UNIVERSIDAD NACIONAL DE

CAJAMARCA
FACULTAD DE
INGENIERÍA
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE
MINAS

PROYECTO DE
TESIS

“IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS DE
BENCHMARKING EN
PEQUEÑA EMPRESA ADAPTANDOLA A LAS POTENCIAS DEL
SECTOR
MINERO
”

Presentado por:

INFANTE BECERRA, Roger Omar

Docente:

Ing. Luque Luque, Elmer

Cajamarca – Perú
2017
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO

2.1. BENCHMARKING

2.1.1. DEFINICIONES

Desde el punto de vista de su marco conceptual, existen múltiples definiciones clásicas de

Benchmarking como pueden ser:

 “Proceso de investigación industrial que permite a los gerentes desarrollar

comparaciones entre compañías sobre procesos y prácticas que permitan identificar

lo “mejor de lo mejor” y obtener con ello un nivel de superioridad y ventaja

competitiva” (Robert C. Camp, 1989).

 Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas

contra los competidores reconocidos como líderes en su sector” (David T. Kearns,

Director General de Xerox Corporation)

 “Es el continuo y sistemático proceso de identificar, analizar y adaptar las mejores

prácticas de la industria que puedan a la organización a un nivel de desempeño

superior” (Spendollini, 1992)

 “Es la práctica se ser suficientemente humilde para admitir que alguien siempre

puede ser mejor en algo y a la vez ser suficientemente sabio para aprender cómo

competir y poder superarlo” (American Productivity and Quality Center, 1993)

En otras palabras, el benchmarking es una forma de determinar qué tan bien se desempeña

una empresa, comparadas con otras. Se miden datos sobre productos, servicios y procesos

propios con respecto a los competidores que están reconocidos como líderes en aquello que se

desee emular y que contribuya a la mejora continua de los resultados y organización

empresarial.
2.2. A TRAVÉS DE LA HISTORIA

El Benchmarking nace en Estados Unidos a finales de los años sesenta, convirtiéndose en una

herramienta de gestión empresarial desde finales de los ochenta en EEUU. Se trata de una

herramienta de autoevaluación y evaluación comparativa del rendimiento de la empresa, y

por otro el benchmarking se puede utilizar como proceso de aprendizaje organizacional.

Para algunos, es una técnica de mejora operativa, para otros su aplicación puede extenderse a

todos los ámbitos de la empresa, mientras que otros, hablan de una filosofía de gestión

relacionada con la mejora continua y la auto superación (Cox y Thompson, 1998).

El concepto de “benchmarking” surgió a partir de los años ’80 cuando la Compañía Xerox se

interesó en investigar cómo comparaba su desempeño con relación a sus competidores. No

fue hasta inicios de los ’90 que se convirtió en una herramienta gerencial aceptada por que

ayudaría a mejorar el desempeño de las organizaciones. El término de benchmarking fue

acuñado por la empresa norteamericana Xerox en 1976, y la denominación y

conceptualización formal del benchmarking, con su contenido actual, se atribuye a la

publicación de la obra de Camp en 1989 Benchmarking: The Search for industry Best

Practics which Lead to Superior Performance. (Cox y Thompson, 1998)

2.3. APLICACIONES DEL BENCHMARKING

Muchas organizaciones usan las técnicas de Benchmarking cuando quieren implementar un

cambio radical en un determinado proceso altamente ligado a la consecución de estándares de

calidad y mejores prácticas estimadas a escala global. Esto, sumado al ritmo de las

innovaciones y mejoras permanentes en los procesos tecnológicos y de servicios, condiciona

que el Benchmarking se constituya en una práctica de permanente evolución y alcances

inacabados. (Serida, Y. M. 2010).

El Benchmarking tiene sentido si se encamina a la identificación, aprendizaje, adaptación e

incorporación de las mejores prácticas disponibles. Por tanto, podemos deducir que la

utilización de la técnica del Benchmarking es adecuada cuando se trate de las siguientes

situaciones: (Serida, Y. M. 2010).

 Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfacción de nuestros clientes a

través de la mejora de determinados procesos clave ,sean de producción técnica o de

atención al cliente.

 Cuando queremos o necesitamos competir a un nivel de mucha mayor exigencia

en materia de calidad y/o servicio.

 Cuando nuestro nivel de madurez organizativa, estandarización de procesos y calidad

técnica percibida de nuestros servicios nos obliga a competir a escala internacional.

 Cuando el desarrollo de nuestra planificación estratégica nos obliga a establecer

estándares de servicio y calidad muy superiores a la media del mercado.

 Cuando buscamos establecer mejores prácticas en determinados procesos claves que

permitan alcanzar una productividad y rentabilidad superior.

