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ANÁLISIS DE DECISIONES
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL 2
El módulo de estudio de la asignatura ANÁLISIS DE DECISIOES es propiedad de la Corporación Universitaria

Remington. Las imágenes fueron tomadas de diferentes fuentes que se relacionan en los derechos de autor y las
citas en la bibliografía. El contenido del módulo está protegido por las leyes de derechos de autor que rigen al
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Este material tiene fines educativos y no puede usarse con propósitos económicos o comerciales.
AUTOR
ALEXANDER OCAMPO GARCIA
Mg. En Comercio Internacional / Esp. En Mercadeo Gerencial / Prof. Administración de Empresas / E-mail:
alexgarcia7707@gmail.com.
Nota: el autor certificó (de manera verbal o escrita) No haber incurrido en fraude científico, plagio o vicios de
autoría; en caso contrario eximió de toda responsabilidad a la Corporación Universitaria Remington, y se declaró
como el único responsable.
RESPONSABLES
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Decana de la Facultad de Ciencias Empresariales
lmaya@uniremington.edu.co
Eduardo Alfredo Castillo Builes

Vicerrector educación a distancia y virtual
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Francisco Javier Álvarez Gómez

Coordinador Uniremington Virtual
falvarez@uniremington.edu.co
GRUPO DE APOYO
Personal de la Unidad CUR-Virtual Derechos Reservados
EDICIÓN Y MONTAJE
Primera versión. Noviembre de 2016

Esta obra es publicada bajo la licencia Creative Commons.
Reconocimiento-No Comercial-Compartir Igual 2.5 Colombia.
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
1 MAPA DE LA ASIGNATURA ...............................................................................................................................6
2 ANALISIS DE DECISIONES CUALITATIVAS ..........................................................................................................7
2.1.1 RELACIÓN DE CONCEPTOS................................................................................................................7
2.1.2 OBJETIVO GENERAL ..........................................................................................................................8
2.1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................................................................8
2.2 Contextualización de los sistemas organizacionales y la toma de decisiones .........................................8
2.2.1 LOS SISTEMAS ORGANIZACIONALES.................................................................................................9
2.2.2 CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA ............................................................................................... 10
2.2.3 objetivos de los sistemas organizacionales ................................................................................... 10
2.2.4 LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE LA ORGANIZACIÓN ................................................................ 11
2.2.5 EL ORGANISMO COMO SISTEMA................................................................................................... 12
2.2.6 ELEMENTOS DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL .............................................................................. 13
2.2.7 PISTA DE APRENDIZAJE: ................................................................................................................. 15
2.3 ANÁLISIS Y TOMA DE DECISIONES CUALITATIVAS ................................................................................. 15
2.3.1 CLASIFICACIÓN DE LAS DECISIONES .............................................................................................. 15
2.3.2 PROCESO PARA LA TOMA DE DECISIONES .................................................................................... 17
2.4 técnicas PARA LA TOMA DE DECISIONES CUALITATIVAS ...................................................................... 18
2.4.1 LLUVIA DE IDEAS ............................................................................................................................ 19
2.4.2 LA SINÉCTICA ................................................................................................................................. 19
2.4.3 TECNICA DELPHI............................................................................................................................. 19
2.4.4 TÉCNICA LA PECERA ....................................................................................................................... 20
2.4.5 TÉCNICA DE INTERACCIÓN DIDÁCTICA .......................................................................................... 20

2.4.6 TECNICA DE NEGOCIACIÓN COLECTIVA......................................................................................... 20
2.4.7 TECNICA ZOOP ............................................................................................................................... 20
2.5 EL CONFLICTO ........................................................................................................................................ 21
2.6 ORIGEN DEL CONFLICTO ........................................................................................................................ 22
2.7 FACTORES QUE CAUSAN EL ESTRÉS PARA EL CONFLICTO ..................................................................... 22
2.8 ETAPA DEL CONFLICTO .......................................................................................................................... 23
2.9 CONFRONTACIÓN, CONTENCIÓN Y CONEXIÓN DEL ENOJO.................................................................. 23
2.10 FUENTES DEL CONFLICTO ...................................................................................................................... 24
2.11 COMO SOLUCIONAR LOS CONFLICTOS ................................................................................................. 24
2.12 EJERCICIO DE APRENDIZAJE .................................................................................................................. 25
2.13 TALLER DE ENTRENAMIENTO ............................................................................................................... 27
2.14 PISTA DE APRENDIZAJE ........................................................................................................................ 28
3 ANÁLISIS DE DECISIONES CUANTITATIVAS ................................................................................................... 29
3.1 ASPECTOS GENERALES DE LOS METODOS CUANTITATIVOS ................................................................. 30
3.2 CARACTERISTICAS FUNDAMENTALES ENTRE EL MÉTODO CUALITATIVO Vs EL CUANTITATIVO .......... 31
3.3 MODELOS CUANTITATIVOS ................................................................................................................... 32
3.3.1 MODELO TEORIA DE JUEGOS ........................................................................................................ 32
3.3.2 MODELO TEORIA DE COLAS........................................................................................................... 33
3.3.3 MODELO DE ÁRBOL DE DECISIONES .............................................................................................. 37
3.3.4 MODELO DELPHI DE CREACIÓN DE VALOR ................................................................................... 40
3.4 ESCUELAS – ÉNFASIS EN LA NEGOCIACIÓN POR INTERESES ................................................................. 43
3.4.1 LA NEGOCIACIÓN ........................................................................................................................... 43
3.4.2 EL PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN................................................................................................. 44
3.4.3 PREPARACIÓN DE UNA NEGOCIACIÓN .......................................................................................... 45

3.4.4 CARACTERISTICAS DE UN NEGOCIADOR ...................................................................................... 46
3.4.5 ERRORES QUE NO PUEDE COMETER UN NEGOCIADOR ................................................................ 47
3.5 METODO DE ESTUDIO DE CASO ............................................................................................................ 48
3.6 METODO DE HARVARD .......................................................................................................................... 49
3.6.1 CUATRO ELEMENTOS DEL MODELO DE HARVARD........................................................................ 49
3.7 EJERCICIO DE APRENDIZAJE .................................................................................................................. 51
3.8 TALLER DE ENTRENAMIENTO ............................................................................................................... 53
3.9 PISTA DE APRENDIZAJE: ......................................................................................................................... 53
4 PISTAS DE APRENDIZAJE ................................................................................................................................ 54
5 GLOSARIO ...................................................................................................................................................... 55
6 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................................ 56
1 MAPA DE LA ASIGNATURA
ANALISIS DE DECISIONES
PROPÓSTIO GENERAL DEL MÓDULO
En la realidad social y concretamente en la realidad del trabajo, las tensiones

y los conflictos forman parte del devenir cotidiano; de cómo se gestione y
resuelva estos conflictos dependerá la evolución de los recursos y el poder de
las partes que configuran las diferentes estructuras y organizaciones
laborales.
OBJETIVO GENERAL
Utilizar técnicas de Análisis de Decisión, que permitan la organización y

visualización de la información de manera que puedan plantearse diferentes
alternativas posibles, para la toma de decisiones.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Utilizar herramientas didácticas, permitiendo una formación integral, que genere por
lo tanto soluciones integrales con mayor grado de certeza.
Generar oportunidades de crecimiento global, estructurando decisiones con alcance

integral, que sea adoptado a los diferentes ejes empresariales.
UNIDAD 1 UNIDAD 2
CUANTITATIVAS
CUALITATIVAS
2 UNIDAD 1 ANALISIS DE DECISIONES CUALITATIVAS

Para tener claridad sobre los conceptos que se abordarán en esta Unidad, se recomienda observar y analizar
el siguiente video, teniendo en cuenta la generalidad de los conceptos allí expuestos. Las anotaciones del
video pueden servir de apoyo y complemento a los diferentes conceptos abordados en el módulo:
https://www.youtube.com/watch?v=pZ9YdAVw5kQ
https://www.youtube.com/watch?v=yJI9XoRhJBY
RELACIÓN DE CONCEPTOS
CUALITATIVAS
Contextualización de los El concepto de los

Análisis y toma de
sistemas organizacionales y conflictos y la diversidad de
decisiones cualitativas
la toma de decisiones los intereses
ANÁLISIS: Administrativamente se utiliza para conocer las características o cualidades, y así poder extraer
conclusiones.
DECISIONES; se tendrá como el resultado final de un proceso comparativo específico donde se analizan variables
y situaciones que se pueden presentar para la selección de alguna de ellas.
SISTEMAS ORGANIZACIONALES: Según el consultor organizacional Dean Meyer, “los sistemas organizacionales son
estables, influencian el rendimiento de todos y pueden ser diseñados conscientemente”, es la manera como se
organizan las líneas de mando de la empresa para delegar funciones y responsabilidades que conlleven al logro de
los objetivos trazados por la empresa.
TOMA DE DECISIONES: es el paso final que se ejecuta luego de haber realizado un estudio de diferentes alternativas
planteadas con la expectativa de haber seleccionado aquella decisión que permita alcanzar un objetivo.
DECISIONES CUALITATIVAS; Son aquellas decisiones que se basan en criterios tales como experiencia y habilidades
que se tienen frente al hecho analizado.
OBJETIVO GENERAL
Emplear técnicas de Análisis de Decisión, que permitan organizar y visualizar la información de manera que
pueda plantear diferentes alternativas posibles, para la toma de decisiones.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Utilizar herramientas didácticas, permitiendo una formación integral, que genere por lo tanto
soluciones integrales con mayor grado de certeza.
Generar oportunidades de crecimiento global, estructurando decisiones con alcance integral, que
sea adoptado a los diferentes ejes empresariales.
2.2 TEMA 1 CONTEXTUALIZACIÓN DE LOS SISTEMAS

ORGANIZACIONALES Y LA TOMA DE DECISIONES
La estructura organizacional de una empresa se debe diseñar de tal manera que tenga la claridad para todo el
recurso humano de tal manera que sea claro cada tarea, su responsabilidad y los lineamientos a desarrollar en
cada proceso delegado.
Los sistemas organizacionales son un sistema dinámico, es decir vive en cambio constante debido a los factores
internos o externos que no permanecen estáticos.
Chiavenato (2000)1 señala que las organizaciones son un sistema de actividades, que están coordinadas y tienen
la finalidad de lograr un objetivo en común: así mismo, afirma que existe organización a partir de
la interacción de 2 o más personas.
1
Chiavenato: http://www.chiavenato.com/espanol/institucional/quien-es-idalberto-chiavenato.html
LOS SISTEMAS ORGANIZACIONALES

