¿ES USTED CAPAZ DE RESUMIR LA ESTRATEGIAde su empresa en cara a cara,accesibley confiable a inversionistasindividuales

35 palabras o menos? Si es así, ¿lo harían sus colekas en los conservadoresque delegansusdecisionesfinancieras,mediante
mismos términos? una red nacional de oficinas que disponen de sólo un asesor
Según nuestra experiencia, muy pocos ejecutivos pueden financiero".
honestamente responder "sr' a estas simples preguntas. Y las A la inversa,las empresasque no poseenuna declaración
empresas en las que trabajan esos pocos ejecutivos a menudo de estrategia simple y clara probablemente caen en la triste
son las más exitosas de sus sectores. Entre ellas está Edward categoríade aquellasfirmas que no han sido capacesde ejecu-
Jones, una empresa de corretaje con sede en Sto Louis con la tar su estrategiao, peor aún, aquellasque nunca tuvieron una
cual uno de nosotros ha trabajado durante más de 10 años. La estrategia.En una cantidad impresionante de organizaciones,
cuarta corredora más importante de Estados Unidos, Jones ha los ejecutivos,los empleadosde la primera línea y todos lo que
cuadruplicado su participación de mercado durante las últimas están entre medio, se frustran porque no existeuna estrategia
dos décadas, ha superado consistentemente a sus rivales en clara para la empresao para suslíneas de negocios.He aquí
-"
"
términos de ROl durante periodos altos y bajos del mercado, y algunasde las quejasque abundan en estasempresas: o
tí
ha tenido una presencia permanente en el raI)king de las me- ."Intento durante meseshacerque una iniciativa despegue, z
~ ~
jores empresas para trabajar de Fortune. Le podemos asegurar pero éstafinalmente esdescartadaporque 'no encaja conla "C
c:
que cada uno de sus 37.000 empleados es capaz de expresar estrategia'.¿Porqué nadie me lo dijo desdeun comienzo?" '"
tU

Q)
CI
la sucinta declaración de estrategia de la empresa: el objetivo ."No sési correspondeque me dedique a perseguiresa tU
É.
de Jones es "llegar a tener 17.000 asesores financieros en 2012 oportunidad de mercado.Reciboseñalesencontradasde los >-
~
[~e los 10.000 que tienen hoy] brindando asesoría financiera líderes". ~

