Introducción

a la Dirección
de Operaciones

Autor: Profesor Dr. Raúl Baides

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN............................................................................................................................................................. 3

DIRECCIÓN DE OPERACIONES: Definición. Objetivos.......................................................................................3

Dirección de Operaciones. Áreas/sectores que la conforman...............................................................6

Operaciones y la relación con las demás áreas de la empresa..............................................................9

Operaciones tanto en Empresas de Manufacturas como de Servicios............................................ 10

Alineando Operaciones con el Plan Comercial...................................................................................... 10

ASPECTOS PRESENTES EN OPERACIONES:....................................................................................................... 11

CULTURA DE CAMBIO EN EL INTERIOR DE LAS ORGANIZACIONES........................................................ 17

1. EL CLIENTE DECIDE................................................................................................................................ 19

2. PROVEEDORES......................................................................................................................................... 20

3. MÁS PARADIGMAS.................................................................................................................................. 20

DEFINICIÓN DE VALOR............................................................................................................................................. 21

BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................................................................. 23

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INTRODUCCIÓN

Como todos conocen, desde fin del siglo pasado, se ha pasado de una economía de demanda a
una economía de oferta. Más aún, en esta última economía, desde hace algunos años atrás, se ha
comenzado a aplicar el concepto de customización (personalización) de productos y servicios
para cada cliente.

La customización es la particularización o adaptación de la fabricación del producto o prestación

del servicio a la medida del consumidor, para adecuar la funcionalidad del mismo, a sus requeri-
mientos. Darle una impronta única a los productos o servicios, personalizarlos de acuerdo a las
preferencias de cada cliente, es una de las estrategias que están utilizando las organizaciones
para retener y atraer a usuarios. Cada vez son más las empresas que emplean estas estrategias, y
sin duda hoy la customización se está transformando en una obligación competitiva, más que en
una curiosidad.

Es necesario entonces, conocer las funciones de Gestión de Operaciones, sus diferentes tácticas,
la tecnología aplicada a la planificación y control de producción, etc., ya que esta área deberá dar
soporte a las estrategias de la empresa que estarán orientadas a satisfacer al cliente.

El objetivo es abordar los temas antes mencionados, haciendo hincapié en tener presente que, la
correcta gestión en el área de operaciones existe cuando ésta actúa apalancando el negocio de la
empresa, además de generar valor para el cliente.

1. DIRECCIÓN DE OPERACIONES.

1.1 Definición. Objetivos

Esta tendencia de customizar los productos o servicios es tan dominante que, de hecho, las
empresas hoy adaptan la elaboración de cualquier producto o servicio, -automóvil, vacaciones,
paquetes de seguros-, según las necesidades y requerimientos de sus clientes. Hoy, ya casi no
existen organizaciones en el mundo que no estén orientadas a observar de qué forma deben
satisfacer esta demanda.

Frecuentemente, los consumidores reclaman este tipo de customización, pero dependerá de

una efectiva vinculación de procesos y comunicación entre operaciones, ventas, administración,
marketing, etc., para que la organización pueda ofrecer al mercado los productos requeridos, a
costos competitivos, en la fecha que el cliente lo solicitó, además del lugar de entrega pactado.
El fracaso de las comunicaciones y vinculación de los procesos entre estas áreas aumenta marca-
damente los costos y la dificultad de implementar estrategias de customización.

Por otro lado, recordemos que el exceso de opciones ofrecida a nuestros usuarios, además de
aumentar los costos internos de las empresas, puede llevar a paralizar al consumidor. Se debe
buscar el equilibrio entre opciones de productos/servicios y la capacidad de selección del cliente.

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Necesidades de los clientes:

•• Reclaman productos y servicios más personalizados, a la medida de sus necesidades.

•• Reclaman productos y servicios con alto valor agregado y con la calidad solicitada.
•• No reclaman complejidad, ya que los paraliza, necesitan productos/servicios fáciles de
usar
•• Presentan comportamientos cambiantes y sus requerimientos presentan cortos ciclos
de vida, por lo tanto en el futuro, continuarán demandando nuevos requerimientos.

Las empresas que triunfan en la customización de bienes o servicios, suelen tener procesos bien
definidos, muy buen nivel de tecnología aplicada, además de personas con excelentes competen-
cias, y trabajando en equipos multidisciplinarios bien desarrollados. La función principal de estos
grupos es reducir la complejidad de opciones, añadir variedad de manera efectiva, no aumentar
los costos y sí, el foco en lo que verdaderamente agrega valor para el cliente.

