1.

RESTRUCTURACION EMPRESARIAL

1.1 CONCEPTO

La reestructuración de empresas consiste en el proceso de cambio en el

que una organización se ve envuelta para transformarse y adaptarse a un
nuevo modelo empresarial que les permita seguir siendo competitivos y
mejorar el funcionamiento de la empresa. Por restructuración debe
entenderse cambio, en algunos casos, un cambio importante. Y estos
cambios, ya sean abordados en un plazo largo o de forma urgente son
propios de empresas en fase de expansión o madurez. De hecho, las
reestructuraciones son la esencia del aumento de productividad y de la
regeneración de las empresas.

Sin embargo, no todas las reestructuraciones de empresas se deben a unos

malos resultados económicos, sino que también se puede reestructurar una
empresa para mejorar su eficiencia o adaptarse a diferentes cambios
tecnológicos o del mercado.

Los procesos de reestructuración de una organización pueden llegar a ser

un poco drásticos, ya que no poseen noticias buenas para todos sus
integrantes, incluyendo despidos en las plantillas. Por ello, el impacto de
una reestructuración en una empresa se podrá ver reducido si se visualiza
de forma anticipada. Anticiparse a los cambios será una de las claves para
el éxito en la nueva forma de trabajo y conseguir que los cambios nos
afecten lo mínimo.

1.2 CLASIFICACIÓN

a) Reestructuraciones operativas. Con el propósito de:

 Adaptar la estructura de costes fijos.

 Externalizar áreas de actividad, es decir, podemos externalizar el
mantenimiento y soporte informático de nuestra compañía sin
necesidad de tener un equipo propio, o incluso, por ejemplo, podemos
externalizar la gestión del almacén.
 Reubicar nuestras instalaciones
 Adaptar nuestra plantilla a las necesidades de producción.
 Implementar nuevas tecnologías en los procesos de negocio

b) Reestructuraciones financieras. Con el propósito de:

 Buscar fuentes de financiación alternativas.
 Renegociar condiciones con bancos
 Establecer políticas de financiación distinguiendo entre el corto y el
largo plazo.
 Redefinir la estructura idónea entre fuentes de financiación propia y
ajena.
 1.3 CAUSAS

a) Causas externas. Es decir, aquellas causas que escapan del control

directo de la compañía y que pueden clasificarse en:

 Económicas. En periodos de crecimiento económico es más fácil

esconder los errores de gestión, se ganaba dinero y no éramos
conscientes del dinero que dejábamos de ganar. En periodos de
crisis económica salen a relucir las carencias de gestión.
 Sociológicas. Los cambios en los gustos y en los hábitos de
consumo pueden provocar pérdida de posicionamiento.
 Legales. Cambios en la normativa legal en materia fiscal, en
política medioambiental, etcétera.
 Tecnológicas. Los avances en la tecnología pueden dejar obsoletos
a tus productos en periodos relativamente cortos
 Competitivas. Pérdidas de posicionamiento por nuevos
competidores, por obsolescencia en los procesos de producción
frente a la competencia, aparición de nuevos productos.

b) Causas internas. Es decir, aquellas causas que dependen

únicamente de nuestra capacidad de gestión.

 Incapacidad del equipo gestor para anticiparse a los cambios.

 Estructuras demasiado rígidas y burocráticas con poca flexibilidad
 Escasa tolerancia a los cambios.
 Dificultad para asumir los cambios
 Culpabilización por parte del equipo gestor a causas externas.
 Falta de autocrítica
 Confianza ciega en la recuperación de la situación económica.
 No existe una respuesta adecuada para los cambios en las
tendencias del mercado
 Ausencia de controles contables y financieros que alerten de la
marcha del negocio

1.4 LA NECESIDAD DE REESTRUCTURARSE

Reestructurarse puede resultar indispensable para atrapar nuevas

oportunidades de generación de valor y es del todo fundamental para dejar
de destruirlo si ello ya está ocurriendo. Los motivos por los que florecen
nuevas oportunidades susceptibles de ser aprovechadas o por los que la
empresa ha iniciado un proceso de destrucción de valor pueden ser muy
variados: innovaciones tecnológicas, cambios en las tendencias de consumo
más o menos acusados, entrada de nuevos competidores, globalización de
los mercados, disponibilidad de recursos financieros, etc. Considerando las
motivaciones anteriores, lo lógico es estar permanentemente
reestructurando (se). Si el proceso de cambio es progresivo y constante no
será necesario una reestructuración de golpe y urgente. De hecho, el papel
del gestor previendo, anticipando e implementando cambios
progresivamente resulta clave para evitar cambios radicales más adelante.
Es importante estar atentos a ciertos indicativos que nos avisen a detectar
los peligros y a tomar las medidas oportunas. Entre estos indicativos que
nos alertan de la necesidad de acometer un proceso de reestructuración
destacaría:

 Pérdida de posicionamiento en el mercado.