Los sistemas son la manera como se organizan formalmente las tareas de la empresa, es como se dividen o
agrupan todas aquellas funciones que se desarrollarán de acuerdo a la producción o prestación de servicios que
tiene la empresa y estas se pueden denominar como departamentalización, cadena de mando, tramo de control,
especialización de trabajo, centralización y descentralización y formación.
Para el diseño de un sistema organizacional se debe tener en cuenta:
CARACTERÍSTICA CONCEPTO
TIPO DE ESTRUCTURA: Vertical u horizontal
GENERALIDAD: Las tareas u operaciones se basan en las funciones y no en las personas que desempeñarán el cargo.
DELINEAMIENTOS: Se establecerá el procedimiento y los diferentes canales de comunicación que se seguirán en la empresa
para que todos tengan claro la delegación de funciones y mando.
DEPENDENCIAS: Permite determinar el número de personas que conforman la empresa y la posibilidad de cambio en el
momento que se presente un crecimiento o reorganización por la dirección que tome la empresa.
Las empresas adoptan una estructura de acuerdo al sistema, ambiente o mercado que atiende con el fin de satisfacer las necesidades
de sus clientes, proveedores y gobierno, de igual manera observar comportamientos de la competencia para imitar sus ejecuciones y
obtener mejores resultados. La empresa está conformada entonces por partes que se interrelacionan coadyuvando con insumos y
entregando información y productos tangibles o intangibles para que al final la suma de todos los procesos permita lograr un objetivo.
Peter Drucker, uno de los más importantes pensadores contemporáneos, define a la organización como: “Un grupo
compuesto por especialistas que trabajan juntos en una tarea común. Una organización está diseñada con propósitos y no
se basa ni en la naturaleza psicológica del hombre, ni en su necesidad biológica, ésta pensada para que dure, tal vez no
eternamente, pero si durante un periodo considerable”. Drucker aporta los conceptos de propósitos y saberes como
elementos distintivos a fin de que una organización sea productiva y eficaz.
En cuanto a los propósitos, señala que es el hombre quien desea crear una determinada organización. No surge de la
casualidad, sino de la “causalidad”. Es decir que la intención de crear una organización para alcanzar fines, es una “causa”,
justamente la de su creación.
En cuanto a los saberes, Drucker señala que el grupo humano está formado por especialistas, no cualquiera puede formar
parte determinada de una organización, sino que para todo tipo de organización se requiere un perfil que abarque
condiciones personales y también determinados conocimientos y experiencias que marcarán la diferencia dentro de una
organización.
CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA
Teniendo claro que un sistema organizacional debe estructurarse teniendo en cuenta los recursos de la empresa: Talento
Humano, el capital, los equipos o parte técnica, los materiales y la planta, pero siempre teniendo claro el objetivo planteado,
•La forma Organizacional: Se establece como se divide, agrupa y coordina las tareas de trabajo
1
•Especialización del trabajo

2
•Cadena de mando
3
•Tramo de control o tramo administrativo

4
•Departamentalización
5
•Centralización o Descentralización
6
OBJETIVOS DE LOS SISTEMAS ORGANIZACIONALES

Orientar el accionar de la empresa
Motivar y orientar el comportamiento de los integrantes de la organización y al mismo tiempo evaluar el

desempeño de lo delegado
Establecer objetivos estratégicos que permitan el logro del objetivo general y así poder direccionar a los integrantes
Fijar metas y de esta manera evaluar los resultados realizando comparativos frente a lo trazado y lo alcanzado.
Establecer la comunicación organizacional para ofrecer una orientación a las actividades trazadas por la empresa
Delimitar los objetivos por departamentos para poder alcanzar en conjunto el fin trazado
Destinar la tecnología suficiente para facilitar la ejecución de las funciones y medir más claramente el logro de
estas.
Cimentar una cultura organizacional para permitir un mejor estar y aporte a los objetivos
Establecer mecanismos que permitan la viabilidad de los objetivos mediante el liderazgo de personal idóneo que
acompañe los procesos de manera efectiva
Establecer delineamiento que permitan dar solución a los diferentes conflictos que surgen en la organización
debido a los diferentes actores que intervienen en los procesos y así manejar un ambiente ameno y amigable para
todos
LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE LA ORGANIZACIÓN
Se tendrá como objetivo estratégico aquel que se ejecuta a corto plazo y permite que la organización alcance sus
objetivos generales, y para esto la empresa debe basarse en la visión, misión y los planes a largo plazo planteados.
Toda organización tiene establecido unas políticas o estrategias operacionales donde intervienen factores
internos y externos que se planean para ejecutar en sus diferentes áreas, departamentos, sesiones o como se
denomine las divisiones generadas en su esquema.
La visión será aquel escenario que la organización visualiza en el futuro, donde quiere llegar o llevar la empresa.
La misión y los valores nos darán la razón de ser de la organización, es a lo que se dedica la empresa y por ende
con el buen desempeño de la misión se estará logran llegar a la visión esperada por lo que se debe estar
ejecutando una evaluación constante de lo ejecutado día a día para no desviarse de lo establecido.
La planeación estratégica será un proceso que permite ajustar los planteamientos ejecutados que la organización
requiere frente a los desafíos que constantemente pueden desviar lo planeado y por tal razón se debe estar
evaluando:
Si se está direccionando correctamente a la visión y misión de la empresa
Observar si las políticas están acordes con la visión
Como se está realizando el análisis de los factores internos y externos
Que planes se tienen trazados para los requerimientos de demandantes, consumidores, clientes
Se identifica los procesos claves de la organización, Se diseñan las estrategias para abordar los
procesos primordiales
Se evalúa los procesos, sistemas, las normas y los procedimientos diseñados, Se toma las decisiones
necesarias para poner en marcha los procedimientos
Se implementa los procedimientos seleccionados, Por último, se monitorea y evalúa constantemente los
resultados
EL ORGANISMO COMO SISTEMA

Se debe observar la organización como un todo donde no solo interactúan un conjunto de personas denominadas
trabajadores, colaboradores o empleados sino también un sistema de maquinaria y equipo que permite el
desempeño de estos integrantes de la organización.
Es entonces una empresa un conjunto de recursos: Talento humano, recursos físicos, recursos tecnológicos,
recursos financieros, por lo que se forma un sistema abierto ya que se presenta una interacción con el medio
donde se ejerce la función (medio externo) y el flujo constante de la transformación del producto o servicio que
se ofrece en cantidades de acuerdo a la demanda del cliente.
ENTRADA DE INSUMOS Y/O SISTEMA DE TRANSFORMACIÓN DE

SALIDA DE LOS PRODUCTOS
RECURSOS LOS RECURSOS
BIENES O SERVICIOS
FIGURA 1: Sistema Abierto Fuente:
En la figura 1 Se observa un sistema organizacional en su proceso de recibir unos insumos ya programados (información, personas,
materiales y dinero), pasa a un proceso de transformación, análisis y/o producción y da como resultado un bien o servicio. Para que el
sistema abierto funcione se requiere de un control que permita realizar ajustes a tiempo para que ese producto o servicio esperado se
genere como se tenía planeado, en el momento requerido, con la calidad esperada y con la rentabilidad planead.
Cada uno de los tres factores que intervienen en el sistema abierto requiere de auditoria para verificar sus procesos
Cantidad de personal requerido

ENTRADA DE INSUMOS Y/O
RECURSOS
Espacio físico a utilizar
Capital necesario para las compras
Maquinaria para la transformación
Calidad de los productos y/o servicios
Utilización de insumos
Se audita TODO para tener control
SISTEMA DE TRANSFORMACIÓN DE LOS de lo planeado frente a lo ejecutado
Mantenimiento de maquinaria
RECURSOS en el sistema organizacional abierto
Presupuesto de capital utilizado
Satisfacción del cliente

SALIDA DE LOS PRODUCTOS BIENES O
SERVICIOS Demanda del mercado
Cantidad de productos generados
Como se puede observar, todo debe ser evaluado y controlado en la organización y es por esto que un sistema abierto que se compone
de varios subsistemas que recibe insumos como materiales, recurso humano, información; que los transforma y que los entrega en forma
de servicios y/o productos permite que se intervenga en cualquier proceso para lograr lo planeado.
ELEMENTOS DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL

Como ya se ha expuesto el sistema es un todo conformado por subsistemas que permiten realizar una planeación
de objetivos basados en los diferentes recursos que la empresa dispondrá para atender el mercado al cual
quieren llegar.
Los elementos que conforman el sistema organizacional es:

ELEMENTO CONCEPTO
Con los insumos que se generan en cada uno de estos ámbitos la organización inicia el proceso de
El medio ambiente social, sus productos y/o servicios con el ánimo de poder responder a las necesidades del medio
económico, político y cultural:
se denominan así todos aquellos componentes que ingresan de acuerdo a la planeación

Los insumos del sistema: administrativa tales como el talento humano, recurso financiero, todos los materiales, el recurso
físico y tecnológico al igual que todas las políticas operativas, normatividad legales
El proceso de transformación: aquí se desarrolla lo planeado de acuerdo a la estructura y la disposición de los insumos delegando
cada uno de los procesos a las subdirecciones para evaluar y controlar para que los resultados
sean los esperados
se encuentran todos los bienes, servicios, información, normas y opiniones y que se espera sea el
Las Salidas o productos: resultado final y con calidad de los pasos anteriores.
Esto permite que luego de evaluar, medir y controlar los resultados de cada una de las variables
La retroalimentación del que intervienen en el sistema sea posible realizar correctivos que permitan cada vez encontrar un
sistema: sistema con más engranaje que cada vez permita alcanzar los objetivos sin mayor esfuerzo.
Los diferentes subsistemas que interactúan en la organización permiten dar como resultado que sea posible
tener el producto y/o servicio esperado por el medio.
Subsistema Operativo
Subsistema Coordinación
Subsistema estrategico
Insumos de entrada Productos o servicios hacia el medio
•Subsistema medio
ambiente
Figura 2: Conformación de Subsistemas Fuente:

PISTA DE APRENDIZAJE:
Según el consultor organizacional Dean Meyer, “los sistemas organizacionales son estables, influencian el
rendimiento de todos y pueden ser diseñados conscientemente”, es la manera como se organizan las líneas de
mando de la empresa para delegar funciones y responsabilidades que conlleven al logro de los objetivos trazados
por la empresa.
2.3 TEMA 2 ANÁLISIS Y TOMA DE DECISIONES CUALITATIVAS