110 Harvard Business Review I Abril 2008

¿Puede usted decir cuál es su estrategia?
."¿Por qué estamoshaciendo de nuevo una oferta para el ne-
gocio de estecliente? iLo perdimos el año pasadoy en aquel
momento me pareció que acordamosno perdernuestro
tiempo intentando ganar elcontrato!"
."¿Debería rebajar el precio para estecliente?No sésilo
mejor seríaganar el negocio a un precio más bajo o simple-
mente perderlo".
Sin embargo,los líderes de las empresasse sientendescon-
certados cuando lo que ellos percibían como una estrategia
perfecta nunca se implementa. Presumen que las iniciativas
descritasen la voluminosa documentación que emerge como
resultado del presupuestoanual o del procesode planificación
estratégicales aseguraránel éxito competitivo. No logran reco-
nocer la necesidadde contar con una declaraciónde estrategia
simple, clara y sucinta que todos puedan interiorizar y usar
como un punto de referencia cuando es necesariotomar deci-
sionesdiflciles.
Piense en una,empresa como si fuera una pila de 10.000
limaduras de hieul.\. cada una de las cuales representaa un
empleado. Si usted toma todas esaslimaduras y las deja caer
sobreuna hoja de papel,quedaránapuntando en distintasdirec-
ciones.Sería un caos:10.000 personasinteligentes trabajando
arduamente y tomando las que ellos consideranlas decisiones
correctaspara la empresa,pero con un resultado de total con-
fusión. Los ingenieros del departamento de I&D estáncreando
un producto con prestaciones"imprescindibles" por las cuales
(y el grupo de marketing selos podria haber dicho) los clientes
no pagarán;la fuerza de ventasatraea los clientes conpromesas
de tiempos rápidos de entrega y prestacionespersonalizadas
a pesar de que el grupo de manufactura acab;lde invertir en
equipamiento diseñadopara procesoslargos de producción; y
, .
asI sucesIvamente.
Si usted pasa un imán por sobreestaslimaduras,¿qué suce-
derá? Sealinean. De igual manera,una declaraciónde estrate-
gia comprendida por todos alinea las conductasdentro de una
,
empresa.Permite que todos dentro de ella tomehi;decisiones
individuales que se refuercen entre sí, lo que haCeque esos
10.000empleadosseanexponencialmentemás eficaces.
¿Quées lo que contiene una buena declaraciónde estrate-
gia? El artículo cardinal de Michael Porter "What Is Strategy?"
(HBR November-December 1996)exponelas características de
la estrategiade manera conceptual,transmitiendo la esenciade
las eleccionesestratégicasy distinguiéndolasde la implacable
pero competitivamente estérilbúsquedade la eficaciaoperacio-
David J. Collis (dcollis@hbs.edu) es profesor adjunto en la unidad de
estrategia de Harvard Business School en Boston. Es autor de varios
libros acerca de la estrategia corporativa
y ha estudiado, asesorado
~
y enseñado en el programa de desarrollo de la gestión de Edward
Jones, la empresa corredora que utiliza como ejemplo principal en
este artículo. Michael G. Rukstad fue un investigadorsenior en
Harvard Business School, donde se desempeñó durante muchos
años hasta su fallecimiento prematuro en 2006.
112 Harvard Business Review I Abril 2008
na!. No obstante,hemos descubierto durante nuestro trabajo,
tanto con ejecutivoscomo con estudiantes,que el artículo de
Porterno respondela preguntámás básicade cómo describirla
estrategiade una empresa.
Nadie quiere reconocerlo,pero la verdad es que la mayoría
de los ejecutivosno sabencuáles son todos los elementos de
una estrategia,lo que hace imposible que desarrollenuna. En
cambio, con una definición clara sucedendos cosas:primero,
sehace mucho más fácil la formulación ya que los ejecutivos
sabenqué estánintentando crear. Segundo,sesimplifica la im-
plementaciónporque la esenciade l~ estrategiasepuedecomu-
nicar rápidamente y puede ser interiorizada con facilidad por
todos dentro de la organización.
Los elementos de una declaración de estrategia
Mike Rukstad,quienantesde fallecercontribuyó enormemente
a este artículo,identificó tres componentesclave -objetivo, al-
cance y ventaja- y creía,correctamente,que los ejecutivos te-
nían la obligación de expresarlos tres con absoluta claridad.
Estoselementos constituyen una lista simple pero completa
para cualquier estrategia(de negocioso militar) que aborda la
interaccióncompetitiva en un terreno abierto.
Cualquier declaraciónde estrategiadebecomenzar con una
definiciónde los objetivosque la estrategiasepropone 10grar."Si
usted no sabehacia dónde va, cualquiercamino lo llevará allá"
esla máxima apropiadaen estecaso.Siuna nación nb tiene cla-
ridad respectode lo que quiere lograr conuna campañamilitar,
¿cómopuede esperarcumplir con su meta? La definición del
objetivo no sólo debería incluir un punto de término sino que
también un marco temporalpara alcanzarlo.Una estrategiapara
sacara las tropas estadounidensesde Irak en algún momento
lejano delfuturo seríamuy distinta de una estrategiacuyo obje-
tivoes que vuelvan a casadentro de dos años.
Dado que la mayoría de las empresascompite en un terreno
más o menos abierto, también es clave definir el alcanceo do-
minio del negocio: la parte del paisaje en la cual operará la
empresa.¿Cuálesson los límites más allá de los cualesno se
aventurará?Si su plan esingresar en el negocio de los restau-
rantes, ¿ofreceráun servicio tradicional o de comida rápida?
¿Unambientecasualo elegante?¿Quétipo de comida ofrecerá?
¿Francesa o mexicana?¿Dóndeseubicará,en el Medio Oesteo
en la CostaEste?
