Análisis de reuniones y técnicas de diagnóstico en consultoría

TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO
Instituto Tecnológico Superior de Coatzacoalcos
UNIDAD 2 DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS
2.1 Junta de presentación
Reuniones.
Son de un determinado número de personas para tratar un tema o varios sobre diversos
aspectos. Una persona principalmente la dirige y se encarga de definir claramente los temas
a tratar así como los objetivos de la reunión.
Tipos de reuniones
Reuniones de ventas, de marketing, de lanzamiento, firmas de acuerdos, tratados,

cooperación, de accionistas, de negociación. Lo primero es elegir el espacio adecuado al
tipo de reunión.
Organizar la reunión
Hay que diferenciar la reunión según su tamaño y las personas que asisten. Si es pequeña y
de empresa, puede ser el propio conductor de la misma. Si la reunión es más grande y
participan muchas personas, es conveniente colocar un cartel en el sitio correspondiente
con el nombre y cargo de la persona que va a ocupar ese sitio. Una vez situados todos los
asistentes, se procede a una bienvenida de los asistentes a la reunión.
Posteriormente es vital, aclarar las premisas de la reunión de forma precisa:
 Exposición del tema principal.

 Esquematizar el asunto principal.
 Aportación de puntos de vista de los asistentes.
 Establecimiento de turnos.
 Puntos clave a discutir y posibles conclusiones finales.
IRLANDA PATRICIA MANUEL VARGAS Página 1

Consejos
 Hay que suscitar el interés de los participantes desde un principio.
 Evitar las conversaciones privadas que suelen distraer y no suelen aportar nada
al grupo de reunidos.
 Hay que ser educados y respetuosos, aunque no estemos de acuerdo.
 Hay que evitar terminar la reunión sin lograr unas conclusiones claras.
 Todas las reuniones deben tener unos objetivos perfectamente definidos y si
estos no se cumplen.
Clase de mesas
 Herradura: También se la conoce como "U" invertida. Suele utilizarse cuando

se congregan tres grupos o delegaciones, situando a la delegación anfitriona en
la cabecera de la misma, y a las otras dos a sus respectivos lados. El lado
derecho o izquierdo suele estar acordado con anterioridad a la reunión.
 Circular. Es limitada en cuanto a su diámetro. Pero suele tener la ventaja de
ofrecer una sensación de mayor igualdad entre los reunidos y da mayor
cordialidad. Polígono. Las formas poligonales son muy utilizadas para múltiples
grupos o delegaciones. Son ideales porque delimitan en cada lado de su
polígono el grupo o delegación que la debe ocupar. Son también limitadas en
cuanto a su tamaño. Rectangular. Muy utilizada en reuniones con dos grupos o
delegaciones (empresa y trabajadores en una negociación, por ejemplo). Ambos
grupos se sientan enfrentados.
 Oval. Es similar a la rectangular, pudiendo establecer las presidencias de forma
central o en las cabeceras (al igual que sucede con la mesa rectangular).

2.2 Estudio del supervisor
Observación
La observación es el método que el consultor emplea para obtener información que no se

puede obtener de inmediato. Entre la información que el consultor suele obtener por medio
de la observación cabe mencionar la siguiente:
 Trazado de la fábrica, los almacenes y las oficinas

 Flujo de las operaciones, los materiales y los trabajadores; métodos de trabajo
 Ritmo y disciplina del trabajo
 Condiciones de trabajo (ruido, iluminación, temperatura, ventilación, orden y
limpieza)
 Actitudes y comportamiento de los directivos superiores e intermedios, los
supervisores, los especialistas del personal y los trabajadores
 Relaciones interpersonales y entre grupos.
Informes especiales
Se puede pedir a individuos o equipos de la organización cliente que ayuden en la

realización del cometido reflexionando sobre aspectos particulares del problema y
formulando sugerencias por medio de un informe escrito especial Este debería incluir
cualquier información de apoyo que el autor pueda proporcionar.
Este método es selectivo; en cooperación con el cliente, el consultor elegiría a los

empleados que es probable tengan opiniones concretas sobre el problema de que se trate,
que están conscientes de los diversos escollos y que conocen los intentos realizados en el
pasado para resolver el problema.

Cuestionarios
En la consultoría de empresas un cuestionario es útil para obtener un número limitado de

hechos sencillos de un gran número de personas (por ejemplo, en un estudio de mercado) o
de personas ampliamente separadas entre sí (por ejemplo, los motivos del fracaso del
equipo de los usuarios en toda una región).
Entrevistas
En la consultoría de empresas, las entrevistas son ciertamente la técnica más utilizada para
recopilación de datos, junto con la recuperación de los datos registrados. Las preguntas se
complementan y apoyan recíprocamente, se confirman, se corrigen o contradicen respuestas
anteriores. Al planificar las entrevistas, el consultor determina qué datos desea obtener, de
quién, cuándo, dónde y cómo.
Reuniones para la recopilación de datos
En el diagnóstico, otra posibilidad consiste en que el consultor disponga una reunión

especial cuyo objetivo es obtener datos relativos al problema objeto del estudio. Se debe
actuar con prudencia, porque es asimismo posible que en la reunión se pasen a examinar
otras soluciones en general y en detalle antes de haber reunido datos suficientes.
Estudio de la actitud de los empleados
Las actitudes del personal de la organización cliente desempeñan cierto papel en la mayor
parte de las tareas de consultoría.
El consultor está atento a las actitudes al observar las operaciones y los procedimientos, en
las entrevistas y en cualquier otro contacto que tenga con el cliente y su personal.

2.3 Estudio de Variación
Es el empleo de técnicas estadísticas (promedios, dispersión, distribución de la frecuencia,

correlación y regresión), y se utilizan con frecuencia otras técnicas, entre ellas el uso de
modelos matemáticos y técnicos gráficos. El estudio de variación es un concepto que es
esencial para analizar diferentes fenómenos físicos y de la vida cotidiana. Los datos no se
pueden utilizar sin un análisis cuyo objetivo va más allá de la investigación y evaluación, la
meta última del proceso de consultoría consiste en iniciar el cambio y el análisis de los
hechos debe acercarnos a esa meta.
Pasos:
Elaboración de los datos
Antes de someter los datos a las actividades analíticas más arriba descritas, es preciso
corregirlos y seleccionarlos. Esta actividad incluye la verificación de su integridad, así
como de la claridad de los registros y de la presentación, la eliminación o corrección de
errores y la comprobación de que se han aplicado criterios uniformes al reunir los datos
Clasificación
Si los hechos se registran de una manera que permita la clasificación múltiple (por ejemplo,
en una computadora), el consultor puede poner a prueba diversas clasificaciones posibles
antes de optar por la más oportuna para los fines de su tarea.
Los principales criterios de clasificación empleados por los consultores son los siguientes:
 Tiempo
 Lugar (unidad o dependencia)
 Responsabilidad
 Estructura

Análisis de los datos organizados.
Los datos que se han preparado y organizado por medio de clasificaciones se analizan para
determinar relaciones: proporciones y tendencias. Según la índole del problema y el
objetivo de la misión de consultoría, para analizarlos datos se utilizan las técnicas
estadísticas señaladas anteriormente.
La comparación señalada se efectúa generalmente en varios grupos:
 Ventas
 Producción
 Gastos de Venta y Administración
 Variación financiera
Las diferencias positivas y negativas en los aspectos indicados anteriormente deben ser
estudiadas con la misma importancia, puesto que, el análisis racional permitirá a la
administración, determinar qué área de la organización no está trabajando adecuadamente
con las funciones que se le asignaron, y cuáles están cumpliendo normal o superiormente.
Análisis casual
Este análisis tiene por objetivo descubrir las relaciones causales entre las condiciones y los
acontecimientos. Proporciona un medio para planificar los cambios y las mejoras. Si las
causas que han provocado ciertas situaciones, resultados o problemas son conocidas, las
medidas se podrán concentrar en esas causas y tratar de cambiarlas (si se pueden cambiar,
por supuesto).

