Universidad San Pedro

UNIVERSIDAD SAN PEDRO PRÁCTICAS PRE-PROFESIONALES
Curso:
Prácticas Profesionales
Ciclo:
X
Chimbote – Perú
2012
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El presente informe está dedicado a mis padres

por el apoyo absoluto que me manifestaron,
de igual forma al docente que nos guió a la
realización del presente trabajo,
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Agradecimiento
A todas las personas que trabajan conmigo en la

Oficina de Normalización Previsional (ONP)
que me facilitaron la obtención de información
para llevar a cabo el presente informe.
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PRESENTACIÓN
Uno de los pasos importantes para el estudiante dentro de su carrera profesional, es

la realización de sus prácticas Pre-profesionales. Dichas prácticas son de carácter
obligatorio para la Facultad de Ciencias Contables y Administrativas – especialidad
Administración, ya que tienen por finalidad ampliar y aplicar los conocimientos que el
estudiante a ido obteniendo a lo largo de sus estudios y permite lograr que el
estudiante adquiera habilidades y destrezas que solo pueden cultivarse con el
ejercicio de la profesión, así como también desarrollar la sensibilidad del estudiante
con respecto a la sociedad, dándole la oportunidad de conocer las necesidades y
problemas de la comunidad.
Otro de los objetivos de las prácticas Pre-profesionales es brindar orientación laboral

al futuro profesional en el área o rubro en que ha de desempeñarse y las prácticas
Pre-profesionales sirven, en este caso, para la capacitación y complementación de la
formación profesional en esa área específica, ya que nos pone en contacto con el
mundo laboral existente.
El informe de prácticas es la parte final de este proceso de capacitación Pre-

profesional. En este informe, se indicarán las actividades desarrolladas en el tiempo
que duró las actividades, además de informar sobre datos más puntuales como los
objetivos de cada proceso, resultados y demás. También se tiene en cuenta en el
informe sobre datos sobre la institución donde se desarrolló dichas prácticas.
En este caso, las prácticas fueron realizadas en la Oficina de Normalización

Previsional (ONP)
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INDICE GENERAL
CARATULA……………………………………………………………………………………………….…………………1
DEDICATORIA……………………………………………………………………………………………………..….2
AGRADECIMIENTO…………………………………………………………………………………………..…..3
PRESENTACION………………………………………………………………………………………………..…….4
CAPITULO I: DATOS GENERALES...………………………………………………….…….… 6
1.1. LA EMPRESA…………………………………………………………………………………..………6
1.1.1. NOMBRE…………………………………………………………………………………………..…….36
1.1.2. CIUDAD……………………………………………………………………………………..…….….…36
1.1.3. DIRECCION…………………………………………………………………………………….……..36
1.1.4. TELEFONO……………………………………………………………………………………….…...36
1.2. DEL ESTUDIANTE……………………………………………………………………….….37
1.2.1. NOMBRE Y APELLIDOS……………………………………………………………………...37
1.2.2. DIRECCION……………………………………………………………………………………….…….37
1.2.3. TELEFONO……………………………………………………………………………………….……..37
1.2.4. EMAIL……………………………………………………………………………………………….….….37
1.2.5. DURACION………………………………………………………….……………………………...…37
1.2.6. FECHA DE PRESENTACION……………………………………………………………...37
CAPITULO II: PLAN DE DISEÑO………………………………………………………………….….38
2.1. DESCRIPCION DE LA REALIDAD O PROBLEMÁTICA DE LA EMPRESA…………….38
2.2. ANTECEDENTES TEORICOS……………………………………………………………………...38
2.3. DESCRIPCION DEL AREA O AREAS A REALIZAR LA PRACTICA…………………….…….59
2.4. JUSTIFICACION…………………………………………………………………………………………...64
2.5. OBJETIVOS……………………………………………………………………………………………………….65
2.5.1. OBJETIVOS GENERALES…………………………………………………………………….……65
2.5.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS……………………………………………………………………..65
2.6. ESTRATEGIAS………………………………………………………………………………………………….66
2.7. METODOLOGIA………………………………………………………………………………………………..67
2.8. UNIVERSO Y TECNICAS DE ESTUDIOS…………………………………………..….69
2.9. RECOLECCION DE INFORMACION……………………………………………………..…..72
2.10. ANALISIS Y EVALUACION DE LA INFORMACION REQUERIDA…………..75
CAPITULO III: POSIBLES RESULTADOS…………………………………………………….……...86
CAPITULO IV: REPORTE POR ESCRITO……………………………………………….……………88
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I. DATOS GENERALES
1.1 . LA EMPRESA
Plan Estratégico Institucional 2007-2011
VISION: “Seguridad Previsional para todos los peruanos”
MISIÓN: “Construir un Sistema Previsional justo y sostenible a través de mejoras

normativas, promoción de la cultura previsional y excelencia en el servicio”
Plan Estratégico Institucional 2012-20169.
VISION: “Líderes del servicio público en materia previsional”
MISIÓN: “Brindar seguridad previsional otorgando pensiones mediante un servicio

público eficiente, predecible y transparente”
Ante la evolución económica y social del Perú, particularmente la habida en los doce
últimos años, los servicios previsionales enfrentan hoy en el país un entorno cambiante
y cada día más exigente. Para la ONP, la presente memoria tiene un carácter especial
porque se refiere a un año de cambio gubernamental y de una nueva conducción en la
entidad; razón por la cual las cifras aquí exhibidas constituyen, más que un reporte, la
línea de base de un gran desafío: un honesto autoexamen institucional y la adopción de
una estrategia más proactiva que resuelva decididamente las diversas dificultades que
han marcado el desempeño de la ONP a lo largo de su historia y que permita brindar a
la comunidad un servicio acorde con las necesidades del país en el futuro venidero.
CREACIÓN DE LA ONP
La Oficina de Normalización Previsional – ONP es un Organismo Público Técnico

Especializado del Sector Economía y Finanzas con personería jurídica de derecho
público, creada mediante el Decreto Ley N° 25967, el cual fue modificado por la Ley
N° 263231 y restructurada integralmente por la Ley N° 28532, que tiene a su cargo la
administración del Sistema Nacional de Pensiones a que se refiere el Decreto Ley N°
19990, así como del Régimen de Accidentes de Trabajo y Enfermedades
Profesionales,
Decreto Ley N° 18846 y de otros regímenes previsionales a cargo del Estado, que le
sean encargados conforme a ley.
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Asimismo, la ONP tiene responsabilidad en el reconocimiento de las aportaciones

efectuadas al Sistema Nacional de Pensiones (SNP) por parte de los trabajadores que
requirieron su traslado al Sistema Privado de Pensiones; este proceso se efectúa
mediante la calificación, emisión y redención de Bonos de Reconocimiento y Bonos
Complementarios. De otro lado, conforme a lo establecido en el Decreto Legislativo N°
817, la ONP cumple con la tarea de Secretaría Técnica del Fondo Consolidado de
Reservas Previsionales - FCR y, según lo estipula la Ley N° 26790 y otros dispositivos
complementarios, la ONP ofrece un Seguro Complementario de Trabajo de Riesgo a los
afiliados regulares que desempeñan actividades de alto riesgo.
En ese sentido, la ONP tiene como principal función reconocer, declarar, calificar,
verificar, otorgar, liquidar y pagar derechos pensionarios con arreglo a ley, del
Sistema Nacional de Pensiones a que se refiere el Decreto Ley N° 19990, de los
regímenes previsionales encargados por el Estado, así como del Régimen de
Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales, Decreto Ley N° 18846.
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FUNCIONARIOS
Competencia de la Jefatura
La Jefatura es el Órgano de mayor jerarquía de la Oficina de Normalización

Previsional (ONP).
Está a cargo de un Jefe, que dirige y supervisa el adecuado funcionamiento de

la Institución. Es nombrado por Resolución Suprema refrendada por el Ministro
de Economía y Finanzas.
Funciones de la Jefatura
Son funciones y facultades del Jefe de la Oficina de Normalización Previsional (ONP),

las siguientes:
a) Establecer los objetivos, dictar las políticas y lineamientos Institucionales.
b) Organizar, dirigir y supervisar el funcionamiento de la Institución.
c) Ejercer la representación oficial de la Oficina de Normalización Previsional

(ONP), la titularidad del Pliego Presupuestal y emitir la opinión Institucional.
d) Emitir Resoluciones Jefaturales sobre asuntos de su competencia.
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e) Aprobar el Presupuesto Anual, los Estados Financieros y la Memoria Anual de la

Institución, así como disponer su remisión a las entidades correspondientes y
la respectiva publicación.
f) Dictar resoluciones, directivas y procedimientos relacionados con el ámbito de

competencia de la Oficina de Normalización Previsional (ONP).
g) Proponer ante las instancias correspondientes la estructura orgánica y

funcional de la Oficina de Normalización Previsional (ONP) y gestionar su
aprobación.
h) Aprobar la designación y contratación de personal.
i) Proponer a través del Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), la modificación

de las variables que inciden en el cálculo de las prestaciones en el Sistema
Nacional de Pensiones, de acuerdo al estudio financiero y actuarial, y emitir
opinión técnica sobre dichas modificaciones.
Competencia de la Gerencia General
La Gerencia General es un Órgano dependiente de la Jefatura encargada de la

conducción, supervisión y control de las actividades de los demás órganos de la
Institución. La Gerencia General, es la máxima autoridad administrativa y ejerce la
representación legal de la Institución.
Funciones de la Gerencia General
Son funciones de la Gerencia General, las siguientes:
a) Dirigir la ejecución de las actividades Institucionales y coordinar las acciones

de los órganos que la conforman.
b) Proponer para la aprobación de la Jefatura el Presupuesto Anual, Plan

Institucional, Estados Financieros y la Memoria Anual de la Institución.
c) Supervisar la administración del Presupuesto Institucional.
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d) Ejercer la representación legal y procesal de la Oficina de Normalización

Previsional (ONP).
e) Someter a consideración del Jefe de la Oficina de Normalización Previsional

(ONP) las propuestas y proyectos necesarios para el cumplimiento de los fines
y atribuciones de la Institución.
f) Realizar las coordinaciones interinstitucionales necesarias.
g) Expedir Resoluciones de Gerencia General en los asuntos administrativos de su

competencia y actuar como fedatario de la Institución.
h) Proponer para la aprobación de la Jefatura los documentos de carácter

normativo, necesarios para el adecuado funcionamiento de la Institución.
i) Asesorar a la Jefatura en el planeamiento, programación, ejecución y

supervisión de las acciones de seguridad y defensa nacional y mantener relación
técnica con la Dirección General de Política y Estrategia del Ministerio de
Defensa.
j) Determinar y controlar los niveles de calidad de servicio de los procesos

operativos de la Institución que contribuya a la mejora continua, así como
aprobar las iniciativas y propuestas de la Gestión de Calidad.
k) Determinar y controlar los niveles de riesgos de operación, tecnológicos,

financieros y de mercado, así como aprobar las iniciativas y propuestas de
Control de Riesgo.
l) Dirigir y controlar los procesos de trámite documentario y archivo

administrativo, proponiendo e implementando medidas concernientes a la
conservación, integridad y adecuada utilización de los documentos del archivo
administrativo.
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m) Delegar funciones específicas en otros funcionarios, para el mejor desempeño

de la Institución.
n) Ejecutar las demás funciones inherentes al ámbito de su competencia.
Competencia de la Unidad de Gestión de la Calidad y Riesgos
La Unidad de Gestión de la Calidad y Riesgos es la unidad orgánica encargada de

definir la calidad de los niveles de servicio de los procesos productivos que
contribuyan a la mejora continua de los mismos y de las herramientas utilizadas por la
institución. Asimismo, es la unidad orgánica encargada de gestionar la administración
de riesgos de la institución.
Funciones de la Unidad de Gestión de la Calidad y Riesgos
Son funciones de la Unidad de Gestión de la Calidad y Riesgos, las siguientes:
a) Proponer las normas y procedimientos necesarios para el correcto

desenvolvimiento de sus funciones.
b) Proponer, implementar y mantener el Sistema de Gestión de la Calidad

adoptado por la Institución, así como proponer los estándares y niveles de
servicio de los procesos, instrumentos y métodos de evaluación de la calidad.
c) Administrar los estándares relacionados con la Gestión de la Calidad, mediante

el seguimiento y control de los indicadores de calidad definidos por la
Institución.
d) Realizar auditorias de Gestión de la Calidad.
e) Proponer, implementar y administrar programa de iniciativas de mejora

continua y coordinar con los distintos órganos de la Institución su aprobación e
implementación.
f) Proponer las políticas y metodologías de la Administración de Riesgos

Operativos, Tecnológicos, Financieros y otros a nivel institucional, así como
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elaborar y actualizar los Planes de Administración de Riesgos de Operación,

Tecnológicos, Financieros y otros a nivel institucional.
DEL CONSEJO CONSULTIVO
Competencia del Consejo Consultivo
El Consejo Consultivo es el Órgano de la Oficina de Normalización Previsional (ONP)

que tiene por objeto absolver las consultas y brindar asesoramiento de los asuntos que
sean sometidos a su consideración por la Alta Dirección. El Consejo Consultivo es
parte de la Alta Dirección y está conformado por los mismos miembros que integran el
Directorio del Fondo Consolidado de Reservas Previsionales (FCR).
Funciones del Consejo Consultivo
Son funciones del Consejo Consultivo, las siguientes:
a) Brindar asesoramiento y emitir opinión en los asuntos que el Jefe de la Oficina

de Normalización Previsional (ONP) someta a su consideración.
b) Recomendar al Jefe de la Oficina de Normalización Previsional (ONP) la

realización de gestiones ante los organismos competentes del Estado para la
adopción de medidas destinadas a asegurar el cumplimento de las funciones
encargadas por el Estado a la Institución, conforme al artículo 8° del Decreto
Supremo Nº 118-2006-EF.
c) Proponer la adopción de políticas orientadas a la consecución de los fines de la

