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DESCRIPCION DE TAREAS

Se inicio a fines del siglo XIX, cuando Taylor trato de desarrollar su organización
científica del trabajo.

Eran escuetas y se referían mas a estudios de movimientos que a verdaderos


detalles de las responsabilidades y las habilidades requeridas.

A fines de la década de 1960, Likert desarrollo la idea del trabajo en grupos. Sin
embargo, al poco tiempo se empezó a notar que el sistema de trabajo propuesto
presentaba algunas dificultades graves. Así, cuando no se obtenían buenos
resultados, nadie era realmente responsable y todos se miraban unos a otros
cubriéndose o acusándose, pero impidiendo que la supervisión pudiera corregir y
tomar medidas contra quien o quienes habían ocasionado el fracaso.

El siguiente paso fue la oscilación hacia una individualización de las


responsabilidades de cada persona. El caso extremo fue el de los position charter
de Louis Allen. Él discriminaba en los puestos cada una de las acciones, para las
que exigía un objetivo. El método eventualmente fue abandonado, pero junto con
otros dentro de esa misma tendencia produjo una nueva oscilación. Pocos años
después, se dijo que la descripción de tareas era innecesaria y que cada uno
debía desempeñar su trabajo ocupando los lugares generales del sector. Los
puestos eran variables y, por lo tanto, las personas eran quienes iban haciéndolos,
por lo que se les debía dejar la libertad de moverse hacia las áreas que lo
requirieran.

La idea se concretaba en descripciones generales que detallaban los puestos por


nivel o por grupo.

La descripción de tareas es una manera de establecer los objetivos básicos que


deberá cumplir el puesto, es decir, un detalle de s justificación. No es la antigua
descripción pormenorizada de operaciones y tiempos, pero tampoco es una hoja
genérica sin elementos de definición.

Utilidad de la descripción

Antes de diseñar una descripción de tareas hay que definir en qué vamos a
aplicarla, ya que tiene más usos que la simple descripción y nos resulta útil para:

1.- Selección de personal.

2. Entrenamiento

3. Evaluación de desempeño.
4. Evaluación de tareas.

5. Fijación de objetivos.

6. Coaching

7. Higiene y seguridad.

8. Delegación

9. Organigrama

Para definir las tarea que se le adjudicarán a una persona se necesita una
descripción, que servirá al seleccionador para entender cuáles serán los
requerimientos del puesto. Uno de los elementos de ayuda es conocer las
habilidades, los estudios y la experiencia que es necesario tener para ocuparlo.

Esto también es útil para determinar el entrenamiento que la persona deberá


completar a fin de cumplir los requerimientos del puesto al que se la transfiere.

El otro aspecto que cubre la tarea de descripción es la de evaluación. Es


importante no diseñar el formulario hasta que no esté definida la forma en que
serán evaluadas. Cada sistema de evaluación de tareas exige diferentes datos
presentados de distintas maneras. Establece parámetros propios para cada uno
de los ítems y grados distintos. Si existe la intención de realizar una evaluación de
tareas de algún tipo, es importante no hacer una descripción, sino esperar hasta
saber qué sistema de evaluación se usará.

En estos casos es conveniente realizar algo específico para cubrir esa necesidad
y esperar hasta que el sistema esté definido.

La descripción de tareas también puede usarse como base para fijar objetivos a
partir de las tareas a realizar en el puesto, también sirve para analizar
requerimientos de puestos.

Otra utilidad importante de la descripción de tareas es la delegación. También es


útil para mantener el organigrama de la empresa. Esto ayuda a tener una visión
clara de la organización en su estado actual, lo que no siempre sucede cuando no
existen descripciones de tareas.

PROCESO DE DESCRIPCIÓN DE LAS TAREAS

Este proceso tiene distintos pasos:


Decisión política: Se inicia con la aprobación de que estas se lleven a cabo.
Conviene que la decisión política de hacer la descripción surja del nivel ejecutivo
más alto de la empresa.