El análisis y la toma de decisiones parten de tres principios fundamentales:
El razonamiento y experiencia que posee la parte administrativa

que realiza la planeación de los objetivos de la empresa
dependiendo del mercado a atender.
El conocimiento, la intuición y la impresión que posee el personal

administrativo sobre la situación planteada o problema
Se toman las decisiones teniendo como base la simplicidad del

problema
La toma de decisiones se dará en todos los niveles de la organización de una mayor o menor incidencia, pero
cada una de ellas implican que se cumpla con el objetivo general trazado por la organización.
Para lograr una buena toma de decisiones es necesario tener claro el objetivo que se quiere lograr, mirar las
alternativas que se tienen a seguir, evaluar las ventajas y desventajas y adoptar aquella que se considere la más
apropiada para alcanzar el objetivo.
CLASIFICACIÓN DE LAS DECISIONES

Es claro para cada administrador que los problemas que se presentan en las diferentes divisiones requieren de
diferentes soluciones, pero que se pueden presentar de manera rutinaria y algunas no programadas.
2.3.1.1 DECISIONES PROGRAMADAS

Son aquellas que se toman de acuerdo a las reglas, políticas o procedimientos establecidos y se presentan de
manera recurrente en la organización.
Cuando un problema es recurrente y se puede pronosticar y analizar entonces en el tiempo ya se vuelve como
una decisión programada porque ya se conoce la implementación de variables que permiten darle solución de
una manera rápida.
2.3.1.2 DECISIONES NO PROGRAMADAS

Son las que se deben abordar y no han sido frecuentes ya que no lo cubre una política de la empresa y por tal
motivo se debe buscar una técnica o manera de solucionarlo para que no intervenga con el logro de un plan.
Figura 3: Tipos de Decisiones
Cuando se toma unahttp://gonzalovergara.com/profe/wp-content/uploads/2012/05/Toma-De-Decisiones.pdf

Fuente: decisión con situación de certeza ya que se conoce la situación de ocurrencia se puede manejar el contexto y aunque
hay variaciones que pueden complicar la decisión debido a que se han presentado situaciones similares se puede manejar por su rutina.
De igual manera se puede presentar situaciones que son de incertidumbre debido a que se presentan con variables que no se habían
presentado anteriormente, pero en cualquiera de los dos casos de toma de decisión la parte administrativa debe buscar dar cumplimiento
a las políticas, normas y reglamentos de la empresa y determinar que debe hacerse, cuando debe hacerse, dónde debe hacerse y de esta
manera que se den resultados favorables.
PROCESO PARA LA TOMA DE DECISIONES
Es importante conocer que toda toma de decisiones requiere de un proceso para lograr llevar a feliz término y
alcanzar una solución.
•es el momento donde se •se desarrollan

presenta y diagnostica el alternativas
problema, se busca la utilizando alguna
información que se de las técnicas
requiere para estudiar la para alcanzar
necesidad de la acción una solución
2. Encontrar
1. Diagnóstico
alternativas de
del problema:
solución
3. Analizar
4. Seleccionar •se direcciona la alternativa
•Se realizan comparacion es estas
la alternativa que mejor cumpla con lo
de las diferentes alternativas alternativas.
deseado y y se crean
presentadas y así poder
escenarios para su
determinar cuál es la
implementación.
alternativa que cumple con
los objetivos deseados
Cuando se utiliza la técnica cualitativa para tomar una decisión es necesario recolectar información de diferentes
fuentes sobre el problema planteado y posteriormente se utilizan algunas técnicas para verificar la información
recolectada. Algunas de estas son:
Lluvia de Inforamación
sinectica
ideas primaria
Decision
es por Técnica
Consens Delphi
o
Interacci reclutamiento
Ténica de
la pecera
ón de datos en el
didáctica medio
Recolección de Negociac
Método
datos en el ión
Zoop
Medio Colectiva
Figural 4 Técnicas de Toma de Decisiones Cualitativas Fuente:
2.4 TÉCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES CUALITATIVAS

1. Lluvia de Ideas
2. Sináptica
3. Decisiones por Consenso
4. Técnica Delphi
5. Técnica de la pecera
6. Interacción didáctica
7. Negociación colectiva
8. Método Zoop
En el medio empresarial cada una de las personas que conforma el subsistema administrativo son los encargados
de las decisiones que se toman para que la planeación o el rumbo de la empresa salgan conforme a lo esperado,
de aquí que es fundamental que no solo se tomen decisiones individuales sino que en varias oportunidades es
necesario hacerlo de manera grupal y todo depende del tipo de liderazgo que se tenga en cada uno de los grupos
a los que se pertenece y donde se puede recurrir a alguna de las ocho técnicas planteadas anteriormente.
LLUVIA DE IDEAS
Se puede utilizar tanto cuando se actúa de manera individual como grupal, aunque
es más efectiva cuando se trabaja en grupos porque con ella se detecta un problema
en forma simple y se busca la generación de ideas por cada uno de los integrantes y
su posterior exposición que permite a todo el equipo entenderla de acuerdo a las
variables que se analizan.
Para que esta técnica de resultado se deben establecer reglas que se respeten tales
como no criticar ninguna de las ideas expuestas, establecer un tiempo, clasificar las ideas y posteriormente
combinar algunas de las que se presenten e ir eliminando aquellas que no cumplan con lo planteado.
LA SINÉCTICA
Esta técnica consiste en que se hace una analogía o comparación o relación entre
persona, hechos o términos, señalando características generales y particulares, y así
lograr razonamientos basados en las semejanzas halladas entre las ideas planteadas,
posteriormente el líder analiza de manera grupal y llevando un orden, el problema y su
viabilidad.
Imagen 2. Sinéctica
https://www.google.com.
TECNICA DELPHI
Para el desarrollo de esta técnica se requiere que sus participantes sean expertos sobre el
tema a indagar y que estén interesados sobre el tema, la duración de la técnica puede estar
entre 45 y 70 días. Consiste en que los expertos dan solución a una serie de cuestionarios
para posteriormente llegar a un consenso sin necesidad de una discusión o debate debido a
que de manera individual se desarrolla el cuestionario.
3. Delphi
www.google.com En esta técnica se trabajan varias rondas de cuestionarios, pues luego de diligenciar el primero se envía
nuevamente las respuestas con unas conclusiones y se acompaña de un segundo cuestionario priorizar dichas
respuestas y se vuelve a analizar la respuesta para posteriormente enviar un tercer y enviar unas conclusiones
generales y las valoraciones de las conclusiones.
Por último, se genera un informe donde se logra realizar un resumen del estudio realizado a todas las personas
que participaron en el proceso.
TÉCNICA LA PECERA
Consiste en que un grupo de expertos sobre el problema planteado se reagrupa
en uno más pequeño, quienes se sientan en círculo para proponer ideas y
opiniones mientras que el resto del grupo solo puede escuchar sin intervenir, pero
si tomando nota de lo que se propone porque en cualquier momento puede pasar
a formar parte del círculo de planteamiento para reemplazar o apoyar.
TÉCNICA DE INTERACCIÓN DIDÁCTICA

Esta técnica se utiliza cuando la decisión que se tiene que tomar es muy compleja y la
investigación amplia y las decisiones están divididas. Se seleccionan dos grupos, en
uno se busca que aporten las ventajas del problema y el otro grupo hablará de las
desventajas, posteriormente se intercambia los temas y se discute sobre los resultados
encontrando aportes valiosos del consenso y de allí se toma una decisión final.
WWWW.google.com. imagen interacción didáctica
TECNICA DE NEGOCIACIÓN COLECTIVA

Con esta técnica se busca un acercamiento entre dos grupos que buscan un fin y ambos
deben presentar una estrategia a la mesa de reunión, la cual debe contener los beneficios
y la posición que sustente los beneficios de cada una de las propuestas expresadas y si
logran demostrar la viabilidad de la propuesta se llega a acuerdos.
WWWW.google.com. imagen negociación colectiva
TECNICA ZOOP
Esta técnica consiste en realizar un análisis partiendo de un problema y teniendo en cuenta la
visión y visión de la empresa, donde se buscarán unas causas y unos efectos de no darle
solución al problema, se conoce como el árbol de problemas y en la parte inferior se coloca
las causas del problema y en la superior los efectos del problema.
Posteriormente las causas del problema se convierten en objetivos y de allí se parte a darle
solución a estos para poder solucionarlo.
El método es un sistema que analiza el trabajo en equipo y aprovecha los conocimientos y experiencias de cada
uno de los integrantes, mediante la visualización de elementos gráficos se registra todas las ideas de los
miembros del equipo que planifican la idea y se grafica todos los resultados que surgen de la discusión
En esta técnica se planifica cada paso y se llega a una programación establecida hasta encontrar una solución a
un problema planteado
2.5 EL CONFLICTO
Es la situación que se presenta entre dos o más

individuos que tienen intereses contrarios y por tal
motivo entran en confrontación, oposición o se
presentan situaciones antagónicas, cada uno de
ellos piensa en neutralizar, vencer, dañar o
eliminar a la otra parte para conservar el estatus,
poder o recursos. El conflicto genera siempre
problemas no solo para los implicados sino para
todas las personas que intervienen de una u otra
manera en el proceso.
Todos los seres humanos viven constantemente

con el conflicto y va desde lo simple como “que me
pondré el día de hoy”, hasta otros más transcendentales como la que corresponde a la toma de una decisión
importante. Muchas veces un conflicto permite que se generen cambios favorables si se encaminan de la mejor
manera para beneficio de la organización.
Dado que las organizaciones están integradas por el talento humano se presentan diferentes tipos de conflictos
comunes que pueden impedir el logro de un objetivo o convertirse en un factor a mejorar en la empresa si se
sabe manejar los factores que lo causa.
2.6 ORIGEN DEL CONFLICTO

•son los hábitos, experiencias de todas las personas que
intervienen en un proceso, en una división, departamento,
VIVENCIAS dependencia.
•Surgen debido a las diferentes personalidades que se

mezclan o al nivel socioeconómico de las personas
COSTUMBRES
•Se puede decir que los conflictos que surgen de los

cambios que se presentan en la implementación de
LOS CAMBIOS objetivos, hacen que al no sentir un ambiente de dominio y
de control se cause conflictos
2.7 FACTORES QUE CAUSAN EL ESTRÉS PARA EL CONFLICTO