Institución.
d) Otras funciones que se le encomiende.
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DEL ÓRGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL
Competencia del Órgano de Control Institucional
El Órgano de Control Institucional es el encargado de llevar a cabo el control

gubernamental en la Entidad de conformidad con las normas del Sistema Nacional de
Control y demás disposiciones.
Funciones del Órgano de Control Institucional
Son funciones del Órgano de Control Institucional, las siguientes:
a) Ejercer el control interno posterior a los actos y operaciones de la Entidad,

sobre la base de los lineamientos y cumplimiento del Plan Anual de Control, a
que se refiere el Artículo 7 de la Ley N° 27785 – Ley Orgánica del Sistema
Nacional de Control y de la Contraloría General de la República, y el control
externo a que se refiere el Artículo 8 de dicha Ley, por encargo de la
Contraloría General.
b) Efectuar auditorías a los estados financieros y presupuestarios de la Entidad,

así como a la gestión de la misma, de conformidad con las pautas que señale la
Contraloría General. Alternativamente, estas auditorías podrán ser
contratadas por la Entidad con Sociedades de Auditoría Externa, con sujeción
al reglamento sobre la materia.
c) Ejecutar las acciones y actividades de control a los actos y operaciones de la

Entidad, que disponga la Contraloría General, así como, las que sean requeridas
por el Titular de la Entidad. Cuando estas últimas tengan carácter de no
programadas, su realización será comunicada a la Contraloría General por el
Jefe del OCI. Se consideran actividades de control, entre otras, las
evaluaciones, diligencias, estudios, investigaciones, pronunciamientos,
supervisiones y verificaciones.
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DE LOS ÓRGANOS DE ASESORAMIENTO DE LA OFICINA DE ASESORÍA

JURÍDICA
Competencia de la Oficina de Asesoría Jurídica
La Oficina de Asesoría Jurídica es el Órgano de Asesoría de la Oficina de

Normalización Previsional (ONP), responsable de brindar asesoría, absolver consultas,
proponer soluciones y realizar acciones de índole jurídico legal, coadyuvando a la
mejora de la gestión y toma de decisiones de las demás unidades orgánicas de la
Institución.
Funciones de la Oficina de Asesoría Jurídica
Son funciones de la Oficina de Asesoría Jurídica, las siguientes:
a) Establecer los lineamientos de política de la Oficina de Asesoría Jurídica, así

como la normativa necesaria para el correcto desempeño de sus funciones
acorde con la política Institucional.
b) Asesorar y/o emitir opinión en los asuntos de carácter jurídico legal, y

administrativo que sean requeridos por la Alta Dirección y demás unidades
orgánicas de la Institución, así como respecto de los procesos administrativos
y procesos de contrataciones y adquisiciones del Estado, emitiendo informes
técnicos en los casos que corresponda.
c) Asesorar, coordinar y emitir opinión legal respecto de los Convenios

Internacionales y Acuerdos Administrativos de Seguridad Social.
d) Emitir opinión sobre los proyectos de normas legales vinculadas a la

Institución.
e) Emitir opinión y dar la conformidad a los proyectos de Resoluciones

Jefaturales y de Gerencia General, procedimientos, directivas, normas,
convenios, contratos, oficios y demás documentos que tengan relevancia
jurídica a ser suscritos por la Alta Dirección.
f) Compilar y difundir las normas legales relacionadas con la Institución.
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g) Supervisar la elaboración y actualización de los Compendios Normativos sobre

las normas vinculadas a los regímenes previsionales a cargo de la Institución,
así como del Régimen de Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales
– Decreto Ley Nº 18846.
h) Elaborar proyectos de dispositivos e instrumentos legales por encargo de la

Alta Dirección.
Unidades Orgánicas de la Oficina de Asesoría Jurídica
La Oficina de Asesoría Jurídica cuenta con las siguientes unidades orgánicas:
 Unidad de Asesoría Legal
 Unidad de Asuntos Procesales
De la Unidad de Asesoría Legal
Competencia de la Unidad de Asesoría Legal
La Unidad de Asesoría Legal es la unidad orgánica encargada de los asuntos de

carácter técnico – legal que tiene como función principal asesorar, brindar orientación,
opinión e información legal en asuntos jurídicos y administrativos de los diferentes
órganos que conforman la Institución, con el objetivo de eliminar o atenuar los riesgos
de carácter legal en el desarrollo Institucional.
Funciones de la Unidad de Asesoría Legal
Son funciones de la Unidad de Asesoría Legal, las siguientes:

b) Proponer estrategias y criterios legales en materia de asuntos administrativos

legales que sean de su competencia.
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c) Atender las consultas y requerimientos a solicitud de la Oficina de Asesoría

Jurídica, así como las consultas y requerimientos respecto de procesos
administrativos y procesos de contrataciones y adquisiciones del Estado.
d) Formular Informes Técnicos que sean de su competencia.
De la Unidad de Asuntos Procesales
Competencia de la Unidad de Asuntos Procesales
La Unidad de Asuntos Procesales es la unidad orgánica cuya función principal es la de

dirigir, proponer y ejecutar, directamente o a través de terceros, las acciones
judiciales, arbitrales y administrativas, previa delegación del Jefe de la ONP de
conformidad con el numeral 12° del artículo 5º de la Ley Nº 28532.
Funciones de la Unidad de Asuntos Procesales
Son funciones de la Unidad de Asuntos Procesales, las siguientes:

b) Proponer a la Oficina de Asesoría Jurídica, las estrategias de defensa en las

acciones judiciales, arbitrales y administrativas en las cuales la Institución sea
parte.
DE LA OFICINA DE PLANEAMIENTO Y PRESUPUESTO
Competencia de la Oficina de Planeamiento y Presupuesto
La Oficina de Planeamiento y Presupuesto es el Órgano de Asesoría de la Oficina de

Normalización Previsional (ONP), encargado de conducir las actividades relacionadas
con los procesos de planeamiento, presupuesto, estadística, cooperación técnica
internacional, organización y racionalización; de conformidad con las normas legales
vigentes.
Funciones de la Oficina de Planeamiento y Presupuesto
Son funciones de la Oficina de Planeamiento y Presupuesto, las siguientes:
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a) Establecer los lineamientos de política de la Oficina, así como la normativa

necesaria para el correcto desempeño de sus funciones acorde con la política
Institucional.
b) Asesorar a la Alta Dirección en la formulación de las políticas y estrategias

Institucionales.
Unidades Orgánicas de la Oficina de Planeamiento y Presupuesto
La Oficina de Planeamiento y Presupuesto cuenta con las siguientes unidades

orgánicas:
 Unidad de Planeamiento, Estadística y Racionalización
 Unidad de Presupuesto
De la Unidad de Planeamiento, Estadística y Racionalización Competencia de la Unidad

de Planeamiento, Estadística y Racionalización
La Unidad de Planeamiento, Estadística y Racionalización es la unidad orgánica

encargada de administrar los procesos de planeamiento, estadística y estudios
actuariales de conformidad con la normativa vigente y las necesidades de la
Institución; así como del diseño organizacional, de la administración del sistema
normativo Institucional y de la racionalización de los procesos de la Institución.
Funciones de la Unidad de Planeamiento, Estadística y Racionalización
Son funciones de la Unidad de Planeamiento, Estadística y Racionalización, las

siguientes:
Proponer las normas y procedimientos necesarios para el correcto desenvolvimiento de

sus funciones.
c) Elaborar, consolidar, efectuar el seguimiento y evaluación de los Planes

Estratégicos de acuerdo a los lineamientos de la Alta Dirección, en
coordinación con las unidades orgánicas de la Institución.
d) Elaborar, consolidar, efectuar el seguimiento y evaluación de los Planes

Operativos Anuales, que coadyuven al cumplimiento de los objetivos
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estratégicos Institucionales, en coordinación con las unidades orgánicas de la

Institución.
e) Consolidar la cartera de proyectos o iniciativas estratégicas Institucionales y

proponer su aprobación, priorización e incorporación a los planes que
correspondan.
f) Elaborar la Memoria Institucional y los Informes de Rendición de Cuentas.
De la Unidad de Presupuesto
Competencia de la Unidad de Presupuesto
La Unidad de Presupuesto es la unidad orgánica encargada de conducir y supervisar las

actividades del proceso presupuestario Institucional en concordancia con la
normatividad vigente.
Funciones de la Unidad de Presupuesto Son funciones de la Unidad de

Presupuesto, las siguientes:

b) Emitir opinión técnica de proyectos de normas que impliquen requerimiento de

recursos para su aplicación en la Institución de conformidad con las normas y
disposiciones vigentes.
c) Supervisar el proceso presupuestario de la Oficina de Normalización

Previsional (ONP).
d) Coordinar con las unidades orgánicas el proceso de programación y formulación

del Presupuesto Institucional, de acuerdo a la normatividad vigente.
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DE LOS ÓRGANOS DE APOYO DE LA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN
Competencia de la Oficina de Administración
La Oficina de Administración es el Órgano de Apoyo responsable de programar,

conducir y controlar los sistemas administrativos de personal, logística, contabilidad y
tesorería de la Oficina de Normalización Previsional (ONP).
Funciones de la Oficina de Administración
Son funciones de la Oficina de Administración, las siguientes:
a) Establecer los lineamientos de política de la Oficina, así como la aprobar la

normativa necesaria para el correcto desempeño de sus funciones acorde con
la política Institucional.
b) Programar, organizar, dirigir y controlar los procesos de gestión de recursos

humanos, logística, contabilidad y tesorería de la Institución, de conformidad
con las normas legales y técnicas vigentes.
c) Ejecutar las fases de compromiso, devengado y pago del gasto de la

Institución.
d) Proponer a la Alta Dirección, en materia administrativa, estrategias,

programas, proyectos y convenios de interés Institucional, así como
participar en la formulación del proyecto del presupuesto Institucional en su
ámbito de competencia.
Unidades Orgánicas de la Oficina de Administración
La Oficina de Administración cuenta con las siguientes unidades orgánicas:
 Unidad de Tesorería
 Unidad de Contabilidad
 Unidad de Logística
 Unidad de Recursos Humanos
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De la Unidad de Tesorería
Competencia de la Unidad de Tesorería
La Unidad de Tesorería es la unidad orgánica encargada de programar, centralizar,

coordinar, ejecutar y controlar los procesos del Sistema de Tesorería.
Funciones de la Unidad de Tesorería
Son funciones de la Unidad de Tesorería, las siguientes:

b) Cumplir las normas emitidas por el ente rector del sistema de tesorería.
c) Programar y atender los cronogramas de obligaciones y compromisos de pago.
d) Efectuar ante el sistema financiero las gestiones necesarias para concretar las
operaciones bancarias oportunamente, así como realizar los pagos de
obligaciones con cargo al presupuesto Institucional de la Oficina de
Normalización Previsional (ONP).
De la Unidad de Contabilidad
Competencia de la Unidad de Contabilidad
La Unidad de Contabilidad es la unidad orgánica encargada de proponer y ejecutar las

políticas y directivas contables a ser aplicadas en la Institución de conformidad con el
Sistema Nacional de Contabilidad.
Funciones de la Unidad de Contabilidad
Son funciones de la Unidad de Contabilidad, las siguientes:

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b) Planear, organizar y controlar el normal desenvolvimiento de las labores

inherentes al Sistema Contable de la Institución.
c) Formular los Estados Financieros y Presupuestarios de la Oficina de

Normalización Previsional (ONP), y los Estados Financieros del Fondo
Consolidado de Reservas Previsionales (FCR)
De la Unidad de Logística
Competencia de la Unidad de Logística
La Unidad de Logística es la unidad orgánica encargada del planeamiento,

implementación y control de los procesos orientados a cubrir el abastecimiento de
bienes, servicios y obras requeridos por la Institución.
Funciones de la Unidad de Logística
Son funciones de la Unidad de Logística, las siguientes:
a) Proponer las normas y procedimientos necesarios para el correcto desenvolvimiento

de sus funciones.
De la Unidad de Recursos Humanos
Competencia de la Unidad de Recursos Humanos
La Unidad de Recursos Humanos es la unidad orgánica encargada de la administración

de los recursos humanos de la Institución.
Funciones de la Unidad de Recursos Humanos
Son funciones de la Unidad de Recursos Humanos, las siguientes:

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b) Administrar los procesos de selección, contratación, evaluación, promoción,

asignación o desplazamiento, del personal de la Institución de acuerdo a las
necesidades de las unidades orgánicas.
c) Ejecutar los programas de inducción y orientación del nuevo personal.
DE LA OFICINA DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN
Competencia de la Oficina de Tecnologías de la Información
La Oficina de Tecnologías de la Información es el Órgano de Apoyo encargado de

definir, implementar y mantener una adecuada plataforma tecnológica que soporte los
procesos de la Institución.
Funciones de la Oficina de Tecnologías de la Información
Son funciones de la Oficina de Tecnologías de la Información, las siguientes:
a) Establecer los lineamientos de política de la Oficina, así como la normativa

Institucional.
b) Definir, mantener y ejecutar, el Plan Estratégico de Tecnologías de la

