Teorias Administrativas

Teorías
administrativas:
APRENDER A VER
LAS EMPRESAS CON
DISTINTOS OJOS
JOHN JAIRO BURBANO RUANO
Teorías
administrativas:
APRENDER A VER LAS
EMPRESAS CON DISTINTOS
OJOS
JOHN JAIRO BURBANO RUANO
Burbano Ruano, John Jairo
Teorías administrativas: “aprender a ver las empresas con distintos ojos” / John Jairo
Burbano Ruano – Bogotá: Universidad Santo Tomás, 2016.
232 páginas; ilustraciones, gráficas, tablas.
Incluye referencias bibliográficas

ISBN 978-958-631-964-5
1. Administración 2. Investigación en administración 3. Gestión de la calidad. I. Universi-

dad Santo Tomás (Colombia).
CDD 658 CO-BoUST
© John Jairo Burbano Ruano

© Universidad Santo Tomás
Ediciones USTA
Carrera 9 N.o 51-11
Edificio Luis J. Torres sótano 1
Bogotá D.C., Colombia
Telefono: (+571) 5878797, ext. 2991
editorial@usantotomas.edu.co
http://ediciones.usta.edu.co
Dirección editorial: Matilde Salazar Ospina

Coordinación de libros: Karen Grisales Velosa
Diagramación: Jorge Andrés Gutiérrez Urrego
Asistente editorial: Andrés Felipe Andrade
Corrección de estilo: Juan Betancur
ISBN: 978-958-631-964-5
Primera edición, 2016
Todos los derechos reservados
Se prohíbe la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier
medio, sin la autorización previa por escrito de los titulares.
Contenido
INTRODUCCIÓN
Teorías administrativas: Aprender a ver las empresas

con distintos ojos 6
UNIDAD I. Breve reseña historica de la administración 9
UNIDAD II. Principales conceptos técnicos en administración 19
UNIDAD III. Teoría clásica 30
UNIDAD IV. Teoría científica 48
UNIDAD V. La teoría de las relaciones humanas de elton mayo

un cambio en la tradición 67
UNIDAD VI. La teoría de la burocracia 92
UNIDAD VII. Teoría estructuralista 108
UNIDAD VIII. Teoría neoclásica o escuela operacional 131
UNIDAD IX. Teoría de los sistemas 152
UNIDAD X. Teoría matemática 173
UNIDAD XI. Teoría del desarrollo organizacional 196
UNIDAD XII. Estudio de organizaciones reales y formulación

teoría administrativa 214
INTRODUCCIÓN
Teorías
administrativas
Aprender a ver las empresas
con distintos ojos
E
l presente texto está dirigido a estudiantes del programa de Ad-
ministración de Empresas, a las personas interesadas en conocer
acerca de la gerencia moderna, la aplicabilidad de las teorías ad-
ministrativas tradicionales en la actualidad del mundo de los negocios, y
encontrar un equilibrio entre los principios que dieron origen a la admi-
nistración y las nuevas cartas de presentación de la misma, producto de
la evolución de las empresas y unidades de negocio.
Se tendrá en cuenta una investigación realizada en el municipio de
Pasto, Nariño, para contextualizar el escrito; de modo tal que considere
aspectos propios de esta región del país.
El público objetivo de este libro es amplio, corresponde a personas
con nivel educativo de básica secundaria en adelante, estudiantes del
programa de Administración de Empresas, contempla también a per-
sonas con formación académica en áreas del conocimiento afines o que
por su experiencia laboral buscan cultivar su formación para gestionar
Teorías administrativas. Aprender a ver las empresas con distintos ojos
su propio negocio o gerenciar un proyecto para potencializar sus habi-

lidades directivas.
Para acceder y comprender el escrito que se relaciona a continuación
se requiere del manejo de un procesador de texto, para el caso Word.
También será indispensable utilizar un navegador de Internet para lo-
grar la descarga del texto y su posterior estudio.
En cuanto a la edad, el escrito está dirigido, en especial, a las personas
entre los 20 y los 50 años.
Figura 1. Objetivos
7
Tabla 1. Desarrollo del Módulo
Fuente: elaboración propia
8
UNIDAD I
breve reseña
histórica de la
administración
Los administradores
como gestores de ideas
Fuente: imágenes prediseñadas de Word
objetivos de la unidad
1. Formular una línea de tiempo que permita establecer los principales
hechos históricos en la evolución de la administración
2. Comprender la importancia de la administración, su razón de ser y su
aplicabilidad a partir de su historia
10
Tabla 2. Mapa conceptual de la unidad

EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA
ADMINISTRACIÓN
Escuelas en el tiempo
ESCUELA CONDUCTUAL Y DE
ESCUELA DE CONTINGENCIAS
ESCUELA CLÁSICA (1890) COMPORTAMIENTO HUMANO ESCUELA DE SISTEMAS (1940) ESCUELA MODERNA (1970)
(1960)
(1930)
Sus
POSTULADOS
Aputan al fortalecimiento del
PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN CONTROL
1. evolución histórica de la administración
Fuente: Curso de capacitación sobre la evolución del pensamiento administrativo (s.f.).

Recuperado de http://www.cca.org.mx/cca/cursos/administracion/artra/padm/enfadm/
cursocap_ead.htm
11
¿Cómo se explica el gráfico?

Primero, es necesario mencionar que la escuela clásica siempre ha estado
presente en la evolución de la administración desde 1890, por cuanto sus
aportes son aún valiosos a la hora de ejercer el proceso administrativo en las
organizaciones. Dos autores clásicos en administración son Fayol y Taylor,
que proponen los principios de división y especialización del trabajo, líneas
de autoridad y responsabilidad, delegación de funciones, entre otros.
A partir de 1930 surge la escuela conductual y del comportamiento hu-
mano, la conducta se entiende como la forma de proceder de las per-
sonas ante determinada situación. Esta escuela reconoce al recurso hu-
mano como lo más importante de las organizaciones. En el presente, la
expresión “recurso humano” cambió por “talento humano” y a los “traba-
jadores” se les conoce como “colaboradores” pues su trabajo está dirigido
a alcanzar el objetivo común de la empresa acorde con la misión, visión y
políticas institucionales. El principal promotor y exponente de la teoría
de las relaciones humanas es el autor Elton Mayo.
En 1940 aparece una teoría conocida como la teoría de los sistemas, en
esta teoría la administración es vista como la capacidad para manejar
un conjunto de elementos que interactúan entre sí para producir un re-
sultado. Se considera la capacidad del proceso de transformación de los
elementos que ingresan al sistema (entradas) para llegar a los elementos
que egresan de tal sistema (salidas). El exponente de esta teoría es Lud-
wig Von Bertalanffy.
En 1960 surge la escuela de contingencias, esta teoría menciona que
las organizaciones y las teorías administrativas formuladas para el ade-
cuado manejo de las primeras son relativas y dependen del ambiente
en que se desenvuelven dichas empresas. El ambiente es independiente
y las técnicas administrativas son dependientes. Se considera una re-
lación de causa-efecto probables buscando adelantarse a lo que puede
llegar a ocurrir en la empresa. En otras palabras, según esta teoría se
debe medir el efecto potencial del ambiente externo en las decisiones
administrativas internas.
En 1970 aparece la escuela moderna de la administración. En la actua-
lidad se habla de dos procesos básicos a la hora de administrar: el mento-
ring y el coaching. Estas expresiones básicamente provienen del mundo
educativo. Mentor se le conoce a aquella persona que educa a su mento-
12
rado (sería el equivalente a estudiante) para alcanzar una formación in-

tegral, lo acompaña en el logro de los objetivos trazados. Mientras que el
coach (entrenador) representa la persona que capacita al coachee en una
habilidad específica. En la actualidad se han aplicado las técnicas y meto-
dologías empleadas en la docencia a la administración de empresas para
potencializar y poner en nuevos contextos su aplicabilidad.
2. Importancia de la administración
desde el origen de los tiempos, el ser humano ha necesitado administrar los
recursos que tiene a su disposición; en la vida cotidiana se administran los
bienes propios o ajenos, en la búsqueda por lograr el mejor uso y el mayor
provecho de ellos.
Son varias las actividades involucradas en el momento de administrar,
desde establecer tareas específicas para lograr el objetivo planeado, asig-
nar un presupuesto, monitorear continuamente el grado de avance en
su ejecución, entre otras. Todas estas tareas se condensan en el proce-
so administrativo que encierra cuatro actividades fundamentales: pla-
neación, organización, dirección y control, que pueden parecer sencillas
pero que al ser ejecutadas cuidadosamente permiten la consecución del
objetivo planteado.
Los seres humanos administran la vida y día a día formulan planes
que programan realizar en un periodo específico, corto, mediano o largo
plazo. Entendido corto plazo como un periodo menor a un año, mediano
plazo un periodo que comprenda de un año hasta los cinco años y el lar-
go plazo mayor a cinco años.
Sin una buena organización, asignación y distribución de recursos
no es posible ejecutar satisfactoriamente los planes. Posteriormente
se encuentra la etapa de la dirección, que en el caso de las personas
se manifiesta en una autodirección y automotivación apoyadas en la
autoestima. Finalmente, está el control, momento donde muchas per-
sonas acuden al autocontrol y la autorregulación como mecanismos
para hacer lo correcto en el momento preciso, sin exceder los límites
que hayan sido fijados.
A nivel empresarial la exigencia es mayor por el entorno cambian-
te donde las empresas enfrentan retos que, en muchas ocasiones, no
13
fueron considerados en la planeación. El mundo de los negocios exige

tiempos mínimos de respuesta, entendidos estos como la capacidad de
una empresa de resolver adecuadamente los requerimientos hechos por
sus clientes; no necesariamente el cliente siempre tiene la razón, pero
es importante dar a entender el porqué de las diferencias y lograr una
conciliación efectiva.
Actividades propuestas
1. Te invitamos a diseñar la línea de tiempo de la evolución de tu vida en
donde se visualicen los hechos históricos más importantes junto con la
reflexión personal pertinente.
2. Describa brevemente cómo se ha llevado a cabo el proceso administrativo
en una empresa seleccionada por Usted.
El proceso administrativo
PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN
CONTROL DIRECCIÓN
el proceso administrativo
El proceso administrativo corresponde a aquellas etapas que al seguirse
en forma sistemática aumentan las posibilidades de alcanzar el logro de
un objetivo.
14
Planeación
• Establecer tipos de planes
• Determinar objetivos
• Fijar normas y políticas
• Formular presupuestos
• Analizar estrategias a implementar
• Evaluar los cursos de acción y puntos críticos
Organización
Control • Definir funciones (manual de funciones)
• Detección de desviaciones • Proceso de selección, inducción y capacitación
• Control de los niveles de cumplimiento • Definir la línea de autoridad
• Vigilancia del desempeño • Diseñar la estructura organizacional
• Evaluación del personal EL PROCESO (organigrama)
• Informes de desempeño ADMINISTRATIVO
• Establecer niveles jerárquicos
• Corrección de deficiencias • Determinar el tipo de departamentalización
• Retroalimentación • Definir procedimientos
(Manual de procedimientos)
• Elaborar el reglamento interno de trabajo
Dirección
• Establecer factores y acciones motivacionales
• Determinar el tipo de liderazgo
• Asignar líneas y medios de comunicación
• Propiciar el trabajo en equipo
• Promover la Integración
• Adelantar la orientación permanente
• Ejercer supervisión activa
autoevaluación educativa
¿Cuál es tu opinión acerca de los contenidos de este módulo?
Fuente: imágenes prediseñadas de word

Actividad 1
Responde a las siguientes preguntas con tus propias palabras:
1. ¿Cuál ha sido la evolución histórica de la administración?
2. ¿En qué consiste el proceso administrativo?
3. ¿Cuáles son las etapas del proceso administrativo? ¿Cuál es la más im-
portante de todas?
15
Actividad 2
Te invitamos a profundizar un tema en particular de los vistos en este
módulo y elaborar un ensayo máximo de doscientas (200) palabras.
Ensayo (título)
Resumen
Evolución histórica de la administración

Primero, es necesario mencionar que la escuela clásica siempre ha estado pre-
sente en la evolución de la administración desde 1890 por cuanto sus aportes
son aún en la actualidad valiosos a la hora ejercer el proceso administrativo
en las organizaciones. Como autores clásicos de la administración tenemos
a Fayol y Taylor con sus principios de división y especialización del trabajo,
líneas de autoridad y responsabilidad, delegación de funciones, etc.
A partir de 1930 surge la escuela conductual y del comportamiento hu-
mano, la conducta es entendida como la forma de proceder de las perso-
nas ante una determinada situación.
En 1940 aparece una teoría nueva conocida como la teoría de los siste-
mas en donde la administración es vista como la capacidad para mane-
jar un conjunto de elementos que interactúan entre sí para producir un
resultado.
16
En 1960 aparece la escuela de contingencias, esta teoría menciona que

las organizaciones y las teorías administrativas formuladas para el ade-
cuado manejo de las primeras son relativas y dependen del ambiente en
que se desenvuelven dichas empresas.
En 1970 aparece la escuela moderna de la administración. En la actua-
lidad se habla de dos procesos básicos de administración: el Mentoring y
el Coaching. Estas expresiones provienen del mundo educativo y docen-
te. En la actualidad se han aplicado las técnicas y metodologías docentes
a la administración de empresas para potencializar y poner en nuevos
contextos su aplicabilidad.
Importancia de la administración
El ser humano ha necesitado administrar los recursos que tiene a su dis-
posición; en la vida cotidiana administramos los bienes de nuestra pro-
piedad o que nos son encargados, buscando el mejor uso y el mayor pro-
vecho de ellos.
Todas estas tareas se han condensado en algo llamado el proceso ad-

ministrativo que encierra cuatro (4) actividades fundamentales: planea-
ción, organización, dirección y control, que a simple vista parecen sen-
cillas pero que al ser ejecutadas cuidadosamente son las que permiten la
consecución del objetivo planteado.
Estas etapas o actividades al seguirse en forma sistemática aumentan
las posibilidades de alcanzar el logro de un objetivo.
17
Glosario
Conductual: perteneciente o relativo a la conducta (manera en que los
hombres se comportan en su vida).
Contingencia: posibilidad de que algo suceda o no suceda.
Mentor: consejero o guía.
Coach: entrenador.
Coachee: entrenado.
bibliografía
Curso de capacitación sobre la evolución del pensamiento administrativo

(s.f.). Recuperado de http://www.cca.org.mx/cca/cursos/adminis-
tracion/artra/padm/enfadm/cursocap_ead.htm
18
UNIDAD II
principales
conceptos técnicos
en administración
La eficacia a partir de la eficiencia
y la prudencia
1. Establecer diferencias puntuales entre los términos empleados en
materia administrativa y sus implicaciones
2. Aplicar a la vida cotidiana el uso de los términos estudiados
20
Figura 2. Mapa conceptual de la unidad II
CONCEPTOS TÉCNICOS EN ADMINISTRACIÓN
Entre los términos más importantes están
comprensión comprensión
EFICIENCIA RENTABILIDAD
EFICACIA EXCEDENTE
comprensión TEORIAS comprensión

EFECTIVIDAD OPERACIONAL
ADMINISTRATIVAS
PRODUCTIVIDAD VARIABLE
UTILIDAD PLANEACIÓN
1. Terminología en administración
concepto definición aplicación / ejemplo
Para llegar al mismo punto se

Uso adecuado de los pueden tomar varios caminos,
Eficiencia recursos. lo ideal es tomar el camino que
Se refiere al medio. ahorre recursos sin sacrificar
calidad.
Se puede ser eficiente pero

Lograr el objetivo. no eficaz. De nada sirve
Eficacia economizar en el uso de los
Se refiere al fin. recursos si el objetivo no se ha
podido alcanzar.
La suma de eficiencia y Si tomo el camino que me lleva

eficacia. de forma más segura y a tiempo
Efectividad
Efectividad = Eficiencia + al punto donde debo llegar
Eficacia estoy siendo efectivo.
Continúa
21
Se puede establecer
mediante una fórmula
matemática en donde el
numerador es el número de
unidades producidas y el Número de unidades
denominador corresponde producidas al mes / Número
Productividad a los recursos empleados, de horas invertidas en la
por ejemplo el tiempo es un producción de esas Unidades.
recurso.
Es un término utilizado
comúnmente en el ámbito
administrativo.
Se define como el
rendimiento logrado en División de la utilidad del
Rentabilidad un periodo de tiempo. Es periodo entre las ventas de ese
un término utilizado en el mismo periodo.
ámbito financiero.
Se habla de utilidad en las

Se define como la
empresas con ánimo de lucro
sustracción de los costos y
Utilidad y corresponde a los beneficios
gastos de los ingresos de un
alcanzados por la empresa en el
periodo.
desarrollo de su objeto social.
Se habla de excedente en las

empresas sin ánimo de lucro
Se define como la
y corresponde a los beneficios
sustracción de los costos y
Excedente alcanzados por la institución,
gastos de los ingresos de un
asociación, corporación,
periodo.
fundación, etc. en el desarrollo
de su objeto social.
Continúa
22
Si un ente se dedica a
la comercialización de
electrodomésticos, las ventas
Operacional es todo aquello
de efectuadas de este tipo
que tiene que ver con las
Operacional de productos corresponden
operaciones normales del
a ingresos operacionales; los
negocio.
gastos que se requieran para
ejecutar esa actividad específica
son gastos operacionales.
Se dice de aquello que puede Ejemplo: variables externas de

Variable tomar varios valores, puede tipo económico, el producto
variar. interno bruto PIB.
Primera función del proceso

administrativo. Planear es Armar el plan significa pre-
Planeación prepararse para afrontar disponerse a actuar ante las
el futuro, anticiparse a los probables circunstancias.
posibles resultados.
Una de las funciones en la

organización consiste en la
Asignar recursos en función especialización del trabajo
Organización
de unas tareas específicas. es decir cada quien se
desempeñará en lo que mejor
sabe hacer.
Motivar, liderar, socializar,

Capacidad para mantener
Dirección etc. Corresponden a tareas de
funcionando un sistema.
dirección.
Evitar que los elementos Para ejercer un control

de un sistema se salgan efectivo lo primero a tener en
Control
del camino trazado en un cuenta es conocer muy bien el
principio. funcionamiento de un sistema.
Continúa
23
Capacidad para reconocer

Entender el por qué de las fallas
las desviaciones presentadas
Retroalimentación y asumir que existen riesgos
y proceder a su absorción por
que deben sortearse.
parte del sistema.
Forma distinta de hacer

las cosas. Capacidad de ver El ajedrez es el juego de
Estrategia
las cosas desde diferentes estrategia por excelencia.
puntos de vista.
2. aplicación de la terminología
ejercicios
A continuación, encontrará un listado de actividades, se debe colocar al
frente de cada actividad la palabra que mejor represente la situación:
Actividad Concepto asociado
1. Una empresa mantiene su planta de personal

a pesar de una reducción sostenida en las
utilidades de los últimos periodos.
2. Una empresa despide trabajadores y reparte

las funciones entre los trabajadores restantes
para buscar incremento de sus utilidades.
3. Una empresa mantiene su planta de personal,

la capacita y alcanza mejores resultados
tanto a nivel financiero como operativo.
Continúa
24
Actividad Concepto asociado
4. Una empresa invierte una fuerte suma

de dinero en el módulo de Nómina de su
programa o Software contable para agilizar
la contabilización y pago de la nómina, los
aportes sociales, las prestaciones sociales y
aportes parafiscales.
5. El gerente de una empresa realiza una co-

evaluación a sus empleados para determinar
los cuellos de botella presentados y sus
causas.
6. Reducción de la planta de personal de una

empresa gracias a la adquisición y puesta en
marcha de maquinaria de última tecnología
7. Asignación de permisos a los empleados de

una empresa para promover su educación
superior.
8. Subcontratación de procesos críticos para la

empresa.
9. Entrega de informes operativos a tiempo,

pero imprecisos.
10. Entrega de informes financieros razonables,

pero por fuera del plazo requerido.
Elabore una relación de cinco (5) actividades que usted realiza en su dia-
rio vivir, desde que comienza el día hasta que termina.
1.
2.
3.
4.
5.
25
Mencione una estrategia para ser eficiente para cada una de las activida-
des que relacionó anteriormente.
1.
2.
3.
4.
5.
preguntas orientadoras
1. ¿Cómo realizas la planeación en tu trabajo?
El diccionario de la Real Academia Española define PRUDENCIA como:

“Una de las cuatro virtudes cardinales, que consiste en discernir y distin-
guir lo que es bueno o malo, para seguirlo o huir de ello.” (Real Academia
Española, 2016).
Para reflexionar
¿Por qué la prudencia debe prevalecer en la administración de los recur-
sos en el sector privado y especialmente en el sector público?
26
resumen
principales conceptos técnicos en administración
“La eficacia a partir de la eficiencia y la prudencia”

Básicamente esta unidad permite establecer cómo la terminología en ma-
teria administrativa es susceptible de aplicarse en la vida cotidiana y vi-
sualizar un trabajo específico desde diferentes ópticas, favoreciendo la
toma de decisiones.
La calidad de un producto o servicio depende directamente de la calidad
del trabajo desarrollado por los colaboradores en la empresa, juega un papel
muy importante debido al logro de clientes satisfechos tanto por el produc-
to o servicio como por la atención brindada por el personal de la empresa.
En algunas ocasiones las cosas no salen como se pensaron, así que
la planeación constituye la herramienta de preparación ante cualquier
evento, para de este modo saber actuar y afrontar las circunstancias que
se presenten, brindando soluciones y acudiendo a estrategias efectivas.
Es importante recalcar el liderazgo de los miembros de la empresa,
esto promueve que los demás trabajadores cumplan a cabalidad las tareas
asignadas, el líder es de alguna forma responsable por la cooperatividad y
buen trabajo del recurso humano.
Vale recordar que el tiempo es un recurso que, de no ser aprovechado,
es difícil de recuperar, por ello la importancia de sensibilizar a los cola-
boradores del ente empresarial del valor de su trabajo y las implicaciones
o repercusiones que tiene en el alcance de los objetivos organizacionales.
Los términos empleados en materia administrativa son varios, en esta
unidad se resaltan los siguientes: eficiencia, eficacia, efectividad, retroa-
limentación y estrategia.
27

Actividad 1
1. ¿Qué diferencia hay entre eficiencia, eficacia, efectividad y

productividad?
2. ¿Qué diferencia existe entre utilidad y excedente?
3. Con base en la pregunta anterior induce que diferencia existe entre

socio y asociado.
Actividad 2
módulo y elaborar un ensayo de máximo doscientas (200) palabras.
Ensayo (título)
28
Glosario
Adquisición: compra de un bien o servicio.
Consumidor: dícese de aquella persona que consume un bien. “Consu-

midor de un bien”.
Denominador: número que en los quebrados o fracciones expresa las

partes iguales en que se considera dividida la unidad.
Nómina: documento en el que una empresa especifica el salario que re-

cibe un empleado.
Subcontratación: contratación de una empresa a otra para que realice

parte de los servicios que la primera ha contratado directamente.
Usuario: dícese de aquella persona que utiliza un servicio. “Usuario del

servicio”
bibliografía
Real Academia Española (2016). Diccionario de la lengua española. Recupe-
rado de http://dle.rae.es/?id=UVD3hKe
29
UNIDAD III
teoría clásica
1. Conocer el perfil del autor de la teoría: Henry Fayol
2. Reconocer las principales características de la teoría clásica de la
administración
3. Conocer la aplicabilidad de la teoría acudiendo al estudio de casos
4. Establecer las ventajas y desventajas de la teoría para la empresa
actual
31
Figura 3. Mapa conceptual de la unidad III
32
1. Henry Fayol
Fuente: Biografías y vidas (2015). Henry Fayol. Recuperado de:

http://www.biografiasyvidas.com/biografia/f/fayol.htm)
Ficha biográfica
Lugar de nacimiento Estambul (Turquía)
Año de nacimiento 1841
Lugar de residencia Paris (Francia)
Profesión Ingeniero Civil de Minas (1860)
Lugar de trabajo Sociedad Anónima Commentry Fourchambault
Investigaciones y aportes Combustión espontánea de la hulla expuesta al aire (1878)
ʝʝ Administración Industrial y General (1916)

Obras
ʝʝ La incapacidad Industrial del estado (1921)
ʝʝ División del trabajo

Postulados fundamentales ʝʝ Aplicación de un proceso administrativo
ʝʝ Formulación de criterios técnicos
Fuente: elaboración propia, tomado de Biografias y vidas (2015).
Preguntas orientadoras
¿A qué se refiere la división del trabajo?
¿A qué se refiere el proceso administrativo?
33
Fayol, Henry (1841-1925).
“Ingeniero y teórico de la administración de empresas. Nacido en el seno

de una familia burguesa, Henry Fayol se graduó como ingeniero civil de
minas en el año 1860 y desempeñó el cargo de ingeniero de minas en un
importante grupo minero y metalúrgico, la Sociedad Anónima Commentry
Fourchambault. En 1878, en el Congreso de París de la Sociedad Industrial
Minera, celebrado con motivo de la Exposición Universal, Fayol presentó
un informe sobre la alteración y la combustión espontánea de la hulla ex-
puesta al aire. Este trabajo tuvo una gran acogida y consagró a Fayol como
un hombre de ciencia. En 1888 alcanzó el puesto de director general de la
Commentry Fourchambault. Se jubiló en 1918. Henry Fayol es sobre todo
conocido por sus aportes en el terreno del pensamiento administrativo.
Expuso sus ideas en la obra Administración industrial y general, publicada en
Francia en 1916. Tras los aportes realizados por Frederick Taylor en el terre-
no de la organización científica del trabajo, Fayol desarrolló todo un mo-
delo administrativo de gran rigor para su época, utilizando una metodo-
logía positivista consistente en observar los hechos, realizar experiencias y
extraer reglas. En otra obra de su autoría, La incapacidad industrial del esta-
do (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la
intervención del Estado en la vida económica. El modelo administrativo de
Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la división del trabajo, la apli-
cación de un proceso administrativo y la formulación de los criterios téc-
nicos que deben orientar la función administrativa. Para Fayol, la función
administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social, mientras que
las otras funciones inciden sobre la materia prima y las máquinas, la fun-
ción administrativa sólo obra sobre el personal de la empresa. Fayol resu-
mió el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda
empresa debía aplicar: la división del trabajo, la disciplina, la autoridad, la
unidad y la jerarquía del mando, la centralización, la justa remuneración,
la estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el interés ge-
neral, entre otros. En el ámbito de la dirección de empresas distinguió cua-
tro áreas funcionales: planificación, organización, mando y coordinación
y control. Su aportación más importante a la bibliografía de las ciencias
administrativas, la citada Administración industrial y general (1916), no fue
traducida al inglés hasta 1930 y no tuvo mucha repercusión hasta que no
fue traducida por segunda vez en 1949” (Biografías y vidas, 2015).
34
Actividad propuesta
Te invitamos a leer un capítulo del libro ADMINISTRACIÓN INDUS-
TRIAL Y GENERAL
Escribe a continuación tres (3) ideas claves con tu aporte personal de

cada idea.
1.
2.
3.
2. Teoría clásica de la administración

Veamos a continuación los aspectos más representativos que hacen par-
te de la teoría clásica:
Seis funciones básicas de la empresa

Fayol parte de la concepción de que toda empresa puede dividirse en seis
grupos de funciones, a saber:
• Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes o servi-
cios de la empresa.
• Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el inter-
cambio.
• Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia de ca-
pitales.
• Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación de
los bienes y las personas.
• Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, los
balances, los costos y las estadísticas.
35
• Funciones administrativas, relacionadas con la integración de las otras

cinco funciones por parte de la dirección. Las funciones administrati-
vas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, y están
siempre por encima de ellas. (Chiavenato, 1999, p.90)
Concepto de administración
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto
de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Las funciones administrativas abarcan los elementos de la administra-
ción, es decir las funciones del administrador:
• Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
• Organizar: construir las estructuras material y social de la empresa.
• Dirigir: guiar y orientar al personal.
• Coordinar: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colec-
tivos.
• Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas estableci-
das y las órdenes dadas.
Estos elementos de la administración, que constituyen el llamado proce-

so administrativo, se hallan presentes en cualquier actividad del admi-
nistrador y en cualquier nivel o área de actividad de la empresa. (Chiave-
nato, 1999, p.91)
“Fayol expuso su teoría de la administración en su famoso libro
Administration Industrielle et Générale, publicado en París en 1916…”

(Chiavenato, 1999, p.89)
Proporcionalidad de las funciones administrativas

Según Fayol, existe una proporcionalidad de las funciones administra-
tivas; es decir, se reparten por todos los niveles de la jerarquía de la em-
presa y no son privativas de la alta dirección. Sus conclusiones son las
siguientes:
36
• La capacidad principal de un obrero es la capacidad técnica.

