XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006

Trabalho em equipe como fator facilitador da Gestão do

Conhecimento

Viviane Maravieski Pereira (UTFPR) vivimaravieski@hotmail.com

Isaura Alberton de Lima (UTFPR) alberton@cefetpr.br

Resumo: Este artigo se propõe a tecer considerações sobre o trabalho de equipes, com
objetivo de disseminar o conhecimento nas organizações.
Mostra como a gestão do conhecimento, produzida por essas equipes pode ser aproveitada
para gerar vantagem competitiva e inovações nas organizações. No mercado globalizado
onde essas empresas atuam, faz-se imprescindível um acompanhamento das mudanças que
ocorrem dia-a-dia nas organizações.
Palavras-chave: Equipes; Gestão do Conhecimento;Inovação

1. Introdução
Na atualidade a Gestão do Conhecimento tem se apresentado como uma ferramenta
estratégica para as organizações se manterem competitivas no mercado globalizado, visto que
o conhecimento é um bem que qualquer organização, independente do seu tamanho ou tipo de
negócio, possui, desenvolve e dissemina.
Reis apud Aleixo (2003), enfatiza que o ambiente nesta nova era, tanto para as indústrias
quanto para as empresas prestadoras de serviços, exige novas capacidades para assegurar o
sucesso competitivo. A capacidade de mobilização e exploração dos ativos intangíveis ou
invisíveis tornou-se muito mais decisiva do que investir e gerenciar ativos físicos tangíveis no
momento de avaliar a performance das empresas.
Objetivos compartilhados por um grupo de pessoas criam um sentimento de coletividade que
permeia a organização e abrem espaço para a coerência, tornando as pessoas mais aptas a se
empenharem em grandes desafios. Os objetivos comuns têm como base os objetivos pessoais.
Só as pessoas que traçam objetivos pessoais são capazes de comprometer-se com objetivos
comuns. Daí a importância de se estimular o conhecimento e lapidar os modelos mentais, de
forma que as pessoas percebam a importância dos objetivos comuns para a organização
(CERQUEIRA, 1996).
Através do trabalho em equipe, as organizações utilizam métodos de controle da qualidade
para solucionar problemas e garantir o cumprimento de padrões operacionais. Analisam os
problemas sugerem, implantam e acompanham as soluções quando aprovadas. São grupos que
constantemente buscam a melhoria da qualidade, da produtividade, dos produtos, dos
insumos, dos processos, das condições ambientais, da segurança, tudo em prol da Inovação do
Conhecimento nas organizações (SOUZA, 1996).
Para Stewart (1998), o conhecimento esta diretamente relacionado às experiências e ao
aprendizado constante, por isso sua essência encontra-se nas pessoas e só através delas é que
o conhecimento pode ser criado. O que proporciona uma vantagem competitiva para as
empresas, é a soma do conhecimento de todas as pessoas que nela estão inseridas.

2. Equipes
O individualismo é coisa do passado, e o trabalho em equipe é que está em voga. O poder caiu

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de moda, e a ordem agora é o empowerment afirma Martini et al apud Aleixo (2003). E esse
autor ainda afirma que as equipes realmente vieram para ficar, não se tratando apenas de
modismos.
Senge (1998), vê as equipes como a unidade fundamental de aprendizagem nas organizações
que buscam saúde e desenvolvimento. A organização só terá capacidade de aprender, se os
grupos forem capazes de aprender, onde na essência de uma organização que aprende
encontram-se uma mudança de mentalidade: uma organização que aprende é um lugar onde as
pessoas descobrem continuamente como criar sua realidade e como poder modificá-la.
O conceito básico de equipes pode ser encontrado de várias maneiras. Robbins (2000),
entende por equipe um grupo cujos esforços individuais resultam em um desempenho que é
maior que a soma das contribuições de cada um dos indivíduos.
Cruz (2002), ressalta que existe uma predominância entre os teóricos da administração, de que
o trabalho em equipe apresenta inúmeras vantagens em relação ao trabalho individual.
Pinchot apud Cruz (2002), afirma que os funcionários, trabalhando sozinhos, não conseguem
gerar grande valor. Os membros da equipe se responsabilizam pelo todo e se ajudam sempre
que surge um problema.
Mussnug & Hughey apud Cruz (2002), define equipe como “um grupo de funcionários que
trabalha para atingir uma meta específica, interagindo para compartilhar informações sobre os
melhores procedimentos ou práticas e tomando decisões que estimulem todos os seus
membros a utilizar plenamente seu potencial.”
Katzenbach apud Cruz (2002), define equipes como unidades flexíveis que constituem um
importante elemento no alinhamento da estrutura organizacional. E Robbins & Finley apud
Cruz (2002) resumem da seguinte forma as vantagens das equipes:
− Aumentam a produtividade;
− Melhoram a comunicação;
− Realizam tarefas que grupos comuns não podem fazer;
− Fazem melhor uso dos recursos;
− São mais criativas nas resoluções de problemas;
− Tomam decisões de alta qualidade;
− Resultam em melhores produtos e serviços;
− Apresentam processos melhorados;
− Diferenciam enquanto integram.