Por sí solos,estosdos aspectosde la estrategiasoninsuficien-
tes. Mañana mismo podría iniciar su negocio con la meta de
convertirseen la principal cadenade hamburguesasdel mundo
en 10años.¿Peroalguien invertirá en su empresasiusted no ha
explicadocómo alcanzarásu objetivo? Suventaja competitiva
esla esenciade suestrategia:lo que su empresahará distinto o
mejor que el resto define los medios -lo esencial-mediante los
cualeslogrará su objetivo declarado.Esaventaja poseecompo-
nentesexternose internos: una propuestade valor que explica
por qué el cliente objetivo debería comprar su producto por
sobrelas demásalternativas,y una descripciónde cómo las acti-
vidadesinternas debenestaralineadasde nes no son útiles como metas estratégi-
Una jerarquía de las
modo que sólo su empresaseacapazde cascapacesde impulsar las decisionesde
declaraciones de las
brindar esapropuestade valor. negocios de hoy. Asimismo, es bueno y
empresas
Definir el objetivo, alcance y ventaja apropiado que laS empresas expliquen
requiere trade-offs,lo que Porter identi- La dirección organizacional sucede claramente sus valores éticos a los em-
ficó como fundamental para la estrategia. de distintas maneras. La declaración pleados. Pero principios como respetar
Si una empresa elige priorizar el creci- de la misión es su punto de referen- las diferencias individuales y la susten-
miento o el tamaño, debe aceptarque la cia más elevado, y el menos especí- tabilidad para el medioambiente no son
rentabilidad quedarápostergada.Si opta fico. A medida que desciende por la estratégicos.Dictan la conducta que los
por atendera clientes institucionales,po- jerarquía, las declaraciones se I\acen empleadosdeberían tener ("hacerlasco-
dría verse obligado a ignorar a los clien- más concretas y prácticas, y, en úl- sascorrectamente"); no orientan acerca
tes minoristas. Sila propuestade valor es tima instancia, únicas. No habrá otra de lo que la empresadebería hacer("ha-
precios más bajos,la empresano podrá empresa con la misma declaración cerlo correcto para el negocio").
competir en moda y estilo, por ejemplo. de estrategia, que define su ventaja Las empresasque hacen los mismos
Finalmente,sila ventaja proviene de eco- competitiva, o su balanced score- negociosa menudo tienen la misma mi-
nomías de escala,la empresa no podrá card, que monitorea cómo usted sión(¿no sesuponeque todas las empre-
considerarlas necesidadesidiosincrásicas implementa su estrategia única. sasaseguradorasaspiran a proporcionar
del cliente. Estostrade-o(fs distinguen a seguridad financiera a sus clientes?).
las empresasindividuales ~ cuanto a su MISiÓN También es posible que tengan los mis-
.'-, Porquéexistimos
estrategIa. mos valores.Incluso podrían compartir
la misma visión: una
VALORES
Definicióndel objetivo Enquécreemosy cómo meta futura indeter-
El primer elemento de una estrategiaes noscomportaremos minada como ser el
el que la mayoría de las empresastiene "líder reconocido en
de alguna manera u otra. Lamentable- VISiÓN : LOSELEMENTOS el área de los segu-
Quéqueremos S~I j BÁSICOSDe Una
mente, casisiempre esuna manera equi- ros". No obstante, es
: Declaración De
vocada. Las empresas suelen confundir ESTRATEGIA I . poco probable que ni
I Estrategia
su declaración de valores o misión con Cuálseránuestroplan I
I
siquieradosempresas
suobjetivo estratégico.Un objetivo estra- dejuegocompetitivo : OBJETIVO= Fines en el mismo negocio
I
tégico no es,por ejemplo, una obviedad I tengan el mismo ob-
BALANCED : ALCANCE= Dominio
como: "maximizar la riqueza de los ac- I
jetivo estratégico.De
SCORECARD I VENTAJA= Medios
cionistasexcediendolas expectativasdel Cómomonitorearemos
hecho, si la estrate-
cliente respectode [insertar aquí e impletnentaremos dichoplan gia de su empresa se
el producto o servicio] y brindando opor-
tunidades para que nuestros empleados
J puede aplicar en cual-
quier otra empresa,
puedan llevar vidas plenas mientras respetamosel medio~- entonces suestrategiano esmuy buena.
biente y las comunidadesen lasque operamos".Por el contrario, Siemprees fácil anunciar que maximizar el valor para el ac-
es un objetivo único y preciso que impulsará la empresa en cionistaes el objetivo de la empresa.Encierto sentido,todas las
los próximos cinco años (vea el recuadro"Una jerarquía de las estrategiastienen este objetivo. Sin embargo,la pregunta por
declaracionesde las empresas").Muchas empresascuentan -y plantearsecuando se estácreandouna declaraciónestratégica
todas deberíanhacerla- condeclaracionesde supropósito final practicablees,¿quéobjetivo tiene másprobabilidadesde maxi-
y de los valoreséticosbajo los cualesoperarán,pero ninguno de mizar el valor para los accionistasen los próximos años? (¿El
éstoses el objetivo estratégico. crecimiento? ¿Lograr cierta participación de mercado?¿Con-
La declaraciónde misión establecela motivación subyacente vertirse en líder del mercado?)El objetivo estratégicodebe ser
.
que justifica estar en el negocio,es decir,la contribución que específico,medible y sujeto a plazos.Tambiéndebería consistir
la empresabusca hacer a la sociedad(una firma aseguradora, en una sola meta. No basta con decir,"Buscamoscrecerrenta-
por ejemplo, podría definir su misión como brindar seguridad blemente".¿Quées más importante, el crecimiento o la renta-
financiera a los consumidores).No obstante,estasdeclaracio- bilidad? Una vendedoranecesitasaberesto cuando esté deci-