 Cambio en la tendencia de consumo de tu producto.
 Entrada de nuevos competidores.
 Cambios tecnológicos que provoquen que tus productos vayan
quedando obsoletos
 La globalización de los mercados, que permite acercar productos
alternativos a tus clientes desde cualquier parte del planeta
 Dificultad para obtener financiación
 Pérdida continuada de rentabilidad comparada con negocios de
similares características
 Deterioro continuado en los resultados de la empresa.

1.5 ETAPAS DE UNA EMPRESA EN CRISIS

Las etapas por las que atraviesa una empresa en crisis y que se ajustan a
ella se pueden observar en el siguiente gráfico:

Al principio, se niega la crisis, luego se intenta resolverla internamente y se

cae en desorganización para convencerse de que muchas veces se requiere
de ayuda externa. Es difícil ser uno mismo su propio cirujano. El
reestructurador tiene que reorganizar la gerencia, manejar la caja,
renegociar con los acreedores, etc. Con miras a ganar tiempo, preparar un
plan de reestructuración para reflotar la empresa, obtener éxito y cambiar el
rumbo de la empresa. En el plan de reestructuración es necesario, primero,
tener un diagnóstico claro, preciso y rápido del problema. Es preciso saber
dónde estás y adónde vas.
Sallenave y otros autores hablan de siete factores de supervivencia:
 1. Macroeconómico: Inflación recesión, devaluación, interés, aranceles,
etc.
2. Producto: Estándar o diferenciado, único o diversificado.
3. Mercado: tamaño, tendencia, competitivo o monopólico.
4. Tecnología: avance, obsolescencia.
5. Competencia: externa o interna.
6. Capital: subcapitalizado, endeudamiento, capital de trabajo, etc.
7. Personal: gerencia, rotación de personal, capacitación, moral.

1.6 CONSIDERACIONES PARA EL PROCESO DE

REESTRUCTURACIÓN

a) La empresa en crisis no debe gastar más de lo que tiene o genera por

su nivel de operatividad normal.
b) En el Plan de Reestructuración se debe precisar dónde y cómo está la
empresa, y adónde va después del proceso.
c) Recuerde que una empresa quebrada no vale nada.
d) Tener presente que desde el punto de vista financiero los pasivos son
ciertos y los activos son inciertos.
e) Cuando se plantee una decisión o estrategia, considere que es mejor
obtener un porcentaje de algo que 100% de nada porque las
oportunidades más importantes no aparecen más de una vez.
f) Los empresarios deben manejar estados financieros con cifras
razonables que reflejen su realidad financiera, es decir, buscar el
sinceramiento de sus valores contables ya que la peor muerte es por
terquedad

1.7 PRINCIPIOS PARA EL PROCESO DE REESTRUCTURACIÓN

En una reestructuración empresarial cinco son los principios básicos que se

deben aplicar:

 Reducción de costos
 Reestructuración de deudas
 Recapitalización
 Gerencia profesional
 Contar con un Plan Estratégico
De los cinco principios mencionados comentaremos el primero de ellos ya
que reducir Costos es tan importante que amerita estudiarlo y analizarlo
para responder la pregunta, ¿cómo hacerlo?, para ello plantearemos las
siguientes sugerencias:
a) Adoptar una filosofía de reducción de costos, esto no sólo para una
empresa en crisis; sino también para una empresa en marcha, ya que
los sobrecostos siempre ocasionan disminución en los niveles de
competitividad y de ventas. Sin embargo, en el largo plazo es más
importante incrementar las ventas que reducir costos.

b) La empresa debe conocer sus costos ya que la identificación es clave

para evitar la disminución indiscriminada que puede ser peligrosa.
 c) La reducción de costos es una tarea de día a día, para esto la
gerencia debe cortar costos en activos innecesarios, inventarios de
rotación lenta, clientes marginales, gastos innecesarios, etc.

