EVOLUCIÓN DE LA HISTORIA DE LA CALIDAD

Para ver cómo ha evolucionado la calidad durante el presente

siglo, se lo puede apreciar a través del análisis de sus
características fundamentales, considerando las cinco etapas
principales de su desarrollo.

1° Etapa. Desde la revolución industrial hasta 1930

La Revolución Industrial, desde el punto de vista productivo,

representó la transformación del trabajo manual por el trabajo
mecanizado. Antes de esta etapa el trabajo era prácticamente artesanal y se caracterizaba en
que el trabajador tenía la responsabilidad sobre la producción completa de un producto.

En los principios de 1900 surge el supervisor, que muchas veces era el mismo propietario, el cual
asumía la responsabilidad por la calidad del trabajo. Durante la Primera Guerra Mundial, los
sistemas de fabricación se hicieron más complicados y como resultado de esto aparecen los
primeros inspectores de calidad a tiempo completo, esto condujo a la creación de las áreas
organizativas de inspección separadas de las de producción.

Esta época se caracterizaba por la inspección, y el interés principal era la detección de los
productos defectuosos para separarlos de los aptos para la venta.

2° Etapa. 1930-1949

Los aportes que la tecnología hacía a la economía de los países capitalistas desarrollados eran
de un valor indiscutible. Sin embargo, se confrontaban serios problemas con la productividad del
trabajo.

Este estado permaneció más o menos similar hasta la Segunda Guerra Mundial, donde las
necesidades de la enorme producción en masa requirió del control estadístico de la calidad.

La contribución de más significación del control estadístico de la calidad fue la introducción de la

inspección por muestreo, en lugar de la inspección al 100 por ciento.

El interés principal de esta época se caracteriza por el control que garantice no sólo conocer y
seleccionar los desperfectos o fallas de productos, sino también la toma de acción correctiva
sobre los procesos tecnológicos.

Los inspectores de calidad continuaban siendo un factor clave del resultado de la empresa, pero
ahora no sólo tenían la responsabilidad de la inspección del producto final, sino que estaban
distribuidos a lo largo de todo el proceso productivo.

Se podría decir que en esta época “la orientación y enfoque de la calidad pasó de la calidad que
se inspecciona a la calidad que se controla”

3° Etapa. 1950-1979

Esta etapa, corresponde con el período posterior a la Segunda Guerra Mundial y la calidad se
inicia al igual que en las anteriores con la idea de hacer hincapié en la inspección, tratando de
no sacar a la venta productos defectuosos.

Poco tiempo después, se dan cuenta de que el problema de los productos defectuosos radicaba
en las diferentes fases del proceso y que no bastaba con la inspección estricta para eliminarlos.
Es por esta razón que se pasa de la inspección al control de todos los factores del proceso,
abarcando desde la identificación inicial hasta la satisfacción final de todos los requisitos y las
expectativas del consumidor.

Durante esta etapa se consideró que éste era el enfoque correcto y el interés principal consistió
en la coordinación de todas las áreas organizativas en función del objetivo final: la calidad.

A pesar de esto, predominaba el sentimiento de vender lo que se producía. Las etapas anteriores
“estaban centradas en el incremento de la producción a fin de vender más, aquí se pasa a
producir con mayor calidad a fin de poder vender lo mejor, considerando las necesidades del
consumidor y produciendo en función del mercado”.

Comienzan a aparecer Programas y se desarrollan Sistemas de Calidad para las áreas de

calidad de las empresas, donde además de la medición, se incorpora la planeación de la calidad,
considerándose su orientación y enfoque como la calidad se construye desde adentro.

4° Etapa. Década del 80

La característica fundamental está en la Dirección Estratégica de la Calidad, por lo que el logro

de la calidad en toda la empresa no es producto de un Programa o Sistema de Calidad, sino que
es la elaboración de una estrategia encaminada al perfeccionamiento continuo de ésta, en toda
la empresa.

El énfasis principal de esta etapa no es sólo el mercado de manera general, sino el conocimiento
de las necesidades y expectativas de los clientes, para construir una organización empresarial
que las satisfaga.

La responsabilidad de la calidad es en primer lugar de la alta dirección, la cual debe liderarla y

deben participar todos los miembros de la organización.

En esta etapa, la calidad era vista como “una oportunidad competitiva, la orientación o enfoque
se concibe como la calidad se administra”

5° Etapa. 1990 hasta la fecha

La característica fundamental de esta etapa es que pierde sentido la antigua distinción entre
producto y servicio. Lo que existe es el valor total para el cliente. Esta etapa se conoce como
Servicio de Calidad Total.