• A medida que se asciende en la escala jerárquica, la importancia relativa
de la capacidad administrativa aumenta, en tanto que disminuye la de la
capacidad técnica.
• La capacidad principal del director es la capacidad administrativa.
Cuando más elevado sea el nivel jerárquico del director, más necesita
dicha capacidad.
• Las capacidades comercial, financiera, de seguridad y contabilidad tie-
nen la máxima importancia para los niveles inferiores. A medida que se
asciende, su importancia relativa disminuye y tiende a nivelarse en cada
categoría de agentes. (Chiavenato, 1999, p.93)
Diferencia entre administración y organización

Aunque Fayol reconoce el empleo de la palabra administración como si-
nónimo de organización, hace una profunda distinción entre estos vo-
cablos. Según él, administración es un todo del cual la organización es
una de sus partes. Su concepto amplio y comprensivo de administración,
como conjunto de procesos estrechamente relacionados y unificados, in-
cluye aspectos que la organización por sí sola no abarcaría, como planea-
ción, dirección y control. La organización es estática y limitada puesto
que se refiere sólo al establecimiento de la estructura y de la forma.
A partir de esta diferenciación, la palabra organización se utilizará con
dos significados:
• Organización como entidad social. En esta acepción, la palabra orga-
nización designa cualquier iniciativa humana intencional emprendida
para alcanzar determinados objetivos. Las empresas constituyen un
ejemplo de organización social.
• Organización como función administrativa y parte del proceso admi-
nistrativo (como planeación, dirección, coordinación y control). En
este sentido, organización significa el acto de organizar, estructurar e
integrar los recursos, y los órganos responsables de la administración,
establecer las relaciones entre ellos y fijar sus atribuciones respectivas.
37
Principios generales de la administración
actividad a desarrollar
division del trabajo autoridad y responsabilidad
Disciplina Unidad de mando
Unidad de dirección Subordinación de intereses
Remuneración del personal centralizacion
Equidad amabilidad justicia Estabilidad del personal
Jerarquia orden
Iniciativa espiritu de equipo
38
Los anteriores son los principios generales de la administración citados

aleatoriamente.
Se solicita colocar en cada uno de los círculos el número correspondiente

según la definición que aparece a continuación.
1. Concentración de la autoridad en la cúpula de la jerarquía de la
organización (centralización).
2. Es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia… implica
el deber de rendir cuentas (autoridad y responsabilidad).
3. Cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el
principio de la autoridad única (unidad de mando).
4. La rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organización.
Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor
(estabilidad personal).
5. Especialización de las tareas y de las personas para aumentar la
eficiencia (división de trabajo).
6. Establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de actividades
que tengan el mismo objetivo (unidad de dirección).
7. Los intereses generales deben estar por encima de los intereses
particulares (subordinación de intereses).
8. La armonía y la unión entre las personas constituyen grandes
fortalezas para la organización (espíritu de equipo).
9. Debe haber una satisfacción justa y garantizada para los empleados y para
la organización, en términos de retribución (remuneración del personal).
10. Depende de la obediencia, dedicación, el comportamiento y el respeto
de las normas establecidas (disciplina).
11. Línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el
principio de mando (jerarquía).
12. Capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito
(iniciativa)
13. Debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar.
Es el orden material y humano (orden).
14. Para conseguir la lealtad del personal (equidad, amabilidad, justicia)
(Chiavenato, 1999, p.94-95). Respuestas página 46
39
Actividad
En derecho se dice que “lo accesorio conlleva la suerte de lo principal”.
¿Qué quiere decir esta afirmación?
¿Cómo podría relacionarse la anterior afirmación con el principio de

subordinación de intereses?
3. Caso de aplicación de la teoría
El caso de la Fundición Rio Negro

La Fundición Río Negro es una empresa de tamaño mediano, dedica-
da a la producción y venta de equipos para fundición. Su dirección está
compuesta por: Director presidente, Alberto dos Santos Novaes; Director
comercial, Julio Siqueira Campos, y Director industrial, Marcos Roberto
Magalháes. Alberto Dos Santos Novaes es el accionista mayoritario de la
empresa, y sólo le importa su situación financiera y su estatus social. Julio
Siqueira Campos está relacionado con el sector de ventas. Están a su cargo
las comisiones de ventas propias y las de los otros vendedores, labor en la
que ha demostrado mucho interés. Comparte el número de acciones con
el tercer director, Marcos Roberto Magalháes, quien tiene en cuenta las
condiciones de los subordinados, puesto que constantemente supervisa la
fábrica y, cuando se presenta alguna falla técnica, desconoce la autoridad
40
del capataz y se dirige directamente al obrero. Cada uno de los tres direc-
tores posee autoridad suficiente para contratar nuevos empleados y des-
pedirlos sin dar explicaciones a ninguno de los otros dos. No se permiten
intromisiones en sus respectivas áreas. El gerente del departamento de
compras, Luiz Alves Macedo, ejecuta sus tareas mecánicamente, sin nin-
guna planeación o control, y sin demostrar el mínimo interés por el cargo
que ocupa, y sólo actúa cuando se ve presionado por las circunstancias. Su
proceder trae varios problemas a los demás sectores de la empresa, pues
no trabaja ni siquiera en coordinación con el sector de almacenamiento.
Carece de técnicas de compra; su función es independiente, ya que nin-
gún superior supervisa sus tareas. Su permanencia dentro de la empresa,
a pesar de estos problemas, se debe a su estrecha amistad con el director
industrial. El departamento técnico depende del director industrial y pre-
senta graves deficiencias en la elaboración de diseños y proyectos: errores
en los cálculos, en la selección de materiales similares que puedan rem-
plazar los originales y en la ubicación de materiales en lugares indebidos
durante el diseño del proyecto. Su gerente, Manoel de Oliveira, no se in-
teresa en corregir los errores encontrados en los diseños y proyectos para
no atrasar la producción de su personal, lo cual acarrea problemas al De-
partamento de costos y, principalmente, al Departamento de producción,
que corre el riesgo de fabricar y producir equipos defectuosos, en caso de
que el especialista en este tipo de equipos no localice el error a tiempo.
Estos problemas causan retrasos en la entrega de los equipos a los clientes
y, algunas veces, devoluciones por defectos presentados o especificacio-
nes equivocadas. En cierta ocasión, una empresa de fundición compró un
equipo directamente a Julio Siqueira Campos, con fecha señalada para la
entrega. El pedido fue enviado por el director comercial al departamen-
to correspondiente para que se hicieran los trámites acostumbrados. Sin
embargo, hubo un considerable atraso en la fabricación, y fue necesario
que el director comercial interviniera repetidas veces para acelerar la pro-
ducción. A pesar de la demora y la insistencia, el equipo fue fabricado y
entregado, pero lo devolvieron algunos días después porque no funciona-
ba adecuadamente. El pedido no fue cancelado debido a que la empresa
compradora requería el equipo con urgencia. Aunque fuese buen cliente,
esta empresa desencadenó un conflicto que comprometió a los directores
de Rio Negro, los gerentes, los supervisores, y hasta a los mismos obreros.
Cada departamento presentaba una disculpa y culpaba a los demás, pues
ninguno quería asumir la responsabilidad de lo que había sucedido. El de-
41
partamento de producción acusaba al departamento de compras, que a

su vez acusaba a almacenamiento, y así sucesivamente. Los retrasos en la
entrega de equipos y las devoluciones por defectos estaban deteriorando
la imagen de la empresa en el mercado. (Chiavenato, 1999, p.110-112)
Actividad
Relacione cinco (5) propuestas de mejoramiento para la empresa citada
en el caso anterior acudiendo a la teoría objeto de estudio de este módulo.
1.
2.
3.
4.
5.
4. Ventajas y desventajas de la teoría

Ventajas desventajas
1. Es considerada más apropiada

1. Las perspectivas de la teoría clásica han
para épocas pasadas que para la
tenido mejor aceptación.
actual.
2. Su preocupación por presentar 2. No son válidos sus principios si

cuestiones de importancia para los el ambiente no es relativamente
gerentes. predecible y estable.
3. Hizo a los gerentes conscientes de los 3. Sus principios son demasiado

problemas básicos que afrontarían en generales para organizaciones
una empresa. muy complejas.
Fuente: Página de tareas de la UEED Administración (s.f.).

Recuperado de http://www.geocities.ws/boramdmx/percursores0.html
42
Para reflexionar.
Una de las desventajas de la teoría clásica consiste en que sus principios
son demasiado generales para organizaciones muy complejas, una herra-
mienta que permite de identificar la complejidad de una organización es
el organigrama que, en términos prácticos, consiste en la fotografía de la
empresa, existen organigramas de diferentes tipos: horizontales, vertica-
les, circulares, matriciales, etc. La organización deberá comprender que
su imagen en el mercado la define en gran medida a través de la pertinen-
cia de su organigrama.
Resumen teoría clásica

El autor de la teoría es Henry Fayol. Ingeniero y teórico de la administra-
ción de empresas.
Resumió el resultado de sus investigaciones en una serie de principios
que toda empresa debía aplicar: la división del trabajo, la disciplina, la auto-
ridad, la unidad y jerarquía del mando, la centralización, la justa remunera-
ción, la estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el interés
general, entre otros. En la dirección de empresas distinguió cuatro áreas
funcionales: planificación, organización, mando, coordinación y control.
En la teoría clásica de la administración existen seis funciones básicas
de la empresa: funciones básicas, comerciales, financieras, seguridad,
contables, administrativas. El concepto administrativo se compone de las
siguientes tareas: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
La proporcionalidad de las funciones administrativas es la relación que
existe entre la capacidad técnica y la capacidad administrativa con distin-
tos niveles según el tipo de cargo desempeñado, esto se aplica tanto para
cargos operativos o inferiores como para cargos directivos dentro de la
escala jerárquica. En otras palabras, un obrero posee capacidad técnica
superior a su capacidad administrativa en tanto que el directivo posee
una capacidad administrativa superior a la capacidad técnica.
La administración y organización son dos palabras distintas pero, en
cierto punto, guardan relación debido a que en conjunto son buenas alia-
das. La administración es un término más amplio que la organización
por cuanto esta última es limitada y estática, sólo se refiere a estructura
y forma de la empresa, mientras que la administración es dinámica y se
43
refiere a todos los procesos llevados a cabo para el buen funcionamiento

del ente empresarial.
Entre las ventajas de la teoría se tiene la preocupación de la misma por
presentar cuestiones de importancia para los gerentes y la concientiza-
ción para afrontar problemas básicos en una empresa.
Como desventajas se cuentan su desactualización en varios aspectos para
la época actual, los principios no son válidos si el ambiente es cambiante. Sus
principios son demasiado generales para organizaciones muy complejas.
Actividad 1
1. ¿Cuáles son las seis funciones de una empresa?
2. ¿En qué consiste el principio de división del trabajo?
3. Menciona tres principios básicos de administración y explícalos.
44
Actividad 2
Ensayo (título)
Glosario
Acepción: cada uno de los significados que puede adquirir una palabra
o frase según el contexto
Empresas metalúrgicas: empresas que trabajan con metales.
Hulla: mineral fósil negro y brillante, muy rico en carbono, que se usa
como combustible
Jerarquía: organización por categorías o grados de importancia entre di-

versas personas o cosas
Remuneración: pago de un trabajo, servicio, etc.
Repercusión: trascendencia, importancia
45
Respuestas
1. (Centralizacion).
2. (Autoridad y responsabilidad).
3. (Unidad de mando).
4. (Estabilidad del personal).
5. (Division del trabajo).
6. (Unidad de direccion).
7. (Subordinacion de intereses).
8. (Espiritu de equipo).
9. (Remuneracion del personal).
10. (Disciplina).
11. (Jerarquia).
12. (Iniciativa).
13. (Orden).
14. (Equidad amabilidad justicia).
46
bibliografía
Biografías y vidas (2015). Henry Fayol. Recuperado de http://www.biogra-
fiasyvidas.com/biografia/f/fayol.htm
Página de tareas de la UEED Administración (s.f.). Recuperado de http://

www.geocities.ws/boramdmx/percursores0.html
Chiavenato, I., (1999). Introducción a la Teoría General de la Administración,

Quinta edición, Santa Fé de Bogotá, D.C., Colombia, Editorial Mc.
Graw Hill.
47
UNIDAD IV
Teoría científica
Fuente: imagenes prediseñadas de Word
1. Conocer el perfil del autor de la teoría: Frederick Winslow Taylor
2. Reconocer las principales características de la Teoría Científica de la
Administración
actual
49
Figura 4. Mapa conceptual de la unidad IV
1. Frederick taylor
50
Ficha biográfica
Lugar de nacimiento Pensilvania (Estados Unidos)

Lugar de residencia Filadelfia (Estados Unidos)
Profesión Ingeniero
Lugar de trabajo Bethlehem Steel Company
Investigaciones y aportes Aceros de corte rápido (1900)
Obras Principios y métodos de gestión científica (1911)
Postulados fundamentales Organización científica del trabajo
Fuente: Biografías y vidas (2015). Frederick Winslow Taylor. Recuperado de

http://www.biografiasyvidas.com/biografia/t/taylor_frederick.html
Pregunta orientadora
¿A qué se refiere la organización científica del trabajo?
Taylor, Frederick (1856-1915).

Ingeniero norteamericano que ideó la organización científica del traba-
jo. Procedente de una familia acomodada, Frederick Taylor abandonó
sus estudios universitarios de derecho por un problema en la vista y a
partir de 1875 se dedicó a trabajar como obrero en una de las empresas
industriales siderúrgicas de Filadelfia.
Su formación y su capacidad personal permitieron a Taylor pasar a di-
rigir un taller de maquinaria, donde observó minuciosamente el trabajo
de los obreros que se encargaban de cortar los metales. Y fue de esa ob-
servación práctica de donde Frederick W. Taylor extrajo la idea de ana-
lizar el trabajo, descomponiéndolo en tareas simples, cronometrándolas
estrictamente y exigiendo a los trabajadores la realización de las tareas
necesarias en el tiempo justo.
Este análisis del trabajo permitía, además, organizar las tareas de tal ma-
nera que se redujeran al mínimo los tiempos muertos por desplazamientos
51
del trabajador o por cambios de actividad o de herramientas; y establecer

un salario a destajo (por pieza producida) en función del tiempo de pro-
ducción estimado, salario que debía actuar como incentivo para la inten-
sificación del ritmo de trabajo. La tradición quedaba así sustituida por la
planificación en los talleres, pasando el control del trabajo de manos de los
obreros a los directivos de la empresa y poniendo fin al forcejeo entre traba-
jadores y empresarios en cuanto a los estándares de productividad.
Taylor se hizo ingeniero asistiendo a cursos nocturnos y, tras luchar per-
sonalmente por imponer el nuevo método en su taller, pasó a trabajar de
ingeniero jefe en una gran compañía siderúrgica de Pennsylvania (la Be-
thlehem Steel Company) de 1898 a 1901. Taylor se rodeó de un equipo con
el que desarrolló sus métodos, completó sus innovaciones organizativas
con descubrimientos puramente técnicos (como los aceros de corte rápido,
en 1900) y publicó varios libros defendiendo la «organización científica del
trabajo» (el principal fue Principios y métodos de gestión científica, 1911).
La organización científica del trabajo o taylorismo se expandió por los
Estados Unidos desde finales del siglo XIX, auspiciada por los empresa-
rios industriales, que veían en ella la posibilidad de acrecentar su control
sobre el proceso de trabajo, al tiempo que elevaban la productividad y
podían emplear a trabajadores no cualificados (inmigrantes no sindica-
dos) en tareas manuales cada vez más simplificadas, mecánicas y repeti-
tivas. (Biografías y vidas, 2015).
Actividad propuesta
Te invitamos a leer un capítulo del libro PRINCIPIOS Y MÉTODOS DE
GESTIÓN CIENTÍFICA
Coloca a continuación tres (3) ideas claves con tu aporte personal de cada idea.
1.
2.
3.
52
2. Teoría de la administración científica

te de la teoría de la administración científica:
Aportes
• Estudio de movimientos en el ámbito del acero.
• Estandarización de herramientas.
• Departamento de planificación de ventas.
• Principio de administración por excepción.
• Tarjeta de enseñanzas para los trabajadores.
• Reglas de cálculo para el corte del metal y el acero.
• Métodos de determinación de costos.
• Selección de empleados por tareas.
• Incentivos si se termina el trabajo a tiempo.
(Frederick Winslow Taylor, s.f.)
Principios de Taylor
En el libro The Principles of Scientific Management publicado en 1911 men-
cionaba los principios que sustentaban la perspectiva científica de la ad-
ministración y le daban un nuevo giro a la manera de cómo se hacía
el trabajo en aquella época, es así como las personas que administran
la producción deben adquirir nuevas responsabilidades como se verá a
continuación. Según Taylor, la gerencia:
1. Elaboran una ciencia para la ejecución de cada una de las operaciones
del trabajo, la cual sustituye al viejo modelo empírico.
2. Seleccionan científicamente a los trabajadores, les adiestran,
enseñan y forman, mientras que en el pasado cada trabajador elegía
su propio trabajo y aprendía por sí mismo como podía mejorar.
3. Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que
el trabajo se realiza de acuerdo con los principios de la ciencia que se
ha elaborado
53
4. El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre la gerencia y

los obreros. La gerencia toma bajo su responsabilidad todo aquel trabajo
para el que está más capacitada que los obreros, mientras que, en el
pasado, casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad se
echaban sobre las espaldas de los trabajadores (Taylor, p. 43).
5. Estudiar para promover mejores oportunidades para el empleado.
El estudio del trabajo se hace consultando al trabajador, sino en
asociación con él. (Frederick Winslow Taylor, s.f.)
Actividad propuesta
1. Consulte y analice un estudio de tiempos y movimientos
2. Elabore un breve estudio de tiempos y movimientos (presente la
conclusión) en una empresa de su región para cualquiera de los tres
cargos siguientes o sus equivalentes:
Subgerente comercial
Tesorero
54
Operario
La administración como ciencia

Para Taylor, la organización y la administración deben estudiarse y tra-
tarse científica y no empíricamente. La administración científica consti-
tuye una combinación global que puede resumirse así: ciencia en vez de
empirismo; armonía en vez de discordia; cooperación, no individualis-
mo; rendimiento máximo en vez de producción reducida; desarrollo de
cada hombre para alcanzar mayor eficiencia y prosperidad. El principal
objetivo de la administración debe ser asegurar el máximo de prosperi-
dad al patrón y al empleado. (Chiavenato, 1999, p.53-54)
Organización racional del trabajo

Taylor comprobó que, en todos los oficios, los obreros aprendían la ma-
nera de ejecutar sus tareas observando a sus compañeros vecinos.
Los principales aspectos de la Organización Racional del Trabajo son:

1. Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos.
2. Estudio de la fatiga humana.
3. División del trabajo y especialización del obrero.
4. Diseño de cargos y tareas.
5. Incentivos salariales y premios por producción.
6. Concepto de homo economicus.
55
7. Condiciones ambientales de trabajo, como iluminación, comodidad y

otros.
8. Racionalidad del trabajo
9. Estandarización de métodos y de máquinas.
10. Supervisión funcional. (Chiavenato, 1999, P.55)
Principios de la administración científica de Taylor

Un principio es una afirmación válida para una determinada situación
prevista; es una visión anticipada de lo que deberá hacerse cuando se pre-
sente dicha situación. Según Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribu-
ciones y responsabilidades descritas por cuatro principios, a saber:
4. Principio de planeación: sustituir en el trabajo el criterio individual
del obrero, la improvisación y la actuación empírico-práctica por
los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la
improvisación por la ciencia mediante la planeación del método.
5. Principio de preparación: seleccionar científicamente los trabajadores
de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir
más y mejor, en concordancia con el método planeado. Así mismo,
preparar las máquinas y equipos de producción, la distribución física
y la disposición racional de las herramientas y materiales.
6. Principio de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que está
ejecutándose de acuerdo con las normas establecidas y según el plan
previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que la
ejecución sea la mejor posible.
7. Principio de ejecución: distribuir diferencialmente las atribuciones y las
responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.
(Chiavenato, 1999, p.67-68)
“Principio de excepción
Lo que ocurre dentro de los estándares normales no debe ocupar dema-
siado la atención del administrador; éste debe verificar con prioridad los
hechos u ocurrencias que estén fuera de los estándares, las excepciones,
para corregirlas de manera adecuada”. (Chiavenato, 1999, p.71)
56
Actividad
Investiga en una empresa de tu región un caso práctico de aplicación del
principio de excepción.
Describe los resultados encontrados.
Evaluación crítica de la teoría de la

administración científica
Las principales críticas a esta teoría fueron:
MECANICISMO DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA: La administra-

ción científica se limitó a las tareas y los factores directamente relacionados
con el cargo y la función del obrero. Los ingenieros de la administración
científica creían que los estudios de tiempos y movimientos permitirían
la determinación del mejor método de trabajo y que, junto con la selección
científica del trabajador y las precauciones para evitar la fatiga humana,
alcanzarían un estándar de producción más elevado que, coadyuvado por
una supervisión funcional, un plan de incentivos salariales y adecuadas
condiciones ambientales de trabajo, llevaría a la máxima eficiencia posible
y, por tanto, a mayores ganancias y mayores salarios. Esta visión mecani-
cista y lógica no siempre se realizó plenamente. (Chiavenato, 1999, p.72-73)
SUPERESPECIALIZACIÓN DEL OBRERO: La especialización extrema

del obrero, a través de la fragmentación de tareas, convierte en superf-
lua su cualificación: se facilita con eso la selección, el entrenamiento y la
supervisión del personal Hasta cierto punto, este esquema será respon-
sable del logro de altas utilidades a corto plazo, del bajo nivel salarial y de
tensiones sociales y sindicales. (Chiavenato, 1999, p.75)
57
VISIÓN MICROSCÓPICA DEL HOMBRE: La administración científica

se refiere al hombre como empleado individual e ignora que el trabaja-
dor es un ser humano, y por tanto, sociable. (Chiavenato, 1999, p.76)
AUSENCIA DE COMPROBACIÓN CIENTÍFICA: La administración

científica es también criticada por el hecho de pretender elaborar una
ciencia, sin comprobar científicamente sus proposiciones y principios.
Los aspectos más importantes se refieren al cómo y no al porqué de la
acción del obrero. (Chiavenato, 1999, p.78)
ENFOQUE INCOMPLETO DE LA ORGANIZACIÓN: Para muchos auto-

res, la administración científica es incompleta, parcial e inacabada, ya
que sólo se limita a los aspectos formales de la organización, pero omite
por completo la organización informal y, en especial; los aspectos huma-
nos de la organización. (Chiavenato, 1999, p.78)
LIMITACIÓN DEL CAMPO DE APLICACIÓN: Las observaciones de

Taylor y sus seguidores se circunscribieron casi exclusivamente a pro-
blemas de producción localizados en la fábrica, sin considerar en mayor
detalle los demás aspectos de la vida de una empresa, como los financie-
ros, los comerciales, etc. La estabilidad del producto y del proceso sir-
ve como restricción al diseño de los cargos y tareas: la no ocurrencia de
cambios es esencial para que el pensar sea separado del hacer, lo cual
permite que los empleados sean seleccionados y entrenados para ejecu-
tar, a largo plazo, tareas simples, repetitivas y bien definidas. (Chiavena-
to, 1999, p.79)
ENFOQUE DE SISTEMA CERRADO: Este enfoque de sistema cerrado

se caracteriza, por observar sólo aquello que sucede dentro de la organi-
zación, sin tener en cuenta el entorno en que está situada. El comporta-
miento de un sistema cerrado es mecánico, previsible y determinista: la
lógica del funcionamiento de sus partes es inmodificable. Sin embargo,
las organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados, y no
pueden reducirse sólo a algunas cuantas variables o algunos cuantos as-
pectos más importantes. (Chiavenato, 1999, p.79-80)
58
Actividad
¿Cuál de las críticas hechas a la teoría de la administración científica
consideras como la más importante?
Caso de aplicación de la teoría
“El caso de alfa s.a.

Alfa S. A. es una reconocida empresa metalúrgica que fabrica tanques
y calderas de acero para la industria. Produce sólo por encargo, según
las especificaciones y necesidades de los clientes. En consecuencia, cada
producto presenta especificaciones diferentes y debe ser diseñado por
el departamento técnico, compuesto de ingenieros y proyectistas, an-
tes de iniciar la fabricación y el montaje. La dirección de Alfa S. A. está
compuesta así: Director-presidente, Alfredo Batista de Campos; Direc-
tor financiero, Eduardo Negreiros y Director industrial, Oswaldo Leone.
Oswaldo Leone, ingeniero mecánico, es amigo íntimo de Alfredo Batis-
ta de Campos. Ambos tienen muchos puntos de vista en común; según
ellos, ningún obrero es digno de confianza. Creen que los obreros son
holgazanes y maliciosos; creen que la disciplina, el control y la super-
visión deben ser rígidos. Eduardo Negreiros, el Director financiero, no
comparte este punto de vista. Eduardo, graduado en administración, es
el único director que no tiene participación accionaria en la empresa.
Tiene fama de ser el defensor de los obreros desde cuando era asistente
del director y, posteriormente, cuando —como gerente del departamen-
to de personal— mantenía contacto frecuente con todos los empleados.
En Alfa existía un gran número de, pequeños grupos de trabajo (5 o 6
59
obreros) bajo la jefatura de un capataz, que también trabajaba directa-

mente en la producción. Cada grupo trabajaba en uno o dos proyectos a
la vez, y se encargaba de otros proyectos cuando faltaba materia prima o
terminaba la obra. Las tareas nunca eran repetitivas e involucraban a los
obreros en actividades diferenciadas y especializadas. Leone creía que
este sistema dificultaba la planeación y control de la producción. Como
cada grupo era pequeño, no disponía de todos los especialistas (herre-
ros, mecánicos, soldadores, y otros) necesarios para ejecutar totalmente
un proyecto. Además de eso, Leone dijo que como los grupos tenían gran
autonomía en la ejecución del trabajo, presentaban un alto índice de in-
eficiencia. El nombramiento de Leone en el cargo de director industrial
se debió a la aprobación de un plan de ampliación de la producción (en la
parte de tanques y calderas) y de diversificación de productos (lo cual in-
cluía otros tipos de equipos industriales por encargo). Después de 15 me-
ses, el número de obreros se elevó de 550 a 1.200. Los ‘antiguos’ no veían
con buenos ojos la creciente contratación de ‘novatos’, a quienes criti-
caban severamente por su inexperiencia y falta de entrenamiento. En
cierta ocasión, uno de los ‘antiguos’ llegó a reclamar al ingeniero Leone:
¿Por qué contratan ustedes tantos ‘novatos’? Nosotros podemos trabajar
mucho más y ‘mejor’. Leone entendió que aquel reclamo significaba que
los obreros podían trabajar mucho más y que si no lo hacían era por falta
de voluntad. Leone aprovechó la situación para aumentar el tamaño de
los grupos de producción a 20 obreros subordinados a un capataz, que
sólo los supervisaría y no trabajaría directamente en la producción. La
planeación y el control de la producción quedarían totalmente a cargo de
la oficina, y todas las tareas pasarían a ser escrupulosamente definidas,
detalladas y medidas en términos de tiempo. El capataz tendría todo el
tiempo disponible para la disciplina, la supervisión y el control cíe sus
obreros. Leone creía que podía aumentar la eficiencia de los trabajadores
y reducir drásticamente los costos industriales de producción. El nuevo
sistema impuesto por Leone no fue bien recibido por los obreros, pues
los ‘antiguos’ consideraban que el sistema anterior era mucho mejor y
más saludable. En consecuencia, constituyeron una pequeña comisión
para hablar de ciertas reivindicaciones con Leone, pero hallaron tantas
dificultades para concertar una entrevista, que acabaron desistiendo.
Las relaciones entre la administración de Alfa S. A. y sus trabajadores
fueron siempre relativamente buenas. Las dificultades siempre se re-
solvían internamente. Por tanto, la dirección de la empresa recibió con
60
asombro un comunicado del sindicato de obreros en que denunciaban

en términos violentos una serie de medidas erradas e injustas tomadas
por Alfa S. A. contra sus obreros; además, la acusaban de pagar salarios
bajos, proporcionar condiciones pésimas de trabajo, controlar rígida-
mente al personal y exigir una producción por encima de la que podía
dar cada trabajador normalmente. Ese comunicado fue distribuido en-
tre los obreros y empleados sindicalizados de otras empresas. Eduardo
Negreiros no admitió la forma ni el contenido de las acusaciones hechas,
principalmente porque muchas de éstas no eran verdaderas. Por ejem-
plo, los salarios de Alfa siempre estaban dentro del promedio estableci-
do en el mercado; las condiciones físicas de trabajo eran relativamente
satisfactorias; el sistema de trabajo era el mismo desarrollado, sin pro-
blemas, por otras empresas; las exigencias de producción se basaban en
tiempos estándares estimados por cronometristas y cronoanalistas ex-
pertos. “¿Por qué los obreros no vinieron a reclamar directamente donde
nosotros, que estamos más cerca de ellos y tenemos todas las herramien-
tas para resolver sus problemas?” (Chiavenato, 1999, p.85-87)
Actividad
1.
2.
3.
61
4.
5.
Ventajas y desventajas de la teoría

ʝʝ Un equipo de personas que trabajan

juntas, cada una de las cuales realiza una ʝʝ El incremento de la productividad
o varias tareas, puede producir más que originó paros o cambios en la tarifa
si el mismo número de personas hacen la por pieza.
tarea en forma aislada.
ʝʝ Técnicas de eficiencia del estudio de ʝʝ No consideraba las necesidades

tiempos y movimientos. sociales de los trabajadores.
ʝʝ Se olvidaron del deseo del ser

ʝʝ Selección y desarrollo científico de los
humano de lograr satisfacción en el
trabajadores
trabajo.
ʝʝ Diseño del trabajo: buscar la mejor forma

de ejecutar el trabajo.
Fuente: Página de tareas de la UEED Administración (s.f.).