1.8 TURNAROUND MANAGEMENT

Turnaround: Reingeniería de los Negocios

Turnaround, significa “Dar vuelta a la empresa”. Es un concepto similar a
reingeniería pero se refiere específicamente a las empresas que cambian
totalmente.
Turnaround Management es el proceso dedicado a la renovación de una
organización buscando recuperar su rentabilidad. Se focaliza en el análisis
de la situación y en la planificación para salvar empresas en dificultad y
convertirlas de nuevo a la rentabilidad.
El Turnaround Management involucra actividades de:
 Identificación de las causas primarias del fracaso
 Revisión de procedimientos administrativos
 Operaciones de reestructuración empresarial
 Gestión orientada a la reducción de costos
 Identificación y análisis de las amenazas y oportunidades del
mercado
 Así como también las debilidades y fortalezas de la organización
Todas estas con la finalidad de establecer una estrategia de recuperación e
implementarla.
1.9 El Proceso del Turnaround

 Diagnóstico inicial de alto nivel

- Supervivencia en el corto plazo
- Análisis de alternativas

 Previsión y Gestión de Tesorería

- Estimación de previsiones a corto (3 meses)
- Implantación de medidas para preservar la caja

 Análisis

- Identificación de los motivos de la pérdida de rentabilidad

- Evaluación de las líneas de actuación prioritarias
- Cuantificación de las medidas a acometer
- Creación de un equipo de crisis para el cambio
  Plan de trabajo

- Acciones específicas, responsables y tiempos de ejecución.

- Obtención del compromiso de la alta dirección
- Plan de comunicación interna y externa
- Orientación del equipo directivo hacia el cambio

 Fase de Implantación

- Liderazgo del proyecto a cargo del CRO (Interno o externo)

- Integración del plan en las actividades de la empresa
- Medición, seguimiento y acciones correctoras
Un plan de turnaround es un modelo de negocio realista ligado a un plan de
acción con objetivos claros, mediables y asignables a los profesionales que
permita ir evaluando su cumplimiento.

2. DIAGNOSTICO SITUACIONAL Y VALORACION DE EMPRESAS EN CRISIS

Las empresas en crisis pasan por tres períodos que son:

 Primeros indicios o síntomas

 Identificación de problemas críticos,
 Incapacidad de la Gerencia para afrontar el deterioro de la empresa

a) Primeros indicios o síntomas de crisis

En esta etapa la empresa presenta:

Falta de liquidez: Muchas empresas experimentan escasez de efectivo

Constante renegociación de deudas

Retraso en los pagos a proveedores esto genera una pérdida de dinero

desde el punto de vista operativo es decir, los resultados de operación son
negativos.

Un ejemplo es la empresa consorcio textil del pacifico S.A.

Los puntos críticos fueron:

Poco margen de utilidad bruta, debido a la competencia de los precios en el

mercado; en el caso concreto de la empresa textil fue por la invasión masiva
de los tejidos coreanos y chinos favorecidos por la Globalización Económica;
el exceso de Gastos Administrativos y/o de Venta pero, fundamentalmente,
por el exceso de Gastos financieros motivados por la cartera pesada de los
clientes en crisis, que incumplen con sus obligaciones reduciendo el capital
de trabajo, el mismo que debe ser cubierto con financiación a corto plazo de
los Bancos. Este fue el principal motivo que origino la crisis en la empresa
Consorcio Textil del Pacífico S.A.
b) Identificación de problemas críticos
Uno de los problemas más críticos es el de la supervivencia en el mercado,
debido a la guerra de precios de la competencia, lo cual obliga a las
empresas a bajar sus precios y trabajar a nivel de subsistencias. La empresa
no puede renovar maquinarias y equipos y por tanto tampoco hay
renovación tecnológica por su situación crítica haciéndose menos
competitiva en sus productos.

Uno de los puntos claves en épocas de crisis es el manejo estratégico de la

empresa, pero esto exige un personal profesional idóneo que la empresa
peruana en términos generales carece, pues ellas se manejan generalmente
en forma tradicional.

En el caso de la empresa Consorcio Textil del Pacífico S.A se deterioró, fue la

falta de planeamiento estratégico para afrontar los problemas que presentó
la apertura de las fronteras a los productos extranjero fruto de la
Globalización. Otro problema que no se tomó en cuenta fue no estar
preparados para trabajar dentro de la Crisis Económica Nacional.