Información como respuesta a las necesidades de automatización de procesos,
de procesamiento de datos, y/o de comunicaciones de la Institución.
c) Supervisar funcionalmente las acciones de desarrollo, implementación y

mantenimiento de los sistemas informáticos y de comunicaciones de los
distintos órganos y unidades orgánicas.
DE LOS ÓRGANOS DE LÍNEA DE LA DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN
Competencia de la Dirección de Producción
La Dirección de Producción es el Órgano de Línea encargado de conducir, coordinar y

controlar los procesos de precalificación, calificación, recaudación y verificación de
los aportes de los asegurados de acuerdo a las normas legales vigentes. En el proceso
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de recaudación de aportes, la Dirección de Producción realiza las coordinaciones

necesarias con la Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (SUNAT),
la que actúa como entidad recaudadora a nombre de la Oficina de Normalización
Previsional (ONP) y con arreglo a las normas sobre la materia.
Funciones de la Dirección de Producción
Son funciones de la Dirección de Producción, las siguientes:
a) Establecer los lineamientos de política de la Dirección, así como la normativa

Institucional.
b) Coordinar, supervisar y controlar la ejecución de los procesos relacionados con

la verificación, precalificación y calificación de derechos pensionarios del
Sistema Nacional de Pensiones - Decreto Ley Nº 19990, de otros sistemas
previsionales a cargo de la Oficina de Normalización Previsional (ONP), así
como de los Bonos de Reconocimiento (BdR), Bonos Complementarios (BC) y
Pensiones Complementarias (PC) que por ley se le encarguen.
Unidades Orgánicas de la Dirección de Producción
La Dirección de Producción cuenta con las siguientes unidades orgánicas:
 Subdirección de Precalificación
 Subdirección de Calificaciones
 Subdirección de Administración de Aportes
De la Subdirección de Precalificación
Competencia de la Subdirección de Precalificación
La Subdirección de Precalificación es la unidad orgánica encargada de conducir y

administrar el proceso de precalificación de solicitudes de los regímenes previsionales
a cargo de la Oficina de Normalización Previsional (ONP), así como de las solicitudes
de Bonos de Reconocimiento (BdR), Bonos Complementarios (BC) y Pensiones
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Complementarias (PC) y de otros productos relacionados a los regímenes previsionales

que por Ley se le encarguen.
Funciones de la Subdirección de Precalificación
Son funciones de la Subdirección de Precalificación, las siguientes:

b) Ejecutar y gestionar a nivel nacional los procesos de precalificación y archivo

operativo de expedientes administrativos respecto al Sistema Nacional de
Pensiones – Decreto Ley Nº 19990 y otros sistemas previsionales a cargo de la
Oficina de Normalización Previsional (ONP); así como de Bonos de
Reconocimiento (BdR), Bonos Complementarios (BC) y Pensiones
Complementarias (PC) que por ley se le encarguen, a fin de entregar los
expedientes calificables al proceso de calificación y determinar los casos que
aún no cuentan con los requisitos completos.
De la Subdirección de Calificaciones
Competencia de la Subdirección de Calificaciones
La Subdirección de Calificaciones es la unidad orgánica encargada de conducir y

administrar el proceso de calificación de solicitudes de derecho pensionario de los
regímenes previsionales a cargo de la Oficina de Normalización Previsional (ONP), así
como de las solicitudes de Bonos de Reconocimiento (BdR), Bonos Complementarios
(BC) y Pensiones Complementarias (PC) y de otros productos relacionados a los
regímenes previsionales que por Ley se le encarguen.
Funciones de la Subdirección de Calificaciones
Son funciones de la Subdirección de Calificaciones, las siguientes:

b) Conducir a nivel nacional los procesos de calificación, reconocimiento,

otorgamiento y cancelación de derechos pensionarios respecto al Sistema
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Nacional de Pensiones – Decreto Ley Nº 19990 y otros sistemas previsionales a

cargo de la Oficina de Normalización Previsional (ONP). así como de Bonos de
Complementarias (PC) y de otros productos relacionados a los regímenes
previsionales que por ley se le encarguen.
c) Conducir los procesos de control de calidad, respecto del pronunciamiento de

derecho pensionario o acreditación de Bonos de Reconocimiento (BdR), Bonos
Complementarios (BC) y Pensiones Complementarias (PC) y de otros productos
relacionados a los regímenes previsionales que por ley se le encarguen.
De la Subdirección de Administración de Aportes
Competencia de la Subdirección de Administración de Aportes
La Subdirección de Administración de Aportes es la unidad orgánica encargada de

conducir los procesos de Devolución de aportes indebidos al Sistema Nacional de
Pensiones, Reclamos, Control de Deuda, Cobranza Coactiva, Crédito Tributario y
Verificación de aportes para fines pensionarios.
Adicionalmente conduce y supervisa las acciones correspondientes a la Inscripción de

Facultativos y Seguro Complementario de Trabajo de Riesgo (SCTR), además de
coordinar con la Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (SUNAT) los
temas vinculados con la recaudación de aportes al SNP, de acuerdo a lo dispuesto por
la Ley Nº 27334 y Decreto Supremo Nº 039-2001-EF.
Funciones de la Subdirección de Administración de Aportes
Son funciones de la Subdirección de Administración de Aportes, las siguientes:

b) Conducir los procesos de recaudación de las aportaciones al Sistema Nacional

de Pensiones, conforme al marco legal vigente, respecto de los procesos
concursales, devolución y/o compensación de aportes, atención de recursos
impugnatorios, transferencia de deuda exigible a la Superintendencia Nacional
de Administración Tributaria SUNAT e inscripción facultativa al Sistema
Nacional de Pensiones.
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Funciones de la Dirección de Servicios Operativos
Son funciones de la Dirección de Servicios Operativos, las siguientes:

Institucional.
b) Informar y orientar a los asegurados obligatorios, los asegurados facultativos,

los dependientes de los asegurados y los usuarios en general, sobre los
derechos y requisitos para acceder a una pensión del Sistema Nacional de
Pensiones - Decreto Ley Nº 19990, de otros sistemas previsionales a cargo de
la Oficina de Normalización Previsional (ONP), así como de los Bonos de
Complementarias (PC) que por ley le sean encargadas a la ONP.
Unidades Orgánicas de la Dirección de Servicios Operativos
La Dirección de Servicios Operativos cuenta con las siguientes unidades orgánicas:
 Subdirección de Oficinas Departamentales

 Subdirección de Atención al Asegurado
 Subdirección de Inspección y Control
 Subdirección de Pago de Prestaciones
De la Subdirección de Oficinas Departamentales
Competencia de la Subdirección de Oficinas Departamentales
La Subdirección de Oficinas Departamentales es la unidad orgánica encargada de

orientar a los asegurados y pensionistas, recibir las solicitudes, registrar información
correspondiente a las solicitudes y constituir expedientes, calificar los derechos
pensionarios de las prestaciones y motivos de solicitud que le sean delegadas, así como
controlar y validar los procesos en el ámbito de su competencia.
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Funciones de la Subdirección de Oficinas Departamentales
Son funciones de la Subdirección de Oficinas Departamentales, las siguientes:

b) Conducir el proceso de orientación y recepción en las Oficinas

Departamentales, Plataformas de Atención, Oficinas de Información a nivel
nacional, así como calificar los derechos pensionarios de las prestaciones y
motivos de solicitud que le sean delegadas.
c) Dirigir y supervisar las actividades de las Oficinas Departamentales,

Plataformas de Atención y Oficinas de Información a nivel nacional. Tales
agencias de atención al usuario podrán ser reagrupadas conformando macro
regiones con el fin de facilitar su administración.
De la Subdirección de Atención al Asegurado
Competencia de la Subdirección de Atención al Asegurado
La Subdirección de Atención al Asegurado, es la unidad orgánica encargada de recibir,

evaluar, clasificar, atender y controlar las solicitudes de reclamos y quejas
relacionadas al servicio otorgado por la Oficina de Normalización Previsional (ONP).
Funciones de la Subdirección de Atención al Asegurado
Son funciones de la Subdirección de Atención al Asegurado, las siguientes:

b) Recibir, evaluar y clasificar las solicitudes de reclamos y quejas relacionadas al

servicio otorgado por la Institución, de acuerdo a los procedimientos
establecidos.
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De la Subdirección de Inspección y Control
Competencia de la Subdirección de Inspección y Control
La Subdirección de Inspección y Control, es la unidad orgánica encargada de conducir

el proceso de control y fiscalización posterior al otorgamiento de pensión, Bonos de
Reconocimiento (BdR), Bonos Complementarios (BC) y Pensiones Complementarias (PC),
así como efectuar el traslado a los órganos competentes de aquellos casos
presuntamente irregulares relacionados con la acreditación de derecho pensionario,
Bonos de Reconocimiento (BdR), Bonos Complementarios (BC) y Pensiones
Complementarias (PC).
Funciones de la Subdirección de Inspección y Control
Son funciones de la Subdirección de Inspección y Control, las siguientes:

desenvolvimiento de sus funciones
b) Conducir el proceso de control y fiscalización posterior al otorgamiento de

pensiones, Bonos de Reconocimiento (BdR), Bonos Complementarios (BC) y
Pensiones Complementarias (PC), efectuando las coordinaciones necesarias para
dicho efecto.
c) Detectar, recibir, analizar, informar y trasladar al órgano competente, los

casos que se presuman irregulares, en los trámites relacionados a la
acreditación de derecho pensionario, Bonos de Reconocimiento (BdR), Bonos
Complementarios (BC) y Pensiones Complementarias (PC), efectuando las
coordinaciones con los responsables y ejecutores de los procesos operativos y
demás unidades orgánicas.
De la Subdirección de Pago de Prestaciones
Competencia de la Subdirección de Pago de Prestaciones
La Subdirección de Pago de Prestaciones es la unidad orgánica encargada de procesar,

ejecutar y controlar el pago de las pensiones de los pensionistas de los diferentes
regímenes previsionales a cargo de la Oficina de Normalización Previsional (ONP), la
emisión y el pago de los Bonos de Reconocimiento (BdR), Bonos Complementarios (BC) y
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Pensiones Complementarias (PC), así como de las bonificaciones que por ley se le haya
encargado.
Funciones de la Subdirección de Pago de Prestaciones
Son funciones de la Subdirección de Pago de Prestaciones, las siguientes:

b) Conducir los procesos de pago de las planillas de Pensiones de los diferentes

regímenes previsionales a cargo de la Oficina de Normalización Previsional
(ONP), de la Bonificación otorgada por el Fondo Nacional de Ahorro Público –
FONAHPU para los pensionistas del Decreto Ley Nº 20530, de los Bonos de
Complementarias (PC), conforme al marco legal vigente.
c) Conducir el proceso de recepción de entidades transferidas a la Oficina de

Normalización Previsional (ONP) para la administración del pago de pensiones.
d) Conducir el proceso de emisión de constancias de Bonos de Reconocimiento

(BdR), de reportes contables y anotación en cuenta, así como confeccionar las
notas de recepción por los desembolsos de Bonos de Reconocimiento (BdR),
Bonos Complementarios (BC) Pensiones Complementarias (PC) y emitir los
reportes de saldos adeudados de Bonos de Reconocimiento (BdR), Bonos
Complementarios (BC) y Pensiones Complementarias
DE LA DIRECCIÓN DE INVERSIONES
Competencia de la Dirección de Inversiones
La Dirección de Inversiones es el Órgano de Línea responsable de gestionar, con fines

de renta, los activos de los fondos administrados por el Directorio del Fondo
Consolidado de Reservas Previsionales (FCR), en el marco de las políticas y convenios
determinados para tal fin; así como de gestionar otros recursos encargados por la
Alta Dirección de la Oficina de Normalización Previsional (ONP) o por disposición legal
expresa.
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Funciones de la Dirección de Inversiones
Son funciones de la Dirección de Inversiones, las siguientes:

Institucional.
b) Ejecutar las funciones de su competencia dentro del rol de Secretaría Técnica

del Fondo Consolidado de Reservas Previsionales (FCR) que desempeña la
Oficina de Normalización Previsional (ONP).
Proponer las modificaciones a las políticas de inversiones e inmobiliaria, a los

demás documentos normativos y a los convenios aprobados por el Directorio del
Fondo Consolidado de Reservas Previsionales (FCR), así como evaluar su
vigencia.
Unidades Orgánicas de la Dirección de Inversiones
La Dirección de Inversiones cuenta con las siguientes unidades orgánicas:
 Subdirección de Inversiones Financieras

 Subdirección de Inversiones Inmobiliarias
De la Subdirección de Inversiones Financieras
Competencia de la Subdirección de Inversiones Financieras
La Subdirección de Inversiones Financieras es la unidad orgánica encargada de

planificar, ejecutar y controlar las operaciones de inversión, con fines de renta, de los
activos financieros del Portafolio del Fondo Consolidado de Reservas Previsionales
(FCR), en el marco de las políticas de inversiones y de los convenios aprobados por el
Directorio del Fondo Consolidado de Reservas Previsionales (FCR).
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Funciones de la Subdirección de Inversiones Financieras
Son funciones de la Subdirección de Inversiones Financieras, las siguientes:

b) Evaluar la vigencia de las políticas y normas de inversiones financieras, así

como de los convenios aprobados por el Directorio del Fondo Consolidado de
Reservas Previsionales (FCR).
c) Formular y proponer las modificaciones a las políticas de inversiones

financieras, a los demás documentos normativos y a los convenios aprobados
por el Directorio del Fondo Consolidado de Reservas Previsionales (FCR).
De la Subdirección de Inversiones Inmobiliarias
Competencia de la Subdirección de Inversiones Inmobiliarias
La Subdirección de Inversiones Inmobiliarias es la unidad orgánica encargada de

planear, realizar y controlar los procesos administrativos relativos a la explotación de
los inmuebles propiedad del Fondo Consolidado de Reservas Previsionales (FCR), con
fines de renta, dentro del marco de la política inmobiliaria y los convenios aprobados
por el Directorio del Fondo Consolidado de Reservas Previsionales (FCR).
Funciones de la Subdirección de Inversiones Inmobiliarias
Son funciones de la Subdirección de Inversiones Inmobiliarias, las siguientes:

b) Evaluar la vigencia de las políticas y normas relativas a los bienes inmuebles de

propiedad del Fondo Consolidado de Reservas Previsionales (FCR).
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c) Formular y proponer las modificaciones a las políticas inmobiliarias, a los demás

documentos normativos y a los convenios aprobados por el Directorio del Fondo
Consolidado de Reservas Previsionales (FCR).
d) Planificar, ejecutar y controlar, con fines de renta, las operaciones con los
activos inmobiliarios de propiedad del Fondo Consolidado de Reservas
Previsionales (FCR).
DE LOS ÓRGANOS DESCONCENTRADOS DE LAS OFICINAS