Cuando se presenta estrés los trabajadores se debe a un conflicto de roles y este suele presentarse por cuatro
razones
1. Conflicto en el emisor: es cuando se una persona debe realizar dos o más tareas donde sus objetivos
suelen estar en conflicto.
2. El conflicto entre emisores: es cuando dos o más emisores le dan a una persona instrucciones que son incompatibles o se alcanza
a desarrollar debido a la presión o falta de recursos o tiempo.
3. El conflicto entre roles: Se presenta cuando una persona desemplea dos roles que son incompatibles.
4. Conflicto persona-rol: se presenta cuando se emite una instrucción a un subalterno para que realice una acción con la cual no
está de acuerdo, pero se le obliga a hacer.
Cuando se presenta la ambigüedad de roles donde el responsable de una función recibe instrucciones confusas o que no están bien
definidas se presenta: falta de información sobre el desempeño, se desconoce el desempeño que tendrá el trabajador en el cargo que
está ejerciendo y por lo general el trabajo no se le ha guiado o indicado bajo que parámetros deberá ejecutar sus funciones y por tal
motivo no se conoce a ciencia cierta los resultados que va a esperar.
El esfuerzo emocional que tiene que experimentar una persona cuando no está realizando una función bien delimitada o que le exige más
de lo que ella puede dar repercute en emociones que van en contra de su buen desempeño por lo que le causa estrés y malos resultados
presentando en la mayoría de veces conflictos.
La gerencia debe propender por mantener todos los canales de comunicación abiertos de tal manera que brinde constantemente ayuda
y logre catalizar y orientar debidamente a los empleados, evitando difundir información que produzca incertidumbre y tensión,
interviniendo constantemente en situaciones donde se presente conflicto como un mediador que aporte soluciones y donde las partes
logren acuerdo que favorezcan al uno y otro.
2.8 ETAPA DEL CONFLICTO

1. PRIMERA ETÁPA EL PENSMIENTO: Es la etapa que surge cuando se empieza a crear el malestar entre
los individuos y se opta por la negación del inicio del conflicto
2. SEGUNDA ETAPA: Es cuando no se logra desechar el pensamiento de inconformidad y se da paso al
reconocimiento de conflicto.
3. TERCERA ETAPA, ACCIÓN: Es cuando se pasa del reconocimiento y se manifiesta el motivo dando inicio
al conflicto
4. CUARTA ETAPA, SOLUCIÓN: Es cuando reconocido el conflicto se consideran o encausa la situación y si
no hay forma de dar solución viable se debe abandonar antes de desgastarse en algo que no tiene
solución.
Es necesario aclarar que el tipo de conflicto que se está trabajando es el laboral que son aquellos que se dan
entre el empleador y el empleado.
2.9 CONFRONTACIÓN, CONTENCIÓN Y CONEXIÓN DEL ENOJO
CARACTERISTICA CONCEPTO
Es cuando la parte administrativa provoca que los subalternos se hablen de manera agitada para
evitar explosiones y consiste en realizar un ejercicio donde la persona agitada no discuta con gritos,
sino que la persona enojada encuentre otra que responda con calma y así lograr desarmar la ira de
CONFRONTACIÓN: la otra persona
Consiste en separar al trabajador enojado y así lograr que se calme, se debe lograr que el supervisor
LA CONTENCIÓN: permanezca imparcial, neutro y así no herir a ninguna de las partes que están en conflicto.
En esta parte el administrativo implementa una técnica de preguntas abiertas que logre detectar
que está causando el enojo y así ventilar sus frustraciones, buscando unas válvulas de escape para
dejar salir la ira, estas preguntas pueden ser: “que le gustaría que se hiciera sobre el asunto que lo
LA CONEXIÓN: perturba”, “que solución le daría usted a este caso que se presenta y lo tiene en esta situación”. De
esta manera se escucharía a la otra persona y se trata de entender su enojo sin juzgar ni aumentar
la rabia, es necesario que el administrador quien es el que tiene el control sobre la situación sea
quien maneje la situación.
2.10 FUENTES DEL CONFLICTO

1. Quizás la más frecuente es las fallas en la comunicación
2. Diferencias estructurales
3. Ambigüedad en la destinación de los roles
4. Falta o escases de recursos
5. Incompatibilidad de las metas trazadas
6. Sistema de recompensa mal diseñadas
7. Diferencia de poder y estatus
8. Diferencias personales y conflictos anteriores que no se ha resuelto de manera concreta.
2.11 COMO SOLUCIONAR LOS CONFLICTOS

Para poder dar solución a los conflictos es necesario considerar:
Identificar a todos los involucrados
Saber cuáles son los intereses de las partes, es decir, ponernos en

los zapatos del otro, saber la postura de todas las partes
involucradas y respetarlas
Tener claro cuáles son los valores, personalidad, experiencia,

características de cada una de las partes, y así poder influir y
manejar el conflicto
En conclusión, se requiere ver el otro lado, identificar las necesidades del otro, ponerse en la posición del otro y
así poder solucionar las dificultades que se pueden presentar al interactuar con personas que no son ni piensan
ni quieren lo mismo que uno, simplemente es entender que las otras personas tienen prioridades y necesidades
diferentes, y así poder darle solución a cualquier diferencia que surja.
2.12 EJERCICIO DE APRENDIZAJE
Nombre del taller de Datos del autor del taller: ¿?

aprendizaje:
CONTEXTUALIZACIÓN
Luego de haber desarrollado la temática de esta unidad responda
1. ¿Que son Sistemas Organizacionales?
2. ¿Qué es la toma de decisiones?
3. ¿Que son decisiones cualitativas?
4. Enumere tres objetivos de los sistemas organizaciones
5. ¿Cómo se entiende el organismo como Sistema?
6. ¿Cuáles son los recursos de entrada en un sistema?
7. ¿Cuáles aspectos se analizan en la salida de productos o servicios?
8. Enumere dos elementos que conforman el sistema organizacional
9. ¿Cuáles son los tres factores que determinan la toma de decisiones?
10. ¿Cómo se clasifica la toma de decisiones?
11. Enumere ocho técnicas de toma de decisiones cualitativas
12. ¿Cuándo se aconseja utilizar el método de lluvia de ideas?
SOLUCIÓN DEL TALLER
1. Según el consultor organizacional Dean Meyer, “los sistemas organizacionales son estables,
influencian el rendimiento de todos y pueden ser diseñados conscientemente”, es la manera
como se organizan las líneas de mando de la empresa para delegar funciones y

responsabilidades que conlleven al logro de los objetivos trazados por la empresa.
2. es el paso final que se ejecuta luego de haber realizado un estudio de diferentes alternativas
planteadas con la expectativa de haber seleccionado aquella decisión que permita alcanzar
un objetivo.
3. Son aquellas decisiones que se basan en criterios tales como experiencia y habilidades que
se tienen frente al hecho analizado
4. Orientar el accionar de la empresa, Motivar y orientar el comportamiento de los integrantes

de la organización y al mismo tiempo evaluar el desempeño de lo delegado y establecer
objetivos estratégicos que permitan el logro del objetivo general y así poder direccionar a
los integrantes
5. Se debe observar la organización como un todo donde no solo interactúan un conjunto de

personas denominadas trabajadores, colaboradores o empleados sino también un sistema
de maquinaria y equipo que permite el desempeño de estos integrantes de la organización.
6. Cantidad de personal requerido, espacio físico a utilizar, capital necesario para las compras,
maquinaria para la transformación.
7. Se analiza la satisfacción del cliente, demanda del mercado y cantidad de productos

generados,
8. El proceso de transformación: aquí se desarrolla lo planeado de acuerdo a la estructura y la

disposición de los insumos delegando cada uno de los procesos a las subdirecciones para
evaluar y controlar para que los resultados sean los esperados, Las Salidas o productos: se
encuentran todos los bienes, servicios, información, normas y opiniones y que se espera sea
el resultado final y con calidad de los pasos anteriores.
9. El razonamiento y experiencia que posee la parte administrativa que realiza la planeación

de los objetivos de la empresa dependiendo del mercado a atender, El conocimiento, la
intuición y la impresión que posee el personal administrativo sobre la situación planteada o
problema, Se toman las decisiones teniendo como base la simplicidad del problema
10. Decisiones programadas y decisiones no programadas.

11. Lluvia de Ideas, Sináptica, Decisiones por Consenso, Técnica Delphi, Técnica de la pecera,
Interacción didáctica, Negociación colectiva, Método Zoop.
12. Se puede utilizar tanto cuando se actúa de manera individual como grupal, aunque es más
efectiva cuando se trabaja en grupos porque con ella se detecta un problema en forma
simple y se busca la generación de ideas por cada uno de los integrantes y su posterior
exposición que permite a todo el equipo entenderla de acuerdo a las variables que se
analizan.
2.13 TALLER DE ENTRENAMIENTO
Nombre del taller: Modalidad de trabajo:
PENSAMIENTO CRÍTICO Investigativo-Constructivo
Describa la actividad:
Luego de haber leído y analizado cada uno de los conceptos estudiados en esta temática es
importante conocer la aplicación que el estudiante realiza de la contextualización.
1. Cuando aplicaría la toma de decisiones cualitativas, explique por medio de un ejemplo

empresarial
2. ¿Qué técnica aplicaría para la toma de decisiones?, justifique por qué ese método y no otro.
3. Que recursos daría como primordial para aplicar la toma de decisiones, justifique por qué
ese recurso
4. Cuáles variables se deben tener en cuenta al momento de tomar la decisión de manera
cualitativa, justifique su respuesta
5. Como gerente de una empresa de producción como enfrentaría las cuatro etapas del
conflicto
2.14 PISTA DE APRENDIZAJE

El conflicto se presenta cuando se presenta la ambigüedad de roles donde el responsable de una función recibe
instrucciones confusas o que no están bien definidas se presenta: falta de información sobre el desempeño, se
desconoce el desempeño que tendrá el trabajador en el cargo que está ejerciendo y por lo general el trabajo no
se le ha guiado o indicado bajo que parámetros deberá ejecutar sus funciones y por tal motivo no se conoce a
ciencia cierta los resultados que va a esperar.
3 UNIDAD 2 ANÁLISIS DE DECISIONES

CUANTITATIVAS
CUANTITATIVAS
Análisis y toma de Escuelas – énfasis en la

decisión cuantitativa negociación por intereses
3.1 RELACIÓN DE CONCEPTOS

CUANTITATIVO: Se trabajará con este término como una cuantía, magnitud o porción o un número de cosas,
valores, estadística o todo lo que se puede
METODOLOGIA; Será el grupo de procedimientos o mecanismos, que se utilizan para llegar a un o unos objetivos
planeados en determinado momento y que permitirá fijar unos pasos a seguir.
3.2 OBJETIVO GENERAL