 Cuando necesitamos estar permanente informados sobre el nivel

competitivo global en materia de determinado proceso o practica de nuestro sector

industrial.

 Cuando requerimos general un alto valor competitivo que rompa el estándar habitual

de nuestro sector industrial.

 Cuando necesitamos obtener información de alto valor estratégico de otros

competidores del mercado a nivel global para avanzar con rapidez en un proceso de

mejora y/u obtención de resultados.

 Cuando requerimos incorporar un nuevo desarrollo tecnológico emergente que de

alto valor a la calidad técnica de nuestros productos y/o servicios.

  Cuando la gestión de la organización está orientada hacia el cambio y apuesta

por el desarrollo de una estrategia orientada a la excelencia.

 Cuando la organización está ya inmersa en la innovación e implementación de ajustes

a sus procesos de producción o de servicio.

 Cuando la dinámica de la industria (sector) está cambiando a un ritmo acelerado

y estos cambios afectan a la productividad y resultados de la organización.

 Cuando se requiere un cambio importante en procesos clave, productos o servicios

que permitan alcanzar y sobrepasar las expectativas de los consumidores

2.4. VENTAJAS DE APLICAR BENCHMARKING EN LAS EMPRESAS

Las ventajas de aplicar el sistema son las siguientes: (Serida, Y. M. 2010).

 Permite el cambio de paradigmas: frente al clásico no se puede, nada mejor que

exponer como otros si pueden.

 Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje continuo: las

empresas adoptan una predisposición natural al cambio, a la evolución a aprender

cosas nuevas.

 Nos ubica frente a la competencia. Nos permite saber dónde estoy en relación la

competencia, con el mercado.

 Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la cooperación.

 Logra un mayor entendimiento de la dinámica de los productos y servicios objeto de

análisis.

 Logra un mayor entendimiento acerca de las necesidades de los clientes y sus

expectativas frente al servicio.

 Maximiza nuestros objetivos y niveles de desempeño acorde con estas

expectativas.
  Genera incentivos a los equipos profesionales que se orienten a la búsqueda de niveles

de desempeño superior.

 Sensibiliza a los equipos de trabajo institucionales en materia de ganar una mayor

comprensión sobre los procesos internos objeto de mejora y sus repercusiones en

la calidad de los servicios y de su propio prestigio profesional.

 Logra una mayor conciencia sobre la dinámica de los cambios que afectan las

organizaciones del sector y de otros sectores, así como sobre la capacidad de

adaptación de nuestra organización a los mismos.

 Alcanza un mayor conocimiento y comprensión sobre los competidores y la dinámica

de la industria en nuestro sector.

 Obtiene un mayor conocimiento sobre la posición de la organización frente a las

mejores de su clase.

2.5. TIPOS DE BENCHMARKING

Se pueden establecer varios tipos de benchmarking en función de diversos aspectos: proceso

que se estudia, objetivos del análisis. La clasificación más utilizada es la que atiende a la

relación existente con la empresa u organización que participa en el estudio. De esta manera

distingue entre: (Técnicas para la gestión de calidad. Madrid: Tecnos, 1999)

2.5.1. Interno

Entendemos por Benchmarking interno a las operaciones de comparación que podemos

efectuar dentro de una misma empresa, unidades de negocio o centros de beneficio, filiales o

delegaciones. Esto, en general, es aplicable a grandes compañías, donde lo que se busca es

ver qué procesos dentro de la misma compañía son más eficientes y eficaces. Podemos así
establecer patrones de comparación con departamentos o secciones, tomándolos como

estándar para iniciar procesos de mejora continua. Se procede a un chequeo interno de los

estándares de la organización, para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia. Se

comparan parámetros entre distintas ubicaciones de una misma organización. (Técnicas para

la gestión de calidad. Madrid: Tecnos, 1999)

El proceso se lleva a cabo dentro de la propia organización, de la propia empresa. Se trata de

aprender de los mejores, de sus buenas prácticas, de aquellos puntos difíciles que pueden ser

solventados y que de hecho lo son por algunos empleados, al margen de la doctrina oficial de

la empresa. (Técnicas para la gestión de calidad. Madrid: Tecnos, 1999)

Muchas empresas que realizan actividades de benchmarking comienzan comparando acciones

internas de sus diferentes sucursales, divisiones o departamentos. En este tipo de

benchmarking se da por hecho que existen diferencias entre los distintos procesos de trabajo

de una misma organización como resultado de la geografía, la historia local de la

organización, la naturaleza de la administración y la de los distintos empleados. También se

tiene muy claro que existen partes de la organización en donde los procesos de trabajo son

más eficientes y eficaces que los de otras partes de la organización. El objetivo principal de

esta actividad del benchmarking interno identificar los estándares de desarrollo interno de la

organización. Cuando las compañías identifican sus mejores prácticas comerciales se dan

cuenta de los beneficios de este tipo de benchmarking al poder transferir esta información a

otras partes de la organización. Además, es muy útil para motivar a los empleados a

comunicarse entre sí y estimula la solución conjunta de problemas. Se pueden presentar dos

desventajas, que la información recopilada internamente represente un enfoque limitado del

aspecto que es objeto del benchmarking o pueden existir prejuicios de la organización que de
alguna manera afecte los hallazgos. (Técnicas para la gestión de calidad. Madrid: Tecnos,

1999).