Recuerda
Las Empresas deben trabajar en lograr una customización inteligen-
te. Esto significa lograr un equilibrio entre las opciones ofrecidas a
los clientes y el mantenimiento de los costos de la organización.

La dirección de operaciones de la empresa se ocupa de diseñar, planificar y elaborar bienes y / o

servicios que los clientes consumen y/u ocupan todos los días. En pocas palabras, este término se
refiere a la dirección y el control de los procesos mediante los cuales los insumos se transforman
en bienes o servicios terminados que son requeridos por los consumidores.

Gráfico 1: Función de la dirección de operaciones

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Tengamos presente que se necesitan recursos humanos, (sean estos gerentes, administrativos u
operadores), recursos de capital (equipos, instalaciones), materias primas, materiales y servicios
comprados. Los productos pueden ser bienes o servicios.

En términos generales, podemos decir que el objetivo de la DIRECCIÓN DE OPERACIONES es

cumplir con los productos o servicios que desea el Cliente, teniendo presente que se debe gestio-
nar con mínimos costos y tiempos de procesos para maximizar la productividad de los factores,
además de cumplir con los grados requeridos de calidad, fiabilidad y flexibilidad.

Es así que surge la siguiente pregunta: ¿Por qué es de tanta importancia conocer las funciones del
área de operaciones?:

•• Es una de las Funciones Principales de cualquier Organización: gestionando de una

manera eficaz y eficiente las principales actividades de las organizaciones, se puede
convertir a la eficacia operativa en una ventaja competitiva de la institución.

•• Es necesario conocer cómo se producen los bienes y servicios: Sin lugar a duda, que
en la economía del conocimiento en que vivimos, es necesario conocer profundamente
cómo se puede agregar valor a los productos y servicios, a través del correcto uso de
la tecnología, la mejora de los procesos, la automatización de los mismos y, sobre todo,
con la creatividad que puedan aportar las personas que están bajo la órbita de gestión
de operaciones. Reforzamos el concepto: el objetivo es agregar valor y eliminar las
prácticas de trasladar ineficiencias al cliente.

•• Comprender las tareas que realizan los responsables de operaciones: Es necesario

alinear, complementar y sinergizar las actividades que realizan los responsables de
operaciones con las demás áreas de la compañía. Especialmente, con los sectores del
área comercial. Es a través de esta complementación que, se generarán ventajas com-
petitivas que permitirán a la empresa seguir ocupando (o mejorando) una determinada
posición en el sector en donde compite.

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 •• Es una de las actividades que genera más costos en la empresa: se requiere hacer
hincapié en eliminar las gorduras (derroches) en el interior de las organizaciones, y
si existen no se deben trasladar a los clientes. Por ello, es necesario tener una fuerte
actitud de mejora continua a identificar los costos ocultos, descubrirlos, cuantificarlos
y eliminarlos.

•• Es una de las áreas que, a través de los diferentes procesos que la conforman, puede y
debe agregar el máximo valor a los productos y/o servicios que se elaboran.

Gráfico 2: Por qué conocer las funciones de Operaciones

1.2 Dirección de Operaciones. Áreas/sectores que la conforman

Se mencionó que la dirección de operaciones es importante para la organización pero, se debe en

cuenta que, no es sólo porque gran parte del personal de la organización trabaja ahí o porque la
mayor cantidad de los activos se encuentran en este sector o porque concentra la mayor cantidad
de costos, sino porque es aquí donde se evidencia cuán competitiva es la respuesta de la institu-
ción a los requerimientos del cliente / mercado.

En el siguiente gráfico se muestra explícitamente qué áreas y sectores conforman la dirección de

operaciones.

Gráfico 3: Áreas / Sectores que conforman Operaciones

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Actualmente, se procura ampliar el campo de operaciones y presentarlo como un área que inte-
ractúa con otras áreas de la organización, aunque aún persisten viejos paradigmas cuyo enfoque
reduccionista supone, que lo único que tiene bajo su ámbito es específicamente la trasformación.
Se puede observar, a través del gráfico anterior, que las áreas que constituyen la dirección de
operaciones, no sólo se refieren a la transformación, sino que además la integran: la gestión logís-
tica, los sistemas integrados de gestión, mantenimiento, servicios e ingeniería.

Tabla 1: Actividades que se desarrollan en cada una de estas Áreas

ÁREAS/ SECTORES CONCEPTO

Gestión Logística: Abarca los procesos de: logística de abastecimiento (conocida

como la gestión de compras y la administración de depósitos de
Ms.Ps. o productos semi-elaborados), logística de transformación
(conocida como Producción) y logística de despacho (conocida
como Distribución).
Compras: El proceso de compras, incluye todas aquellas actividades relacio-
nadas con la adquisición de insumos, materiales, servicios, etc. para
el correcto funcionamiento de la empresa. Los principios, prácticas
y métodos de trabajo que se desarrollan en dicha área, son de gran
importancia para el apalancamiento del negocio.