Determinación del área: Es común que haya descripciones de puestos dentro


del convenio, aunque su definición suele ser muy genérica. Son más bien
definiciones de evaluación de tareas por categorías con tres o cuatro elementos
propios que luego permiten discutir en la paritaria la categorización del puesto.
Hay diferentes situaciones, que dependen de la cultura de la empresa, de las
necesidades específicas y de las condiciones generales, incluidas los sindicatos.

Plan del proceso: Hay que definir un plan que determine por donde se
empezaran a hacer las descripciones y por donde se continuará. También se
puede decidir que las descripciones se hagan todas al mismo tiempo; iniciar el
proceso de arriba a abajo, de abajo a arriba o desde algún sector intermedio.

Lo lógico es empezar desde arriba, donde está el total del poder, e ir


descendiendo, delegando y dividiendo ese poder en las fracciones que se van
entregando a cada uno de los puestos y, por lo tanto a sus ocupantes.

Creemos que es conveniente realizarlo en toda la empresa porque esto hace que,
en caso de existir dudas sobre la relación de dos puestos respecto de un mismo
asunto, se puede analizar en conjunto.

Los niveles de delegación serán otorgados en forma pareja.

Diseño: De acuerdo con las condiciones del plan se llevará a cabo el diseño
correspondiente.

Cronograma: El proceso de descripción de tareas debe tener un cronograma


realista. Esto significa que se deben considerar, ante todo, las eventuales
resistencias además, no es igual el caso de una empresa concentrada en un único
edificio que el de otra diseminada por distintas ciudades o edificios. El cronograma
debe considerar un tiempo de consulta de los involucrados, otro de realización de
la descripción, otro de revisión por parte de quién deba hacerla y otro para la
aprobación final. Los dos últimos pueden ser uno solo según quién apruebe la
descripción. Quizá convenga que entre un período y otro se estime un tiempo
extra para las demoras.

Descripción grupal: la descripción será de un puesto, por lo tanto, de un


ocupante con su supervisor. Sin embargo, puede ocurrir que haya más de un
ocupante o más de un supervisor. En el primer caso, se trata de puestos iguales
en un sector determinado.
Puede ocurrir, por otra parte que haya dos supervisores o más. El primer caso
típico es el del supervisor de línea y el supervisor de accesoria o staff. Ante esto,
una vez hecha la descripción ambos supervisores deberán recibir copia, analizarla
y luego dar su acuerdo o discutir los términos de lo que será el documento sobre
como deberá manejarse el ocupante en el futuro.

Comunicación: Una vez hecho el cronograma se hará la comunicación.

DISEÑO DEL FORMULARIO DE DESCRIPCIÓN DE TAREAS

El formulario puede ser diseñado por:

 Recursos Humanos.

 Consultor externo.

 Un comité.

Si RR.HH está en condiciones de hacer el diseño, no parece necesario recurrir a


ninguna ayuda externa. En cambio, si se estimara conveniente tener una visión
externa, se podrá contratar un consultor para ello.

Un formulario tiene que cumplir con el objetivo para el que se crea y tiene que
tener los elementos necesarios para cumplirlo.

Una vez diseñado un borrador del formulario RR.HH debería entrevistar a


diferentes personas de los distintos niveles que se verán involucrados en el
llenado, para corroborar que estén incluidos todos los elementos necesarios y que,
a la vez, resulta fácil de comprender y completar.

El formulario debe adecuarse al objetivo buscado, sea la selección, la evaluación


de tareas u otros posibles, pero no a los métodos de trabajo, porque lo hacen
engorroso y pierden su objetivo.

ENTRENAMIENTO

El entrenamiento sobre el modo de completar el formulario se hará junto con la


comunicación. Un entrenamiento sofisticado solo es necesario cuando el
formulario de descripción es muy complejo.

EL FORMULARIO

Debe ser sencillo, con pocos datos y concretos; no debería ocupar más de una
hoja. Los elementos necesarios son, básicamente, los siguientes:

 Datos generales: Nombre del puesto y del ocupante, departamento, fecha.


 Función

 Tareas principales

 Decisiones más importantes

 Formación

 Experiencia

 Otros elementos: Pueden requerirse otros datos relacionados con distintas


situaciones.