2.1 Tipos de Equipes

Katzenbach apud Cruz (2002), elege o desempenho como fator fundamental para o sucesso
das equipes e as divide em três tipos: equipes de verdade, equipes de um líder e as equipes
meio-termo.
Equipes de verdade: Para alcançar bom desempenho, os membros devem trabalhar juntos para
criar produtos de alto valor. Para tal, segundo o autor citado, é necessário que o comando da
equipe seja revesado entre seus membros sem que o líder disignado cada vez perca seu manto
de liderança. Com isso o grupo adquire maior capacidade de liderança e o resultado é um alto
desempenho.
Equipe de um líder: Katzenbach vê esse tipo de equipe comandada sempre pela mesma pessoa
e cria valor para empresa com o trabalho individual de cada um. Não há, portanto, muito

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trabalho em conjunto e o papel da liderança é fixo.

Equipe meio-termo: Essa equipe fica no meio do caminho das duas acima descritas. Ela toma
essa forma quando o comandante de uma equipe de um líder, quer por algum motivo, que seu
grupo se transforme em uma equipe de verdade. Então o líder se afasta da liderança na
esperança de que alguém a assuma, mas seus membros não têm a disciplina necessária para
tal e a equipe acaba por perder o foco a um alto custo.
Outros autores levam em consideração diferentes aspectos nas equipes, como Boyett & Boyett
apud Cruz (2002), definem:
Equipes de trabalho: São pessoas que atuam na linha de frente na maioria das organizações,
fazendo pesquisas, fabricando produtos, vendendo e fazendo tarefas que agregam valor à
organização. Inclui-se aqui: equipes de vendas e serviços, equipes de desenvolvimento de
novos produtos e assim por diante.
Equipes de melhoria: São equipes que fazem recomendações sobre mudanças na organização,
como racionalização de processos a fim de melhorar a qualidade, cumprimento dos prazos de
entrega dos produtos e/ou custos. Essas equipes são formadas, geralmente, por elementos
recrutados nas equipes de trabalho e são equipes temporárias. Inclui-se aqui: equipes de
projeto, grupos de auditoria, equipes de qualidade, força-tarefa, equipes de melhoria de
processos e assemelhados.
Equipes de integração: São equipes que garantem a coordenação dos trabalhos na
organização. Elas reunem duas ou mais equipes de trabalho e/ou melhoria interdependentes
em torno de um foco comum como um cliente ou uma linha de produto. As equipes de
integração são compostas, normalmente, por membros das equipes que estão interligadas.
Na visão de Parker apud Cruz (2002), há uma outra divisão das equipes a ser levada em
consideração. E as divide da seguinte forma: equipes funcionais, equipes autogerenciáveis e
equipes interfuncionais.
Equipes funcionais: Esse é o tipo clássico de equipe na maioria dos organogramas de
empresas, segundo o autor citado: um chefe e seus subordinados diretos. Os departamentos
agrupam elementos com funções semelhantes.
Equipes autogerenciáveis: Essas equipes possuem autonomia para gerenciar todo um processo
de trabalho, para implementar soluções e assumem responsabilidade total pelos seus atos. São
equipes dotadas de Empowerment. Normalmente possuem de 8 a 15 pessoas.
Equipes interfuncionais: São constituídas de funcionários de diferentes áreas de trabalho e de
diversos níveis hierárquicos, podendo ser amigos, colegas e até estranhos, cujos esforços
compartilhados são necessários para o atingimento do objetivo da empresa. O autor vê essas
equipes como um meio eficaz de permitir que pessoas de diversas áreas, culturas e estilos
troquem informações, solucionem problemas e coordenem projetos complexos. Podem ser
permanentes ou temporárias, podendo incluir vendedores e clientes, se necessário. As equipes
interfuncionais, quando são autogerenciáveis para agir, produzem coisas ótimas, afirma o
autor.
A diversidade de equipes que se pode adotar nas organizações são muitas, conforme vsito
anteriormente na opinião de alguns autores. No entanto, existem características comuns à
algumas equipes que não se deve menosprezar para se alcançar um alto-desempenho: é a
utilização de equipes multifuncionais ou multidisciplinares, que segundo Parker apud Cruz
(2002) são aquelas compostas por pessoas de diferentes departamentos, cujas habilidades
combinadas são essenciais para consecução dos trabalhos.

