados para
los requerimientos de los Subcriterios y el ambiente operativo de la organización,
también sobre la efectividad de los métodos utilizados.
El enfoque es una de las dimensiones considerada en la evaluación de los Subcriterios

de Procesos.
Para una mayor descripción, ver el Sistema de Evaluación.
Excelencia en el desempeño
Enfoque integrado para la gestión del desempeño organizacional que resulta en: (1)
entrega de un valor siempre mejor para los clientes y partes interesadas, contribuyendo
al éxito en el mercado, (2) mejora de la efectividad organizacional global y las capacidades
y (3) aprendizaje personal y organizacional. El Modelo provee un marco de referencia y

una herramienta de evaluación para entender las fortalezas organizacionales como las
oportunidades para mejora y así guiar los esfuerzos de planificación.
Gobierno
Sistema de gestión y control realizados en la administración de la organización. Esto
incluye las responsabilidades de los propietarios, socios, junta de directores y CEO. Los
estatutos corporativos, las leyes y las políticas, documentan los derechos y
responsabilidades de cada una de las partes, y describen cómo la organización será
dirigida y controlada para asegurar: (1) la responsabilidad de los propietarios y asociados
y otras partes interesadas (2) la transparencia de las operaciones, y (3) el trato justo de
todas las partes interesadas. El proceso de gobierno puede incluir la aprobación de la
dirección estratégica, el monitoreo y la evaluación del desempeño del Gerente General,
el establecimiento de compensaciones y beneficios ejecutivos, el planeamiento de
sucesión, las auditorias financieras, la administración del riesgo y los reportes de los
accionistas. Asegurar un gobierno efectivo es importante para la confianza de las partes
interesadas, de la sociedad y para la efectividad organizacional.
Idoneidad del Personal

Aptitud de la organización para llevar a cabo sus procesos de trabajo a través del
conocimiento, habilidad, capacidad y competencia de su gente.
La idoneidad puede incluir la aptitud para construir y sostener relaciones con sus clientes
para innovar e incorporar nuevas tecnologías, desarrollar nuevos productos y procesos
de trabajo y cumplir las demandas cambiantes del negocio, del mercado cambiante y
de las regulaciones.
Innovación
Cambios significativos para la mejora de productos, servicios y/o procesos, de la
efectividad organizacional y la creación de nuevo valor para las partes interesadas. La
innovación comprende la adopción de una idea, proceso, tecnología, producto, o
modelo de negocio que es considerado nuevo o es nuevo para la aplicación propuesta.
El resultado de la innovación es un cambio abrupto o disruptivo en mediciones,
productos o procesos.
La innovación organizacional exitosa es un proceso de varios pasos que implica

compartir el desarrollo y los conocimientos, la decisión de implantar, la implantación,
la evaluación y el aprendizaje. Aunque la innovación está frecuentemente asociada a
la innovación tecnológica, ella es pertinente para todos los procesos organizacionales
clave que podrían beneficiarse de incorporar mejoras y/o cambios, sea a través de
mejoras abruptas o un cambio en el enfoque o los resultados. Podría incluir cambios
fundamentales en la estructura de la organización o en el modelo del negocio para
realizar el trabajo de la organización en forma más efectiva.
Integración
Armonización de planes, procesos, información, decisión sobre los recursos, acciones,
resultados y análisis para apoyar las metas clave de la organización. La efectiva
integración va más allá del alineamiento y se alcanza cuando los componentes
individuales de un sistema de gestión de desempeño operan como unidades
totalmente interconectadas.

Mediciones e Indicadores
Información numérica que cuantifica entradas, salidas y dimensiones del desempeño
de procesos, productos, programas, proyectos, servicios de la compañía en general
(resultados). Las mediciones e indicadores pueden ser simples (derivados de una
medición) o compuestos.
El Modelo de Excelencia en la Gestión no hace distinciones entre mediciones e

indicadores. Sin embargo, algunos usuarios de estos términos prefieren el término
indicador: (1) cuando la medición se relaciona con el desempeño pero no es una
medición directa o exclusiva del mismo. Por ejemplo, el número de quejas es un
indicador de la insatisfacción pero no una medición directa o exclusiva de ello; y (2)
cuando la medición es una predicción (indicador guía) de algún desempeño más
importante; por ejemplo, el aumento de satisfacción de los clientes podría ser un
indicador guía de ganancia en la participación de mercado.
Metas
Condición futura o nivel de desempeño que se intenta alcanzar. Las metas pueden ser
tanto de corto como de largo plazo. Las metas son puntos finales que guían la acción.
Metas cuantitativas, frecuentemente mencionadas como “objetivos”, incluyen un valor
numérico o un rango. Los objetivos pueden ser proyecciones basadas en datos y/o
proyecciones comparativas con competidores. El término “metas extendidas” se refiere
a mejoras deseadas mayores que las planeadas o a mejoras discontinuadas (no
incrementales) o novedosas, normalmente en las áreas más críticas para el éxito futuro
Las metas pueden servir a muchos propósitos, incluyendo:

• clarificar los objetivos estratégicos y los planes de acción para indicar cómo el éxito
será medido,
• alentar a un equipo de trabajo enfocándolo sobre un objetivo,
• apoyar el pensamiento no formal para alcanzar un objetivo extendido,
• proveer una base para medir y acelerar las mejoras.
Misión
Función global de una organización. La misión responde a la pregunta: ¿Qué está
intentando alcanzar la organización? La misión puede definir los clientes o segmentos
de mercado a ser atendidos, las competencias esenciales o la tecnología utilizada.
Niveles
Información numérica que coloca o posiciona los resultados y el desempeño de la
organización sobre una escala de medición significativa. Los niveles de desempeño
permiten evaluaciones relativas a desempeños pasados, proyecciones, metas y
comparaciones apropiadas.
Objetivos Estratégicos
Respuestas o aspiraciones de una organización para abordar cambios mayores o
desafíos, problemas de competitividad o sociales y ventajas en el negocio. Los objetivos
estratégicos generalmente se enfocan tanto en aspectos internos como externos y se
relacionan a los principales clientes, mercados, productos, oportunidades tecnológicas
y desafíos (desafíos estratégicos). Para definirlo de una manera más amplia, son lo que

la organización debe alcanzar o mantener para seguir siendo o para tornarse
competitiva y ser sostenible. Los objetivos estratégicos establecen las directivas a largo
plazo de una organización y guían la asignación y la redistribución de recursos.
Remítase a la definición de planes de acción para observar la relación entre los objetivos
estratégicos y los planes de acción.
Partes Interesadas
Todos los grupos que son o pueden ser afectados por las acciones y éxito de la
organización. Ejemplos de partes interesadas clave son: clientes, trabajadores,
socios/aliados, accionistas, directorio, donantes, proveedores, contribuyentes, cuerpos
reguladores; y comunidades locales y profesionales.
Personal
Todas las personas activamente involucradas en cumplir el trabajo de la organización,
incluyendo los trabajadores (permanentes, a tiempo parcial, temporales, tanto como
personal contratado supervisado por la organización) y voluntarios, cuando
corresponda. El personal incluye a los líderes de equipos, supervisores y gerentes a todo
nivel.
Planes de Acción
Acciones específicas que responden a objetivos estratégicos tanto de largo como de
corto plazo. Los planes de acción incluyen detalles de compromisos de recursos y
horizontes temporales para su cumplimiento. El desarrollo de los planes de acción
representa la etapa crítica en la planificación cuando los objetivos estratégicos y las
metas se especifican de manera tal que toda la organización las entienda y que su
despliegue sea posible. En el Modelo, el despliegue de los planes de acción incluye crear
mediciones alineadas para todos los departamentos y las unidades de trabajo. El
despliegue también puede requerir entrenamiento especializado para algunos
trabajadores o la contratación de algunos. Un ejemplo de un objetivo estratégico para
un proveedor del sector altamente competitivo puede ser desarrollar y mantener una
posición de liderazgo en precio. Los planes de acción podrían vincular procesos eficientes
de diseño y la creación de un sistema contable que controle los costos al nivel de
actividad, alineados con la organización como un todo. Los requerimientos del despliegue
pueden incluir entrenamiento de unidades y/o equipos en establecer prioridades
basadas en los costos y beneficios. La revisión y el análisis al nivel organizacional
probablemente deberían enfatizar el crecimiento de la productividad, el control de los
costos y la calidad.
Ver también la definición de “objetivos estratégicos”.
Proceso
Conjunto de actividades relacionadas entre sí, que tienen el propósito de producir un
bien o servicio para un cliente (usuario) dentro o fuera de la organización. Generalmente
los procesos involucran combinación de gente, máquinas, herramientas, técnicas y
materiales en una serie sistemática de pasos y acciones. En algunas situaciones los
procesos pueden requerir la adherencia a una secuencia específica de pasos, con
documentación (a veces formal) de procedimientos y requisitos incluyendo mediciones
y controles bien definidos.

En muchas situaciones de servicios, particularmente cuando los clientes están
involucrados en el mismo, los procesos se utilizan en una manera más general, por ejemplo
para relevar qué se debe hacer, posiblemente incluyendo una secuencia esperada o
preferida. Si una secuencia es crítica, el servicio necesita incluir información para ayudar
al cliente a entender y seguir la misma.
En trabajos de conocimiento tales como planificación estratégica, desarrollo, investigación

y análisis, el proceso no necesariamente requiere una secuencia formal de pasos. Más
bien, los procesos implican un entendimiento general referido a desempeños de
componentes tales como la regulación del tiempo, opciones a ser incluidas y la evaluación
e informe. Las secuencias pueden aumentar como parte de este entendimiento.
En el Sistema de Evaluación del Modelo, el nivel de cumplimiento de los procesos se

evalúa. Este cumplimiento está basado en cuatro factores que pueden ser evaluados
para cada uno de los procesos clave de la organización: Enfoque, Despliegue, Aprendizaje
e Integración. Para más detalle ver el Sistema de Evaluación.
Procesos de trabajo
Procesos de creación de valor interno más importantes. Pueden incluir diseño y entrega,
apoyo al cliente, gestión de la cadena de suministros, procesos de apoyo y de negocios.
Son los procesos que involucran a la mayoría del personal de la organización y producen
valor para los clientes, las partes interesadas y los accionistas.
Productividad
Medida de eficiencia en el uso de los recursos. Aunque el término es vinculado a factores
simples, tales como el personal (productividad del personal), máquinas, materiales,
energía y capital, el concepto de productividad se aplica también a la totalidad de los
recursos empleados para producir resultados. El uso de una medición que contabilice
la productividad total permite la determinación de si el efecto neto de la totalidad de
los cambios en un proceso, involucrando posiblemente intercambio de recursos, ha
sido beneficioso.
Propósito
Razón fundamental por la cual una organización existe. El rol primario del propósito es
inspirar a una organización y guiarla a establecer sus valores. El propósito es
generalmente amplio y permanente. Dos organizaciones en diferentes negocios
pueden tener similar propósito y dos organizaciones en similares negocios pueden
tener propósitos diferentes.
Proyecciones del desempeño

Estimación del desempeño futuro. Las proyecciones deberían estar basadas en la
comprensión del desempeño pasado, tasas de mejora y en las previsiones acerca de
cambios internos futuros y la innovación, como también en las previsiones acerca de
los cambios en el ámbito externo que resultan en cambios internos. Así las proyecciones
de desempeño pueden servir como una herramienta clave tanto en la gestión de la
operación como en el desarrollo y la implementación de la estrategia.