Abril 2008 I Harvard Business Review 113

 Puede usted decir cuál es su estrategia?

diendo cuán agresivapuede ser respecto del precio. También empresa.Cuando Boeing cambió su meta primordial de ser
podría haber una seriede metassubordinadasque emanan del el actor más importante en el sectorde fabricaciónde aviones
objetivo estratégico,y éstaspodrían servir cómo indicadoresen a ser el más rentable, tuvo que reestructurar la organización
un balancedscorecardque monitoree el progresopor el cual se- entera, desde las ventas hasta la fabricación. Por ejemplo, la
rán responsabilizadaslaspersonas.No obstante,el objetivo final empresadescartó su política de competir con Airbus hasta el
que impulsará la operaciónde la empresadurantelos próximos último centavo para ganar cada acuerdo,y abandonó su pro-
añossiempredebería estarsumamenteclaro. mesa de mantener una capacidadmanufacturera que pudiera
El objetivo que seelige surte un impacto profundo en una producir más de la mitad de los avionesrequeridos en un año
de demandamáxima.
Otra empresa,despuésde añosde buscarmaximizar las uti-
La propuesta de valor de Wal-Mart lidadesa costadel crecimiento,emitió un mandato corporativo
para que segeneraraun crecimientoorgánico de al menos 10%
La propuesta de valor de Wal-Mart puede ser resumida de por año. Elcambio en la estrategiaobligó a que la empresacam-
la siguiente manera: "Precios bajos todos los días para una biara su enfoque,desdereducirsey atender sólo a susclientes
amplia gama de productos que siempre están en stock en centralesy competir mediante los costosy la eficaciaa diferen-
tiendas geográficamente convenientes". Es en estos aspectos ciar susproductos,lo que generó una seriede nuevosservicios
de la experiencia del cliente donde la empresa supera a sus y prestacionesde productos que seríanatractivospara un con-
competidores. Un'gajo desempeño en otros aspectos como el junto más amplio de clientes.
ambiente y la asistenéia en la compra constituye una elección EnEdwardJones,la discusiónentre los sociosacercadel obje-
estratégica que genera ahorros en los costos, lo que impulsa la tivo de la empresainició un agitado intercambio de opiniones.
ventaja en los precios de la empresa. Uno dijo: "Nuestro objetivo final debe sermaximizar las utili-
En los casos donde el pequeño almacén de barrio ha dadespor socio".Otro respondió:"No todos los asesoresfinan-
sobrevivido es porque también tiene un propuesta de valor: cieros son socios,por lo cual isimaximizamosnuestrosingresos
cercanía, propietarios que conocen a sus clientes desde hace por socio estaríamosignorando a más de 30.000personasque
años, café y pastelillos gratis los sábados por la mañana, yasí hacenque funcione la empresa!"Otro agregó:"Nuestro cliente
sucesivamente. final es elusuario de nuestrosservicios.No podemospreocupar-
Respecto de varios criterios, Sears se ubica entre los dos nos sólo por lasutilidades de los socios.De hecho, jdeberíamos
extremos. En consecuencia, los clientes no hallan muchas ra- empezar por maximizar el valor para el cliente y dejar que las
zones atractivas para comprar ahí, lo que explica en gran parte utilidadesfluyan hacianosotrosdesdeahí!" y asísucesivamente.
las razones por las cuales a la empresa se le está h~ciendo Esteintenso debateno sólo impulsó el alineamiento con el ob-
difícil mantenerse rentable. jetivo del crecimiento vigorosode la cantidadde asesoresfinan-
cierossino que también aseguróque cadaconsecuenciade esa
Criterios de compra elecciónfuera cabalmenteexplorada.Al fijarse una meta ambi-
de los clientes'
ciosade crecimiento en cadapunto de sus85 añosde historia,
Bajos precios EdwardJonesha aumentadocontinuamente suescalay supar-
Variedad de categorfas
ticipación de mercado.Al luchar por alcanzar esecrecimiento
ha aumentado susutilidades por asesoren el largo plazo y ha
Cercanía en sectores
rurales llevado a la empresaa su configuracióndistintiva: su único cen-
tro de utilidades es el asesorfinanciero individual. Otras activi-
Precios confiables
dades,incluyendo la bancade inversión sirvencomo funciones
Mercadería en stoci< de apoyo y no sonresponsablesde generarutilidades.
Calidad de I~
mercaderia La definición del alcance
El alcancede una empresaabarcatres dimensiones:cliente u
Cercanía en sectores
urbanos oferta, ubicación geográfica,e integración vertical. Los limites
claramentedefinidos en estasáreasdeberían permitir que para
Variedad dentro de las
categorías los ejecutivos sea evidente en qué actividades deberían cen-
trarsey, más importante aún, lo que no deberíanhacer.
Asistencia en la compra
Lastres dimensionespodrían variar encuanto a surelevancia.
Ambiente ParaEdwardJones,la másimportante es el cliente.La firma está
configuradapara satisfacerlasnecesidades de un tipo muy espe-
cífico de cliente. A diferencia de prácticamentetodos los otros
corredores del sector,Jonesno define su cliente arquetípico
"en orden aproximado de
importancia respecto del
grupo de clientes objetivo
deWal-Mart