Recuperado de http://www.geocities.ws/boramdmx/percursores0.html
Para reflexionar
La teoría científica presenta como dificultad en su aplicación el descono-
cer la dimensión psicológica del trabajador concentrándose exclusiva-
mente en su habilidad técnica y en la programación de actividades bajo
estrictos parámetros de ejecución.
62
Actividades a desarrollar:
1. Consulta la pirámide de necesidades de Abraham Maslow también
conocida como “Jerarquía de las necesidades”.
2. Elabora un ensayo acerca de las necesidades sociales del ser humano.
resumen
Teoría de la administración científica

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) fue un Ingeniero norteamericano
que ideó la organización científica del trabajo, abandonó sus estudios
universitarios por problemas en la vista, en 1875 se dedicó a trabajar
como obrero en una empresa industrial siderúrgica en Filadelfia. Taylor
se rodeó de un equipo con el que desarrolló sus métodos, completó sus
innovaciones organizativas con descubrimientos puramente técnicos
(como los aceros de corte rápido, en 1900) y publicó varios libros defen-
diendo la “organización científica del trabajo” (el principal fue Principios
y métodos de gestión Científica, 1911). En esta teoría, para Taylor, la orga-
nización y la administración deben estudiarse y tratarse científica y no
empíricamente.
Los principales aspectos de la Organizacional Racional del Trabajo
propuesta en esta teoría son:
1. Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos.
2. Estudio de la fatiga humana.
3. División del trabajo y especialización del obrero.
4. Diseño de cargos y tareas.
5. Incentivos salariales y premios por producción.
6. Concepto de homo economicus.
7. Condiciones ambientales de trabajo, como iluminación, comodidad y
otros.
8. Estandarización de métodos y de máquinas.
9. Supervisión funcional.
63
Los principios de la Administración Científica son:

• Principio de planeación
• Principio de preparación
• Principio de control
• Principio de ejecución.
Las principales críticas a la administración científica son:

• Mecanicismo de la administración científica
• Superespecialización del obrero
• Visión microscópica del ser humano
• Ausencia de comprobación científica
• Enfoque incompleto de la organización
• Limitación del campo de aplicación
• Enfoque de sistema cerrado
Fuente:elaboración propia
para recordar
Fayol se enfoca en la estructura general de la organización, Taylor se en-
foca en el método y herramientas del trabajo. Fayol estudia el área supe-
rior de la organización y Taylor estudia el nivel operativo.
64
Actividad 1
1. ¿Qué diferencia existe entre la propuesta administrativa de Fayol y
Taylor?
2. ¿Cómo se explica el principio de la distribución equitativa de trabajo
y responsabilidad entre gerencia y obreros? ¿Cómo haría usted para
implementarlo en la empresa donde labora?
3. Menciona cinco (5) aspectos a tener en cuenta en la administración
según la teoría científica.
Actividad 2
Ensayo (título)
Glosario
Acrecentar: Aumentar el tamaño, la cantidad o la importancia de algo.
Cualificado: Que tiene autoridad o merece respeto. Se dice que una per-
sona está cualificada para un trabajo cuando tiene las características mí-
nimas requeridas para desempañarlo en forma adecuada.
Empírico: Que procede de la experiencia. Se habla de administración

empírica cuando el gerente de una empresa familiar gracias a su trayec-
65
toria y experiencia en el área ha logrado mantener su empresa vigente

en el mercado.
Homo economicus: Hombre económico.
Siderúrgica: Técnica metalúrgica, o conjunto de ellas, que se aplica en la

extracción y la transformación del hierro.
bibliografía
Biografías y vidas (2015). Frederick Winslow Taylor. Recuperado de http://
www.biografiasyvidas.com/biografia/t/taylor_frederick.htm
Frederick Winslow Taylor (s.f.). En Wikipedia. Recuperado el 28 de junio

2016 de http://es.wikipedia.org/wiki/Frederick_Winslow_Taylor
Página de tareas de la UEED Administración (s.f.). Recuperado de http://

www.geocities.ws/boramdmx/percursores0.html

Graw Hill.
66
UNIDAD V
La teoría de las
relaciones humanas
de Elton Mayo
Un cambio en la
tradición
1. Conocer el perfil del autor de la teoría: Elton Mayo
2. Reconocer las principales características de la Teoría de las Relaciones
Humanas
actual
68
Figura V. Mapa conceptual de la unidad
1. Elton mayo
Fuente: TimeRime bv (2015). Teoría de las relaciones humanas. Recuperado

de http://timerime.com/es/evento/1616491/Teoria+de+las+Relaciones+Humanas/
ficha biográfica
Lugar de nacimiento Adelaida (Australia)

Continúa
69
Lugar de residencia Estados Unidos
Profesión Psicólogo y sociólogo
ʝʝ Universidad de Queensland
Lugar de trabajo ʝʝ Universidad de Pennsylvania
ʝʝ Universidad de Harvard
ʝʝ Fábrica Hawthorne de la compañía Western Electric.
Investigaciones y aportes ʝʝ Balance externo
ʝʝ Equilibrio interno
ʝʝ Los problemas humanos de una civilización industrial

Obras (1933)
ʝʝ Dirección y clase obrera (1939)
ʝʝ Relaciones humanas
Postulados fundamentales ʝʝ Motivaciones del personal
ʝʝ Liderazgo de los grupos
Fuente: elaboración propia.
¿A qué se refiere el Balance Externo?
¿A qué se refiere el Equilibrio Interno?
Mayo, Elton (1880-1949).

Psicólogo y sociólogo estadounidense de origen australiano. Nació el
26 de diciembre de 1880 en Adelaida, Australia. Fue profesor en la Uni-
versidad de Queensland desde 1919 hasta 1923, año en que se trasladó a
Estados Unidos para ejercer como profesor en la Universidad de Pen-
nsylvania. Entre 1926 y 1947 fue catedrático de Investigación industrial
en los cursos de posgrado de Administración de Empresas en la Univer-
sidad de Harvard. Murió el 7 de septiembre de 1949. La investigación que
emprendió en la Western Electric’s Hawthorne Works de Chicago tenía
como objeto establecer la relación entre la satisfacción del trabajador y
70
su productividad. En Los problemas humanos de una civilización industrial

(1933) argumentaba que los obreros se sienten menos satisfechos cuan-
do la empresa crece y, por tanto, es más distante e impersonal. Sugería
que los directivos debían organizar el lugar de trabajo de tal forma que el
obrero pudiera sentirse aceptado y comprometido con un pequeño gru-
po para mejorar y aumentar la producción. Las ideas de Mayo no ejercie-
ron demasiada influencia durante su vida. La Western Electric eliminó
el “plan de orientación psicopedagógica” que se había puesto en práctica
en la central eléctrica de Chicago. A Mayo se le criticó por intentar re-
solver los conflictos colectivos por medio de la psicología individual. Sin
embargo, el libro sobre la central eléctrica Hawthorne que publicó junto
con otros colegas en 1939 (Dirección y clase obrera, con Fritz J. Roethlisber-
ger y William J. Dickson) influyó en estudios posteriores de psicología
industrial y sociología. (Lorena Catalina, 2007).
Actividad propuesta
Te invitamos a leer un capítulo del libro Dirección y clase obrera
Escribir a continuación tres (3) ideas claves con tu aporte personal de

cada idea.
1.
2.
3.
2. “Teoría de las relaciones humanas

te de la teoría de las relaciones humanas:
71
Fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría

clásica de la administración.
Surgió como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el
experimento de Hawthorne.
Surgió de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshu-
manización del trabajo.
Orígenes de la teoría de las relaciones humanas

Se origina por la necesidad de alcanzar una eficiencia completa en la
producción dentro de una armonía laboral entre el obrero y el patrón, en
razón a las limitaciones que presenta la teoría clásica, que con el fin de
aumentar la rentabilidad del negocio llegó al extremo de la explotación
de los trabajadores quienes se vieron forzados a creer sus propios sindi-
catos. Fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la
teoría clásica de la administración.
características de la teoría de las relaciones humanas

• Estudia la organización como grupo de personas.
• Hace énfasis en las personas.
• Se inspira en sistema de psicología.
• Delegación plena de la autoridad.
• Autonomía del trabajador.
• Confianza y apertura.
• Énfasis en las relaciones humanas entre los empleados.
• Confianza en las personas.
• Dinámica grupal e interpersonal. (Teoría de las relaciones humanas, 2016)
Para reflexionar
Es necesario tener muy bien definido el perfil de los diferentes cargos o
puestos que puedan existir dentro de una empresa. Los aspirantes a ocu-
72
par el cargo vacante deberán ser evaluados sin perder de vista el perfil
trazado. Además el perfil del cargo permite con posterioridad a la con-
tratación medir el nivel de cumplimiento de las expectativas trazadas
a través de la evaluación del desempeño, para asignar recompensas o
imponer sanciones con equidad.
Fuente: Samaniego, Gustavo, (1 de noviembre de 2013). Ejemplos de perfil de puesto de

trabajo [Mensaje en un blog]. Guía para emprender. Recuperado de http://guiaparaem-
prender.blogspot.com.co/2013/11/ejemplos-de-perfil-de-puesto-de-trabajo.html
Ética Moral
Sociedad Individuo
Vida profesional Vida personal
73
Mencione en sus propias palabras la diferencia entre etica y moral
Ética Moral
Forma de utilizar los recursos

Eficiencia
(medio)
Eficacia Lograr el resultado (fin)
Productividad Eficiencia + Eficacia
Cite un ejemplo de:

Eficiencia sin eficacia
Eficacia sin eficiencia
74
Para reflexionar
¿Qué tipo de recompensas y sanciones se pueden aplicar en una empresa
para premiar o castigar a los empleados según su nivel de desempeño?
evaluación del desempeño
Definición
Cada empresa maneja sus propios formatos de evaluación de desempe-
ño de sus colaboradores, según sus necesidades específicas. Este forma-
to le permite conocer los avances y la calidad del trabajo de su recurso
humano. A continuación usted puede observar un ejemplo.
75
Fuente: Mineducación (2014). Evaluación anual de desempeño de docentes y directivos docentes.

Recuperado de http://www.mineducacion.gov.co/1759/w3-article-246098.html
actividades a desarrollar:
1. Efectué la siguiente pregunta entre los miembros de una empresa
que usted conozca y socialice los resultados: ¿Es la evaluación de
desempeño una forma de presión sobre los trabajadores?
2. Elabore un formato de evaluación de desempeño teniendo en cuenta
los postulados de la teoría de las relaciones humanas.
76
3. caso de aplicación de la teoría
“Experimento hawthorne
En 1923, Elton Mayo se desempeñó como líder de un proyecto de inves-
tigación, en una fábrica de textiles ubicada en Filadelfia. La fábrica en
cuestión presentaba problemas en los procesos productivos y una rota-
ción, movimiento o retiro de personal aproximadamente del 250%. La
gerencia de la fábrica había aplicado sin éxito varios programas de incen-
tivos y motivadores, pero no lograba el éxito que se buscaba. Mayo inicia
su experimento, introduciendo un período de descanso de 15 minutos,
dejando a los trabajadores en libertad de escoger el momento, de parar
las maquinas, para tomarlo. Paralelamente, contrató los servicios de una
enfermera para atender directamente a los trabajadores, cuando sufrían
accidentes de trabajo o para atenderlos, cuando presentaban molestias
corporales como consecuencia de una enfermedad, dando, alivio inme-
diato a los trabajadores. Estas medidas sirvieron como motivadores y
aglutinadores, y generaron en todos los trabajadores un alto espíritu de
solidaridad, que tuvo como consecuencia un aumento en la producción
y la rotación se disminuyó.
Como consecuencia de este experimento, el Consejo Nacional de In-
vestigación, en 1927, inició un experimento en la Wester Electric Com-
pany, ubicada en Chicago, en un barrio de Hawthorne. Este experimen-
to tenía como objetivo principal, verificar y medir la relación existente
entre el grado de intensidad lumínica y la eficiencia de los trabajadores
en el proceso productivo. Este experimento, se haría famoso y sirvió de
referente a muchos otros experimentos psicológicos en diferentes em-
presas, hasta hoy que se recuerda en ambientes de enseñanza que, un
estímulo externo al ser humano, se convierte en un motivador que lo
impulsa a realizar con más eficiencia su trabajo. Este experimento, tam-
bién fue dirigido por Elton Mayo, y lo lanzó a la fama. Luego se realiza-
ron más experiencias, con relación a la fatiga, la accidentalidad laboral,
la rotación del personal y en general, experimentos, donde se relaciona-
ban las condiciones físicas del lugar de trabajo, frente a la productividad
de la labor de los empleados. Esto hace referencia, a lo que varios auto-
res, denominan el nicho ecológico, es decir, el lugar donde una persona
desempeña el trabajo, la función que realiza el trabajador en ese espacio
77
y la reacción psicológica del mismo trabajador, frente al cargo, al grupo

empresarial y a la comunidad. De ahí, la importancia que tiene una em-
presa frente a su entorno. La empresa está definitivamente vinculada
a la comunidad. Frente a la globalización comercial, las empresas de-
ben estar en función de la comunidad mundial. Los investigadores de
Hawthorne, pudieron comprobar que los resultados del experimento, se
vieron afectados por variables psicológicas y sociológicas. Cuando se to-
man medidas disciplinarias, por ejemplo, en una empresa, un grupo de
personas pueden estar a favor de las mismas y las aceptan, otro grupo,
estará en contra y otro grupo, estará en una posición oscilante, entre los
que las aceptan y los que no las aceptan.
Se intentó eliminar o neutralizar estos factores y prolongaron la inves-
tigación, por cinco años, pero fue suspendida, por la crisis económica de
1929, que se conoce como la gran depresión. “Los sistemas, los agentes,
las fuerzas, los sujetos de cualquier acción/juego ocupan tres posiciones
y forman tres subgrupos rotativos, reversibles o en turnos: OFICIAL (re-
gente, manipulador, buscador de poder y riqueza); ANTIOFICIAL (diver-
gente, competidor, buscador de información); OSCILANTE (convergen-
te, iluso, buscador de salvación), que unas veces se quedan aislados, unas
veces cooperan, y unas veces compiten - dos contra el tercero”. La fábrica
en mención se dedicaba a la elaboración de equipo y componentes tele-
fónicos, tenía como política proporcionar bienestar a los trabajadores,
tener unos salarios remunerativos y brindar unas condiciones óptimas
de trabajo. Organizacionalmente, existía un departamento de montaje
de relés de teléfono, donde laboraban jóvenes empleadas que realizaban
tareas repetitivas, simples, que exigían gran rapidez. En esos momentos
de la historia, las empleadas montaban cinco relés cada seis minutos.
Para la West Electric, era más importante conocer cada vez más a sus
empleados, que incrementar a la producción.” (El experimento de Haw-
thorne, 2014)
78
Actividad
1.
2.
3.
4.
5.
Fase I
Se seleccionan dos grupos de empleados que realizan exactamente la

misma labor, en condiciones idénticas. El grupo A operaba con una in-
tensidad lumínica que variaba; el grupo B realizaba su trabajo, con una
iluminación constante. Los investigadores pretendían averiguar el efec-
to que producía la iluminación, en el rendimiento, eficiencia y produc-
tividad de los trabajadores. La administración y los investigadores no
pudieron obtener conclusiones directas entre las variables. Pero, como
se afirmaba anteriormente, encontraron variables psicológicas difíciles
de aislar. Las trabajadoras, reaccionaban a la luminosidad del lugar de
trabajo (de su nicho laboral) de acuerdo con sus propias ideas. Así, creían
que cuando tenían muy buena iluminación, estaban obligadas a produ-
cir más. Y por el contrario, si bajaba la luminosidad, deberían producir
79
menos. Se pudo comprobar este fenómeno psicológico, porque los inves-

tigadores hicieron creer a uno de los grupos que cambiaban la luminosi-
dad, retirando las lámparas del lugar y cambiándolas por otras, supues-
tamente de menor intensidad lumínica, pero la luminosidad era igual.
Resultado: el rendimiento laboral bajó. Se pudo comprobar que la pri-
macía que el aspecto psicológico de las personas, unido al nicho ecológi-
co y a su formación cultural, está por encima de los factores ergonomé-
tricos. Los investigadores al observar los efectos negativos obtenidos,
proyectaron la investigación hacia la fatiga laboral, por cambio en los
horarios, y por introducir períodos de descanso. (El experimento de Haw-
thorne, 2014)
Fase II
Esta fase se inicia en abril de 1927. Se conforman dos grupos de trabaja-

doras para el montaje de relés. Grupo A. (Grupo de observación). Confor-
mado por seis trabajadoras jóvenes con un nivel medio de experiencia.
Cinco de ellas, tenían la responsabilidad de montar los relés; la sexta,
tenían la responsabilidad de ir colocando en cada puesto de las trabaja-
doras encargadas del montaje, las piezas necesarias, con el fin de man-
tener un trabajo continuo y eficiente. El lugar de trabajo de las opera-
rias, estaba separada del resto de los trabajadores del departamento. Lo
que pretendía comprobar este experimento era el índice de producción,
comparándolo con el del Grupo B. El Grupo A, estaría sujeto a cambios
físicos y ambientales, en las condiciones de trabajo. El Grupo B, manten-
dría las condiciones de trabajo inalterables. Al Grupo A y B, se les asignó
un supervisor común. El Grupo A, además, tenía un observador, cuyas
funciones eran: Ordenar el trabajo, mantener la moral de trabajo, y man-
tener la cooperación y el espíritu de mutua ayuda entre el grupo. El ob-
servador tenía asistentes, a medida que se complicaba el experimento. A
ambos grupos se les aclararon los objetivos a lograr:
80
1. Comprobar el efecto de algunos cambios en las condiciones del

trabajo, tales como, períodos de descanso, refrigerios, reducción en
el horario de trabajo y similares.
2. Estar permanentemente informadas de los resultados.
3. Aprobar las modificaciones que se introdujeran.
4. Constantemente, se les motivaba para que trabajaran con normalidad. En
esta fase se presentan once períodos. (El experimento de Hawthorne, 2014)
Fase III
En esta fase del experimento los investigadores se dieron cuenta de que
las jóvenes, tanto del Grupo A, como del Grupo B, perdieron todo interés
y tomaron diferentes actitudes; por lo tanto, los investigadores fueron
apartándose del interés inicial de encontrar mejores condiciones físi-
cas de trabajo y orientaron toda la actividad experimental al tema de las
relaciones humanas en el trabajo. En este proceso, inicialmente cons-
tataron que las jóvenes se sentían humilladas al tener una supervisión
policiva y un control represivo. Y algo que no esperaban, es que consta-
taron que a pesar de la política humanística abierta de la empresa, no
se había detenido a analizar “qué factores eran los determinantes de la
toma de actitudes de las empleadas frente a las normas disciplinarias
del supervisor”. Es por ello, que en 1928 se inicia un programa dirigido
a las jóvenes, de entrevistas orientadas, para conocer individualmente
las actitudes y sentimientos; fue necesario dejar expresar libremente las
opiniones de su labor, sus conceptos y sugerencias y conocer directa-
mente de las trabajadoras lo que sentían por el tratamiento dado por la
supervisión. También se conoció su concepto respecto a los grupos y su
apreciación de la propia empresa. En este momento del experimento, se
inicia el “interviewing program”. Este programa estaba estructurado por
entrevistas dirigidas a cada una de las empleadas, para conocer sus ac-
titudes y sentimientos. Este actividad de los investigadores, fue acogido
81
muy bien entre obreros y supervisores y los resultados fueron muy alen-
tadores, por esta razón la empresa creó la División de Investigaciones
Industriales en el año 1929. La función principal de esta División fue la
de continuar y ampliar el programa de entrevistas y aplicarla a todos los
empleados. En el año 1931, luego de los resultados obtenidos, el progra-
ma de entrevistas, se adoptó la técnica de entrevistas no dirigida, para
permitir la expresión libre, sin que el entrevistador oriente la entrevista
a sus propias pautas y parámetros. Se pudo derivar de este programa,
que en la empresa existía una “organización informal” de los trabajado-
res; un “supra-grupo”, no estructurado, ni conscientemente organizado
por cada uno de los operarios. Se comprobó que surge este tipo de or-
ganización supra-individual, para protegerse de cualquier amenaza en
contra de los intereses y bienestar por parte de los dirigentes de la em-
presa. Esta “organización supra-individual” se manifiesta así:
1. Se establecen parámetros o estándares de producción, establecidos

por los propios empleados y no son sobrepasados individualmente.
2. Se crean códigos o normas no formales, donde se penaliza a los
trabajadores que sobrepasen esos estándares, y se consideraban como
obstaculizadores, de los propósitos comunes.
3. Se generan expresiones específicas, para manifestar el inconformismo
por el sistema salarial y por los incentivos por producción.
4. Surgen líderes, no nombrados oficialmente dentro del grupo de
trabajadores, quienes aglutinan a los miembros al “grupo supra-
individual” y mantienen la aceptación y el respeto a las reglas de
honor de los trabajadores.
5. Se presentan manifestaciones de satisfacción o de inconformismo,
en contra de las expresiones exageradas e irónicas, por parte de
los dirigentes de la empresa, por el comportamiento de algunos
trabajadores.
6. La “organización informal” genera vínculos de lealtad y unidad entre
los trabajadores.
7. También, el “grupo supra individual”, genera sentimientos de lealtad
hacia la empresa, entre algunos trabajadores.
8. Esta lealtad del grupo de leales a la empresa, la inconformidad de otro
grupo y la actitud oscilante de otros tantos, genera ocasionalmente,
82
conflictos al interior del “grupo supra-individual”, que pueden generar

luchas, presión, insatisfacción e inquietud generalizada. Estas
conclusiones del grupo de investigadores, generaron la cuarta fase del
experimento de Hawthorne. (El experimento de Hawthorne, 2014)
Fase IV
Para esta fase del experimento se escogió un grupo de referencia de

nueve trabajadores, nueve soldadores y dos inspectores. Este grupo fue
instalado en un lugar especialmente dispuesto para desarrollar su labor.
Pero las condiciones físicas de este salón eran idénticas al lugar de la
planta, donde se estaban desempeñando.
En la sala del experimento, había un observador y fuera de ella, un en-
trevistador para realizar entrevistas esporádicas a los trabajadores. Esta
experiencia duró seis meses, tiempo en el cual, los observadores una vez
familiarizado con los miembros del grupo, pudieron constatar, que los tra-
bajadores, utilizan argucias o engaños: para evitar que el grupo produjera
más allá de la producción que ellos juzgaban como normal. Cuando ocurría
una producción superior a la normal, manipulaban los informes de tal for-
ma que el excedente de producción se registraba para otro día en el cual la
producción fue deficitaria. Se comprobó, que el grupo generó sentimientos
y solidaridad grupal. Esto generó una especie de “código” para juzgar las
acciones de los miembros del grupo. Así, por ejemplo, se consideraba difa-
mador, cuando algún trabajador perjudicaba con sus comentarios a algún
compañero. Se “castigaba” simbólicamente al trabajador que realizaba más
rápidamente la labor, de lo establecido como “normal”. Esta experiencia,
estructuró una estructura salarial. Existía un salario por hora-hombre la-
borada, con varios factores condicionantes y un salario mínimo por hora
en el caso de interrupciones en la producción, por causas independientes
a los trabajadores. Estos salarios sólo se podían aumentar si los niveles
83
de producción se incrementaban. Esta fase del experimento Hawthorne,

pudo inferir como son las relaciones entre la organización informal de los
empleados y la organización formal de la empresa. Este experimento, per-
mitió generar una teoría administrativa, para cuestionar los principios bá-
sicos de la teoría de la Escuela Clásica. (El experimento de Hawthorne, 2014)

Los experimentos de Hawthorne influyeron

profundamente en los gerentes que planteaba
Demostró que el aspecto psicológico
su trabajo y en cómo fue realizada después de
es muy importante en las tareas
la investigación de la administración, mostraba
administrativas.
muchas deficiencias de diseño, análisis e
interpretación.
El concepto de “hombre social” era un importante

contrapeso al modelo unilateral de “hombre
económico-racional”; pero tampoco describía
totalmente a los individuos en el lugar de trabajo.
Muchos administradores y escritores supusieron
Demostró la importancia de la
que el empleado satisfecho sería más productivo.
comunicación.
Con todo, los intentos hechos por incrementar
la producción, al mejorar las condiciones de
trabajo y la satisfacción del personal, no aportó el
mejoramiento impresionante de la productividad
que se había esperado.
Demostró la importancia que tienen El tema de la productividad y de la satisfacción

los grupos informales dentro de la del trabajador ha resultado ser un problema más
empresa. complejo de lo que se pensó en un principio.
Mejoró la perspectiva clásica que

consideraba la productividad.
Recalcaron la importancia del estilo

del gerente y con ello revolucionaron
la formación de los administradores.
La atención fue centrándose cada

vez más en enseñar las destrezas
administrativas, en oposición a las
habilidades técnicas.
Fuente: Aguirre, I. (2013). Teoría de relaciones humanas. Recuperado

de http://www.gestiopolis.com/teoria-de-relaciones-humanas/
84
Para reflexionar.
La dimensión psicológica de las personas es materia de estudio perma-
nente y las conclusiones a las que se llega con su estudio dependen de un
gran número de factores. Si el experimento de Elton Mayo se aplicara
en la época actual, esto conllevaría, el desarrollo de una investigación de
tal magnitud que debería abarcar un extenso número de organizaciones
de diferentes sectores económicos, de diferentes tamaños, de diferentes
estructuras organizacionales.
Resumen
Teoría de las relaciones humanas

Mayo, Elton (1880-1949), psicólogo y sociólogo estadounidense de ori-
gen australiano. Nació el 26 de diciembre de 1880 en Adelaida, Austra-
lia. Fue profesor en la Universidad de Queensland desde 1919 hasta 1923,
año en que se trasladó a Estados Unidos para ejercer como profesor en
la Universidad de Pennsylvania. Entre 1926 y 1947 fue catedrático de In-
vestigación industrial en los cursos de posgrado de Administración de
Empresas en la Universidad de Harvard. Murió el 7 de septiembre de
1949. La investigación que emprendió en la Western Electric’s Hawthor-
ne Works de Chicago tenía como objeto establecer la relación entre la
satisfacción del trabajador y su productividad. En Los problemas huma-
nos de una civilización industrial (1933) argumentaba que los obreros
se sienten menos satisfechos cuando la empresa crece y, por tanto, es
más distante e impersonal. Sugería que los directivos debían organizar
el lugar de trabajo de tal forma que el obrero pudiera sentirse acepta-
do y comprometido con un pequeño grupo para mejorar y aumentar
la producción. Las ideas de Mayo no ejercieron demasiada influencia
durante su vida. La Western Electric eliminó el “plan de orientación psi-
copedagógica” que se había puesto en práctica en la central eléctrica de
Chicago. A Mayo se le criticó por intentar resolver los conflictos colec-
tivos por medio de la psicología individual. Sin embargo, el libro sobre
la central eléctrica Hawthorne que publicó junto con otros colegas en
1939 (Dirección y clase obrera, con Fritz J. Roethlisberger y William J.
85
Dickson) influyó en estudios posteriores de psicología industrial y so-

ciología. (Lorena Catalina, 2007).
Experimento
1. Se divide a los trabajadores en dos grupos
• Mayoritario: normal.
• Estudiados: con los que se experimenta.
2. Los estudiados son conscientes de que son observados.
• Un grupo trabaja con luz constante.
• El otro con dos bombillas (uno de intensidad alta y otra baja). A ma-
yor luz más productividad y viceversa.
• Más tarde se pusieron dos bombillas con igual intensidad, luego una
de intensidad menor, y se les dijo que era de intensidad mayor y au-
mentaron su producción. Al poner una de mayor intensidad, y decir-
les que era de menor intensidad, los trabajadores producían menos.
De aquí se observó que existían factores psicológicos.
3. Buscaban causas que no fuesen psicológicas, no se hacían a la idea.
4. El hecho de ser observados también influía.
5. Luego ensayaron con los tiempos de descanso:
• Tiempos de descanso de 15 min., aumentaba la producción.
• Los tiempos de 15 min. Se distribuyen en tiempos de 5 min. a lo largo
de la mañana, con lo que disminuía la producción, debido a que les
rompía el ritmo de trabajo.
6. Horarios de salida:
• Normalmente salían a las 5:00 p.m. y empezaron a salir a las 4:30
p.m. con lo que aumenta la productividad, más tarde salieron a las
4:00 p.m. con lo que también aumentaba la producción, volvieron a
salir a las 5:00 p.m. con lo que también aumentó la productividad.
Conclusión, les afectaba más el hecho de ser observados que el ganar
más dinero. (LED, 2013).
86
Conclusiones del experimento

• El ser aceptado por su grupo de trabajo y contar con la aprobación de los
demás era lo más importante.
• El nivel de la producción es resultado de la integración social (a mayor
integración, mayor será su capacidad productiva), no de la capacidad
física o fisiológica.
• Analiza el comportamiento social de los trabajadores (los trabajadores
trabajan en grupo).
• Existen una serie de recompensas y sanciones sociales (si una persona
se sale de los estándares, es rechazada).
• Grupos informales (relaciones de amistad entre los trabajadores). Hay
mayor productividad y confianza dentro de la empresa.
• Las relaciones humanas (acciones y actitudes resultantes entre el con-
tacto entre personas y grupos). No sólo los trabajadores, sino la familia
puede influir en la producción. Fuera y dentro de la empresa.
• Importancia del contenido del cargo (de todos los trabajadores y jefes).
• Énfasis que hace Elton Mayo en los aspectos emocionales (observar los
efectos emocionales no planeados y tenerlos en cuenta). (LED, 2013).
Actividades a desarrollar
1. Diseñe un experimento que usted considere permita evidenciar como
el aspecto psicológico influye en el rendimiento de los trabajadores en
una empresa.
2. Ponga a prueba el experimento
3. Determine si el experimento fue satisfactorio (tabule los resultados
encontrados y elabore las gráficas respectivas)
87
Actividad 1
1. ¿Cuáles son los aportes de la teoría de las relaciones humanas?
2. Menciona un caso en donde se vea afectada la ética y la moral.
3. ¿En su empresa se respetan los derechos mínimos de los trabajadores?
Argumente.
Actividad 2
Ensayo (título)
88
Gerencia moderna
Ensayo
Las empresas actuales y la aplicabilidad de la teoría de mayo: las empre-
sas, ¿si le hacen caso?
Considerar el aspecto psicológico de los trabajadores debería ser una la-

bor obligatoria en todas las empresas con altos estándares de calidad.
La producción en masa tiende a desconocer la capacidad física y mental
de los trabajadores. Cada trabajador reacciona ante estímulos relativa-
mente distintos, a un trabajador lo puede motivar el aspecto económi-
co, a otro trabajador lo motiva el hecho de poder disfrutar de un viaje, a
otro trabajador el reconocimiento público, etc. Empresas modernas han
considerado distribuir parte de sus utilidades o ganancias entre los tra-
bajadores, haciendo de esta actividad el aceite que da vida al motor de
la organización por cuanto la relación es un gana- gana; de una parte, la
empresa logra mejores resultados y por otra, el trabajador se consolida
en su puesto y recibe beneficios económicos producto de su labor. No
puede desconocerse que en la actualidad se habla de salud ocupacional,
pausas activas, entre otros aspectos que buscan generar un ambiente la-
boral agradable y motivante para el trabajador. Estas prácticas van de
la mano con la teoría de Mayo por cuanto apuntan a mejorar el aspecto
psicológico de las personas. En Colombia, en la época actual, las empre-
sas han venido tomando conciencia de la necesidad de conservar y pro-
mover la salud mental en sus trabajadores, de esta manera se cuenta con
un departamento de talento humano que debe preocuparse tanto por la
dimensión física de las personas como también por su dimensión psico-
lógica. En ocasiones las empresas se desgastan en formular perfiles de
cargo, manuales de funciones y procedimientos poco prácticos, así como
en procesos de selección cuyo costo es mayor al beneficio percibido, sin
embargo a la hora de realizar los procesos de selección, inducción, ca-
pacitación y promoción, estos se alejan de lo planteado en la teoría. Los
gerentes deben encontrar el punto ideal en lo relativo a la presión laboral
ejercida, dónde el trabajador responde acertadamente a las exigencias
de la administración, si la presión supera este punto se termina por so-
brecargarlo con tareas y con presión psicológica que a la larga termina
generando desconsuelo y frustración por el no logro de los resultados
89
esperados y prometidos. El ser humano es un ser social y productivo,

trabajar por mantener en equilibrio esa relación es un reto para las orga-
nizaciones modernas.
Glosario
Deshumanización: pérdida o falta de características humanas.
Empresa: organización que produce bienes o servicios
Fuerza de trabajo: la constituyen todos aquellos que están empleados o

desempleados.
Función de productividad: es una relación que establece la producción

por hora de trabajo para cada cantidad de capital por hora de trabajo en
la economía.
Ganancia de capital: incremento en el valor de un activo mediante un

incremento en su precio.
Ganancia esperada: ganancia de una inversión incierta calculada al pon-

derar los beneficios o pérdidas y las probabilidades de que éstas ocurran.
Ganancias contables: son las ganancias totales menos los costos totales,

en donde los costos totales excluyen los costos de oportunidad implíci-
tos; esta es la definición de ganancias que suelen utilizar las compañías
al declarar.
Ganancias económicas: son los ingresos totales menos los costos totales,

en donde los costos totales incluyen los costos de oportunidad, ya sean
implícitos o explícitos.
Perspectiva: punto de vista, forma de considerar algo.
Reversible: que puede volver a un estado o condición anterior.
Subalternos: inferior, que está bajo las órdenes de otra persona.
Unilateral: que está colocado solamente a un lado.
90
bibliografía
Time Rime bv (2015). Teoría de las relaciones humanas. Recuperado de

http://timerime.com/es/evento/1616491/Teoria+de+las+Relacio-
nes+Humanas/
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organizacionescolarlorenacatalina.blogspot.com/2007/10/el-
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Samaniego, Gustavo, (1 de noviembre de 2013). Ejemplos de perfil de

puesto de trabajo [Mensaje en un blog]. Guía para emprender. Re-
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ejemplos-de-perfil-de-puesto-de-trabajo.html
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docentes. Recuperado de http://www.mineducacion.gov.co/1759/
w3-article-246098.html
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LED, (14 de marzo de 2013). Teoría humanística [Mensaje en un blog].