2.4 Estudio de Arranque y Terminación
Una de las características de cualquier proyecto es que tiene fecha de inicio y fecha de
terminación. Esto parece muy simple pero no existen estándares universales que se
recomienden para ninguna de las dos fechas la fecha de inicio o termino depende de las
necesidades de cada organización.
Después de que el proyecto es definido y planeado, la ejecución real del proyecto puede
iniciar y se pueden crear los productos del proyecto. A esto se le llama ciclo de vida del
proyecto. El ciclo de vida del proyecto está rodeado de dos eventos:
 Una junta de proyecto de arranque para iniciar oficialmente la ejecución del

proyecto.
 Un conjunto de actividades de cierre del proyecto para finalizar oficialmente el
mismo.
Arranque
El no tener bien definida la fecha de inicio no elimina el hecho del trabajo implicado en el
proyecto. Es obvio que el proyecto inició en un momento dado, ya que hubo un momento
en que el trabajo no se estaba llevando a cabo y un momento en que el trabajo se llevó a
cabo. De esta forma, el proyecto en algún momento de hecho “inició”.
Consecuencias de no definir fechas de inicio de un proyecto:
1. Responsabilidad del equipo de proyecto. Es conveniente que el consultor

asignado al proyecto sea el responsable del proyecto a partir del momento en que es
asignado. Si el reloj del proyecto inicia antes de que sea asignado, es posible que
algunas decisiones hayan ya sido tomadas y que algunos recursos hayan sido ya
utilizados.
Por esta razón, quizás el proyecto debe iniciar oficialmente cuando el consultor de
proyecto sea asignado, mientras que los miembros del equipo son responsables de
los que suceda después de que el Acta del proyecto y cronograma sean aprobados, o
después de que la reunión de arranque del proyecto se lleve a cabo.
2. Proceso de mejora. Muchas compañías llevan un registro de la duración total de

los proyectos y de los intentos de disminuir su duración promedio. Es importante
que todos los elementos que están dentro de la compañía utilicen un punto común
de inicio y fin. De otra forma las estadísticas de la duración del proyecto no serán
significativas.
3. Finanzas / contabilidad. Muchos proyectos de consultoría tienen gastos de capital
desde un punto de vista contable (en oposición al gasto contable). El definir con
precisión cuando inicia un proyecto tiene consecuencias en términos del trabajo que
puede ser capitalizado y el trabajo que necesita ser gastado.
4. Comparaciones con otras compañías. Si comparamos cuanto tiempo toma a la
organización entregar proyectos contra el tiempo que tardan otras organizaciones o
compañías, tenemos que asegurarnos en que momento las compañías con las que se
compara definen su fecha de inicio Si nuestra compañía considera que un proyecto
inicia cuando el consultor de proyecto es asignado y otras compañías inician el reloj
en la reunión de arranque, va a aparecer que nuestra compañía toma más tiempo
para entregar los proyectos.
Junta de arranque
El propósito de la junta de arranque es notificar formalmente al cliente que el proyecto ha

iniciado y asegurar que se tiene un entendimiento común de lo que es el proyecto de
consultoría. La junta de arranque es el momento para reunir a todos los miembros del
equipo, clientes y representantes de principales de los grupos de interés del proyecto y
establecer el inicio formal del proyecto. Puntos a cubrir en la junta de arranque
 El propósito del proyecto

 Alcance
 Entregables principales
 Riesgos
 Supuestos
 Esfuerzo estimado y presupuesto necesario
 Fecha final

Cierre
El valor de tener planeada la terminación del proyecto está en aprovechar toda la

información y la experiencia acumuladas a lo largo de la vida como consultor y a lo largo
del proyecto mismo. Si la solución es implementada y el equipo se desmantela
inmediatamente, no se tendrá la oportunidad de atar los cabos sueltos, hacer evaluaciones
del personal, documentar los aprendizajes importantes o asegurar que los entregables sean
transferidos al área de soporte correspondiente.
Eventos Potenciales que Pueden Determinar la Fecha de Término del Proyecto
1. La reunión de finalización del proyecto puede significar que el proyecto de

consultoría este oficialmente concluido. Aunque el finalizar el proyecto en la
reunión de finalización nos es un poco útil, no es la respuesta a la pregunta
fundamental, ya que todavía necesitamos decidir cuándo programar la reunión.
2. El proyecto termina cuando el dinero se acaba. Aunque en muchos proyectos
esto sucede realmente, el finalizar a proyecto cuando el presupuesto se acaba es
una respuesta financiera altamente arbitraria. Esto no responde la pregunta
fundamental de la Dirección del Proyecto de cómo definir la finalización de un
proyecto.
Cuando el plan del proyecto de consultoría es creado, se debe pensar en las actividades que
necesitan ser desarrolladas para que el proyecto de consultoría sea terminado de manera
exitosa y apropiada. Estas actividades incluyen:
 Celebrar una junta de conclusión del proyecto

 Declarar éxito o el fracaso
 Transición de la solución a soporte
 Entrega de los archivos del proyecto
 Conducir revisiones de desempeño
 Dar terminación a todos los contratos
 Reasignar al equipo de soporte del proyecto.

2.5 ESTUDIO DE EXACTITUD EN INVENTARIOS
Cuando mencionamos control de inventarios lo primero que relacionamos es la utopía de

poder minimizar las diferencias de los mismos y dejamos de lado los beneficios que
podemos alcanzar al trabajar la exactitud de nuestros registros. Dentro de los principales
beneficios que podemos obtener es la mejora en el nivel de atención al cliente,
disminución de costos, confiabilidad de la información para una adecuada gestión de
abastecimiento, manejo contable y mejora de los niveles operativos.
Existe una tendencia por lo general a aceptar como algo natural la inexactitud de la Data
Maestra y más aún, a dar por válido un dato que ha estado en la empresa desde siempre
¿Quién lo calculó?, ¿Cómo se determinó?, no lo podemos definir, pero lo usamos y
difícilmente lo cuestionamos.
¿Por qué tenemos data inexacta? Las causas potenciales pueden estar enfocadas a las
siguientes premisas; descuido, procedimientos no válidos o inexistentes, ineficiencia o
desactualización en los registros de información, manejo inadecuado de las ubicaciones y
desconocimiento de los ítems por parte del personal.
Debemos contemplar el manejo de políticas respecto a los índices de exactitud que
deberíamos mantener a nivel de nuestra data, para ello es importante identificar las razones
operativas y de gestión que generan la inexactitud de nuestros inventarios y que deberán ser
minimizadas mediante la mejora de procesos (recepción, almacenamiento y despacho), a
través de la mejora continua debemos identificar aquellas tareas que no generan valor a los
procesos o que aumentan la probabilidad de error en el picking.
Los diversos tipos de toma de inventario son una metodología de evaluación de

nuestra data con las unidades físicas, que permiten identificar y analizar las causas de
las diferencias en nuestros almacenes pero no representan la eliminación de la
inexactitud. Al realizar esta tarea se debe considerar que todos los ítems cuentan con
diferentes niveles de clasificación de acuerdo al valor de inversión y rotación. La teoría nos
indica que a mayor rotación, mayor probabilidad de error operativo, pero la práctica nos
permite identificar que las diferencias pueden obedecer a diversas causas y en cualquier
tipo de ítems, es por ello que deberemos considerar a todos los ítems con el mismo nivel de
importancia.
El impacto de las diferencias de inventario no queda solo en nuestros almacenes ya que