Fuente Jan Rivkin. Harvard Business $d1ool

según patrimonio o ingreso netos. Tampoco usa demografia,
profesión o patrones de consumo. Por el contrario, su definición
es psicográfica: los clientes de la empresa son inversionistas de
largo plazo con una filosoffa conservadora de inversión y que se
sienten incómodos tomando decisiones financieras importan-
tes sin el apoyo de un asesorde confianza. Tal como lo expresa la
firma, Jones se dirige a los "que delegan", no a los "verificadores"
o los que prefieren el sistema "hágalo-usted-mismo".
El alcance de una empresa no prescribe exactamente qué se
deberia hacer dentro de límites especificados. De hecho, alienta
la experimentación y la iniciativa. Pero para asegurarse de que
los límites son claros para todos los empleados, el alcance de-
bería especificar hacia dónde no irá la empresa o el negocio.
Aquello impedirá que los ejecutivos dediquen demasiadas ho-
ras a proyectos que son rechazados por la alta dirección debido
a que no calzan con la estrategia.
Por ejemplo, la claridad respecto de quién es cliente y quién
no lo es ha significadQque Edward Jones no busque day traders
o inversionistas de co~o plazo. Incluso durante el auge de
la burbuja de Internet la empresa optó por no introducir las
transacciones bursátiles online (aún no está disponible para
los clientes de Jones). A diferencia de las muchas corredoras
que dedicaron cientos de millones de dólares e infinitas horas
ejecutivas a debates acerca de si debían o no introducir tran-
sacciones bursátiles online (y, de introducirlas, cómo fijar los
precios y posicionar el servicio de tal modo que no canibalizara
o entrara en conflicto con las prestaciones tradicionales), Jones
no desperdició ni el tiempo ni el dinero en aquella decisión ya
que anteriormente había establecido límites claros.
Asimismo, Jones no está verticalmente integrada con fondos
mutuos propietarios, para no quebrantar la independencia de
los consejos dados por susasesoresfinancieros ni socavar la con-
fianza del cliente. La empresa tampoco está dispuesta a ofrecer
acciones de bajo precio, acciones de OPI (ofertas públicas inicia-
les), commodities, u opciones; es decir, productos de inversión
que percibe como demasiado riesgosos para los conservadores
clientes que elige servir. Tampoco posee oficinas en los sectores
financieros de grandes ciudades, debido a que no permitirían
la interacción personal y accesible en el entorno casual que la
empresa quiere brindar. Saber negarse a extender su alcance en
estas direcciones le ha permitido a la empresa se enfocarse en
lo que hace bien y cosechar los beneficios de la simplicidad, la
estandarizaciÓll y la vasta experiencia.

La definición de la ventaja
Debido a que una ventaja competitiva sustentableesla esencia
de la estrategia,no debería sorprenderque la ventaja seael as-
pedo más crucial de una declaraciónde estrategia.La claridad
respectode qué le da su sello distintivo a la empre'saes lo que
más ayuda a los empleadosa comprender cómo puedenapor-
tar a la ejecuciónexitosade suestrategia.
Tal como se ha mencionado, la definición completa de la
ventaja competitiva de una empresa consiste en dos partes.
 ¿Puede usted decir cuál es su estrategia'

La primera es una declaraciónde la propuestade valor para el
cliente. Cualquier declaraciónde estrategiaque no seacapazde
explicar por qué los clientes deberían comprar su producto o
servicio estácondenadaal fracaso.Un simple gráfico que com-
para su propuesta de valor con la de susrivales puede seruna
forma sumamentefácil y útil de identificar qué es lo que hace
que la suyaseadiferente (vea el recuadro"La propuestade valor
de Wal-Mart").
La segundaparte de la declaraciónde ventaja captura las
actividades únicas o la compleja combinación de actividades
que permiten que sólo esaempresaentregue la propuesta de
valor para el cliente. Es aquí donde la declaraciónde estrategia
utiliza elementos de la definición de Porter de la estrategia,
como hacer eleccionesconsistentesacercade la configuración
de las actividadesde la empresa.También es donde entra en
escenael mapa de sistemasde actividadesque Porter describe
en "What Is Strategy?".
Tal como mu~stra el recuadro "El mapa del sistemade acti-
...
VIdadesde Edward'~nes",la propuestade valor del corredores
brindar un servicioy asesoríaaccesible, personaly de confianza.
10 más característicode Joneses que tiene un solo asesorfi-
nanciero en cada oficina, lo que le permite tener más oficinas
(10.000a nivel nacional) que suscompetidores.Merrill Lynch
tiene alrededorde 15.000corredorespero sólo 1.000oficinas.
Para que los clientes puedan visitar sussedescada vez que lo
necesiten -y para proporcionar un entorno relajado, agrada-
ble y no amenazante- Jones ubica susoficinas en pequeños
~ntros comerciales y en las áreas de comercio minorista de
las zonasrurales y de suburbios,en lugar de ubicarlas en las
altastorres de edificios en los sectorescomercialesy financie-
ros de las grandesciudades.Estaseleccionesbastan para que
en la configuración de susactividadesJonessea radicalmente
distinta de otras firmas de corretaje. Debido a que no existe
un equipo de gestión para cada sucursal-oficina,cada asesor
financiero debe ser un emprendedorque goza de administrar
supropia operación.Debido a que estetipo de personassonuna
excepciónen el sector,Jonesdebe buscar a todos sus asesores
financieros en otros sectoreso áreaspara luego capacitarlos,y a

El mapa del sistema de actividades de Edward Jones

Este mapa muestra cómo las actividades enla empresa de corretaje Edward Jones se conectan para entregar ventaja competitiva. Su
propuesta de valor para el cliente aparece cerca del centro del mapa -en etc.írculo titulado "Relación con el cliente"-y las actividades que
la apoyan se desprenden de ahí. En el gráfico sólo aparecen las conexiones principales.