Identificar y analizar los diferentes modelos de toma de decisión cuantitativa.
3.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Analizar cada una de las escuelas de negociación, y aplicar los modelos al momento de la toma de decisión.
3.4 ASPECTOS GENERALES DE LOS METODOS CUANTITATIVOS

En la unidad anterior se habló sobre el proceso con el cual se realiza una elección o toma de decisiones entre
varias opciones que se pueden presentar y donde se debe analizar diferentes aspectos de acuerdo a los recursos
que intervienen en cada una de las alternativas.
De igual manera se analizaron las diferentes técnicas cualitativas que se pueden utilizar para determinar una
elección que siempre ayude a alcanzar el objetivo. En esta unidad se trabajará como se puede de igual manera
realizar un análisis de decisiones cuantitativamente, es decir por medio de modelos matemáticos que permiten
analizar los diferentes procesos que darán la solución de problemas de un modo racional y con demostraciones
científicas, permitiendo ser una herramienta confiable para tomar una decisión ya que permiten gestionar,
procesar y posteriormente analizar si las alternativas que se presentan brindarán a la empresa una solución para
agilizar los procesos y por ende ser eficaces en cada uno de ellos.
1. Para la aplicación exitosa de los métodos cuantitativos es indispensable la participación incondicional de la parte
administrativa: gerencia y administradores que permitan tener la información real de las diferentes variables.
2. Se requiere analizar cuidadosamente cada variable que interviene en el método e ir realizando diferentes análisis
con cada una de ellas pues la intervención de un gran número de ellas puede afectar el análisis.
3. Es indispensable que intervenga todo un grupo de personas que estén al tanto de las variables que intervienen en
el análisis y no que sea una sola persona que procese y analice
4. Con la utilización de un modelo cuantitativo se puede reducir tiempo y esfuerzo en el logro de un objetivo siempre
y cuando todas las partes aporten a la configuración y análisis oportuno para tomar la decisión a tiempo.
5. Quien es el encargado de tomar la decisión puede hacerlo rápidamente luego de que analice los resultados y los
factores que puede solucionar
6. Se debe optar por un modelo que permita realizar modificaciones rápidas y que sean efectivas de manera
inmediata con solo realizar cambios de variables.
El método cuantitativo entonces, es aquel que luego de examinar unos datos numéricos se basa en el campo de la
estadística para calcular unos posibles resultados y para esto ser requiere saber dónde se inicia el problema, cuál
dirección se va a tomar frente al problema, las variables que intervienen en el problema.
Figura 6: Pasos para la toma de decisiones
Fuente:
Por intervenir en el modelo cuantitativo la estadística se debe tener en cuenta que prima la objetividad por lo que se debe
medir exhaustivamente las variables y controlarlas, es importante de igual manera, que el investigador tenga una
perspectiva desde afuera para que pueda analizar los factores, pero siempre apoyado por la información administrativa real
que permita llegar a una verdad.
3.5 CARACTERISTICAS FUNDAMENTALES ENTRE EL MÉTODO

CUALITATIVO VS EL CUANTITATIVO
CUANTITATIVO CUALITATIVO
Centrado en la fenomenología y la comprensión Basada en la inducción probabilística del positivismo

lógico
Observación naturista Medición controlada
Exploratoria, inductiva y descriptiva Confirmatoria y deductiva
Orientada al proceso Orientada al resultado

VS
Datos “ricos y profundos” Datos “sólidos y repetibles”
No generalizable – es aplicado a cada caso Generalizable
Realidad dinámica Realidad estática
Tabla 1 Comparativo método cuantitativo Vs Cualitativo Fuente:

3.6 MODELOS CUANTITATIVOS

MODELO TEORIA DE JUEGOS
El objetivo de este modelo es determinar el papel de comportamiento racional en situaciones de “juego” en
donde los jugadores se condicionan a determinadas acciones.
Este modelo fue propuesto por Von Neumann y Morgenstern en su libro “the of Games Behavior”, el cual se
publicó en 1944 y aún en la administración actual es utilizado con algunas variables, pero es considerado un
instrumento cuantitativo aplicado para estudiar las relaciones humanas.
Se puede afirmar que, aunque el modelo de juegos tiene varias aplicaciones, la economía es quien más lo utiliza
por la ejecución de ideas, de igual manera la utilizan en la aplicación de la biología, filosofía, y ciencias políticas.
En el modelo se puede contar con los siguientes tipos de juegos:
VARIABLE UTILIZACIÓN
SUMA VARIABLE: se utiliza cuando las partes que intervienen pueden ganar simultáneamente algo, aunque una
puede beneficiarse mucho más que la otra.
SUMA CERO: Consiste en que en su estructura que lo que una parte gana es porque inmediatamente la otra
parte pierde, por tal motivo se genera un conflicto en alguna de las partes.
Fuente: www.google.com, imagen de teoría de juegos
En la imagen de la izquierda, dilema del prisionero, se observa que las dos partes cuentan con igualdad de
oportunidades compartir-ocultar.
En la imagen de la derecha, el juego de la gallina, en los cuadrantes siempre será vencido o el león o la gallina,
pero ambos nunca tendrán el triunfo por lo que se genera el conflicto.
MODELO TEORIA DE COLAS

Este modelo fue propuesto por l matemático Agner Krarup Erlang, quien era un trabajador de la Copenhagen
Telephone Exchange y su primera publicación sobre la teoría de colas la realiza en 1909 donde expuso de manera
aplicada el estudio de problemas y su dimensionamiento de líneas y centrales de comunicación telefónica para
el servicio de llamadas que ofrecía la empresa y donde pudo realizar múltiples ejercicios de su aplicación.
Se pude decir que el modelo es una teoría que tiene como objetivo la recolección, estudio y análisis de diferentes
situaciones de demanda de diferentes servicios y estos no son satisfechos inmediatamente por lo que el cliente
tiene que esperar y esto causa malestar a una o ambas partes por lo que se debe buscar una solución inmediata
para solucionar esta dificultad teniendo en cuenta las variables que intervienen en la espera.
Se sugiere observar los siguientes videos para estudiar más detalladamente el modelo
Ver video https://www.youtube.com/watch?v=XIvgVruY1Oc simulación – caso autoservicio

Ver video https://www.youtube.com/watch?v=AFb9uQSY85A simulación – caso restaurante
Ver video https://www.youtube.com/watch?v=ZyH6mv80Hco simulación – caso agencia (M2)
Ver video https://www.youtube.com/watch?v=pJ-lhTvgqgQ Simulación – flujo de caja
De igual manera se sugiere observar los ejemplos realizados en Excel adjuntos a este módulo.
3.6.2.1 OBJETIVOS DE LA TEORIA DE COLAS

1. Observar el tiempo de permanencia que un cliente tiene que esperar para ser atendido
2. Identificar la capacidad del sistema para minimizar el costo de atención
3. Crear un equilibrio entre las posibilidades cualitativas y las cuantitativas del servicio
4. Calcular las posibilidades de modificación en la capacidad del modelo y el costo de los mismos
Para poder lograr los objetivos anteriores se requieren de elementos fundamentales que permitirán el desarrollo
de cada uno de ellos, tales como:
FUENTE DE ENTRADA:
Dependiendo del
modelo se estará
hablando de personas,
objetos o cosas
COMPONENTES DE
CLIENTE: Son las
SERVICIO: Utilización
personas u objetos en
de recursos para la
cola
atención
DISCIPLINA DE LA COLA: Aquí se CAPACIDAD DE LA

analiza el método a utilizar FIFO
(primero en entrar, primero en COLA, es la capacidad
salir, según la cual se debe de atención teniendo
atender primero al cliente que
llegó de primero). LIFO (Últimas
en cuenta variables
en entrar, primeras en salir), como tiempo
CAPACIDAD DE LA COLA
FUENTE DE ENTRADA SALIDA DE COLA
COLA COMPONENTES DE
SERVICIOS
Figura 7. Elementos para el análisis de colas Fuente: Autor

3.6.2.2 TIPOS DE MODELOS DE COLAS

Se pueden agrupar cuatro tipos de modelos que permiten la atención a clientes y en este caso son:
1. Un servidor – una cola: se presenta cuando hay una sola secuencia de atención o atención en solo una
casilla.
https://www.google.com.co/search?q=una+cola+un+servidor&biw=1242&bih=602&tbm=isch&tbo=u&source=univ&sa=X&ved
=0ahUKEwjyur-gx5LQAhVKMyYKHUBdCN0QsAQIJQ&dpr=1.1#imgrc=bwrH5ZC4FkovHM%3A
2. Múltiples servidores – una cola: se presenta cuando se cuenta con varias personas que atienden en un
orden establecido a una cola (Ejemplo fila de un banco: varios cajeros para una fila)
https://www.google.com.co/search?q=una+cola+un+servidor&biw=1242&bih=602&tbm=isch&tbo=u&source=univ&sa=X&ved=0ahUKEwjyur-
gx5LQAhVKMyYKHUBdCN0QsAQIJQ&dpr=1.1#imgrc=bwrH5ZC4FkovHM%3A
3. Múltiples servidores – varias colas. Se presenta cuando en la organización se categoriza el servicio y es

atendido por varios servidores (Ejemplo: un banco donde se atienden clientes preferenciales, clientes
corporativos, clientes particulares)
4. Servidores secuenciales – una cola: este tipo de organización se presenta cuando es recibido al cliente
para categorizar el servicio y posteriormente este pasa a ser atendido por otro servidor.
Estos modelos de cola son utilizados en diferentes empresas tales como: entidades financieras, Aviación,
atención al cliente en servicios de salud, universidades.
La aplicación de esta teoría de colas es utilizada de igual manera para la creación de múltiples modelos de
simulación que permiten a las empresas tomar decisiones frente a las variables que interactúan en cada caso.
Figura 8: Modelo mundial de Fútbol Fuente: Universidad CentrumX módulos Decisiones Cuantitativas
Figura 9: Modelo Genérico de Montecarlo Fuente: Universidad CentrumX módulos Decisiones Cuantitativas
MODELO DE ÁRBOL DE DECISIONES

