Fundamentos de Liderazgo PDF

FUNDAMENTOS
DE LIDERAZGO
Universidad Peruana Unión
Facultad de Ciencias Empresariales
Programa de Educación Superior a Distancia PROESAD
Centro de Producción de Materiales Académicos CEPMA
Autor: Mg. Juan Carlos Torrealva. C
Carretera Central km. 19.5 Lima – Ñaña / Telf.: (01) 618 – 6336
Sede Central - UPeU: (01) 618-6300 / Anexo: 3084
www.upeu.edu.pe
e-mail: proesad@upeu.edu.pe
http://proesad.upeu.edu.pe
PRESENTACIÓN
El módulo de “Fundamentos de Liderazgo” es de
naturaleza teórico-práctica, pertenece al área de For-
mación Profesional Básica, sub área: de Axiología corres-
pondiente al I ciclo, con un total de 3 horas y 3 créditos.
Asimismo, responde a las exigencias curriculares de los pro-
gramas académicos y de los diseños curriculares de la Facultad
de Ciencias Empresariales y sus respectivas carreras académicos
profesionales, en el contexto del perfil, visión y misión de las institu-
ciones educativas y profesionales contemporáneas.
El propósito de esta materia es desarrollar, en el alumno, habilidades
básicas de liderazgo, que le permitan competir de manera funcional y
humana en un mundo altamente competitivo, globalizado y materializado;
de tal manera que el paso del profesional por los diversos niveles de admi-
nistración en su puesto de trabajo estén signados por un alto nivel de valores
humanos desarrollados y puestos en práctica en contextos interrelacionales
con personas que sienten y piensan al igual que él.
Este módulo fue creado dentro del contexto de los cursos semi-presenciales los
cuales integran dentro de un espacio virtual a alumnos y profesores, deseosos
de encontrarse a través de lo que la tecnología actual llama Web, y que en este
caso está para el servicio de la humanidad en términos de ahorro de tiempo
y dinero al agilizar por su intermedio las labores académicas de profesores ya
alumnos a distancia.
En este sentido, el módulo ha sido diseñado para desarrollarlo en dos fases: una
a distancia y la otra presencial (tutorial) que comprende 10 tutorías presencia-
les.
Este módulo contiene la sumilla, las competencias, los contenidos agrupados
en 4 unidades. Unidad 1: Teoría del liderazgo. Unidad 2: El liderazgo bíblico.
Unidad 3: La personalidad del líder. Unidad 4: Las tareas del líder. Además
en el mismo módulo se encuentra la metodología, la evaluación y la biblio-
grafía. Por ejemplo, se trabajará con una metodología que permita cierto
margen de interacción, la evaluación será de acuerdo con los indicadores,
criterios y condiciones registrados en el desarrollo de cada unidad. Este
módulo contiene una bibliografía básica y en algunos casos especia-
lizada.
Asimismo, dejamos constancia de que este módulo ha sido fruto
de 8 años de dictarse el curso en esta casa de estudios y ha
sido sometido continuamente al escrutinio de los alumnos
que lo han llevado, como también sometido a una sana y
constructiva crítica en compañía de profesores y grupos
afines.
ÍNDICE
PRESENTACIÓN .................................................................................................................... 3
SUMILLA .............................................................................................................................................. 9
UNIDAD I: TEORÍA DEL LIDERAZGO

Sesión Nº 1: TEORÍA DE LIDERAZGO
1.1 ¿QUÉ ES LIDERAZGO?...................................................................................................... 15
1.2 ¿QUIÉN ES UN LÍDER? .................................................................................................... 15
1.3 FUNCIONES DEL LÍDER ................................................................................................... 17
1.4 LAS CUATRO CUALIDADES DEL LÍDER QUE MÁS
APRECIAN LOS SEGUIDORES ..................................................................................... 18
ACTIVIDADES ......................................................................................................................................... 18
Sesión Nº 2: DIFERENCIAS ENTRE LIDERAZGO Y ADMINISTRACIÓN

2.1 Diferencias ............................................................................................................................ 19
2.2 DIEZ MANERAS EN LAS QUE LOS LÍDERES
GUÍAN A SUS EQUIPOS ................................................................................................. 19
2.3 TEORÍAS DEL LIDERAZGO ............................................................................................. 20
2.3.1 TEORÍA DE LAS CARACTERÍSTICAS INNATAS .................................................. 20
2.3.2 TEORÍA DE LAS CIRCUNSTANCIAS.......................................................................... 21
2.3.3 TEORÍA DE LA FUNCIÓN ............................................................................................... 21
2.4 ESTILOS DE LIDERAZGO ................................................................................................. 22
2.4.1 LIDERAZGO AUTOCRÁTICO .......................................................................................... 22
2.4.2 LIDERAZGO DEL TIPO “DEJAR-HACER” ............................................................... 23
2.4.3 ESTILO DE LIDERAZGO DEMOCRÁTICO ................................................................ 23
2.5 36 IDEAS PARA APRENDER A LIDERAR ............................................................ 24
AUTOEVALUACIÓN ............................................................................................................................. 26
UNIDAD II: El liderazgo Bíblico

Sesión Nº 3: EL LIDERAZGO BÍBLICO
EN EL ANTIGUO TESTAMENTO
3.1 EL LIDERAZGO DE MOISÉS........................................................................................... 31
3.1.1 LA GENTE ESPERA UN LIDERAZGO EQUILIBRADO...................................... 32
3.1.2 LA GENTE ESPERA UN LIDERAZGO CON MEDIDAS JUSTAS .................. 32
3.1.3 LA GENTE ESPERA UN LIDERAZGO QUE LES BRINDE
PROTECCIÓN Y SEGURIDAD ........................................................................................ 33
3.1.4 LA GENTE ESPERA QUE EL LIDERAZGO TENGA CAPACIDAD
DE VENCER LA INERCIA ................................................................................................. 33
3.2 EL LIDERAZGO DE JOSÉ .................................................................................................. 34
3.3 EL LIDERAZGO DE NEHEMÍAS ................................................................................... 35
3.3.2 ERA ORGANIZADO ............................................................................................................ 36
3.3.3 ERA UN HOMBRE DE TRABAJO ............................................................................... 36
3.3.4 SUPO ENFRENTAR OPOSICIÓN................................................................................. 37
3.3.5 ENFRENTÓ EXITOSAMENTE LA OPOSICIÓN INTERNA ............................ 38
3.3.6 ATAQUES PERSONALES ................................................................................................ 38
3.3.7 FUE CAPAZ DE LOGRAR UN REAVIVAMIENTO ............................................... 39
3.3.8 FINALMENTE FUE UN LÍDER PERSEVERANTE ................................................. 40
Sesión Nº 4: EL LIDERAZGO BÍBLICO EN EL NUEVO TESTAMENTO

4.1 EL LIDERAZGO DE JESÚS ............................................................................................... 41
4.1.1 CRISTO DIRIGIÓ MEDIANTE SU VIDA EJEMPLAR ......................................... 41
4.1.2 CRISTO ERA BONDADOSO Y ATENTO .................................................................. 41
4.1.3 CRISTO VEÍA EN CADA PERSONA UN CANDIDATO AL CIELO .............. 42
4.2 EL LIDERAZGO CRISTIANO PRINCIPIOS Y RESPONSABILIDADES,
INFLUENCIA Y NECESIDADES..................................................................................... 42
4.2.1 PRINCIPIOS ............................................................................................................................ 72
4.2.2 RESPONSABILIDADES ..................................................................................................... 42
4.2.3 SU INFLUENCIA ................................................................................................................... 42
4.2.4 LAS CINCO NECESIDADES BÁSICAS DEL LIDER CRISTIANO .................. 43
AUTOEVALUACIÓN ............................................................................................................................. 44
UNIDAD III: Personalidad del Líder

Sesión Nº 5: HABILIDADES DEL LÍDER
5.1 LA VISIÓN ............................................................................................................................... 49
5.1.1 LIDERAZGO CON VISIÓN ............................................................................................... 50
5.2 CUATRO NIVELES DE VISIÓN EN LAS PERSONAS ........................................ 53
5.2.1 NÓMADAS .............................................................................................................................. 53
5.2.2 SEGUIDORES .......................................................................................................................... 54
5.2.3 HACEDORES ........................................................................................................................... 54
5.2.4 LÍDERES..................................................................................................................................... 54
5.3 LOCUS DE CONTROL ......................................................................................................... 55
5.3.1 LOCUS DE CONTROL EXTERNO/INTERNO ......................................................... 55
Sesión Nº 6: LA ASERTIVIDAD
6.1 LA COMUNICACIÓN ASERTIVA ................................................................................. 60
6.2 NEGOCIANDO ASERTIVAMENTE .............................................................................. 60
6.4 TEMPERAMENTO, PERSONALIDAD Y CARÁCTER ......................................... 66
6.4.1 TEMPERAMENTO ................................................................................................................ 66
Sesión Nº 7: LA COMUNICACIÓN HUMANA