Las proyecciones del desempeño son una declaración del desempeño futuro estimado.
Las metas son una declaración de un desempeño futuro deseado. Las proyecciones de
desempeño para los competidores u organizaciones similares pueden indicar desafíos
para la organización y áreas donde se necesita innovación o se requieren cambios
profundos. Donde esto suceda, las proyecciones de desempeño y las metas pueden
sobreponerse.
Ver también la definición de Metas.
Requerimientos básicos
Aspectos que los redactores necesitan abordar cuando respondan a los conceptos
centrales de un Subcriterio. Los requerimientos básicos son el tema fundamental de un
Subcriterio (ejemplo de enfoque para el desarrollo de estrategias, Subcriterio 2.1). En el
Modelo, los requerimientos básicos de cada Subcriterio se reflejan en la pregunta del
título del mismo. Esta presentación se muestra en el formato del Subcriterio.
Requerimientos globales
Aspectos que los usuarios del Modelo necesitan abordar cuando respondan al tema
central de un Subcriterio. Los requerimientos globales abordan el comportamiento más
significativo de los requerimientos del Subcriterio y son presentados en una o más
oraciones introductorias impresas en negritas. Esta presentación puede verse en detalle
en el gráfico Formato de un Subcriterio.
Requerimientos múltiples
Preguntas que se necesitan responder en cada área a abordar de un Subcriterio.
Constituyen los detalles de los requerimientos de cada Subcriterio y son presentados
debajo de cada área a abordar. Esta presentación puede verse en detalle en el gráfico
Formato de un Subcriterio.
Aún usuarios del Modelo que alcancen un desempeño y un puntaje alto pueden no ser
capaces de abordar la totalidad de los requerimientos múltiples con igual capacidad o
éxito.
Resultados
Logros alcanzados por una organización abordando los requerimientos de un
Subcriterio del Modelo. Los resultados se evalúan analizando la evolución del desempeño
de la organización, el desempeño relativo con comparaciones apropiadas, las
proporciones (tasas o ratios), la amplitud, la importancia de las mejoras en el desempeño
y la relación de las mediciones de resultados con los requisitos clave de desempeño de
la organización.
Una descripción más detallada se encuentra en el Sistema de Evaluación.
Segmento
Parte de la totalidad de los clientes de la organización, del mercado, de la oferta de
productos o de los trabajadores. Los segmentos se establecen en función de caracte-
rísticas comunes que pueden ser agrupadas lógicamente. En los Subcriterios de
Resultados, el término se refiere a una desagregación de los mismos de una manera tal

que permitan un análisis útil del desempeño de la organización. Es responsabilidad de
cada organización determinar los factores específicos que utiliza para la segmentación
de clientes, mercados, productos y trabajadores.
Entender la segmentación es crítico para identificar las distintas necesidades y expec-

tativas de los diferentes grupos de clientes, de mercados y de trabajadores y para
adecuar la oferta de productos y servicios para satisfacer sus necesidades y expectativas.
Como ejemplo, la segmentación del mercado puede estar basada en geografía, canales
de distribución, volumen de los negocios o tecnología utilizada. La segmentación de
los trabajadores puede estar basada en la geografía, habilidades, asignación de trabajos
o clasificación de tareas.
Sistema de Liderazgo
Manera en que se ejerce el liderazgo, formal o informal, a través de toda la organización;
es la base para y la forma en que se toman las decisiones clave, se comunican y se
ejecutan. Incluye estructuras y mecanismos para la toma de decisiones, la comunicación
en dos sentidos, la selección y el desarrollo de líderes y gerentes, así como el refuerzo
de valores, conductas éticas y expectativas de desempeño.
Un sistema de liderazgo efectivo respeta las capacidades y requerimientos del personal

y los otros grupos de interés y establece altas expectativas para el desempeño y la
mejora del mismo. Construye lealtades y trabajo en equipo sobre la base de los valores
y visión de la organización. Alienta y respalda las iniciativas y toma de riesgos, subordina
la organización al propósito y a la función; y evita cadenas de mando que requieran
largas vías de decisión. Un sistema de liderazgo efectivo incluye mecanismos para la
autoevaluación de los líderes, para recibir retroalimentación y para mejorar.
Sistemas de trabajo
Forma en que el trabajo de la organización es llevado a cabo. Los sistemas de trabajo
involucran al personal, socios y proveedores clave, los contratistas, los colaboradores y
otros componentes de la cadena de suministros necesarios para producir y entregar los
productos y servicios y los procesos de apoyo y de negocio.
El sistema de trabajo de la organización coordina los procesos de trabajo interno y los

recursos externos necesarios para el desarrollo, la producción y entrega de los productos
y los servicios a los clientes y para tener éxito en su mercado.
Las decisiones acerca de los sistemas de trabajo son estratégicas. Estas decisiones
involucran proteger y capitalizar las competencias esenciales y decidir qué debería ser
comprado o producido fuera de la organización a fin de ser eficiente y sostenible en el
mercado.
Sistemático
Enfoques que se repiten y que utilizan datos e información que hacen posible la mejora
y el aprendizaje. En otras palabras, los enfoques son sistemáticos si se basan en la
oportunidad de evaluación y aprendizaje, permitiendo ganar mayor madurez.
Para más detalles ver Sistema de Evaluación de procesos.