La empresa internamente tuvo dificultades para generar caja, y lo poco que

entra lo consume inmediatamente en gastos operativos, lo que va a dar
lugar al inicio de dificultades de crédito y morosidad.

La declinación de los estándares, da lugar al descuido en las políticas de

inventario, las cuales no corresponden a las combinaciones de productos
que pide el mercado consumidor, y por otro lado el exceso de productos
obsoletos que no se mueven. En la Empresa Consorcio Textil del Pacífico S.A
los estándares de producción bajaron creándose un exceso de inventarios
en muchos casos obsoletos, los mismos que fueron rematados, y en algunos
casos devueltos.

La reducción de los gastos, determina el recorte en los gastos de

investigación y desarrollo y en publicidad, lo que trae como consecuencia la
reducción de la calidad e imagen del producto.

c) Incapacidad de la Gerencia para afrontar el deterioro de la

empresa.
Hemos visto como en la empresa de la muestra la dirección de la misma fue
cambiada por una comisión mixta ya que la primera no fue capaz de cumplir
con las obligaciones establecidas en el Acuerdo Global de Refinanciación, y
mucho menos lo podía haber hecho antes.

La moral en la empresa disminuye en todos sus niveles organizacionales y

también la generación de ideas.

La gerencia de alto nivel abandona a la empresa, pues se siente incapaz de

resolver los problemas críticos. El Directorio declara en emergencia a la
empresa, y los directivos y ejecutivos de segundo nivel se sienten
desorientados frente a los nuevos acontecimientos de insolvencia y
morosidad de los clientes por un lado y las pesadas cargas de deudas
morosas adquiridas y acumuladas, quedando como alternativa la
refinanciación mediante una reestructuración financiera o la quiebra.

2.1. DIAGNOSTICO SITUACIONAL

Es la identificación, descripción y análisis evaluativo de la situación

actual de la organización o del proceso en función de los resultados que
se esperan y que fueron planteados en la misión. Es a la vez una mirada
sistémica y contextual, retrospectiva y prospectiva, descriptiva y
evaluativa.
Este análisis tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos
los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales
como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos,
corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc.
El diagnóstico situacional de la empresa se realizaría con el propósito de
identificar las oportunidades de mejoramiento y las necesidades de
fortalecimiento para facilitar el desarrollo de la estrategia general de la
empresa: su organización funcional.
El diagnóstico situacional tiene como objetivos:
a) Evaluar en qué medida la organización de la empresa es compatible
con las necesidades para un efectivo control de su gestión al nivel
actual y esperado de operaciones, acorde con la estrategia de
negocios y políticas vigentes o que esté previsto desarrollar,
teniendo presente los cambios y ampliaciones estructurales
próximos a realizar.
b) Identificar las áreas a desarrollar, las necesidades de información y
control no plenamente satisfechas y las oportunidades de mejoras
en los aspectos organizacionales y administrativos de la empresa.
c) Formular recomendaciones que permitan introducir cambios y
mejoras en la organización.
GUÍA PARA ELABORAR UN DIAGNOSTICO SITUACIONAL
a) Análisis de las fuerzas competitivas
Procederemos a responder las siguientes preguntas en relación con las
fuerzas competitivas.
En relación con los clientes se responderán las siguientes preguntas:
- ¿Por qué nos prefieren?
- ¿Por qué no nos prefieren?
- ¿Qué debemos hacer en cada caso?
- ¿Cómo influyen los clientes internos en la organización?

En relación a nuestros competidores:

- ¿Quiénes son nuestros competidores actuales?
- ¿Por Qué los consideramos nuestros competidores?
- ¿Quiénes son nuestros competidores potenciales?
- ¿Por Qué los consideramos nuestros competidores potenciales?
En relación con nuestros proveedores:
- ¿Quiénes son?
- ¿En qué afecta a nuestra Institución o establecimiento su capacidad de
negociación?