Teorías de la administración. Recuperado de http://administra-
cionteorica.blogspot.com/2013/03/teoria-humanistica.html
91
UNIDAD VI
la teoría de
la burocracia
1. Conocer el perfil del autor de la teoría: Max Weber
2. Reconocer las principales características de la Teoría de la Burocracia
actual
93
Figura VI. Mapa conceptual de la unidad VI
94
1. Max weber
Fuente: Max Weber (s.f.). En Wikipedia. Recuperado el 28 de junio de 2016 de: https://
en.wikipedia.org/wiki/Max_Weber#/media/File:Max_Weber_1894.jpg
ficha biográfica
Lugar de nacimiento Erfurt (Prusia)
Lugar de residencia Múnich (Baviera)
Profesión Sociólogo
Catedrático en varias universidades alemanas,

Lugar de trabajo
fundamentalmente en Heidelberg
Investigaciones y aportes Método de los tipos ideales.
ʝʝ La ética protestante y el espíritu del capitalismo (1905)

Obras
ʝʝ Economía y sociedad (1922)
Postulados fundamentales Racionalidad instrumental
¿A qué se refiere el método de los tipos ideales?
¿A qué se refiere la racionalidad instrumental?
95
Weber, Max (1864-1920)

(Erfurt, Prusia, 1864 - Múnich, Baviera, 1920) Sociólogo alemán. Max
Weber era hijo de un jurista y político destacado del Partido Liberal Na-
cional en la época de Bismarck. Estudió en las universidades de Heidel-
berg, Berlín y Gotinga, interesándose especialmente por el Derecho, la
Historia y la Economía. Las primeras investigaciones de Max Weber ver-
saron sobre temas económicos, algunas de ellas realizadas por cuenta
de los intelectuales reformistas conocidos como “socialistas de cátedra”.
Desde 1893 fue catedrático en varias universidades alemanas, funda-
mentalmente en Heidelberg, salvo los años 1898-1906, cuando, aqueja-
do por fuertes depresiones, dejó la enseñanza para dedicarse a viajar y
a investigar. En 1909 fundó la Asociación Sociológica Alemana. Fue un
gran renovador de las ciencias sociales en varios aspectos, incluyendo
la metodología. A diferencia de los precursores de la sociología, Weber
comprendió que el método de estas disciplinas no podía ser una mera
imitación de los empleados por las ciencias físicas y naturales, dado que
en los asuntos sociales intervienen individuos con conciencia, voluntad
e intenciones que es preciso comprender. Propuso el método de los ti-
pos ideales, categorías subjetivas que describen la intencionalidad de los
agentes sociales mediante casos extremos, puros y exentos de ambigüe-
dad, aunque tales casos no se hayan dado nunca en la realidad; Weber
puso así los fundamentos del método de trabajo de la sociología moder-
na (y de todas las ciencias sociales), a base de construir modelos teóri-
cos que centren el análisis y la discusión sobre conceptos rigurosos. El
primer fruto de la aplicación de este método fue la obra de Weber La éti-
ca protestante y el espíritu del capitalismo (1905); trabajando sobre los tipos
ideales del “burgués”, la “ética protestante” y el “capitalismo industrial”,
estudió la moral que proponían algunas sectas calvinistas de los siglos
XVI y XVII para mostrar que la reforma protestante habría creado en al-
gunos países occidentales una cultura social más favorable al desarrollo
económico capitalista que la predominante en los países católicos. En
términos generales, puede decirse que Weber se esforzó por compren-
der las interrelaciones de todos los factores que confluyen en la construc-
ción de una estructura social; y en particular reivindicó la importancia
de los elementos culturales y las mentalidades colectivas en la evolución
histórica, rechazando la exclusiva determinación económica defendida
por Marx y Engels. Frente a la prioridad de la lucha de clases como motor
de la historia en el pensamiento marxista, Weber prestó más atención a
96
la racionalización como clave del desarrollo de la civilización occiden-

tal: un proceso guiado por la racionalidad instrumental plasmada en la
burocracia. Todos estos temas aparecen en su obra póstuma Economía
y sociedad (1922). Políticamente, Weber fue un liberal democrático y re-
formista, que contribuyó a fundar el Partido Demócrata Alemán. Cri-
ticó los objetivos expansionistas de su país durante la Primera Guerra
Mundial (1914-18). Y después de la derrota adquirió influencia política
como miembro del comité de expertos que acudió en representación del
gobierno alemán a la Conferencia de Paz de París (1918) y como colabo-
rador de Hugo Preuss en la redacción de la Constitución republicana de
Weimar (1919). (Biografías y vidas, 2015)
Actividad propuesta
Te invitamos a leer un capítulo del libro LA ÉTICA PROTESTANTE Y EL
ESPÍRITU DEL CAPITALISMO
Coloca a continuación tres (3) ideas claves con tu aporte personal de cada
idea.
1.
2.
3.
4.
5.
2. Teoría de la burocracia
te de la teoría de la burocracia:
Max Weber (1864-1920) fue el iniciador del estudio sistemático sobre la
burocracia. Sus observaciones del desarrollo de la burocracia y la forma-
ción de las condiciones que contribuyeron al mismo, como la economía
monetaria, la aparición del sistema capitalista, la revolución industrial, y
la ética protestante, son referencias del tema. Con su teoría de la domina-
97
ción trata de establecer las condiciones en las que la persona que detenta

el poder justifica su legitimidad y las formas en que los sujetos sobre los
que se ejerce el poder se someten a él. No es suficiente con la legitimación
del poder, es preciso un cierto grado de organización administrativa que
permita el ejercicio del poder. Distingue tres principios de legitimación
que permiten distinguir los tipos de dominación:
• Dominación carismática, justificada por las características del líder y
aceptada por los súbditos en función de su fe y en la que, en caso de
surgir una organización administrativa, lo que resulta inestable e inde-
terminada.
• Dominación tradicional, legitima el poder del jefe en el pasado y el es-
tatus heredado y suscita organizaciones administrativas de tipo patri-
monial de tipo feudal en las cuales los “funcionarios” dependen del jefe
y están fuertemente vinculados a él.
• Dominación legal, se asienta en la ley como principio legitimador en
función de su racionalidad y es independiente del líder o jefe que las
haga cumplir. (Teoría de la burocracia de Weber, s.f.)
Actividad propuesta
Expone un caso de la vida cotidiana donde se visualice cada uno de los
tipos de dominación mencionados:
Dominación carismática
Dominación tradicional
98
Dominación carismática
Actividad a desarrollar:
Lo invitamos a investigar los estatutos de una empresa conocida por us-
ted y a sustraer las tres (3) normas que más le llamen la atención argu-
mentando su selección.
Tipos de normas que deben tenerse en cuenta
Ley Cada nación maneja sus propias leyes.
Estatutos Cada empresa maneja sus propias normas (ley interna).
Decisiones de la El máximo órgano social en cada empresa toma

Asamblea General o decisiones propias de obligatorio cumplimiento para
Junta de Socios quienes la conforman.
1.
2.
3.
4.
5.
99
Para reflexionar
¿El término burócrata es un término positivo o despectivo?
Características de la burocracia
Fuente: Chiavenato, I., (1999). Introducción a la Teoría General de la Administración, Quinta

edición, Santa Fé de Bogotá, D.C., Colombia, Editorial Mc. Graw Hill.
Para reflexionar
¿La meritocracia para proveer cargos públicos por concurso es realmente
aplicada en Colombia?
100
¿La meritocracia se ve reflejada en la prestación de un mejor servicio pú-

blico?
1. Carácter legal de las normas y reglamentos: la burocracia es

una organización unida por normas y reglamentos previamente
establecidos por escrito. Las normas y reglamentos son racionales
porque son coherentes con los objetivos previstos.
2. Carácter formal de las comunicaciones: la burocracia es una
organización unida por comunicaciones escritas, se asegura la
interpretación univoca de las comunicaciones.
3. Carácter racional y división del trabajo: la burocracia se caracteriza
por la división sistemática del trabajo, en aras de la racionalidad,
es decir, se adapta a los objetivos por alcanzar: la eficiencia de la
organización, Existe una división sistemática del trabajo, del derecho
y del poder, que establece las atribuciones de cada participante, los
medios para implementar las normas y las condiciones necesarias.
4. Impersonalidad en las relaciones: la distribución de actividades es
impersonal, es decir, se desarrolla en términos de cargos y funciones,
y no de las personas involucradas. El poder de cada funcionario es
impersonal y se deriva del cargo que ocupa.
5. Jerarquía de la autoridad: cada cargo inferior debe estar bajo el control
y la supervisión de uno superior, la jerarquía es orden y subordinación.
6. Rutinas y procedimientos estandarizados: la burocracia fija reglas y
normas técnicas para el desempeño de cada cargo, las reglas y normas
técnicas regulan la conducta de quien ocupa cada cargo.
7. Competencia técnica y meritocracia: la admisión, transferencia y
promoción de funcionarios se fundamentan en criterios de evaluación
y clasificación válidos para toda la organización, y no en méritos
particulares y arbitrarios.
8. Especialización de la administración: los miembros del cuerpo
administrativo deben estar separados de la propiedad de los medios de
producción. En otros términos, los administradores de la burocracia
no son los dueños o propietarios de la empresa. El dirigente no es
necesariamente el dueño del negocio ni un gran accionista de la
organización, sino un profesional especializado en la administración.
101
9. Profesionalización de los participantes: cada funcionario de la

burocracia es un profesional, por las siguientes razones: es un
especialista, es asalariado, ocupa un cargo, es nominado por un
superior jerárquico, su mandato es por tiempo indeterminado, hace
carrera dentro de la organización, no tiene la propiedad de los medios
de producción y administración, es fiel al cargo y se identifica con los
objetivos de la empresa, las organizaciones burocráticas son dirigidas
cada vez más por administradores profesionales.
10. Completa previsión del funcionamiento: todos los funcionarios
deberán comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de
la organización para que ésta alcance la máxima eficiencia posible.
(Chiavenato, 1999, p.458-464)
Xerox de colombia
La burocracia
En la compañía Xerox de Colombia podemos observar la aplicación de la
burocracia en:
Los perfiles para cada cargo estén perfectamente definidos y se nece-
sitan atributos mínimos como enfoque hacia los clientes, carisma, recti-
tud, honestidad, capacidad, entre otros.
Existe un sistema de carrera administrativa con evaluación de desem-
peño apoyada en un plan de objetivos de la cual se desprende una califi-
cación: a) superior, b) normal c) por debajo de lo normal.
Esta evaluación permite revisar el plan de carrera (en el cual cada em-
pleado recibe capacitación para que desarrolle sus potenciales a través
de su propia iniciativa) para determinar si continua vigente o si debe
ser re-formado. También hay estabilidad en los cargos y posibilidad de
ascenso dentro de la compañía.
La compañía cuenta con sistemas formales de remuneración y contra-
tación del personal y una estructura organizativa formal con manuales
de funciones y procedimientos. (Montoya, Montoya y Pineda, s.f.)
102
Actividad 1
Investigue algunos aspectos de la cultura organizacional de la empresa
“XEROX DE COLOMBIA” tales como misión, visión, etc.
Actividad 2
Asocie la lectura anterior con lo encontrado en la actividad 1 mediante
un mapa mental.
103

ʝʝ Racionalidad.
ʝʝ Decisión en el trabajo.
ʝʝ Rapidez en las decisiones.
ʝʝ Uniformidad de rutinas y ʝʝ Exagerado apego a los reglamentos.
procesos.
ʝʝ Exceso de formalismo y papeleo.
ʝʝ Continuidad de la organización
ʝʝ La resistencia al cambio.
más allá de las personas.
ʝʝ Despersonalización de las funciones.
ʝʝ Reducción de fricciones
personales. ʝʝ Adherencia exagerada a las rutinas y
procedimientos.
ʝʝ Unidad de dirección.
ʝʝ Exhibición de señales de autoridad.
ʝʝ Disciplina y orden.
ʝʝ Dificultad en la atención de clientes.
ʝʝ Confiabilidad por la
previsibilidad de circunstancias.
ʝʝ Eficiencia y productividad.
ʝʝ Competitividad.
Fuente: Teoría de la burocracia en la administración (2012). Recuperado

de http://es.slideshare.net/irissolano01/teoria-de-la-burocracia-12970755
Para reflexionar
¿Al establecer escalas rígidas en materia de orden y disciplina se cohíbe
el espíritu creativo e innovador de los empleados?
¿La aplicación de la teoría de la burocracia permite la reducción de fric-

ciones personales entre los colaboradores de una organización?
resumen
Teoría de la burocracia
Weber, Max (1864-1920), sociólogo alemán. Hijo de un jurista y político
destacado del Partido Liberal Nacional en la época de Bismarck. Las pri-
104
meras investigaciones de Max Weber versaron sobre temas económicos,

algunas de ellas realizadas por cuenta de los intelectuales reformistas
conocidos como “socialistas de cátedra”.
Propuso el método de los tipos ideales, categorías subjetivas que des-
criben la intencionalidad de los agentes sociales mediante casos extre-
mos, puros y exentos de ambigüedad, aunque tales casos no se hayan
dado nunca en la realidad. Frente a la prioridad de la lucha de clases
como motor de la historia en el pensamiento marxista, Weber prestó
más atención a la racionalización como clave del desarrollo de la civili-
zación occidental: un proceso guiado por la racionalidad instrumental
plasmada en la burocracia.
Max Weber iniciador del estudio sistemático sobre la burocracia, con
su teoría de la dominación trata de establecer las condiciones en las que
la persona que detenta el poder justifica su legitimidad y las formas que
los sujetos sobre los que se ejerce el poder se someten a él. Se distinguen
tres principios de legitimación que permiten distinguir los tipos de do-
minación: dominación carismática, dominación tradicional y domina-
ción legal.
Entre las características de la teoría burocrática se tienen:
• Carácter legal de las normas y reglamentos
• Impersonalidad de las relaciones
• Jerarquía de la autoridad
• Competencia técnica y meritocracia
• Profesionalización de los participantes
Entre las ventajas de la teoría burocrática se cuentan: la racionalidad, la

decisión en el trabajo, la disciplina y el orden, la eficiencia y productivi-
dad, y la competitividad.
Como desventajas de la presente teoría están: la resistencia al cam-
bio, la despersonalización de las funciones, la dificultad en la atención
de clientes.
105
Actividad 1
1. Mencione tres características del autor de la teoría burocrática.
2. ¿Según la teoría burocrática cuántas clases de dominación existen?
Argumente.
3. Mencione y explique tres características de la burocracia.
Actividad 2
Ensayo (título)
106
Glosario
Burócrata: funcionario administrativo.
Impersonal: que no se aplica a nadie personalmente.
Jerarquía: organización por categorías o grados de importancia entre

diversas personas o cosas.
Legitimación: demostración de la autenticidad o de la veracidad de un

documento.
Precursor: que comienza o anuncia doctrinas, ideas, o empresas que

tendrán acogida y desarrollo completo en el futuro.
Sectas calvinistas: conjunto de seguidores de una parcialidad religiosa

o ideológica.
bibliografía
Max Weber (s.f.). En Wikipedia. Recuperado el 28 de junio de 2016 de ht-
tps://en.wikipedia.org/wiki/Max_Weber#/media/File:Max_We-
ber_1894.jpg
Biografías y vidas (2015). Max Weber. Recuperado de http://www.biogra-

fiasyvidas.com/biografia/w/weber_max.htm
Montoya, I, Montoya, L, y Pineda, P (s.f.). Las teorías administrativas y su

aplicación en Xerox de Colombia. Recuperado de http://www.bdigi-
tal.unal.edu.co/22456/1/19072-62455-1-PB.pdf
Teoría de la burocracia en la administración (2012). Recuperado de http://

es.slideshare.net/irissolano01/teoria-de-la-burocracia-12970755

Graw Hill.
107
UNIDAD VII
Teoría
estructuralista
1. Conocer el perfil de los autores de la teoría: Max Weber y Karl Marx
2. Reconocer las principales características de la Teoría Estructuralista
actual
109
Figura VII. Mapa conceptual de la unidad VII
1. Max weber
Fuente: Max Weber (s.f.). En Wikipedia. Recuperado el 28 de junio de 2016 de:

https://en.wikipedia.org/wiki/Max_Weber#/media/File:Max_Weber_1894.jpg
110
Ficha biográfica
Lugar de nacimiento Prusia
Lugar de residencia Baviera
Catedrático en varias universidades alemanas,

Lugar de trabajo
fundamentalmente en Heidelberg
Investigaciones y aportes Método de los tipos ideales.
ʝʝ La ética protestante y el espíritu del capitalismo (1905)

Obras
ʝʝ Economía y sociedad (1922)
Postulados fundamentales Racionalidad instrumental
Actividad propuesta
Elabora un paralelo entre:
Asociación Sociológica Alemana
Asociación Psicológica Americana (APA)
Weber, Max (1864-1920)

(Erfurt, Prusia, 1864 - Múnich, Baviera, 1920) Sociólogo alemán. Max We-
ber era hijo de un jurista y político destacado del Partido Liberal Nacional
en la época de Bismarck. Estudió en las universidades de Heidelberg, Ber-
lín y Gotinga, interesándose especialmente por el Derecho, la Historia y
la Economía. Las primeras investigaciones de Max Weber versaron sobre
temas económicos, algunas de ellas realizadas por cuenta de los intelec-
tuales reformistas conocidos como “socialistas de cátedra”. Desde 1893
fue catedrático en varias universidades alemanas, fundamentalmente en
Heidelberg, salvo los años 1898-1906 cuando, aquejado de fuertes depre-
111
siones, dejó la enseñanza para dedicarse a viajar y a investigar. En 1909

fundó la Asociación Sociológica Alemana. Fue un gran renovador de las
ciencias sociales en varios aspectos, incluyendo la metodología; a diferen-
cia de los precursores de la sociología, Weber comprendió que el método
de estas disciplinas no podía ser una mera imitación de los métodos em-
pleados en las ciencias físicas y naturales, dado que en los asuntos socia-
les intervienen individuos con conciencia, voluntad e intenciones que es
preciso comprender. Propuso el método de los tipos ideales, categorías
subjetivas que describen la intencionalidad de los agentes sociales me-
diante casos extremos, puros y exentos de ambigüedad, aunque tales ca-
sos no se hayan dado nunca en la realidad. Weber creo así los fundamen-
tos del método de trabajo de la sociología moderna (y de todas las ciencias
sociales), a base de construir modelos teóricos que centren el análisis y la
discusión sobre conceptos rigurosos. El primer fruto de la aplicación de
este método fue la obra de Weber sobre La ética protestante y el espíritu
del capitalismo (1905); trabajando sobre los tipos ideales del “burgués”, la
“ética protestante” y el “capitalismo industrial”, estudió la moral que pro-
ponían algunas sectas calvinistas de los siglos XVI y XVII para mostrar
que la reforma protestante habría creado en algunos países occidentales
una cultura social más favorable al desarrollo económico capitalista que
la predominante en los países católicos. En términos generales, puede de-
cirse que Weber se esforzó por comprender las interrelaciones de todos
los factores que confluyen en la construcción de una estructura social; y
en particular reivindicó la importancia de los elementos culturales y las
mentalidades colectivas en la evolución histórica, rechazando la exclu-
siva determinación económica defendida por Marx y Engels. Frente a la
prioridad de la lucha de clases como motor de la historia en el pensamien-
to marxista, Weber prestó más atención a la racionalización como clave
del desarrollo de la civilización occidental: un proceso guiado por la ra-
cionalidad instrumental plasmada en la burocracia. Todos estos temas
aparecen en su obra póstuma Economía y sociedad (1922). Políticamente,
Weber fue un liberal democrático y reformista, que contribuyó a fundar
el Partido Demócrata Alemán. Criticó los objetivos expansionistas de su
país durante la Primera Guerra Mundial (1914-18). Y después de la derrota
adquirió influencia política como miembro del comité de expertos que
acudió en representación del gobierno alemán a la Conferencia de Paz
de París (1918) y como colaborador de Hugo Preuss en la redacción de la
Constitución republicana de Weimar (1919). (Biografías y vidas, 2015)
112
Actividad propuesta
Te invitamos a leer un capítulo del libro ECONOMÍA Y SOCIEDAD
idea.
1.
2.
3.
Karl marx
Fuente: Biografías y vidas (2015). Karl Marx. Recuperado de:

http://www.biografiasyvidas.com/biografia/m/marx_karl.htm
ficha biográfica
Lugar de nacimiento Prusia Occidental
Continúa
113
Lugar de residencia Londres
ʝʝ Doctor en Filosofía
Profesión ʝʝ Profesor
� Periodista
Lugar de trabajo Asociación Internacional de Trabajadores (AIT)
Investigaciones y aportes Manifiesto Comunista
Obras El Capital (1867)
Postulados fundamentales Revolución socialista
¿A qué se refiere la revolución socialista?
¿Para que fue creada la AIT?
Marx, Karl (1818-1883)

Pensador socialista y activista revolucionario de origen alemán (Tréve-
ris, Prusia occidental, 1818 - Londres, 1883). Karl Marx procedía de una
familia judía de clase media (su padre era un abogado convertido recien-
temente al luteranismo). Estudió en las universidades de Bonn, Berlín y
Jena, doctorándose en Filosofía por esta última en 1841. Desde esa época,
el pensamiento de Marx quedaría asentado sobre la dialéctica de Hegel,
si bien sustituyó el idealismo de éste por una concepción materialista,
según la cual las fuerzas económicas constituyen la infraestructura que
determina en última instancia los fenómenos “superestructurales” del
orden social, político y cultural. En 1843 se casó con Jenny von Westpha-
len, cuyo padre inició a Marx en el interés por las doctrinas racionalis-
tas de la Revolución francesa y por los primeros pensadores socialistas.
Convertido en un demócrata radical, Marx trabajó algún tiempo como
profesor y periodista; pero sus ideas políticas le obligaron a dejar Alema-
nia e instalarse en París (1843). Marx partió de la crítica a los socialistas
114
anteriores, a los que calificó de “utópicos”, si bien tomó de ellos muchos

elementos de su pensamiento (de autores como Saint-Simon, Owen o
Fourier); tales pensadores se habían limitado a imaginar cómo podría
ser la sociedad perfecta del futuro y a esperar que su implantación re-
sultara del convencimiento general y del ejemplo de unas pocas comu-
nidades modélicas. Por el contrario, Marx y Engels pretendían hacer un
“socialismo científico”, basado en la crítica sistemática del orden esta-
blecido y el descubrimiento de las leyes objetivas que conducirían a su
superación; la fuerza de la Revolución (y no el convencimiento pacífico
ni las reformas graduales) serían la forma de acabar con la civilización
burguesa. En 1848, a petición de una Liga revolucionaria clandestina for-
mada por emigrantes alemanes, Marx y Engels plasmaron tales ideas en
el Manifiesto Comunista, un panfleto de retórica incendiaria situado en
el contexto de las revoluciones europeas de 1848. Posteriormente, du-
rante su estancia en Inglaterra, Marx profundizó en el estudio de la eco-
nomía política clásica y, apoyándose fundamentalmente en el modelo
de David Ricardo, construyó su propia doctrina económica, que plasmó
en El Capital; de esa obra monumental sólo llegó a publicar el primer
volumen (1867), mientras que los dos restantes los editaría, después de
su muerte, su amigo Engels, poniendo en orden los manuscritos pre-
parados por Marx. Partiendo de la doctrina clásica, según la cual sólo el
trabajo humano produce valor, Marx denunció la explotación patente en
la extracción de la plusvalía, es decir, la parte del trabajo no pagada al
obrero y apropiada por el capitalista, de donde surge la acumulación del
capital. Criticó hasta el extremo la esencia injusta, ilegítima y violenta
del sistema económico capitalista, en el que veía la base de la domina-
ción de clase que ejercía la burguesía. (Biografías y vidas, 2015)
Actividad propuesta
Te invitamos a leer un capítulo del libro EL CAPITAL
idea.
1.
115
2.
3.
2. Teoría estructuralista
te de la teoría estructuralista:
Hacia el final de la década de 1950 la teoría de las relaciones humanas
(experiencia típicamente democrática y estadounidense) entró en deca-
dencia. Ese primer intento sistemático de introducir las ciencias del com-
portamiento en la teoría administrativa, a través de una filosofía huma-
nística sobre la participación del humano en la organización, transformó
profundamente la administración: combatió la teoría clásica, aunque
no proporcionó las bases adecuadas para formular una nueva teoría que
pudiera sustituirla. La oposición entre la teoría clásica y la teoría de las
relaciones humanas creó un impasse dentro de la administración, que la
misma teoría de la burocracia no estuvo en condiciones de superar.
Orígenes
1. La oposición surgida entre la teoría tradicional y la teoría de las
relaciones humanas (incompatibles entre sí) requirió una visión más
amplia y comprensiva que abarcara aquellos aspectos considerados
por la una e ignorados por la otra, y viceversa. La teoría estructuralista
pretende sintetizar la teoría clásica (formal) y la teoría de las relaciones
humanas (informal), inspirándose en el enfoque de Max Weber y,
hasta cierto punto, en los trabajos de Karl Marx.
2. La necesidad de considerar “la organización como una unidad social y
compleja donde interactúan muchos grupos sociales” que comparten
algunos de los objetivos de la organización (como viabilidad económica
de la misma), los cuales pueden ser incompatibles con otros (como
la manera de distribuir las ganancias de la organización). En este
116
sentido, la teoría estructuralista estuvo más cerca de la teoría de las

relaciones humanas.
3. La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la
repercusión de éstas en el estudio de las organizaciones.
4. Nuevo concepto de estructura. El concepto de estructura es bastante
antiguo. Heráclito, en los inicios de la historia de la filosofía, con-
cebía el logos como una unidad estructural que domina el flujo
ininterrumpido del devenir y lo torna inteligible: es la estructura que
permite reconocer el mismo río, aunque sus aguas jamás sean las
mismas debido al continuo cambio de todas las cosas. Estructura es el
conjunto formal de dos o más elementos, que permanece inalterado,
ya sea en el cambio, ya sea en la diversidad de contenidos; es decir, la
estructura se mantiene, aunque se modifique alguno de sus elementos
o relaciones. La comprensión de las estructuras fundamentales en
algunos campos de actividad permite el reconocimiento de las mismas
estructuras en otros campos.
El estructuralismo estudia el todo y la relación de las partes en la consti-

tución del todo. La totalidad, la interdependencia de las partes y el aserto
de que el todo es mayor que la simple suma de las partes son las caracte-
rísticas básicas del estructuralismo. (Chiavenato, 1999, p.503-505).
Etapas de desarrollo de las organizaciones
Etapa Idea básica
Los factores naturales constituían la base única de

Etapa de la naturaleza
subsistencia de la humanidad.
Los elementos de la naturaleza son transformados por

Etapa del trabajo
el trabajo.
El capital pasa a prevalecer sobre la naturaleza y el

Etapa del capital
trabajo.
El desarrollo de la humanidad permitió que las

Etapa de la organización fuerzas naturales, el trabajo y el capital se sometieran
gradualmente a la organización.
117
Actividad propuesta
Mencione y explique en qué consisten cada uno de los factores de pro-
ducción
1.
2.
3.
4.
Para reflexionar
¿En qué consiste la sinergia?
¿Qué tiene que ver con el estructuralismo?
Para alcanzar el más alto grado de industrialización, la sociedad pasó

sucesivamente por varias fases en la etapa de la organización:
• Universalismo de la Edad Media, caracterizado por el predominio del
espíritu religioso.
• Liberalismo económico y social de los siglos XVIII y XIX, caracterizado por
el debilitamiento de la influencia estatal y el desarrollo del capitalismo.
• Socialismo, con la llegada del siglo XX, que obligó al capitalismo a lograr
el máximo desarrollo posible.
• La actualidad, caracterizada por una sociedad de organizaciones. (Chia-
venato, 1999, p.508)
118
La organización moderna es más eficiente que las organizaciones anti-

guas y medievales por dos razones fundamentales:
1. Los cambios históricos ocurridos en la propia naturaleza de la sociedad
permitieron el surgimiento de un ambiente social más compatible
con las organizaciones.
2. Las teorías de la administración permitieron el desarrollo de las
técnicas para planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar, así
como el aumento del alcance y el racionalismo de las organizaciones.
Análisis de las organizaciones

Los estructuralistas estudian las organizaciones a través de un análisis
organizacional mucho más amplio que cualquier otra teoría anterior. La
teoría estructuralista pretende conciliar la teoría clásica y la teoría de las
relaciones humanas, valiéndose de la teoría de la burocracia. El análisis
de las organizaciones, desde el punto de vista estructuralista, parte de
un enfoque múltiple que toma en cuenta simultáneamente los funda-
mentos de las tres teorías mencionadas. Ese enfoque múltiple utilizado
por la teoría estructuralista abarca:
1. La organización formal y la informal.