2.5.2.1. Competitivo

Es la comparación de los estándares de una organización, con los de otras empresas

(competidoras). Este suele ser el más conocido por las empresas. Podremos observar, por lo

tanto, cómo han funcionado nuevas tecnologías o métodos de trabajo en otras organizaciones.

En general consiste en efectuar pruebas de comparación, así como investigaciones que nos

permitan conocer todas las ventajas y desventajas de nuestros competidores más directos, este

trata de evaluar los productos, servicios y procesos de la organización con actividades

similares que ha identificado como las más exitosas de la competencia. Se realiza entre

competidores pertenecientes a un mismo sector o actividad. Requiere un intercambio

reciproco. (Técnicas para la gestión de calidad. Madrid: Tecnos, 1999)

Este tipo de benchmarking se enfoca en la identificación de los productos, servicios y

procesos de trabajo de los competidores directos de su organización. Su objetivo es identificar

información específica y compararlos con los de su organización. El benchmarking

competitivo resulta de gran utilidad cuando la empresa busca posicionar los productos,

servicios y procesos de la organización en el mercado. (Técnicas para la gestión de calidad.

Madrid: Tecnos, 1999)

Una ventaja muy importante de este tipo de benchmarking es que las organizaciones que son

analizadas emplean tecnologías, prácticas, canales de distribución, fuentes de empleo o

proveedores internacionales que son idénticos o por lo menos similares. Además de estas

ventajas posee otra la cual es el intercambio de información entre organizaciones, pero no sin
antes aplicar las reglas básicas relativas a información delicada o sobre patentes. (Técnicas

para la gestión de calidad. Madrid: Tecnos, 1999)

2.5.3. Funcional

Entre organizaciones del mismo sector que no son competidoras entre sí. Técnicas para la

gestión de calidad. Madrid: Tecnos, 1999)

2.5.4. Genérico

Es la comparación de los niveles de logros de una organización, con lo mejor que exista en

cualquier parte del mundo, sin importar en qué industria o mercado se encuentre. Consiste en

la comparación de funciones o procesos afines con independencia del sector al que

pertenecen sus empresas. Existen funciones y procesos que pueden ser idénticos en empresas

de sectores y actividades diferentes. Así, departamentos de contabilidad, facturación, control

de stocks, logística, etc., de otras empresas, pueden mostrar similitudes con la empresa en

estudio, así que también puede parecer lógica la comparación de las mejores prácticas de

estas empresas y la adecuación a nuevos sistemas o procesos de mejora. (Badía, Albert y

Bellido, Sergio. Técnicas para la gestión de calidad. Madrid: Tecnos, 1999)

Según los objetivos del estudio de benchmarking, se podría establecer la siguiente

clasificación:

2.5.5. Estratégico

Obedece a razones de posicionamiento en el mercado, para lo cual su empeño consiste en

mejorar los factores críticos de éxito, esto es, aquellos considerados claves para la

satisfacción del cliente. (Técnicas para la gestión de calidad. Madrid: Tecnos, 1999)
2.5.6. Funcional

Estrechamente ligado con los procesos internos que se encuentran más próximos al cliente, de

ahí que su objetivo es lograr una mejor percepción del cliente y optimizar los factores que

elevan su grado de satisfacción. (Técnicas para la gestión de calidad. Madrid: Tecnos, 1999)

2.5.7. Operativo

Responde a impulsos para la mejora de la organización operativa y, por lo general, busca

mejorar aspectos muy concretos relacionados con reducir el tiempo de ejecución, el número

de trabajadores implicados en una misma área o evitar duplicidades de tareas dentro de la

organización. (Técnicas para la gestión de calidad. Madrid: Tecnos, 1999)

3. BENCHMARKING EN LA MINERÍA PERUANA

El benchmarking es una práctica largamente utilizada por las empresas líderes de la minería

peruana. Eso denota el espíritu colaborativo que caracteriza a las empresas e instituciones del

sector; sin lo cual sería imposible llevar a cabo un proceso de esta naturaleza. No obstante, lo

novedoso de este proyecto lo constituye el uso de la Internet y de las tecnologías de la

información para hacer más eficientes las comparaciones e intercambio de experiencias y

conocimientos; y ciertamente para difundir e internacionalizar el proceso. (Serida, Y. M.