Socios (Asociados)
Aquellas organizaciones o individuos clave quienes trabajan concertadamente con la
organización para alcanzar objetivos comunes o mejorar el desempeño. Típicamente,
la sociedad tiene acuerdos formales para un objetivo o propósito específico, tal como
alcanzar un objetivo estratégico o entregar un producto o servicio particular.
Las sociedades formales son normalmente por un período dado de tiempo e involucran
un claro entendimiento de los roles mutuos e individuales y los beneficios que se esperan.
Ver también “colaboradores”.
Sostenibilidad / Sostenible
Aptitud de la organización para abordar las necesidades actuales del negocio y tener la
flexibilidad y la gestión estratégica para prepararse exitosamente para sus futuros
negocios, mercado y ámbito operativo. Se necesita considerar tanto factores internos
como externos. La combinación específica de factores podría incluir los componentes
específicos de la organización y de todo el sector.
Las consideraciones de sostenibilidad pueden incluir la idoneidad y la suficiencia del

personal, la disponibilidad de recursos, la tecnología, el conocimiento, las competencias
esenciales, los sistemas de trabajo, las instalaciones y los equipos. La sostenibilidad
puede estar afectada por cambios en las preferencias del mercado y los clientes, cambios
en los mercados financieros y en los marcos legales y regulatorios. En suma, lo sostenible
tiene un componente relacionado a la preparación para emergencias en tiempo real o
en corto plazo.
En el contexto del Modelo, el impacto que los productos y operaciones de su organización

producen sobre la sociedad y la contribución que realiza al bienestar de los sistemas
medioambiental, económico y social son parte de las responsabilidades sociales
completas de su organización. Si y cómo su organización aborda tales consideraciones
puede también afectar su sostenibilidad.
Tendencias
Información numérica que muestra la dirección y la velocidad de cambio de los
resultados de una organización. Las tendencias proveen una secuencia en el tiempo
del desempeño de la organización.
Un mínimo de tres puntos de datos históricos generalmente es necesario para comenzar

a analizar una tendencia. Más puntos pueden ser necesarios para definir una tendencia
con validez estadística. El período de tiempo para una tendencia está determinado por
el ciclo de tiempo del proceso bajo medición. Ciclos de tiempo más corto demandan
mediciones más frecuentes, mientras que ciclos más largos pueden requerir períodos
más extensos antes de que tendencias útiles puedan ser determinadas.
Ejemplos de tendencias pedidas por el Modelo incluyen datos relacionados con la

satisfacción e insatisfacción de clientes y trabajadores, desempeño de productos y
servicios, desempeño financiero, desempeño en el mercado y desempeño operativo,
tales como ciclo de tiempo y productividad.

Tiempo de ciclo
Tiempo requerido para cumplir los compromisos o para completar alguna tarea. Las
mediciones de tiempo juegan un papel muy importante en el Modelo debido a la gran
importancia que el desempeño de la respuesta a los requerimientos tiene en la mejora
de la competitividad y el desempeño total. El tiempo de ciclo se refiere a todos los
aspectos del desempeño del tiempo. Las mejoras del mismo pueden incluir el tiempo
para introducir productos o servicios al mercado, tiempo de completar las órdenes de
pedido, tiempo de entrega, tiempo de cambio de matrices, tiempo de respuesta al
cliente y otras medidas clave relacionadas al tiempo.
Trabajo de Alto Rendimiento

Procesos de trabajo empleados para tratar de lograr sistemáticamente niveles cada vez
mayores en el desempeño general de la compañía y de los trabajadores, incluyendo
calidad, productividad y el desempeño en el manejo del tiempo. El trabajo de alto
rendimiento genera un servicio mejorado para los clientes y para otras partes
interesadas.
Los enfoques de alto rendimiento en el trabajo varían en forma, función y sistemas de

incentivo; generalmente los enfoque efectivos incluyen cooperación entre la gerencia
y el personal, que puede involucrar negociaciones salariales; cooperación entre unidades
de trabajo, que a menudo involucra la formación de equipos; delegación de autoridad
y responsabilidad; aporte de los trabajadores a la planificación; desarrollo y aprendizaje
de habilidades individuales y organizacionales; aprendizaje de otras organizaciones;
flexibilidad en el diseño del trabajo y en la asignación de deberes; estructura
organizacional con la menor cantidad posible de niveles en la que las decisiones son
tomadas de manera descentralizada y en los lugares de trabajo apropiados de acuerdo
a las necesidades de los clientes; uso efectivo de las medidas de desempeño, incluyendo
comparaciones.
Muchas organizaciones con alto desempeño utilizan sistemas de incentivos y

reconocimientos basados en el desempeño individual o colectivo, desempeño
organizacional, nuevas habilidades. También los enfoques en el trabajo de alto
rendimiento a menudo buscan alinear la estructura de las organizaciones, las competencias
esenciales, el trabajo, los puestos, el desarrollo de los trabajadores y los incentivos.
Valor
Importancia percibida de un producto, proceso, activo o función respecto al costo y a
posibles alternativas.
Por lo general las organizaciones utilizan consideraciones de valor para determinar los
beneficios de las diversas opciones con respecto a sus costos, tales como el valor de
diversas combinaciones de productos y servicios para los clientes. Las organizaciones
necesitan entender que valorizan los diferentes grupos de partes interesadas para
entregarle valor diferenciado a cada uno.
Con frecuencia se requiere balancear valor para clientes y otras partes interesadas, tales
como el personal y la comunidad.

Valores
Principios guías y comportamientos que dan cuerpo a cómo se espera que la organización
y su gente operen. Los valores reflejan y refuerzan la cultura deseada de la organización.
Los valores apoyan y guían la toma de decisión de cada trabajador, ayudando a la
organización a alcanzar su misión y su visión de manera adecuada.
Ejemplo de valores pueden incluir demostración de integridad y justicia en todas las

interacciones, excediendo las expectativas de los clientes, valorizando los individuos y
la diversidad, protegiendo el medio ambiente y luchando para la excelencia en el
desempeño día a día.
Ventajas estratégicas
Beneficios del mercado que ejercen una influencia decisiva sobre las probabilidades de
éxito futuras de una organización. Estas ventajas son frecuentemente fuentes del éxito
actual y futuro de la organización respecto a otros proveedores de similares productos
o servicios. Las ventajas estratégicas generalmente se alcanzan por medio de dos fuentes:
(1) competencias esenciales, centradas en la construcción y expansión de las aptitudes
internas de una organización y (2) recursos externos estratégicamente importantes, los
cuales toman forma y se apalancan mediante relaciones y asociaciones externas clave.
Cuando una organización detecta ambas fuentes de ventajas estratégicas, puede
ampliar sus capacidades internas únicas capitalizando capacidades complementarias
en otras organizaciones.
Ver la definición de “Desafíos Estratégicos” y “Objetivos Estratégicos” para establecer la

relación entre las ventajas, desafíos y objetivos estratégicos.
Visión
Estado futuro deseado de la organización. La visión describe hacia dónde la organización
está orientada, lo que intenta ser o cómo desea ser percibida en el futuro.
Voz del cliente