Depósitos: Estos sectores tienen por objeto el almacenamiento o conserva-

ción, manejo y control de las materias primas, insumos o productos
terminados que están bajo su custodia.

Planificación: La actividad de este sector es decidir acerca de los recursos (ge-

nerales) que la empresa necesitará para sus futuras operaciones/
producciones /servicios y para administrar y distribuir esos recur-
sos de tal manera que se elabore el producto o se preste el servicio
deseado en las cantidades requeridas, al menor costo posible, y en
el momento justo.

Producción: Es el proceso físico de transformación mediante el cual los insumos

se transforman en bienes o servicios terminados con el agregado de
valor.

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 ÁREAS/ SECTORES CONCEPTO

Sistemas Integrados de Cualquier fallo en una operación de tipo industrial o de servicios,

Gestión: puede tener efectos en la calidad, pero a la vez es posible tenerlos
en la seguridad y la salud de los trabajadores, y en el medio ambien-
te. También es cierto que, determinadas actividades que aumentan
la productividad o la calidad pueden repercutir negativamente en la
seguridad o el medio ambiente y viceversa. Debido a esto, es nece-
sario gestionar estos sistemas de una forma integrada.

Mantenimiento: Los diferentes activos fijos de la empresa, tales como edificios,

máquinas y equipos, dispositivos, instalaciones y herramientas, son
susceptibles de fallar o deteriorarse por el transcurso del tiempo o
por su uso. El mantenimiento tiene por objetivo la preservación de
estos bienes, los cuales deben tratar de mantenerse en óptimas con-
diciones de funcionamiento y eficiencia, ya que la eficiencia global
del sistema productivo depende de ello.

Servicios: Este sector facilita la actividad productiva de los otros sectores, en-
tregando fluidos y servicios. Los principales fluidos que se producen
aquí, son el suministro de energía, agua, gas, vapor, frío, aire compri-
mido, etc.

Ingeniería de Es el conjunto de estudios, trabajos y planificación de tareas, que

Producto: realiza un equipo multidisciplinario de personas, y que tiene por
meta cumplir con la realización de un producto/servicio, desde su
concepción, diseño y fabricación del prototipo. Se enfoca, principal-
mente, en las funciones que ha de satisfacer dicho producto / servi-
cio, pero también tiene en cuenta la satisfacción de los usuarios, sus
deseos, etc.

Ingeniería de El sector de ingeniería de procesos se interioriza del producto a

Procesos: fabricar y la tecnología asociada al mismo, y desarrolla la forma más
adecuada de producir dicho bien. Para ello, definirá los procesos y
sus actividades (conjunto de operaciones) a realizar, su secuencia,
los equipos, dispositivos, herramientas, personal, etc., necesarios
para las operaciones, la forma de emplearlos, las condiciones de
puesta a punto y la regulación de los equipos. Estudiará la aplica-
ción de los materiales auxiliares y, por último, controlará, evaluará
y aplicará mejora continua al proceso, a fin de tomar las acciones
correctivas que sean necesarias para permitir la producción en las
condiciones deseadas. La actividad de este sector es de ayuda para
la producción, sus recomendaciones deberán ser las que optimicen
el proceso productivo.

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1.3 Operaciones y la relación con las demás áreas de la empresa

La siguiente figura muestra el modelo de gestión funcional que se inició cerca del año 1910 y se
mantuvo como modelo de gestión exitoso los siguientes 80 años (aunque en la actualidad, existe
un alto % de empresas que continúan gestionándose así). Este modelo, iniciado por el ingeniero
y economista Frederick Taylor -creador de la Administración Funcional- y junto con Henry Ford
-quién aplicó estos principios en su fábrica de automóviles-, pusieron en práctica este modelo de
gestión (Funcional-Vertical) para llevar adelante la administración de una empresa.

Gráfico 4: El viejo concepto de empresa tayloriana

Eran otros tiempos, con lentos cambios en la tecnología disponible, bajos grados (o nulos) de au-
tomatización, mercados poco exigentes, producción seriada, largos ciclos de vida de los produc-
tos, personal con bajos niveles competencias, etc.