El cliente de los años 90 sólo está dispuesto a pagar por lo que significa valor para él. Es por eso
que la calidad es apreciada por el cliente desde dos puntos de vista, calidad perceptible y calidad
factual. La primera es la clave para que la gente compre, mientras que la segunda es la
responsable de lograr la lealtad del cliente con la marca y con la organización.

Un servicio de calidad total es un enfoque organizacional global, que hace de la calidad de los
servicios, según la percibe el cliente, la principal fuerza propulsora del funcionamiento de la
empresa.

Cuadro resumen de historia de la calidad

Década Actividad Esencia
1920 Inspección de la calidad Separación de las unidades buenas de las malas
1950 Control de la calidad Detección y prevención de los defectos en el proceso de
fabricación
1970 Aseguramiento de la Incorporación del control de calidad en todas las actividades
calidad de la organización
1980 Gestión de la calidad Integrar los esfuerzos de todos hacia el logro de la calidad
 1990 Gestión total de la Extensión del logro de la calidad a todas las actividades que
calidad realiza la organización

LA CULTURA DEL DINOSAURIO

Hace unos años, el estilo de liderazgo que tenían los mandos en sus equipos estaba basado,
fundamentalmente, en la autoridad o poder formal, que las empresas otorgaban a sus mandos.
La estructura y la cultura de estas empresas tenía cierta similitud con el ejército. Sin embargo,
este estilo de dirección hacía necesario un control continuo de los empleados, porque sino el
rendimiento bajaba. Además el desarrollo de los individuos era escaso y la motivación era
fundamentalmente monetaria.

El cambio de circunstancias actual hace necesario un cambio en la gestión de los equipos.

Actualmente las nuevas generaciones toleran mal la autoridad, ya que se han criado en una
sociedad con mayores libertades y derechos. Por ello, es necesario que el estilo de liderazgo
tenga más peso en la capacidad de influencia del líder o poder informal.

Este poder informal debe tener su base en su legitimidad y capacidad de influencia como líder.
Ésta la encuentra en su:

• Competencia. Los conocimientos técnicos o la habilidad en determinadas materias, le otorgan

credibilidad frente al equipo.

• Experiencia. Las situaciones vividas por el líder le otorgan un valor como referente ante
situaciones complicadas.

• Ejemplaridad. Su ejemplo sirve de referencia y pauta de actuación

• Afinidad y cercanía. Esta le ayuda a mejorar su influencia dentro del equipo y la motivación de
su personal.

El poder informal es complementario al poder formal o autoridad que tienen los líderes y que es
necesario en determinadas situaciones para conseguir los objetivos de la organización. Sin
embargo, en la situación actual éste primero tiene que tener más peso que el segundo.

Este cambio de liderazgo hace necesario fomentar las habilidades que nos ayuden a conseguir
equipos motivados y eficaces. Estas son las habilidades directivas que abarcan desde la acogida
al nuevo empleado hasta la evaluación del desempeño del trabajador.

Las organizaciones que quieran adaptarse a estos cambios, deben preparar a sus mandos para
que adapten sus estilos de gestión de equipos a los nuevos tiempos. El desarrollo de estas
habilidades podemos orientarlo de dos maneras. Bien podemos formar a todos los mandos para
impregnarlos de esta nueva cultura. O bien, podemos centrar el tiro y personalizar el desarrollo
de estas habilidades en determinadas personas, a través de herramientas como el coaching.

Para que nuestra empresa no se quede estancada en el tiempo debemos reaccionar ante esta
nueva tendencia. No debemos quedarnos estancados como ocurrió a nuestros antecesores los
grandes saurios.
 LA CULTURA EL CANDADO

Este efecto candado, es su dispositivo de seguridad. Empresarios que se caracterizan por: no

reconocer el talento de sus trabajadores, no escuchar las nuevas ideas, no actualizar sus
recursos, no apostar por las redes sociales, no renovar el sitio web, y no cambiar de estrategia
empresarial. Su principal preocupación es que no ganan dinero como en los buenos tiempos, y
están viendo menguar el patrimonio conseguido. Achacan la situación actual a la crisis
económica y laboral, y al coste que les supone mantener la empresa a flote, por lo que utilizan
recortes como única medida para combatir e intentar resistir a las pérdidas y gastos sufridos.