replica en forma directa en la cadena de suministros, insatisfacción del cliente y
problemática para asegurar el punto de pedido al no disponer de los niveles de inventario
que indica nuestra data maestra. ¿Qué ocurre cuando comprometemos cantidades a nuestros

clientes o usuarios y al realizar el despacho no coinciden las cantidades físicas? Bajos

niveles de servicio conllevan a la reducción de márgenes de rentabilidad; al planificar
nuestra compra identificamos que hemos llegado a nuestro punto de pedido pero ¿qué
ocurre si nuestro inventario físico indica una cantidad distinta?, el abastecimiento debe
garantizar que podamos cumplir con los niveles de stocks deseados para la gestión
comercial o de producción, pero para alcanzarlo debemos contar con un registro que
proporcione la confiabilidad de la información a planificar.
Un registro para ser considerado eficiente debe contar con una exactitud de
inventario (ERI) del 95 %. Alcanzar el máximo nivel de exactitud es considerado una
utopía logística y considero correcta la afirmación ya que la automatización de los procesos
minimiza el margen de error pero no los elimina, al no contemplar en su totalidad el error
operativo generado por el capital humano. Asegurando los niveles ideales de exactitud de
inventarios accederemos a una oportuna y eficiente planificación en la reposición, en la
cual deberemos considerar que nos enfocaremos en las reposiciones programadas y las no
programadas.
Programadas:
Reposición enfocada en ítems que no generan mayor planificación debido al grado de
importancia para el abastecimiento, en esta clasificación podemos considerar a los ítems
importancia C.
No Programadas:
Reposición que evalúa constantemente la necesidad de abastecimiento, ítems de
clasificación A, cuya importancia está representada por los márgenes que brinda a la
empresa, además su alta rotación nos exige asegurar los niveles de stock.
Identificando la metodología de reposición podemos trabajar en forma conjunta con
el proveedor los niveles de disponibilidad de inventarios con el objetivo de minimizar
los quiebres de stock. La tendencia de las cadenas de suministros eficientes necesitan de
intercambio constante de información de sus participantes, las variables cuantitativas de
una herramienta de planificación debe ser monitoreada y complementada con las variables
cualitativas que no perciben las diversas metodologías estadísticas de proyección. Estas
variables son percibidas por el cliente al identificar el comportamiento del mercado y los
proveedores al establecer el comportamiento de las materias primas.
El Just in time (JIT) como metodología de abastecimiento busca reducir los niveles de
inventario al obtener la posibilidad de almacenar la necesidad mínima requerida dejando de
lado los stocks seguridad. Aquel que nos permite hacer frente ante las variaciones de
comportamiento del proveedor y distribuidor. Entonces el JIT abre las puertas a la
incertidumbre en la gestión de los inventarios.

Gran parte de los mercados productores o comercializadores deben mantener un inventario

que permita minimizar escenarios de quiebres de stock.
Existen ítems de mayor sensibilidad a estos escenarios tales como los de importancia A y
los denominados stocks críticos, entonces ¿Cómo garantizar los niveles de stock para estos
ítems? Los stocks de seguridad son una herramienta que deberá estar dirigida a los
ítems que garanticen a través de su rotación el flujo de la inversión. En aquellos de
menor importancia y rotación deberán evaluarse los niveles oportunos de inventario
para no considerarlos como capital inmovilizado como consecuencia del sobre stock.
La identificación acertada de los niveles mínimos de inventario a través de una adecuada
gestión de las políticas de stock permitirá garantizar el flujo de los inventarios en la
empresa, teniendo como consecuencia inmediata la optimización de los niveles de atención
al cliente y de stock de los proveedores, garantizando el intercambio de información entre
los agentes de la cadena suministros.
Consideremos entonces que para alcanzar la eficiencia de nuestra cadena de

suministros deberemos contar con la exactitud adecuada de nuestros registros para
poder realizar la planificación oportuna de nuestros niveles de stocks. En la actualidad
son las cadenas de suministros las que generan la competitividad en los mercados y las que
aseguran la satisfacción del cliente final.

2.6 ESTUDIO DE APRECIACIÓN DE CALIDAD.
Es un punto de partida para entender: la dimensión del problema de calidad y las áreas
que demandan atención. Teniendo como objetivo el desarrollo de una estrategia
conociendo la situación actual.
Comprende:
• Costo de la baja calidad.
• Posición en el mercado.
• Cultura de la calidad de la organización.
• Operación del sistema de calidad de la empresa.
Éstos se resumen en:
• Costos de fallas internas.
• Costos de fallas externas.
• Costo de evaluación.
• Costo de prevención.
Costos de fallas internas: Costos asociados con defectos que se encuentran antes de
transferir el producto al cliente.
Costo de fallas externas: Costos que se encuentran asociados con defectos que se
encuentran después de mandar el producto al cliente.
Costos de evaluación: Costos que incurren al determinar el grado de conformación con
los requerimientos de calidad. Entre ellos están: inspección y prueba al recibir, prueba
en proceso, prueba final, mantenimiento de la exactitud del equipo de prueba y
evaluación del inventario. Costos preventivos: Costos por mantener las fallas al mínimo.
Los ejemplos son: planeación de la calidad, revisión de nuevos productos, control de
proceso, auditorias de calidad, revisión al proveedor, capacitaciones en materia de
calidad.
Objetivos: Cuantificar la dimensión del problema de calidad en términos de dinero.
Identificar oportunidades para reducir costos. Identificar oportunidades para aumentar la
satisfacción del cliente.

2.7 ESTUDIOS DE NIVELES DE INVENTARIO.

Funciones De Los Inventarios. Algunos inventarios son inevitables. Todo o cuando
menos una parte del inventario de manufactura en proceso es inevitable. Al momento de
llevar a cabo el recuento del inventario, parte del estará en las maquinas otra parte
prestara en la fase de traslado de una maquina a otra, o en tránsito del almacén de
materias primas a la línea de producción o de esta al almacén de artículos terminados. Si
vamos a tener producción es inevitable tener inventarios en proceso. El resto del
inventario que se tenga en accesorios, materias primas, artículos en proceso y artículos
terminados simplemente se mantiene por una razón básica.
Principalmente se tiene inventarios porque nos permite realizar las funciones de
compras, producción y ventas a distintos niveles. Planificación De Las Políticas De
Inventario En la mayoría de los negocios, los inventarios representan una inversión
relativamente alta y producen efectos importantes sobre todas las funciones principales
de la empresa.
Cada funciones tiene a generar demandas de inventario como lo son: Ventas.- Se

necesitan inventarios elevados para hacer frente con rapidez a las exigencias del
mercado. Producción.- Se necesitan elevados inventarios de materias primas para
garantizar la disponibilidad en las actividades de fabricación y un colchón
permisiblemente grande de inventarios de productos terminados facilita niveles de
producción estables. Compras.- Las compras elevadas minimizan los costos por unidad
y los gastos de compras en general.
Financiación.- Los inventarios reducidos minimizan las necesidades de inversión

(corriente de efectivo) y disminuyen los costos de mantener inventarios
(almacenamiento, antiguamiento, riesgos, etc.). Los propósitos de las políticas de
inventarios deben ser: 1.- Planificar el nivel óptimo de inversión en inventarios 2.- A
través de control, mantener los niveles óptimos tan cerca como sea posible de lo
planificado. Los niveles de inventario tienen que mantenerse entre dos extremos: un
nivel excesivo que causa costos de operación, riesgos e inversión insostenibles, y un
nivel inadecuado que tiene como resultado la imposibilidad de hacer frente rápidamente
a las demandas de ventas y producción.
Las Funciones Que Efectúa El Inventario Funciones:

• Eliminación de irregularidades en la oferta.
• Compra o producción en lotes o tandas.
• Permitir a la organización manejar materiales perecederos.