7.1 CONCEPTO DE COMUNICACIÓN ............................................................................... 69
7.2 IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN............................................................... 69
7.3 EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN.................................................................... 70
7.4 ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN..................................................................... 70
7.5 AXIOMAS DE LA COMUNICACIÓN.......................................................................... 71
7.6 NATURALEZA Y BASES DE LA COMUNICACIÓN ............................................ 71
7.6.1 Naturaleza de la comunicación ........................................................................... 71
7.6.2 Bases de la comunicación ....................................................................................... 71
7.7 SUGERENCIAS PARA ESCUCHAR ATENTAMENTE
Y SITUARSE EN EL MARCO DE REFERENCIA DEL QUE HABLA ............ 72
7.8 CÓMO MEJORAR LA HABILIDAD DE ESCUCHAR .......................................... 72
7.9 BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN Y CÓMO DISMINUIRLAS............. 72
7.10 EL TRABAJO EN EQUIPO ............................................................................................... 73
7.11 LA DELEGACIÓN .................................................................................................................. 74
UNIDAD IV: Las Tareas del Líder

Sesión Nº 8
8.1 LOS CONFLICTOS................................................................................................................. 79
8.2 EL CICLO DEL DESQUITE ................................................................................................. 80
8.3 LOS GESTOS CONCILIATORIOS ................................................................................... 81
8.4 CUATRO PASOS PARA CONVERTIR EL CONFLICTO
EN COOPERACIÓN ............................................................................................................. 82
8.5 LA MOTIVACIÓN ................................................................................................................. 83
Sesión Nº 9
9.1 EL TIEMPO Y SU IMPORTANCIA............................................................................... 87
EVALUACIÓN .......................................................................................................................................... 93
Sesión Nº 10: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

10.1 LAS SAGRADAS ESCRITURAS Y LA PLANIFICACIÓN ................................. 97
10.2 ¿QUÉ ES PLANEAR? .......................................................................................................... 97
10.2.1 CARACTERÍSTICAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ....................... 98
10.2.2 PARTES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ............................................... 98
10.2.3 FORMAS DE DIVISIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ............. 98
10.3 ¿QUÉ ES UN PROGRAMA? ........................................................................................... 99
10.3.1 ¿POR QUÉ PROGRAMAR?............................................................................................ 99
10.4 CONTROL ................................................................................................................................. 99
10.4.1 ¿QUÉ ES CONTROLAR? ................................................................................................ 100
10.4.2 ¿PARA QUÉ CONTROLAR?......................................................................................... 100
10.4.3 ¿CÓMO CONTROLAR? .................................................................................................. 100
10.6 PLANIFICACIÓN: CÓMO ESTABLECER PRIORIDADES .............................. 100
10.6.1 EL PRESUPUESTO ............................................................................................................ 100
10.6.2 CÓMO LEGITIMIZAR UN PRESUPUESTO .......................................................... 101
AUTOEVALUACIÓN .......................................................................................................................... 101
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................ 103

SUMILLA
La asignatura de Fundamentos
de Liderazgo tiene una naturaleza
teórico práctica, pertenece al área
de Formación Profesional Básica, y a la
sub área de Axiología. Tiene tres horas,
tres créditos, corresponde al 1° ciclo. Busca
estudiar los principios bíblicos de liderazgo y los
utilizados por las ciencias sociales como elementos
fundamentales en toda organización. Considera su
aplicación en eventos y proyectos institucionales.
CÓMO ESTUDIAR LOS MÓDULOS DIDÁCTICOS
O TEXTOS AUTOINSTRUCTIVOS
MÉTODO A2D
El método A2D, es un método de fácil aplicación para la ma-

Antes de la lectura yoría de los estudiantes, inclusive, para los no autodidactas.
Si el estudiante aplica este método su trabajo intelectual será
A2D Durante la lectura
más rápido y eficaz.
Después de la lectura
A2D responde a las letras iniciales de los 3 pasos, que se propo-
ne para la lectura de un módulo didáctico o cualquier otro texto.
Consiste en la exploración preliminar y se debe:

Antes de la lectura
Echar un vistazo general empezando por el índice, reconociendo Unidades y

sesiones que se van explicando en el módulo didáctico.
Anota tus dudas que van surgiendo durante el vistazo general, para esclare-
cerlos durante la lectura o después de la lectura.
Adoptar una actitud Psicológica positiva.
Esta es la fase más importante del método, el ritmo de lectura, lo pone

cada lector. Debes tener presente los siguientes aspectos:
Durante la lectura
Mantén la actitud Psicológica positiva.

Participa activamente en la lectura: Tomando apuntes, subrayando, resu-
miendo y esquematizando.
Si no entiendes lo que lees o encuentras una palabra desconocida, consulta con tu
profesor tutor, o un diccionario
Esta fase va afianzar tu lectura, mejorando tu compresión lectora,

para ello debes tener en cuenta lo siguiente:
Repasa los apuntes tomados, durante la lectura.

Durante la lectura
Organiza el trabajo y planifica el horario de estudio. Trata de que sea siem-

pre la misma hora.
Realiza los trabajos diariamente. No dejes que se te acumulen las tareas.
Procura ampliar las lecciones con lecturas complementarias.
Al final de cada capítulo has tu cuadro sinóptico o mapa conceptual.
Elabora tu propio resumen.
Enriquece tu vocabulario para entender mejor las próximas lecturas.

Por: Dr. Raúl Paredes Morales
UNIDAD I: TEORÍA DEL LIDERAZGO
Sesión Nº 1: Teoría del liderazgo
Sesión Nº 2: Diferencias entre liderazgo y
administración
11
12
1
PROESAD
Sesión
TEORÍA DE LIDERAZGO
DIAGNÓSTICO
I. FALSO O VERDADERO: Lea con cuidado y evite borrones.
a. (__) Es mensaje cualquier unidad comunicacional básica.

b. (__) Las soluciones son el resultado de diferencias entre dos o más personas y que son
significativas para ambas partes.
c. (__) El carácter es el aspecto visible del temperamento, o la expresión exterior del individuo.
d. (__) La vida humana gira alrededor de dos polos: los hábitos y las decisiones.
e. (__) El reflejo inhibidor es una de las cuatro fuerzas que conducen a la armonía.
f. (__) En todo conflicto hay 3 tipos de problemas (problemas sustantivos, problemas
emocionales, problemas pseudosustantivos).
g. (__) El arte de delegar responsabilidades lo recibió Moisés por consejo de su suegro Jetro.
h. (__) Una de las características de Nehemías como líder era que TENÍA EL ARTE DE “VENDER”
O CONVENCER.
i. (__) David Kelley fundador de la empresa IDEO dijo en relación al éxito: FRACASÉ MÁS DE
PRISA PARA QUE TENGA ÉXITO MÁS RÁPIDO.
j. (__) Uno de los líderes sobresalientes en el Nuevo Testamento fue Bernabé.
k. (__) Uno de los 7 hábitos de la gente altamente efectiva es: Afilar el hacha.
II. ELECCIÓN MÚLTIPLE: lea y rodee con un círculo la respuesta correcta.
1. Son pasos básicos para la planeación:

a. Poner metas.
b. Reclutamiento.
c. Metas fijas.
d. a y c.
e. Ninguno de los anteriores.
2. Son parte de la matriz de la administración del tiempo

a. Importante y urgente.
b. Faltante.
c. No importante y no urgente.
d. Insurgente.
e. Importante pero no urgente.
13 Fundamentos de Liderazgo
U NIVERSIDAD P ERUANA U NIÓN
f. a, c y e.
g. b y d.
3. ES IMPOSIBLE NO COMUNICARSE es un:

a. Postulado de la paz.
b. Axioma de la comunicación humana.
c. Mensaje incongruente.
d. Metacomunicación.
e. Función del lenguaje.
f. Todos los anteriores.
g. Ninguno de los anteriores
4. Es la porción más larga de una soga:

a. Firme.
b. Alma.
c. Amarra.
d. Seno.
e. Nudo.
f. Todos los anteriores.
g. Ninguno de los anteriores.
5. En el proceso de resolución de conflictos, se consideran como gestos conciliatorios, los

siguientes:
a. Presentar disculpas.
b. Levantar la voz.
c. Lamentar un comportamiento pasado.
d. Gritar a todos.
e. Ofrecerse a transigir.
f. a , c y e.
g. b y d.
h. Ninguno de los anteriores.
6. Tres palabras importantes para un líder son:

a. Muchas gracias.
b. Thank you very much.
c. Tenga la bondad.
d. Sigue adelante.
e. Todos los anteriores
f. Ninguno de los anteriores.
7. Tres líderes del A. Testamento que trata el libro de texto son:

a. Gedeón, José y Josué.
b. Moisés, David, Daniel.
c. Nehemías, Gedeón, Josué.
d. Moisés, Nehemías, José.
e. Todos los anteriores.
f. Ninguno de los anteriores.
8. Son características de personas que tienen locus de control externo:

a. Experimentan los efectos del estrés en forma profunda.
b. Buscan y procesan información de forma más efectiva.
c. Están menos orientados a elegir recompensas que vienen más tarde.
Unidad I: Teoría del Liderazgo 14