Cuando pones un candado en una puerta bloqueas, cierras e impides la entrada y salida, es la
forma más barata para evitar que alguien acceda a esa dependencia privada que quieres
proteger. El efecto candado, incita a algunos “jefes” a desestimar que sus trabajadores accedan
al núcleo y cultura de la empresa, con organigramas piramidales, donde solo importa “hacer
dinero” y donde se impone “hacer caso al jefe”. No quieren cambiar la metodología, ni la
estrategia, y esto les conduce a tomar decisiones erróneas.

Si como jefe no motivo, no implico a los empleados en el proyecto empresarial, no facilito que se
identifiquen con la compañía, ni que se haga equipo de trabajo para avanzar. Por lo tanto, mi
organización no progresa, baja la productividad, los gastos siguen sumando, y sigo restando
recursos. La satisfacción laboral de mis trabajadores desaparece, y el clima de trabajo se hace
cada vez más hostil, porque no confío en ellos, me limito a dar órdenes, a exprimir la jornada
laboral, a exigir más esfuerzos para obtener resultados inmediatos, a eliminar recompensas, y a
recortar en plantilla, provocando miedo y desmotivación. Si hago esto, sólo soy un jefe, incapaz
de conseguir éxito empresarial. Con este tipo de acciones, los “jefes” se condenan a no sobrevivir
y echar el candado, cerrando definitivamente sus puertas.

Ganar este pulso, y adaptarnos al nuevo mercado laboral es posible. Ver el potencial de tus
empleados, visualizar el futuro, realizar cambios estratégicos, son claves para superar el reto, y
no anclarse al pasado.

Por suerte podemos aprender a liderar de forma eficaz y sostenible nuestra empresa: focalizando
la atención en las personas, haciendo equipo, involucrando a los trabajadores en un proyecto
común del que todos sois partícipes, creando un clima de confianza, gestionando los problemas
como oportunidades para aprender, estimulando la creatividad y reforzando el talento.

Preocúpate por innovar, transmitir, inspirar, evolucionar, cooperar, hacer crecer a tus empleados
y contagiar entusiasmo y determinación, y así no tendrás que echar el candado.
 LA CULTURA DEL PODER

Es propia de aquellas organizaciones que son una gran potencia en al ámbito empresarial. Ya
que estas, están primordialmente complementadas por individuos clave, los cuales son el centro
del poder, estas organizaciones, llegan a convertirse en monopolios, ya que actúan con
demasiada rapidez y ante diferentes situaciones reaccionan eficazmente.

La cultura del bombero representa un acrónimo del cual se deriva en cada letra el significado que
lleva implícito esa noble profesión a nivel mundial, quien ha sido y seguirá siendo ejemplo de su
arduo y riesgoso trabajo para salvar vidas e infraestructuras, utilizando sus competencias
(conocimientos, habilidades y destrezas), con un trabajo en equipo al más alto nivel de
desempeño, el cual debe ser imitado por las diversas organizaciones públicas o privadas.

B: Buena Mente, Buenas Palabras y Buenas Acciones.

O: Optima Calidad del Servicio Interno al más Alto Nivel.

M: Moral, Disciplina y Abnegación.

B: Buen Servicio a la Comunidad.

E: Ética en su Actitud Profesional.

R: Responsabilidad Social y Liderazgo.

O: Organización y Desarrollo de Equipos.

A nivel de la gerencia siguiendo este modelo, se deben asumir las mejores decisiones a
objeto de gerencia eficientemente los equipos, y sobre todo valorarlos, mostrarse conforme con
sus contribuciones, lo cual implica reconocer y apreciar el esfuerzo de sus integrantes como
Buenos Líderes. Por lo tanto la gerencia, debe armonizar un buen comportamiento
organizacional individual, grupal y de sus equipos, establecer políticas y estrategias, a fin de
que las personas cumplan con los objetivos y metas; características presentes en
organizaciones cuyos líderes se distinguen por conformar equipos del más alto desempeño.

Ese líder Bombero para servir al más alto nivel de desempeño, debe trabajar en equipo
con óptima calidad en las actividades de servicio; cuando se hace referencia al servicio está
relacionado con lo interno, porque son los clientes internos en quienes deben esmerarse
más, toda vez que de su calidad dependerá la prestación del servicio al entorno de la
organización; en este sentido, es menester que el equipo desarrolle habilidades de comunicación
asertiva en sus relaciones interpersonales, caracterizada por una eficiente escucha para
solucionar oportunamente los problemas internos.