Procesos para capturar información relativa al cliente. Los procesos de voz del cliente
buscan ser proactivos y continuamente innovadores para capturar los deseos,
expectativas y requerimientos del cliente establecidos, no establecidos y anticiparlos.
El objetivo es alcanzar el compromiso del cliente. Escuchar la voz del cliente, puede
incluir recoger e integrar varios tipos de datos, tales como los provistos por: encuestas,
“focus groups”, garantías y quejas, que afectan las decisiones de compra y el compromiso
del cliente.

Anexos ANEXO 1
INSTRUCCIONES PARA PREPARAR El INFORME DE
POSTULACIÓN
El propósito de estas instrucciones es ayudar a los

postulantes a preparar el Informe de Postulación de
manera tal que provean suficiente información para la
revisión integral y objetiva que deberá realizarse en el
proceso de evaluación.
El Informe de Postulación es el documento que contiene

las respuestas de la organización a los requerimientos de
las Bases y del Modelo de Excelencia en la Gestión del
Premio Nacional a la Calidad.
El Informe de Postulación es el documento clave, de él

dependerá la posibilidad de ser premiado y de obtener
una adecuada retroalimentación.
La visita a la organización prevista en las Bases tendrá por

objeto verificar la información proporcionada en el Informe
de Postulación. Como resultado de la visita podrá
elevarse el puntaje en no más del 10%, no obstante se
reducirá el puntaje sin límite en todos los aspectos no
verificados.
En consecuencia, es fundamental la elaboración de un

Informe de Postulación que responda a todos los Criterios
y Subcriterios sustentando las respuestas a fin de reflejar
fielmente la situación de la organización.
a. Contenido
1. Carátula (1 página)
Página en blanco (no debe incluir texto, figuras
ni fotos)
2. Segunda página (1 página)

Debe contener el nombre de la organización
postulante, la fecha, el título “Postulación al
Premio Nacional a la Calidad 2012” indicando la
categoría que corresponda. Ninguna otra
información o texto acerca del postulante debe
ser incluido en esta página.
3. Divisiones o Index Tabs

Colocar Index Tab o divisiones separando las
secciones del Informe con el título de la sección.

4. Tabla de contenidos (1 página)
Indicando el número de página de:
• Información General de la Organización
• Organigrama
• Términos de Aceptación
• Perfil Organizacional
• Glosario de términos y abreviaciones
• Respuestas a los Criterios y Subcriterios
• Anexos
No es necesario que se incluya áreas de análisis, tablas o figuras en el índice.
5. Información General de la Organización (3 páginas)

Deberá seguirse las pautas señaladas en el Anexo 2 para preparar la Información
General de la Organización.
6. Organigrama (1 página)
Se presentará en forma detallada, de tal manera que el Equipo Evaluador
identifique con claridad la relación entre los diferentes departamentos de la
organización.
7. Términos de Aceptación (1 página)

Documento firmado por el representante de la organización postulante
indicando su aceptación a los términos y condiciones del proceso del Premio
Nacional a la Calidad, comprometiéndose a cumplir los acuerdos establecidos
tanto para los postulantes como para los Ganadores del Premio Nacional a la
Calidad, señalados en las presentes Bases y en el Anexo 3.
8. Perfil Organizacional (5 páginas)

Se presentará el Perfil de la Organización postulante, señalando sus aspectos
más importantes, así como los factores clave del negocio que influyen en la
forma en que la organización opera y hacia donde está orientada. El Perfil
Organizacional, es un documento vital de la postulación, ya que es usado por
los equipos evaluadores en todas las etapas del proceso de evaluación.
9. Glosario de Términos y Abreviaciones

Elaborar un breve diccionario de los términos y abreviaciones particulares,
utilizados en los documentos presentados para postular a fin de facilitar la
comprensión de los mismos.
10. Respuestas a los Criterios (De 30 a 60 páginas)

• Responder cada Subcriterio de manera completa. Desarrollar todas las áreas
de análisis de tal manera que permita visualizar toda la organización y su
sistema de gestión. Para facilitar la revisión por parte del Equipo Evaluador,
responda a las áreas de análisis en el orden correspondiente.
• Si algún área de análisis no es pertinente a la organización postulante y/o a
su sistema de gestión, provea una breve declaración explicando por qué esa
área no es aplicable.

• Se deberá seguir las “Pautas para responder al Modelo de Excelencia en la
Gestión” incluidas en el presente documento.
• Las fotos, gráficos, figuras, tablas y apéndices; están incluidos dentro de los
límites máximos de páginas señalados.
b. Forma de Presentación
• Tamaño de Hoja: A-4
• Letra: Arial Tamaño 10
• Espacio: Simple
• Márgenes de página: 3 cm. izquierda y 2.5 cm. derecha, arriba y abajo
• Impresión: En ambas caras
• La respuesta a los Criterios y Subcriterios debe utilizar la misma numeración de

las Bases, al igual que las áreas de análisis, por ejemplo: 4.2.a; corresponde a la
respuesta de la organización en relación al Subcriterio “Gestión de la Información,
el Conocimiento y de la Tecnología de la Información” inciso “a”.
• Los textos deben orientarse en forma vertical. Los anexos (gráficos, figuras y tablas)
pueden tener orientación vertical u horizontal y deberán tener un tamaño legible
(la información ilegible no será tenida en cuenta).
• Todas las páginas deben numerarse de forma correlativa, incluyendo gráficos,

figuras y tablas.