• Decisiones sobre inventario:

• Hay dos decisiones básicas de inventario que los gerentes deben hacer cuando intentan
llevar a cabo las funciones de inventario recién revisadas.
Estas dos decisiones se hacen para cada artículo en el inventario:

1.- Que cantidad de un artículo ordenar cuando el inventario de ese ítem se va a
reabastecer.
2.- Cuando reabastecer el inventario de ese artículo.
Estudios De Niveles De Inventario Control interno sobre inventarios
El control interno sobre los inventarios es importante, ya que los inventarios son el
aparato circulatorio de una empresa de comercialización. Las compañías exitosas tienen
gran cuidado de proteger sus inventarios. Los elementos de un buen control interno
sobre los inventarios incluyen: Conteo físico de los inventarios por lo menos una vez al
año, no importando cual sistema se utilice Mantenimiento eficiente de compras,
recepción y procedimientos de embarque. Almacenamiento del inventario para
protegerlo contra el robo, daño o descomposición. Permitir el acceso al inventario
solamente al personal que no tiene acceso a los registros contables. Mantener registros
de inventarios perpetuos para las mercancías de alto costo unitario. Comprar el
inventario en cantidades económicas. Mantener suficiente inventario disponible para
prevenir situaciones de déficit, lo cual conduce a pérdidas en ventas. No mantener un
inventario almacenado demasiado tiempo, evitando con eso el gasto de tener dinero
restringido en artículos innecesarios.
Métodos de inventario
• Método PEPSI
• Método UPES
• Método Promedio Ponderado
Método PEPSI
El método PEPS parte del supuesto de que las primeras unidades de productos que se
compraron fueron las que primero se vendieron. En una economía inflacionaria.
Esto quiere decir que el costo de las mercancías o productos vendidos se determina con
base en los precios más antiguos y, en consecuencia, las utilidades presentadas van a ser
artificialmente más altas, aunque los inventarios no vendidos queden registrados, en el
balance, a los precios más próximos o actuales. Por supuesto, éste método de valoración
de inventarios se emplea para efectos contables más no para propósitos tributarios, pues
a mayor utilidad también mayor impuesto a pagar.

Método UEPS El método UEPS es el inverso del método PEPS porque éste, es contrario
a aquél, parte de la suposición de que las últimas unidades en entrar son las que primero
se venden y, en consecuencia, el costo de ventas quedará registrado por los precios de
costo más altos, disminuyendo así la utilidad y el impuesto a pagar, pero subvaluando el
monto monetario de los inventarios, que aparecerá valorizado a los precios más
antiguos.
Método Promedio Ponderado Se basa en el supuesto de que tanto el costo de ventas
como el de los inventarios finales deben evaluarse a un costo promedio, que tenga en
cuenta el peso relativo del número de unidades adquiridas a diferentes precios: Costo de
los artículos disponibles Unidades disponibles para la venta Cuando se utiliza el sistema
permanente de inventarios pueden presentarse dos situaciones que arrojarían resultados
diferentes para la valuación del inventario final y la determinación del costo de ventas.
En la primera, si los costos únicamente se registran al final del período (mes, trimestre,
semestre o año), en esa fecha se calcula un sólo costo promedio. Costo ajustado de los
artículos disponibles
Unidades disponibles para la venta El método de costo promedio ponderado es el de uso
más difundido, en razón de que toma en cuenta el flujo físico de los productos,
especialmente cuando existe variación de precios y los artículos se adquieren
repetitivamente. A éste método se le señala, como una limitación, el hecho de que los
inventarios incorporan permanentemente costos antiguos que pueden provocar alguna
distorsión frente a precios más actuales.

2.8 ESTUDIO DE TIEMPOS MUERTOS

A pesar de que a Frederick W. Taylor se le considera el padre del estudio de tiempos, esta
práctica ya se venía dando desde 1760, por un francés apellidado Perronet quién realizó
estudios sobre la fabricación de alfileres del no. 6. Setenta años más tarde, Charles Babbage
hizo estudios de tiempos relacionados con alfileres comunes del no. 11, y cuyos resultados
sorprendieron ya que determinó que una libra de alfileres (5,546 unidades) debían
fabricarse en 7.6892 horas.
En 1881, Taylor comenzó su trabajo de estudio de tiempos y doce años después desarrolló
un sistema basado en "tareas" en donde proponía que la administración de una empresa
debía encargarse de planear el trabajo de cada empleado por lo menos con un día de
anticipación y que cada hombre debía recibir instrucciones por escrito que describieran su
tarea a detalle para evitar confusiones.
En 1903, en la reunión de la A.S.M.E efectuada en Saratoga, Taylor presentó su famoso
artículo " Administración del taller", cuya metodología fue aceptada por muchos
industriales reportando resultados muy satisfactorios. En 1917, C. Bernard Thompson
informó acerca de 113 plantas o fábricas que habían implantado la " administración
científica”.
De ellas, 59 consideraron que habían tenido éxito rotundo, 20 sólo éxito parcial y 34 un
fracaso completo. Finalmente, en julio de 1947 se aprueba una ley que permite utilizar el
estudio de tiempos en la Secretaría de Guerra de los Estados Unidos. En la actualidad no
existe ninguna restricción en la aplicación de estudio de tiempos en ninguna empresa o país
industrializado.
Elementos y preparación para el Estudio de tiempos
Es necesario que, para llevar a cabo un estudio de tiempos, el analista tenga la experiencia y
conocimientos necesarios y que comprenda en su totalidad una serie de elementos que a
continuación se describen para llevar a buen término dicho estudio.
Selección de la operación. Que operación se va a medir. Su tiempo, en primer orden es
una decisión que depende del objetivo general que perseguimos con el estudio de la
medición. Se pueden emplear criterios para hacer la elección:
a. El orden de las operaciones según se presentan en el proceso
Costo anual d operación = (actividad anual) (tiempo de operación) (salario horario)

b. La posibilidad de ahorro que se espera en la operación. Relacionado con el costo
anual de la operación que se calcula mediante la siguiente ecuación:
c. Según necesidades específicas.
Selección del operador. Al elegir al trabajador se deben considerar los siguientes puntos:
Habilidad, deseo de cooperación, temperamento, experiencia

Actitud frente al trabajador

 El estudio debe hacerse a la vista y conocimiento de todos
 El analista debe observar todas las políticas de la empresa y cuidar de no criticarlas con
el trabajador
 No debe discutirse con el trabajador ni criticar su trabajo sino pedir su colaboración.
 Es recomendable comunicar al sindicato la realización de estudios de tiempos.
 El operario espera ser tratado como un ser humano y en general responderá
favorablemente si se le trata abierta y francamente.
Análisis de comprobación del método de trabajo. Nunca debe cronometrar una

operación que no haya sido normalizada.
La normalización de los métodos de trabajo es el procedimiento por medio del cual se fija
en forma escrita una norma de método de trabajo para cada una de las operaciones que se
realizan en la fábrica.
En estas normas se especifican el lugar de trabajo y sus características, las máquinas y
herramientas, los materiales, el equipo de seguridad que se requiere para ejecutar dicha
operación como lentes, mascarilla, extinguidores, delantales, botas, etc. Los requisitos de
calidad para dicha operación como la tolerancia y los acabados y por último, un análisis de
los movimientos de mano derecha y mano izquierda.
Un trabajo estandarizado o con normalización significa que una pieza de material será
siempre entregada al operario de la misma condición y que él será capaz de ejecutar su
operación haciendo una cantidad definida de trabajo, con los movimientos básicos,
mientras siga usando el mismo tipo y bajo las mismas condiciones de trabajo.
La ventaja de la estandarización del método de trabajo resulta en un aumento en la
habilidad de ejecución del operario, lo que mejora la calidad y disminuye la supervisión
personal por parte de los supervisores; el número de inspecciones necesarias será menor,
lográndose una reducción en los costos.
Ejecución del estudio de tiempos
Obtener y registrar toda la información concerniente a la operación
Es importante que el analista registre toda la información pertinente obtenida mediante
observación directa, en previsión de que sea menester consultar posteriormente el estudio
de tiempos.
La información se puede agrupar como sigue:
* Información que permita identificar el estudio de cuando se necesite.
* Información que permita identificar el proceso, el método, la instalación o la máquina
* Información que permita identificar al operario
* Información que permita describir la duración del estudio.