2010)
Todo intercambio de información y experiencias es beneficioso para cualquier empresa. De

hecho, un acercamiento de esa naturaleza constituye un proceso de aprendizaje muy efectivo;

y más si dicho proceso se realiza de manera organizada y sistemática. El benchmarking

pretende constituirse en un proceso que agregue valor a las empresas que participen de la

iniciativa. (Serida, Y. M. 2010).

La mejora en la gestión de las empresas participantes se da en todos los ámbitos del negocio

minero:

 Reducción de costos.

 Mejora de eficiencias.

 Mejora de calidad y condiciones de trabajo (seguridad).

 Mejora de rentabilidad

 Control de riesgos

La herramienta ya está operativa y empresas tan calificadas como Buenaventura, Southern

Perú, El Brocal, Cerro Verde, Tintaya, Yanacocha, Barrick, Milpo, Inversiones Mineras del

Sur, están participando en el proyecto, y están registrando la información de sus procesos de

negocio de manera sistemática a través de la Internet. (Serida, Y. M. 2010).

Asimismo, tal como fue concebida, la herramienta permite a los usuarios la comparación – en

tiempo real – de sus procesos de negocio con los procesos de las demás empresas

participantes; desde cualquier lugar del mundo, 24 horas al día, 365 días al año. Esa es

precisamente la gran ventaja de la Internet: no tiene fronteras ni limitaciones de horarios de

trabajo. (Serida, Y. M. 2010).

Pero lo más interesante del caso es que a medida que el proceso de benchmarking ha

evolucionado en el tiempo, se ha pasado de la mera comparación de los indicadores de

gestión y procesos de negocio, al establecimiento de grupos de colaboración funcionales y

generales que actúan de manera sistemática y organizada para lograr mejoras integrales; es

decir, de la comunidad entera. (Serida, Y. M. 2010).

El hecho de que los participantes pertenezcan a un mismo sector contribuye al consenso en la

definición de procesos a trabajar. En realidad, todos los procesos de negocio inciden a la

postre en el valor de la empresa, o lo que se denomina “Shareholder´s Value”. (Serida, Y. M.

2010).

En sus inicios ha habido una marcada inclinación por los procesos productivos operativos,

más que por los procesos administrativos y comerciales. Sin embargo, conforme avanza el

proceso y las empresas individualmente y en conjunto haya logrado mejoras sustanciales en

sus procesos operativos, se incluyen los procesos de ventas, planificación de inventarios, y

hasta el manejo y control de las inversiones en activos fijos. (Serida, Y. M. 2010).

A continuación, se muestra la relación de todos los procesos e indicadores manejados por la

herramienta. (Serida, Y. M. 2010).

 Proceso: Exploraciones.

- Tonelada cubicada / metro de avance

- Tonelada cubicada / Tonelada extraída

- Horas hombre / metro de avance

- Perforación diamantina

 Proceso: Minado.

- Tonelada minada - Tonelada de desbroce - Tonelada lixiviable

- Tonelada minada / hora hombre

- Pies (metros) perforados / barreno – broca

- Consumo de explosivos - Factor de carga

- Porcentaje disponibilidad física – equipo de perforación

 Proceso: Acarreo de mineral

- Porcentaje disponibilidad física – equipo de acarreo

- Porcentaje disponibilidad física – equipo de carguío

- Tonelada – Km por cada medio de transporte

- US$ / Ton – Km de cada medio de transporte

- Rendimiento de llantas

- Rendimiento de cables

- Rendimiento de combustibles

 Proceso: Concentración metalúrgica.

- Toneladas molidas

- Parte metalúrgico (leyes, recuperaciones, etc.)

- Rendimiento del personal

 - Consumo de energía - aceros - reactivos – agua

- Porcentaje disponibilidad de chancadoras - molinos

 Proceso: Generación y distribución de energía.

- Generación de energía térmica – hidráulica

- Energía adquirida

- Distribución (mina, planta, talleres, campamentos, comunidades, US$ /Kwh

(autogenerada - adquirida)

- Rendimiento de combustibles

 Proceso: Transporte de carga

- Carga de “subida” (combustibles, químicos, explosivos, equipos, Carga de

“bajada” (producción, subproductos)

- US$ / Ton – Km

 Proceso: Seguridad minera

- Frecuencia de incidentes

- Frecuencia de accidentes

- Severidad de accidentes

 Proceso: Administración y finanzas.

- Costos unitarios de producción.

- Rentabilidad.

- Solvencia – Liquidez

- Endeudamiento – Respaldo
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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