CLIENTE

-
OBJETIVO
CASAMATRIZ

1
" " TECNOLOGíA
" ."t"lit"llhi.tnr

"UBICACiÓN ESTRUCTURA
REGIONAL
individua.!
conservador
delegalas
decisiones PRECIO
"'"
r>

MARKETING
porcorreolocal

116 Harvard Business Review I Abril 2008

~..
Jj
"'
 un costo muy alto. Hasta2007,cuandola
empresaadoptó un sistemabasadoen la El lugar ideal de la
Internet, Jones sevio obligada a poseer estrategia
su propia red satelitalpara informar los El lugar ideal de la estrategia de una
precios de las accionesen tiempo real a empresa es el punto en el cual satisface las
sus oficinas dispersaspor todo el país,
necesidades de los clientes de una manera
y asípermitirles ejecutartransacciones.
que los competidores
Debido a que la empresatiene 10.000 dado el contexto en el que compiten.
oficinas separadas,suscostosinmobilia-
rios y de comunicacionesson alrededor
de 50% más altos que el promedio del
sector. Sin embargo,todas esasoficinas
permiten que los asesoresfinancieros
que las operan entreguen un servicio y
una asesoríapersonales,accesiblesy de
confianza.
Otros actores exitosos en este sector
también tienen propuestasde valor dis-
tintivas y configurac~nesúnicasde acti-
vidadespara apoyarlos. '
Melrill Lynch.Durante los cinco años
que ejerció como CEO Stan O'Neal,
quien sejubiló en octubre 2007, Merrill
Lynch desarrolló una eficaz estrategia
denominada "Total Merrill". La pro-
puestade valor de la empresa:satisfacer
todas las necesidadesfinancieras de sus
clientes de alto poder adquisitivo -aquellos con activos finan-
cieros líquidos de más de US$ 250.000- incluso despuésde la
jubilación. Aunque muchascorredorasatienden~ personascon
un alto poder adquisitivo, secentran en la acumulaciónde ac-
tivos antes de la jubilación. Merrill postula que a,medida que
los baby boomers envejeceny sedesplazandesdela faserelati-
vamente simple de la acumulaciónde activosa la fasemuchos
máscompleja y de alto riesgode utilizar el efectivode suscuen-
tasde jubilación, susnecesidadescambian.Durante estaetapa,
querrán consolidar susactivosfinancieros con un solo socioque
puedaayudarlesa determinar cómo optimizar susingresospara
los años que les quedan de vida tomando las mejores decisio-
nes en todo, desdeanualidadeshastaporcentajesde beneficios
pagadosy segurospara tratamientos de larga duración. Merrill
ofreceplanesfinancieroscoherentesparaestosclientesy brinda
accesoa una gama muy amplia de productos sofisticadosbasa-
dos en una simulación Monte CarIa de las probabilidadesde
que se acabeel dinero según distintas tasasde retorno anual
..
para distintascategoríasde activos.
¿CómopiensaMerrill entregar este valor a susclientes elegi-
dos de una manera que seaúnica entre las grandesempresas?
Primero, está impulsando a los corredores -sObre todo a los
nuevos- a convertirseen planificadoresfinancieroscertificados
y con esefin ha hecho más exigenteslos requisitosinternos de
capacitación.Para un corredoresmás difícil obtenerla licencia
de planificador financiero certificado que la licencia estándar
~
de Series7, ya que requiere que el candi-
dato cuente con un título universitario y
domine Casi100 temas integrados de pla-
nificación financiera. Segundo, Merrill
ofrece todo tipo de seguros, anualidades,
opciones de compras cubiertas, fondos
de cobertura, servicios bancarios y asísu-
no puedan igualar
cesivamente (a diferencia de EdwardJo-
nes, que ofrece una gama de productos
de inversión mucho más lin1itada). Dado
que varios dé estos productos son téc-
nicamente complejos, Merrill requiere
especialistas de productos para apoyar
al corredor que trata al cliente. Esta or-
ganización "Team Merrill" plantea un
conjunto muy distinto de problemas de
recursos humanos y de compensación
de los planteados por hacen las oficinas
con un asesor de Edward Jones. El sis-
compensaciones de Merrill se
ve obligado a compartir ingresos entre
los miembros de un equipo y a recom-
pensar por la derivación de clientes.
Wells Fargo. Este banco de San Fran-
cisco compite en el negocio del corretaje
como parte de su táctica de hacer ventas
c.,.' Cri,C" cruzadas de servicios a sus clientes de
banca minorista para incrementar las utilidades por cliente (su
meta es vender a cada cliente al menos ocho productos distin-
tos). El objetivo de Wells Fargo para su rama de corretaje, clara-
mente declarado en una reciente memoria anual, es triplicar su
participación en los activos financieros de los clientes. El medio
que usa esta corredora para lograr esta meta es la base de datos
de la empresa matriz de 23 millones de clientes, muchos de los
cuales llegaron a la empresa gracias a un aspecto específico
de la relación bancaria: la hipoteca. Wells Fargo difiere de Ed-
ward Jones y Merrill Lynch en su meta de ofrecer un servicio
personalizado en lugar de un servicio personal. Por ejemplo,
el sistema de n del banco otorga a suscajeros acceso a una can-