PROESAD
d. Participan activamente en el proceso de buscar información.

e. Recuerdan los éxitos y olvidan los fracasos.
f. Confían en el juicio de los profesionales antes que en sí mismos.
g. a, c y f.
h. b, d, e.
i. Todos los anteriores.
j. Ninguno de los anteriores.
9. Son características de la persona asertiva:

a. La persona siente una gran libertad para expresar lo que siente.
b. Se siente inquieto y decepcionado consigo mismo.
c. Es capaz de comunicarse con facilidad con cualquier persona.
d. Evita situaciones desagradables, evita conflictos, tensión y confrontación.
e. a y c.
f. b y d.
g. Todos los anteriores.
h. Ninguno de los anteriores.
10. Son componentes verbales de la comunicación asertiva:

a. Falta de refuerzo a las conductas asertivas.
b. Duración del habla.
c. Castigo sistemático a las conductas asertivas.
d. La persona no ha aprendido a valorar el refuerzo social.
e. Retroalimentación (feed back).
f. Preguntas.
g. a, c y d.
h. b, e y f.
i. Todos los anteriores.
j. Ninguno de los anteriores.
1.1 ¿QUÉ ES LIDERAZGO?

DEFINICIONES:
“Liderazgo es el arte de hacer que alguien realice por su propio gusto una tarea que usted
quería que él hiciera”.
Dwight D. Eisenhower
“En la iglesia nosotros creemos que el liderazgo es uno de los dones de Dios dados por el
propósito y el bienestar de la vida y misión de la iglesia. También creemos que el liderazgo
es un llamado de Dios y un ministerio por medio del cual servimos a Dios”.
Harris B. Lee. Liderazgo eclesiástico efectivo p.25
1.2 ¿QUIÉN ES UN LÍDER?

DEFINICIÓN:
Engstrom, Ted W.: Líder es uno que guía las actividades de otros y que él mismo actúa y
ejecuta para hacer que se produzcan dichas actividades.
CARACTERÍSTICAS:
• Poner en marcha las cosas y lograr su realización.

• Debe tener una visión del futuro.
• Debe tener personas que lo sigan.
• Es uno que guía, no abandona su visión, es perseverante.
• Buscar solución a los problemas.
• Dirigir y usar todos los talentos y recursos de su grupo para dar participación a todos.
• Sabe delegar responsabilidades y autoridad. (Explicar diferencias entre ambos).
• El líder es aquella persona que es capaz de influir en los demás.
• Es la referencia dentro de un grupo (ya sea un equipo deportivo, un curso universitario, una
compañía de teatro, el departamento de una empresa, etc.).
• Es la persona que lleva “la voz cantante” dentro del grupo; su opinión es la más valorada.
• El liderazgo no tiene que ver con la posición jerárquica que se ocupa:
o Una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su líder y, al contrario, puede ser
el líder sin ser el jefe.
o El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le otorga su
posición jerárquica.
• El líder, sin disponer necesariamente de esta autoridad jerárquica, tiene también capacidad
de decidir la actuación del grupo en base a la influencia que ejerce, que viene determinada
por la “autoridad moral” que ejerce sobre el resto del equipo.
• A los miembros del grupo les inspira confianza saber que al frente del mismo se encuentra
el líder.
• Lo que caracteriza al líder es su habilidad para conducir equipos:
o Consigue que cada miembro trabaje y aporte lo mejor de sí mismo en la lucha por
alcanzar un objetivo común (sea ganar el campeonato, mejorar los resultados de la
empresa, ganar las elecciones políticas, etc.).
o Además de esta capacidad innata para gestionar equipos, el líder se caracteriza
también por su visión de futuro.
• Es una persona que mira al largo plazo, que marca unos objetivos muy ambiciosos para la
organización y que consigue ilusionar a su equipo en la búsqueda de los mismos.
• El líder anticipa los cambios, se adelanta a los competidores.
• Una persona que no tuviera esta visión de futuro podría ser un buen gestor, un buen
coordinador, pero nunca un auténtico líder.
• En las metas que plantea el líder persigue tanto el bien de la empresa como el particular
de cada uno de sus miembros.
• Consigue así que las personas se identifiquen con las metas marcadas, que las hagan
propias y luchen por ellas con todo el empeño.
• Una persona a la que tan sólo le preocupara su bienestar futuro difícilmente podría ser el
líder de una organización. Esta terminaría por rechazarlo.
• Una vez que el líder tiene definida su visión de futuro, luchará con auténtica pasión para
lograr los objetivos.
• El líder representa para el resto del grupo un auténtico ejemplo de dedicación, de
entusiasmo y de coraje.
• Una persona que tuviera una gran visión de futuro pero que careciese de capacidad de
ejecución podría ser un buen estratega, pero nunca un líder.
• Por último, hay que señalar que no es líder quien quiere sino quien puede.
• Para ser líder hay que tener unas cualidades personales muy sobresalientes que no todo
el mundo posee.

PROESAD
• Algunas personas poseen esas cualidades de manera innata, aunque también se pueden
adquirir a través del aprendizaje y de la experiencia.
CONSIDERACIONES IMPORTANTES ACERCA

DEL LIDERAZGO CRISTIANO
“Nunca antes hubo tanto en juego; nunca dependieron

resultados tan importantes de una generación, como de la
que ahora entra en el escenario de acción”. (Consejos para
los maestros p. 522).
• Liderazgo es una palabra que significa acción, no una descripción de posición.

• El verdadero líder debe conducir, no dominar. Debe inspirar, no forzar ni envalentonar. Debe
despertar en otros el deseo de dirigir.
• Un verdadero líder, nunca causa dolor. Por el contrario soporta el dolor. La forma de dirigir
determinará el éxito o el fracaso del grupo.
• El líder, debe que tener una fuerte inclinación a tomar la iniciativa de actuar, una especie de
impulso inicial que motive a las personas.
• Mr 10: 42-45:
“Mas Jesús llamándolos, les dijo: Sabéis que los que son tenidos por
gobernantes de las naciones se enseñorean de ellas, y sus grandes ejercen
sobre ellas potestad.
Pero no será así entre vosotros, sino que el que quiera hacerse grande
entre vosotros será vuestro servidor, y el que de vosotros quiera ser el
primero, será siervo de todos.
Porque el Hijo del Hombre no vino para ser servido, sino para servir, y para
dar su vida en rescate por muchos”.
1.3 FUNCIONES DEL LÍDER

El líder tiene muchas funciones. Debido al hecho de que el liderazgo produce cambios en las
personas lideradas, las funciones del líder deben facilitarle su misión al relacionarse con el
grupo.
Estas funciones pueden ser clasificadas en 3 grupos:
FUNCIONES GENERALES.
o Iniciar.
o Investigar.
o Informar.
o Aclarar y elaborar.
o Resumir.
o Poner a prueba las ideas ante la opinión pública.
Funciones de mantenimiento.
o Animar.
o Expresar los sentimientos del grupo.
o Armonizar.
o Ser justo.
o Establecer objetivos.
Funciones de organización.
o Organizar.
o Indicar el rumbo, dar el sentido.
o Supervisar.
o Nombrar.
o Coordinar.
1.4 LAS CUATRO CUALIDADES DEL LÍDER QUE MÁS

APRECIAN LOS SEGUIDORES
Dentro de las decenas de atributos de los líderes, que sus seguidores más aprecian y desean,
surgen casi siempre como favoritas cuatro cualidades, y casi siempre aparecen en este orden:
o Comprensión
o Espiritualidad
o Conocimiento
o Personalidad y madurez emocional
ACTIVIDADES
1. Formación de grupos de investigación y trabajo (se formarán de diferentes maneras:
aleatoriamente, por afinidad, discriminando las capacidades de liderato de unos con otros).
2. Se entregarán en hojas enumeradas adecuadamente los nombres de los integrantes del grupo,
su nombre y definirán el nombre del coordinador del grupo.
3. El profesor del curso mediante un sorteo le dará un número a cada grupo para el desarrollo de
actividades de investigación y exposición.