2. Las recompensas salariales y materiales, así como las sociales y las
simbólicas.
3. Los diferentes enfoques de la organización.
4. Los diversos niveles jerárquicos de la organización.
5. La diversidad de organizaciones.
6. El análisis intraorganizacional y el interorganizacional. Fuente:
(Chiavenato, 1999, p. 512)
Actividad a desarrollar
Para ampliar tus conocimientos realiza una consulta acerca de los seis
aspectos que abarca el enfoque múltiple de la teoría estructuralista y ela-
bora un mapa conceptual.
119
Tipologías de las organizaciones

Tipologías de Etzioni
Aspecto Elementos
ʝʝ División del trabajo y asignación de poder y

responsabilidades
Características
ʝʝ Centros de poder
ʝʝ Sustitución de personal
ʝʝ Control físico
Medios de control ʝʝ Control material
ʝʝ Control simbólico o normativo
ʝʝ Alienante
Tipos de interés de los
ʝʝ Calculador
participantes
ʝʝ Moral
ʝʝ Organizaciones coercitivas
Tipos de organizaciones ʝʝ Organizaciones utilitaristas
ʝʝ Organizaciones normativas
Fuente: elaboración propia, Chiavenato, 1999, p.520-522
Figura 13.4 comportamiento de los participantes

120
La tipología de Etzioni es muy utilizada debido al énfasis que pone en los

sistemas psicosociales de las organizaciones. No obstante, tiene la des-
ventaja de tener poco en cuenta la estructura, la tecnología utilizada y
el ambiente externo. Es una tipología sencilla y unidimensional, basada
exclusivamente en los tipos de control. (Chiavenato, 1999, p.522).
Tabla 13.2 Tipología de Etzioni.
Medio utilizado
Comportamiento
Tipos de Tipo Control para el ingreso o la
del personal Motivación
organizaciones de poder utilizado permanencia de los
participante
participantes
Coacción, imposición,
Premios y Negativa.
Coercitivas Coercitivo fuerza, amenaza, Alienante
castigos Castigos
temor
Moral y Convicción, fe, Moral

Normativas Normativo Autoexpresión
ético creencia, ideología y motivacional
Incentivos Interés, ventaja Beneficios y

Utilitaristas Remunerativo Calculador
económicos percibida ventajas

Tipologías de blau y scott
Aspectos Elementos
ʝʝ Asociación de beneficiarios
ʝʝ Organizaciones de intereses comerciales
Tipos de organizaciones
ʝʝ Organizaciones de servicios
ʝʝ Organizaciones del Estado
Fuente: elaboración propia, tomado de Chiavenato, 1999, p.523
121
Tabla 13.3 Tipología de Blau y Scott
Beneficiario principal Tipo de organización Ejemplos
Asociaciones profesionales,
Los propios miembros Asociación de
cooperativas, sindicatos,
de la organización beneficiarios
fondos mutuos, consorcios, etc.
Los propietarios o
Organizaciones de Sociedades anónimas o
accionistas de la
intereses comerciales empresas familiares
organización
Hospitales, universidades,
Organizaciones de organizaciones religiosas
Los clientes
servicios y sociales, organizaciones
filantrópicas
Organización militar,
Organizaciones del seguridad pública, correos
El público en general
estado y telégrafos, salud básica,
organización jurídica y penal

Tal como le ocurre a la tipología de Etzioni, esta clasificación no sumi-

nistra información con respecto a las diferentes tecnologías, estructuras
o sistemas psicosociales y administrativos existentes en las organizacio-
nes. Es, igualmente, una tipología sencilla y unidimensional. (Chiavena-
to, 1999, p.524).
122
Ambiente organizacional
Ambiente organizacional
Aspectos Elementos
ʝʝ Competencia
Interdependencia de las ʝʝ Ajuste o negociación
organizaciones y la sociedad ʝʝ Cooptación
ʝʝ Coalición
ʝʝ Conjunto de roles
ʝʝ Organización focal
Conjunto organizacional
ʝʝ Personal de frontera
ʝʝ Desplazamiento gradual
Fuente: elaboración propia. Tomado de: Chiavenato, 1999, p.533-534
Conflictos organizacionales
Conflictos organizacionales
Conflicto significa existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagónicos y
enfrentados que pueden chocar. Siempre que se hable de acuerdo, aprobación, coordinación,
resolución, unidad, consentimiento, coherencia, armonía, debe recordarse que esas palabras
presuponen la existencia o la inminencia de sus opuestos, como desacuerdo, desaprobación,
disensión, disentimiento, incongruencia, discordancia, incoherencia u oposición, lo cual indica
conflicto, condición general del mundo animal. (Chiavenato, 1999, p. 536)
Aspectos Elementos
Conflicto entre la autoridad del ʝʝ Organizaciones especializadas

especialista (conocimiento) y la ʝʝ Organizaciones no especializadas
autoridad administrativa (jerarquía) ʝʝ Organizaciones de servicios
ʝʝ Dilema entre coordinación y comunicación libre.

ʝʝ Dilema entre disciplina burocrática y
Dilemas de la organización, según
especialización profesional.
Blau y Scott.
ʝʝ Dilema entre la necesidad de planeación
centralizada y la necesidad de iniciativa individual.
Conflictos entre línea y asesoría ʝʝ Personal de línea (autoridad lineal)

(staff) ʝʝ Personal de asesoría (autoridad de staff)
Fuente: elaboración propia. Tomado de: Chiavenato, 1999, p.536-543
123
Para ampliar tus conocimientos acerca de tema de conflictos organiza-
cionales y poner en práctica tus conocimientos te invitamos a:
1. Realizar una consulta acerca del tema conflictos organizacionales y
elaborar un mapa conceptual.
2. En una empresa de la región investigar los conflictos de mayor
trascendencia en la historia de la empresa y las técnicas empleadas
para la resolución de dichos conflictos.
El caso de la empresa de calzado nueva york ltda.

La empresa de calzado Nueva York Ltda., conocida firma, cuenta con se-
tecientos empleados distribuidos en los diferentes departamentos de la
empresa. La dirección de la empresa está compuesta por un Director-pre-
sidente, un Vicepresidente, un Director industrial y un Gerente financie-
ro. El Director-presidente se reunió con el Vicepresidente para planear la
implantación de un sistema actualizado de producción que pudiese po-
nerse a tono con el desarrollo tecnológico, pues el sistema de producción
era obsoleto. Al analizar el problema, concluyeron que el departamento
de producción debía recolectar algunos datos y elaborar varios informes,
los cuales fueron solicitados al director industrial, el ingeniero mecánico
Américo Guimaráes, quien se comprometió a entregarlos con prontitud.
Como Guimaráes desempeñaba demasiadas funciones dentro de la or-
ganización, tuvo que relegar tales informes a un segundo plano, no obs-
tante la solicitud de urgencia hecha por la dirección. Al percatarse de que
sus solicitudes no eran atendidas, ya que Guimaráes no entregaba los
informes, sino que presentaba disculpas, la dirección decidió nombrar
a Roberto de Freitas, recién graduado en administración, como coordi-
nador con autonomía total y libre acceso al departamento de producción
para reunir y obtener todos los datos necesarios. Al percatarse de que se
le había marginado, Guimaráes se disgustó con la empresa y comenzó a
obstaculizar el trabajo de Freitas, es decir, la elaboración del informe de
normas y directrices exigido por la dirección. Después de cierto tiempo,
124
Freitas descubrió que Guimaráes, gracias a las buenas relaciones con sus
colaboradores y al afecto que le profesaban, influía en éstos para que le
dificultaran al máximo su trabajo. Esto condujo a que los empleados le
suministraran información errada, con el fin de que la inexactitud del
informe generara dudas en la dirección respecto de los resultados pre-
sentados, en razón de las inconsistencias de datos e informaciones. Gui-
maráes esperaba que la dirección, al analizar el informe, descubriera los
datos incorrectos que éste contenía y le devolviera la confianza a él, que
le había dedicado trece años de buenos servicios a la empresa. Posible-
mente la dirección lo encargaría de recolectar la información en toda la
empresa para descubrir las irregularidades existentes. Dado su profun-
do conocimiento administrativo, Freitas advirtió la trampa que le ten-
dían y llevó el problema a la dirección para que ésta adoptara las medidas
pertinentes. (Chiavenato, 1999, p.559-560).
Actividad
1.
2.
3.
4.
5.
125

Ventajas Desventajas
ʝʝ Teoría de la crisis
ʝʝ Se fija en la sociedad como una
organización social. ʝʝ Son criticadas porque se basan en una sola
variable
ʝʝ Análisis no solo empresarial
sino de las empresas, ʝʝ Los estructuralistas se quejan con frecuencia
universidades, etc. de que ciertas áreas carecen de estudio y
definición
Fuente: https://prezi.com/awumg6i06qej/cuadro-comparativo/
Para reflexionar
¿Por qué se considera que la teoría estructuralista es la teoría de la crisis?
¿En qué nivel de la organización se presentan los mayores conflictos?
Niveles jerárquicos en las organizaciones
nivel tipo de planes tempo de ejecución del plan
Alto Estratégicos Largo plazo: mayor a 5 años
Medio Tácticos Mediano plazo: entre 1 y 5 años
Bajo Operativos Corto plazo: menor a 1 año
126
Resumen
teoría estructuralista
Weber, Max (1864-1920), sociólogo alemán. Max Weber era hijo de un jurista
y político destacado del Partido Liberal Nacional en la época de Bismarck.
Las primeras investigaciones de Max Weber versaron sobre temas econó-
micos, algunas de ellas realizadas por cuenta de los intelectuales reformis-
tas conocidos como “socialistas de cátedra”. Propuso el método de los tipos
ideales, categorías subjetivas que describen la intencionalidad de los agen-
tes sociales mediante casos extremos, puros y exentos de ambigüedad, aun-
que tales casos no se hayan dado nunca en la realidad. Frente a la prioridad
de la lucha de clases como motor de la historia en el pensamiento marxista,
Weber prestó más atención a la racionalización como clave del desarrollo de
la civilización occidental: un proceso guiado por la racionalidad instrumen-
tal plasmada en la burocracia. Mark, Karl (1818-1883), pensador socialista y
activista revolucionario de origen alemán. Estudió en las universidades de
Bonn, Berlín y Jena, doctorándose en Filosofía por esta última en 1841. Des-
de esa época, el pensamiento de Marx quedaría asentado sobre la dialéctica
de Hegel, si bien sustituyó el idealismo de éste por una concepción mate-
rialista, según la cual las fuerzas económicas constituyen la infraestructura
que determina en última instancia los fenómenos “superestructurales” del
orden social, político y cultural. Marx y Engels pretendían hacer un “socialis-
mo científico”, basado en la crítica sistemática del orden establecido y el des-
cubrimiento de las leyes objetivas que conducirían a su superación; la fuerza
de la Revolución (y no el convencimiento pacífico ni las reformas gradua-
les) serían la forma de acabar con la civilización burguesa. Marx denunció
la explotación patente en la extracción de la plusvalía, es decir, la parte del
trabajo no pagada al obrero y apropiada por el capitalista, de donde surge la
acumulación del capital. Criticó hasta el extremo la esencia injusta, ilegíti-
ma y violenta del sistema económico capitalista, en el que veía la base de la
dominación de clase que ejercía la burguesía.
Hacia el final de la década de 1950 la teoría de las relaciones huma-
nas —experiencia típicamente democrática y estadounidense— entró
en decadencia. Ese primer intento sistemático de introducir las ciencias
del comportamiento en la teoría administrativa, a través de una filoso-
fía humanística sobre la participación del humano en la organización,
127
transformó profundamente la administración: combatió la teoría clási-

ca, aunque no proporcionó las bases adecuadas para formular una nueva
teoría que pudiera sustituirla.
Los estructuralistas estudian las organizaciones a través de un análisis
organizacional mucho más amplio que cualquier otra teoría anterior. La
teoría estructuralista pretende conciliar la teoría clásica y la teoría de las
relaciones humanas, valiéndose de la teoría de la burocracia. El análisis
de las organizaciones, desde el punto de vista estructuralista, parte de
un enfoque múltiple que toma en cuenta simultáneamente los funda-
mentos de las tres teorías mencionadas. Ese enfoque múltiple utilizado
por la teoría estructuralista abarca:
1. La organización formal y la informal.
2. Las recompensas salariales y materiales, así como las sociales y las
simbólicas.
3. Los diferentes enfoques de la organización.
4. Los diversos niveles jerárquicos de la organización.
5. La diversidad de organizaciones.
6. El análisis intraorganizacional y el interorganizacional.
Las organizaciones se han clasificado de acuerdo con ciertas característi-

cas, según Etzioni las organizaciones se clasifican como organizaciones
coercitivas, organizaciones utilitaristas y organizaciones normativas.
Según Blau y Scott las organizaciones se clasifican como: asociación
de beneficiarios, organizaciones de intereses comerciales, organizacio-
nes de servicios, organizaciones del Estado.
Las ventajas de la teoría son que se fija en la sociedad como una orga-
nización social, hace un análisis no solo empresarial sino de empresas,
universidades. Como desventajas están la teoría de la crisis, además son
criticadas porque se basan en una sola variable.
128
¿cuál es tu opinión acerca de los contenidos de este módulo?
Actividad 1
1. Mencione las características más importantes de los autores de la
teoría.
2. ¿Cuáles son los orígenes de la teoría estructuralista?
3. Mencione la clasificación que Blau y Scott hacen de las organizaciones.
Actividad 2
Ensayo (título)
129
Glosario
Ambigüedad: posibilidad de que algo pueda entenderse de varios modos
o que admita distintas interpretaciones.
Dialéctica: método de razonamiento que enfrenta posiciones diferentes

para confrontarlas y extraer de ellas la verdad.
Inteligible: que puede ser entendido.
Oposición: contradicción de una cosa o de un concepto respecto a otra

u otro.
Plusvalía: acrecentamiento del valor de una cosa por causas extrínsecas

a ella.
Utópico: Que cree en ideales posibles.
bibliografía
Max Weber (s.f.). En Wikipedia. Recuperado el 28 de junio de 2016 de: ht-

tps://en.wikipedia.org/wiki/Max_Weber#/media/File:Max_We-
ber_1894.jpg
Biografías y vidas (2015). Max Weber. Recuperado de: http://www.biogra-

fiasyvidas.com/biografia/w/weber_max.htm
Biografías y vidas (2015). Karl Marx. Recuperado de: http://www.biogra-

fiasyvidas.com/biografia/m/marx_karl.htm
Vargas, P (2013). Teorías de la administración. Recuperado de: https://prezi.

com/awumg6i06qej/cuadro-comparativo/

Graw Hill.Perae id eatquissimi, untisqui tem la quis acitae vit
130
UNIDAD VIII
teoría neoclásica o
escuela operacional
1. Conocer el perfil de los autores de la teoría: Ralf Dahrendorf, Dort
Renate Mayntz y Amitai Etzioni
2. Reconocer las principales características de la Teoría Neoclásica o
Escuela Operacional
actual
132
Figura 8. Mapa conceptual de la unidad VIII
133
1. Ralf dahrendorf
Fuente: http://www.repubblica.it/2009/06/sezioni/spettacoli_e_cultura/
morto- dahrendorf/morto-dahrendorf/morto-dahrendorf.html
Ficha biográfica
Lugar de nacimiento Hamburgo (Alemania)
Lugar de residencia Hamburgo (Alemania)
Profesión Sociólogo y Político
Lugar de trabajo London School of Economics
Reformulación de las bases de análisis del cambio social y

Investigaciones y aportes
de los conflictos sociales
ʝʝ Las clases sociales y su conflicto en la sociedad

industrial (1957)
ʝʝ Homo sociologicus (1959)
Obras ʝʝ Ensayos sobre teoría de la sociedad (1968)
ʝʝ El moderno conflicto social (1988)
ʝʝ Reflections on the Revolution in Europe (1990)
ʝʝ Liberale und Andere (1995).
Relación entre teorías marxistas, estructuralistas y

Postulados fundamentales
funcionalistas
Fuente: elaboración propia, tomado de Biografias y vidas (2015)
134
Actividad propuesta
Formula una idea de cada una de las siguientes teorías:
Marxista:
Estructuralista:
Funcionalista:
Dahrendorf, Ralf (1929)

Nace en Hamburgo, en 1929. Sociólogo y político alemán. Miembro del
Bundestag (1969-1970) y de la Comisión de las Comunidades Europeas
(1970-1974), y director de la London School of Economics.
Ha intentado reformular las bases de análisis del cambio social y de
los conflictos sociales, relacionando desde una postura crítica las teorías
marxistas y las teorías estructuralistas y funcionalistas de la sociología
estadounidense.
Es autor de Las clases sociales y su conflicto en la sociedad indus-
trial (1957), Homo sociologicus (1959), Ensayos sobre teoría de la sociedad
(1968), El moderno conflicto social (1988), Reflections on the Revolution in Euro-
pe (1990), Liberale und Andere (1995). (Biografías y vidas, 2015)
Actividad propuesta
Te invitamos a leer un capítulo del libro EL MODERNO CONFLICTO SO-
CIAL
Escribe a continuación tres (3) ideas claves con tu aporte personal de

cada idea.
1.
135
2.
3.
Dort renate mayntz
Fuente: Meo, Verónica (12 de mayo de 2013). Renate Mayntz biografía [Mensaje en un
blog]. Sociología de las organizaciones – ISFD y T26. Recuperado de http://sorg26.blogspot.
com/2013/05/renate-mayntz-biografia.html
Ficha biográfica
Lugar de nacimiento Berlín (Alemania)
Profesión Socióloga
ʝʝ Deutsche Hochschule für Verwaltungswissenschaften
Speyer
Lugar de trabajo
ʝʝ University of Cologne
ʝʝ The Max Planck Institute for the Study of Societies
Investigaciones y aportes Estructura de autoridad y de comunicación
Los aspectos más importantes de las estructuras de las
organizaciones son la comunicación y la autoridad
Fuente: elaboración propia, tomado de Meo (2013)
136
¿Cómo se optimizan los flujos de comunicación?
¿La autoridad es necesaria en Cooperativas?
Renate Mayntz (Berlín, 1928)

“Socióloga alemana. Fue directora del Max Planck Institute for the Study of So-
cieties, del cual es, en la actualidad, directora emérito. Mayntz estudió en los
Estados Unidos, en 1957 obtuvo su doctorado en la Free University of Berlín.
Fue docente en el Deutsche Hochschule für Verwaltungswissenschaften Speyer y
en la University of Cologne antes de fundar, en 1984, the Max Planck Institute for
the Study of Societies. En 1999, obtuvo el premio Schader Award, el galardón
más prestigioso en ciencias sociales y en 2004 fue galardonada con el pre-
mio Bielefelder Wissenschaftspreis. Mayntz sostiene que los aspectos más im-
portantes de las estructuras de las organizaciones son la comunicación y la
autoridad. Otro importante análisis de Mayntz se refiere a las comunica-
ciones y a la forma en que éstas se estructuran en las organizaciones. Los
aspectos más importantes de una organización radican en la estructura de
autoridad y de comunicación, porque esta última es la manera de interac-
tuar, donde más interviene el elemento humano.” (Meo, 2013)
Actividad propuesta
Te invitamos a consultar las características del MAX PLANCK INSTITUTE
FOR THE STUDY OF SOCIETIES
Coloca a continuación tres (3) de ellas con tu aporte personal de cada

una.
1.
2.
137
3.
Amitai etzioni
Fuente: The George Washington University (s.f.). Amitai Etzioni.

Recuperado de https://elliott.gwu.edu/etzioni
ficha biográfica
Lugar de nacimiento Colonia (Alemania)
ʝʝ Universidad de Columbia (Departamento de
Lugar de trabajo Sociología)
ʝʝ Harvard Business School
ʝʝ Creación del Estado de Israel.
ʝʝ Presidente de la Asociación Americana de Sociología
ʝʝ Modern Organizations (1964)
Obras ʝʝ The Active Society (1968)
ʝʝ The New Golden Rule (1996)
Fuente: elaboración propia, tomado de (Amitai Etzioni s,f)
138
Actividad propuesta
Menciona cuales son las características de la Asociación Americana de
Sociología
Amitai Etzioni, (Colonia, Alemania 1929)

Uno de los más conocidos sociólogos contemporáneos de Estados Uni-
dos. Nacido en Colonia, Alemania, como Werner Falk, nombre que cam-
biaría años más tarde por el hebreo Amitai Etzioni. En 1934 emigró con
sus padres a Italia, Grecia y, posteriormente, a Palestina. Participó muy
activamente en la creación del Estado de Israel. Estudió en la Universi-
dad Hebrea de Jerusalén (en contacto con Martin Buber) y, a partir de
1957, en la de Universidad de California en Berkeley de la Universidad de
California, donde se doctoró en sociología (1958). Ha trabajado en el De-
partamento de Sociología de la Universidad de Columbia (Nueva York)
en la Harvard Business School y en las administraciones demócratas de
los presidentes Jimmy Carter y Bill Clinton. Ha sido presidente de la Aso-
ciación Americana de Sociología. Y ha escrito libros de notable influen-
cia como Modern Organizations (1964), The Active Society (1968), The New
Golden Rule (1996). En sus memorias (My Brothers Keeper. A Memoir and a
Message) aparecen un buen número de personajes clave en la sociología y
la ciencia política del siglo XX: M. Buber, S. M. Lipset, P. Lazarsfeld, R.
Merton, D. Bell, etc (Amitai Etzioni, s.f.)
Actividad propuesta
Te invitamos a leer un capítulo del libro THE NEW GOLDEN RULE (1996)
idea.
139
1.
2.
3.
2. Teoría neoclásica o escuela operacional

veamos a continuación los aspectos más representativos que hacen par-
te de la teoría neoclásica:
A partir del siglo XIX la economía había surgido como ciencia inde-
pendiente. El auge del periodo neoclásico se ubica entre la primera gue-
rra mundial y a mediados de la década de los años treinta en la gran
crisis. Se da un desarrollo logrado por la teoría microeconómica debido
a los aportes marginalistas en el área del valor de los precios y por otros
neoclásicos dedicados al análisis monetario, a la distribución de los in-
gresos y a la búsqueda de las condiciones del equilibrio económico. Los
neoclásicos especialmente (marginalistas) ponen el énfasis en la pers-
pectiva de la demanda, o sea, el consumo y el consumidor en general.
Los temas centrales pasan de ser el desarrollo y los estudios de la teoría
económica; el énfasis se encuentra ahora en las unidades individuales,
en el análisis del mismo proceso de la toma de decisiones y en la utili-
dad como expresión del valor. La escuela neoclásica enfatizaba el papel
activo de las clases sociales y los conflictos de intereses en momentos
en que el clima político europeo estaba exacerbado por el creciente na-
cionalismo de las potencias europeas y al mismo tiempo se erosionaba
la cohesión social por la doctrina marxista, las revueltas de la misma
mitad de siglo, y la Comuna de París en 1871. En estas circunstancias los
neoclásicos destacan el papel del individuo en la economía y relegan el
tema de las clases sociales procurando presentarse socialmente neutros
(Obarama, 2013).
140
Los aportes neoclasicos

1. El énfasis se coloca en los agentes del proceso económico pues ellos
son los que toman decisiones. Las decisiones básicas se refieren
a qué, cuándo y cómo producir y consumir, los agentes o unidades
económicas se dividen en productores y consumidores
2. Si los agentes económicos son consumidores y productores, la
relación entre ellos se expresa en términos de demanda y oferta de
bienes y servicios
3. Es una teoría fundamentalmente de microeconomía y, está basada
particularmente en la teoría del precio
4. Las acciones de los agentes se orientan por el deseo de maximización:
los productores de su beneficio y los consumidores de su utilidad
confían en qué es posible alcanzar, en el largo plazo, el equilibrio
general y el pleno empleo (Obarama, 2013).
Características
énfasis en los objetivos y los resultados.
Para los neoclásicos la administración es: orientar, dirigir, controlar,
coordinar, organizar y prever. (Obarama, 2013).
Término Definición
Distribución de recursos escasos para satisfacer

Economía
necesidades ilimitadas
Estudio de las unidades económicas en forma

Microeconomía
individual
Macroeconomía Estudio de las unidades económicas en forma agregada
141
Actividad
Responda las siguientes preguntas:
1. Defina Unidad Económica
2. Grafique las curvas de oferta y demanda del mercado
3. Explique en qué consiste la teoría del precio
4. Defina Utilidad marginal y su relación con la teoría
5. Defina pleno empleo
5. Aspectos adicionales a tener en cuenta
(Obarama, 2013) (Obarama, 2013)
(Obarama, 2013)
(Obarama, 2013)
142
Ramas de la escuela neoclásica

La escuela neoclásica está formada por los continuadores de los clási-
cos de la administración. Existe la escuela neoclásica de administración
industrial, conformada por ingenieros que continuaron los métodos y
técnicas de Taylor y por la escuela neoclásica de dirección y administra-
ción general, ubicada en una tarea de continuidad con las propuestas
de Fayol. Se pueden definir dos grandes ramas:
1. Neoclásica de administración industrial, (seguidores de
Taylor). Formada por ingenieros que continuaron desarrollando los
métodos y técnicas de Taylor, Gantt y Gilbreth, centrando su atención
sobre la fábrica y el estudio de los métodos y tiempos. Autores como
Barnes, Nadler y otros, modificaron y desarrollaron estos métodos
logrando adaptarse al nuevo entorno.
2. Neoclásica de dirección y administración general, (seguidores de
Fayol). Cronológicamente se la encuadra entre los años 1925 y 1946
junto con la escuela de Relaciones Humanas (Elton Mayo), aunque
su verdadero momento de producción y actuación se dio entre 1930
y 1948. Entre sus autores citamos a: Gulick, Urwick, Mooney, Koontz,
trataron de dar respuesta a las necesidades referidas a los problemas
de dirección de las empresas (en especial a principios, estructura y
control). (Obarama, 2013).
Actividad propuesta
Consulte y relacione algunos aspectos biográficos de los autores en men-

ción.
143
El caso de detex
Detex es un fabricante tradicional de detergentes domésticos, ubicado
en Sáo Paulo, cuya participación en el mercado nacional de detergentes
llega casi a 65%. Hace cinco años, aún no había un proyecto de expansión
de la fábrica, pero ante el aumento de la demanda del mercado consu-
midor, Detex amplió su producción mediante contratos de fabricación
suscritos con otras empresas. Esa solución le permitió elevar su capaci-
dad productiva, sin necesidad de hacer inversiones voluminosas en sus
instalaciones fabriles. De esta solución resultaron dos contratos de fa-
bricación. El primero fue con la Industria ASA, de Sáo Paulo, que recibe
las materias primas de la propia Detex, luego las transforma, y remite el
detergente producido a Detex, que lo empaca y distribuye en el mercado.
El segundo contrato se firmó con la Industria Indu, localizada en Recife.
El tipo de contrato suscrito con esta empresa es diferente del firmado
con ASA, pues Indu, además de, recibir las materias primas y transfor-
marlas, también empaca el detergente producido, y tiene bajo su res-
ponsabilidad el cumplimiento de los estándares de calidad impuestos
por Detex. Como Indu es una empresa instalada recientemente, Detex
debió trasladar de Sáo Paulo a Recife a algunos técnicos para aplicar el
know-how de Detex en la producción de detergentes. Después de muchas
adaptaciones y ajustes, se inició la producción de Indu con los patro-
nes de Detex. El contrato con Indu se suscribió para que su producción
atendiera el mercado consumidor del norte y nordeste del país, y el ex-
cedente se destinaría al mercado consumidor del sudeste. Para que Indu
realice el proceso de fabricación, Detex envía las materias primas desde
Sáo Paulo, pues en el norte y nordeste no existen empresas locales pro-
ductoras de esas materias primas y del empaque. Después de ese proce-
so, Indu remite el detergente producido y empacado al almacén regional
de Detex, localizado también en Recife, donde se distribuye el producto
al mercado consumidor. Debido a que el contrato entre las dos empresas
está próximo a concluir, Detex desarrolló algunos estudios para verificar
qué tan viable era reformarlo o continuar con el mismo contrato. Algu-
nas conclusiones básicas de esos estudios son las siguientes:
144
a. La producción fabril de Indu representa 9,8% del tonelaje de

detergentes que Detex coloca en el mercado.
b. El costo medio del producto manufacturado por Indu es,
aproximadamente, 20% superior al fabricado en Sáo Paulo.
Precio de costo por tonelada
Detergentes
Producidos Materiales Gastos directos Totales R$
por
Indu 5.66 1.03 6.69
Detex 5.21 0.37 5.58
c. El costo de distribución de Indu, por tonelada, es más elevado:
Indu (incluye remesa a otras regiones) R$0.55
Detex (Todo Brasil) R$0.51
d. Ante la dificultad del transporte de las materias primas y el material

de empaque, la fábrica de Indu se ve obligada a parar muchas veces, lo
que acarrea mayores costos, pues la mano de obra directa es utilizada
exclusivamente para la fabricación de los detergentes de Detex
e. Detex mantiene un técnico en la fábrica de Indu para el seguimiento
de la producción.
f. Debido a que fue necesario establecer algunos controles, Detex
fue obligada a contratar nuevos empleados que, indirectamente,
incrementaron sus gastos generales.
g. Detex produce veinticinco diferentes tipos de detergentes, de los
cuales Indu produce sólo dos.
h. Los productos de mayor rentabilidad para Detex son los detergentes
en polvo X y Y, y el detergente líquido Z.
i. Indu produce los detergentes en polvo X y Y.
j. Detex utiliza sólo 70% de su capacidad instalada de producción en
Sáo Paulo, y su proyecto de expansión terminó tres años después de
suscribir el contrato con Indu.
145
k. No existen posibilidades de que Detex construya una fábrica de

detergentes en el nordeste, pues Indu fue beneficiada por los incentivos
de SUDENE, que no permite otra fábrica de detergentes en la misma
región, pues se iniciaría una competencia que no beneficiaría la etapa
de expansión de ciertas empresas en el nordeste.
l. El departamento de marketing de Detex está en favor de la renovación
del contrato con Indu porque cree que no se debe abandonar al
fabricante, ya que éste podría fabricar su propio producto o, más aún,
fabricarlo para otra empresa del mismo ramo, lo cual facilitaría la
entrada de la competencia.
m. El departamento de ventas se opone a la renovación del contrato
porque considera que el mercado de detergentes en el nordeste es
relativamente débil. Según los datos del departamento de ventas, el
mercado consumidor del nordeste soporta sólo 5% de la producción
de Detex, puesto que 5% del detergente de la empresa, producido
por Indu, es remitido al mercado consumidor del sudeste. Como se
observa, el asunto no es sencillo. (Chiavenato, 1999, p.249-250).
Actividad
1.
2.
3.
4.
146
5.
Centralización
1. Las decisiones son tomadas por