Hoy todo ha cambiado, por ello se debe disminuir (fuertemente) este modelo de gestión vertical,
que sólo agrega lentitud y construye profundas grietas entre las distintas áreas de la empresa,
para pasar a organizaciones gestionadas en forma más horizontal o transversal.

Es a este concepto que, los presidentes, directores y gerentes de operaciones, deben conducir el
área de operaciones. Integrarla con el resto de las áreas de la organización (además de incorporar
todos los procesos internos de la propia área de operaciones), y enfocarse en satisfacer las nece-
sidades de sus clientes internos, llevar la toma de decisiones a los niveles bajos de la empresa, y

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entender (y hacer comprender a sus supervisados) que desde cada puesto de trabajo (o proceso)
hay que trabajar día a día, en generar valor y disminuir costos, tiempos, asegurar calidad, etc., de
manera de poder retener a los que pagan los sueldos de cada puesto, es decir, los clientes.

1.4 Operaciones tanto en Empresas de Manufacturas como de Servicios

Podemos hablar de gestión de operaciones en empresas industriales (de manufactura o procesos

continuos) o de servicios (un hotel, un restaurante, un banco, etc.), como así también, el término
se aplica a las empresas de gestión pública. Debemos eliminar el paradigma que hace referencia a
que cuando se habla de operaciones, sólo se están mencionando a las actividades de un determi-
nado sector Industrial.

Por lo tanto, gestión de operaciones es un término amplio, que abarca a empresas y actividades
de los sectores de servicios y manufactura, tanto de gestión privada como de gestión pública.

Todos estos procesos que se mencionan y que se realizan, bajo la supervisión de gestión de ope-
raciones, se debe efectuar con el mayor grado de eficacia, eficiencia y flexibilidad.

1.5 Alineando Operaciones con el Plan Comercial

Los responsables de empresas administran el dinero que ingresa por la venta de los productos
o por la prestación de los servicios que ofrecen al mercado. Si bien es el personal de las áreas de
ventas el que tiene un contacto directo y frecuente con el cliente, el personal de las áreas de ope-
raciones, por su parte, también lo tiene. Es necesario recordar que, cada vez que ingresa un nuevo
pedido a la organización, es el cliente quien ha ingresado a la misma. Por tal motivo, no debe
interesar en qué sector del área de operaciones se desempeña (producción, distribución, calidad,
servicios, etc.), sino que se debe dar un tratamiento eficaz y eficiente al pedido que ingresó (bajos
costos, bajos lead times, calidad pactada, etc.).

Este es el pensamiento que debe reinar en las personas que trabajan en el interior de la empresa,
para alinear el área de operaciones con el área de ventas o comercial.

En síntesis, es desde el puesto de trabajo en el que se desempeña cada empleado, con las accio-
nes y actitudes que se tienen frente al mismo, que al pedido del cliente se le agrega valor o sólo se
le suman costos innecesarios a través de las ineficiencias.

Recuerda
Una gestión de operaciones efectiva, debe pasar de gestionar en
forma vertical-funcional, a gestionar el área de operaciones de una
forma horizontal (a través de procesos).

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2. ASPECTOS PRESENTES EN OPERACIONES:

A continuación, se definirá lo que significa en operaciones, la siguiente terminología:

COMPETITIVIDAD: Es la capacidad de una organización (tecnología, procesos, información,

materias primas, personas, etc.) de generar ventajas comparativas (altos ratios de productivi-
dad, nuevos conocimientos, posicionamiento estratégico, acceso a fuentes de información, bajos
tiempos de entrega, etc. etc.) en forma sistemática (permanentemente en el tiempo: ayer, hoy
y mañana), de manera que le permitan a la misma alcanzar una determinada posición en el
entorno donde se desempeña.

Existe un número infinito de ventajas comparativas que son las que conllevan a generar alguna
de las ventajas competitivas. La ventaja comparativa es aquella que disfruta una empresa sobre
otra para la elaboración de un producto o servicio, ya que está en condiciones de producir, por
ejemplo, a menor costo por diferentes estructuras que contiene esa empresa y no las demás.

La ventaja competitiva externa consiste en cómo se posiciona la empresa en el mercado selec-

cionado, por costos, por diferenciación, y estas se pueden manifestar de muy diversas formas.
Una externa, se genera de diferentes ventajas comparativas internas, tanto de una buena imagen,
de una prestación adicional de un producto, de una ubicación privilegiada o simplemente de un
costo más reducido que el de los competidores.