Es necesario realizar un estudio sistemático tanto del producto como del proceso, para
facilitar la producción y eliminar ineficiencias, constituyendo así el análisis de la operación
y para lo que se debe considerar lo siguiente:
I. Objeto de la operación
II. Diseño de la pieza
III. Tolerancias y especificaciones
IV. Material
V. Proceso de manufactura
VI. Preparación de herramientas y patrones
VII. Condiciones de trabajo
VIII. Manejo de materiales
IX. Distribución de máquinas y equipos
X. Principios de economía de movimientos
ETAPAS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS

1 Obtener y registrar toda la información posible acerca de la tarea del operario y de las
condiciones que puedan influir en la ejecución del trabajo.
2 Registrar una descripción completa del método, descomponiendo la operación en
elementos.
3 Examinar una descripción para verificar que se están utilizando los mejores métodos de
trabajo.
4 Medir el tiempo con un instrumento apropiado, y registrar el tiempo invertido por el
operario en realizar cada elemento de la operación.
5 Simultáneamente con la medición, determinar la velocidad de trabajo del operario por
correlación con el ritmo normal de trabajo de este.
6 Convertir los tiempos observados o medidos en tiempos normales o básicos.
7 Determinar los suplementos por descanso que se añadirán al tiempo normal o básico de
la operación.
8 Determinar el tiempo tipo o tiempo estándar de la operación.

2.9 ESTUDIO DE VENTAS
El estudio de mercado consiste en una iniciativa empresarial con el fin de hacerse una idea
sobre la viabilidad comercial de una actividad económica. El estudio de mercado consta de
dos grandes análisis importantes cada año.
Análisis de consumidores
Estudia el comportamiento de los consumidores para detectar sus necesidades de consumo
y la forma de satisfacerlas, averiguar sus hábitos de compra (lugares, momentos,
preferencias, etc.). Su objetivo final es aportar datos que permitan mejorar las técnicas de
mercado para la venta de un producto o de una serie de productos que cubran la demanda
no satisfecha de los consumidores.
Estrategia
Concepto breve pero imprescindible que marca el rumbo de la empresa. Basándose en los
objetivos, recursos, estudios del mercado y de la competencia, debe definirse una estrategia
que sea la más adecuada para la nueva empresa. Toda empresa deberá optar por dos
estrategias posibles:
Liderazgo en costo.- Consiste en mantenerse en los primeros lugares de la lista a nivel
competitivo a través de aventajar a la competencia en materia de costos.
Diferenciación.- Consiste en crear un valor agregado sobre el producto ofrecido para que
este sea percibido en el mercado como único: diseño, imagen, atención a clientes, entrega a
domicilio...
Realmente existen tres opciones genéricas:

1) Liderazgo en costes: que se basa en reducir los costes al máximo con el objetivo de
poder ofrecer un producto al menor precio posible. Esto ocurre con productos
estandarizados, como pueden ser recipientes de plástico o bolsas.
2) Diferenciación: que se basa en crear un elemento diferenciador del producto, que sea
percibido y apreciado por el consumidor final, por el cual estará dispuesto a pagar un precio
mayor. Estos productos se basan en generar un mayor Valor Añadido del producto o
servicio.
3) Estrategia Mixta: que debe reunir tres características "precio, calidad y amplitud de
gama". Por ejemplo, muchos productos de los conocidos como "Low-cost" se basan en esta
estrategia.

2.10 BROWN PAPER
Una herramienta que le ayudara a establecer toda clase de proyectos asignar recursos, le
apoyara con símbolos de entrenamiento referente ala la terminología también podrá realizar
cuestionarios detallados, encuestas y plazos previstos con esta metodología
Introducción El "Brown paper" o papel marrón es un técnica creativa denominada así por el
habitual color del papel de embalar, recurso principal utilizado para el desarrollo de la
actividad. Puede ser utilizado en grupos muy grandes. Al estar las personas de pie y
moviéndose, la técnica es altamente dinámica y desde luego, muy eficaz si nos atenemos a
los resultados.
Esta metodología se apoya de 2 tipos de pensamiento encaminados a solucionar un
problema: Convergente: busca en una sola dirección la solución.
Divergente: busca en varias direcciones
En una primera etapa, los participantes escriben sus ideas en Post It y, posteriormente, los
colocan en el "brown paper". Una vez situados, se concede un tiempo para que todos lean
las aportaciones de los demás. Después, se realiza una segunda ronda ya que, a menudo,
leer las ideas de otras personas resulta inspirador.
Metodología Se apoya del uso de diagramas de flujo los cuales emplean su propia
simbología, designando tareas y marcando las partes del proceso donde pueda ser
mejorado.
"Papel de Brown" Es una metodología para transformar un negocio Estrategia Resultados
Financiera Productos Gestión Gente Informática Procesos Diagnóstico Recomendaciones
Proyectos Para La Transformación
ENFOQUE CONVENCIONAL: Establecer un proyecto

• Asignar los recursos, computadoras
• Símbolos de entrenamiento, la terminología
• Cuestionarios detallados y encuestas
• Plazos previstos
PUNTOS NEGATIVOS Vista previa Comprensión Interés Referencia Enfoque (como es)
Necesitamos aproximación visual, organización del lenguaje, la sencillez, la velocidad, el
rendimiento a corto plazo, agente de cambio, los puntos y rutas importantes Que se centra
en los procesos de búsqueda de principalmente las fortalezas y oportunidades
La técnica del papel de Brown es eficaz para la documentación, la cartografía y operaciones
y procesos de diagnóstico Diseñado a un nivel alto en papel marrón de 3 a 4 m2 Referencia
al trabajo - visual y técnica Con gran facilidad de comprensión.
Es un proceso participativo en el que las áreas involucradas tienen representación

asegurado diseño básico con las principales áreas involucradas. De flujo decorado con
documentos reales Las cantidades de identificación - personas, documentos, clientes
Visitación fluye para todos los involucrados, la fijación de los comentarios y sugerencias.
Identificación de las banderas rojas, el enfoque de las definiciones y mejoras

Sesión Brown Paper

Dibujo
Panel
Apoyo Visual
Pasos A Seguir - Durante Y Después De DURANTE: Caminar a través - comprensión y

primeros dibujos
Construir y Grupo BP
VISITAS y la interacción con el panel de BP – taller
Identificar las Banderas Rojas – taller
Proyectos SET Sub (inmediata ya corto plazo) - taller
DESPUÉS:
• Revise las configuraciones preliminares
• Desarrollar e implementar
• Seguir la evolución
Detalle De La Estructura Básica De Un Plan De Acción Subproyecto
• Nombre Del Proyecto
• Descripción
• Objetivo Reach
• Grupo De Trabajo
Patrocinador
Líder
Participantes
Herramientas
Forma De Trabajo En Grupo / PERSONAL
Frecuencia De Las Reuniones  Local
• Indicadores De Expectativas
• Indicadores De Evolución
• Plan De Trabajo
"Brown paper" o papel marrón es un técnica creativa que podemos utilizar para ver el
proceso que se utilizara para cierta problemática esta metodología la podemos ver como un
recurso principal que se utiliza para el desarrollo de la actividad. Esta técnica se puede
ocupar por grupos muy grandes ya que cuenta con un alto nivel de interacción entre los que
están presentando la problemática.