1. Las decisiones son tomadas por
administradores que pertenecen a la cúpula y
administradores que poseen una visión
están lejos de los hechos y las circunstancias.
global de la empresa.
2. Quienes toman decisiones en la cúpula casi
2. Quienes toman las decisiones en las
nunca tienen contacto con las personas y
altas posiciones está generalmente
situaciones involucradas.
mejor entrenados y preparados que
quienes están en los niveles inferiores. 3. Las líneas de comunicación de la cadena
escalar ocasionan demoras y un mayor costo
3. Las decisiones tomadas son más
operacional.
coherentes con los objetivos
empresariales globales 4. Puesto que las decisiones deben pasar por
la cadena escalar, e involucra a muchas
4. Elimina la duplicidad de esfuerzos de
personas del nivel intermedio, es posible que
quienes toman las decisiones y reduce
haya distorsiones y errores personales en el
los costos operacionales. (Chiavenato,
proceso de comunicación de las decisiones.
1999, p.219-220)
Descentralización
1. Los propios ejecutores de la acción 1. Puede presentarse falta de información

toman las decisiones con más rapidez. y coordinación entre los departamentos
2. Quienes toman la decisión son los involucrados.
que tienen más información sobre la 2. Mayor costo por la exigencia de seleccionar
situación. y entrenar mejor a los administradores
3. Una mayor participación en el proceso intermedios.
decisorio ayuda a la motivación 3. Riesgo de subjetividad: los administradores
y mantiene alta moral entre los pueden defender más los objetivos
administradores intermedios. departamentales que los empresariales.
4. Proporciona excelente entrenamiento 4. Las políticas y los procedimientos pueden
para los administradores intermedios. variar enormemente en los diversos
(Chiavenato, 1999, p.223) departamentos. (Chiavenato, 1999, p.223)
147
para reflexionar
¿Cómo lograr en las empresas el equilibrio ideal entre centralización y
descentralización?
Resumen
Los resúmenes son construidos a partir de la información contenida en
los capítulos.
Teoría neoclásica o escuela operacional

Ralf Dahrendorf (1929), sociólogo y político alemán. Miembro del Bun-
destag (1969-1970), de la Comisión de las Comunidades Europeas (1970-
1974), y director de la London School of Economics. Ha intentado refor-
mular las bases de análisis del cambio social y de los conflictos sociales,
relacionando desde una postura crítica las teorías marxistas y las teorías
estructuralistas y funcionalistas de la sociología estadounidense.
Renate Mayntz (1928), socióloga alemana, sostiene que los aspectos más
importantes de las estructuras de las organizaciones son la comunicación
y la autoridad. Los aspectos más importantes de una organización radican
en la estructura de autoridad y de comunicación, porque esta última es la
manera de interactuar, y es donde más interviene el elemento humano.
Amitai Etzioni (1929), uno de los más conocidos sociólogos contem-
poráneos de Estados Unidos. Nacido en Colonia, Alemania, como Wer-
ner Falk, nombre que cambiaría años más tarde por el hebreo Amitai
Etzioni. En 1934 emigró con sus padres a Italia, Grecia y posteriormente
a Palestina. Participó activamente en la creación del Estado de Israel. Ha
sido presidente de la Asociación Americana de Sociología.
El auge del periodo neoclásico se ubica entre la primera guerra mundial
y mediados de la década de los años treinta, en la gran crisis. El énfasis se
encuentra en las unidades individuales, en el análisis del mismo proceso
de la toma de decisiones y en la utilidad como expresión del valor. Las
acciones de los agentes se orientan por el deseo de maximización: los pro-
ductores de su beneficio y los consumidores de su utilidad confían en que
es posible alcanzar, en el largo plazo, el equilibrio general y el pleno em-
148
pleo. Uno de los esfuerzos de la escuela neoclásica fue la adecuación a los

nuevos sistemas automáticos de transporte, carga, descarga y comunica-
ción. Se refiere a la descentralización como la forma de organización de
una empresa, tomar decisiones propias, patrimonio propio, gestión inde-
pendiente y autoabastecimiento, menciona además la dirección por obje-
tivos y el control por excepción como mecanismos para ahorrar recursos.
Se puede definir dos ramas de la escuela neoclásica:
1. Neoclásica de administración industrial: ingenieros que continuaron
desarrollando los métodos y técnicas de Taylor, Gantt y Gilbreth,
centrando su atención en la fábrica y el estudio de los métodos y
tiempos.
2. Neoclásica de dirección y administración general: trataron de dar
respuesta a las necesidades referidas a los problemas de dirección de
las empresas (en especial a principios, estructura y control).
Una ventaja de la centralización estudiada por la teoría consiste en que

las decisiones tomadas son más coherentes con los objetivos empresa-
riales. Como desventaja se encuentra que las líneas de comunicación
de la cadena escalar ocasionan demoras y un mayor costo operacional.
En cuanto a la descentralización presenta como ventaja que los propios
ejecutores de la acción toman las decisiones con mayor rapidez y como
desventaja el hecho que puede presentarse una falta de información y
coordinación entre los departamentos involucrados.
8. Autoevaluación educativa
149
Actividad 1
1. ¿Cuáles fueron los aportes más significativos de la teoría neoclásica?
2. ¿En qué consiste el control por excepción? ¿Cómo lo aplicarías en tus
actividades diarias?
3. ¿Cuál es tu concepto acerca de la descentralización?
Actividad 2
Ensayo (título)
Glosario
Cohesión: unión de dos cosas.
Exacerbado: agravar o avivar una enfermedad, una molestia, etc.
Productores; que produce. Se llama industria manufacturera a aquel

sector económico donde las empresas no solo se dedican a comprar y
vender artículos ya elaborados, sino que producen los artículos que sal-
drán a la venta.
Real $ (R$): El real es la moneda general que circula en Brasil.
150
bibliografía
La repubblica.it (2009). Addio a Ralf Gustav Dahrendorf una vita tra filosofia
e politica. Recuperado de http://www.repubblica.it/2009/06/sezio-
ni/spettacoli_e_cultura/morto-dahrendorf/morto-dahrendorf/
morto-dahrendorf.html
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www.biografiasyvidas.com/biografia/d/dahrendorf.htm
Meo, Verónica (12 de mayo de 2013). Renate Mayntz biografía [Men-

saje en un blog]. Sociología de las organizaciones – ISFD y T26.
Recuperado de http://sorg26.blogspot.com/2013/05/renate-ma-
yntz-biografia.html
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Amitai Etzioni (s.f.). En Wikipedia. Recuperado el 28 de junio de 2016 de

https://es.wikipedia.org/wiki/Amitai_Etzioni
(Obarama, Yulosa (15 de abril de 2013). Escuela Neoclásica [Mensaje en

un blog]. Teorías de la Administración. Recuperado de http://
teoriasdelaadministracion113.blogspot.com.co/2013/04/escue-
la-neoclasica.html)

Graw Hill.
151
UNIDAD IX
Teoría de
los sistemas
1. Conocer el perfil del autor de la teoría: Ludwig Von Bertalanffy
2. Reconocer las principales características de la Teoría de los Sistemas
actual
153
Figura 9. Mapa conceptual de la unidad ix
154
1. Ludwig von bertalanffy
Fuente: Estrella, Deilyn, Pinto, Luis, Ruiz, Ramon (3 de mayo de 2010). Biografía de Ludwig
von Bertalanffy [Mensaje en un blog]. Teoría General de Sistema (T.G.S). Recuperado de
http://teoriageneraldesistemaipsm.blogspot.com/2010/05/biografia-de-ludwig-von-berta-
lanffy.html
ficha biográfica
Lugar de nacimiento Viena (Austria)
Lugar de residencia New York (Estados Unidos)
Profesión Biólogo y Filosofo
ʝʝ Universidad de Viena (1939-1948)

ʝʝ Universidad de Otawwa (1949-1954)
ʝʝ Mount Sinai Hospital (1955-1958)
Lugar de trabajo
ʝʝ Universidad de Aberta (1961-1969)
ʝʝ Centro de biología Teórica de la Universidad Estatal de
Nueva York (1969-1972)
Experimentos hasta biología teórica, pasando por filosofía

de las ciencias y del hombre, psicología y psiquiatría,
Investigaciones y aportes teoría del simbolismo, historia y una gran variedad de
problemas sociales incluyendo tópicos inusuales como el
origen del servicio postal en la edad media
Continúa
155
ʝʝ La teoría General de Sistemas

ʝʝ Zu einer allgemeinen Systemlehre
Obras
ʝʝ Teoría de los sistemas abiertos en Física y Biología
ʝʝ Bosquejo de la Teoría General de Sistemas
Concepción sistemática y totalizadora de la biología

(denominada “organicista”)
Concibió una explicación de la vida y la naturaleza
como la de un complejo sistema, sujeto a interacciones
Postulados fundamentales dinámicas
Visión holística e integradora para entender la realidad
Existencia de subsistemas, sistemas y macrosistemas
Concepción humanista de la naturaleza humana, opuesta
a la concepción mecanicista y robótica
Fuente: elaboración propia, tomado de (estrella, deilyn, Pinto, Luis y ruiz, ramon, 2010)
¿A qué se refiere la teoría del simbolismo?
¿A qué se refiere la concepción mecanicista y robótica de la naturaleza

humana?
Karl Ludwig von Bertalanffy

(19 de septiembre, 1901, Viena, Austria - 12 de junio, 1972, Búfalo, Nue-
va York, Estados Unidos). Fue un biólogo austríaco, reconocido por ha-
ber formulado la teoría de sistemas. Estudió historia del arte, filosofía
y biología en la Universidad de Innsbruck y de Viena y, en ésta última
finalizó el doctorado en 1926 haciendo su tesis doctoral sobre la psicofí-
sica y Gustav Fechner. En 1937 fue a vivir a Estados Unidos gracias a la
obtención de una beca de la Fundación Rockefeller y así estuvo dos años
en la Universidad de Chicago. No pudo permanecer por más tiempo en
Estados Unidos por no querer aceptar el subterfugio legal de declararse
víctima del nazismo, así que vuelve a Europa. Fue uno de los primeros
156
en tener una concepción sistemática y totalizadora de la biología (de-

nominada “organicista”), considerando al organismo como un sistema
abierto, en constante intercambio con otros sistemas circundantes por
medio de complejas interacciones. Esta concepción dentro de una teoría
general de la biología fue la base para su Teoría General de los Siste-
mas. Esbozó dicha teoría en un seminario de Charles Morris en la Uni-
versidad de Chicago en 1937 y posteriormente en conferencias dictadas
en Viena. Pero la publicación se tuvo que posponer a causa del final de
la Segunda Guerra Mundial. Desarrolló ampliamente sus ideas en 1969
al publicar un libro titulado con el nombre de la teoría. En 1939 trabajó
como profesor en la Universidad de Viena, en la que estuvo hasta 1948.
En 1949 emigró a Canadá y así siguió sus investigaciones en la Universi-
dad de Ottawa hasta 1954. Después se traslada a Los Ángeles para traba-
jar en el Mount Sinai Hospital desde 1955 hasta 1958. Impartió clases de
biología teórica en la Universidad canadiense de Alberta en Edmonton
de 1961 a 1969. Su último trabajo fue como profesor en el Centro de biolo-
gía Teórica de la Universidad Estatal de Nueva York en Búfalo, de 1969 a
1972. Al plantear la Teoría General de Sistemas concibió una explicación
de la vida y la naturaleza como la de un complejo sistema, sujeto a inte-
racciones dinámicas. Más tarde adoptó estas ideas a la realidad social y
a las estructuras organizadas. Con esta nueva teoría se retoma la visión
holística e integradora para entender la realidad. Esta visión integrado-
ra puede entenderse fácilmente viendo cómo funciona nuestro mundo:
una sociedad compuesta de diferentes organizaciones, formadas a su
vez por personas conectadas entre sí por intrincadas redes sociales, todo
lo cual sucede en una compleja matriz biológica, la Biosfera, compuesta
a su vez por innumerables ecosistemas. Al mismo tiempo, cada perso-
na tiene diferentes órganos resultantes de la integración de células en
tejidos y miembros que funcionan de una manera coordinada. Por este
motivo, se dice que existimos dentro de un sistema multiordinal, o “sis-
tema de sistemas”. La Teoría General de Sistemas intenta aunar todas
las esferas de investigación de la realidad del mismo modo en que los te-
jidos, órganos y sistemas de órganos en nuestro cuerpo están integrados
pese a los múltiples niveles funcionales que se dan en él, se puede decir
que hay subsistemas, sistemas y macrosistemas donde cada uno tendrá
diferente grado de autonomía, Esta teoría no tiene como fin solucionar
problemas sino generar teorías y formulaciones conceptuales que pue-
dan crear condiciones de aplicación práctica en la realidad. Sus intereses
157
se desarrollaron tempranamente y siempre fueron amplios. Ellos abar-

caron desde experimentos hasta biología teórica, pasando por filosofía
de las ciencias y del ser humano, psicología y psiquiatría, teoría del sim-
bolismo, historia y una gran variedad de problemas sociales, incluyendo
tópicos inusuales como el origen del servicio postal en la edad media.
Recibió su PhD en la Universidad de Viena en 1926. Estudió a Lamarck,
Darwin, Haeckel, Marx y otros. También fue profesor de biología teórica
en la Universidad de Edmonton (1961-1969). Fue pionero en la concepción
“organicista” de la biología, que trascendió la dicotomía “mecanicista vs.
vitalista” en la explicación de la vida, a través de la consideración del or-
ganismo como un sistema abierto, dotado de propiedades específicas
susceptibles de ser investigadas por la ciencia. La concepción conjunta
entre los conceptos de niveles de organización y del activo como opuesto
al organismo pasivo (o reactivo), constituyó una declaración temprana
de una teoría holística de la vida y la naturaleza. Este concepto encontró
resistencia general en los biólogos experimentales que pretendían expli-
car los procesos de la vida mediante la investigación física y química de
las leyes a niveles subcelulares. El tema resurgió en los años sesenta en
los debates sobre si la vida fue finalmente explicada en los términos de las
propiedades del ADN y de las leyes de la biofísica y bioquímica. Aunque
tomó parte activa en los debates sobre reduccionismo, su concepción or-
ganicista fue ampliamente ignorada. El concepto organicista de la vida
elaborado por Bertalanffy dentro de una Teoría General de la Biología,
más tarde llegó a ser el fundamento para la Teoría General de los Siste-
mas. El desarrollo fue lógico: la concepción organicista se refirió al orga-
nismo como un sistema organizado y definido por leyes fundamentales
de sistemas biológicos a todos los niveles de organización. La tarea fue
tomada por Bertalanffy quien, interesado en las amplias implicaciones
de su concepción, fue más allá de la biología para considerar la psicolo-
gía y los niveles de organización sociales e históricos. La publicación del
manuscrito en el cual la teoría fuera descrita por primera vez, fue impe-
dida por la agitación general al final de la Segunda Guerra Mundial. Von
Bertalanffy primero publicó un “paper” sobre la misma titulado “Zu einer
allgemeinen Systemlehre” (Sobre una teoría general de los sistemas) en
1949. Seguido al año siguiente por la “Teoría de los sistemas abiertos en
Física y Biología” y un “Bosquejo de la Teoría General de Sistemas”. La
formulación clásica de los principios, alcances y objetivos de la teoría
fueron dados en “La Teoría General de Sistemas” y desarrollados en gran
158
detalle en 1969 en el libro del mismo título. Von Bertalanffy utilizó estos
principios para explorar y explicar temas científicos y filosóficos, inclu-
yendo una concepción humanista de la naturaleza humana, opuesta a la
concepción mecanicista y robótica. Su último nombramiento fue como
profesor en el Centro de Biología Teórica de la Universidad Estatal de
Nueva York en Búfalo, en 1969. Ludwig von Bertalanffy falleció en 1972.
(Estrella, Deilyn, Pinto, Luis y Ruiz, Ramon, 2010)
Actividad propuesta
Te invitamos a leer un capítulo del libro LA TEORÍA GENERAL DE SIS-
TEMAS
idea.
1.
2.
3.
2. Teoría de los sistemas

te de la teoría de los sistemas:
La Teoría General de Sistemas fue concebida por Ludwig von Berta-
lanffy en la década de 1940 con el fin de proporcionar un marco teórico y
práctico a las ciencias naturales y sociales. La teoría de Bertalanffy supu-
so un salto de nivel lógico en el pensamiento y la forma de mirar la rea-
lidad que influyó en la psicología y en la construcción de la nueva teoría
sobre la comunicación humana. Mientras el mecanicismo veía el mundo
seccionado en partes cada vez más pequeñas, el modelo de los sistemas
159
descubrió una forma holística de observación que desveló fenómenos

nuevos (que siempre estuvieron ahí pero se desconocían) y estructuras
de inimaginable complejidad. (Psicólogos en Madrid eu, s.f.)
Definicion de sistema
Un sistema es un conjunto de elementos en interacción; ordenadores,
bandada de patos, cerebro, entre otros. En el caso de sistemas humanos
(familia, empresa, pareja) el sistema puede definirse como un conjunto
de individuos con historia, mitos y reglas, que persiguen un fin común.
Por lo tanto todo sistema se compone de un aspecto estructural (límites,
elementos, red de comunicaciones e informaciones) y un aspecto fun-
cional. (Psicólogos en Madrid eu, s.f.)
Niveles
La Teoría General de Sistemas distingue varios niveles de complejidad:
Sistema: totalidad coherente, por ejemplo una familia.
Suprasistema: medio que rodea al sistema; amigos, vecindad, familia

extensa.
Subsistemas: los componentes del sistema; individuos (Psicólogos en

Madrid eu, s.f.)
Tipos de sistemas
Sistemas abiertos: mantienen unas fronteras abiertas con el mundo (el
resto de sistemas) con los que comparten intercambios de energía e in-
formación.
Sistemas cerrados: hay muy poco intercambio de energía e información

con el medio más amplio en que viven. (Psicólogos en Madrid eu, s.f.)
160
Elementos de un sistema Ejemplo
Inputs (entradas) Materia prima
Proceso (operación) Producción o transformación
Outputs (salidas) Producto terminado
Actividad
Características generales de los sistemas
Asocie cada término con su correspondiente definición (colocando los
números):
1. Totalidad
2. Entropía
3. Sinergia
4. Finalidad
5. Equifinalidad
6. Equipotencialidad
7. Retroalimentación
8. Homeostasis
9. Morfogénesis
Definiciones
• Todo sistema viviente se puede definir por su tendencia a mantenerse
estable
• Los sistemas tienden a conservar su identidad
161
• Los sistemas mantienen un constante intercambio de información

• El sistema trasciende las características individuales de sus miembros
• Las modificaciones del sistema son independientes de las condiciones
iniciales
• Todo cambio en alguna de las partes afecta a todas las demás y en oca-
siones al sistema
• Permite a las partes restantes asumir las funciones de las partes extin-
guidas
• Todo sistema también se define por su tendencia al cambio
• Los sistemas comparten metas comunes.
(Psicólogos en Madrid eu, s.f.).
Respuestas página 171
Para reflexionar
En todo encontramos diferentes tipos de sistemas,
¿De cuál sistema te gustaría conocer más acerca de su funcionamiento?
Escuela de enfoque de sistemas

Esta escuela destaca la interacción que se produce entre los diferentes
elementos de una organización, las personas, la estructura, la tecnología
y el medio. Surgió de los trabajos del biólogo alemán Ludwig Von Berta-
lanffy, publicados entre 1950 y 1968. La teoría general de sistemas afirma
que las propiedades de los sistemas no pueden describirse significati-
vamente en términos de sus elementos separados. La comprensión de
los sistemas sólo ocurre cuando se estudian globalmente involucrando
todas las interdependencias de sus partes. Romero, E. (s.f.).
Premisas
La teoría general de los sistemas se fundamenta en tres premisas bási-
cas:
a. Los sistemas existen dentro de sistemas.
162
b. Los sistemas son abiertos. Esta premisa es consecuencia de la

anterior. Cada sistema que se examine, excepto el menor, recibe y
descarga algo en los otros sistemas, generalmente en aquellos que le
son contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso
de intercambio infinito con su ambiente, que son los otros sistemas.
c. Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Para los
sistemas biológicos y mecánicos esta afirmación es intuitiva. Romero,
E. (s.f.).
Aportes a la administración
El pensar en términos de sistemas simplifica hasta cierto grado el en-
tendimiento de las múltiples actividades con las cuales debe trabajar el
gerente, y además lo capacita para considerar mejor la naturaleza de los
complejos problemas que debe resolver, debido a que cada sistema tiene
un insumo, un proceso y un producto, y es una unidad autónoma. Tam-
bién está relacionado a otro sistema de un orden más amplio y superior,
así como con sus propios subsistemas, que representan la integración de
un sistema de orden inferior. Romero, E. (s.f.).
importancia
El análisis sistemático de las organizaciones vivas permite revelar “lo
general en lo particular”, y muestra las propiedades generales de las
especies que son capaces de adaptarse y de sobrevivir en su ambiente
característico. En ese sentido, las propiedades “gestálticas” de las or-
ganizaciones vivas no son reveladas por los demás métodos ordinarios
del análisis científico. Los sistemas vivos, sean individuos u organiza-
ciones, se analizan como sistemas abiertos que mantienen un conti-
nuo intercambio de materia/energía/información con el ambiente. La
teoría de sistemas permite reconceptualizar los fenómenos dentro de
un enfoque global para lograr la interrelación e integración de aspectos
que son la mayoría de las veces de naturaleza completamente diferente.
Romero, E. (s.f.).
163
actividad a desarrollar:
Explica en tus propias palabras en qué consiste cada premisa:
a.
b.
c.
para reflexionar
Todas las partes del sistema deben encontrarse armoniosamente coordi-
nadas para que el sistema funcione. Un ejemplo clásico sería una orques-
ta en donde quien interpreta cada instrumento sigue la partitura musical
y atiende las indicaciones del director de la orquesta.
actividad a desarrollar:
Seleccione uno de los siguientes sistemas y explique brevemente cómo
funciona:
a) Sistema educativo colombiano:
164
b) Sistema de ventas a plazos:
c) Sistema operativo de un computador:
3. Casos de aplicación de la teoría
El caso de Inpel, Industria Nacional de Papeles S.A.
Inpel, empresa de papeles y artes gráficas, produce y distribuye para todo

el territorio nacional cartones en general, papeles y cartulina. Su mayor
movimiento tiene lugar justamente en época de fiestas, como Navidad,
el Año Nuevo, la Pascua, y otras, cuando hay mayor demanda de tarjetas
en el mercado. Además de estas tarjetas, gran parte de su producción se
relaciona con la fabricación de tarjetas postales, de visita, comerciales, in-
vitaciones matrimoniales; así mismo, atiende un alto volumen de impre-
sión de libros. Recientemente, la empresa contrató a un director de perso-
nal, Jácomo Venti, para encargarse de 550 empleados que trabajan en los
diversos almacenes de Inpel en varias localidades del estado. El área de
producción cuenta con un gerente, Cássio Dias, quien responde directa-
mente a la presidencia de la empresa. Hilario Francia ejerce la función de
gerente de ventas, con total responsabilidad por las ventas de la empresa
en general. Además, hay varios gerentes regionales en otras localidades
de otros estados. El contralor-tesorero, Ernani Pierro, es un funcionario
contratado recientemente, traído de una empresa del ramo textil, don-
165
de dirigía el departamento de auditoría. Los gerentes de producción y de

ventas fueron ascendidos hace dos años. El primero era supervisor de pro-
ducción, mientras que el segundo era uno de los gerentes regionales de
ventas que había tenido siempre un buen desempeño en los campos que
se le ofrecieron. El presidente de la empresa, Maximiliano Ferreira Cruz,
de 58 años de edad; cree en la necesidad de la capacitación y de los pro-
gramas educativos para la administración de la empresa, y admite que la
“reforma” debe comenzar por la presidencia. En consecuencia, junto con
el director de personal, solicitó un estudio para la aplicación de diversos
tipos de entrenamiento, incluido un trabajo de organización y métodos
para cada uno de los sectores, con el propósito de revitalizar la empresa.
Sin embargo, al tratarse de una empresa que tiene un esquema de tra-
bajo con muchos vicios por parte de los empleados, la iniciativa encon-
tró varios obstáculos ya que, entre otros temas, preveía la reclasificación
de cargos y reubicación de personal. Los gerentes, aunque hasta cierto
punto son nuevos “en casa”, han buscado modificar los sistemas actua-
les, desarrollados empíricamente por determinados funcionarios que se
consideran los mejores y que creen que sin su participación la empre-
sa está condenada al fracaso. Como el mercado es bastante competido,
cualquier posición adoptada sin la debida precaución, que pueda pro-
vocar una reacción negativa de los empleados contra la administración,
puede redundar en una reducción de la producción y en la consiguiente
pérdida de mercado, si la situación se prolonga durante determinado
periodo. (Chiavenato, 1999, p.804-805).
actividad
1.
2.
166
3.
4.
5.
ʝʝ La teoría de los sistemas hace una

clasificación de sistemas abiertos sistemas
cerrados. ʝʝ Confrontación entre teorías de
ʝʝ El sistema abierto es el que mejor sistemas abiertos y de sistemas
permite un análisis profundo y amplio cerrados.
de las organizaciones, puesto que las ʝʝ Características básicas del análisis
organizaciones se consideran sistemas sistémico.
abiertos, ya que su comportamiento es
ʝʝ Carácter integrativo y abstracto de
probabilístico y no determinístico.
la teoría de sistemas.
ʝʝ Ellos hacen parte de una sociedad mayor y
ʝʝ El efecto sinérgico de las
están constituidos por partes menores que
organizaciones como sistema
guardan una interdependencia entre sí.
abierto.
ʝʝ La organización necesita alcanzar una
ʝʝ El humano funcional.
homeostasis o estado de equilibrio.
ʝʝ Un nuevo enfoque organizacional.
ʝʝ Las organizaciones tienen fronteras o
límites más o menos definidos, formulan
objetivos y se caracterizan por la
morfogénesis.
Fuente: Romero, E. (s.f.). [Escuelas de administración]. Recuperado

de http://www.oocities.org/emlozada/pagina/modelos/Escuelas.htm
167
Para reflexionar
La sinergia se refiere a que la suma de resultados individuales de cada fuer-
za, factor o recurso empleado es menor al resultado global que se alcanza-
ria al consolidar los esfuerzos individuales en un gran esfuerzo colectivo:
Efecto sinérgico 2+2=5.
En conclusión, si se “trabaja en equipo” a lo que se consigue con es-
fuerzos individuales independientes para el logro de un objetivo.
Resumen
los capítulos.
Teoría de los sistemas

Ludwig Von Bertalanffy (1901-1972), biólogo austríaco, reconocido por
haber formulado la teoría de sistemas. Estudió historia del arte, filoso-
fía y biología en la universidad de Innsbruck y de Viena, en esta última
finalizó el doctorado en 1926 haciendo su tesis doctoral sobre psicofísica
y Gustav Fechner. Fue uno de los primeros en tener una concepción sis-
temática y totalizadora de la biología (denominada “organicista”), esta
concepción dentro de una teoría general de la biología fue la base para
su Teoría General de los Sistemas.
Mientras el mecanismo veía el mundo seccionado en partes cada vez
más pequeñas, el modelo de los sistemas descubrió una forma holística
de observación que desveló fenómenos nuevos (que siempre estuvieron
ahí pero se desconocían) y estructuras de inimaginable complejidad.
Todo sistema se compone de un aspecto estructural y un aspecto fun-
cional.
Los tipos de sistemas son: abiertos y cerrados.
Sistemas abiertos son los que comparten intercambios de energías e
información.
En los sistemas cerrados hay poco intercambio de energía e informa-
ción con el medio más amplio en que vive.
168
La teoría general de sistemas se basa en tres (3) premisas básicas:

a. Los sistemas existen dentro de sistemas.
b. Los sistemas son abiertos.
c. Las funciones de un sistema dependen de su estructura.
Como ventajas de la teoría están:
• El sistema abierto permite un mejor análisis al mismo tiempo profundo
y amplio de las organizaciones, puesto que las organizaciones se consi-
deran sistemas abiertos, debido que su comportamiento es probabilís-
tico y no determinístico.
• La organización necesita alcanzar una homeostasis o estado de equili-
brio
Como desventajas se encuentran:
• Confrontación entre teorías de sistemas abiertos y de sistemas cerrados
• Características básicas del análisis sistémico.
Autoevaluación educativa
Actividad 1
1. ¿Cuáles fueron las investigaciones y aportes de LUDWIG VON
BERTALANFFY?
2. ¿Cuáles son las premisas de la Teoría General de Sistemas?
3. ¿Seleccione un sistema de cualquier tipo y explique cómo funciona?
169
Actividad 2
Ensayo (título)
Glosario
Abstracto: que significa alguna cualidad con exclusión del sujeto.
Contiguos: que está al lado de.
Dicotomía: división en dos partes.
Emigrar: abandonar el lugar de origen para establecerse en otro
Entropía: magnitud termodinámica que mide la parte no utilizable de la

energía contenida en un sistema.
Holística: del todo o relativo a él
Homeostasis: autorregulación de la constancia de las propiedades de

otros sistemas influidos por agentes exteriores.
Morfogénesis: parte de la geomorfología que estudia el origen y la evolu-

ción de la forma del relieve.
Pionero: persona que da los primeros pasos en alguna actividad
170
Respuestas
1. (8).
2. (2).
3. (7).
4. (1).
5. (5).
6. (3).
7. (6).
8. (9)
9. (4).
171
bibliografía
Estrella, Deilyn, Pinto, Luis y Ruiz, Ramon (3 de mayo de 2010). Biografía
de Ludwig von Bertalanffy [Mensaje en un blog]. Teoría General
de Sistema (T.G.S). Recuperado de http://teoriageneraldesiste-
maipsm.blogspot.com/2010/05/biografia-de-ludwig-von-berta-
lanffy.html
Psicólogos en Madrid eu (s.f.). Teoría General de Sistemas de von Berta-

lanffy. http://psicologosenmadrid.eu/teoria-general-de-siste-
mas de-von-bertalanffy/
Romero, E. (s.f.). [Escuelas de administración]. Recuperado de http://

www.oocities.org/emlozada/pagina/modelos/Escuelas.htm

Graw Hill.
172
UNIDAD X
Teoría
matemática

1. Conocer el perfil del autor de la teoría: Von Neumann y Oskar Morgestern
2. Reconocer las principales características de la Teoría Matemática de
administración
actual
174
Figura 9. Mapa conceptual de la unidad IX
175
1. Von neumann
Fuente: Biografías y vidas (2015). John Von Neumann. Recuperado de http://www.biogra-

fiasyvidas.com/biografia/n/neumann.htm
ficha biográfica
Lugar de nacimiento Budapest
Lugar de residencia Washington
Profesión Matemático – Ingeniero Químico
Lugar de trabajo Ejercito E.U.
Teoría axiomática abstracta de los espacios de Hilbert y

de sus operadores
Obras Theory of games and economic behavior (1944)
Postulados fundamentales Juegos de Estrategia
176
¿A qué se refiere Von Neumann con la expresión: “juego de estrategia”?
Neumann, Von (1903-1957)