Esta particularidad / característica debe ser diferencial, es decir, ser la única. En el momento
en que los competidores la posean deja de ser una ventaja. La ventaja competitiva otorga a la
empresa una posición de monopolio parcial, en el sentido de que es necesario que sea la única
organización que disponga de dicha propiedad. Asimismo, la característica que constituya la base
de la ventaja competitiva debe ser apreciada por los consumidores de la empresa. No se trata,
únicamente de ser diferente, sino de ser mejor en un ámbito donde los usuarios representan
el papel de juez. Una ventaja no percibida o no valorada por ellos no constituye realmente una
ventaja.

La competitividad es un término que se enfoca en la actuación que tiene la organización muros

afuera de la empresa, frente a su mercado o competencia. El mayor o menor grado de competiti-
vidad de una institución habla directamente de su mayor o menor grado de enfoque al mercado
que la misma posee. Las empresas competitivas, son aquellas que están fuertemente enfocadas
en satisfacer las demandas cambiantes de sus clientes.

En resumen, una compañía posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna característica
diferencial respecto de sus competidores (ventaja comparativa), que le confiere la capacidad de
alcanzar rendimientos superiores a ellos, de manera sostenible en el tiempo.

EFICACIA: Significa hacer las cosas correctas. Que los productos o servicios resultantes, inde-
pendientemente de la optimización de los recursos, cumplen con los requisitos especificados y
las expectativas de los usuarios: calidad, oportunidad de entrega, amabilidad, confiabilidad, entre
otros. En simples palabras, es cumplir con los objetivos, cumplir con las metas y que agreguen
valor al cliente.

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 Importante
Eficacia (hacer las cosas correctas y que agreguen valor al cliente) =
producción útil/ objetivo propuesto.

El término eficacia está estrechamente relacionado con la competi-

tividad.

EFICIENCIA: Significa producir correctamente las cosas haciendo uso de la menor cantidad de
recursos. Se requiere lograr el resultado con la optimización de los recursos: horas hombre, ma-
teria prima, equipos, tiempo, entre otros.

Importante
Eficiencia (hacer las cosas correctamente) = Producción útil/ capa-
cidad del sistema.

La eficiencia está estrechamente relacionada con la productividad y

mira hacia el interior de la empresa.

PRODUCTIVIDAD: Se define como tal al cociente (división), entre los resultados obtenidos en un
proceso, versus los recursos gastados para poder obtener dichos resultados.

La productividad es un término interno a las empresas y podemos hablar de productividad

(resultados) relacionados con el tiempo, las horas hombres, la energía eléctrica, las toneladas de
materia prima, el número de personas, etc.

Tanto la competitividad como la productividad son dos términos que se complementan uno con
otro. Al hablar de organizaciones competitivas también estamos diciendo que son de alta produc-
tividad, y viceversa.

Una compañía es más productiva cuando es capaz de suministrar más productos y/o servicios con
menos recursos empleados. Hoy se aplica por igual el término productividad, tanto en empresas
de servicios como en las de manufactura.

Importante

La mayor parte de las instituciones son eficaces. Ahora bien, no son del todo eficientes, debido a
que dilapidan muchos recursos para dar cumplimiento a sus objetivos. En muchas ocasiones, esos
derroches (ineficiencias) deben pagarlos sus clientes.

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Gráfico 5: Factores que intervienen en la gestión de empresas

Gráfico 6: Administración de los recursos

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Diferencias entre Eficiencia y Eficacia

Eficiencia:
•• Énfasis en los medios
•• Hacer las cosas correctamente
•• Resolver problemas
•• Ahorrar gastos
•• Cumplir tareas y obligaciones
•• Capacitar a los subordinados
•• Enfoque reactivo (del pasado al presente)
•• Pregunta principal: ¿Cómo hacer mejor lo que hacemos?

Eficacia:
•• Énfasis en los resultados
•• Hacer las cosas correctas
•• Lograr objetivos
•• Crear más valores
•• Obtener resultados
•• Proporcionar eficacia a subordinados
•• Enfoque proactivo (del futuro al presente)
•• Pregunta principal: ¿Qué es lo que deberíamos estar haciendo?

Se entenderán mejor estos dos conceptos con el siguiente ejemplo: dos empresas deben entregar
10 unidades de un determinado producto y con determinadas características en el término de
5 días. Ambas cumplen con lo pactado, pero la primera gastó U$ 500 para producirlos, mientras
que la segunda sólo U$400.

Las dos organizaciones fueron eficaces, pues entregaron la mercadería con la calidad requerida y
en el tiempo solicitado, sin embargo la segunda fue más eficiente.

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Gráfico 7: Posibles interrogantes

Hay que tener presente lo que Peter Drucker, el gurú del management, decía con respecto a este
tema: ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia. Antes de realizar algo en
forma eficiente, se debe estar seguro de que se ha encontrado algo acertado para hacer.