2.11 PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
Una vez recogida y procesada la información, es necesario presentar los resultados de

manera adecuada, de forma tal que contribuya a una mejor comprensión y exposición de
dichos resultados, en función de los objetivos del trabajo existen tres tipos.
Presentación Textual.
Cuadro o tabla estadística.
Presentación gráfica Presentación Textual.

Una presentación de la información textual es la forma escrita habitual de presentar un
documento o informe. Constituye la forma principal de presentación de los resultados.
'tendiendo a que se trata de una comunicación científica debe limitarse a lo estrictamente
necesario, cuidando de mantener una secuencia lógica en la exposición y de no incurrir en
repeticiones innecesarias, citando todas y cada una de las tablas y figuras a que se haga
referencia.
Cuadro o tabla estadística.
Los datos originales recopilados por el investigador, directamente de la fuente, se les llama
datos primarios y una vez que son sometidos a algún procesamiento estadístico como
resumirlos en una tabla o grafico- se les llaman datos secundarios. Los datos primarios
contienen información más precisa que los secundarios, pero son también más difíciles de
manipular porque generalmente son muy voluminosos
El autor debe velar porque las tablas sean auto explicativas, es decir que el lector no tenga
necesidad de acudir al texto para conocer de qué trata determinada tabla.
2.12 EVALUACIÓN ECONÓMICA
La evaluación económica de proyectos de cooperación tiene por objetivo identificar las

ventajas y desventajas asociadas a la inversión en un proyecto antes de la implementación
del mismo.
La evaluación económica es un método de análisis útil para adoptar decisiones racionales
ante diferentes alternativas.
Es frecuente confundir la evaluación económica con el análisis o evaluación financiera. En
este segundo caso se considera únicamente la vertiente monetaria de un proyecto con el
objetivo de considerar su rentabilidad en términos de flujos de dinero. Mientras que la
evaluación económica integra en su análisis tanto los costes monetarios como los beneficios
expresados en otras unidades relacionadas con las mejoras en las condiciones de vida de un
grupo. Podemos hablar entonces de rentabilidad o beneficios de tipo social.
Una definición de “evaluación económica” es la siguiente:
“Análisis comparativo de las acciones alternativas
Tanto en términos de costes como de beneficios” 2

La definición mencionada debería ampliar su campo de análisis hacia otros ámbitos de las
relaciones sociales, como por ejemplo la calidad de esas relaciones sociales, la equidad en
la distribución de los ingresos, la equidad entre sexos, etc. Son enfoques que se añaden a
esa definición y que, en consecuencia, se deberían incorporar a ella ante las diferentes
situaciones en que nos podamos encontrar: un proyecto de salud, de empoderamiento de las
mujeres, de vivienda, etc. Todos ellos son susceptibles de ser analizados desde el punto de
vista “económico”, pero cada uno de ellos incorpora matices y contenidos que lo
diferencian del análisis que habría que realizar en los otros sectores. En esta unidad
didáctica vamos a estudiar prioritariamente la evaluación de iniciativas económicas
promovidas por los proyectos de cooperación al desarrollo.
Agrandes rasgos los costes de cualquier proyecto se pueden incluir en los cuatro tipos que
se señalan a continuación:
• Costes directos. Gastos de inversión en bienes muebles e inmuebles, personal, formación,
etc. Se relacionan directamente con alguna o algunas de las actividades y resultados
planificados. Por ejemplo, la compra de una prensa motorizada para la producción de aceite
de girasol, que antes se producía con una prensa manual, es un gasto que se vincula
directamente con el resultado “aumento de la productividad de la fábrica de aceite”.
• Costes indirectos. No están relacionados directamente con actividades o resultados, sino
con el conjunto de ellos. Se les suele llamar gastos de administración o de funcionamiento y
se refieren al pago del alquiler de oficinas, electricidad, compra de ordenadores para
administración, etc. En el ejemplo citado, se necesitaría una persona para llevar la
contabilidad del conjunto del proyecto, no sólo de los gastos de maquinaria y materia
prima, sino también del personal de producción y comercialización, de promoción, etc. El
coste de esa persona se puede considerar como indirecto.
2.12.1 DETERMINACIÓN DE UNA BASE
Las ventajas principales de tener una Línea Base de proyecto son:

• Capacidad de evaluar el desempeño.
• Cálculo del valor devengado.
• Estimación exacta del futuro mejorado.
El análisis costo-beneficio es una herramienta financiera que mide la relación entre los
costos y beneficios asociados a un proyecto de inversión con el fin de evaluar su
rentabilidad
Herramientas para estimar una base económica
• Pronósticos. • Presupuestos. • Análisis costo-beneficio • Ahorros.
• El sistema presupuestal
Para un mejor uso de los presupuestos, éstos se suelen usar en conjunto, en donde todos
ellos estén relacionados.

Este conjunto de presupuestos denominado sistema presupuestal o presupuesto maestro,

debe empezar siempre con el presupuesto de ventas, que es el presupuesto base a partir del
cual se realizarán los demás, en este presupuesto pronosticamos nuestras futuras ventas en
términos monetarios.
Luego del presupuesto de ventas, podemos continuar con el presupuesto de cobros, en

donde señalaremos los importes a cobrar en las fechas que correspondan; luego, el
presupuesto de producción (en el caso de una empresa industrial o productora) o el
presupuesto de compras (en el caso de una empresa comercializadora o de servicios); luego,
el presupuesto de requerimiento de materia prima, el presupuesto de pagos, de gastos, de
pago de la deuda, etc.
Hasta culminar con el presupuesto de efectivo (flujo de caja proyectado), el presupuesto

operativo (estado de ganancias y pérdidas proyectado o estado de resultados proyectado), y
el presupuesto del balance (balance proyectado).
¿Por qué una Línea Base?
Cuando se crea un plan se estima cuánto tiempo tomará la realización de cada tarea y
cuánto esfuerzo requerirá completar cada una de éstas.
• El análisis costo-beneficio
• Pronósticos:
El presupuesto debe ser un mapa que ayude a navegar en esta época incierta.
Lo interesante del proceso de planificación financiera es lo que se aprende del negocio por
el mero hecho de tener que prepararlo. Pero es claro que una parte de los supuestos
realizados terminarán siendo erróneos.
Una forma común de lidiar con la incertidumbre propia de los pronósticos es utilizar
técnicas estadísticas sofisticadas, como la simulación.
• Los presupuestos de una empresa
Un presupuesto es una herramienta de gestión conformada por un documento en donde se
cuantifican pronósticos o previsiones de diferentes elementos de un negocio.
Los presupuestos son herramientas fundamentales para un negocio ya que nos permiten
planificar, coordinar y controlar nuestras operaciones:
• Planeación: los presupuestos nos permiten planificar actividades, planificar objetivos,
recursos, estrategias, cursos a seguir; anticipándose a los hechos y, por tanto, ayudándonos
a reducir la incertidumbre y los cambios.

• Coordinación: los presupuestos sirven como guía para coordinar actividades,

permitiéndonos armonizar e integrar todas las secciones o áreas del negocio, tanto entre
éstas, como con los objetivos de la empresa.
• control: los presupuestos sirven como instrumento de control y evaluación, nos permiten
comparar los resultados obtenidos con los presupuestados para que, de ese modo, por
ejemplo, saber en qué áreas o actividades existen desviaciones o variaciones (diferencias
entre lo obtenido y lo presupuestado).
Entendiéndose por proyecto de inversión no solo como la creación de un nuevo negocio,

sino también, como inversiones que se pueden hacer en un negocio en marcha tales como el
desarrollo de nuevo producto o la adquisición de nueva maquinaria.
Los pasos necesarios para hallar y analizar la relación costo-beneficio son los siguientes:
$1.25
Monday, February 17, 2014
Vol XCIII, No. 311
Parte inferior de un objeto o un cuerpo que puede o no formar parte de él y que
generalmente le sirve de apoyo y sostén.
 ¿Qué es una base?