(Budapest, 1903 - Washington, 1957) Matemático húngaro, nacionali-
zado estadounidense. Nacido en el seno de una familia de banqueros
judíos, dio muestras desde niño de extraordinarias dotes para las ma-
temáticas. En 1921 se matriculó en la Universidad de Budapest, donde
se doctoró en matemáticas cinco años después, aunque pasó la mayor
parte de ese tiempo en otros centros académicos. En la Universidad de
Berlín asistió a los cursos de Albert Einstein. Estudió también en la Es-
cuela Técnica Superior de Zurich, donde en 1925 se graduó en ingeniería
química, y frecuentó así mismo la Universidad de Gotinga. Allí conoció
al matemático David Hilbert, cuya obra ejerció sobre él una considerable
influencia, y contribuyó de manera importante al desarrollo de lo que
Hilbert llamó la teoría de la demostración y aportó diversas mejoras a la
fundamentación de la teoría de conjuntos elaborada por E. Zermelo. En
Gotinga asistió también al nacimiento de la teoría cuántica de Werner
Heisenberg y se interesó por la aplicación del programa formalista de
Hilbert a la formulación matemática de esa nueva rama de la física.
Ello le llevó a convertirse en el autor de la primera teoría axiomáti-
ca abstracta de los llamados (precisamente por él) espacios de Hilbert
y de sus operadores, que a partir de 1923 habían empezado a demostrar
su condición de instrumento matemático por excelencia de la mecánica
cuántica. La estructura lógica interna de esta última se puso de mani-
fiesto merced a los trabajos de Von Neumann, quien contribuyó a pro-
porcionarle una base rigurosa para su exposición. También es notable
su apertura de nuevas vías al desarrollo de la matemática estadística a
177
partir de su estudio de 1928 sobre los juegos de estrategia, posteriormen-

te desarrollado en la famosa obra Theory of games and economic behavior,
publicada en 1944 y escrita en colaboración con O. Morgenstern.
En 1943, el ejército estadounidense reclamó su participación en el Pro-
yecto Manhattan para la fabricación de las primeras bombas atómicas;
a partir de entonces, Von Neumann colaboró permanentemente con los
militares, y sus convicciones anticomunistas propiciaron que intervinie-
ra luego activamente en la fabricación de la bomba de hidrógeno y en el
desarrollo de los misiles balísticos.
Entre 1944 y 1946 colaboró en la elaboración de un informe para el ejér-
cito sobre las posibilidades que ofrecía el desarrollo de las primeras com-
putadoras electrónicas; de su contribución a dicho desarrollo destaca la
concepción de una memoria que actuase secuencialmente y no sólo re-
gistrara los datos numéricos de un problema sino que además almace-
nase un programa con las instrucciones para la resolución del mismo.
Se interesó también por la robótica y en 1952 propuso dos modelos de
máquinas autorreproductoras, uno de ellos con una modalidad de re-
producción parecida a la de los cristales, mientras que el otro era más
próximo a la forma en que se reproducen los animales. En 1955, tras so-
licitar la excedencia de Princeton, fue nombrado miembro de la Comi-
sión de Energía Atómica del gobierno estadounidense; ese mismo año
un cáncer en estado muy avanzado lo apartó de toda actividad hasta su
muerte. (Biografías y vidas, 2015)
Actividad propuesta
Te invitamos a leer un capítulo del libro THEORY OF GAMES AND ECO-

NOMIC BEHAVIOR
idea.
1.
178
2.
3.
2. Oskar morgestern
Fuente: Biografías y vidas (2015). Oskar Morgenstern. Recuperado

de http://www.biografiasyvidas.com/biografia/m/morgenstern.htm
ficha biográfica
Lugar de nacimiento Austria
Profesión Ciencias Políticas
Lugar de trabajo Universidad de Princeton

ʝʝ Caracterización del comportamiento racional
Investigaciones y aportes competitivo y cooperativo
ʝʝ Teoría de la decisión
Obras Theory of games and economic behavior (1944)
ʝʝ Racionalización de los conflictos de intereses

ʝʝ Maximización de resultados
179
¿En qué consiste la teoría de la decisión?
Oskar Morgenstern
Görlitz, 1902 - Princeton, Nueva Jersey, 1977. Economista estadounidense
de origen austríaco que desarrolló, junto con Neumann, la teoría de jue-
gos, una teoría matemática del comportamiento económico. Oskar Mor-
genstern estudió ciencias políticas en la Universidad de Viena, centro en
el que ejerció luego la docencia, llegando a ser catedrático de economía.
Expulsado de su cátedra por las autoridades nazis, en 1938 se trasladó a
Estados Unidos. Allí formó parte del cuerpo docente de la Universidad
de Princeton (en la que permanecería hasta su jubilación) y conoció al
matemático estadounidense de origen húngaro John von Neumann, con
quien inició una fecunda colaboración.
Los principios fundamentales de la teoría de juegos habían sido enun-
ciados por Neumann en 1928, pero no despertaron demasiado interés
hasta que, en 1944, Neumann y Morgenstern publicaron su obra Teoría
de los juegos y del comportamiento económico. La teoría de juegos es un ins-
trumento lógico para describir el comportamiento humano competiti-
vo, una racionalización de los conflictos de intereses. Basado en la con-
sideración de la actuación de los demás participantes o jugadores, este
intento de caracterización del comportamiento racional competitivo y
cooperativo forma parte de un análisis general de la teoría de la decisión,
que el propio Neumann desarrollaría más adelante.
Como todo sistema lógico, la teoría de juegos se sustenta en una serie
de supuestos de partida que delimitan su ámbito de aplicación, y traduce
a lenguaje matemático conflictos de intereses entre jugadores raciona-
les que compiten entre sí buscando la maximización de sus resultados.
La teoría de juegos se mueve así en un entorno de información perfecta
donde todos los jugadores conocen los valores asignados a cada estrate-
gia y las utilidades que cada opción reporta a sus competidores. Este es-
180
trecho entorno tan condicionado puede luego ir relajando sus hipótesis

para hacer sus resultados más realistas.
Desde una perspectiva económica, el interés de esta teoría radica en
la posibilidad de dar soluciones a situaciones complicadas en las que
no es posible encontrar una posición óptima, proporcionando una base
normativa que ofrece las mejores decisiones dados unos determinados
objetivos. La realidad ofrece ejemplos de oligopolios empresariales, de
pactos políticos interrelacionados o de estrategias sociales de signo con-
trario a los que no se puede dar solución; sólo alcanzar un punto máxi-
mo. Es el caso del consumidor racional que maximiza su utilidad sujeto a
un presupuesto, o el de la empresa monopolista que optimiza sus benefi-
cios bajo una determinada restricción tecnológica. Por ello, la teoría co-
mienza a presentar limitaciones importantes a medida que se pretende
aplicar a situaciones reales más complicadas. (Biografías y vidas, 2015)
Actividad propuesta
Te invitamos a leer otro capítulo del libro TEORÍA DE LOS JUEGOS Y
DEL COMPORTAMIENTO ECONÓMICO
idea.
1.
2.
3.
181
2. Teoría matemática
te de la teoría matemática:
“La TGA recibió muchas contribuciones de la matemática bajo la forma
de modelo matemáticos con la finalidad de proporcionar soluciones a los
problemas empresariales.” (Trejo, S. 2008).
Investigación de operaciones
La teoría matemática aplicada a la solución de los problemas administra-
tivos se conoce como Investigación de operaciones (IO). La denominación
IO consagrada universalmente es genética e incierta. La teoría matemáti-
ca no es propiamente una escuela, al igual que la teoría de las relaciones
humanas, sino una corriente que se encuentra en varios autores que enfa-
tizan el proceso de decisión y lo tratan de modo lógico y racional a través
de un enfoque cuantitativo, determinístico y lógico. (Trejo, S. 2008).
Fuente: Árbol de decisiones. (s.f.). Recuperado de http://lomejordelatomadedecisiones.

bligoo.com.mx/arbol-de-decisiones#.V5lH7LiLTIU
182
Los temas principales de la administración de las operaciones de la ad-

ministración de las operaciones son:
1. Operaciones.- Se enfoca a los procesos productivos y productividad,
especialmente cuando la globalización impone productos mundiales.
2. servicios.- Se trata de los sistemas de operaciones de servicios.
2. Calidad.- Involucra el tratamiento estadístico de la calidad, la mejora
continua, programas de calidad total y certificación ISO.
3. Estrategia de operaciones.- Define la alineación estratégica y la
naturaleza estratégica de la administración de las operaciones.
4. Tecnología.- La utilización de la computadora en la administración
de las operaciones. (Trejo, S. 2008).
Etapas de la investigación de operaciones

La metodología de la IO utiliza seis fases:
1. Formular el problema. Con el análisis del sistema y sus objetivos y las
alternativas de acción.
2. Construir un modelo matemático. para representar el sistema. El
modelo expresa el sistema el sistema como un conjunto de variables,
de las cuales una por una por lo menos, esta sujeta a control.
3. Deducir una solución del modelo. La solución óptima de un modelo
por medio del prosees analítico o del proceso numérico.
4. Probar el modelo y la solución del modelo. Construir el modelo que
represente la realidad y que debe ser capaz de prever con exactitud el
efecto de los cambios en el sistema y la eficiencia general del sistema.
5. Establecer control sobre la solución. La solución de un modelo será
adecuado mientras las variables incontroladas conserven sus valores
y las relaciones entre las variables se mantengan constantes.
6. Colocar la solución en funcionamiento (implementación). La solu-
ción necesita ser probada y transformada en una serie de procesos
operacionales. (Trejo, S. 2008).
183
Técnicas
Las principales técnicas de la IO Son:
1. Teoría de los juegos: propone una formulación matemática para
la estrategia y el análisis de los conflictos. La teoría de los juegos se
aplica cuando:
1. La cantidad de participantes es finito
2. Cada participante dispone de un número finito de cursos
posibles de acción.
3. Cada participante conoce los cursos de acción.
4. Cada participante conoce los cursos de acción al alcance del
adversario, aunque desconozca cual será el curso de acción
escogido por él.
5. Las dos partes intervienen cada vez y el juego es “suma cero”, es
decir puramente competitivos los beneficios de un jugador son
las pérdidas del otro, y viceversa. (Trejo, S. 2008).
2. Teoría de las colas: la teoría de las colas, es la teoría que cuida de los
puntos de estrangulamiento y de los tiempos de espera, o sea, de las
demoras observadas en algún punto de servicio. En la teoría de las
colas los puntos de interés son: el tiempo de espera de los clientes; la
cantidad de clientes en cola; y la razón entre el tiempo de espera y el
tiempo de prestación de servicio. En una situación de cola, existen los
siguientes componentes:
a. Clientes u operaciones.
b. Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes
u operaciones.
c. Un proceso de entrada (imputa).
d. Una disciplina sobre la cola.
e. Una organización de servicio. (Trejo, S. 2008).
3. Teoría de los grafos: la teoría de los grafos se basa en redes y diagra-
mas de flechas para varias finalidades. Ofrece técnicas de planeación
y programación por redes (APM, PERT, etcétera) utilizadas en
actividades de construcción S.S. y de montaje industrial. Tanto PERT
(Programa Evaluación Rebién Technique), como APM (Critical Path
Method) son diagramas de flechas que identifican el camino crítico
estableciendo una relación directa entre los factores de tiempo y
184
costo, indicando el “óptimo económico” de un proyecto. (Trejo, S.

2008).
4. Programación lineal: Programación lineal (PL) es una técnica
matemática que permite analizar los recursos de producción para
maximizar las utilidades y minimizar el costo. Es una técnica de
solución de problemas que requiere la definición de los valores de
las variables involucradas en la decisión para optimizar un objetivo a
ser alcanzado dentro de un conjunto de limitaciones o restricciones,
que constituyen las reglas del juego. Tales problemas involucran
asignación de recursos, relaciones lineales entre las variables de
la decisión, objetivo a alcanzar y restricciones. La PL presenta
características como:
a. Busca la posición óptima de relación con un objetivo. La finalidad
es minimizar costos y maximizar beneficios en función del
objetivo preestablecido.
b. Supone la elección entre alternativas o combinación de esas
alternativas.
c. Considera límites o restricciones que cercan la decisión.
d. Las variables deben ser cuantificables y tener relaciones lineales
entre sí. (Trejo, S. 2008).
5. Programación dinámica: la programación dinámica se aplica en
problemas que poseen varias etapas interrelacionadas, donde una
decisión adecuada a cada una de las etapas debe adoptarse, sin perder
de vista el objetivo final. Únicamente cuando el efecto de cada decisión
se evalúa es que se efectúa la elección final. (Trejo, S. 2008).
6. Análisis estadístico y cálculo de probabilidad: el análisis estadístico es
el método matemático utilizado para obtener la misma información
con la menor cantidad de datos. Una de sus aplicaciones más conocidas
es el control estadístico de calidad (CEQ) en el área de producción. Los
métodos estadísticos permiten producir el máximo de información
a partir de los datos disponibles. La aplicación de la estadística a
los problemas de calidad comenzó con Malter A. Shewhart en el
transcurso de la Segunda Guerra Mundial. (Trejo, S. 2008).
a. Control estadístico de calidad

La idea inicial era aplicar metodología estadística en la inspección de
calidad y llegando a la calidad asegurada con la finalidad de obtener con-
185
formidad con las especificaciones y proporcionar alto grado de confiabi-

lidad, durabilidad y desempeño en lo productos.
El control estadístico de la calidad se base en técnicas de determina-
ción del momento en que los errores tolerados en la producción empie-
zan a rebasar los límites de tolerancia, es cuando la acción correctiva se
hace necesaria.
El control estadístico de la calidad tiene por objetivo localizar desvia-
ciones, errores, defectos o fallas en el proceso productivo, comparando
el desempeño con el estándar establecido. Esa comparación puede reali-
zarse de res formas:
1. Control de calidad 100%.Corresponde a la inspección total de la
calidad. El control de calidad (QC) total hace parte del proceso
productivo y se inspeccionan todos los productos.
2. Control de calidad por muestreos. Es el que se hace por lotes de
muestras recogidos para su inspección. El control de muestras
sustituye el control total ya que no interfiere en el proceso
productivo. Si se aprueba la muestra todo el lote se aprueba. Se
rechaza la muestra, se deberá inspeccionar todo el lote.
3. Control de calidad aleatorio. Es el QC probabilística y consisten
en inspeccionar solamente un cierto porcentaje de productos o
del trabajo en forma aleatoria. (Trejo, S. 2008).
b. Calidad total
J. M. Juran (nació en 1904). Extendió los conceptos de calidad para toda
la empresa con su control total de la calidad.
Mientras el control estadístico de la calidad se aplica apenas en el nivel
operacional, y de preferencia en el área de producción y manufactura, la
calidad total extiende el concepto de calidad a toda la organización, des-
de el nivel operacional hasta el institucional, abarcando todo el personal
de la oficina y de la base de la fábrica en un todo.
Las ventajas del TQC son:
1. Reducción de desperdicios.
2. Disminución de los ciclos de tiempo y de los tiempos de
resultados.
3. Mejoría de la calidad de los resultados (productos o servicios).
186
Ambos constituyen enfoques de incremento para así excelencia en la

calidad de los productos y procesos, además de proporcionar una formi-
dable reducción de costos. (Trejo, S. 2008).
Mencione el proceso que usted aplica a la hora de tomar una decisión

trascendental en el campo laboral
Para reflexionar
¿Conoces en qué consiste el proceso administrativo de toma de decisiones?
¿Cuáles son sus pasos?
187
Punto de equilibrio
El cálculo del punto de equilibrio constituye una herramienta de la teo-
ría matemática por cuanto permite establecer cuál debe ser el nivel de
ingresos que permite por lo menos absorber todos los costos y los gastos
generados por la empresa.
Fórmula punto de equilibrio en unidades

La fórmula más simple para encontrar el punto de equilibrio es la si-
guiente:
P.E. Unds. = C.F. / P.V.U. – C.V.U
Donde:
P.E. Unds. = Punto de Equilibrio en Unidades
C.F. = Costos Fijos
P.V.U. = Precio de Venta Unitario
C.V.U. = Costo Variable Unitario
PRUEBA
Ingresos “o” Ventas (Unds * P.V.U)
(-) Costos Fijos
(-) Costo Variable Total (Unds * C.V.U)
(=) Resultado del ejercicio
En este caso el resultado del ejercicio (utilidad/perdida) da un valor de

cero (0) por cuanto el punto de equilibrio corresponde a las unidades que
deberá vender la empresa para no incurrir en pérdidas, pero tampoco
alcanzar utilidades.
188
Ejercicio punto de equilibrio

Encuentre el punto de equilibrio en unidades y compruebe la respuesta:
Costos fijos = $ 42.000.000
Precio de Venta Unitario = $ 25.000
Costo Variable Unitario = $ 10.000
Consulte y mencione en qué consiste la ruta crítica y traza la ruta crítica

para el logro de un objetivo en tu vida
3. Casos de aplicación de la teoría

La Teoría de juegos es una rama de las matemáticas que explica métodos
de actuación y comportamiento de personas en base a predicciones que
éstas hacen de las decisiones de otros participantes en el juego estraté-
gico. La Teoría de juegos se aplica a diario en el campo empresarial al
tomarse decisiones no solamente basadas en los posibles beneficios in-
mediatos que podamos obtener, sino en las reacciones y estrategias que
nuestra competencia puede adoptar ante la decisión que hemos tomado.
Ejemplo de la aplicación de La Teoría de juegos en el terreno empresarial.

Supongamos que una empresa tiene previsto la presentación de un
producto en una determinada fecha y todavía no lo ha anunciado ante
los medios. Esta empresa sabe además que su competencia más directa
también tiene previsto presentar un producto similar al suyo en fechas
cercanas. ¿Qué puede hacer la primera empresa? En este caso, tendría-
mos que valorar si presentar el producto con anterioridad a nuestra com-
petencia sería beneficioso: analizando toda la información disponible,
189
comprobando las prestaciones de productos anteriores, posibles mejo-

ras que hayan podido incluir en este nuevo producto o estimando el pre-
cio del producto de nuestra competencia para intentar predecir cómo
podría afectar éste a la demanda. El estudio de esta información no ga-
rantiza el éxito de nuestras acciones, ya que el mercado es imprevisible,
pero ayuda a reducir la incertidumbre. Si la empresa que hemos men-
cionado anteriormente presenta su producto a un precio de 700 euros y
su competencia lanza a los pocos días un producto similar con mejores
prestaciones a un precio de 450 euros, podría partir con desventaja en
el mercado. En muchas ocasiones una continua bajada de precios en el
mercado desencadena guerras de precios que pueden generar pérdidas
económicas a todas las empresas involucradas o también desencadenar
que una de ellas alcance una mayor cuota de mercado y se sitúe como
líder del sector. (Tinsa, 2012).
actividad
Relacione cinco (5) ideas claves extraídas de la lectura anterior con su
aporte personal.
1.
2.
3.
4.
5.
190
ʝʝ Permite la comprensión de los ʝʝ “Es un concepto reduccionista de la

hechos de una forma mejor que la realidad, ya que la simplifica a datos
descripción verbal. cuantitativos ignorando por tanto
ʝʝ Descubre relaciones existentes entre el efecto de otros factores como los
varios aspectos del problema, no psicológicos o sociales.
percibidas en la descripción verbal. ʝʝ Escasa comprensión de estos modelos
ʝʝ Permite tratar el problema en su por parte de la dirección de la empresa,
conjunto y con todas las variables algo muy teórico.
simultáneamente. ʝʝ Utilizando estas técnicas normalmente
ʝʝ Puede ser aplicada por etapas se consiguen optimizar objetivos
y considerar otros factores no parciales sin pararse a considerar la
descritos verbalmente. existencia de objetivos contradictorios
ʝʝ Utiliza técnicas matemáticas y dentro de la empresa con lo que no se
lógicas. garantizará el funcionamiento óptimo
ʝʝ Conduce a soluciones cuantitativas. del conjunto empresarial.”
ʝʝ Permite uso de ordenadores para
procesar grandes volúmenes de (Teoría matemática de la administración,
datos. (Ana María, 2011). 2011).
Para reflexionar
La teoría matemática presenta una ventaja bastante significativa que
consiste en la posibilidad de considerar en forma simultánea todas las
variables que afectan un problema.
La correlación de variables es una técnica que permite encontrar rela-
ciones entre las variables consideradas en un problema, relaciones que
inicialmente no son fáciles de visualizar.
191
Resumen
los capítulos.
Teoría matemática
Neumann, Von (1903-1957), matemático húngaro. Es notable su apertura
de nuevas vías al desarrollo de la matemática estadística a partir de su
estudio de 1928 sobre los juegos de estrategia, posteriormente desarro-
llado en la famosa obra Theory of Games and economic behavior, publicada
en 1944 y escrita en colaboración con O. Morgenstern.
Oskar Morgenstern (1902-1977), economista estadounidense de origen
austríaco desarrolló, junto con Neumann, la teoría de juegos, una teoría
matemática del comportamiento económico. Oskar Morgenstern estudió
ciencias políticas en la Universidad de Viena, centro en el que ejerció como
docente, llegando a ser catedrático de economía. Los principios funda-
mentales de la Teoría de juegos habían sido enunciados por Neumann en
1928, pero no despertaron demasiado interés hasta que, en 1944, Neumann
y Morgenstern publicaron su obra Teoría de los juegos y del comporta-
miento económico. Desde una perspectiva económica, el interés de esta
teoría radica en la posibilidad de dar soluciones a situaciones complicadas
en las que no es posible, encontrar una posición óptima, proporcionando
una base normativa que ofrece las mejores decisiones dados unos deter-
minados objetivos. Es el caso del consumidor racional que maximiza su
utilidad sujeto a un presupuesto, o el de la empresa monopolista que opti-
miza sus beneficios bajo una determinada restricción tecnológica.
La TGA recibió muchas contribuciones de la matemática bajo la forma
de modelo matemáticos con la finalidad de proporcionar soluciones a los
problemas empresariales. La teoría matemática aplicada a la solución de
los problemas administrativos se conoce como Investigación de opera-
ciones (IO). La metodología de la IO utiliza seis fases: formular el pro-
blema, construir un modelo matemático para representar el sistema (el
modelo expresa el sistema el sistema como un conjunto de variables, de
las cuales una por una por lo menos, está sujeta a control), deducir una
solución del modelo, probar el modelo y la solución del modelo (cons-
truir el modelo que represente la realidad y que debe ser capaz de prever
192
con exactitud el efecto de los cambios en el sistema y la eficiencia gene-

ral del sistema), establecer control sobre la solución (la solución de un
modelo será adecuado mientras las variables incontroladas conserven
sus valores y las relaciones entre las variables se mantengan constantes),
colocar la solución en funcionamiento (implementación).
Las ventajas de la teoría matemática de la administración entre otras
son: se descubren relaciones existentes entre varios aspectos del proble-
ma, no percibidas en la descripción verbal, permiten tratar el problema
en su conjunto y con todas las variables simultáneamente.
Las desventajas de la teoría matemática de la administración son, en-
tre otras: ser un concepto reduccionista de la realidad, ya que la simpli-
fica a datos cuantitativos ignorando por tanto el efecto de otros factores
como los psicológicos o sociales, utilizando estas técnicas normalmente
se consiguen optimizar objetivos parciales sin considerar la existencia
de objetivos contradictorios dentro de la empresa con lo que no se garan-
tizará el funcionamiento óptimo del conjunto empresarial.
¿cuál es tu opinión acerca de los contenidos de este módulo?
Actividad 1
1. ¿En qué consiste el PERT?
2. ¿Cuáles son los campos de acción de la teoría matemática de la
administración?
3. ¿Qué ventajas presenta teoría matemática de la administración?
193
Actividad 2
Ensayo (título)
Glosario
Euro: Moneda utilizada por los Estados que hacen parte de la Unión Eu-
ropea.
Hipótesis: que se establece provisionalmente como base de una investi-

gación que puede confirmar o negar la validez de aquella.
Oligopolio: mercado en el cual un número reducido de vendedores ejer-

ce control sobre el precio y acapara la venta de un producto.
Producción: suma de los productos del suelo o de la industria.
Utilidad: provecho, conveniencia, interés o fruto que se saca de algo.
Variable: en un problema se dice que una variable es aquella caracterís-

tica que puede tomar distintos valores. Ejemplo: el número de unidades
a producir.
194
bibliografía
Biografías y vidas (2015). John Von Neumann. Recuperado de http://www.

biografiasyvidas.com/biografia/n/neumann.htm
Biografías y vidas (2015). Oskar Mongenstern. Recuperado de http://www.

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Trejo, S. (2008). Teoría matemática de la administración. Investigación de ope-

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Árbol de decisiones. (s.f.). Recuperado de: http://lomejordelatomadede-

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Tinsa, (19 de abril de 2012). Aplicación empresarial de la teoría de jue-

gos [Mensaje en un blog]. Tinsa. Recuperado de http://www.
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ria-de-los-juegos/
Ana María, (05 de febrero de 2011). Teoría matemática [Mensaje en un

blog]. Teoría matemática en la administración. Recuperado de
http://teoriamatematicaadm.blogspot.com
Teoría matemática de la administración [Mensaje en un blog], (febre-

ro de 2011). Administración de empresas. Recuperado de http://
cursoadministracion1.blogspot.com.co/2011/02/teoria-matema-
tica-de-la-administracion.html
195
UNIDAD XI
Teoría del desarrollo

organizacional
1. Conocer el perfil del autor de la teoría: Leland Bradford
2. Reconocer las principales características de la Teoría de Desarrollo
Organizacional
actual

197
Figura 11. Mapa conceptual de la unidad XI
198
1. Leland bradford
Fuente: TimeRime bv (2015). Principal exponente de la teoría. Recuperado de http://timerime.

com/es/evento/2996542/Principal+exponente+de+la+teora/
ficha biográfica
Lugar de residencia Illinois (Estados Unidos)
Profesión Psicólogo educativo
Servicio de Educación para Adultos (Administración de

Lugar de trabajo
Educación Nacional)
Fundación y el desarrollo de NTL

Grupos T
Teoría y método modernos del adiestramiento grupal

Obras
(Autores Dyer, William G. ; Bradford, Leland P.)
Fue cambiando la forma en que pensamos acerca de los

procesos de educación y reeducación.
Fuente: elaboración propia, tomado de [Una biografía de Leland P. Bradford]. 2015
¿En qué consiste el NTL?
199
Leland Bradford
Bradford fue el fundador y primer director del Instituto NTL, que inicialmen-
te se llamó Laboratorios Nacionales de Formación en Desarrollo de Grupos.
En los casi 25 años que estuvo al frente de la organización, el Grupo
T creció en alcance y diversidad para convertirse en lo que Carl Rogers
llama “una de las grandes innovaciones sociales del siglo 20”.
Lee recibió su doctorado en psicología educativa de la Universidad de Illi-
nois en 1939. Durante ese periodo fue director de educación para adultos
para los trabajos de progreso en administración para el Estado de Illinois.
En 1942 se convirtió en director de la formación para los EE.UU. de
inmigración y naturalización, y en 1945 fue llamado a comenzar y dirigir
el servicio de la educación para adultos recién formado de la administra-
ción de la educación nacional. Fue en el marco del servicio de educación
de adultos que NTL se inició en 1947.
Tan importante como la fundación y el desarrollo de NTL fue la principal
contribución de Lee que fue cambiando la percepción de los procesos de
educación y reeducación.” ([Una biografía de Leland P. Bradford]. 2015).
Actividad propuesta
Te invitamos a leer un capítulo del libro TEORÍA Y MÉTODO MODER-
NOS DEL ADIESTRAMIENTO GRUPAL.
Escriba a continuación tres (3) ideas claves con tu aporte personal de

cada idea.
1.
2.
3.
200
2. Teoría del desarrollo organizacional

te de la teoría del desarrollo organizacional:
La década de los años 60 (1962) marca el inicio del trabajo de científicos
sociales en los E.E.U.U. donde se conciben un conjunto de ideas con én-
fasis en el desarrollo planeado de las organizaciones para hacer frente a
los cambios que propone el medio ambiente. (Franja morada, 2015).
Desarrollo organizacional
Humano Organización Medio Ambiente
Énfasis
• Es todo cambio, se realiza un proceso planeado de modificaciones cul-
turales y estructurales, lo cual puede ser aplicado a una organización.
Es un esfuerzo educacional complejo destinado a cambiar actitudes, va-
lores, comportamientos y la estructura de la organización.
• Es un esfuerzo educacional muy complejo destinado a cambiar actitu-
des, valores, comportamientos y la estructura de la organización.
• Con este cambio de actitud, la Organización podrá enfrentar mejor las
coyunturas del mercado, los cambios tecnológicos, culturales, de cono-
cimiento, la competencia creciente en un ambiente general y empresa-
rial dinámico y cambiante.
• El desarrollo organizacional es el cambio planeado de las estructuras y las
motivaciones íntimas de los individuos que trabajan en una organización,
adaptando sus comportamientos a las necesidades del medio ambiente.
• Los ideólogos de esta corriente estudian aspectos externos que se deri-
van de los cambios del medio ambiente y aspectos internos que se rela-
cionan con su estructura.
• Reconocen que toda organización actúa en determinado ambiente y su
supervivencia depende de cómo se relaciona con él.
• Por ello se debe estructurar y dinamizar en función de su medio ambiente.
201
• Consideran un asunto importante tener claro lo que es cultura organi-

zacional y clima organizacional. (Franja morada, 2015).
Aportes
• Es un desdoblamiento práctico de la teoría del comportamiento en su
camino hacia el enfoque sistémico.
• Enfoque predominantemente sociológico y motivacional de los beha-
vioristas (comportamentalistas), donde se visualiza a la organización
como un organismo social donde se desarrollan estilos de administra-
ción y sistemas de organización para manejar a las personas.
• Hay un comportamiento organizacional de los individuos fruto de las
relaciones y expectativas de las empresas con los sujetos, que deviene en
los conflictos de objetivos individuales y organizacionales.
• Con la concreción de la National Training Laboratory, en 1947 se inician
los estudios sobre la sensibilidad de los individuos trabajando en gru-
pos. Estas prácticas de laboratorio generan en 1964 la publicación de un
libro de un grupo de psicólogos de esta institución liderado por Leland
Bradford Teoría de Grupos y Métodos de Laboratorio.
• Las técnicas de laboratorio sobre entrenamiento de la sensibilidad bus-
caban mejorar el comportamiento del grupo con los llamados Training
Group (T-Group).
• El entrenamiento de laboratorio es una modalidad de investigación de
la dinámica de grupo de los principios de Kart Levin, destinada a re-
educar el comportamiento humano y mejorar las relaciones grupales.
(Franja morada, 2015)
¿Qué diferencia existe entre cultura organizacional y clima organizacio-
nal?
202
Para reflexionar
¿Cómo conciliar el interés capitalista de las empresas con la protección y
conservación del medio ambiente?
Aspectos adicionales a tener en cuenta
EL CAMBIO
El tiempo presente se caracteriza por un
CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN ambiente en constante cambio.
• Para los autores especialistas en D.O., “la El ambiente general que envuelve a las organizaciones es
organización es la coordinación de diferentes actividades extremadamente dinámico y exige una elevada capacidad de
de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar adaptación para la supervivencia.
transacciones planeadas con el ambiente” (Paul R. Lawrence,
El liderazgo por intuición debe ser reemplazado por el liderazgo
citado por Chiavenato)
organizacional, prevaleciendo la autoridad del conocimiento por
• Los autores presentan dos tipos de sistemas organizacionales: sobre la autoridad jerárquica.
los sistemas mecánicos, que responden al concepto clásico y
tradicional (con la división del trabajo, la supervisión jerárquica
El Desarrollo Organizacional es un esfuerzo educacional muy
y rígida, las decisiones centralizadas, entre otros) y los importante, destinado a cambiar actitudes, valores, comportamiento
sistemas orgánicos, con su enfoque hacia el medio ambiente, y estructura.
es decir que desarrollan la concientización social de Los cambios organizacionales no deben ser circunstanciales,
los participantes, la interacción de los mismos y la improvisados, sino todo lo contrario, deben ser
relación de éstos con el medio ambiente. (Franja planeados.
morada, 2015).
(Franja morada, 2015).
CLIMA ORGANIZACIONAL
• El clima organizacional es el
medio interno, la atmósfera psicológica de una
organización.
• El clima se percibe de diferentes maneras por los
CULTURA ORGANIZACIONAL diferentes individuos que componen la Organización; así un
miembro puede percibir a la organización como positiva y otra
como negativa.
• Es necesario el cambio de la cultura organizacional, o sea, • Es un problema de percepción.
cambiar los sistemas dentro de los cuales conviven y trabajan • El clima es un complejo de componentes relacionados con aspectos
los individuos. formales e informales de la organización.
• Intervienen aquellas características que distinguen la Organización de
• Cultura Organizacional es un modo de vida, un sistema otras organizaciones e influyen en el comportamiento de las personas.
de creencias y valores, la forma de interacción que las Son características como:
Organizaciones tienen hacia su interior como hacia su medio • el tipo de organización, la tecnología aplicada,
ambiente. (Franja morada, 2015). • las políticas en general, las metas organizacionales, las
normas y procedimientos de trabajo (factores estructurales),
• actitudes y formas de comportamiento social, los
sistemas de valores, las relaciones interpersonales
(factores sociales) existentes en la Organización.
(Franja morada, 2015).
203
Modelos de cambio en la organización