Este modelo se utiliza mediante la construcción lógica de ideas a solucionar o buscar con
la ramificación de un árbol lo cual sirve para representar o categorizar las situaciones que
se presentan y que dependen unas de otras, teniendo como eje central el tronco que es
el problema a solucionar
La representación del árbol de decisiones presenta unas entradas que son la situación por
la cual los atributos o características son los que muestran una respuesta que servirán
para la decisión que será tomada partiendo de las entradas. Los valores que se toman las
ideas de entrada y las de salida son valores discretos que permiten clasificarlas, pero
también se pueden aplicar valores continuos que se denominarán regresión.
Con la aplicación del método de árbol se ejecuta un test durante el recorrido que se hace hasta llegar a las hojas
y se encuentra con nodos internos, nodos de probabilidad, nodos hojas y arcos. Estos nodos indican que debe
hacerse en un evento aleatorio de acuerdo al planteamiento que se hizo del problema, si se utiliza un nodo de
probabilidad este se representa con un cuadrado y los demás son redondos. Es así que posteriormente el valor
que da el árbol por medio de las ramas serán las decisiones que se deben tomar para resolver el problema,
surgiendo una o varias variables debido a la bifurcación que surgen de las ramas pero que terminan en una acción
específica para ejecutar algo.
En las empresas se utiliza este modelo para determinar diferentes alternativas o posibles resultados, estos
resultados ayudarán a evitar en algunas oportunidades pérdidas o mostrarán beneficios frente a la decisión que
se toma.
Figura 10 Estructura Árbol de Decisión Fuente:www.google.com modelo árbol de decisiones
Figura 11. Nodo de Evento Árbol de Decisión Fuente: www.google.com modelo árbol de decisiones
Consultando sobre este tema se encontró en la página:
http://home.ubalt.edu/ntsbarsh/opre640s/spanishp.htm#rtreeinflunce , se encontró un ejercicio práctico que permitirá

comprender esta parte teórica de mejor manera (A continuación se indica una descripción paso a paso de cómo
construir un árbol de decisiones):
PASO CONCEPTO
DIBUJE Dibuje el árbol de decisiones usando cuadrados para representar las decisiones y círculos para
representar la incertidumbre
EVALUE Evalúe el árbol de decisiones, para verificar que se han incluido todos los resultados posibles.
Calcule los valores del árbol trabajando en retroceso, del lado derecho al izquierdo.
CALCULE ÁRBOL
Calcule los valores de los nodos de resultado incierto multiplicando el valor de los resultados por
CALCULE NODOS su probabilidad (es decir, los valores esperados).
Podemos calcular el valor de un nodo del árbol cuando tenemos el valor de todos los nodos que siguen.
El valor de un nodo de elección es el valor más alto de todos los nodos que le siguen inmediatamente. El
valor de un nodo de probabilidad es el valor esperado de los valores de los nodos que le siguen, usando
la probabilidad de los arcos. Retrocediendo en el árbol, desde las ramas hacia la raíz, se puede calcular el
valor de todos los nodos, incluida la raíz del árbol. Al poner estos resultados numéricos en el árbol de
decisiones obtenemos como resultado el siguiente gráfico:
Árbol de decisiones típicos

Referencias de la figura
No Consultant = Sin consultor;
$500 fee = $500 por honorarios;
Hire Consultant = Contratar consultor
Determine la mejor decisión con el árbol partiendo de la raíz y avanzando.
Del árbol de decisiones surge que nuestra decisión es la siguiente:
Contratar al consultor y luego aguardar su informe.

Si el informe predice muchas ventas o ventas medias, entonces producir el producto.
De lo contrario, no producirlo.
Verifique la eficiencia del consultor (%) calculando el índice: (Beneficio esperado recurriendo al
consultor {monto en $}) / VEIP. El beneficio esperado recurriendo al consultor surge del gráfico como
BE = 1000 - 500 = 500, mientras que VEIP = 0,2(3000) + 0,5(2000) + 0,3(0) = 1600.
Por lo tanto, la eficiencia de este consultor es: 500/1600 = 31%
Como se puede observar en el anterior artículo la utilización del método permite plantear diferentes alternativas,
las cuales se analizan de manera numérica y esto arroja unos resultados que posteriormente se obtiene un
resultado el cual se implementa como alternativa de solución.
Este método es muy utilizado en la toma de decisiones ya que permite de manera visual observar las alternativas
que se tienen frente a un suceso, se observa cuáles de las opciones se investigarán y la consecuencia de la
selección que se hace de cada una de ellas. De igual manera permite recrear de una manera práctica los diferentes
riesgos y aciertos que pueden resultar del problema.
MODELO DELPHI DE CREACIÓN DE VALOR

Este modelo basa sus principios en un proceso de creación de valor y forma una especie de espiral donde se
gestionan las cuatro áreas básicas de la organización para crear valor porque de lo contrario la empresa no
alcanzará sus objetivos y decrecerá en sus objetivos.
Se basa en el estudio del futuro mediante el estudio del entorno a lo que se refiere en tecnología, aspectos sociales
y la economía y las diferentes interacciones que la organización tiene que hacer con ese entorno.
•Es todo lo que la empresa posee en su interior y que le permite su funcionamiento, son el insumo de la
puesta en marcha de los objetivos: las instalaciones, la maquinaria, los materiales, los recursos
LOS financieros
RECURSOS
•Son el talento humano quien utiliza todos los recursos disponibles para generar el valor que la empresa
espera y por tal motivo se debe realizar una excelente selección de personal que sea idóneo, integradas a
LAS la organización y con las competencias que les permitan trabajar mancomunadamente para que tanto las
PERSONAS empresas como ellos logren sus objetivos organizacionales y personales
•Ya está claro que las organizaciones son sistemas abiertos que requieren de la interacción del medio y sus
recursos internos para alcanzar metas y para lograr la generación de valor se requiere una permanente
LOS revisión del servicio, de la calidad de los productos y la excelencia en todos los procesos para lograr
SISTEMAS resultados con el uso de recursos óptimos.
•Cuando se habla del mercado serán los usuarios de los productos o servicios que se generan en torno a la
empresa, son todas aquellas personas que están dispuestas a pagar por la calidad y satisfacción que les
EL brinda la empresa adicionando a este mercado el gobierno (por los impuestos que se generan en el
MERCADO ejercicio), los accionistas (por lo que esperan en resultados y utilidades),
El objetivo del método es la aplicación de la opinión de expertos donde trabajado en equipo e interactuando a
medida se logren unos resultados planeados. En otras palabras, el método busca la predicción en la utilización
sistemática de un grupo experto con unos recursos internos y el medio ambiente.
Cuando una organización no está creando valor adecuado, debido a que sus recursos no son los adecuados para
que su personal los opere y que por más que se diseñe un sistema esto impedirá que salga un producto con calidad
o se preste un servicio de manera adecuada.
De igual manera si el capital humano no está debidamente capacitado o desmotivado por muy buena que sea la
maquinaria o el sistema esté diseñado de manera óptima, el resultado final no será el esperado
Para la creación de valor se requiere de un l engranaje de los cuatro recursos: recursos en buen estado, personal
motivado y capacitado, sistemas bien definidos y un mercado que cuente con lo necesario para cubrir sus
necesidades.
Para implementar el modelo se realizan cuestionarios sucesivos y posteriormente analizarlos por expertos para ir
mirando desviaciones y calcular una mediana de opinión. Este método es considerado un método de pronóstico.
Figura 12: Modelo Delphi Fuente: www.google. Imagen modelo Delphi
VENTAJAS DESVENTAJAS
Este método permite eliminar o disminuir en gran Se presenta un número elevado de deserciones
medida los efectos negativos de las reuniones de debido al tiempo que se tiene que utilizar en la
grupo “cara a cara”, esto debido a que se utiliza ejecución del modelo
una herramienta como el cuestionario que
permite su elaboración en muchas ocasiones sin
intervención de terceros.
Se obtiene información amplia por lo que se El tiempo de ejecución de las preguntas, es decir
puede tener un ejercicio holístico que permite la estructuración del cuestionario es tedioso y
cubrir variedad de campos y puntos de vista de requiere de mucha concertación por los expertos
varios temas.
Se indaga de manera sistemática y a la vez Las diferencias que se forman entre los expertos
objetiva problemas que requieren de expertos por la elección de las preguntas
cualificados para evaluar para clasificar y por
métodos estadísticos concluir.
El análisis de los cuestionarios es variado debido Se requiere la participación de personas expertas

a la cantidad de opinión que se puede evaluar y a en el tema tanto para la ejecución como para su
la experticia de los participantes evaluadores. desarrollo y que así el análisis estadístico sea
valioso.
El tiempo de ejecución es largo y el costo de

elaboración y aplicación es alto.
3.7 ESCUELAS – ÉNFASIS EN LA NEGOCIACIÓN POR INTERESES
LA NEGOCIACIÓN
Es el proceso en el cual las partes tratan de estar de acuerdo en un intercambio, es todo el proceso de la
comunicación donde se busca influir en el comportamiento de otra persona y donde ambas partes se ponen de
acuerdo en GANAR-GANAR, que consiste en que cada una de las partes crean que han ganado y obtenido
resultados positivos en una negociación.
Es la voluntad de lograr una solución favorable para cada una de las partes afectadas, es cotejar ideas y
sentimientos para evitar que las personas se enfrenten o continúen enfrentadas. Cada parte tiene el poder tanto
de impedir que la otro alcance sus objetivos, como de ayudarla a obtenerlos.
EL PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN
Preparación
y Planeación
Cierre y Definición de
puesta en las reglas
práctica generales
NEGOCIACIÓN
POR INTERESES
Negociación
Aclaración y
y solución del
justificación
problema
Figura: 14 Negociación por intereses Fuente:
En la Planeación se debe reunir toda la información que se requiera de las partes y el ambiente para así poder
desarrollar una estrategia o estrategias que permitan encaminar la negociación
Para definir las reglas se debe realizar una serie de preguntas tales como:
¿Quien realizará la negociación?
¿Dónde se llevará a cabo?,
,¿Habrá restricciones de tiempo?
¿A qué temas estará limitada la negociación?
Y así poder crear un panorama de que permita delimitar la negociación para llegar a un feliz término.
Para tener una aclaración y justificación de la negociación se debe informar a las partes sobre los temas a tratar
en la negociación, por qué son importantes y cómo se llegó a las demandas.
En la etapa de la negociación y solución del problema se tendrá que acordar entre las partes para poder llegar a
un buen acuerdo donde ambas tengan un Gana-Gana.
Y por último en el cierre y puesta en práctica de lo acordado se formaliza el acuerdo y se desarrolla el

procedimiento que sea necesario para luego poder hacer un monitoreo que lo que se acordó se este realizando a
conformidad.
PREPARACIÓN DE UNA NEGOCIACIÓN

3.7.3.1 PREPARACIÓN DE LAS PARTES DEL PROBLEMA
Se debe tener siempre en cuenta que se está tratando con un ser humano y ponerse en los zapatos del
otro, que todos tienen sus escalas de valores, vivencias y que no se conocen aspectos que para uno son
relevantes pero que para la otra persona son fundamentales ya sea por su credo, política, cultura y otros
aspectos que lo hacen mirar con diferente perspectiva la situación. De igual manera es importante
entender que todo negociador tiene dos tipos de intereses: la esencia y la relación con la otra parte, por
tal motivo no se debe iniciar un proceso con el ánimo de vencer a la otra parte sino concertar el beneficio
para ambos, de lo contrario se corre el riesgo de aumentar el conflicto y romper las negociaciones.
3.7.3.2 CONCENTRARSE EN LOS INTERESES.