En relación a los organismos reguladores:

- ¿Quiénes son los que regulan nuestra actividad?
- ¿Cómo afectan el funcionamiento de nuestra institución?

b) Análisis DOFA
El análisis DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas)
consiste en reunir información tanto del entorno como de la propia
empresa, siendo su objetivo encontrar la mejor relación entre las
tendencias que se perciben del entorno y el potencial propio de la
empresa.
Respecto al entorno externo de su institución:
Evaluar las oportunidades, en el plano económico, social, cultural,
geográfico, demográfico, político y legal, que afecten a su institución o
establecimiento.
¿Nuestra organización se encuentra favorecida por su entorno para su
desarrollo futuro?
Evaluar las amenazas, en el plano económico, social, cultural,
geográfico, demográfico, político y legal, que afecten a su Institución o
Establecimiento.
¿Nuestra organización se encuentra amenazada por su entorno para su
desarrollo futuro?
Cualquier organización debe tratar de llevar a cabo estrategias que
obtengan beneficios de las fortalezas internas, que aprovechen las
oportunidades externas, que mitiguen las debilidades internas y eviten o
aminoren el impacto de las amenazas externas.
Respecto al entorno interno de su institución, evalúe:
Fortalezas: ¿En qué áreas considera que tiene fortalezas y cómo es
esta fortaleza?
Recursos: económicos y financieros, humanos, equipos.
Tecnología implementada últimamente.
¿Por qué productos nos buscan nuestros clientes?
Estructura organizacional.
Debilidades: ¿En qué áreas se considera se es débil y cómo es esta
debilidad?
¿Es clara la estructura organizacional de su Institución?
¿La estructura organizacional afecta el logro de sus objetivos?
¿Son claros los procesos organizacionales?
¿Posee un adecuado sistema de información?
¿La institución maneja un sistema de control de gestión?

c) Factores críticos de éxito

Son aquellos aspectos que deben ir bien para que el «negocio» sea
exitoso, y que si fallan pueden provocar el fracaso de la actividad
institucional. Estos aspectos o factores pueden ser controlados por la
Institución, y tiene que sobresalir en ellos para lograr una ventaja
competitiva sostenible a largo plazo y un nivel de rentabilidad por sobre
los estándares del Sector.
 Para identificar los factores críticos de éxito en su institución, se
responderán las siguientes preguntas:
¿Qué elementos claves son necesarios o han sido necesarios para el
éxito de su organización?
Póngase en el caso de que usted es el cliente de su institución,
¿Qué cree usted que se necesita para que esta institución triunfe?
Elementos funcionales y estructurales. ¿A qué cree usted se debe el
éxito de algunas áreas de su institución?
¿Cuáles son los aspectos del negocio o trabajo realizado por su
institución sobre los que desearía tener información en primer término y
que contribuirían a un mejor desempeño de su organización?

d) Identificación de problemas
Los problemas son aquellos aspectos que dificultan el logro de nuestros
objetivos, que entorpecen el desenvolvimiento de las acciones u
operaciones de una institución y que al ser identificados deben ser
orientados a situaciones del ámbito general y que no correspondan
solamente a un área, servicio, departamento o programa en particular.
Se manifiestan cuando existe una diferencia entre un «debe ser» y el
«es», entre un ideal y una situación actual.
Las razones del porqué existen o se producen problemas en la empresa,
estas se dan por el método del: ¿Por qué?, ¿Por qué?, ¿Por qué?.
Los problemas deben ser resueltos progresivamente, se debe concentrar
esfuerzos en los problemas más importantes y vulnerables. Cómo es
que identificamos problemas en la empresa?

2.2 VALORACION DE EMPRESAS:

La valoración de empresas incluye técnicas para estimar el valor de una
empresa. Saber cuál es el valor de una empresa es muy útil para realizar
operaciones con empresas, principalmente compraventas, aunque también
otras operaciones como ofertas públicas de venta y de suscripción (OPV y
OPS), fusiones, escisiones, cálculo del valor de garantías para la concesión
de financiación u opas (que no deja de ser una compraventa).

2.2.1.EMPRESA EN CRISIS:
Una empresa se topa con una situación de crisis usualmente por la
combinación de múltiples factores que interactúan negativamente entre
ellos, factores internos y externos, los cuales se pueden resumir en cuatro
grandes dimensiones:
(1) Falta de liquidez y crisis de capital de trabajo,
(2) Inhabilidad para cumplir con obligaciones financieras o de mantener
indicadores financieros razonables,
(3) Industria o sector económico amenazado por fuerzas externas
imposibles de resolver y
(4) Temas laborales o gerenciales que provocan un organización
disfuncional.
2.2.2. METODOS PARA EVALUAR UNA EMPRESA