La siguiente matriz explica en qué cuadrante se debe trabajar y en cuál no hay que hacerlo.
Indudablemente, el cuadrante a trabajar será en el superior izquierdo (hago bien, lo adecuado).
Se debe recordar que no existen instituciones perfectas, sino empresas que buscan la perfección,
por lo tanto, en la gestión diaria se debe evitar caer a trabajar en los restantes cuadrantes (siendo
el más crítico el inferior de la derecha).

Gráfico 8: Matriz de análisis de Eficiencia y Eficacia

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 Recuerda
Ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia.

Retomando el tema de productividad, si bien se la ha definido como la relación entre los resulta-
dos y los recursos empleados, esto no es otra cosa que:

Importante
Productividad
Es la medida en que las organizaciones satisfacen los siguientes
criterios:
•• Eficiencia
•• Eficacia

Como se mencionó anteriormente, el término productividad hoy se aplica de igual manera, en

empresas de manufactura como en las de servicios, tanto en gestión privada como en gestión
pública.

A continuación, el siguiente ejemplo ayudará a consolidar el concepto de Productividad:

Gráfico 9: Ejemplo de productividad

Recuerda
Para competir no solamente se necesita eficiencia interior, sino
flexibilidad para satisfacer nuevos y cambiantes requerimientos del
mercado y adaptabilidad de los procesos internos de las empresas.

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3. CULTURA DE CAMBIO EN EL INTERIOR DE LAS ORGANIZACIONES

Se requiere reflexionar y aclarar algunas nuevas ideas sobre el concepto de cambio en el interior
de las organizaciones. Los directores, gerentes, responsables de áreas, deben ser los pioneros (y
al mismo tiempo apoyar) en generar de forma permanente nuevas ideas para realizar/gestionar
los procesos. Hay que aceptar que gracias a la globalización, el mundo se ha convertido en un
distrito, por lo tanto, todo debe estar disponible y a precios competitivos.

Es cierto que se ha sido invadido por productos y servicios de cualquier parte del planeta, pero no
menos cierto es que se puede ser invasores. Para ello depende de nuevas ideas, de capacidades
para adaptarse a los cambios, a deseo de perpetuarse creando riquezas, construyendo nuevas
marcas, ampliando instalaciones, mejorando salarios, creando valor en los productos o servicios
ofrecidos, etc.

Entonces, es necesario incorporar una cultura de cambio positivo, y una forma de lograrlo es ges-
tionar los procesos de la institución a través de la aplicación de la mejora continua, pero debemos
estar conscientes que si bien las herramientas y métodos a utilizar son relativamente fáciles de
comprender y llevar a la práctica, lo difícil será concientizar a toda la compañía sobre la implanta-
ción de este sistema, ya que conlleva un aprendizaje continuo de la organización, a la realización
de un trabajo disciplinado, al seguimiento de una filosofía de gestión y, por sobre todas las cosas,
a la participación activa de todo el personal.

Lo que los clientes demandan:

•• Flexibilidad
•• Calidad de producto
•• Tender al cero defecto
•• Reducción de costos
•• Optimización de tiempos
•• Involucramiento de los trabajadores
•• Mejora de procesos
•• Empoderamiento del personal
•• Más servicios

Las empresas no deben seguir en la comodidad de lo conocido, en la imitación de lo probado.

Hay que crear nuevos senderos.

Por ello las empresas no pueden darse el lujo de no utilizar plenamente la capacidad intelectual,
creativa y la experiencia de todo su personal. No se debe subestimar el efecto que los empleados
han tenido la tradicional diferenciación -cuyas raíces datan de la Revolución Industrial y llegaron
a su punto máximo en las fábricas de producción en masa establecidas por Henry Ford y sus con-
temporáneos- entre los trabajos que necesitan pensar y aquéllos que requieren hacer. Se debe
entender que, ha finalizado la época en que unos piensan y otros sólo trabajan. Se necesita forzar
un cambio positivo de paradigmas para poder avanzar.

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Una manera fundamental de hacerlo es reconocer que el conocimiento está dentro de la institu-
ción, que todo el personal tiene habilidades y conocimientos que aportar para la resolución de
problemas. Evidentemente, no todo el mundo puede contribuir al mismo nivel, pero la mejora
gradual está al alcance de cualquiera.