DEPARTAMENTALES
De las Oficinas Departamentales
Las Oficinas Departamentales constituyen agencias de atención al usuario a nivel

nacional, en las ciudades distintas a Lima Metropolitana. Son órganos desconcentrados
de naturaleza unitaria y que no requieren de estructura orgánica.
De las Relaciones Interinstitucionales
La Oficina de Normalización Previsional (ONP), conforme a los objetivos que sean

concurrentes o complementarios con los fines Institucionales y en cumplimiento de sus
funciones, establecerá y mantendrá relaciones con otras instituciones según lo
siguiente:
a) Coordinar con el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) la reforma y

complementación del marco normativo de los sistemas previsionales del Estado
administrados por la Oficina de Normalización Previsional (ONP).
b) Coordinar con la Superintendencia Nacional de Administración Tributaria

(SUNAT) las actividades necesarias para el control de las aportaciones
recaudadas, la obtención de la información requerida para los procesos
administrativos de la Oficina de Normalización Previsional (ONP) y supervisar
el ejercicio de las facultades de administración delegadas con arreglo a lo
establecido en las normas legales vigentes o en los convenios
interinstitucionales que sean suscritos.
c) Coordinar con la Superintendencia de Banca y Seguros y Administradoras

Privadas de Fondos de Pensiones (SBS) y con las Administradoras Privadas de
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Fondos de Pensiones (AFP), entidades} participantes del Sistema Privado de

Fondos de Pensiones, la obtención de la información requerida para los
procesos administrativos de la Oficina de Normalización Previsional (ONP), con
arreglo a lo establecido en las normas legales vigentes o en los convenios
interinstitucionales que sean suscritos.
RÉGIMEN LABORAL
Del Régimen Laboral
El personal de la Oficina de Normalización Previsional (ONP) se encuentra

comprendido en el régimen laboral de la actividad privada, de acuerdo al Art. 11° de la
Ley N° 28532 establecido por el Texto Único Ordenado del Decreto Legislativo N°
728, Ley de Productividad y Competitividad Laboral, aprobado por Decreto Supremo
N° 003-97-TR y demás normas aplicables a este régimen laboral.
DEL RÉGIMEN ECONÓMICO
Del Pliego Presupuestal
La Oficina de Normalización Previsional (ONP), constituye un Pliego

Presupuestal.
De los Recursos Económicos
Son recursos de la Oficina de Normalización Previsional (ONP), los siguientes:
a) Los recursos que le asigne el Gobierno Central para el cumplimiento de sus

funciones.
b) Las transferencias de fondos provenientes de los sistemas previsionales por

concepto de gastos de administración; cuyos montos y procedimientos estarán
regulados por Decreto Supremo.
c) Las donaciones, créditos, legados, transferencias y demás recursos

provenientes de cooperación nacional e internacional.
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d) Recursos Propios.
e) Otros ingresos que le sean asignados con arreglo a ley.
LAS OFICINAS
La ONP atiende en 31 Plataformas de Atención al Público (PLAP) ubicadas en Lima y

Callao, así como en todos los departamentos a nivel nacional.
La atención al público en la ciudad de Lima está descentralizada y cuenta a la fecha

con 6 oficinas departamentales además de las oficinas de Cañete,
Huacho, Loreto y Ucayali. Mientras que en el resto del país se cuenta con 25
plataformas de atención.
En el anexo N° 01 se muestran las 31 oficinas de atención al público que se encuentran
ubicadas a nivel nacional.
Asimismo, la ONP en su propósito de descentralizar la atención al público, incrementó
la atención en Oficinas Itinerantes, llegando actualmente a 37 ciudades, en las cuales
se reciben solicitudes, se entregan boletas de pago y se brinda orientación sobre el
Sistema Nacional de Pensiones, entre otros.
II. TORNO ECONOMICO
Durante el 2011 el Perú se mantuvo como una de las economías de mayor solidez en la
región, siendo su crecimiento de PBI de 6.9%, por encima del promedio 2000-2010 que
fue de 5.5%, explicado por el gasto privado (la inversión y consumo privado), que
permitió incrementar la demanda interna en 7.2% superando la expansión del PBI.
La inversión privada creció 11.7% en un contexto internacional incierto, manteniendo el

nivel de 19.6% respecto al PBI. El consumo privado creció 6.4% en el 2011, mostrando
un crecimiento robusto durante todo el año, gracias al dinamismo del empleo, el
crédito y la alta confianza de los consumidores.
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1.1.1. NOMBRE: Oficina de Normalización Previsional – ONP
1.1.2. CIUDAD: UBICADA EN LA CIUDAD DE CHIMBOTE
1.1.3. DIRECCION: URBANIZACION LADERAS DEL NORTE MZ. Z LT. 13
1.1.4. TELEFONO: 595-0510 , 0801-12345
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II. PLAN DE DISEÑO
2.1. DESCRIPCION DE LA REALIDAD DEL PROBLEMA O PROBLEMÁTICA DE LA

EMPRESA.
A titulo personal, considero que el problema que se presenta constante en el puesto de
ejecutivo de servicios es lo relacionado con el cliente (atención al cliente), puesto que
las funciones que se desempeñan involucran la atención al cliente.
2.2. ANTECEDENTES TEORICOS:
Definición de administración:
La administración es el tener un en el que, trabajando en grupos, los individuos
cumplan eficientemente objetivos específicos. Esta definición debe ampliarse:
o Cuando se desempeñan como administradores, los individuos deben ejercer las
funciones administrativas de planeación, organización, dirección y control.
o La administración se aplica a todo tipo de organizaciones.
o Se aplica a administradores de todos los niveles organizacionales.
o La intención de todos los administradores es la misma: generar un superávit.
o La administración persigue la productividad, lo que implica eficacia y eficiencia.
Evolución del pensamiento administrativo
Frederick Taylor, por sus experiencias como aprendiz, obrero, capataz, maestro
mecánico y después como director de ingeniería de una compañía acerera le ofrecieron
la gran oportunidad de conocer la primera mano los problemas y actitudes de los
trabajadores y de descubrir las grandes posibilidades para la elevación de la calidad
de la administración.
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Su famoso libro, titulado The Principles of Scientific Management, se publicó en 1911.
Éstos son los principios fundamentales que Taylor determinó como la base del enfoque
científico de la administración:
o Sustitución de reglas prácticas por preceptos científicos (conocimientos organizados).
o Obtención de armonía en la acción grupal, en lugar de discordia.
o Consecución de la cooperación de los seres humanos, en lugar del individualismo
caótico.
o Obtención mediante el trabajo de la producción máxima, no de una producción
restringida.
o Desarrollo de la plena capacidad de todos los trabajadores, a favor de su máxima
prosperidad personal y de la compañía.
Henri Fayol, tal vez el verdadero padre de la teoría administrativa moderna, quien
advirtió la inmensa necesidad de principios y enseñanzas administrativas. En
consecuencia, identificó 14 principios, aunque hizo notar que se trataba de normas
flexibles, no absolutas, utilizables de cualquier modo más allá de la ocurrencia de
cambios en las condiciones imperantes. Mencionaremos algunos de estos principios:
o Autoridad y responsabilidad: Fayol señalo que autoridad y responsabilidad deben estar
relacionadas entre sí, y que la segunda debe desprenderse de la primera.
o Unidad de mando: Esto significa que los empleados deben recibir órdenes de un solo
superior.
o Cadena escalar (jerarquía): Fayol concebía a ésta como una “cadena de superiores”
desde el rango más alto al más bajo, la cual, siempre y cuando no fuera ignorada
innecesariamente, debía eliminarse en caso de que su escrupuloso fuera perjudicial.
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o Espíritu de cuerpo: Éste es el principio de que “la unión hace la fuerza”, así como una
prolongación del principio de unidad de mando, con particular insistencia en la
necesidad del trabajo en equipo y en la importancia en éste de la comunicación.
Fayol interpretó los elementos de la administración como funciones: previsión,
organización, dirección, coordinación y control.
a) Planeación
Al diseñar un entorno para el eficaz desempeño de individuos que trabajan en grupos,
la tarea más importante de un administrador es comprobar que todos conozcan los
propósitos y objetivos del grupo y los métodos para alcanzarlos. Para ser eficaz, el
esfuerzo grupal debe basarse en el conocimiento por parte de las personas de lo que
se espera de ellas. Ésta es la función de la planeación, la función administrativa más
básica de todas. La planeación implica la selección de misiones y objetivos y de las
acciones para cumplirlos, y requiere de la toma de decisiones, es decir, de optar entre
diferentes cursos futuros de acción.
Clases de planes
A.- En función del tiempo, los planes pueden ser:
 De corto plazo: Mensual, trimestral, semestral, máximo un año. A este último también
se le conoce con el nombre de plan de Gestión Anual o plan de trabajo anual, etc.
 Plan de largo plazo. De 3 a5 años, o más, dentro de este grupo están los planes
estratégicos, conocidos también como de largo alcance.
B.- Por su alcance organizacional.
 Plan general involucra a todo el proceso de gestión de la empresa.
 Plan de Área, comprende a un área o función específica: Plan de ventas, plan de
producción, plan financiero, plan de capacitación, etc. La formulación de estos planes,
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no quiere decir que sean concebidos o manejados al margen de lo que quiere o hace la
empresa en general. Son consecuencia del plan general y convergente a éste.
C.- Dentro del contexto de la gestión administrativa, también reciben las siguientes
denominaciones: Corporativos, Planes de Negocios y Funcionales.
Tipos de planes
Los planes se clasifican en:
 Propósitos o misiones
La misión de una compañía difiere de la visión en que abarca tanto el propósito de la
compañía como la base de competencia y la ventaja competitiva.
Las declaraciones de misión eficaces incorporan el concepto de gestión de los grupos
interés, surgiendo que las organizaciones deben responder a múltiples agentes
relacionados con ellas para sobrevivir y prosperar. Los clientes, empleados,
proveedores y propietarios son los grupos de interés primarios para la empresa, pero
otros pueden también desempeñar un papel importante en una determinada
corporación. Las declaraciones de misión tienen además su máximo impacto cuando
reflejan las prioridades estratégicas y el posicionamiento competitivo del conjunto de
la organización que son perdurables en el tiempo. Una buena declaración de misión, al
tratar cada tema principal, debe comunicar por qué una organización es especial y
diferente.
Aunque las declaraciones de visión tienden a ser bastantes duraderas y raramente
cambian, la misión de una empresa puede y debería cambiar cuando las condiciones
competitivas cambian drásticamente o la empresa se enfrenta a nuevas amenazas y
oportunidades.
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 Objetivos o metas
Los objetivos o metas, son los fines que se persiguen por medio de una actividad de
una u otro índole. Representan no sólo el punto terminal de la planeación, sino también
el fin que se persigue mediante la organización, la dirección y el control.
Establecer objetivos requiere un criterio para medir el cumplimiento de los objetivos.
Cuando los objetivos satisfacen los criterios anteriores, se dan muchos beneficios
para la organización. En primer lugar, ayudan a dirigir a los trabajadores de toda la
organización hacia metas comunes. Esto ayuda a concentrar y conservar recursos
valiosos en la organización y a trabajar conjuntamente de un modo más apropiado. En
segundo lugar, los objetivos desafiantes pueden ayudar a motivar e inspirar a los
trabajadores de una organización hacia mayores niveles de compromiso y esfuerzo. En
tercer lugar, siempre existe la posibilidad de que las diferentes partes de la
organización persigan sus propias metas en lugar de las metas de la totalidad de la
organización. Por último, cuando los objetivos son los apropiados, proporcionan un
criterio para fijar las recompensas e incentivos.
 Estrategias
El término “estrategia” se ha empleado para designar los grandes planes resultantes
de la deducción de las probables acciones u omisiones del enemigo, pero a pesar de que
el término “estrategia” sigue teniendo implicaciones competitivas, los administradores
lo usan cada vez más para referirse a extensas áreas de la operación de una empresa.
Entonces podemos definir que una estrategia es el patrón o plan que integra las
principales metas y políticas de una organización y, a la vez, establece la secuencia
coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda
a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias
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internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y
original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones
imprevistas de los oponentes inteligentes
 Políticas
Las políticas también forman parte de los planes en el sentido de que consisten en
enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de
decisiones. No todas las políticas son “enunciados”; a menudo se desprenden
sencillamente de las acciones de los administradores.
En las políticas se define un área dentro de la cual habrá de tomar unas decisiones y
se garantiza que ésta sea consistente y contribuya a un objetivo. Las políticas ayudan
a decidir asuntos antes de que se conviertan en problemas, vuelven innecesario el
análisis de la misma situación cada vez que se presenta y unifican otros planes,
permitiendo así los subordinados delegar autoridad sin perder el control de las
acciones de sus subordinados.
 Procedimientos
Los procedimientos son planes por medio de los cuales establece un método para el
manejo de actividades futuras. Consisten en secuencias cronológicas de las acciones
requeridas. Son guías de acción, no de pensamiento, en las que se detalla la manera
exacta en que deben realizarse ciertas actividades.
 Reglas
En las reglas se exponen acciones u omisiones específicas, no sujetas a la
discrecionalidad de cada persona. Son por lo general el tipo de planes más simple. “No
fumar” es una regla que no permite ninguna desviación respecto del curso de acción
estipulado. La esencia de una regla es reflejar una decisión administrativa en cuanto a
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la obligada realización u omisión de una acción. Es preciso distinguir entre reglas y
políticas. El propósito de las políticas es orientar a tomar decisiones mediante
señalamiento de las áreas en las que los administradores pueden actuar a discreción.
Las reglas, en cambio, no permiten discrecionalidad alguna en su aplicación.
 Programas
Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos
necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado; habitualmente se apoyan en
presupuestos. Todos estos programas demandan coordinación y oportunidad, ya que
una falla en cualquier parte de esta red de programas de apoyo representaría demoras
en el programa principal y costos innecesarios, así como pérdida de utilidades.
 Presupuestos
Un presupuesto es una formulación de resultados esperados expresada en términos
numéricos. Podría llamarse un programa en “cifras”. De hecho, al presupuesto
financiero operacional se le denomina a menudo “plan de utilidades”. Un presupuesto
puede expresarse en términos financieros; en términos de horas-hombre, unidades de
productos u horas-máquina, o en cualesquiera otros términos numéricamente medibles.
Pasos para la planeación
Los pasos prácticos que se enlista a continuación, y que se describe gráficamente en la
figura N° 1, son de aplicación general.
Figura N° 1: Pasos para la planeación
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ATENCIÓN A LAS COMPARACIÓN DE