Es el proceso de dejar a un lado una porción de los ingresos actuales o parte del gasto
ordinario para el futuro, y no consumirlo inmediatamente.
• Ahorro
Para que nos sirve determinar una base.
Cuando se ha finalizado la planeación de un proyecto y se tienen previstas las fechas, horas
y costos acordados, sin duda, resulta buena idea almacenar estos valores.
¿Qué es una Línea Base?
Primeramente veremos que una Línea Base es un conjunto de valores almacenados, tales
como:
• Calendario original con fechas de inicio y terminación.
• Esfuerzo planificado (puede ser expresado en horas).
• Costo presupuestado.
• Ingresos presupuestados.

También, se le considera la diferencia entre los ingresos disponibles y los consumos

efectuados por una persona, familia o empresa, llamado ingreso no consumido.
Cuanto menos consumo exista en un periodo determinado, más se ahorra. Cuando hay
ahorro, los ingresos disponibles son mayores a los gastos y se muestra un superávit de
dinero, en cambio, si los gastos fueran mayores a los ingresos, se presentaría lo contrario,
un déficit de dinero.
El ahorro puede dividirse en público o privado. El privado es la diferencia entre los

ingresos y los consumos de cada familia, individuo, empresa y todo tipo de organizaciones
privadas que no pertenecen al Estado.
El ahorro público lo realizan las instituciones de ese sector, como lo es el Estado, el cual
recibe ingresos mediante impuestos y otras actividades, y presenta consumos en
infraestructuras, inversión social, entre otros.
• Hallar costos y beneficios: en primer lugar hallamos la proyección de los costos de

inversión o costos totales y los ingresos totales netos o beneficios netos del proyecto o
negocio para un periodo de tiempo determinado.
• Convertir costos y beneficios a un valor actual: debido a que los montos que hemos
proyectado no toman en cuenta el valor del dinero en el tiempo (hoy en día tendrían otro
valor), debemos actualizarlos a través de una tasa de descuento.
• Hallar relación costo-beneficio: dividimos el valor actual de los beneficios entre el valor
actual de los costos del proyecto.
• Analizar relación costo-beneficio: si el valor resultante es mayor que 1 el proyecto es
rentable, pero si es igual o menor que 1 el proyecto no es viable pues significa que los
beneficios serán iguales o menores que los costos de inversión o costos totales.
• Comparar con otros proyectos: si tendríamos que elegir entre varios proyectos de
inversión, teniendo en cuenta el análisis costo-beneficio, elegiríamos aquél que tenga la
mayor relación costo-beneficio.

2.12.2 DE DONDE VIENE LOS AHORROS
El ahorro es la diferencia entre el ingreso disponible y el consumo efectuado por una

persona, una empresa, etc.
Cuando hay ahorro, los ingresos disponibles son mayores a los gastos y se presenta un
superávit de dinero. Si los gastos fueran mayores a los ingresos, se presentaría un déficit.
Desde para una persona, la familia hasta un nación, el ahorro es igualmente importante, ya
que si todos ahorran no será necesario que las personas, empresas o el Estado pidan
recursos en el exterior. Esto, en general, facilita e incentiva la actividad económica y el
crecimiento en un país.
Desde tiempos remotos ya se tenía el concepto de ahorro, se practicaba en los pueblos de la

antigüedad, cuando civilizaciones como Egipto, China, Inca, etc. acostumbraban guardar el
fruto de sus cosechas.
Posteriormente en el Medioevo (período comprendido entre la declinación del Imperio

Romano y lo que equívocamente se denomina Renacimiento. Equívocamente, porque el
Renacimiento no es un período histórico, es una expresión cultural que se inscribe en una
temporalidad que, algunos historiadores, han acordado denominar formación del mundo
moderno), se organizó mejor el sistema de ahorro, tanto así que en 1462 se formó la
primera Organización del Ahorro para proteger a sus integrantes de la usura, fue creada por
monjes franciscanos y se le llamó "Monte de Piedad". Es por esta misma época que se
organizaron los "Bancos" y se crearon los primeros cheques de viajero.
¿Quién es un ahorrador?
Es la persona que reserva parte de sus ingresos para formar poco a poco su patrimonio
individual o familiar. Ello le brindará seguridad en el futuro y le permitirá solventar los
gastos para adquirir bienes y servicios.

2.13 PROPUESTA DEL PROYECTO

En nuestra vida como profesionales en cualquier momento nos tocará la temida y tediosa
tarea de crear una propuesta de proyecto, ya sea para nuestro jefe o para algún cliente
que tengamos como freelance. Por eso en este artículo te ayudamos a redactar una
propuesta de proyecto ganadora.
En el momento que se menciona la palabra propuesta todo mundo entra en pánico
comienzan a llamar al 911 para pedir ayuda, inician una búsqueda en Google de cómo crear
propuesta convincente, mucha de la información que se encuentra en línea puede ayudar o
puede perjudicar puesto que, si es la primera vez que vamos a crear una propuesta podemos
pensar que hacer un mix de todo lo encontrado puede llevarnos al éxito, pero en la mayoría
de las situaciones lo que termina sucediendo es lo contrario.
Es por ello, que en este artículo te daremos los 6 pasos para crear una propuesta exitosa y
no morir en el intento.
Paso 1 – Describe en forma general el proyecto
Puede que sea un cliché pero créeme muchos olvidan esto, pero ¿por qué hacerlo?, pues
bien cuando a ti te comentan que quieren crear un nuevo producto o proyecto, la mayoría
de las ocasiones te darán una lluvia de ideas, en pocas ocasiones te dirán exactamente
qué necesitan.
Al presentar una descripción general, le darás a entender a tu cliente que entendiste al
100% qué es lo necesita, lo cual debe ser importante ya que, si el cliente nota que no
entendiste cual es la descripción general ten por seguro que desde ahí empezarás a perder el
proyecto.
Paso 2 – Describe el producto
Muchas personas te dirán que no puedes describir algo que aún no has creado pero, al
momento que entiendes cuál es el requerimiento del cliente rápidamente obtienes un
panorama de cómo quedará tu producto final, debes definir la finalidad principal por la
cuál será creado tu producto, da una breve descripción de las herramientas con las que
constará el producto que desarrollarás (no describas cada uno, eso será después), esto le
dará al cliente un mapa mental de cómo estará estructurado todo lo que desarrollarás
para él.
Si logras que el cliente tenga ese mapa mental estarás acercándote un paso más a cerrar el
contrato con él.
Paso 3 – Describe los módulos del Producto
Ahora sí, acá puedes colocar todos y cada uno de los módulos con los que constará tu
producto junto con la descripción de cada uno de ellos. Esto le brindará al cliente una
idea más concreta de que le estabas hablando en la descripción del producto, así que
aquel mapa mental que él creó en su mente se lo estarás ordenando de manera adecuada con