2
PROESAD
DIFERENCIAS ENTRE Sesión

LIDERAZGO
Y ADMINISTRACIÓN
2.1 Diferencias
Si bien hay ciertas similitudes funcionales entre ambos, el liderazgo tiene características
distintivas. Olan Hendrix hace las siguientes distinciones:
LIDERAZGO ADMINISTRACIÓN
Es una cualidad Es una ciencia y un arte
Es visionario Provee perspectivas realistas
Se relaciona con conceptos Se refiere a funciones
Ejercita la fe Se relaciona con los hechos
Busca la efectividad Se esfuerza por lograr la eficiencia
Es un influencia positiva entre los recursos Es la coordinación de los recursos disponibles
potenciales. para obtener los máximos logros posibles.
Proporciona orientación. Está interesada por el control
Se esfuerza por hallar la oportunidad. Tiene éxito en las realizaciones.
2.2 DIEZ MANERAS EN LAS QUE LOS LÍDERES

GUÍAN A SUS EQUIPOS
1. Líder visionario. Estos líderes tienen una imagen bien clara de lo que
quieren que suceda. Proyectan las visiones con poder. Están orientados
al futuro. Por lo general, son idealistas y están llenos de fe.
2. Líder director. En los puntos críticos de una organización, este líder es

capaz de evaluar los valores, misión, puntos fuertes y débiles, recursos,
personal y apertura al cambio de una organización; y luego, con
sabiduría asombrosa, llevar a la organización en la dirección correcta.
3. Líder estratégico. Esta persona puede descomponer una visión

apasionante en pasos alcanzables, formando un plan de acción que
todos pueden entender y en el que todos pueden participar.
4. Líder administrador. Ciertos líderes poseen la habilidad particular de establecer

mojones en el camino hacia la meta, y luego organizar a las personas, procesos y
recursos para cumplir la misión.
5. Líder motivador. Estos líderes poseen perspicacia para saber quién necesita un nuevo
desafío o una capacitación adicional. Pueden percibir quién precisa reconocimiento
público, una palabra de aliento o un día de descanso.
6. Líder protector. Este hombre o esta mujer ama a los miembros del equipo profundamente,
los apoya en forma constante, y ora por ellos diligentemente, tanto que la misión del
equipo se cumple.
7. Líder edificador del equipo. Estos líderes encuentran o desarrollan líderes con carácter,
afinidad con los demás miembros del equipo y habilidades precisas. Colocan a las
personas en los puestos apropiados por los motivos correctos, lo que luego producirá los
resultados adecuados.
8. Líder empresario. Estos líderes poseen visión, energía inagotable y espíritu aventurero.
Funcionan mejor en una operación de lanzamiento.
9. Líder ingeniero. Estos líderes florecen en una situación donde se ha perdido la visión
o el enfoque. Descubren cuál era la misión y lo que necesita hacerse ahora, y deciden
cómo se medirá el progreso.
10. Líder constructor de puentes. Este líder tiene una gran variedad de partes bajo un
mismo techo, de modo que una organización compleja pueda cumplir con su misión.
Esto requiere una enorme flexibilidad: habilidad de comprometerse y negociar, escuchar,
entender y pensar fuera de lo ya establecido.
ACTIVIDAD
1. Exposición del tema: “Diferentes estilos de liderazgo” a cargo del Grupo N° 1.
2. El grupo tendrá un tiempo prudencial de 20 minutos para su exposición.
3. Cada alumno entregará su epitafio o lápida (cómo quisiera que se le viera a Ud. cuando
esté muerto en una tumba). Y lo entregará en una sola hoja.
2.3 TEORÍAS DEL LIDERAZGO

No se puede discutir acerca del liderazgo sin considerar las diferentes teorías de liderazgo que
influyeron en el mundo. Durante los siglos XVIII y XIX se creyó que el liderazgo estaba basado
en los “GRANDES HOMBRES”, lo que generó la teoría de las características innatas y la teoría
de las circunstancias.
2.3.1 TEORÍA DE LAS CARACTERÍSTICAS INNATAS:

• Enseñaba que los líderes nacen, no se hacen.
• Los futuros líderes tenían ciertas características físicas que los destacaban como tales.
• Además también poseían ciertos rasgos de personalidad tales como la confianza propia,
el dominio, el entusiasmo, la afirmación, la responsabilidad, creatividad, originalidad,
confianza, capacidad analítica y capacidad para comunicarse en forma efectiva.

PROESAD
• Actualmente los investigadores creen que la posesión de estos rasgos, no convierte a la

persona automáticamente en un líder.
• Leer cita de: Ralph M. Stogdill, 1974, p. 7).
• Estos factores pueden ser de ayuda, pero hay otros que actúan negativamente, impidiendo
un liderazgo eficiente:
o No estar suficientemente informado del problema en cuestión.

o No acepta compartir el liderazgo con otros.
o Ser extremadamente rígido al sostener sus ideas o puntos de vista.
o Ser autoritario al dirigir a los que lo rodean.
o Utilizar un estilo de hablar ofensivo y abusivo.
2.3.2 TEORÍA DE LAS CIRCUNSTANCIAS:

• 1 Sam. 16:7:
“Y Jehová respondió a Samuel: No mires a su parecer, ni a lo grande de

su estatura, porque yo lo desecho; porque Jehová no mira lo que mira
el hombre; pues el hombre mira lo que está delante de sus ojos, pero
Jehová mira el corazón”.
• Enseña que el líder dirige según sean las circunstancias.
• Por lo tanto puede ser eficiente en una circunstancia e ineficiente en otra.
• Así tenemos que según esta teoría, son las circunstancias las que hacen (o no hacen) al
líder.
2.3.3 TEORÍA DE LA FUNCIÓN:

• Enseña que el liderazgo consiste en ciertos comportamientos o funciones que los grupos
deben desempeñar.
• Dicho comportamientos o procedimientos son fácilmente identificables, y pueden ser

aprendidos por cualquier persona, por lo tanto todos pueden mejorar su potencial como
líderes aprendiendo a desempeñar esas funciones claves con eficiencia.
• Esta teoría tiene dos factores importantes, los cuales no actúan independientemente, sino
mas bien interdependientemente:
1º Factor: Orientación hacia la tarea:
o Busca o se concentra en algo, que debe realizarse.

o Funciona en una estructura inicial.
o Tiene como meta alcanzar un blanco.
2º Factor: Orientación hacia las personas:
o Lidera a las personas tomando en cuenta las condiciones sociales y emocionales
requeridas para realizar dicha tarea.

o Sugiere a la Orientación hacia la tarea, la forma de llegar a la meta sin desnaturalizar
a las personas.
o En la búsqueda de alcanzar un blanco balancea la situación con la interacción del
grupo para lograrla.
o Además de esto esta teoría busca que los líderes:
- Realicen una variedad de funciones importantes.
- Establezcan y propicien conexiones entre los diversos grupos de un ambiente.