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Parker (1995), evidencia algumas vantagens que uma equipe interfuncional proporciona às
organizações que as implementam:
a) Velocidade: As equipes interfuncionais são essenciais para reduzir o tempo gasto na
execução das tarefas, principalmente no processo de desenvolvimento de produtos, onde
muitas dessas partes são executas simultaneamente.
b) Complexidade: Essas equipes melhoram a capacidade da empresa de solucionar
problemas complexos.
c) Enfoque no cliente: Direcionam seus esforços para melhoria da qualidade dos produtos e
serviços da empresa, no intuito de satisfazer as necessidades dos clientes.
d) Criatividade: Aumentam a capacidade criativa e inovativa da empresa, à medida que
reúnem pessoas com diferentes perfis, valores culturais, orientações e estilos.
e) Aprendizagem organizacional: Os membros de equipes interfuncionais têm mais
oportunidade de aprender a trabalhar com pessoas de estilos de trabalho e perfis diferentes
e para desenvolver novas habilidades e técnicas profissionais do que membros que
equipes funcionais.
f) Ponto único de contato: As equipes interfuncionais criam um ponto único de contato para
recorrer a informações sobre decisões relativas ao projeto ou ao cliente.

Segundo Cruz (2002), as equipes interfuncionais são um instrumento altamente poderoso para
uma organização atingir um alto nível de desempenho. Ela supera os outros tipos de equipes
quando a tarefa a ser realizada exige aptidões múltiplas, discernimento e experiência. Essas
equipes são mais flexíveis e adaptáveis a eventos variáveis do que as outras formas de
equipes. No entanto, não é fácil administrar equipes interfuncionais, seus estágios iniciais de
desenvolvimento demandam muito tempo para que seus membros aprendam a trabalhar com
diversidades e complexidades.
A decisão de trabalhar com equipes interfuncionais deve ser avaliada levando-se em
consideração os objetivos pretendidos e o tempo disponível, além de se atentar para seleçào
das pessoas, que devem ser indivíduos que se comuniquem de maneira franca e honesta,
saibam resolver conflitos e sublimar metas pessoais em favor da equipe.

3. Trabalho em Equipe Facilitando a Gestão do Conhecimento

A sociedade do conhecimento definitivamente veio para ficar. Pode-se observar, que em
muitas organizações, muitos projetos de gestão do conhecimento estão sendo iniciados,
muitas vezes sob altos investimentos de recursos exclusivos para esse fim.
No entanto, se os gestores olharem atentamente para sua organização, principalmente para os
seus processos implantados, como sistema de qualidade, tecnologia da informação, gestão de
pessoas e até mesmo o trabalho em equipe para resolução de problemas, identificarão uma
série de iniciativas da gestão do conhecimento já implantadas.
Fioravante e Terra (2005), ressaltam a importância das reuniões, as quais acontecem
constantemente no trabalho em equipe e são de grande importância para a gestão do
conhecimento.
Os aspectos importantes que ocorrem nas reuniões podem ser descritos conforme os autores
descrevem:
− Capacidade de solucionar mais rápido assuntos complexos: Por ser um espaço de
socialização de conhecimento, o encontro de várias pessoas com diferentes expertises e