la descripción de cómo está o estará compuesto tu producto. Trata de ser lo más detallista
posible así evitarás dejar cabos sueltos y evitarás que el cliente tenga sus propias
conclusiones de lo que estás presentando.
Paso 4 – Aspecto Técnicos del Producto
Este punto puede parecerte un poco loco pero si, debes especificar los aspectos técnicos
que tendrá el proyecto como tal, esto se hace porque, ten por seguro que el cliente le
pedirá asesoría algún experto en el ámbito – si tal como lo piensas, para saber que no le
estás dando gato por liebre – así que trata de ser lo más honesto en esta propuesta,
además recuerda que hay clientes que les gusta investigar o hay clientes que saben de
lo que te están pidiendo y si entregas algo que a ellos les desconfianza créeme eso será un
punto en contra tuyo.
Paso 5 – Costos y Tiempos
Entramos a la parte que a muchos se les dificulta, medir los tiempos y el costo de tu
producto.
Tiempos
Con respecto al tiempo, trata de ser lo más honesto posible, recuerda que todo lo que dejes
escrito en tu propuesta debes cumplirlo sino tu quedarás mal.
Cuando planifiques el tiempo de desarrollo de tu producto toma en cuenta todos
aquellos factores que puedan ocurrir (aunque no ocurran) durante el desarrollo, ya
que estos implicarán inversión de tiempo en otras áreas que no tenías contempladas.
Trata siempre de dar una holgura de un 30% o 40% (siempre y cuando haya tiempo
para hacerlo) así garantizarás que dispondrás del tiempo correcto para entregar lo que
prometiste, debes detallar muy bien en qué se invertirá cada una de las horas que
describas, puesto que a tu cliente le gustará ver en qué estarás invirtiendo el tiempo que
pasa a convertirse en su tiempo.
Costos
Con respecto al Costo, esto es relativamente proporcional a las necesidades del cliente,
con respecto a tu planificación del tiempo, al número de colaboradores que tendrás, al tipo
de producto requerido ya que el costo de una app móvil no es igual al de un sistema web
por ejemplo y finalmente, al resto de aspectos que consideraste en el tiempo.
Existen muchas maneras de especificar el costo, por ejemplo puedes medir el costo de
acuerdo a tus horas de trabajo invertidas en el desarrollo, acá debes poner un precio a
tu hora de trabajo por ejemplo: En tu propuesta de tiempo mencionas que harás todo el
desarrollo del proyecto en 250 horas (incluyendo el tiempo de holgura que se mencionó) y
ya has definido el precio de tu hora de trabajo a $ 18.00 USD/hora, haciendo una
multiplicación sencilla:
250 horas * $ 18.00 USD / hora = $ 4,500.00 USD

Por lo tanto el proyecto tendrá un costo de $ 4,500.00 USD, pero a esto debes sumarle
todos los impuestos en que se incurren en tu país, supongamos que los impuestos son un
total de 12% entonces tu cálculo sería: ($ 4,500.00 USD * 0.12) + $ 4,500.00 = $ 5,040.00
USD
Felicidades ya encontraste el costo por el cual debes vender tu proyecto, recuerda que esto
es un estimado y todo puede variar dependiendo tus horas de trabajo, el costo por tu hora de
trabajo y lo más importante los impuestos estos jamás debes olvidarlos porque luego
existen los lamentos de no haber tomado en cuenta este dato muy importante.
Paso 6 – Describe las Ventajas del Producto
El describir las ventajas del producto no debe ser el de enaltecer tu producto por encima de
los demás, al contrario debes describirle al usuario porqué es de suma importancia que
adquiera el producto que está considerando comprar.
Acá deberás listar todas las ventajas y beneficios que tendrá sobre sus competidores, lo cual
hará que vea tu producto como una ventaja competitiva y esto hará que se ganes no sólo
su confianza sino que ganes el proyecto como tal.
Cerrando la propuesta de proyecto
No olvides siempre al final de tu propuesta agradecerles por el tiempo empleado por

haber leído tu documento (aunque ellos lo solicitan debes agradecerlo), así mismo no
olvides colocarle tu nombre, número telefónico, correo electrónico, enlace a tu portafolio
Web si poseyeras uno.

Análisis de reuniones y técnicas de diagnóstico en consultoría

Transféré par

Informations du document

Description originale:

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Análisis de reuniones y técnicas de diagnóstico en consultoría

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

Instituto Tecnológico Superior de Coatzacoalcos

UNIDAD 2 DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS

2.1 Junta de presentación

Reuniones de ventas, de marketing, de lanzamiento, firmas de acuerdos, tratados,

Posteriormente es vital, aclarar las premisas de la reunión de forma precisa:

 Exposición del tema principal.

IRLANDA PATRICIA MANUEL VARGAS Página 1

 Herradura: También se la conoce como "U" invertida. Suele utilizarse cuando

IRLANDA PATRICIA MANUEL VARGAS Página 2

2.2 Estudio del supervisor

La observación es el método que el consultor emplea para obtener información que no se

 Trazado de la fábrica, los almacenes y las oficinas

Se puede pedir a individuos o equipos de la organización cliente que ayuden en la

Este método es selectivo; en cooperación con el cliente, el consultor elegiría a los

IRLANDA PATRICIA MANUEL VARGAS Página 3

En la consultoría de empresas un cuestionario es útil para obtener un número limitado de

Reuniones para la recopilación de datos

En el diagnóstico, otra posibilidad consiste en que el consultor disponga una reunión

Estudio de la actitud de los empleados

IRLANDA PATRICIA MANUEL VARGAS Página 4

2.3 Estudio de Variación

Es el empleo de técnicas estadísticas (promedios, dispersión, distribución de la frecuencia,

Elaboración de los datos

IRLANDA PATRICIA MANUEL VARGAS Página 5

Análisis de los datos organizados.

La comparación señalada se efectúa generalmente en varios grupos:

IRLANDA PATRICIA MANUEL VARGAS Página 6

2.4 Estudio de Arranque y Terminación

 Una junta de proyecto de arranque para iniciar oficialmente la ejecución del

Consecuencias de no definir fechas de inicio de un proyecto:

1. Responsabilidad del equipo de proyecto. Es conveniente que el consultor

2. Proceso de mejora. Muchas compañías llevan un registro de la duración total de

El propósito de la junta de arranque es notificar formalmente al cliente que el proyecto ha

 El propósito del proyecto

IRLANDA PATRICIA MANUEL VARGAS Página 8

El valor de tener planeada la terminación del proyecto está en aprovechar toda la

Eventos Potenciales que Pueden Determinar la Fecha de Término del Proyecto

1. La reunión de finalización del proyecto puede significar que el proyecto de

 Celebrar una junta de conclusión del proyecto

IRLANDA PATRICIA MANUEL VARGAS Página 9

2.5 ESTUDIO DE EXACTITUD EN INVENTARIOS

Cuando mencionamos control de inventarios lo primero que relacionamos es la utopía de

Los diversos tipos de toma de inventario son una metodología de evaluación de

El impacto de las diferencias de inventario no queda solo en nuestros almacenes ya que

IRLANDA PATRICIA MANUEL VARGAS Página 10

clientes o usuarios y al realizar el despacho no coinciden las cantidades físicas? Bajos

IRLANDA PATRICIA MANUEL VARGAS Página 11

Gran parte de los mercados productores o comercializadores deben mantener un inventario

Consideremos entonces que para alcanzar la eficiencia de nuestra cadena de

IRLANDA PATRICIA MANUEL VARGAS Página 12

2.6 ESTUDIO DE APRECIACIÓN DE CALIDAD.

IRLANDA PATRICIA MANUEL VARGAS Página 13

2.7 ESTUDIOS DE NIVELES DE INVENTARIO.

Cada funciones tiene a generar demandas de inventario como lo son: Ventas.- Se

Financiación.- Los inventarios reducidos minimizan las necesidades de inversión

Las Funciones Que Efectúa El Inventario Funciones:

IRLANDA PATRICIA MANUEL VARGAS Página 14

• Decisiones sobre inventario:

Estas dos decisiones se hacen para cada artículo en el inventario:

Estudios De Niveles De Inventario Control interno sobre inventarios

IRLANDA PATRICIA MANUEL VARGAS Página 15