- Fijen los puntos básicos o centrales de responsabilidad.
- Establezcan líneas claras de responsabilidad.
- Esto a su vez se convierte en un punto de referencia o consulta al cual recurrir
cuando hay problemas, cambios o complicaciones.
- En vez de poner el énfasis en el líder como persona, lo hace sobre los actos de
comportamiento que facilitarán el éxito del grupo.
o Un comportamiento orientado hacia la tarea y hacia las personas no solo ayuda a

alcanzar los blancos, sino que ayuda a fortalecer las relaciones interpersonales del
grupo.
2.4 ESTILOS DE LIDERAZGO

Algunos estudios han considerado tres estilos básicos de liderazgo:
• Liderazgo autocrático.
• Liderazgo tipo “dejar-hacer”
• Liderazgo democrático
2.4.1 LIDERAZGO AUTOCRÁTICO:

• Roboam (1 Rey. 12:10-16):
“Roboam fue a Siquem, porque todo Israel había venido a Siquem para
hacerle rey ... vino, pues, ... toda la congregación de Israel, y hablaron a
Roboam diciendo: Tu padre agravó nuestro yugo, mas ahora disminuye tú
algo de la dura servidumbre de tu padre ... Y el rey respondió al pueblo
duramente ... y el habló ... diciendo: Mi padre agravó vuestro yugo, pero
yo añadiré a vuestro yugo; mi padre os castigó con azotes, mas yo os
castigaré con escorpiones...”
• Siente gran necesidad de ejercer control.

• Muchas veces se obsesiona con eso.
• Esta obsesión se manifiesta en estos tipos de comportamiento:
• Evita tener contactos fuera del marco previsto y ejerce un
liderazgo relacionado mayormente con la orientación hacia
la tarea.
• Hace largos rodeos.
• Le gusta estructurar al máximo.
• Pone a la gente en apuros.
• Odia perder el tiempo.
• Interrumpe a otros frecuentemente:
o Para corregir errores.

PROESAD
o Para que la persona siga hablando lo que él desea.

o Para demostrar quién está al mando.
• Fomenta la “impresión de comunicación”.

• Manipula.
2.4.2 LIDERAZGO DEL TIPO “DEJAR-HACER”:

• 1 Sam. 2: 11-25:
“Los hijos de Elí eran hombres impíos, y no tenían conocimiento de Jehová

... era, pues, muy grande delante de Jehová el pecado de los jóvenes ... Pero
Elí era muy viejo; y oía de todo lo que sus hijos hacían con todo Israel, y
cómo dormían con las mujeres que velaban a la puerta del tabernáculo ... Y
les dijo: ¿Por qué hacéis cosas semejantes? ... No, hijos míos, porque no es
buena la fama que yo oigo; pues hacéis pecar al pueblo de Jehová ... Y vino
un varón de Dios a Elí y le dijo: ... ¿Por qué habéis hollado mis sacrificios y
mis ofrendas que yo mandé ... y has honrado a tus hijos más que a mi ... Y
te será por señal esto que acontecerá a tus dos hijos, Ofni y Finees: ambos
morirán en un día...”
• Es aceptado como un tipo de liderazgo pero no lo es.

• No le preocupa ni se interesa en dirigir, controlar, realizar las
tareas o promover las relaciones interpersonales.
• También se llama líder “laissez-faire”.
• Llegó a su posición de líder sin saber porqué, simplemente no
hace nada.
• Le permite al grupo hacer lo que quiera.
• No establece reglas ni procedimientos, cada uno por su lado.
2.4.3 ESTILO DE LIDERAZGO DEMOCRÁTICO:

• Exo. 18: 13-27:
“Entonces el suegro de Moisés le dijo: No está bien lo que haces,

desfallecerás del todo, tú, y también este pueblo que está contigo ...
oye ahora mi voz; yo te aconsejaré, y Dios estará contigo ... escoge tú
de entre todo el pueblo varones de virtud, temerosos de Dios ... ponlos
... por jefes ... de millares, de centenas, de cincuenta y de diez ... ellos
juzgarán al pueblo en todo tiempo ...Así aliviarás la carga de sobre ti,
y la llevarán ellos contigo...”
• Trata de encontrar un equilibrio entre los estilos: autoritario

y “laissez-faire”.
• Dirige en la tarea y en las funciones sociales del liderazgo.
• Evita dominar al grupo con sus puntos de vista personales.
• Siempre ejerce algún tipo de control.
• Es situacional, en el sentido de que la situación demanda tomar
diferentes decisiones.
o Ejemplo: Una casa incendiándose: ¿Qué tipo de liderazgo
sería el mejor?
¿CUÁL ES EL MEJOR ESTILO DE LIDERAZGO?:

Stewards Tubbs en su libro A Systems Approach to Small Group Interaction, p. 158 enumera
los siguientes factores:
• La calidad del rendimiento o capacidad del grupo

• El tiempo requerido para cumplir la tarea.
• La satisfacción de los miembros del grupo.
• El ausentismo de los miembros del grupo
• La independencia desarrollada en los miembros del grupo.
Otros trabajos han demostrado que:
• La calidad del rendimiento o capacidad del grupo es mejor en el estilo democrático.

• La satisfacción del grupo es mayor bajo este estilo (hostilidad 30 mayor bajo liderazgo
autocrático).
• Produce menos ausentismo.
• Alienta una mayor iniciativa e independencia.
• Un aspecto negativo, necesita más tiempo para cumplir la tarea.
• Pero la calidad y duración de los resultados es mejor que en el autocrático.
2.5 36 IDEAS PARA APRENDER A LIDERAR

Los siguientes son algunos de los aspectos que usted deberá desarrollar para
convertirse en un buen líder - haciendo las salvedades correspondientes
cualquiera que sea su actividad.
1. Desarrolla un pensamiento pragmático.

2. Demuestra buenos modales y verdadero respeto por los demás.
3. Conoce de las normas imperantes.
4. Atiende a los detalles.
5. Desarrolla una clara idea sobre la autoridad y la responsabilidad.
6. Alcanza un buen nivel de educación y cultura.
7. Da el ejemplo.
8. Adopta una postura crítica consigo mismo.
9. Mantiene el orden y la disciplina.
10. Desarrolla una visión hacia el futuro y las consecuencias de nuestros actos.
11. Se acostumbra a la persistencia y tenacidad.
12. Es benevolente.
13. Piensa en términos no convencionales.
14. Desarrolla un espíritu antiburocrático.
15. Aprovecha el entorno y las oportunidades.
16. Alcanza un alto sentido del honor y credibilidad.
17. Desarrolla la capacidad para organizar grupos.
18. Desarrolla la capacidad para crear y ensalzar tradiciones y símbolos grupales.

PROESAD
19. Es capaz de escuchar a los demás.

20. Desarrolla la capacidad de colocar cada problema en su dimensión apropiada.
21. Demuestra habilidad para negociar.
22. Obtiene el entendimiento y conocimiento sobre las organizaciones en general.
23. Desarrolla iniciativa personal.
24. Escucha consejos de otros.
25. Crear o se propone un objetivo.
26. Entiende el asistencialismo.
27. Evita los rumores.
28. Adopta una metodología científica.
29. No asume que la culpa es de otros.
30. Genera un proyecto o estrategia a largo plazo para su organización.
31. No se acostumbra a vivir siempre con medidas de emergencia.
32. Considera al liderazgo como una ciencia.
33. No cede poder.
34. No subestima ni a su gente ni a el mismo.
35. Apela a la autodisciplina más que a la disciplina por imposición.
36. Transforma todas las situaciones en oportunidades.
AUTOEVALUACIÓN
Escriba Una “V” si la declaración es verdadera y una “F” si es falsa.
1. ____ Según Harris B Lee: Líder es uno que guía las actividades
de otros y que él mismo actúa
2. ____ Liderazgo es una palabra que significa acción, no una
descripción de posición.
3. ____ El manual presenta 37 ideas para aprender a liderar.
4. ____ Una de las funciones de la familia es la de continuadora
de la especie.
5. ____ Enseña que el liderazgo consiste en ciertos
comportamientos o funciones que los grupos deben
desempeñar.
Complete las siguientes declaraciones.
1. “En la ________ nosotros creemos que el __________ es uno de los dones de ____ dados por el
propósito y el bienestar de la ____ y _______ de la iglesia.”. (Liderazgo eclesiástico efectivo p.25).
2. “________ es el arte de hacer que _______ realice por su propio _____ una ______ que usted
quería que él hiciera”.
3. “________ es uno que __________”
4. “Nunca ante hubo tanto en ______; nunca dependieron ________ tan importantes de una
_________, como de la que ahora entra en el escenario de _______”. (Consejos para los
maestros p. 522).
5. “Escoge tú de entre todo el _______ varones de _____, _________ de Dios ... _________ ...
por jefes ... de ________, de ________, de __________ y de _____ ...”
6. ¿Cuál es su principal estilo o estilos de liderazgo?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
7. ¿Cuán bien se adecua su estilo de liderazgo con los roles que desempeña en su hogar, iglesia,
trabajo, etc.?
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________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________