tidad lin1itada de información acerca de los clientes (nombre,
cumpleaños, y así sucesivamente) lo que les permite aparentar
cierto grado de familiaridad con éstos,lo que es muy distinto de
las relaciones continuas que sostienen los corredores de Jones y
Merrill con sus clientes.
LPL Financial. LPL Financial, con sede en Boston, San Diego,
y Charlotte, en Carolina del Norte, también es distinta. LPL
piensa que sus clientes son sus corredores (todos son asesores
financieros independientes afiliados a la firma) y no sus usua-
rios, y ha configurado todas sus actividades para que brinden
soluciones individualizadas y los retornos más altos a sus corre-
dores. Esto significa que casitodas las actividades realizadas por
el personal de la casa matriz corporativa son servicios, como la
capacitación, que los corredores eligen y pagan separadamente
Abril 2008 I Harvard Business Review 117
¿Puede usted decir cuál es su estrategia?
según suspreferencias.Como resultado, el personal de la casa
matriz de LPLes muy reducido (0,20personaspor corredor)en
comparación con el de Edward Jones(1,45personaspor corre-
dor). Susbajosgastosgeneralespermiten a LPL ofrecermayores
gananciaslos corredoresque Jonesy Merrill, lo que constituye
una propuesta de valor distintiva para su cliente elegido: el
corredor.
A estasalturas debería ser evidente cómo una descripción
cuidadosa de las actividades únicas que una empresa realiza
para generaruna propuesta de valor distintiva captura eficaz-
mente su estrategia.Una descripciónrelativamente simple en
una declaraciónde estrategiabrinda una caracterizacióninci-
siva que no podría pertenecera ninguna otra empresa.Ésta es
la meta. Cuando aquella declaraciónha sido interiorizada por
todos los empleados,pueden comprenderfácilmente cómo sus
actividades diarias aportan al éxito general de la empresa y
cómo tomar correctamente las dificiles decisionesque deben
abordar en sustrabajos.
Eldesarrollode unadeclaraciónde estrategia
En consecuencia,¿cómodebe una empresaelaborar su decla-
ración de estrategia?Evidentemente, el primer paso es crear
una gran estrategia,lo que requiere una evaluacióncuidadosa
del escenariodel sector.Estoincluye desarrollaruna compren-
sióndetallada de lasnecesidadesde los clientes,segmentarlos,y
luego identificar manerasúnicasde crear valor para los clientes
que la empresadecideatender.Tambiénrequiere un análisisde
las estrategiasactualesde los competidoresy una predicciónde
cómo éstaspodrían cambiar en el futuro. El proceso debe in-
cluir una evaluaciónrigurosa y objetiva de lascapacidadesy los
recursosde la empresay de los competidores-tal como describe
el artículo "Competing on Resources:Strategyin fue 1990s"por
David J. Collis y Cynthia A. Montgomery (HBR July-August
1995)-,no un mero ejercicio que sólo identifique competencias
centralespara sentirsesatisfecho.La parte creativade elaborar
una estrategiaesencontrar el lugar ideal donde las capacidades
de la empresasealineen con las necesidadesdel cliente de una
maneraque los competidoresno puedanigualar en un contexto
externo cambiante;factorescomo la tecnología,la demografía
del sectory las regulaciones(vea el recuadro "El lugar ideal de
la estrategia").Hemos descubiertoque una de las mejores ma-
nerasde hacerestoesdesarrollandodoso tres formas plausibles
pero muy distintasde opcionesestratégicas.
Por ejemplo, la creación de dos opciones radicalmente
distintas -transformarse en una Red Lobster barato o un
McDonald's del pescado- ayudó a los ejecutivos en la cadena
de restaurantesLong JohnSilver'sa comprenderlas decisiones
estratégicasque debían tomar. Habían estado intentando ha-
cer un poco de todo y esteejercicio les mostró que susiniciati-
vas-tales como ofrecer un servicio de mesa al comienzo de la
noche y expandir suserviciodrive-through- eran incoherentes
en términos estratégicos(competir con mesasrequiere restau-
rantesmás grandesy másempleados,mientras que un servicio
drive-through requiere ubicaciones con una alta circulación
 ,¡;.."" "~-~~,,,~ ~
1
Para asegurarse de que la ,
.1 .conservadoresw ,
Nuestra filosoffa de inversión es comprar y conservar para el largo plazo. No
estrategia sea bien comprendida :'
,, vendemos acciones de bajo precio, commodities u otros instrumentos de alto
Los ejecutivos en Edward Jones han desarrollado " riesgo. En consecuencia, n9 atendemos a especuladores de corto plazo y no
, consideramos necesario ofrecer transacciones online.
una comprensión detallada de cada elemento :
de la estrategia de la empresa. " Cobramos comisiones por transacciones debido a que es la manera más barata
,
He aquí un ejemplo. " de comprar acciones (en comparación con una tarifa tipo wrap, que cobra anual-
mente un porcentaje de los activos) cuando el periodo promedio de tiempo que
el inversionista conserva las acciones o su fondo mutuo es superior a 10 años.