El D.O. apunta a:
• Cambiar modelos estructurales, a través de cambios en el organigrama,
en los métodos y proceso, rutinas y procedimientos de trabajo.
• Cambios en los modelos de comportamiento, como la cultura, las re-
laciones interpersonales e inter- grupales, entre otras, conjuntamente.
(Franja morada, 2015)
Cambios estructurales
• Cambios en los métodos de trabajo: maneras de realizar el trabajo, loca-
lización del trabajo, maquinarias, herramientas y equipos, prácticas de
higiene y seguridad, normas operacionales.
• Cambios en los productos: especificación de productos, procesos, mate-
riales y estándares de calidad.
• Cambios en la organización: nuevas estructuras, niveles de autoridad y
responsabilidad, tamaño y naturaleza de los grupos de trabajo, prepara-
ción para tareas específicas, entre otros.
• Cambios en el ambiente de trabajo: condiciones de trabajo, sistemas de
recompensas y castigos, estándares de desempeño, directivas y méto-
dos de acción. (Franja morada, 2015)
Cambios en el comportamiento
• Formación y desarrollo de equipos: los individuos se reúnen bajo la
coordinación de un especialista o consultor y se critican mutuamente
• Reuniones de confrontación: es una técnica de enfoque socio tera-
péutico. El consultor hace un seguimiento de las críticas entre las per-
sonas confrontadas con el ánimo de orientar la discusión para la solu-
ción del conflicto
• Análisis transaccional: es un conjunto de normas de terapia psicológi-
ca para mejorar las relaciones psicológicas de los individuos.
• Laboratorios de sensibilidad: es una técnica llamada también entrena-
miento de la sensibilidad o T-Group, y es tal vez la más potente y eficaz
204
para mejorar la competencia interpersonal, disminuir la ansiedad y re-

ducir el conflicto inter - grupal. (Franja morada, 2015)
Menciona un ejemplo de cada uno de los tipos de cambio que se han pre-
sentado en alguna de las empresas en las cuales has trabajado y describe
su efectividad.
Cambios estructurales
• Cambios en los métodos de trabajo:
• Cambios en los productos:
• Cambios en la organización:
205
• Cambios en el ambiente de trabajo:
para reflexionar
¿Qué tan útiles son las reuniones de confrontación?
¿Has escuchado hablar de un “Análisis de Sensibilidad”?

Una Clínica de Cambridge se encontró con dificultades por las relacio-
nes de trabajo internas. El director médico, preocupado por el efecto que
estos problemas podrían tener en la atención al paciente, contactó con
un consultor de organización en una universidad local y le pidió ayu-
da. Una discusión preliminar entre el director, el administrador de la
clínica, y el consultor parecía apuntar a los problemas de liderazgo, re-
solución de conflictos y procesos de decisión. El consultor sugirió que
los datos se reunieran permitieran realizar un diagnóstico de trabajo.
Los funcionarios de la clínica estuvieron de acuerdo. El consultor realizó
una serie de entrevistas en las que participaron todos los miembros del
personal de la clínica, el director médico, y el administrador. Luego, el
consultor resumió los datos de entrevistas para identificar áreas proble-
máticas específicas. Al comienzo de un taller, una semana más tarde, el
consultor expuso al personal de la clínica los datos que había recogido.
El personal organizó los problemas por prioridades en el siguiente or-

den:
• Los conflictos entre algunos miembros del personal médico crearon ten-
siones e interfirieron con la cooperación en el manejo de los pacientes.
206
• El estilo de liderazgo del director médico debe cambiar para no aplazar

las decisiones sobre asuntos operativos importantes. Sus aplazamien-
tos conducían a la confusión y a veces a la inacción por parte del perso-
nal médico y administrativo.
• Favorecer la comunicación entre los trabajadores administrativos, mé-
dicos, y de divulgación para evitar problemas. Los conflictos abiertos
sobre las políticas y procedimientos tenían una influencia negativa en
el comportamiento interpersonal e intergrupal.
Mediante el uso de análisis de roles y otras técnicas sugeridas por el con-

sultor, el personal de la clínica y el director médico fueron capaces de
explorar el conflicto de roles y los problemas de liderazgo e idear medios
eficaces para hacerles frente. Los ejercicios diseñados para mejorar las
habilidades de comunicación y una sesión de taller sobre manejo de los
conflictos dieron lugar a progresos en el desarrollo de una mayor aper-
tura y confianza en la clínica. Un importante resultado de este primer
taller fue la creación de un plan de acción que establece medidas espe-
cíficas que se aplicarán a los problemas de la clínica durante el perío-
do subsiguiente. El consultor acordó seguir de cerca estos esfuerzos y
ayudar en el proceso. Otras discusiones y sesiones sobre desarrollo del
equipo se llevaron a cabo con el director y el personal médico y adminis-
trativo. Un segundo taller se llevó a cabo dos meses después del primero
al cual asistió todo el personal de la clínica.
En el segundo taller, el personal de la clínica siguió trabajando en con-
junto sobre los problemas de manejo de los conflictos y la comunicación
interpersonal. Durante la segunda parte de la reunión, el equipo desa-
rrolló un plan de acción revisado para las actividades de mejora a reali-
zarse en los siguientes meses para mejorar las relaciones de trabajo de
la clínica.
Un beneficio adicional notable de este programa de desarrollo organi-
zacional es que el personal de la clínica ha aprendido nuevas formas de
supervisión de la ejecución de la clínica como organización y de hacer
frente a algunos de sus otros problemas. Seis meses más tarde, cuando
el consultor hizo un seguimiento de control de la organización, el per-
sonal confirmó que los problemas interpersonales se encontraban bajo
mejor control y que algunas de las técnicas aprendidas en los dos talleres
relacionados con los programas de desarrollo organizacional se siguen
utilizando. (Enciclopedia financiera, 2015).
207
Actividad
Relacione cinco (5) ideas claves extraídas de la lectura anterior con su
aporte personal.
1.
2.
3.
4.
5.

ʝʝ Al aplicarlo se despierta un espíritu de ʝʝ El modelo normativo nunca es

grupo. especificado y puede ser diferente
ʝʝ Es participativo. para diversas personas.
ʝʝ La gente se siente comprometida con las ʝʝ No todos los grupos sociales están
soluciones. listos para este tipo de interacciones.
Continúa
208
ʝʝ Da una estructura lógica a la

problemática.
ʝʝ Es una manera muy eficiente en tiempo y
recursos para encontrar problemas.
ʝʝ Permite conocer los procesos operativos
por donde hay que comenzar a trabajar
con urgencia y conseguir una mejora ʝʝ El definir problemas despierta
inmediata. expectativas de solución.
ʝʝ Proporciona datos para estructurar una ʝʝ Puede provocar conflictos
planeación temporal, hasta que se fijen el interpersonales.
nuevo rumbo, objetivos de la organización ʝʝ Puede ser manipulado.
y se implanten cambios en los sistemas y
procesos de la organización.
ʝʝ Como metodología es muy clara y
contiene elementos que pueden ser
combinados con otras metodologías para
crear enfoques particulares más eficientes.
Fuente: Sánchez, J, (2008). La importancia del desarrollo organizacional en

una institución pública de educación superior (tesis de maestría). Universidad Au-
tónoma Benito Juárez de Oaxaca, Oaxaca, México. Recuperado de http://www.eumed.
net/libros-gratis/2008b/390/Ventajas%20y%20desventajas%20del%20diagnostico%
20organizacional.htm
Para reflexionar
El Desarrollo Organizacional (DO) es una metodología de intervención
de empresas que busca evaluar integralmente a la organización para co-
nocer su manejo, el sistema de funcionamiento que aplica y formular
propuestas de mejora.
Una ventaja importante de esta metodología es que evalúa a la organi-
zación integralmente e involucra a todos los actores como gestores del
cambio organizacional, genera sentido de pertenencia y compromiso.
209
Resumen
teoría del desarrollo organizacional

Bradford fue el fundador y primer director del Instituto NTL, que ini-
cialmente se llamó Laboratorios Nacionales de Formación en Desarrollo
de Grupos.
Lee recibió su doctorado en psicología educativa de la Universidad de Illi-
nois en 1939. Durante ese periodo fue director de educación para adultos
para los trabajos de progreso en administración para el Estado de Illinois.
La década de los años 60 (1962) marca el inicio del trabajo de científicos
sociales en los E.E.U.U. proponiendo un conjunto de ideas con énfasis
en el desarrollo planeado de las organizaciones para hacer frente a los
cambios que propone el medio ambiente.
El Desarrollo Organizacional es el cambio planeado de las estructuras
y las motivaciones íntimas de los individuos que trabajan en una Organi-
zación, adaptando sus comportamientos a las necesidades del medio am-
biente. Por ello se debe estructurar y dinamizar en función de su medio
ambiente.
Para los autores especialistas en D.O., “la organización es la coordi-
nación de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la
finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente” (Paul R.
Lawrence, citado por Chiavenato)
El Desarrollo Organizacional es un esfuerzo educacional muy impor-
tante, destinado a cambiar actitudes, valores, comportamiento y estructu-
ra. Los cambios organizacionales no deben ser circunstanciales, improvi-
sados, sino todo lo contrario, deben ser planeados. Es necesario plantear
cambios en la cultura organizacional, es decir, cambiar los sistemas den-
tro de los cuales conviven y trabajan los individuos. El clima organizacio-
nal es el medio interno, la atmósfera psicológica de una organización. In-
tervienen aquellas características que distinguen la organización de otras
organizaciones e influyen en el comportamiento de las personas.
Como ventajas del diagnóstico organizacional las personas se sienten
comprometidas con las soluciones, permite conocer los procesos opera-
tivos que necesitan mejoras con urgencia y se logra una mejora inmedia-
210
ta. Como desventajas, el modelo normativo no es especificado y puede

ser diferente para diversas personas, además puede ser manipulado.
Actividad 1
1. ¿Cuál es el énfasis de la teoría de Desarrollo Organizacional?
2. ¿Cómo se debe afrontar la resistencia al cambio en las organizaciones?
3. ¿En qué consisten los laboratorios de sensibilidad?
Actividad 2
Ensayo (título)
211
Glosario
Behavioristas: conductista.
Coyuntura: combinación de factores y circunstancias que, para la de-

cisión de un asunto importante, se presenta en una nación. Coyuntura
económica.
Congruencia: relación lógica y coherente que se establece entre dos o

más cosas.
Dinamizar: imprimir rapidez e intensidad a un proceso.
Intuición: percepción clara e inmediata de una idea o situación, sin ne-

cesidad de razonamiento lógico.
Bibliografía
TimeRime bv (2015). Principal exponente de la teoría. Recuperado de http://

timerime.com/es/evento/2996542/Principal+exponente+de+la+-
teora/
[Una biografía de Leland P. Bradford]. (2015). Recuperado de: https://

www.deepdyve.com/lp/sage/a-biography-of-leland-p-brad-
ford-Q6Yta0k3I9
Enciclopedia financiera. (2015). Caso práctico desarrollo organizacional. Re-

cuperado de http://www.enciclopediafinanciera.com/organiza-
ciondeempresas/desarrollo-organizacion/caso-practico.htm
Sánchez, J, (2008). La importancia del desarrollo organizacional en una

institución pública de educación superior (tesis de maestría).
Universidad Autónoma Benito Juárez de Oaxaca, Oaxaca, México.
Recuperado de http://www.eumed.net/libros-gratis/2008b/390/
Ventajas%20y%20desventajas%20del%20diagnostico%20organi-
zacional.html
212
Franja morada (2015). Desarrollo organizacional. Recuperado de www.

fmorada.com.ar/descarga.php?archivo=744_1375930748

Graw Hill.
213
UNIDAD XII
estudio de
organizaciones
reales y
formulación teoría
administrativa
1. Realizar una investigación en empresas reales de diferentes sectores
económicos.
2. Formular una nueva teoría administrativa aplicable en la época actual
215
1. Caracterización de empresas reales de diferentes

sectores economicos
Fuente: https://www.google.com.co/search?q=imagenes+municipio+de+pasto&bi-
w=1024&bih=679&tbm=isch&tbo=u&source=univ&sa=X&ei=EJXsVKO_H4idgwTwtYOw-
CQ&ved=0CCcQ7Ak#imgdii=_&imgrc=-Fino_fQd83e5M%253A%3Bk8FUKNZcWatJHM%-
3Bhttp%253A%252F%252Fwww.americanahotelpasto.com%252Fimagenes%252Fpasto.
jpg%3Bhttp%253A%252F%252Fximeniitaa.blogspot.com%252F2012%252F09%252Fmi-muni-
cipio.html%3B500%3B346
El estudio para establecer las características administrativas de empre-

sas reales de diferentes sectores económicos se llevó a cabo en la ciu-
dad de San Juan de Pasto (Nariño-Colombia). El método de investiga-
ción empleado para el análisis y la obtención de conclusiones es mixto:
inductivo-deductivo. El tipo de investigación es descriptivo por cuanto
se narran, describen las características administrativas generales de las
organizaciones objeto del estudio partiendo de las bases teóricas sumi-
nistradas en el desarrollo del presente texto digital. A continuación, se
presenta la información general de la ciudad.
San Juan de Pasto es ciudad capital del Departamento de Nariño en el
sur de Colombia, además de ser la cabecera del municipio de Pasto. La
ciudad ha sido centro administrativo, cultural y religioso de la región
desde la época de la colonia. El nombre del municipio y de la ciudad se
origina en el nombre del pueblo indígena Pastos, Pas=gente y to=tierra
o gente de la tierra, que habitaba el Valle de Atriz a la llegada de los con-
quistadores españoles.
216
País Colombia
Departamento Nariño
Región Andina
NIT 891.280.000-3
Código DANE 52001
Latitud 1°12'52.48"N
Ubicación
Longitud 77°16’41.22”O
Temperatura 12° C
Altitud 2.527 msnm
Superficie 1.181 km²
Gentilicio pastuso(a), pastense
Fundación 24 de junio de 1539
Se debe diferenciar que Pasto es el Municipio con su cabecera y 17 corre-

gimientos, mientras que San Juan de Pasto es la cabecera. El Municipio
de Pasto se creó en 1927 según ordenanza Nº 14 emanada de la Asamblea
de Nariño, la cual suprime la provincia de Pasto. (Alcaldía de Pasto, 2016)
Configuración política administrativa

A comienzos del siglo XXI, el municipio de Pasto hace parte del Departa-
mento de Nariño, este a su vez integra los 32 departamentos de la Repú-
blica de Colombia y tiene a San Juan de Pasto como su capital. El Muni-
cipio de Pasto está dividido en dos grandes sectores, San Juan de Pasto,
compuesta por la zona urbana las comunas con los barrios; y por la zona
rural con los corregimientos y veredas. Este tipo de organización obe-
dece a un pensamiento, a una manera de administrar el territorio en su
217
comprensión integral: espacio, sociedad y cultura. Esta forma de orde-

nar el municipio se establece mediante acuerdo del Concejo de Pasto No.
004 de febrero de 2003 en el Plan de Ordenamiento Territorial (POT).”
(Infraestructura de Pasto, 2016)
Población
COLOMBIA. PROYECCIONES DE POBLACIÓN MUNICIPALES POR ÁREA
2005 - 2020
A junio 30
TOTAL CABECERA RESTO
DP DPNOM DPMP MPIO 2015 2015 2015
52 Nariño 52001 Pasto 440.040 365.650 74.390
Fuente: DANE
Actividades económicas
La economía del departamento de Nariño está sustentada en la prestación
de servicios bancarios, comerciales y de transportes, le siguen las activida-
des agropecuarias, entre las que se destacan los cultivos de papa, hortali-
zas, trigo, fríjol y cebada; la ganadería es vacuna con fines principalmente
lecheros, también existe el ganado ovino y la cría de curíes. Algunos in-
gresos dependen de la explotación forestal y la pesca en el litoral pacífico.
Presenta una economía tradicional, basada en el sector primario.
El sector industrial en el Departamento tiene registradas 599 indus-
trias y el comercial 6.639 establecimientos. Sobresale la pequeña indus-
tria, principalmente la manufacturera en cuero y talla en madera. La
agroindustria está representada por la extracción de aceite crudo de pal-
ma africana y la industria harinera. Los municipios de mayor actividad
comercial son Pasto, La Unión, Tumaco, Túquerres e Ipiales.
En la actividad económica es importante tener en cuenta el sector de la
construcción que ha cobrado fuerza en los últimos años. Existe una acti-
vidad comercial importante en el Departamento debido al intercambio
con el vecino país del Ecuador. (Dayana, 2011)
Tamaño de las empresas en Colombia

En Colombia, mientras se reglamenta el artículo 43 de la Ley 1450 de 2011,
los parámetros vigentes para clasificar las empresas por su tamaño son
218
los siguientes (artículo 2º de la Ley 590 de 2000, modificado por el artí-

culo 2º de la Ley 905 de 2004). Disposición que exige el cumplimiento de
las dos condiciones de cada uno de los tipos de empresa. (MinCIT, 2013)
activos totales
Tamaño número de empleados
(salarios mínimos)
Microempresa Hasta 10 Hasta 500
Pequeña Entre 11 y 50 Entre 501 Y 5.000
Mediana Entre 51 y 200 Entre 5.001 y 30.000
Grande Más de 200 Más de 30.000
Fuente: Ley 905 de 2004
En el estudio según los resultados arrojados la mayoría de empresas en-

cuestadas, se catalogan como “pequeñas” de acuerdo con el número de
empleados así:
Número de empleados
NO. %
que tiene la empresa
Hasta 10 empleados 0 0,00%
Entre 11 y 50 empleados 10 83,33%
Entre 51 y 200 empleados 1 8,33%
Más de 200 empleados 1 8,33%
TOTAL 12 100,00%
219
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Hasta 10 Entre 11 y Entre 51 y Mas de
empleados 50 200 200
empleados empleados empleados
Series1 0,00% 83,33% 8,33% 8,33%
a continuación se presentan los resultados obtenidos producto del estudio.
220
221
222
223
224
2. Formulación de la teoría administrativa

De acuerdo con el estudio y los resultados de la investigación se ha llega-
do a las siguientes conclusiones que permiten construir una propuesta de
teoría administrativa aplicable en las empresas modernas:
Estructura organizacional
Flexible acorde con los requerimientos permanentes de personal y de
nuevas competencias que van a necesitarse para interactuar adecuada-
225
mente con el entorno externo. Se debe lograr un equilibrio en el nivel de

rotación de personal, promoviendo la rotación vertical y horizontal de
cargos, acudir a convocatorias externas sólo cuando las circunstancias
así lo exijan. La promoción del personal debe ser considerada como un
elemento diferenciador y que permita dentro de las organizaciones la
consolidación del equipo de trabajo.
Cultura organizacional
La misión, visión, objetivos corporativos, políticas y demás elementos
que conforman la cultura organizacional deben trascender de lo escrito
en el papel a lo práctico, en general los empleados desconocen estos ele-
mentos, lo cual dificulta la consolidación de una filosofía. Es necesario
actualizar y socializar los elementos en mención (misión, visión, etc.) se-
gún las circunstancias del mercado lo exijan para estar a la vanguardia y
generar un clima de confianza en la empresa y su proyección en el medio.
Administración del talento humano

Los procesos de selección son el camino para la consecución del talento
humano que la empresa necesita, no puede ser visto como una simple
formalidad. Un proceso costoso no necesariamente implica mejores re-
sultados, es la empresa la que, mediante su trayectoria y conocimiento
del cargo, en relación con los otros cargos, determina la forma adecuada
de cubrir una vacante. Los sueldos asignados deberán ser equitativos y
estar directamente relacionados con las funciones y responsabilidades
encargadas a cada trabajador. Todos los cargos en mayor o menor medi-
da existen para el logro de un objetivo, de lo contrario es necesario hacer
un estudio detallado de requerimiento de cargos para establecer cuáles
son realmente necesarios. En las empresas pequeñas y medianas es es-
caza una asignación de sueldos obedeciendo a métodos técnicos, lo que
hace menos probable la aplicación y percepción de justicia salarial por
parte de los empleados. Según el estudio, la mayoría de empresas ma-
nejan escalas salariales poco prácticas, no son técnicas, ni objetivas. En
relación a los horarios de trabajo, se requiere tener flexibilidad acorde
con la administración por objetivos, esto promueve el logro de los obje-
tivos más allá de un simple cumplimiento de tiempo en un horario esta-
226
blecido. Esta es una forma de motivación para el trabajador por cuanto

le permitirá una mejor programación de sus actividades tanto laborales
como personales, lo que afecta positivamente en el logro de los objetivos
de la empresa. Por otra parte, los programas de salud ocupacional deben
incorporar actividades que permitan el desarrollo de las tres compe-
tencias inherentes al ser humano: conceptuales (saber), procedimenta-
les (hacer) y actitudinales (ser). Actividades prácticas que promuevan el
equilibrio emocional.
Recursos económicos y tecnológicos

Las empresas afectadas con el proceso de globalización reconocen que
un manejo adecuado de sus utilidades hace la diferencia para afrontar
este proceso. De esta manera, las reservas estatutarias que se constitu-
yan podrán ser vistas como de carácter obligatorio tal como ocurre con la
reserva impuesta por ley, es la forma de aprovisionarse para afrontar el
proceso de globalización. Se requiere evaluar el manejo por parte de los
colaboradores de las tecnologias de la información y la comunicación
para establecer cuales son necesarias en la organización y como maximi-
zar sus beneficios en el logro de los objetivos empresariales
Gestión administrativa y políticas empresariales

La aplicación de la teoría matemática y de los sistemas debe ser de uti-
lidad a la hora de administrar correctamente un ente empresarial, esto
es sin excederse en su uso pues brinda herramientas cuantitativas para
medir el alcance de los objetivos, pero desconoce factores subjetivos que
igual están presentes y deben ser considerados. La aplicación de las nue-
vas tendencias como el Mentoring y el Coaching debe hacerse en forma
técnica y siguiendo los modelos establecidos (CERCA Y SEDA respectiva-
mente) para lograr resultados. El ciclo administrativo permitirá reunir
los elementos y recursos de la organización en forma oportuna para re-
troalimentar los procesos y consolidar una filosofía institucional. Los ma-
nuales de funciones y procedimientos serán vistos como herramientas
dinámicas que facilitan el trabajo de los colaboradores en lugar de enca-
sillarlos bajo un esquema rígido. Cabe mencionar que la administración
por objetivos puede ser un arma de doble filo por cuanto, en su afán de
227
lograr resultados, puede priorizar el fin sobre los medios, y además des-
conocer el esfuerzo y la dedicación que implica una tarea, que por sencilla
que parezca requiere concentración y habilidades de distinto nivel.
Las empresas modernas deberan establecer politicas que lleguen e im-
pacten a todos los niveles de la organizacion, vayan de la mano con las
TIC´s y sean valoradas como una guia efectiva de accion general.
Los gerentes que no son administradores de profesión deben capacitarse
en materia administrativa según el nivel de exigencia de la entidad en la
que laboran, más aún del mercado en el que se encuentran.
Actualmente todos los trabajos son bajo presión, por lo tanto es algo pa-
radójico que en la publicación de vacantes aparezca este requisito, lo que
debería informarse es el nivel presión al que se verá sometido el aspirante
una vez sea contratado.
Las cámaras de vigilancia en las empresas han llegado a ser una inversión
invaluable que permiten contribuir en la función de proteger todos los
activos de la organización, sin embargo en trabajos que no representan
riesgo externo, el instalar cámaras puede ser contraproducente porque
afecta la parte psicológica del trabajador y por lo tanto también su des-
empeño.
Respecto del uso de las TIC´s y específicamente con fines de comunica-
ción social (redes sociales, llamadas personales) es conveniente concien-
tizar y definir límites claros, antes que prohibir el uso permanente de es-
tos medios.
Es indispensable fijar políticas de capacitación y formación permanente
de los colaboradores de la organización concebida como una relación ga-
na-gana para las dos partes.
Finalmente cabe mencionar que es indispensable contar con el apoyo y
compromiso de la alta direccion de la organizacion para lograr los bene-
ficios esperados por todos los grupos de interes
228
Fuente: http://previews.123rf.com/images/texelart/texelart1105/texelart110500002/9471356-Em-
presario-todav-a-apuntando-con-ambas-manos-al-lado-Foto-de-archivo.jpg
229
Bibliografia
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Grande. Recuperado de http://www.mincit.gov.co/mipymes/pu-
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Ley 590. Por la cual se dictan disposiciones para promover el desarrollo

de las micro, pequeñas y medianas empresa. Diario Oficial No.
44.078, Santa Fe de Bogotá, D. C., 10 de julio de 2000.
Ley 905. Por medio de la cual se modifica la Ley 590 de 2000 sobre pro-
moción del desarrollo de la micro, pequeña y mediana empresa
colombiana y se dictan otras disposiciones. Diario Oficial No.
45.628, Santa Fe de Bogotá, D. C., 2 de agosto de 2004.
Ley 1450. Por la cual se expide el Plan Nacional de Desarrollo, 2010-2014.

Diario Oficial No.48.102, Santa Fe de Bogotá, D.C., 16 de junio de
2011.
230
Anexo 1. formato de encuesta
231
232
Esta obra se editó en Ediciones USTA, Departamento
Editorial de la Universidad Santo Tomás.
Tipografía: Alegreya.
2016

Teorias Administrativas

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Teorías

Incluye referencias bibliográficas

1. Administración 2. Investigación en administración 3. Gestión de la calidad. I. Universi-

CDD 658 CO-BoUST

© John Jairo Burbano Ruano

Dirección editorial: Matilde Salazar Ospina

Teorías administrativas: Aprender a ver las empresas

UNIDAD I. Breve reseña historica de la administración 9

UNIDAD II. Principales conceptos técnicos en administración 19

UNIDAD III. Teoría clásica 30

UNIDAD IV. Teoría científica 48

UNIDAD V. La teoría de las relaciones humanas de elton mayo

UNIDAD VI. La teoría de la burocracia 92

UNIDAD VII. Teoría estructuralista 108

UNIDAD VIII. Teoría neoclásica o escuela operacional 131

UNIDAD IX. Teoría de los sistemas 152

UNIDAD X. Teoría matemática 173

UNIDAD XI. Teoría del desarrollo organizacional 196

UNIDAD XII. Estudio de organizaciones reales y formulación

su propio negocio o gerenciar un proyecto para potencializar sus habi-

Tabla 1. Desarrollo del Módulo

Fuente: elaboración propia

Fuente: imágenes prediseñadas de Word

Tabla 2. Mapa conceptual de la unidad

Aputan al fortalecimiento del

PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN CONTROL

Fuente: elaboración propia

1. evolución histórica de la administración

Fuente: Curso de capacitación sobre la evolución del pensamiento administrativo (s.f.).

¿Cómo se explica el gráfico?

rado (sería el equivalente a estudiante) para alcanzar una formación in-

fueron considerados en la planeación. El mundo de los negocios exige

Fuente: elaboración propia

Fuente: elaboración propia

Fuente: imágenes prediseñadas de word

1. ¿Cuál ha sido la evolución histórica de la administración?

2. ¿En qué consiste el proceso administrativo?

Evolución histórica de la administración

En 1960 aparece la escuela de contingencias, esta teoría menciona que

Todas estas tareas se han condensado en algo llamado el proceso ad-

Fuente: imágenes prediseñadas de Word

Contingencia: posibilidad de que algo suceda o no suceda.

Mentor: consejero o guía.

Curso de capacitación sobre la evolución del pensamiento administrativo

Fuente: imágenes prediseñadas de Word

Figura 2. Mapa conceptual de la unidad II

CONCEPTOS TÉCNICOS EN ADMINISTRACIÓN

Entre los términos más importantes están

comprensión TEORIAS comprensión

Fuente: elaboración propia

Para llegar al mismo punto se

Se puede ser eficiente pero

La suma de eficiencia y Si tomo el camino que me lleva

concepto definición aplicación / ejemplo

Se habla de utilidad en las

Se habla de excedente en las

concepto definición aplicación / ejemplo

Se dice de aquello que puede Ejemplo: variables externas de

Primera función del proceso

Una de las funciones en la

Motivar, liderar, socializar,

Evitar que los elementos Para ejercer un control

concepto definición aplicación / ejemplo