ANEXO 2
INFORMACION GENERAL DE LA ORGANIZACION
Realice una lectura general de los Criterios y Subcriterios antes de iniciar la preparación del
Informe de Postulación para tener una visión integral del trabajo a realizar.
Incluya la información que a continuación se solicita, en forma breve y precisa.
a. Información de la organización
Razón social y nombre comercial de la organización, dirección, teléfono, fax, RUC, e-mail
y página web.
b. Categoría a la que postula

Indique la categoría a la que postula.
c. Tamaño de la organización
Número total de trabajadores y obreros, indicando en porcentaje la cantidad de
personal destinado a las áreas de administración y de producción.
d. Aspectos importantes de la organización

Deberá consignarse lo siguiente:
• Tipo de bienes o servicios que produce
• Mercados o sectores a los que destina su producción (local, regional, nacional e
internacional)
e. Unidades de Negocio (Subunidades)

Indique si la organización es una Unidad de Negocio de una gran organización.
f. Representante Oficial de la organización y Alterno

La organización debe designar un representante y su alterno correspondiente, cuya
misión será la de coordinar, aclarar y complementar todos aquellos asuntos, que se
derivan de la postulación y descritos a través de las Bases 2012, los designados deberán
conocer apropiadamente la organización y de contar con autoridad para proveer la
información solicitada (proporcionar el correo electrónico de ambos representantes).
Las coordinaciones serán realizadas a través de la Secretaría Técnica del Comité de
Gestión de la Calidad.
g. Miembros de la Alta Dirección

Nombre a los principales directivos de la organización con sus respectivos cargos y
número de DNI.
h. Firma
El documento debe ir con la firma del representante legal.
Nota: Una copia de esta información debe ser incluida en cada uno de los 8 ejemplares del
Informe de Postulación.

Información Reservada para el CDI
(Incluir en un solo ejemplar)
• Lista de competidores
• Relación de principales clientes
• Relación de principales proveedores
• Nombre de la empresa que efectúa la auditoría financiera en la organización
Esta información es importante, a fin de evitar el Conflicto de Interés al momento de asignar

a los evaluadores.

ANEXO 3
TERMINOS DE ACEPTACION
Declaramos que conocemos las Bases del Premio Nacional a la

Calidad, correspondientes al año 2012 y al presentar nuestra
postulación nos sometemos a ellas de manera irrevocable.
Asimismo aceptamos el carácter inapelable de las decisiones del
Consejo Evaluador.
Declaramos que es cierta la información y los datos proporcionados

en el Informe de Postulación.
Entendemos que la postulación será revisada por los equipos

evaluadores. Si nuestra organización fuera seleccionada para ser
visitada, aceptamos recibir dicha visita y otorgar facilidades para que
los evaluadores realicen una evaluación prolija e imparcial.
Aceptamos pagar las cuotas y los gastos que nos corresponden con
arreglo a lo estipulado en las Bases.
Si nuestra organización resulta ganadora aceptamos cumplir el

compromiso de los ganadores en la forma establecida por las Bases.
Representante Legal

ANEXO 4
MIEMBROS DEL COMITÉ DE GESTION DE LA CALIDAD
• AOTS KENSHU KIOKAY DEL PERU
• ASOCIACION DE EXPORTADORES - ADEX
• CAMARA PERUANA DE LA CONSTRUCCION - CAPECO
• CERTIFICACIONES DEL PERU S.A. – CERPER
• CONSEJO NACIONAL DE COMPETITIVIDAD
• COTECNA DEL PERU S.A.
• INSTITUTO NACIONAL DE LA DEFENSA DE LA COMPETENCIA Y PROTECCION DE LA

PROPIEDAD INTELECTUAL - INDECOPI
• INTERNATIONAL ANALYTICAL SERVICES S.A.C. - INASSA
• MINISTERIO DE LA PRODUCCION
• PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DEL PERU - PUCP
• SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL - SENATI
• SGS DEL PERU S.A.
• SOCIEDAD NACIONAL DE INDUSTRIAS - SNI
• UNIVERSIDAD DE LIMA - UL
• UNIVERSIDAD DE SAN MARTIN DE PORRES - USMP
• UNIVERSIDAD DEL PACIFICO – UP
• UNIVERSIDAD ESAN
• UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA LA MOLINA - UNALM
• UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS - UNMSM
• UNIVERSIDAD RICARDO PALMA - URP

ANEXO 5
FICHA DE INSCRIPCIÓN
1. ORGANIZACION
Razón Social:
Dirección:
RUC: Web:
Teléfono: Fax:
2. EJECUTIVO DE MAS ALTO NIVEL DE LA ORGANIZACION

Nombre:
Cargo:
Teléfono: Fax:
E-mail:
3. REPRESENTANTE OFICIAL
Nombre:
Cargo:
Teléfono Fax:
E-mail:
4. REPRESENTANTE ALTERNO
Nombre:
Cargo:
Teléfono Fax:
E-mail:
POSTULA A PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD

Categorías
Producción Comercio y Servicios Sector Público

Grandes Grandes Grandes
Intermedias Intermedias Intermedias
Pequeñas y Medianas Pequeñas y Medianas Pequeñas y Medianas
Medalla : Empresa Líder en Calidad
Nombre:
Cargo:
Representante Oficial COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 129