LA CULTURA CORPORATIVA

Constituye el conjunto de normas, valores y pautas de conducta que comparten los integrantes
de la empresa, que se ve reflejado en sus comportamientos. Es determinada por factores tales
como: la personalidad de sus directivos y empleados, por la historia de la compañía, el entorno
social donde se desarrolla, etc. La cultura es un factor de integración, ya que los miembros del
grupo para sentirse parte deben cumplir con las pautas establecidas. Se puede trabajar y
gestionar sobre la misma para alinearla con la filosofía y lograr una identidad coherente en todos
los sentidos.

LAS 5 S DE LA CALIDAD

Conocimientos necesarios para la creación y mantenimiento de

áreas de trabajo más limpias, más organizadas y más seguras
siguiendo la filosofía de la mejora continua o Kaizen.

¿Por qué las 5 S's?

A nadie le gusta trabajar en un área de trabajo desorganizado y

sucio. Esta situación genera pérdidas de eficiencia y disminuye la
motivación de los trabajadores. Aplicando la metodología de las 5
S's, se consiguen:

• Unos lugares de trabajos limpios y bien organizados

• Unos resultados visibles para todos (internos y externos)

• Unas operaciones que llegan a ser más fáciles y más seguras

• Un personal que se siente orgulloso de su lugar de trabajo limpio y bien organizado

• Como resultado del crecimiento de la imagen, una organización que también crece.

Las 5'S son un buen comienzo hacia la calidad total y aunque parten del sentido común, resulta
útil aprender a aplicar esta metodología para maximizar sus resultados y beneficios.

¿Cuáles son las herramientas de cada una de las "S"?

Metodología 5S paso por paso:

 SEIRI: Clasificar, Eliminar, Quitar innecesarios: Tabla de clasificación en función del uso,
establecimiento de zonas "pendiente de decisión" y "desechos", uso de etiquetas,...
 SEITON: Simplificar, Organizar, Situar necesarios: "Un lugar para cada cosa y cada cosa
en su lugar"; reglas a seguir,...
 SEISO: Limpieza sistemática: "No es más limpio quien más limpia sino quien menos
ensucia"; la limpieza es responsable de todos
 SEIKETSU: Estándar, Mantener limpio: procedimientos, registros y auditorías
 SHITSUKE: Concienciar, Mantener la disciplina: "No queremos volver a la situación
anterior",

1S Seiri – 整理 (Clasificar)
Significa retirar el lugar de trabajo todos los elementos que no son inútiles para las operaciones
de producción de un producto o la prestación de un servicio.

Generalmente las personas se rodean de objetos innecesarios (Herramienta, maquinas,

equipos, partes, documentos etc.) que creen que serán útiles algún día, de esta manera los
objetos tienden a acumularse y estorbar en las actividades que agregan valor esto multiplicado
por cada estación de trabajo genera una masiva acumulación de desperdicios (muda) que
agregan costos al proceso productivo.

2 整頓, Seiton (ordenar)

Una vez retirado de los puestos de trabajo los elementos inútiles se deben ordenar los útiles, es
darles un lugar determinado a cada cosa, ubicar los elementos en el lugar asignado e
identificado, esto con el fin de que las herramientas, equipos o elementos necesarios puedan ser
encontrados fácilmente por quien los necesite. Esto ahorra tiempos de búsqueda, movimientos
innecesarios, evita problemas de calidad y condiciones inseguras, el orden puede practicarse en
paralelo con la primera S (Clasificar).

3S 清掃, Seisō (Limpiar)

Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que los puestos de trabajo
se encuentren siempre en perfecto estado de modo que cuando alguien necesite utilizar algo
esté listo para su uso.

Cuando limpiamos un área es inevitable hacer alguna inspección esto puede evitar grandes
problemas en los equipos

•Tipos de problemas:

•Los entornos de trabajo sucios afectan la autoestima.

•Los residuos de procesos pueden generar daños o productos defectuosos.

•Las maquinas no reciben suficientes chequeos.

•La presencia de líquidos en el piso pueden generar accidentes.

Limpieza preventiva

La limpieza preventiva se alcanza cuando se eliminan las fuentes de suciedad y el puesto de

trabajo evita que se ensucie de nuevo.

4S 清潔, Seiketsu (estandarización)

Difiere de las 3 primeras ya que son actividades la cuarta S es un estado que existe cuando se
mantienen las 3 primeras (Clasificación, orden y limpieza).

El propósito básico de la estandarización es evitar el retroceso en las 3 primeras Ss hacer de su

ejecución un habito diario.

5S 躾, Shitsuke (Disiplina)
Es diferente a las 4 primeras Ss en el sentido de que no es visible y no puede medirse.

Existe en las mentes y voluntades de los empleados y solo su conducta muestra su presencia,
como consecuencia no se puede implantar como una técnica.