Gráfico 10: El conocimiento dentro de la compañía

La forma de participar del personal es a través de grupos y equipos de trabajo tales como los que
hace un tiempo atrás se dio en llamar los Círculos de Calidad, también podemos mencionar a
los equipos de Benchmarking, los de Mejora de Procesos y Resolución de Problemas, Células de
Trabajo, Grupos de Mejora Continua, entre otros. Todos estos equipos de trabajo tienen distin-
tas características, objetivos especiales y formas de trabajar, pero todos ellos tienen un objetivo
similar: la mejora continua de las actividades, de los procesos, productos y servicios de la institu-
ción.

Se debe recordar que los recursos de las empresas son finitos, por ello se requiere hacer el mejor
uso posible de todos, estirando los mismos, muchas veces más allá del límite. Este concepto es
uno de los pilares del crecimiento, de cualquier tipo de organización de gestión privada.

18
Gráfico 11: Recursos de las organizaciones

3.1. EL CLIENTE DECIDE

Responder a las necesidades y expectativas de los clientes de poseer bienes y servicios teniendo
en cuenta ciertos factores claves (precios razonables, productos y servicios de calidad que sa-
tisfagan los requerimientos, en cantidad y plazos adecuados, respetando el medio ambiente y evi-
tando daños ecológicos y a la salud de las personas), implica sí o sí mejorar día a día los procesos
para que continuen siendo los mejores. Si se conforman con ratios (mirarse el ombligo) estarán
destinados a ser superado por competidores y a ver que las oportunidades de subsistencia se
reducen.

Cuando se habla de mejora continua enfocada hacia el consumidor, se está haciendo referencia
a la satisfacción total de los requerimientos del usuario, la cual está estrechamente relacionada
con los factores claves: calidad, costo, tiempo y servicio.

Se mencionó que es necesario ingresar en el cambio positivo, reactualizar constantemente los

paradigmas. Revisar y criticar éstos de manera permanente se hace una necesidad y una obliga-
ción. Se debe realizar un cambio cultural dentro de la organización que seguramente, si no nace
de motus propio, será forzado por los requerimientos de los clientes, ya que las exigencias de
ellos para la selección de qué producto comprar, son cada vez más rigurosas.

19
Requerimientos del cliente = Necesidades + Expectativas

En el presente mundo hiper-competitivo en el que nos movemos, se ha erosionado la lealtad

del cliente. Estamos obligados a satisfacer sus requerimientos.

3.2. PROVEEDORES

Si hablamos sobre necesidades de cambios positivos de paradigmas, debemos considerar tam-

bién a la relación que tenemos con los proveedores.

El mejoramiento de la relación con los mismos es uno de los factores importantes para poder te-
ner un mejor flujo de los recursos necesarios para tener un sistema productivo continuo, de alta
calidad y con precisión en la entrega.

Se deben establecer criterios para la evaluación de los proveedores (que deberá ser como mínimo
una vez al año) y comprobar su fuerza relativa en término de precios, tiempos de entrega, calidad,
competencia administrativa en general.

Colaborando con ellos para que apliquen mejora continua en sus procesos, mejorando su rendi-
miento en los procedimientos de trabajo y al mismo tiempo en la productividad. Se debe recordar
el axioma que establece:

“La calidad del producto o servicio corriente abajo se asegura mejor manteniendo la calidad
corriente arriba”

3.3. MÁS PARADIGMAS

Otras de las necesidades de cambio de paradigmas o de redefinición de procesos se pueden llegar

a detectar cuando la organización se encuentra en crisis de tipo:

•• Estratégico: cuando algún movimiento estratégico realizado por la empresa, pone en

peligro la posición competitiva.

•• Operativo: en la cual se puede identificar que tiene ineficiencias operativas y producti-

vas dentro de la institución que pueden perjudicar en la competitividad o resultados.

•• De resultados: en la cual se reconoce que posee resultados distintos a los planeados o

deseados en los indicadores claves de la empresa como los pueden ser los indicadores
financieros, de mercado, etc.

•• De liquidez: se identifican problemas relacionados con la tesorería de la empresa.

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Para que los programas de mejora continua tengan éxito en su implantación, se debe recordar la
necesidad de crear una atmósfera y cultura cooperativa dentro de la organización. Con esta cul-
tura instalada, será más fácil que los trabajadores se involucren en la mejora y acepten las nuevas
condiciones o status quo de los procesos.

Otros de los requisitos de su implantación es la necesidad de tener comunicaciones eficientes.

Hay que reconocer que trabajar eficazmente la comunicación interna, que toda la organización
conozca lo que está sucediendo, generará menor ansiedad y mayor productividad, lo que se ve re-
flejado finalmente en los resultados de la institución. Las comunicaciones en cualquier compañía,
poseen una génesis de carácter cualitativo, y las mismas correctamente manejadas, consiguen un
impacto de crecimiento cuantitativo.