PROESAD
8. ¿Qué estilos de liderazgo faltan en su equipo?
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_______________________________________________________________________
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28
UNIDAD II: El liderazgo Bíblico
Sesión Nº 3: El liderazgo bíblico en el Antiguo Testamento
Sesión Nº 4: Liderazgo bíblico en el Nuevo Testamento
29
30
3
PROESAD
EL LIDERAZGO BÍBLICO Sesión

EN EL ANTIGUO
TESTAMENTO
ACTIVIDAD
1. Exposición del tema: “Características de Moisés como Líder”a cargo del Grupo Nº 2.
3.1 EL LIDERAZGO DE MOISÉS

Exo. Capítulos 2 – 40.
• ¿Quién es Moisés?
o Más de lo que aprendemos del texto bíblico, quién es
Moisés, descubrimos quien no es: no es un héroe...
• “¿Quién soy yo?” él pregunta “¿cómo iré al Faraón y sacaré al
pueblo de Israel de Egipto?” (Exo 3: 11)
• El texto marca una y otra vez la dudas y la humildad, las

preocupaciones del líder con respecto a la responsabilidad que le
será impuesta.
o “No sé expresarme y tartamudo soy” (Exo. 4:10), dice el que en un futuro diré
discursos impresionantes.
• La modestia descripta en estos párrafos, es para enseñarnos algo, ya que cuando fue elegido
para este cargo, Moisés ya era conocido en la función de líder, por lo menos con el enojo
de un rebelde. (Ya había matado por lo menos a un egipcio que golpeaba a un israelita).
• Pero no podemos comparar la programación estratégica para liberar un pueblo con el

liderazgo de una rebelión de esclavos, y entender esta diferencia es la clave de cualquier
liderazgo efectivo.
• Piensa en tu mente en una historia bíblica que cuenta los problemas de un líder al que se
le encomendó una misión prácticamente imposible.
• Este hombre llamado Moisés, de 80 años de edad, debía interceder ante Faraón (máxima
autoridad mundial de su tiempo) y convencerlo sobre la conveniencia de dejar en libertad
a toda una nación de más de 2 millones de esclavos.
• Esta mano de obra barata y capacitada era vital para el sostenimiento de la inmensa riqueza
y majestuosidad del imperio egipcio. Sin embargo Moisés, no estaba preocupado por su
credibilidad ante Faraón, sino que su preocupación, ciertamente muy acertada, estaba
centrada en su posición frente al pueblo que se le había encomendado liberar.

• Es posible que Moisés haya pensado: si los ganadores de esta historia no creen en mí,
cómo convenceré a los perdedores. A causa de esta preocupación, le fueron revelados los
elementos que harían que la gente reconozca su autoridad.
• Dios la preguntó a Moisés: ¿Qué tienes en tu mano? Y Moisés respondió: una vara. Desde la
antigüedad la vara ha sido una señal de autoridad, que con el tiempo fue perfeccionándose
hasta tomar la forma de bastón de mando y cetro.
• Aún en nuestro sistema democrático, el líder es investido de poder al recibir el bastón

presidencial.
• Eso implica una señal de la autoridad que le ha sido delegada, pero para quienes están bajo
su autoridad, la vara representa cuatro cosas elementales que van a exigir del líder.
• La vara significa también:

o Apoyo para mantener el equilibrio.
o Instrumento justo de medida.
o Elemento de protección y seguridad.
o Palanca para mover cosas pesadas.
• Los cuatro elementos básicos que el liderazgo debe brindar son:

o Estabilidad.
o Justicia.
o Seguridad.
o Soluciones.
3.1.1 LA GENTE ESPERA UN LIDERAZGO EQUILIBRADO.

• Los líderes tambaleantes no pueden esperar que su gente los sostenga todo el tiempo. La
responsabilidad de su posición debe manifestar un alto grado de equilibrio estable, ante los
movimientos externos.
• El camino hacia la excelencia que transitamos, tiene algunos tramos cuesta arriba y otros
hacia abajo. Quien acepta la autoridad, recibe la vara que debe utilizar para avanzar, debe
tener un equilibrio dinámico.
• Significa que debe dejar de apoyarse en el pasado si quiere de verdad construir un futuro.
No estoy hablando de olvidar por completo nuestras experiencias anteriores, sino mantener
el equilibrio estable en movimiento, para avanzar hacia el futuro.
• Nadie es llamado a una posición de autoridad para luego escucharlo lamentándose por falta
de apoyo. Para eso se le ha entregado una vara y la gente espera que sepa usarla.
• El equilibrio estático es muy fácil de lograr. El equilibrio dinámico requiere mayor habilidad.
Si el líder es desequilibrado e inestable, su liderazgo también será inestable.
3.1.2 LA GENTE ESPERA UN LIDERAZGO CON MEDIDAS JUSTAS

• La vara se utilizaba también como un instrumento para medir con justicia. Tener una vara
patrón evitaba la arbitrariedad de medir todas las cosas con pasos, palmos, codos y pies.
• Actualmente estas medidas están normalizadas, es decir son normales, se ajustan a una
Unidad II: El Liderazgo Bíblico 32

PROESAD
norma. Aquellas que no se ajustan son anormales, arbitrarias y en consecuencia injustas.
• La justicia es lo que mantiene la paz y la unidad en cualquier grupo, equipo o nación.
• Se espera que el líder tenga la capacidad de medir con justicia, sin arbitrariedades y
aplicando normas parejas para todos, sin privilegios de ningún tipo.
• Todo se debe medir con la misma vara, con aquella que representa la justicia. Que un líder
pierda su imparcialidad, es vergonzoso.
• Cuando un líder pierde la vergüenza, la gente le pierde el respeto y se divide buscando su

propia conveniencia.
3.1.3 LA GENTE ESPERA UN LIDERAZGO QUE LES

BRINDE PROTECCIÓN Y SEGURIDAD
• La vara del pastor, su báculo, es un emblema de defensa y seguridad.
• Se espera que ante la amenaza de un lobo, coyote u otro intruso, la vara entre en acción.
• Aquellos que están en autoridad deben velar por la seguridad de aquellos que se les ha
confiado.
• La intimidación externa siempre se presentará cuando un equipo, una empresa y una nación
se lanzan en busca de la excelencia. Es ingenuo pensar que no se presentarán resistencias
activas para impedir que se alcancen las metas de excelencia.
• Siempre que se intenta superar algo, se incomodará a alguien. Los deportistas y las empresas
lo saben. No se conquista un torneo o un mercado sin luchar con otros.
• Los líderes deben defender su gente, pues para eso han recibido la vara. Las empresas y los
deportistas tienen competidores. ¿No los tendrán también las naciones?
3.1.4 LA GENTE ESPERA QUE EL LIDERAZGO TENGA

CAPACIDAD DE VENCER LA INERCIA
• La palanca es una herramienta elemental que se estudia en la física clásica y consiste
simplemente en una vara.
• Su principio básico implica una multiplicación de la fuerza.
• Mediante ella se logra vencer la inercia de cosas pesadas, que sin ella no se podrían
mover.
• El líder es un facilitador, no puede detenerse ante la dificultad que implica mover

obstáculos que se interponen a sus metas en el camino hacia la excelencia.
• Moisés usó su vara para hacer milagros y permítame decirle, que la gente espera
milagros de sus líderes. Confían en que sus fuerzas superarán el promedio.
• Su capacidad para mover cosas pesadas (hablando metafóricamente) es lo que los

sacará de esa mediocridad. El líder debe tener el poder de simplificar lo que es difícil
para la gente y liberarlos de pesadas cargas.
• Un equipo, grupo y también una nación, se fortalecerá cuando observe un modelo de

fortaleza.
• No estoy hablando de carisma en este caso, sino de fortaleza de voluntad, moral,

intelectual y emocional.
• Esto implica contar con la habilidad de multiplicar las fuerzas, para alcanzar soluciones
aún en las situaciones que llevan mucho tiempo inerte.
• Nunca se conoce el verdadero carácter de las personas hasta que se les da autoridad.
3.2 EL LIDERAZGO DE JOSÉ

Gén. 37 – 50.
• Hay quienes argumentan que la historia es determinada por la calidad de los liderazgos de
la sociedad.
• Añoran las figuras trascendentales como Churchill y De Gaulle,

Roosevelt y Ben Gurion, Ghandi y Mao.
• En cualquier caso, no hay duda de que el hombre sigue siendo el

factor decisivo en el desarrollo, la convivencia y la tan anhelada
paz. Incluso cuando el líder necesita el apoyo de muchos
colaboradores, es él quien tiene la batuta en la mano y que
conduce el ritmo y el norte de las decisiones fundamentales
para la nación.
• Como todo gran tema, este asunto tiene antecedentes bíblicos.