OPORTUNIDADES ALTERNATIVAS CON BASE EN
A la luz de: LAS METAS PROPUESTAS
 Mercado ¿Qué alternativa nos ofrece
 Competencia mayores posibilidades de cumplir
 Deseos de los clientes nuestras metas al menor costo y
 Nuestras fortalezas mayores utilidades?
 Nuestras debilidades
ESTABLECIMIENTO DE ELECCIÓN DE UNA

OBJETIVOS O METAS ALTERNATIVA
Donde quisiéramos estar y qué Selección del curso de acción
deseamos hacer y cuándo. que seguiremos.
IDENTIFICACIÓN DE FORMULACIÓN DE PLANES

ALTERNATIVAS DE APOYO
¿Cuáles son las alternativas más Como planes para:
promisorias para el cumplimiento  Compra de equipo
de nuestros objetivos?  Compra de materiales
 Contratación y capacitación
de empleados.
 Desarrollo de un nuevo
producto.
CONSIDERACIÓN DE
PREMISAS DE PLANEACIÓN
¿En qué condiciones (internas o CONVERSIÓN DE PLANES EN
externas) operarán en nuestros CIFRAS MEDIANTE LA
planes? REALIZACIÓN DE
PRESUPUESTOS
Desarrollo del presupuesto como:
 Volumen y precio de ventas
 Gastos de operación
necesarios para los planes
 Inversión en bienes de
capital
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Dirección estratégica
En primer lugar, la dirección estratégica de una organización supone tres procesos
continuos: análisis, decisión y acción. Es decir, la dirección estratégica se ocupa del
análisis de la jerarquía de las metas estratégicas (visión, misión y objetivos
estratégicos) junto al análisis interno y externo de la organización. Y por ultimo, se
encuentran las acciones que deben adoptarse.
Los cuatros atributos claves de la dirección estratégica
En primer lugar, la dirección estratégica se dirige a las metas y objetivos globales de
la organización. Esto supone que el esfuerzo debe orientarse hacia lo que es mejor
para el conjunto de la organización, no sólo para una única área funcional.
En segundo lugar, la dirección estratégica implica la inclusión en la tomar de decisiones
de múltiples grupos de interés de la empresa. Los directivos deben incorporar las
demandas de muchos grupos de interés cuando deciden. Los grupos de interés son
esos individuos, grupos y organizaciones que poseen un “interés” en el éxito de la
organización, incluyendo a los propietarios (accionistas, en el caso de una empresa que
cotiza en bolsa), empleados, clientes, proveedores, la sociedad en sentido general, etc.
En tercer lugar, la dirección estratégica requiere incorporar tanto la perspectiva del
corto como la del largo plazo. Esto significa que los directores deben mantener tanto
la visión del futuro de la organización como la preocupación por las necesidades
operativas actuales.
En cuarto lugar, la dirección estratégica supone el reconocimiento de interrelaciones
entre la eficacia y la eficiencia. Estrechamente vinculado con el tercer punto anterior,
este reconocimiento significa ser consciente de la necesidad de la organización de
esforzarse por actuar eficaz y eficientemente.
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El compromiso de un plan
El plan es un instrumento racional que prevé y hace posible lograr los resultados de
una empresa a través de la gestión administrativa, dentro de un período de tiempo. Su
formulación y ejecución implica investigar y desear dominar la evolución de la empresa,
asegurando que las acciones y decisiones no sean producto del azar o erróneas, sino
que estén incluidas en un proceso lógico, teniendo en cuenta posibilidades,
acontecimientos nuevos, pero también voluntades.
En consecuencia, la perspectiva de la planeación implica que todo el conjunto de
acciones y decisiones converjan hacia el futuro deseado que además de viable, debe
ser realista, racional, motivador y comprometedor.
Para esto, es vital que la alta dirección establezca las “Reglas de juego” en forma
clara, con el fin de que grupo ejecutivo o de decisión, gerentes, jefes o supervisores;
el grupo staff y todos los demás grupos operativos, no sólo conozcan lo que se tiene
que hacer, sino lo que se va, a lograr y para que, con el fin que cada trabajador, de
acuerdo a su nivel y responsabilidad, asuma su rol en forma consciente y totalmente
identificado.
b) Organización
A menudo se afirma que las personas capaces pueden hacer funcionar cualquier patrón
organizacional. Hay quienes aseguran incluso que es deseable que una organización
prive cierta vaguedad, porque de esta manera se impone el trabajo en equipo, en
virtud de la conciencia generalizada de la necesidad de cooperar al logro de todas las
actividades.
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Para que una función organizacional pueda existir y poseer significado para los
individuos, se debe constar de: objetivos verificables, parte importante de la
planeación, una idea clara de los principales deberes o actividades implicados, un área
discrecional o de autoridad precisa para que la persona que ejerza una función
determinada sepa qué puede hacer para cumplir las meta. Además, para el eficaz
desempeño de una función se debe tomar en cuenta el suministro de la información
necesaria y de otros instrumentos indispensables para su ejercicio.
En este sentido, la organización consiste en la identificación y clasificación de las
actividades requeridas, la agrupación de las actividades necesarias para el
cumplimiento de los objetivos, la asignación de cada grupo de actividades necesarias
para el cumplimiento de los objetivos, la asignación de cada grupo de actividades a un
administrador dotado de la autoridad (delegación) necesaria para supervisarlo y la
estipulación de coordinación horizontal (en un mismo o similar nivel organizacional) y
vertical (entre oficinas generales, una división y un departamento, por ejemplo) en la
estructura organizacional.
Una estructura organizacional debe diseñarse para determinar quién realizará cuáles
tareas y quién será responsable de qué resultados; para eliminar los obstáculos al
desempeño que resultan de la confusión e incertidumbre respecto de la asignación de
actividades, y para tender redes de toma de decisiones y comunicación que respondan
y sirvan de apoyo a los objetivos empresariales.
Para comprender en qué consiste la organización como etapa del proceso
administrativo es importante conocer la diferencia entre tres conceptos básicos: La
organización cómo ente Social, como estructura orgánica y la organización como
empresa.
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La organización cono ente social es una institución creada intencionalmente para el
logro de objetivos, mediante el trabajo humano y recursos materiales, (tecnología,
equipos, maquinarias, instalaciones físicas, materiales primas, dinero, etc.).
La organización como tal tiene una estructura que determina las relaciones que
permiten la interacción entre sus componentes: poder, control, división del trabajo,
liderazgo, motivación, fijación y logro de objetivos.
Este establecimiento y búsqueda de los objetivos hace que entre los miembros de la
organización se de relaciones de oposición, negociación, aceptación y cumplimiento de
obligaciones, así como imposición de intereses de los diversos estamentos:
propietarios, directivos, empleados, proveedores, clientes, etc.
La organización como estructura orgánica es el esquema sistemática que determina
la forma cómo se han agrupado las actividades, las relaciones funcionales y de
autoridad de una institución o empresa. La estructura orgánica es el resultado del
proceso de organizar, que es la función administrativa que corresponde al segundo
elemento o etapa del proceso administrativo.
La organización como empresa es simplemente un tipo de organización en la cuál es
integra el capital y el trabajo, como factores de producción de bienes o de servicios,
dedicadas a diferentes tipos de actividades: Industriales o manufactureras,
comerciales y/o presentación de servicios y que además pueden ser publicas o
privadas, nacionales o transnacionales, grandes o pequeñas, etc.
Cabe señalar que el fin fundamental de una empresa es obtener utilidades, obtener
ganancias; sin embargo es importante precisar que esta finalidad no implica que una
empresa no cumpla un rol social, ni tampoco que esta tenga necesariamente fines
lucrativos.
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En consecuencia, la Organización como parte del proceso administrativo, es la función
que permite definir una estructura formal e intencional que hace posible que los
miembros de una empresa, sepan que y cómo van a realizar sus tareas, cuál es su nivel
de autoridad y responsabilidad en la consecución de los objetivos o resultados pre-
establecidos.
La Organización Formal
Se entiende, en general, la estructura intencional de funciones en una empresa
formalmente organizada. Un administrador debe generar una estructura que ofrezca
las mejores condiciones para la contribución eficaz del desempeño individual, tanto
presente como futuro, a las metas grupales.
La organización formal debe ser flexible. Debe dar lugar a la discrecionalidad, la
ventajosa utilización del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y
capacidades individuales en las organizaciones más formales. No obstante, en una
situación grupal los esfuerzos individuales deben canalizarse hacia metas grupales y
organizacionales.
La Organización Informal
Se describe la organización informal como “una red de relaciones personales y sociales
no establecida ni requerida por la organización formal pero que surge
espontáneamente de la asociación entre sí de las personas”. De este modo, son
organizaciones informales (relaciones que no aparecen en un organigrama) el grupo que
trabaja en los talleres, el personal del sexto piso, el equipo que se reúne a jugar
boliche todos los viernes por la noche y “asiduos” al café matutino.
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Proceso organizativo
Como ya lo hemos declarado, la organización como función administrativa, es
establecer una estructura orgánica.
Es la etapa de la gestión administrativa de una empresa, orientada a organizar todas
las actividades que van a hacer posible su funcionamiento.
Está función de organizar implica un proceso racional que comprende cuatro etapas
fundamentales:
 Identificación y clasificación de las actividades requeridas.
 Agrupamiento de estás actividades de acuerdo a los objetivos que se pretende lograr.
 Definición de los niveles organizacionales y las relaciones de autoridad y
responsabilidad.
 Determinación de los flujos de coordinación horizontal y vertical.
Todo este proceso implica tener en cuenta tres aspectos básicos y determinantes en
su ejecución. Estos son:
A. La división del trabajo
Es el proceso de delegación de deberes o tareas que se tienen que realizar en una
empresa, debido al volumen de actividades que se desarrollan, así como a la
heterogeneidad de las mismas, y que hacen imposible que éstas puedan ser ejecutadas
o asumidas por una sola persona. Esta organización de labores implica además, que se
establezcan normas de actuación para las personas y las distintas unidades
administrativas, con el fin de mantener uniformidad en la toma de decisiones.
B. Autoridad y delegación
Desde el punto de vista de una organización formal, autoridad es el derecho que tiene
una persona, debido a su posición ejecutiva o gerencial de exigir a otra (subordinado o
colaborador) el cumplimiento responsable de las obligaciones o tareas asignadas.
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Chester I. Barnard considera que la autoridad descansa en la aceptación de las
órdenes y las instrucciones por la o las personas a las que van dirigidas.
La autoridad formas, como derecho, se manifiesta en la misma estructura orgánica y
se define a través de los niveles organizacionales.
La delegación es el acto mediante el cual un ejecutivo (gerente, jefe, supervisor)
confiere deberes y exige responsabilidades a un subordinado, dándole la autoridad
necesaria para que éste pueda desempeñar o cumplir las funciones encomendadas.
Si no hay división de trabajo y delegación de autoridad, dentro del contexto de la
organización como función administrativa, prácticamente sería imposible la integración
de esfuerzos individuales en un trabajo conjunto.
C. La departamentalización
Es evidente que el objetivo fundamental del proceso de organizar una empresa, es
crear el ambiente propicio donde las personas no sólo puedan desempeñar sus
funciones con eficiencia y eficacia, sino que sientan una satisfacción e identificación al
realizarlas. Esto implica que la estructura que se diseñe sea funcional y proyectiva,
que responda a los intereses organizacionales y de los miembros que la integran, es
decir, que el tipo de departamentalización que adopte una empresa dependa de su
naturaleza, del giro de su actividad, de sus necesidades y objetivos.
Manuales
Son documentos que consolidan el proceso de organización de una empresa y como
tales constituyen instrumentos básicos de gestión administrativa. En este sentido los
dos productos más importantes son: el Manual de organización y funciones y el Manual
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de procedimientos. El primero contiene la estructura orgánica funcional de la empresa.
En él se detalla, en forma global o por áreas, el perfil de todos los cargos o puestos,
así como el perfil de la persona capaz de desempeñarlo con eficiencia y eficacia. En el
segundo se define en forma sistemática, todos los procedimientos que deben realizar
las acciones administrativas que implican flujo de documentos, decisiones o
coordinaciones. Ambos documentos son eminentemente flexibles, ya que deben ser
sometidos a un constante reajuste debido a los avances o cambios organizacionales.
c) Dirección
La función administrativa de la dirección es el proceso consistente en influir en las
personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y
grupales. Tal como quedará de manifiesto en las exposiciones sobre esta función, las
ciencias de la conducta realizan su mayor contribución a la administración justamente
en esta área.
Factores humanos en la administración
Es obvio que mientras que los objetivos empresariales pueden diferir un tanto entre
una organización y otra, los individuos involucrados también poseen necesidades y
objetivos especialmente importantes para ellos. Pero medio de la función dirección los
administradores ayudan a las personas a darse cuenta de que pueden satisfacer sus
necesidades y utilizar su potencial y contribuir al mismo tiempo al cumplimiento de los
propósitos de la empresa. Por lo tanto, los administradores deben conocer los papeles
que asume la gente, así como la individualidad y personalidad de ésta.
Coordinación
El funcionamiento interno de la empresa implica el acoplamiento de las actividades que
se realizan dentro de un área y, lógicamente, de todo lo que se hace en las diferentes
áreas. Este proceso de acción y decisión relacionado o vinculado entre sí, es lo que se
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llama coordinación, la misma que tiene como medio generador a la comunicación, pues
sin ésta, no sería posible el funcionamiento interno de la empresa, es decir, la
integración de todas las funciones administrativas.
Charter Barnard “considera a la comunicación como el medio a través del cual las
personas se vinculan en una organización para alcanzar un fin común. De hecho la
actividad de grupo sería imposible sin la comunicación ya que no se podría lograr ni la
coordinación ni el cambio”.
Integración
Algunos autores, como Koontz y Weihrich, la consideran como una etapa del proceso
administrativo; sin embargo, nosotros lo vamos a considerar como una función
gerenciar o de dirección; debido a que es el gerente quien al final debe tener la
potestad y responsabilidad de integrar al personal que va a laborar en su área o
unidad.
Además es importante indicar que como función técnico-administrativa es manejada
por el área de recursos humanos o administración de personal.
Esta función administrativa implica mantener ocupados los puestos en la estructura
orgánica mediante la incorporación de la fuerza de trabajo, a través del
reclutamiento, selección, colocación, transferencias, ascensos y todas las demás
actividades que permitan su permanencia y su desarrollo dentro de la empresa,
remuneraciones, incentivos y otros beneficios motivacionales.
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Motivación
La motivación es el impulso consciente o no, que predispone al individuo a realizar
determinadas acciones. Estos impulsos pueden ser deseos, necesidades aspiraciones o
cualquier otra fuerza similar.
En consecuencia los gerentes motivan a sus subordinados, en la medida cómo lograr
que éstos puedan satisfacer sus impulsos y deseos; esto permitirá que los
subordinados puedan actuar o realizar sus tareas de la forma deseada.
Por la naturaleza del hombre y lo contrastante que son a veces sus impulsos, la tarea
motivadora del gerente es realmente compleja. Al respecto existen una serie de
teorías que tratan de explicar cómo manejar los motivadores para crear o provocar las
motivaciones de los individuos, cuyo conocimiento es necesario e importante, razón por
la cual lo estamos planteando en la parte práctica. Es importante señalar que existe
una relación directa entre motivación y productividad.
Liderazgo
Liderazgo es influencia, esto es, el arte o proceso de influir en las personas para que
se esfuercen voluntariamente en el cumplimiento de metas grupales. Lo ideal sería que
se alentara a los individuos a desarrollar no sólo disposición a trabajar, sino también a
hacerlo con ahínco y seguridad de sí mismos. El ahínco es pasión, formalidad e
intensidad con la ejecución del trabajo, seguridad es reflejo de experiencia y
capacidad técnica. Los líderes contribuyen a que un grupo alcance sus objetivos
mediante la máxima aplicación de sus capacidades.
Toma de decisiones
Es una función gerencial. Es el proceso mediante el cual los ejecutivos de una empresa,
ya sea en forma individual o colectiva, de entre dos o más opciones, adoptan una
alternativa, la más pertinente para solucionar problemas o necesidades que se generan
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en el proceso de gestión, asumiendo toda la responsabilidad por las implicancias que
originan, así como por los resultados que se logran. Es decir, que toda decisión implica
asumir riesgos para lograr resultados.
Los factores que intervienen en el proceso de la toma de decisiones y, por
consiguiente inciden forzosamente en su eficiencia y eficacia, son los siguientes:
A. Personales
El hombre es el actor y gestor de todo el proceso. Por consiguiente, la eficiencia y
eficacia de una decisión depende en gran medida de la capacidad del o los ejecutivos
para: ponderar alternativas, para elaborar iniciativas y proyectos; para asumir
responsabilidades y asumir riesgos.
B. Organizacionales
Estos factores están relacionados con el nivel de eficiencia de toda la organización,
con su problemática interna, con el estilo de dirección, con los objetivos y políticas
generales, etc.
C. Factores ambientales
En la toma de decisiones es necesario tomar en cuenta los fenómenos naturales tales
como: climatológicos, geológicos, geográficos, etc. Los efectos catastróficos de la
naturaleza, implica que una decisión debe prever el índice probabilístico de pérdidas
por desastre natural.
d) Control
Las técnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos, tratándose de
dinero en efectivo, procedimiento de oficina, moral de los empleados, calidad del
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producto o cualquier otra cosa. Dondequiera que se le encuentre y cualquiera que sea
el objeto de control, el proceso básico de control implica tres pasos:
 Establecimiento de normas
Debido a que los planes son el punto de referencia para la creación de controles por
parte de los administradores, el primer paso del proceso de control es lógicamente
establecer planes. Sin embargo, puesto que los planes varían en lo que se refiere a su
grado de detalle y complejidad, y dado que por lo general los administradores no
pueden vigilarlo todo, es preciso establecer normas especiales. Por definición, las
normas son sencillamente criterios de desempeño. Son los puntos seleccionados en un
programa de planeación en su totalidad en los cuales habrán de tomarse medidas de
desempeño para que los administradores puedan recibir señales de cómo marchan las
cosas a fin de que no tengan que vigilar cada paso de la ejecución de los planes.
 Medición del desempeño
La medición del desempeño con base en normas debe realizarse idealmente con
fundamento en la previsión, a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes de
que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. El administrador alerta y
previsor puede predecir en ocasiones probables incumplimientos de las normas. Pero
aun en ausencia de esta posibilidad, todo incumplimiento debe percibirse lo más
anticipadamente posible. Si las normas son adecuadamente trazadas y si se dispone de
medios para determinar con toda precisión qué hacen los subordinados, la evaluación
del desempeño real o esperado se facilita enormemente.
 Corrección de desviaciones
Las normas deben reflejar los diversos puestos de una estructura organizacional. Si el
desempeño se mide en correspondencia con ellas, es más fácil corregir desviaciones.
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En la asignación de labores individuales o grupales, los administradores deben saber
dónde exactamente aplicar medidas correctivas.
La corrección de desviaciones es el punto donde el control puede concebirse como
parte del sistema total de administración y ponerse en relación con las demás
funciones administrativas. Los administradores pueden corregir desviaciones
rediseñando sus planes o modificando sus metas. O bien, pueden corregirlas
ejerciendo su función de organización, ya sea reasignado o aclarando deberes.
Medidas correctivas
Todas las técnicas y sistemas de control deben reflejar los planes para lo que han sido
diseñados. Un sistema de control debe permitir al gerente conocer en el momento
oportuno la forma cómo avanzar los planes cuya ejecución y resultados es el
directamente responsable.
En tal sentido, todo sistema de control, en lo posible, debe ser preventivo o
proyectivo. Debe permitirle al gerente no sólo conocer oportunamente la desviación de
los planes, sino saber qué medida correctiva tomar.
El control como sistema de retroalimentación y control con corrección anticipante
El control administrativo suele ser percibido como un sistema de retroalimentación
simple similar al termostato doméstico común. Sin embargo, sin importar qué tan
rápido se disponga de información sobre lo que ocurre (e incluso de información en
tiempo real, que es información sobre lo que ocurre al momento en que ocurre),
existen demoras inevitables en el análisis de desviaciones, desarrollo de planes para la
puesta en práctica de acciones correctivas e instrumentación de estos programas.
Para combatir estos rezagos en el control, se ha propuesto que los administradores
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empleen un método de control con corrección anticipante y no dependan
exclusivamente control con corrección anticipante requiere el diseño de un modelo de
un proceso o sistema y la vigilancia de insumos con el propósito de detectar futuras
desviaciones en los resultados respecto de normas y planes, para que de esta manera
los administradores dispongan de tiempo para emprender acciones correctivas.
Para que los controles sean funcionales, deben ajustarse especialmente a planes y
puestos, administradores en lo individual y las necesidades de eficiencia y eficacia.
Para ser eficaces, los controles deben diseñarse asimismo para señalar excepciones en
puntos críticos, ser objetivos, ser flexibles, adecuarse a la cultura organizacional, ser
económicos e inducir acciones correctivas.
2.3. DESCRIPCION DEL AREA A REALIZAR LA PRÁCTICA:
ATENCIÓN AL ASEGURADO
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DIRECCIÓN DE SERVICIOS OPERATIVOS
Competencia de la Dirección de Servicios Operativos La Dirección de Servicios