4. DEFINICIÓN DE VALOR

El objetivo final de todo cambio es agregar valor al cliente, accionista y empleados de las empre-
sas. El alto nivel de competitividad existente en los mercados globales requiere que las organi-
zaciones se alineen rápidamente con las necesidades y expectativas de los consumidores. Esto
exige, controlar y reconfigurar, simultáneamente los procesos internos de forma tal de entregar a
dichos usuarios el mayor valor agregado con el menor costo posible.

Para ello, se han fijado como objetivo estratégico la mejora continua de los procesos, de manera
tal de eliminar o reducir al mínimo aquellas actividades que no generan valor para el cliente.

Se deben recordar algunos conceptos sobre valor a efectos de poder comprender en mejores
términos la aplicación de la mejora continua.

Sin lugar a dudas, el valor ya no se encuentra en el producto (en el tangible), sino que se halla en
todo aquello que está por fuera del producto, lo intangible, pero que crea satisfacción (o no la
crea). Es por ello, que los responsables de los procesos deben abandonar el producto genérico y
trabajar en crear plus que satisfagan las expectativas de los consumidores.

Para ello, es necesario que todas las áreas de las organizaciones trabajen en forma mancomunada
con las áreas de mercadeo (debe existir una autopista de dos vías, una de ida y otra de vuelta) de
manera de sinergizarse un área con otra. Recordar, que los usuarios, tienen necesidades cam-
biantes, son y serán cada vez más exigentes, y es a través de la creación de valor por parte de las
empresas, que se lograrán satisfacer sus requerimientos.

Para construir valor, las empresas deberán crear diferenciadores, sin aumentar los costos
internos, crear sorpresas positivas en sus clientes (ya que aparentemente, no esperaban recibir
estos atributos en el producto o servicio). Para ello, las compañías necesitan información y estar
enfocadas al mercado.

Si se debe definir valor, habría que enunciar que son los atributos que poseen un producto o
servicio y son reconocidos por el consumidor y, además están dispuestos a pagar más por él.
Normalmente, valor es un intangible que está alrededor del producto genérico.

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Se construye valor desde un puesto de trabajo en cualquiera de los procesos de la organización,
cuando en forma permanente se mejora el grado de calidad y el grado de servicio ofrecido y,
simultáneamente, se disminuyen los tiempos y los costos operativos (definición cuantitativa de
valor).

Mayor Calidad (Q) x Mayor servicio (S)

Menores Tiempo (T) x Menores Costo (C)

El concepto de valor aplica por igual a empresas de servicio y manufacturas (industriales). Las
instituciones competitivas ya no elaboran productos o servicios, sino que producen propuestas
de valor para usuarios cada vez más exigentes.

Se puede sintetizar el concepto con las siguientes reflexiones:

“Si el cliente pide algo, se está en problemas. Hay otro competidor que ya lo ha
inventado y se lo ha ofrecido.”

“Si sólo se venden Productos/Servicios, se está otra vez en problemas, ya que

sólo se vende valor genérico”.

Recuerda
El agregado de valor es fundamental en cada uno de los diversos
procesos que conducen a la entrega de un bien o servicio.

A continuación, se puede observar un resumen de los términos vistos en esta lectura:

Definiciones destacadas

•• Eficiencia: (hacer las cosas, correctamente)= Producción útil/ Capacidad del sistema
•• Eficacia: (hacer las cosas correctas y que agreguen valor al cliente)= Producción útil/
Objetivo propuesto
•• Valor: Es lo que podemos añadir o agregar para que nuestro producto, servicio, marca
o negocio sea aceptado más fácilmente por los consumidores y, que además estén
dispuestos a pagar más por él
•• Competitividad: Es la capacidad de una organización de mantener sistemáticamente
ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada
posición en el entorno socio-económico
•• Productividad: Es la relación entre la producción obtenida por un sistema de produc-
ción de bienes o servicios y los recursos utilizados para obtenerla.

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BIBLIOGRAFÍA

Cuatrecasas, L. (2011). Organización de la producción y dirección de operaciones: Sistemas actuales

de gestión eficiente y competitiva. Buenos Aires: Diaz de Santos.

Krajeski, L., & Ritzman, L. (2004). Administración de Operaciones,. México: Prentice Hall Hispanoame-
ricana S.A.

Render, B., & Heizer, J. (2004). Principios de administración de operaciones . México : Prentice Hall
Hispanoamericana S.A.

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