-individuales-' :
I
Declaración de Estrategia No asesoramos a instituciones o empresas. I
I
de Edwards Jones No segmentamos según patrimonio. edad. u otros elementos demográficos. La :
I

empresa atenderá a todos los clientes que calzan con su filosofra conservadora:
Llegar a tener 17.000 asesores finan- I
de inversión. Los corredores se acercarán a todos y cada uno de sus clientes I
cieros en 2012 brindando asesoría I
potenciales. Abundan en Jones las historias acerca de millonarios que viven en :
financiera cara a cara, accesible y
casas rodantes, personas a las cuales ninguna de las otras empresas corredoras:
confiable a inversionistas individuales I
considerarran acercarse. :
conservadores que delegan sus I
I
decisiones financl.ras, mediante -inversionistas" :
una red nacional de ~~inas que dis-. Nuestro servicio básico es la inversión. No buscamos ofrecer servicios como:
I
ponen de s610 un asesor financiero. cuentas corrientes por sr mismos, sino como parte de la gestión de activos del:

\
\
-que delegan sus deC;1510ne5
financieras~
\
'. No buscamos atender a los partidarios con iniciativa propia del estilo hágalo-
usted-mismo, quienes se sienten cómodos tomando sus propias decisiones de
inversión. Además, es poco probable que atendamos a los verificadores, quienes
\

,
\
sólo buscan que alguien les confirme que sus decisiones son las correctas.
A
.

de vehículos y menos espacio).En consecuencia,oP:taTonpor
ser un McDonald's del pescado,y construyeron restaurantes
más pequeños con un servicio drive-thrOUghen lugares con
un alto tráfico de vehículos.
El procesode desarrollarla estrategia,y luego elaborarla de-
claraciónque capture su esenciade una manera fácil de comu-
nicar,debería involucrar a todos los empleadosde la empresa
y en todos los niveles de la jerarquía. La redacción de la de-
claraciónde estrategiadebería sermeticulosamentedetallada.
De hecho, es posible que ésa sea la parte más poderosa del
procesode desarrollo de una estrategia.Normalmente, ocurre
que durante un acaloradodebate acercade la elecciónde una
comprendenlo que involucrará. .
solapalabra, secristalizala estrategiay los ejecutivosrealmente
presa,se debe adjuntar el gráfico de la propuestade valor y el
mapa del sistema de actividades.Éstos sirven como simples
recordatoriosde estosaspectosrelacionadosde la ventaja com-
petitiva que subyacena la estrategia.Difundir la declaraciónen
forma descendentepor toda la organización,de modo que cada
nivel de la direcciónsea el profesorpara el nivel de más abajo,
constituye el punto de partida para inculcar la estrategiaen la
conductade cadauno de los empleados.La estrategiasólo aga-
rrará vuelo cuandolos ejecutivostengan la confianzade que las
accionesde los empleadosempoderadosde primera línea son
orientadaspor los mismosprincipios que ellos observan.
...

El resultado final debería ser una breve declaración que

refleje los tres elementos de una estrategiaeficaz.Debería ir
acompañadapor detalladasanotacionesque aclarenlos distin-
tos matices de la estrategia(para evitar la posibilidad de que
seentienda mal) y expresenpalmariamente susimplicaciones
(vea el recuadro"Para asegurarsede que la estrategiaseabien
comprendida").
Al hacercircular la declaraciónde estrategiapor toda la em-
El valor de la retórica no debería subestimarse.Una declara-
ción de 35palabraspuede ejercer un impacto significativo en
el éxito de la empresa.Las palabras llevan a la acción. Dedi-
car el tiempo necesarioal desarrollo de un número reducido
de palabrasque verdaderamente expresensuestrategia y que
energicen y empoderen a su gente mejorará el desempeño
financiero en el largo plazo de su organización. ~
Reimpresi6n RO804E-E
Para pedidos, vea página 135 o www.hbral.com

Abril 2008 I Harvard Business Review 119