Operativos es el Órgano de Línea encargado de conducir, coordinar y controlar los
procesos de orientación y recepción de solicitudes; atención de reclamos y quejas;
acciones de fiscalización y control y pago de derechos pensionarios, de Bonos de
Reconocimiento (BdR), Bonos Complementarios (BC) y Pensiones Complementarias (PC)
que por ley se le encarguen a la Oficina de Normalización Previsional (ONP).
Funciones de la Dirección de Servicios Operativos
Son funciones de la Dirección de Servicios Operativos, las siguientes:
a) Establecer los lineamientos de política de la Dirección, así como la

normativa necesaria para el correcto desempeño de sus funciones acorde
con la política Institucional.
b) Informar y orientar a los asegurados obligatorios, los asegurados

facultativos, los dependientes de los asegurados y los usuarios en general,
sobre los derechos y requisitos para acceder a una pensión del Sistema
Nacional de Pensiones - Decreto Ley Nº 19990, de otros sistemas
previsionales a cargo de la Oficina de Normalización Previsional (ONP), así
como de los Bonos de Reconocimiento (BdR), Bonos Complementarios (BC) y
Pensiones Complementarias (PC) que por ley le sean encargadas a la ONP.
c) Recibir las solicitudes de trámite relacionadas al Sistema Nacional de

Pensiones - Decreto Ley Nº 19990, a otros sistemas previsionales a cargo
de la Oficina de Normalización Previsional (ONP), así como a los Bonos de
Complementarias (PC) que por ley le sean encargadas a la ONP, conforme al
Texto Único de Procedimientos Administrativos de la Entidad.
d) Coordinar, supervisar y controlar la ejecución de los procesos relacionados

al Pago de los derechos pensionarios del Sistema Nacional de Pensiones -
Decreto Ley Nº 19990, de otros sistemas previsionales a cargo de la
Oficina de Normalización Previsional (ONP), así como de los Bonos de
Complementarias (PC) que por ley se le encarguen.
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e) Ejecutar los procesos inherentes al Fondo Nacional de Ahorro Público

(FONAHPU) para el Régimen Decreto Ley Nº 20530.
f) Evaluar y dar solución a solicitudes de reclamos, quejas, y sugerencias

relativas al servicio otorgado por la Institución, de acuerdo a los
procedimientos establecidos.
g) Efectuar las acciones de fiscalización que sean necesarias, con relación a

los derechos pensionarios en los sistemas previsionales a cargo de la
Institución, para garantizar su otorgamiento con arreglo a ley, pudiendo
determinar e imponer las sanciones y medidas cautelares, de acuerdo a las
normas legales y reglamentarias.
h) Detectar, recibir, analizar, informar y trasladar al órgano competente, los

casos que se presuman irregulares en los trámites relacionados a la
acreditación de derecho pensionario, Bonos de Reconocimiento (BdR), Bonos
Complementarios (BC) y Pensiones Complementarias (PC).
i) Ejecutar las demás funciones inherentes al ámbito de su competencia, que

le sean encargadas por la Gerencia General.
Unidades Orgánicas de la Dirección de Servicios Operativos
La Dirección de Servicios Operativos cuenta con las siguientes unidades orgánicas:
 Subdirección de Oficinas Departamentales

 Subdirección de Atención al Asegurado
 Subdirección de Inspección y Control
 Subdirección de Pago de Prestaciones

De la Subdirección de Oficinas Departamentales
Competencia de la Subdirección de Oficinas Departamentales
La Subdirección de Oficinas Departamentales es la unidad orgánica encargada de

orientar a los asegurados y pensionistas, recibir las solicitudes, registrar
información correspondiente a las solicitudes y constituir expedientes, calificar
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los derechos pensionarios de las prestaciones y motivos de solicitud que le sean

delegadas, así como controlar y validar los procesos en el ámbito de su
competencia.
Funciones de la Subdirección de Oficinas Departamentales
Son funciones de la Subdirección de Oficinas Departamentales, las siguientes:

b) Conducir el proceso de orientación y recepción en las Oficinas

Departamentales, Plataformas de Atención, Oficinas de Información a nivel
nacional, así como calificar los derechos pensionarios de las prestaciones y
motivos de solicitud que le sean delegadas.
c) Dirigir y supervisar las actividades de las Oficinas Departamentales,