Rubén era el hijo mayor del tercer patriarca Jacob y, como tal, debía haber asumido el
liderazgo de la familia.
• Sin embargo, su temperamento y carácter no eran aptos para la posición, que aunque
siendo hereditaria, exige preparación y aptitudes especiales.
• Entre varios candidatos, el primogénito sería el escogido para asumir el liderazgo, siempre
y cuando poseyera los requisitos indispensables para ello.
• El liderazgo tampoco recayó sobre Simeón y Leví que habían demostrado extraordinaria
fuerza y destreza física en la defensa de su hermana Dina.
• Lucharon y vencieron a todos los hombres de Siquem. El padre Jacob reconoció que la proeza
física solo enfurecería a los habitantes de la región y era necesario convivir con ellos y no
enfrentarlos.
• Quien seguramente demostró abundante capacidad de liderazgo fue José. Incluso en

una tierra desconocida, Egipto, logró vencer todos los obstáculos que se presentan a un
inmigrante y escaló hasta la posición más excelsa: segundo después del monarca.

PROESAD
• Aprendió rápidamente el idioma y las costumbres del nuevo entorno. Más aún: interpretó
adecuadamente los sueños del Faraón acerca de las 7 vacas gordas y las 7 vacas flacas como
un pronóstico de los años de abundancia y escasez que se avecinaban.
• Simpático y carismático, José poseía todas las cualidades, con una sola salvedad: no se
llevaba bien con sus hermanos a quienes había calumniado y por ello creó la discordia y la
disconformidad dentro del seno de la familia.
• Está claro que el líder tiene que ser el unificador de las diferentes voluntades, el intérprete
de una variedad de anhelos y deseos.
• José no tenía estas cualidades y por ello fue descalificado para asumir el liderazgo después
de la muerte del patriarca. Sabía como aconsejar al monarca egipcio, pero no era un factor
de cohesión con sus propios hermanos.
• Sin ser el primogénito, Judá es quien recibe el manto del liderazgo aunque no era tan
brillante como José, ni tan fuerte como Simeón y Leví.
• Judá reconoce que José es un factor de discordia y por lo tanto era necesario exilarlo del
ambiente familiar, pero de ninguna manera estaría de acuerdo con asesinarlo.
• Por ello, aconseja venderlo como esclavo. Salvarlo completamente era imposible debido a
la enemistad creada entre los hermanos. Por ello opta por una solución práctica.
• Con la excepción de Judá, José tenía los mejores calificativos para el liderazgo, pero falló
en una cualidad fundamental: en lugar del entendimiento, propició el enfrentamiento y la
discordia.
• Judá tenía fallas personales, pero llevaba consigo dos características fundamentales: asumía
la responsabilidad de sus actos y siempre fue un factor de armonía y entendimiento entre
sus hermanos.
3.3 EL LIDERAZGO DE NEHEMÍAS

Nehemías 1 – 13.
Resumimos algunas características del liderazgo de Nehemías:
3.3.1 ERA UN HOMBRE DE ORACIÓN:
• Requisitos para la intercesión (Neh. cap. 1)

o Celo por el renombre de Dios (Vers.5)
o Amor por nuestros iguales (Vers.10)
o Indiferencia por nuestra propia vida y por nuestro
destino. (Vers.11)
• Al orar no debemos dejarnos llevar por nuestras emociones.

• Cuando oramos y dejamos influenciar nuestras oraciones
por las emociones, la imagen y percepción que tenemos de
Dios se desvirtúan, no son reales.
• Al contrario si las imágenes y el conocimiento que tenemos de Dios son claras, nuestras
oraciones serán lúcidas y en la certidumbre que estaremos orando en la voluntad de él y
que estamos en el camino correcto. Dios siempre está dispuesto a escucharnos en nuestras
oraciones (Vers.4).
• Al individuo cristiano, la persona en forma singular le es muy difícil identificarse con el

pueblo cristiano especialmente en la oración, pues se mide bajo su propia vara de medir y
no bajo la vara de Dios. Se usa la medida de la “langosta”.
• La relación entre oración y obediencia es básica, pues, la oración encausa, desarrolla,

controla, perfecciona, orienta, aclara ideas, todo esto en la voluntad de Dios, y la obediencia
es el resultado de todo lo anterior.(Vers.2).
• Mi oración constante es: fuerza para seguir, ánimo, alegría y paciencia.
3.3.2 ERA ORGANIZADO

• Requisitos para una buena organización. (Neh. cap. 2)
o Premeditación en oración. (2:1-10).
o Cuidadoso análisis de la situación, anticipación. (2:11-16).
o Motivar a las personas antes de delegar. (2:17-18).
• La oración es el punto donde comienza la planificación.
• Cuando Dios tiene un plan, ese plan no puede fracasar. La verdadera eficiencia proviene de
esperar en Dios.
• Caminar por la fe significa que una vez que conocemos los problemas, acudimos a Dios para
encontrar las soluciones.
• Generalmente las dificultades no impiden la acción, sino el no ver los recursos disponibles.
• La oración hará que el Espíritu Santo guíe la organización, no existe conflicto entre ambas,
se complementan en forma perfecta. Espíritu Santo = Organización.
• Dios premedita los pensamientos de Nehemías para que actuara con astucia en el tiempo y
lugar correcto. Debemos visualizar el panorama antes de hacer o decidir algo.
• Para encarar una investigación con la idea de desarrollar un plan, primero debo orar y saber
con certeza que estoy en la voluntad del Señor.
• 4 elementos de motivación a la luz de la experiencia de Nehemías:
a) Reconocer el problema o situación.
b) Instar o desafiar a solucionar el asunto.
c) Mostrar la dirección de Dios y su bendición y las facilidades que Dios proveyó o proveerá.
d) Actuar.
3.3.3 ERA UN HOMBRE DE TRABAJO

• Los buenos líderes no son adictos al trabajo. Sólo considera al trabajo como un medio para
conseguir un objetivo. Es importante que la motivación sea la correcta.
• No se puede liderar sin delegar. Se debe observar las necesidades de los que trabajan con
el líder. La espiritualidad no es substituto del sudor.
• Debemos tratar de evitar las rondas de interminables reuniones que sirven sólo para evitar
que los santos se aburran.
• El buen trabajo para la obra de Dios es el que una persona trabaje por dos. 1 Corintios 15:10.
Jesús trabajó “su sueño en la barca”. Mateo 8:23
• El orar y estudiar, planificar u organizar, debe estar empapado de sudor, así como un trabajo
pesado que demandará mayor esfuerzo físico.
• Trabajo Administrativo de Nehemías o razones para estar involucrado en el trabajo:
a. Organizador detallista mantenía registros muy precisos. (7:5).

b. Ayuno y oración. (1:5-11).
c. Supervisión. (3:1-32).
• Debemos evitar que el trabajo sea una búsqueda de paz, sino que sea una expresión de Fe.
• Nehemías trabajó duro en el momento en que fue necesario trabajar, porque sabía que la
benéfica mano de Dios estaba sobre él, (2:8,18), pero no porque él tuviera que satisfacer
una necesidad neurótica.
• Al ignorar y postergar un trabajo, estamos creando un obstáculo para el futuro y el trabajo

PROESAD
será más grande.