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experiências possibilita a sinergia entre diferentes conhecimentos para resolução de

problemas complexos.
− Maior diversidade de pontos de vista: Discussões em grupos apresentam mais pontos de
vistas sobre um determinado assunto. O resultado disso é uma reflexão coletiva que
possibilita discussões mais profundas sobre o tema.
− Decisões de qualidade mais elevada: Cientificamente, é comprovado que decisões
tomadas em grupo estão menos sujeitas ao erro do que aquelas feitas por apenas uma
pessoa.
− Geração de novas idéias: Reuniões, principalmente as de brainstorming são ótimas
ferramentas para a geração de novas idéias, já que um grande número de pessoas é
incentivado a opinar sobre um determinado assunto.
− Aumento da aceitação de uma decisão: Ao se tomar uma decisão em grupo, todos
participantes se sentem responsáveis pela solução, aumentando assim a aceitação por toda
equipe.
− Espaço para “networking”: Por ser uma forma de socialização de conhecimentos e
experiências entre os participantes, as reuniões também oferecem grande oportunidade
para formação de redes de relacionamento.

Se levarmos em consideração os modos de conversão, que são responsáveis pela criação do

conhecimento nas organizações, (Valls, 2005) vamos identificar sua proximidade com
práticas do trabalho em equipe.
Valls (2005), diz que na padronização e documentação dos processos de trabalho,
identificamos a externalização, quando conhecimento pessoal e a experiência sobre como
realizar determinado processo são registrados em um documento, ficando a disposição de
demais colaboradores. Ainda na elaboração de um documento, de algum procedimento
operacional por exemplo, podemos observar a socialização, quando o conhecimento é gerado
a partir da troca entre as pessoas em reuniões de trabalho ou brainstorming, neste caso a
interação entre as pessoas gera novo conhecimento.
Os treinamentos promovidos pelas equipes, a fim de disseminar o que já se aprendeu e se
registrou podemos identificar a internalização, quando aprende-se a partir de um
conhecimento já registrado, por exemplo um procedimento documentado ou manuais. Já a
combinação ocorre quando é gerado conhecimento a partir de um conhecimento registrado, e
automaticamente gera outro documento registrado, por exemplo em reuniões ou treinamentos
onde faz-se anotações que serão passadas a outros colaboradores que não puderam participar.

4. Considerações Finais
A Gestão do Conhecimento proporciona às organizações a oportunidade de elevar o grau de
aprendizado organizacional e alavancar sua vantagem competitiva. O conhecimento é valioso
se for aplicado com êxito em atividades que criem valor para a organização.
Como pudemos observar nessa breve análise, existem vários pontos de sinergia entre o
trabalho em equipe e a gestão do conhecimento.
Se levarmos em consideração que as equipes constroem um ambiente importante para
socialização de conhecimentos e tomada de decisões, fica evidente que os resultados que o
trabalho em equipe podem apresentar conforme destacado acima, têm um impacto
significativo para as organizações que prezam a gestão do conhecimento.

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5. Referências Bibliográficas
ALEIXO, A. I. S. Procedimento para implantar Equipes. Dissertação ( Mestrado em Engenharia da
Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia da Produção. UFSC, Florianópolis, 2003.
CRUZ, M. G. S. Reestruturação organizacional direcionada para formação de equipes. Dissertação
(Mestrado em Engenharia da Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia da Produção. UFSC,
Florianópolis, 2002.
FIORAVANTE, F. TERRA, J. C. Gestão de Reuniões e Gestão do Conhecimento: uma ligação
importantíssima. Disponível em:
http://www.terraforum.com.br/sites/terraforum/biblioteca/forms/dispform.aspx?ID=117. Acesso em 17/08/06.
PARKER, G. M. O poder das equipes. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
ROBBINS, S. P. Administração – Mudanças e Perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000.
SENGE, P. A quinta disciplina: Arte e prática nas organizações. São Paulo: Best Seller, 1998.
STWART, A. T. Capital Intelectual. A nova vantagem competitiva das empresas. 5 ed. Rio de Janeiro:
Campus, 1998.
VALLS, V. M. A sinergia entre gestão da qualidade e do conhecimento. Disponível em:
http://www.terraforum.com.br/sites/terraforum/Biblioteca/Forms/DispForm.aspx?ID=116. Acesso em 17/08/06.