2.2.2.1. MÉTODOS BASADOS EN EL BALANCE

Estos métodos se basan en datos extraídos a partir del Balance de Situación
de la empresa objeto de análisis, obtenidos a partir de las normas de
registro y valoración contable (principalmente sobre inmovilizados
materiales valorados a precio de adquisición, inmovilizado intangible o
inversiones inmobiliarias). No obstante, en el caso del inmovilizado material
valorado a precio de adquisición, dicho valor no coincidirá con el valor de
mercado, pues los inmuebles de revalorizan, pero ésta es una forma rápida
de obtener el valor de la empresa de forma aproximada tras realizar ciertos
ajustes.
A. Método basado en el valor contable: El valor de la empresa es el
valor del Patrimonio Neto o Fondo propios. Nunca coincidirá con el
 valor de mercado, pues se basa en criterios de registro y valoración
contables.

B. Método basado en el valor contable ajustado: Empleando la

misma metodología que en el método anterior, se ajustarán los
valores a situaciones realistas (precios de mercado,
obsolescencias…).

C. Método basado en el valor de liquidación: Muestra el valor

mínimo de una compañía, calculado como la diferencia entre el valor
obtenido tras vender la totalidad de sus activos y lo obtenido tras
cancelas las deudas.

D. Método basado en el valor substancial (o valor de reposición

de los activos): Es la inversión necesaria para construir una
empresa con idénticas condiciones.

2.2.2.2. MÉTODOS BASADOS EN LA CUENTA DE RESULTADOS

El propósito de estos métodos es buscar el valor de la empresa en función
de los beneficios generados por la misma y observables a través de su
contabilidad y en las ventas y demás partidas de la cuenta de resultados.
Por lo tanto, del mismo modo que los métodos anteriores, se centra en
datos extraídos de la información contable, sin tener en consideración el
futuro ni el macroentorno. Además, estos métodos se caracterizan por ser
fáciles y rápidos y cabe destacar los siguientes:
1. Método Múltiplo de los beneficios (PER, Price Earning Ratio):
Indica el dividendo pagado en función de la cotización de las
acciones.

2. Método Múltiplo de las ventas: se obtiene un valor en función de

las ventas, tras multiplicar dicho valor por un determinado número.

3. Método Otros Múltiplos: Tras utilizar múltiplos de empresas

comparables, cabe destacar los siguientes:

 Valor de la empresa / EBIT - EBIT = Earnings before Interests

and Taxes

 Valor de la empresa / EBITDA - EBITDA = Earnings before

Interests, Taxes, Depreciation and Amortization.

 Valor de la empresa / Cash Flow Operativo

 Valor de las acciones / Valor contable

 Precio/ventas; precio/suscriptor; precio/habitante, etc.

2.2.2.3. MÉTODOS DE VALORACIÓN MIXTOS

En este método podemos observar que el valor de la empresa es el valor del
fondo de comercio más el valor de su activo neto, que se puede calcular de
distinta manera según el método que se utilice. Este fondo de comercio se
obtiene mediante la diferencia entre el valor contable y el precio que se
paga por una empresa. Debido a que hay diversas formas de valoración del
fondo de comercio, también hay diversos procedimientos de valoración.
Este tipo de métodos realizan por una parte una valoración estática de los
activos de la empresa y por otro añaden dinamismo a dicha valoración. En
conclusión, son métodos cuyo objetivo es la obtención del valor de la
empresa mediante la estimación del valor conjunto de su patrimonio mas un
pequeño plus resultante de sus beneficios futuros.