GANADORES DEL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD 2010 - TESTIMONIOS
ABENGOA PERU
Generación de estándares corporativos de Excelencia.
La visión de Abengoa es ser un referente mundial en el desarrollo de

soluciones tecnológicas e innovadoras para el desarrollo sostenible.
En Perú hemos tomado el Modelo de Excelencia en la Gestión del
Premio Nacional a la Calidad como una guía para el perfeccionamiento
Al postular, procuramos consolidar nuestro proceso de mejora

continua en la organización, liderando la implementación de un
modelo de excelencia aplicado a una empresa constructora peruana.
Así mismo fortalecemos nuestra competitividad a través de mejores
prácticas de desempeño organizacional y finalmente para poder ser
referentes en el medio local y regional manteniendo altos estándares
de calidad, seguridad y medio ambiente.
Este premio nos ubica como la primera empresa constructora a nivel

nacional, que ha logrado obtenerlo, gracias al esfuerzo de toda la
organización, tanto en sede central como en los proyectos que
desarrollamos a nivel nacional, el cual surgió a partir del Plan
Estratégico en el año 2007.
Entre los años 2008 - 2009 usamos este modelo de gestión como guía,
implementando mejoras en todas las áreas. En el año 2010 postulamos,
obteniendo tanto el Premio Nacional a la Calidad 2010 como la
Medalla Líder en Calidad, Categoría Oro.
La implementación de estos estándares de excelencia, nos ha servido

para poder realizar un detallado análisis interno a nivel de todos
nuestros procesos y a partir del Informe de Retroalimentación
entregado por el Comité, el haber puesto en marcha e implementado
Planes de Acción en aquellos procesos que ameritan mejoras.
De otro lado, nos sirvió para poder compararnos con nuestra competencia, tanto a nivel
nacional como internacional, y de esta manera poder corregir y mejorar todos nuestros
sistemas con el objetivo de llegar a ser más competitivos y a la vez, avanzar en el camino
de la excelencia para llegar a ser un referente en los negocios que desarrollamos, tal como
lo describe nuestra visión.
Así mismo, este año nuestra casa matriz con sede en España, se encuentra actualizando
sus estándares corporativos a partir del modelo de excelencia (Malcolm Baldrige) para
ser implementado en todas las sociedades en los 77 países en los cuales tiene presencia.
En base a esto nuestra organización, ya tiene implementado este sistema de gestión,
liderando por tanto este nuevo cambio y a la vez construyendo el camino para seguir
madurando estos estándares.
Como indicador de ventas se puede mencionar que entre los años 2006 -2010 estas se
multiplicaron por 10 y actualmente nuestra cartera de proyectos, ya contratados,
superaron los valores alcanzados en el 2010 para los años 2011, 2012 y 2013.
Finalmente desde el año pasado, hemos adoptado como un nuevo estándar el modelo
de excelencia, con el compromiso de seguir mejorando para beneficio de nuestros
empleados, clientes, proveedores y contribuir de esta manera a la mejora del país.
Agustín Nerguizian De Freitas

Gerente General
ABENGOA PERU
131
“Atento
Nuestro compromiso con la excelencia”
En Atento estamos convencidos que, para tener un negocio

rentable y sostenible en el tiempo, es necesario que esté basado
en procesos de gestión que busquen la excelencia y sean referentes
en el mercado, por ello, el “modelo de gestión de excelencia en
calidad” que evalúa el Comité de Gestión de la Calidad la Sociedad
Nacional de Industrias a través del Premio Nacional de la Calidad,
fue la manera que encontramos para lograr este objetivo. Desde
que obtuvimos la Medalla de Oro del Premio Nacional de Calidad
en el año 2005, nos propusimos continuar en el esfuerzo de mejora
continua hasta lograr el Premio Nacional a la Calidad, el cual se
materializó con mucho esfuerzo en el 2010. Este logro nos llena
de satisfacción y a la vez nos incentiva y compromete a seguir
mejorando cada día.
132
En Atento, la calidad representa un modo de ser, una manera de entender la vida, de
hacer las cosas. Nuestra prioridad es buscar la mejora continua de nuestra gestión, la
satisfacción de nuestros clientes contratantes así como la de sus clientes, superando
siempre sus expectativas.
Somos la multinacional de servicios de Business Process Outsourcing (BPO) dentro del

sector de Customer Relationship Management (CRM), líder en el mercado latinoamericano
y la segunda mayor del mundo por ingresos. A día de hoy más de 550 clientes de sectores
tan variados como las telecomunicaciones, financiero y administraciones públicas confían
en nosotros.
Para ayudarnos en nuestros desafíos, utilizamos de forma integrada las metodologías

ISO 9000, COPC e Six Sigma. Con estas metodologías creiamos nuestro proceso de gestión
que suporta una amplia gama de servicios mediante plataformas multicanal generando
un exitoso modelo de excelencia y que está en el corazón de nuestra estrategia.
Nuestro compromiso con el cliente es total, el 100% de los colaboradores tienen

mediciones de desempeño vinculadas a la calidad del servicio que brindamos. En Atento
las personas son nuestro principal recurso, por ellos nos esforzamos en seleccionar,
motivar, y formar a cada uno de nuestros empleados para convertirlos en la fuente
principal de diferenciación de nuestro negocio.
Regis Noronha
Director Global de Estrategia y Soluciones
Atento
Un Modelo de Gestión para un Servicio de Excelencia.
OSINERGMIN es el organismo público creado para regular, supervisar

y fiscalizar el cumplimiento de las disposiciones legales y técnicas en
los subsectores de electricidad, hidrocarburos, gas natural y minería.
Desarrollar estas funciones implica desempeñar un rol clave en el
sector energético – minero peruano, en el cual participan grandes
empresas, en muchos casos de nivel internacional nacionales e
internacionales.
El Modelo de Gestión de OSINERGMIN ha sido utilizado como un

mecanismo para lograr que sus actividades se realicen con excelencia,
orientando la realización de nuestras labores al uso de prácticas de
una empresa de clase mundial. Así, los actores de los subsectores en
los que participamos reconocen en nuestra organización un referente
de gestión y nos otorgan la legitimidad que un organismo regulador
requiere.
La participación en el Premio Nacional a la Calidad ha sido una