Es indispensable que en la negociación se establezca posiciones de concertación y argumentos que validen
la verdadera razón para ambas partes y que mejoren:
Los
sentimientos
Los deseos, y PUNTOS

FUNDAMENTALES Las
Minimizar los PAARA LA frustraciones
temores. NEGOCIACIÓN
Las
emociones
SOLUCIONES CREATIVAS: En las negociaciones se deben diseñar estrategias que beneficien ambas partes
y que se generen múltiples acuerdos que sean posibilidades de acuerdo.
DISEÑAR CRITERIOS OBJETIVOS: Se debe buscar que la negociación sea una solución basada en principios
y no sobre presiones, lograr entender de manera clara los ánimos y leer de una manera clara las
actuaciones de las partes, sus gestos, sus ánimos y así saber el momento adecuado para concertar.
CARACTERISTICAS DE UN NEGOCIADOR
1. Tener una actitud ganador-ganador
2. Mostrar un interés auténtico por las necesidades de la otra parte
3. Ser flexible en el enfoque
4. Ser duro en el fondo y suave en la forma
5. Tolerar bien los conflictos
6. Buscar y analizar a fondo las propuestas
7. Ser paciente
8. No tomarse a pecho los ataque personales
9. Identificar rápidamente los intereses de la otra parte
10. Ser un buen oyente
ERRORES QUE NO PUEDE COMETER UN NEGOCIADOR
ERROR CONCEPTO
ya que esto le impediría tener una visión general

NO ESTAR CAPACITADO:
OLVIDARSE DEL PRINCIPIO GANAR-GANAR el negociador debe de lograr que ambas partes
sientan haber ganado cada uno en la posición que
estaba buscando.
UTILIZAR UN COMPORTAMIENTO DE INTIMIDACIÓN el negociador debe estar en una constante

comunicación para lograr la persuasión y no la
dominación y así alcanzar unos mejores resultados.
no tomarse el tiempo suficiente en el análisis de la

SER IMPACIENTE: situación hace que algunas ideas de la negociación no
sean solucionadas a tiempo.
El negociador debe controlar las emociones negativas
ACTUAR CON SANGRE FRÍA. para poder entablar un clima tranquilo y encontrar una
solución para las partes en el menor tiempo posible
para todos.
cuando un negociador no escucha lo suficiente para

enterarse de los hechos y así poder diseñar estrategias
NO ESCUCHAR A TIEMPO: que permitan encontrar la solución, estará dejando a
un lado el principal de los procesos que es enterarse
de todos los hechos para poder plantear soluciones
es necesario que siempre el negociador actué con

ENFRENTARSE CON LAS PARTES: cabeza fría y así puede defender el punto de vista y
guiar adecuadamente la negociación.
si todo parte de un conflicto, el negociador debe tener
NO TENER EN CUENTA EL CONFLICTO: claro que está generando y si verdaderamente las
partes se sienten en conflicto.
En general es de gran importancia que toda la parte
INFORMACIÓN NECESARIA administrativa de primer y segundo nivel tenga la
información necesaria para estar atentos a los
conflictos que pueden estar surgiendo en la
organización y así poder intervenir a tiempo
Se debe lograr un ambiente de trabajo favorable que
AMBIENTE DE TRABAJO FAVORABLE no permita un estrés o si ocurre poder encontrar sus
causas y consecuencias, Igualmente deben saber
desempeñar correctamente el papel de mediadores

cuando se presenten los conflictos y así poder alcanzar
el logro de los objetivos.
Los diferentes conflictos que se generan y que depende en alguna medida de las políticas y ambiente que la
empresa logre establecer, por lo que constantemente se debe estar controlando los intereses que el personal
va sintiendo de acuerdo a sus puestos de trabajo y vida personal.
Nota: Se han creado modelos o escuelas para la negociación de intereses

que permiten analizar los conflictos y la negociación frente a estos
procesos:
3.8 METODO DE ESTUDIO DE CASO

Es el proceso para dar a luz hechos, análisis, evaluación y síntesis de casos estudio y situaciones reales
de manera objetiva, concreta y positiva
Este método fue creado en la universidad de Harvard y fue acogida rápidamente por varias empresas
debido al éxito que presento por la manera de identificar los hechos relevantes al problema mediante
un análisis exhaustivo de una situación y con la creación de escenarios o alternativas que permiten
una solución, el método se basa en:
1. Analizar el material de estudio

2. Lectura del caso y antecedentes: marca o subrayar datos importantes
3. Sacar un primer resumen: ubicar el problema
4. Releer el caso: marcar hechos relevantes
5. Preparar un segundo resumen: eliminar duplicidades datos irrelevantes
6. Dar forma a tu propuesta: análisis aplicando actitud interrogante
7. Documentar la propuesta: datos, cifras indicadoras de medición
8. Presentar el equipo la propuesta para análisis y discusión
9. Preparar consenso con tu equipo: tomar en cuenta diferentes perspectivas, criterios y
experiencias.
10. Elaborar un resumen del caso: consenso del equipo
11. Presentación ante un consejo o reunión plenaria: exposición para debate
12. Sacar de cada presentación tu propio resumen que será tu aprendizaje (nuevos conocimientos,
actitud analítica y creativa)
Tomado de: http://es.slideshare.net/jcvallet/estudio-de-caso-mtodo-harvard?next_slideshow=6

3.9 METODO DE HARVARD
Imagen 15 Dr. Roger Fisher Fuente www.google.com modelo de Harvard.
Cuando un negociador sabe conducir una negociación por intereses es importante que se enfoque en todas las
necesidades de ambas partes, entender los intereses de sus partes y saber escuchar con paciencia para obtener
mejores resultados.
CUATRO ELEMENTOS DEL MODELO DE HARVARD
ELEMENTOS CARACTERÍSTICA
LAS PERSONAS El modelo considera que para poder negociar y

conocer los intereses de las partes se debe separar a
las personas del problema.
LOS INTERESES: Se debe trabajar sobre los intereses y no frente a las

posiciones de las partes.
LAS OPCIONES Se debe buscar estrategias de mutuo beneficio para

las partes.
LOS CRITERIOS El negociador debe usar siempre criterios objetivos y

no dejar que ninguna de las partes le impidan dejar su
objetividad.
El modelo Harvard trabaja con siete principios que le permiten al negociador fijar sus metas:
PRINCIPIO CARACTERÍSTICA
Es aquello por lo que una persona lucha para alcanzar,

es lo que alguien quiere lograr, son las necesidades,
1. INTERESES deseos esperanzas y temores que como seres
humanos se tienen día a día y lo que hace que se
motive a conseguirlas.
Son las diferentes posibilidades que cada parte puede

2. OPCIONES querer llegar en un acuerdo, cuando se selecciona la
mejor opción se puede alcanzar el mejor acuerdo y así
no se perjudica a alguna de las partes.
Son las posibilidades que tienen las partes de realizar

3. ALTERNATIVAS algo sin que la otra este de acuerdo, al igual son las
posibilidades de retirarse si así lo consideran.
Teniendo en cuenta que existe más de un criterio en

4. LEGITIMIDAD una negociación para que un acuerdo sea legal se
requiere la voluntad de las partes y que la
argumentación sea con base en criterios objetivos.
5. COMUNICACIÓN
No es nuevo saber que un negociador requiere del don
de hablar muy claramente para poder darse a
entender y así mismo debe tener una escucha activa
para poder ser objetivo frente a ambigüedades que

pueden causar desviaciones en la negociación.
Cuando se logra mejorar las relaciones y sea posible

6. RELACIÓN una mayor capacidad para trabajar en equipo se
lograrán resultados de la capacidad para solucionar
otras negociaciones, aunque pueden intervenir otras
variables.
Cuando ya se conocen las variables que

7. COMPROMISO intervienen en el conflicto, el negociador y las
partes deben comprometerse para analizar y
lograr que los planteamientos sean claros,
operacionales, realistas y suficientes para
lograr con éxito de la negociación.
3.10EJERCICIO DE APRENDIZAJE
Nombre del taller de Datos del autor del taller:

aprendizaje:
CONCEPTUALIZACIÓN
1- Enumere al menos tres características del método cuantitativo
2- En que consiste el modelo de juegos
3- ¿Cuál es el origen del modelo de teoría de colas?
4- ¿En qué consiste el modelo de árbol de decisiones?
5- Enumere dos ventajas del método Delphi
6- ¿En qué consiste la planeación en la negociación?
7- Enumere cinco características de un buen negociador
Solución del taller:

1. Para la aplicación exitosa de los métodos cuantitativos es indispensable la participación

incondicional de la parte administrativa: gerencia y administradores que permitan tener la
información real de las diferentes variables.
Se requiere analizar cuidadosamente cada variable que interviene en el método e ir
realizando diferentes análisis con cada una de ellas pues la intervención de un gran número
de ellas puede afectar el análisis.
Es indispensable que intervenga todo un grupo de personas que estén al tanto de las
variables que intervienen en el análisis y no que sea una sola persona que procese y analice
2. El objetivo de este modelo es determinar el papel de comportamiento racional en
situaciones de “juego” en donde los jugadores se condicionan a determinadas acciones.
3. Este modelo fue propuesto por l matemático Agner Krarup Erlang, quien era un trabajador
de la Copenhagen Telephone Exchange y su primera publicación sobre la teoría de colas la
realiza en 1909 donde expuso de manera aplicada el estudio de problemas y su
dimensionamiento de líneas y centrales de comunicación telefónica para el servicio de
llamadas que ofrecía la empresa y donde pudo realizar múltiples ejercicios de su aplicación.
4. El modelo se utiliza mediante la construcción lógica de ideas a solucionar o buscar con la

ramificación de un árbol lo cual sirve para representar o categorizar las situaciones que se
presentan y que dependen unas de otras, teniendo como eje central el tronco que es el
problema a solucionar
5. Este método permite eliminar o disminuir en gran medida los efectos negativos de las
reuniones de grupo “cara a cara”, esto debido a que se utiliza una herramienta como el
cuestionario que permite su elaboración en muchas ocasiones sin intervención de terceros.
Se obtiene información amplia por lo que se puede tener un ejercicio holístico que permite
cubrir variedad de campos y puntos de vista de varios temas.
6. En la Planeación se debe reunir toda la información que se requiera de las partes y el
ambiente para así poder desarrollar una estrategia o estrategias que permitan encaminar
la negociación
7. Tener una actitud ganador-ganador