2.2.2.4. MÉTODO BASADO EN EL DESCUENTO DE FLUJOS DE

FONDOS (CASH FLOW)
El método basado en el Descuento de flujos de caja es uno de los más
empleados en la práctica en el campo de la valoración de empresas entre
profesionales independientes, inversores financieros y empresarios.
Se centran en la determinación del valor de la empresa mediante la
estimación de los flujos de dinero (más conocidos como cash flows) que se
generaran en el futuro, para posteriormente descontarlos a una tasa de
descuento apropiada según el riesgo de los flujos.
CONCLUSIONES
 En los últimos años muchas empresas han entrado en crisis debido a
los problemas de liquidez ocasionados por diversos factores como el
enfriamiento de la economía mundial y la recesión interna que afecta
la rentabilidad y la disminución de los niveles de producción y ventas
de bienes y servicios, conllevando a la crisis empresarial y
provocando la disminución del tamaño de la inversión del negocio y
probable despido de personal, lo cual es un problema social
primordial a resolverse en un país subdesarrollado como el nuestro.
 En la realidad peruana las empresas aún no han normalizado, con
mayor o menor éxito, un modelo de diagnóstico económico-financiero
utilizado por el analista para la toma de decisiones tanto en el
ambiente interno como externo. Actualmente, el alto índice de
morosidad que arroja el sistema financiero conlleva que las técnicas
de predicción o evaluación del riesgo sean lo más objetivas y certeras
posibles.
 Todo análisis estratégico tiene tres dimensiones a conocer: el
producto, la industria (sector) y la empresa (entorno). El análisis de la
crisis comprenderá, entre otras, las acciones en tomo a las cuales se
implementan los procedimientos de gestión esencial para la
supervivencia y recuperación; además de la identificación de los
factores y problemas de la empresa la finalidad de aplicar las
medidas correctivas correspondientes.

BIBLIOGRAFIA

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  http://www.businessvisionchile.com/Servicios/diagnostico-de-
situacion-actual-de-la-empresa
 http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/tesis/empre/alva_g_j/cap6.htm
 http://invierteentusideas.com.do/consejos/7-aspectos-importantes-
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 http://www.estrategiaynegocios.net/opinion/709169-345/empresas-
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 https://riunet.upv.es/bitstream/handle/10251/71637/MORCILLO%20-
%20VALORACI%C3%93N%20ECON%C3%93MICA%20DE%20LA
%20EMPRESA%20EBRO%20FOODS%2C%20S.A..pdf?sequence=1
 https://www.rankia.com/blog/bolsa-desde-cero/2497501-metodos-
valoracion-empresas
 https://www.monografias.com/trabajos21/turnaround/turnaround.shtm
l#quees
 http://www.savesamanagement.com/turnaround-management/
 https://turnaround.org/cmaextras/Recuperando_Valor_Desde_La_Crisis
.pdf

CONTENIDO

1. RESTRUCTURACION EMPRESARIAL..................................................................1
1.1 CONCEPTO.................................................................................................................1
1.2 CLASIFICACIÓN........................................................................................................1
1.3 CAUSAS........................................................................................................................2
1.4 LA NECESIDAD DE REESTRUCTURARSE.....................................................2
1.5 ETAPAS DE UNA EMPRESA EN CRISIS.........................................................3
1.6 CONSIDERACIONES PARA EL PROCESO DE REESTRUCTURACIÓN
4
1.7 PRINCIPIOS PARA EL PROCESO DE REESTRUCTURACIÓN...............4
1.8 TURNAROUND
MANAGEMENT………………………………………………………5

1.9 PROCESO DEL

TURNAROUND………………………………………………………..5

2. DIAGNOSTICO SITUACIONAL Y VALORACION DE EMPRESAS EN

CRISIS.......................................................................................................................................6
a) Primeros indicios o síntomas de crisis........................................................6
b) Identificación de problemas críticos............................................................7
c) Incapacidad de la Gerencia para afrontar el deterioro de la
empresa..............................................................................................................................7
2.1. DIAGNOSTICO SITUACIONAL........................................................................8
GUÍA PARA ELABORAR UN DIAGNOSTICO SITUACIONAL.........................8
a) Análisis de las fuerzas competitivas........................................................8
b) Análisis DOFA.........................................................................................................9
c) Factores críticos de éxito..............................................................................10
d) Identificación de problemas........................................................................10
2.2 VALORACION DE EMPRESAS:...................................................................10
2.2.1. EMPRESA EN CRISIS:..................................................................................10
2.2.2. METODOS PARA EVALUAR UNA EMPRESA........................................11
2.2.2.1. MÉTODOS BASADOS EN EL BALANCE.............................................11
2.2.2.2. MÉTODOS BASADOS EN LA CUENTA DE RESULTADOS.........12
2.2.2.3. MÉTODOS DE VALORACIÓN MIXTOS..............................................12
2.2.2.4. MÉTODO BASADO EN EL DESCUENTO DE FLUJOS DE
FONDOS (CASH FLOW)
………………………………………………………………………………………………………………………..13
CONCLUSIONES.............................................................................................
...............14

BIBLIOGRAFIA....................................................................................................................16