experiencia invaluable, que nos ha permitido establecer un eje de
unión para toda la organización. Hemos logrado un gran avance en
del desarrollo de la institución lo que cual significa que el desafío es
cada vez mayor para buscar la mejora constante. Como resultado de
nuestra participación, recogemos importantes sugerencias de mejora
a través de los informes de retroalimentación, que desde hace varios
años nos ayudan a avanzar en nuestro el camino hacia la excelencia.
La satisfacción de haber sido los ganadores en el 2010, es también un gran
reconocimiento a todos nuestros colaboradores, quienes con su dedicación y esfuerzo
han logrado que OSINERGMIN esté considerado en este el selecto grupo selecto de
empresas e instituciones que han alcanzado este reconocimiento.
A partir de estas experiencias OSINERGMIN ha desarrollado el Modelo de Excelencia en

la Gestión, de acuerdo a las características de la institución, cuya finalidad es generar y
mantener una cultura hacia la excelencia y ser un mecanismo de evaluación y mejora
constante de nuestro desempeño. Es así que realizamos evaluaciones anuales,
involucrando a todas las áreas y al personal de la organización. Igualmente, nos ha
permitido generar un aprendizaje continuo, y una visión global de nuestro desempeño
y una clara ruta de hacia donde debemos dirigirnos.
“HEMOS EMPRENDIDO UN CAMINO SIN RETORNO, DONDE NO CABE LA POSIBILIDAD DE

ESTANCARSE NI MUCHO MENOS RETROCEDER, PUESTO QUE LA SOCIEDAD SIEMPRE NOS ESTARÁ
EVALUANDO A PARTIR DE NUESTROS ÚLTIMOS LOGROS Y NUESTRA MEJORA CONTÍNUA.”
Alberto Dammert Lira Edwin Quintanilla Acosta

Presidente del Consejo Directivo Gerente General
OSINERGMIN OSINERGMIN
135
Este documento está disponible en la página web del CDI:
http://www.cdi.org.pe/premio_bases.htm

Calculo Produccion Excavadora

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Calculo Produccion Excavadora

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

El Modelo de Excelencia en la Gestión

Ganadores del Premio Nacional a la Calidad 2010

• ayudar a mejorar las prácticas de desempeño organizacional, capacidad y resultados

El presente documento explica el Modelo de Excelencia en la Gestión y el Sistema de Evaluación, entregando

Premio a) Promover la gestión integral de la calidad en las

2. REQUISITOS PARA POSTULAR

COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 7

Algunos beneﬁcios que se obtienen con la postulación son:

a) Reforzar el involucramiento y compromiso de toda la organización.

Grandes: Facturan más de US$ 30’000,000 anuales o tienen

Grandes: Facturan más de US$ 30’000,000 anuales o tienen

Grandes: Tienen más de 500 trabajadores

6. RECONOCIMIENTOS QUE SE OTORGAN

8 COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Las organizaciones ganadoras del Premio Nacional a la Calidad, en cada categoría,

El Premio se entregará en ceremonia pública durante la Semana de la Calidad y

b) Medalla Líder en Calidad

Medalla Líder en Calidad – Categoría Oro

Las Medallas se entregarán en ceremonia pública durante la Semana de la Calidad

Las organizaciones ganadoras del Premio Nacional a la Calidad, recibirán además

7. COMPROMISO DE LOS GANADORES

El Consejo Evaluador resolverá los casos de incumplimiento.

Adicionalmente el compromiso incluye las siguientes obligaciones:

• Mantener un comportamiento acorde con los principios y valores de una Gestión

COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 9

Las acciones de promoción deberán realizarse en coordinación con la Secretaría Técnica

ETAPAS RESPONSABLE FECHAS

Recepción de Informes de Postulantes 26 Abril

Revisión y selección previa Secretaría Técnica CGC 2 al 3 Mayo

Evaluación individual Evaluadores 7 al 25 Mayo

Evaluación de consenso Evaluadores 30 Mayo al 20 Junio

Visitas a organizaciones Evaluadores 25 Junio al 20 Julio

Determinación de ganadores Consejo Evaluador 23 Agosto

Notiﬁcación a ganadores Secretaría Técnica CGC 27 Agosto

Premiación Secretaría Técnica CGC 1 al 5 Octubre

10 COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

b) Cuota para Proceso de Evaluación:

Si se realiza anuncio de los resultados a través de publicidad pagada, el gasto

(*) Cuotas no incluyen I.G.V.

COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 11

Complementaria El Comité de Gestión de la Calidad (CGC), creado

El año 1997 el Concurso pasó a denominarse

El Centro de Desarrollo Industrial de la Sociedad

a) Organismos de Coordinación y Evaluación

COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 13

El Consejo Evaluador considerando los informes de los equipos evaluadores y las

Recepción de Informes de Postulación

˃ 8 ejemplares impresos del Informe de Postulación

14 COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Los postulantes seleccionados deben abonar la cuota de evaluación, en un plazo no

Los informes individuales serán entregados a la Secretaría Técnica.

El informe de visita y la puntuación ﬁnal serán entregados a la Secretaría Técnica.

Durante la visita se realizan entrevistas a los ejecutivos y directivos de la organización.

COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 15

La Secretaría Técnica, teniendo en cuenta los Informes de los diferentes equipos

Durante la sustentación las organizaciones realizarán una presentación, la cual

Las organizaciones de provincias que no puedan asistir a la sustentación deberán

La Secretaría Técnica por razones de fuerza mayor o por el número de postulaciones

Entrega de Informes de Retroalimentación a las organizaciones

El Premio Nacional a la Calidad no dará información sobre los puntajes obtenidos

16 COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Centro de Desarrollo Industrial de la Sociedad Nacional de Industrias

La inscripción y presentación de los trabajos expresa la aceptación de todos los términos