Plataformas de Atención y Oficinas de Información a nivel nacional. Tales
agencias de atención al usuario podrán ser reagrupadas conformando macro
regiones con el fin de facilitar su administración.
d) Proponer la implementación o cierre de las Oficinas Departamentales,

Plataformas de Atención y Oficinas de Información a nivel nacional, de
acuerdo a criterios cuantitativos y cualitativos de demanda de servicios
ante la institución.
e) Ejecutar las demás funciones inherentes que le sean encomendadas por la

Dirección de Servicios Operativos.
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SUBDIRECCIÓN DE ATENCIÓN AL ASEGURADO
Competencia de la Subdirección de Atención al Asegurado
La Subdirección de Atención al Asegurado, es la unidad orgánica encargada de

recibir, evaluar, clasificar, atender y controlar las solicitudes de reclamos y
quejas relacionadas al servicio otorgado por la Oficina de Normalización
Previsional (ONP).
Funciones de la Subdirección de Atención al Asegurado
Son funciones de la Subdirección de Atención al Asegurado, las siguientes:

b) Recibir, evaluar y clasificar las solicitudes de reclamos y quejas

relacionadas al servicio otorgado por la Institución, de acuerdo a los
procedimientos establecidos.
c) Gestionar y supervisar la solución de los reclamos y quejas, incluyendo la

facilitación y expedición de las acciones y coordinaciones que sean
necesarias para tal fin, de acuerdo a los procedimientos establecidos.
d) Formular y remitir las respuestas a los reclamos, quejas y sugerencias

recibidos.
e) Analizar las sugerencias recibidas y elevar un informe respecto a su

factibilidad e impacto de implementación.
f) Administrar la realización de charlas periódicas a entidades o asociaciones

a fin de orientar adecuadamente sobre los deberes, derechos y requisitos
para acceder a un beneficio pensionario, Bono de Reconocimiento (BdR),
Bonos Complementarios (BC) o Pensiones Complementarias (PC) dentro del
ámbito de competencia de la Oficina de Normalización Previsional (ONP).
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g) Facilitar y gestionar la calificación de los casos de urgencia procesal que le

sean solicitados por la Unidad de Asuntos Procesales.
h) Ejecutar las demás funciones inherentes que le sean encomendadas por la

Dirección de Servicios Operativos.
2.4. JUSTIFICACION:
Proceso de Atención al Asegurado
Asimismo, durante el 2011 se registró el ingreso de 15,834 quejas, constituyendo un

17% menos en relación al 2010 en que se ingresaron 19,104 quejas. Al 31 de diciembre,
se atendieron 8,548 quejas, equivalente al 54% del ingreso de 2011 así como 6,403
casos pendientes de atender del período 2010.
La ONP ha llevado a cabo las gestiones y acciones complementarias en el marco del

Convenio suscrito con la Defensoría del Pueblo que han permitido un menor ingreso de
quejas durante el ejercicio 2011 (4,465 quejas) en relación al ejercicio 2010 (7,495
quejas) y por ende contribuyó a culminar 2,478 quejas, equivalente al 55% respecto
del total de ingresos
Como consecuencia del Convenio suscrito con el Ministerio de la Mujer y Desarrollo

Social – MIMDES, se han realizando mensualmente, en las instalaciones de dicha sede
ministerial, Audiencias Públicas directas con los administrados y/o pensionistas con
trámites pendientes ante la ONP-
Una gran cantidad de problemas se pueden suscitar en el transcurso de las
operaciones financieras que realice el cliente, la diferencia de personalidades y
actitudes de ellos pueden dar lugar a insultos, gritos, presión entre otros. Para lo cual,
consideré un proceso que busca que hacer cuando se tiene un cliente difícil en la
presentación de una queja.
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2.5. OBJETIVOS
2.5.1. OBJETIVOS GENERALES:
 Mejorar la Calidad del Servicio.
 Mejorar la percepción del cliente de la calidad del servicio.
 Incorporar en la población, conceptos básicos de cultura previsional.
 Incrementar la empleabilidad de nuestros trabajadores.
 Mejorar la imagen institucional.
 Contar con personal idóneo de acuerdo con el nivel de responsabilidad, requerido para
la marcha institucional.
 Promover un régimen normativo estable.
 Conciliar rentabilidad con seguridad.
 Mejorar la calidad del gasto en el tiempo de servicio.
 Contar con procesos eficaces y automatizados.
 Eliminar el fraude.
2.5.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS:
 Ofrecer seguridad.
 Neutralizar factores de Inercia
 Disminuir tiempos de respuesta.
 Asegurar la Institucionalidad
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2.6. ESTRATEGIAS
El término “estrategia” se ha empleado para designar los grandes planes resultantes
de la deducción de las probables acciones u omisiones del enemigo, pero a pesar de que
el término “estrategia” sigue teniendo implicaciones competitivas, los administradores
lo usan cada vez más para referirse a extensas áreas de la operación de una empresa.
Entonces podemos definir que una estrategia es el patrón o plan que integra las
principales metas y políticas de una organización y, a la vez, establece la secuencia
coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda
a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias
internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y
original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones
imprevistas de los oponentes inteligentes.
Planeamiento Estratégico (FODA)
 Fortalezas
o Nueva visión gerencial, orientada a sentar las bases para un crecimiento
ordenado y sostenido.
o Supervisión directa de la Auditoria Interna.
o La implementación de un nuevo software informático que permitirá la
integración operativa, mayor rapidez y seguridad.
o Recurso humano competente, para lo cual asignan una gran preocupación
por la selección del mismo; así como una constante capacitación al
recurso humano.
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 Oportunidades
o Realizar proyectos de expansión y abrir nuevas itinerancias a nivel
nacional.
o Contar con una pensión de por vida.
 Debilidades
o Existencia de las colas para atención al cliente.
o Infraestructura inadecuada.
o Análisis de calidad de servicio realizado por la empresa a nivel interno,
asevera que la agencia Chimbote no supera los patrones de calidad
generando insatisfacción en los usuarios.
 Amenazas
o Factor político inherente a este tipo de organizaciones por ser
entidades públicas.
o Leyes promulgadas por los congresistas.
o Alta competencia a los alrededores.

o Los intereses que se genera con los aportes individuales.
o Incremento de la competencia del sector.
2.7. METODOLOGIA
Es una descripción de cómo un paso del procedimiento puede llevarse a cabo de la

mejor forma posible, ejemplo: la técnica específica en la aplicación de un test de
aptitudes es un método; mientras que la secuencia de pasos para emplear personal
constituye un procedimiento.-La simplificación del trabajo (eliminación de los
movimientos innecesarios para hacer un trabajo) debe comenzar con el estudio de los
procedimientos.-Con el empleo de métodos adecuados un gerente podrá lograr mayor
eficiencia, comparar fácilmente los rendimientos, elaborar bases para determinar la
capacidad efectiva del personal, lograr calidad uniforme de productos o servicios, etc.
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El método usado es el método científico a nivel:
 Inductivo-deductivo (Tomaremos los datos desorganizados de la realidad y mediante

la inducción generaremos hipótesis, las cuales permiten por medio de la deducción,
organizar los datos en forma de teorías, leyes y modelos).
 Analítico-sintético (Estableceremos los distintos elementos que componen la
naturaleza o esencia del fenómeno u objeto investigado, las causas y los efectos, para
integrar los elementos en una unidad nueva, en una comprensión total de la esencia de
lo que ya se conoce en todos sus elementos y particularidades).
El estudio corresponde al tipo de investigación Básica no Experimental puesto que se

observarán los fenómenos tal y como ocurren naturalmente, sin intervenir en su
desarrollo
Página 67
2.8. UNIVERSO Y TECTICAS DE ESTUDIOS
ENCUESTA
Pregunta filtro
¿USTED SI ADQUIERE O ADQUIRIO EN ALGUNA OPORTUNIDAD LOS

SERVICIO DE LA OFICINA DE NORMALIZACIÓN PREVISIONAL (ONP)?
SI ( ) NO ( )
1. ¿DIGA USTED CUAL DE LOS SIGUIENTES MOTIVOS INFLUYEN DE

MANERA IMPORTANTE EN SU DECISIÓN DE CONTRATAR NUESTROS
SERVICIOS?
Calidad de servicio ( ) Confianza ( )
Responsabilidad ( )
2. ¿DIGA USTED SI ESTA DEACUERDO CON LA CALIDAD DE SERVICIO

DE QUE BRINDA LA OFICINA DE NORMALIZACIÓN PREVISIONAL
(ONP)?
Muy de acuerdo ( ) De acuerdo ( )
En desacuerdo ( ) Muy en desacuerdo ( )
3. ¿DIGA USTED SI SE ENCUENTRA DEACUERDO CON LAS PENSIONES

ESTABLECIDOS LA OFICINA DE NORMALIZACIÓN PREVISIONAL
(ONP)?
Página 68
4. ¿DIGA USTE COMO LE PARECE EL SERVICIO QUE BRINDAD EL

PERSONAL DE LA OFICINA DE NORMALIZACIÓN PREVISIONAL (ONP)?
Muy bueno ( ) Bueno ( )
Malo ( ) pésimo ( )
5. ¿DIGA USTED SI SE SIENTE CONFORME CON EL SERVICIO QUE LE

BRINDA EL PERSONAL DE LA OFICINA DE NORMALIZACIÓN
PREVISIONAL (ONP)?
Muy conforme ( ) Conforme ( )
Desconforme ( ) Muy desconforme ( )
6. ¿DIGA USTED SI CONSIDERA DE MUCHA IMPORTANCIA EL

SERVICIO QUE LE BRINDAD LA OFICINA DE NORMALIZACIÓN
PREVISIONAL (ONP)?
Muy importante ( ) Importante ( )
Casi importante ( ) No importante ( )
7. ¿DIGA USTED SI EL SERVICIO QUE OFRECE LA OFICINA DE

NORMALIZACIÓN PREVISIONAL (ONP) ESTA REFLEJADO CON SU
PERPECTIVA?
Siempre ( ) Con frecuencia ( )
A veces ( ) Casi nunca ( )
Nunca ( )
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8. ¿DIGA USTED SI EL PRESONAL DE SERVICIO DE LA OFICINA DE

NORMALIZACIÓN PREVISIONAL (ONP) DEMUESTRAN SER
INSTRUIDOS Y CAPACITADOS CON RESPECTO AL SERVICIO QUE
OFRECEN?
Muy instruidos ( ) Instruidos ( )
Poco instruidos ( ) No instruidos ( )
9. ¿DIGA USTED SI LA RELACION QUE TIENE EL PERSONAL DE LA

OFICINA DE NORMALIZACIÓN PREVISIONAL (ONP) CON LOS
USUARIOS LE PERMITE GENERAR UNA BUENA IMAGEN CORPORATIVA?
Siempre ( ) Con frecuencia ( )
A veces ( ) Casi nunca ( )
Nunca ( )
10. ¿DIGA USTED SI ESTA DEACUERDO QUE LA OFICINA DE

NORMALIZACIÓN PREVISIONAL (ONP) IMPLEMENTARA MAS
SERVICIOS?
Página 70
2.9. RECOLECCION DE INFORMACION

MANERA IMPORTANTE EN SU DECISIÓN DE CONTRATAR NUESTROS
SERVICIOS?
Calidad de 7
servicio
Confianza 8
responsabilidad 5
TOTAL 20
2. ¿DIGA USTED SI ESTA DEACUERDO CON LA CALIDAD DE SERVICIO DE

QUE BRINDA LA OFICINA DE NORMALIZACIÓN PREVISIONAL (ONP)?
Muy de acuerdo 7
de acuerdo 10
En desacuerdo 3
Muy en
desacuerdo
TOTAL 20

(ONP)?
Muy de acuerdo 5
de acuerdo 13
En desacuerdo 2
Muy en
desacuerdo
TOTAL 20
Página 71

Muy bueno 4
Bueno 15
Malo 1
pésimo
Muy bueno
TOTAL 20

PREVISIONAL (ONP)?
Muy conforme 3
conforme 16
Desconforme 1
Muy
desconforme
TOTAL 20

PREVISIONAL (ONP)?
Muy importante 5
Importante 14
Casi importante 1
No importante
TOTAL 20
Página 72

PERPECTIVA?
Siempre 4
Con frecuencia 13
A veces 3
Casi nunca
Nunca
TOTAL 20
8. ¿DIGA USTED SI EL PERSONAL DE SERVICIO DE LA OFICINA DE

OFRECEN?
Muy instruidos 5
Instruidos 14
Poco instruidos 1
No instruidos
TOTAL 20

Siempre 10
Con frecuencia 6
A veces 4
Casi nunca
Nunca
TOTAL 20
Página 73

SERVICIOS?
Muy de acuerdo 2
Desacuerdo 18
En desacuerdo
Muy en
desacuerdo
TOTAL 20
2.10. ANALISIS Y EVALUACION DE LA INFORMACION REQUERIDA

MANERA IMPORTANTE EN SU DECISIÓN DE CONTRATAR
NUESTROS SERVICIOS?
CUADRO N° 1
Opciones %
Calidad de 7
servicio
Confianza 8
responsabilidad 5
TOTAL 20
Página 74
GRAFICO N° 1
Calidad de servicio Confianza responsabilidad
25%
35%
40%
En el cuadro y grafica N° 1 apreciamos que en un 40% de los usuarios nos

contratan es por la confianza, asimismo un 35% por la calidad de servicio y
por ultimo con 25 % por la responsabilidad
2. ¿DIGA USTED SI ESTA DEACUERDO CON LA CALIDAD DE SERVICIO DE

QUE BRINDA LA OFICINA DE NORMALIZACIÓN PREVISIONAL (ONP)?
CUADRO N° 2
Opciones %
Muy de acuerdo 7
de acuerdo 10
En desacuerdo 3
Muy en
desacuerdo
TOTAL 20
Página 75
GRAFICO N° 2
15%
35% Muy de acuerdo

de acuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
50%
En el cuadro y grafica N° 2 apreciamos que en un 50% de las empresas están

de acuerdo con la calidad de servicio de la Oficina de Normalización
Previsional (ONP), asimismo un 35% se encuentra muy de acuerdo y un 15%
esta en desacuerdo por la calidad de servicio.