Mostrar un interés auténtico por las necesidades de la otra parte
Ser flexible en el enfoque
Ser duro en el fondo y suave en la forma
Tolerar bien los conflictos
3.11TALLER DE ENTRENAMIENTO
Nombre del taller: Modalidad de trabajo: INVESTIGATIVO-CONSTRUCTIVO
PENSAMIENTO CRÍTICO
Actividad previa:
Desarrolle y argumente las siguientes actividades en no menos de dos páginas
Describa la actividad:
Luego de haber estudiado ya los métodos cuantitativos y cualitativos para la toma de decisiones, si
usted estuviera en un cargo administrativo cual utilizaría para llevar a cabo un proyecto para
implementar una nueva fuerza de ventas para la apertura de una nueva zona?
3.12 PISTA DE APRENDIZAJE:
mejores resultados
4 PISTAS DE APRENDIZAJE
El conflicto se presenta cuando se presenta la ambigüedad de roles donde el responsable de una función recibe
instrucciones confusas o que no están bien definidas se presenta: falta de información sobre el desempeño, se
desconoce el desempeño que tendrá el trabajador en el cargo que está ejerciendo y por lo general el trabajo no
se le ha guiado o indicado bajo que parámetros deberá ejecutar sus funciones y por tal motivo no se conoce a
ciencia cierta los resultados que va a esperar.
Cuando se presenta la ambigüedad de roles donde el responsable de una función recibe instrucciones confusas
o que no están bien definidas se presenta: falta de información sobre el desempeño, se desconoce el desempeño
que tendrá el trabajador en el cargo que está ejerciendo y por lo general el trabajo no se le ha guiado o indicado
bajo que parámetros deberá ejecutar sus funciones y por tal motivo no se conoce a ciencia cierta los resultados
que va a esperar.
mejores resultados-
5 GLOSARIO
ANÁLISIS: Administrativamente se utiliza para conocer las características o cualidades, y así poder extraer
conclusiones.
DECISIONES; se tendrá como el resultado final de un proceso comparativo específico donde se analizan variables
y situaciones que se pueden presentar para la selección de alguna de ellas.
SISTEMAS ORGANIZACIONALES: Según el consultor organizacional Dean Meyer, “los sistemas organizacionales son
estables, influencian el rendimiento de todos y pueden ser diseñados conscientemente”, es la manera como se
organizan las líneas de mando de la empresa para delegar funciones y responsabilidades que conlleven al logro de
los objetivos trazados por la empresa.
TOMA DE DECISIONES: es el paso final que se ejecuta luego de haber realizado un estudio de diferentes alternativas
planteadas con la expectativa de haber seleccionado aquella decisión que permita alcanzar un objetivo.
DECISIONES CUALITATIVAS; Son aquellas decisiones que se basan en criterios tales como experiencia y habilidades
que se tienen frente al hecho analizado.
CUANTITATIVO: Se trabajará con este término como una cuantía, magnitud o porción o un número de cosas,
valores, estadística o todo lo que se puede
METODOLOGIA; Será el grupo de procedimientos o mecanismos, que se utilizan para llegar a un o unos objetivos
planeados en determinado momento y que permitirá fijar unos pasos a seguir.
6 BIBLIOGRAFÍA
Este capítulo recomienda al estudiante las fuentes de consulta bibliográficas y digitales
para ampliar su conocimiento, por lo tanto, deben estar en la biblioteca digital de la
Remington. Utilice la biblioteca digital http://biblioteca.remington.edu.co/es/ para la
consulta de bibliografía a la cual puede acceder el estudiante.
http://es.slideshare.net/jcvallet/estudio-de-caso-mtodo-harvard?next_slideshow=6
https://es.wikipedia.org/wiki/Investigaci%C3%B3n_cualitativa
http://www.gruporadar.com.uy/01/?page_id=103
http://es.slideshare.net/garciara/modelos-cualitativos-toma-de-decisiones
http://vigiweb.sourceforge.net/VigiWeb/temas/tecns_cualits/tecns_cualits2.htm
https://es.scribd.com/doc/122673642/Tecnicas-Cualitativas-y-Cuantitativas-de-Toma-de-Decisiones
http://tecnicasparalatomadedecisiones.blogspot.com.co/2010/05/tecnicas-cualitativas-y-cuantitativas.html

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ANÁLISIS DE DECISIONES

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL

El módulo de estudio de la asignatura ANÁLISIS DE DECISIOES es propiedad de la Corporación Universitaria

Eduardo Alfredo Castillo Builes

Francisco Javier Álvarez Gómez

Primera versión. Noviembre de 2016

1 MAPA DE LA ASIGNATURA ...............................................................................................................................6

2 ANALISIS DE DECISIONES CUALITATIVAS ..........................................................................................................7

2.1.1 RELACIÓN DE CONCEPTOS................................................................................................................7

2.1.2 OBJETIVO GENERAL ..........................................................................................................................8

2.1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................................................................8

2.2 Contextualización de los sistemas organizacionales y la toma de decisiones .........................................8

2.2.1 LOS SISTEMAS ORGANIZACIONALES.................................................................................................9

2.2.2 CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA ............................................................................................... 10

2.2.3 objetivos de los sistemas organizacionales ................................................................................... 10

2.2.4 LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE LA ORGANIZACIÓN ................................................................ 11

2.2.5 EL ORGANISMO COMO SISTEMA................................................................................................... 12

2.2.6 ELEMENTOS DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL .............................................................................. 13

2.2.7 PISTA DE APRENDIZAJE: ................................................................................................................. 15

2.3 ANÁLISIS Y TOMA DE DECISIONES CUALITATIVAS ................................................................................. 15

2.3.1 CLASIFICACIÓN DE LAS DECISIONES .............................................................................................. 15

2.3.2 PROCESO PARA LA TOMA DE DECISIONES .................................................................................... 17

2.4 técnicas PARA LA TOMA DE DECISIONES CUALITATIVAS ...................................................................... 18

2.4.1 LLUVIA DE IDEAS ............................................................................................................................ 19

2.4.2 LA SINÉCTICA ................................................................................................................................. 19

2.4.3 TECNICA DELPHI............................................................................................................................. 19

2.4.4 TÉCNICA LA PECERA ....................................................................................................................... 20

2.4.5 TÉCNICA DE INTERACCIÓN DIDÁCTICA .......................................................................................... 20

2.4.6 TECNICA DE NEGOCIACIÓN COLECTIVA......................................................................................... 20

2.4.7 TECNICA ZOOP ............................................................................................................................... 20

2.5 EL CONFLICTO ........................................................................................................................................ 21

2.6 ORIGEN DEL CONFLICTO ........................................................................................................................ 22

2.7 FACTORES QUE CAUSAN EL ESTRÉS PARA EL CONFLICTO ..................................................................... 22

2.8 ETAPA DEL CONFLICTO .......................................................................................................................... 23

2.9 CONFRONTACIÓN, CONTENCIÓN Y CONEXIÓN DEL ENOJO.................................................................. 23

2.10 FUENTES DEL CONFLICTO ...................................................................................................................... 24

2.11 COMO SOLUCIONAR LOS CONFLICTOS ................................................................................................. 24

2.12 EJERCICIO DE APRENDIZAJE .................................................................................................................. 25

2.13 TALLER DE ENTRENAMIENTO ............................................................................................................... 27

2.14 PISTA DE APRENDIZAJE ........................................................................................................................ 28

3 ANÁLISIS DE DECISIONES CUANTITATIVAS ................................................................................................... 29

3.1 ASPECTOS GENERALES DE LOS METODOS CUANTITATIVOS ................................................................. 30

3.2 CARACTERISTICAS FUNDAMENTALES ENTRE EL MÉTODO CUALITATIVO Vs EL CUANTITATIVO .......... 31

3.3 MODELOS CUANTITATIVOS ................................................................................................................... 32

3.3.1 MODELO TEORIA DE JUEGOS ........................................................................................................ 32

3.3.2 MODELO TEORIA DE COLAS........................................................................................................... 33

3.3.3 MODELO DE ÁRBOL DE DECISIONES .............................................................................................. 37

3.3.4 MODELO DELPHI DE CREACIÓN DE VALOR ................................................................................... 40

3.4 ESCUELAS – ÉNFASIS EN LA NEGOCIACIÓN POR INTERESES ................................................................. 43

3.4.1 LA NEGOCIACIÓN ........................................................................................................................... 43

3.4.2 EL PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN................................................................................................. 44

3.4.3 PREPARACIÓN DE UNA NEGOCIACIÓN .......................................................................................... 45

3.4.4 CARACTERISTICAS DE UN NEGOCIADOR ...................................................................................... 46

3.4.5 ERRORES QUE NO PUEDE COMETER UN NEGOCIADOR ................................................................ 47

3.5 METODO DE ESTUDIO DE CASO ............................................................................................................ 48

3.6 METODO DE HARVARD .......................................................................................................................... 49

3.6.1 CUATRO ELEMENTOS DEL MODELO DE HARVARD........................................................................ 49

3.7 EJERCICIO DE APRENDIZAJE .................................................................................................................. 51

3.8 TALLER DE ENTRENAMIENTO ............................................................................................................... 53

3.9 PISTA DE APRENDIZAJE: ......................................................................................................................... 53

4 PISTAS DE APRENDIZAJE ................................................................................................................................ 54

PROPÓSTIO GENERAL DEL MÓDULO

En la realidad social y concretamente en la realidad del trabajo, las tensiones

Utilizar técnicas de Análisis de Decisión, que permitan la organización y