Hay elementos propios de la evaluación de tareas que eventualmente habrá que


agregar, como puede ser número de personas a cargo, el nivel de esas personas,
la responsabilidad por contactos o dinero, el esfuerzo físico o mental, y todo
aquello que la evaluación de tareas requiera y no forme parte habitual de la
descripción.

¿QUIÉN COMPLETA EL FORMULARIO?

El formulario puede ser completado por:

1. El supervisor.

2. El ocupante.

3. Un analista.

4. Mediante un cuestionario.

5. Un comité.

El supervisor, al llenar el formulario, está estableciendo lo que él cree debe ser el


puesto. Esto es positivo para el futuro entendimiento entre el ocupante y su jefe.
Tiene la desventaja de que el supervisor no conoce el puesto con todo detalle
como el ocupante, por lo tanto, puede cometer errores de apreciación.

El ocupante es quien conoce el puesto en detalle y puede realizar una descripción


que abarque los elementos necesarios en forma correcta. Sin duda, lo hará
siguiendo sus propios criterios en muchos puntos, lo que puede producir
desacuerdos con su supervisor.

El analista es un tercero útil cuando se trata de formularios de descripción muy


complejos. Para el tipo de formulario que sugerimos el analista no es necesario.
La tarea del analista lleva tiempo y es costosa, ya que debe entrevistar por lo
menos al ocupante y al supervisor de cada puesto, cuestión que significa si lo
escribe directamente cualquiera de ellos.

El uso de un cuestionario significa cerrar las respuestas a multiple-choise o


requerir información detallada. En el primer caso se podrían perder datos; en el
segundo se estaría haciendo una descripción de tareas, lo que resultaría
redundante. Por esto no parece muy útil el uso de un cuestionario para una
descripción de tareas. El comité de descripción resulta un sistema muy lento y
complicado puede utilizarse si se requiere para revisar las descripciones, de
manera que cada miembro tenga una copia para leerla en privado y luego objetar
o no lo que se describe en el comité. La lectura en conjunto lleva mucho tiempo.

Nuestra sugerencia es que la descripción de las tareas sea completada por el


ocupante del puesto, que es quien mejor lo conoce. El formulario debería pasar al
superior, quien lo revisara. Si tiene objeciones, sea para modificar, eliminar, o
agregar elementos, deberán reunirse ambos para establecer las características del
puesto y las condiciones requeridas.

APROBACIÓN

Significa la aprobación del puesto dentro de la organización. Ya que el proceso de


descripción de tareas es, en realidad, dejar por escrito la delegación del poder, la
aprobación debería quedar en mano del supervisor. Es decir, la lógica es que si el
supervisor recibe cien tareas diferentes y delega 20 en alguien que reporta a él,
para lo cual crea un puesto, entonces es él quien debe aprobarlo.

COMUNICACIÓN

Conviene manejar dos niveles de comunicación: Uno gerencial y otro general. En


el primero se debería tener una reunión con los gerentes de la empresa para
explicar las razones, el formulario y el mecanismo. Respecto del resto del
personal, se puede seguir dos caminos: O bien tener una reunión con el grupo
para explicar las razones, el formulario y el mecanismo, o bien, de resultar este
procedimiento muy engorroso por la cantidad de personas involucradas, hacerlo
por escrito.

En todo caso, hay que elaborar un comunicado que contenga los siguientes
elementos:

1. Razones por las que se hace la descripción de las tareas.

2. Consecuencia de hacerlo.
3. Enumeración de cada uno de los ítems del formulario, desde lo más
elemental.

4. A continuación se darán el plan y los tiempos del cronograma.

5. Por último, se adjuntara un ejemplar del formulario.

6. Se indicará a quien hay que rendirle el formulario.

¿CUÁNDO HACER LA DESCRIPCIÓN?

La descripción de tareas se realiza:

1. Cuando se decide hacer un ejercicio general de descripción de tareas.

2. Cuando se crea un puesto nuevo o se cambia la organización.

3. Cuando se efectúa una búsqueda para seleccionar una persona para un


puesto, hay que revisar la descripción existente o hacerla si no hubiere.

4. Cuando se hace una búsqueda interna.

5. Cuando hay una reclamación de revalidación del puesto.

6. Periódicamente, para comprobar que la descripción sigue siendo la que


corresponde.