(ONP)?
CUADRO N° 3
Opciones %
Muy de acuerdo 5
de acuerdo 13
En desacuerdo 2
Muy en
desacuerdo
TOTAL 20
Página 76
GRAFICO N° 3
10%
25%
Muy de acuerdo
de acuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
65%
En el cuadro y grafica N° 3 apreciamos que en un 65% de las empresas están

de acuerdo con los precios establecidos por nuestra empresa, asimismo un
25% se encuentra en de acuerdo y un 10% esta en desacuerdo con las
pensiones establecidos por la Oficina de Normalización Previsional (ONP).

CUADRO N° 4
Opciones %
Muy bueno 4
Bueno 15
Malo 1
pésimo
Muy bueno
TOTAL 20
Página 77
GRAFICO N° 4
5%
20%
Muy bueno
Bueno
Malo
pésimo
Muy bueno
75%
En el cuadro y grafica N° 4 apreciamos que en un 75% de los usuarios

califican como bueno el servicio que la Oficina de Normalización Previsional
(ONP), asimismo un 20% califica de muy bueno y un 5% se encuentra
desfavorecido con el servicio y lo califica como malo.

PREVISIONAL (ONP)?
CUADRO N° 5
Opciones %
Muy conforme 3
conforme 16
Desconforme 1
Muy
desconforme
TOTAL 20
Página 78
GRAFICO N° 5
Muy conforme conforme

Desconforme Muy desconforme
En el cuadro y grafica N° 5 apreciamos que en un 80% de los usuarios están

conforme con el servicio que le brinda el personal de la Oficina de
Normalización Previsional (ONP), asimismo un 15% se encuentra muy conforme
lo cual es favorable para la empresa y por ultimo un 5% se encuentra
desconforme.

PREVISIONAL (ONP)?
CUADRO N° 6
Opciones %
Muy importante 5
Importante 14
Casi importante 1
No importante
TOTAL 20
Página 79
GRAFICO N° 6
5%
25%
Muy importante
Importante
Casi importante
No importante
70%

consideran que es importante el servicio que la Oficina de Normalización
Previsional (ONP) le brinda, asimismo un 25% que es muy importante y por
ultimo un 5% considera que no es casi importante el servicio que le brinda la
Oficina de Normalización Previsional (ONP)

PERPECTIVA?
CUADRO N° 7
Opciones %
Siempre 4
Con frecuencia 13
A veces 3
Casi nunca
Nunca
TOTAL 20
Página 80
GRAFICO N° 7
15%
20%
Siempre
Con frecuencia
A veces
Casi nunca
Nunca
65%
En el cuadro y grafica N° 7 apreciamos que en un 65% de los usuarios consideran

que nuestro servicio se encuentra reflejado en nuestro trabajo, asimismo un
20% opina que siempre el servicio se encuentra reflejado con el trabajo y por
ultimo un 15% opina que a veces esta reflejado con el trabajo que realizan.
8. ¿DIGA USTED SI EL PERSONAL DE SERVICIO DE LA OFICINA DE

OFRECEN?
CUADRO N° 8
Opciones %
Muy instruidos 5
Instruidos 14
Poco instruidos 1
No instruidos
Página 81
TOTAL 20
GRAFICO N° 8
5%
25%
Muy instruidos
Instruidos
Poco instruidos
No instruidos
70%

consideran que nuestro trabajadores se encuentra instruidos y capacitados
para el servicio que brindan, asimismo un 25% nos dice que están muy
instruidos lo cual refleja el buen trabajo que están realizando los
trabajadores y por ultimo un 5% considera que están poco instruidos.

CUADRO N° 9
Opciones %
Siempre 10
Con frecuencia 6
A veces 4
Página 82
Casi nunca
Nunca
TOTAL 20
GRAFICO N° 9
20%
Siempre
Con frecuencia
50% A veces
Casi nunca
Nunca
30%

consideran que siempre nuestro personal tiene buena relación con los clientes
lo cual le genera una buena imagen corporativa, asimismo un 30% con
frecuencia y un 20% a veces.

SERVICIOS?
CUADRO N° 10
Opciones %
Muy de acuerdo 2
De acuerdo 18
En desacuerdo
Muy en
Página 83
desacuerdo
TOTAL 20
GRAFICO N° 10
10%
Muy de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
90%

consideran que y están de acuerdo que implementemos mas servicios el cual
les podríamos brindar a ellos mismo y un 10% opino que se encuentran muy de
acuerdo con la incorporación de nuevos servicios por parte de la Oficina de
Normalización Previsional (ONP).
Página 84
III. POSIBLES RESULTADOS
MANEJO DE QUEJAS
A título personal, considero que el problema que se presenta constante en el puesto de
promotor de servicios es lo relacionado con el cliente, puesto que las funciones que se
desempeñan involucran la atención al cliente.
Una gran cantidad de problemas se pueden suscitar en el transcurso de las
operaciones que realice el cliente, la diferencia de personalidades y actitudes de ellos
pueden dar lugar a insultos, gritos, presión entre otros. Para lo cual, consideré un
proceso que busca que hacer cuando se tiene un cliente difícil en la presentación de
una queja.
1. Dejar que el cliente se desahogue;
Es lo primero que se debe hacer para percibir como el cliente se siente y poder
resolver el problema, para lo cual tendía a asentir con la cabeza y mantener un
contacto visual con el cliente.
2. Evitar caer en filtros negativos:
Página 85
Siempre se empeora la relación cuando se interpreta el comportamiento del
cliente, no debemos etiquetar a los clientes como groseros, agresivos, coléricos,
idiotas o fracasados. El mejor filtro para solucionar problemas fue preguntarme
¿Qué necesita este cliente y como puedo yo ayudarlo?
3. Manifestar empatía al cliente:
Establezco gran prioridad en esto, pues hay que hacerle ver que uno entiende y
comprende la queja, así se estable una relación positiva entre el cliente y el
promotor de servicio. En la Oficina de la ONP, percibí que la empatía puede
constituirse en un gran soporte; puesto que los clientes al culminar su tiempo de
espera en las colas llegan y se desahogan con el promotor de servicios.
4. Empezar a solucionar el problema:
Luego de escucharlo, solucionar el problema haciendo preguntas hasta establecer
la causa del problema.
5. Llegar a un acuerdo:
Buscar una solución inclusive acudir al jefe de servicios o el asistente e informar al
cliente la solución que se plantea.
6. Hacer seguimiento:
Este punto fue muy importante, los clientes regresan eventualmente o
frecuentemente a la Oficina de la ONP, por lo cual aprovechaba la oportunidad
para preguntar si el problema ya estaba completamente resuelto o si tenía alguna
duda al respecto.
Página 86
IV. REPORTE POR ESCRITO
CONCLUCIONES:
Las prácticas profesionales en empresas son una oportunidad para facilitar al
demandante de empleo, una aproximación al mundo laboral y al mismo tiempo adquirir
experiencia práctica. Del informe realizado a la OFICINA DE NORMALIZACIÓN
PREVISIONAL (ONP), se puede concluir lo siguiente:
 De los temas tratados en cuanto a la calidad de los servicios de la OFICINA

DE NORMALIZACIÓN PREVISIONAL (ONP), llego a la conclusión que la
empresa cuenta con un sistema escaso referido a la implementación de un plan
estratégico basado en un procedimiento de calidad que involucre a todos los
empleados, es decir una estrategia completa por la cual una compañía entera
usa todos los recursos para satisfacer a sus beneficiarios en términos de
calidad, y costos (CONCLUSION Nº 01).
 Por otro lado en cuanto a los tratado sobre la cultura organizacional cabe decir
que muestra un déficit en su dinámica organizacional al no trasmitirse, tanto así
que las organizaciones posees una cultura que le es propia de un sistema de
creencias y valores compartidos al que se apega el elemento humano que las
conforma como cultura corporativa creando, y a su vez es creada, por la calidad
del medio ambiente interno; en consecuencia, no condiciona el grado de
Página 87
cooperación y de dedicación y la raigambre de la institucionalización de propósito

dentro de una organización (CONCLUSION Nº 02).
RECOMENDACIÓN:
Se recomienda a la OFICINA DE NORMALIZACIÓN PREVISIONAL (ONP)

tomar en cuenta lo siguiente:
 Implementación de un programa de incentivos para mantener motivado a su

personal, así como a la condecoración a través de reconocimientos por su buen
desempeño, creando una cultura de excelencia organizacional transparente
para el aprovechamiento máximo de los recurso y mejoramiento de la calidad
laboral con miras a una posición favorable en el mercado (RECOMENDACIÓN
N° 01)
 Capacitación e instrucción al persona, así como las charlas en temas generales

para el buen desempeño y mejoramiento de sus funciones (RECOMENDACIÓN
N° 02).
 Mejoramiento en infraestructura física que pueda dar a notar una buena

imagen y una reorganización a nivel general para adecuar las funciones a cada
puesto (RECOMENDACIÓN N° 03)
 Mantener e incrementar las relaciones con los usuarios, que son la razón de
ser, procurando cultivar relaciones basadas en valores, calidad, garantía y
confianza, que le permita fortalecer su imagen corporativa y lograr un mayor
reconocimiento. (RECOMENDACIÓN N° 04)
Página 88
BIBLIOGRAFIA
Material bibliográfico consultado:
 “Administración“
Koontz Harold y Weihrich Heinz
 “Introducción a la Teoría General de administración”
Adalberto Chiavenato
 “Gerencia Estratégica”
Fred R. David
 “Bases para el planeamiento”
Eduardo Lastra Arturo
 “Teorías organizacionales y Administración”
Carlos Dávila L.
Páginas consultadas:
http://www.onp.gob.pe/inicio.do
Página 89

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UNIVERSIDAD SAN PEDRO PRÁCTICAS PRE-PROFESIONALES

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Está a cargo de un Jefe, que dirige y supervisa el adecuado funcionamiento de

Son funciones y facultades del Jefe de la Oficina de Normalización Previsional (ONP),

a) Establecer los objetivos, dictar las políticas y lineamientos Institucionales.

b) Organizar, dirigir y supervisar el funcionamiento de la Institución.

c) Ejercer la representación oficial de la Oficina de Normalización Previsional

d) Emitir Resoluciones Jefaturales sobre asuntos de su competencia.

e) Aprobar el Presupuesto Anual, los Estados Financieros y la Memoria Anual de la

f) Dictar resoluciones, directivas y procedimientos relacionados con el ámbito de

g) Proponer ante las instancias correspondientes la estructura orgánica y

h) Aprobar la designación y contratación de personal.

i) Proponer a través del Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), la modificación

Competencia de la Gerencia General

La Gerencia General es un Órgano dependiente de la Jefatura encargada de la

Funciones de la Gerencia General

Son funciones de la Gerencia General, las siguientes:

a) Dirigir la ejecución de las actividades Institucionales y coordinar las acciones

b) Proponer para la aprobación de la Jefatura el Presupuesto Anual, Plan

c) Supervisar la administración del Presupuesto Institucional.

d) Ejercer la representación legal y procesal de la Oficina de Normalización

e) Someter a consideración del Jefe de la Oficina de Normalización Previsional

f) Realizar las coordinaciones interinstitucionales necesarias.

g) Expedir Resoluciones de Gerencia General en los asuntos administrativos de su

h) Proponer para la aprobación de la Jefatura los documentos de carácter

i) Asesorar a la Jefatura en el planeamiento, programación, ejecución y

j) Determinar y controlar los niveles de calidad de servicio de los procesos

k) Determinar y controlar los niveles de riesgos de operación, tecnológicos,

l) Dirigir y controlar los procesos de trámite documentario y archivo

m) Delegar funciones específicas en otros funcionarios, para el mejor desempeño

n) Ejecutar las demás funciones inherentes al ámbito de su competencia.

Competencia de la Unidad de Gestión de la Calidad y Riesgos

La Unidad de Gestión de la Calidad y Riesgos es la unidad orgánica encargada de

Funciones de la Unidad de Gestión de la Calidad y Riesgos

Son funciones de la Unidad de Gestión de la Calidad y Riesgos, las siguientes:

a) Proponer las normas y procedimientos necesarios para el correcto

b) Proponer, implementar y mantener el Sistema de Gestión de la Calidad

c) Administrar los estándares relacionados con la Gestión de la Calidad, mediante

d) Realizar auditorias de Gestión de la Calidad.

e) Proponer, implementar y administrar programa de iniciativas de mejora

f) Proponer las políticas y metodologías de la Administración de Riesgos

elaborar y actualizar los Planes de Administración de Riesgos de Operación,

DEL CONSEJO CONSULTIVO

Competencia del Consejo Consultivo

El Consejo Consultivo es el Órgano de la Oficina de Normalización Previsional (ONP)

Funciones del Consejo Consultivo

Son funciones del Consejo Consultivo, las siguientes:

a) Brindar asesoramiento y emitir opinión en los asuntos que el Jefe de la Oficina

b) Recomendar al Jefe de la Oficina de Normalización Previsional (ONP) la