• Los escombros acumulados podrían en un momento parar la obra.
• Debo buscar una meta definida y encaminarme a ella.
• Delegar:
a. Ayuda a la organización
b. Exige preparación líder y liderado
c. Hará que todos estén ocupados.
• La falta de confianza en sí mismo del propio líder y sus dirigidos provocará falta de visión y
retrotraerá la delegación de actividades.
• La crisis del trabajo puede surgir por la desesperada lucha por presentar una apariencia
delante de los demás cristianos; es el aparecer espiritualmente sonriente y “producir” lo
espiritual cuando uno sabe todo el tiempo que su verdadera vida interior no está a la altura
de la imagen externa que presenta.
• El remedio para esto es planificar una vida espiritual acorde con lo que se quiere cumplir,
usando los medios que son reales y muy necesarios: Oración, Ayuno, planificación.
• Quizás los escombros en mi vida serían la desorganización y la falta de confianza en los
demás.
3.3.4 SUPO ENFRENTAR OPOSICIÓN

• La oposición es una de las realidades más ásperas que enfrenta un líder y generalmente
esta oposición está dada en función de que Satanás quiere evitar la terminación de un
trabajo para Dios. (Cap. 4).
• Es necesario evitar a veces nuestra propia carnalidad y necedad para evitar también la
oposición.
• Debemos estar alerta para que toda vez que seamos asaltados por la duda o el ridículo nos
preguntemos si es de Dios o del enemigo.
• Dios corrige, pero nunca se burla de sus siervos por más necios o culpables que hayan sido.
• Formas de Oposición:
a. Intimidación abierta o solapada.
b. Resaltar lo imposible de lo que se está realizando.
c. Sembrar la duda de lo que se podrá hacer después de terminar.
• Frases que desaniman como preguntas:
“¿Tendrá importancia insistir en la Oración?”
“¿Le importa realmente a Dios?”
“¿Está en verdad escuchando?”
• Debemos evitar mezclar lo verdadero con lo falso, es la mejor arma para desanimarnos.
• La malicia se origina en el temor, y el temor es la respuesta común al éxito de otro.
• Satanás siempre se vale de nuestros temores secretos y de nuestros sentimientos de
inferioridad para que lleguemos a ser siervos inútiles.
• Mejor es un enojo para corregirse que una oración piadosa pero falsa.
• El enojo puede proveer las energías que requiere el trabajo. Puede liberar la creatividad,
servir de combustible a la ambición correcta, y alimentar la determinación.
• Cada vez que se decide hacer algo, se debe determinar desde el principio cual es el objetivo
formal. Una vez que se haya decidido, debemos tener cuidado de no perderlo de vista
nunca.
• 3 principios para ser guiado ante la oposición:
a. Nunca responder a las críticas.
b. Evitar enredarse en controversias.
c. Nunca dejar de proclamar el evangelio.
• El legítimo reproche sólo tiene verdad. La oposición piadosa trae verdad y mentira.
• La oposición que enfrento es la mía propia, animada por causas externas.
• La forma de neutralizarla es seguir adelante en oración y ayuno.
• La oposición satánica hace uso de mis errores, temores y debilidades.
• Guiar a los que me rodean a una madurez espiritual.
• Creo que la única forma de mantener ese objetivo es orar, ayunar y mantener un estudio
constante de la Palabra y del medio donde me desempeño.
3.3.5 ENFRENTÓ EXITOSAMENTE LA OPOSICIÓN INTERNA

• El enojo debe ser expresado pero no en forma pecaminosa, es posible que un conflicto así
lo amerite, pero debe tratar de controlarse. (cap. 5).
• Ante el enojo debemos tratar de canalizarlo hacia la acción, no a la acción intempestiva,
destructiva; sino más bien positiva, constructiva.
• Debemos tratar las cosas con gente clave en momentos claves, en un estilo valiente,
mesurado, sabio y piadoso.
• Un enojo puede o no puede ser carnal, pero lo que sí se debe hacer es reflexionar para no
frustrarnos.
• Enfrentar un problema pide del líder que en público y en privado sea coincidente.
• El problema público debe ser tratado en público. (5:7).
• Un líder no debe perder el sentido de su misión que es mejorar la suerte del pueblo de Dios.
• En el mejor sentido de la palabra Nehemías no sólo era un siervo de Dios, sino también un
siervo de la gente.
• Es bueno pensar que el líder no debe señorearse de aquellos quienes les siguen (Mateo
20:25-28).
• Un problema es que en la iglesia hay o existen muchas personas pequeñas con ánimos de
grandeza.
• La oposición puede venir desde afuera o desde dentro; puede ser pasiva o puede ser
beligerante; como sea el líder debe tener siempre la cabeza fría para poder controlar sus
alcances y su resultado.
• Cualquier tipo de oposición siempre va a ser devastadora, es por eso que debemos considerar
todas las aristas de un asunto antes de llevarlo a cabo.
• La sinceridad con los líderes es elemento clave en la obtención primero de una perspectiva
diferente para el líder, segundo de que cuenta con mi apoyo.
• El querer implantar algo como el dinero como el gran medidor de la vida espiritual, es para
mí una causa de frustración y oposición.
• No sé si es posible evitar la oposición, pero, sí sé que es posible evitar que yo me olvide
que la gente es la que importa, mientras yo la tenga aquí, cerca, junto a mí, me será posible
enseñarle y que el Espíritu Santo le cambie.
3.3.6 ATAQUES PERSONALES

• Puede ser que el seguir a Cristo implique un mayor grado de estrés en lugar de uno menor.
• El llamado a seguir es un llamado a avanzar de estrés en estrés. Afortunadamente, es
también un llamado a ir de fortaleza en fortaleza. (cap. 6).
• En ocasiones, es posible que sea necesario mantener abierto el diálogo especialmente con
el líder de la oposición, me veré en mejor forma estratégica, pues lo mantendré cerca o se
pueden hacer las pases o se abre una brecha de colaboración.
• Es posible que haya hostilidad y competitividad entre los genuinos seguidores de Cristo.
Siempre que se pueda colaborar debemos prestarnos a ellos. ¿Cuándo es correcto y cuando
constituye un error?
• Es evidente que no podemos colaborar si nuestro objetivo es diferente. Ejemplo:
Objetivo 1: Limpiar y sanar la Iglesia a cualquier costo con la palabra del Señor en
mano, además de estatutos y normas que la organización me concede.
Objetivo 2: Hacer que la gente trabaje para el Señor, movilizar la gente en función de
lo que es y no en función de lo que puede llegar a ser, “Dios limpiará en
la medida de la disponibilidad de la persona” yo continúo y no encauso a
mis liderados en luchas intestinas que no ayudan en nada a la causa de
Dios.

PROESAD
• El éxito provoca oposición y no deben olvidarse dos cosas:

o Origen de la oposición = Satanás
o Propósito de la oposición = Detener la obra
• Cuando el líder en forma pública enseña herejías y(o) vive en pecado(s) oculto(s) se debe
abordar con prontitud como una forma de proteger al rebaño.
• Si el líder es un hermano o hermana en Cristo, nunca debemos perder de vista esto, sino que
además debemos procurar la restauración y el bien de esa persona.
• Cuando un líder es difamado obviamente se producirá enojo, pero debemos evitar que la ira
salga a la luz llevándose nuestro criterio.
• “Dividir para vencer” es una sentencia muy satánica y debemos presentar defensa. La
defensa debe venir de Dios, es un elemento clave.
• Las amenazas de peligro no deben hacernos retroceder en la entrega del evangelio.
• El verdadero valor no consiste en la ausencia de temor, sino en hacer lo que Dios quiere, aún
cuando tengamos temor, o estemos perturbados o afligidos.
• La mejor forma de combatir el estrés es pensar siempre en que Dios tiene la salida a los
conflictos y a las situaciones difíciles del diario vivir.
• La difamación es mejor combatirla en silencio, y es muy importante en estos casos que si
recibimos un consejo lo revisemos a la luz de la palabra de Dios.
3.3.7 FUE CAPAZ DE LOGRAR UN REAVIVAMIENTO

• El avivamiento llega como un acto soberano de Dios, cuando éste ve a un pueblo actuando
con fe y humillación, especialmente radicado en la oración. (cap.8: 1-12).
• Es importante decir que para lograr un cambio en el medio donde nos movemos debemos
estar imbuidos de 3 cosas:
a. Estudio
b. Práctica
c. Deseo de Enseñar
• Entender de la Palabra produce una dramática reacción emocional, pues me veo en la
necesidad de reconocer mi actitud actual ante Dios.
• En el caso de Nehemías cap. 8, la reacción se produjo una vez que Dios penetró, con su
palabra, el entendimiento del pueblo.
• Es interesante que Nehemías, Esdras y los Levitas después de ver el llanto y la angustia del
pueblo instan a celebrar y alegrarse.
• Esto refleja la visión clara del aspecto más importante en un avivamiento.
• La necesidad de cimentar el aspecto interior de la persona y no lo visible, tal cosa muestra
nuestro triunfo, pero no sirve de nada en el aspecto general del avivamiento.
• Es necesario decir que el cambio espiritual siempre va ligado al entendimiento espiritual.
• El cambio o secuencia ideal en el avivamiento es:
o Comprensión = conciencia
o Emoción = volición (voluntad)
• Hay que tener mucho cuidado en el hecho de que una conciencia perturbada conduce a
emociones angustiosas, por otro lado, una conciencia clara conduce a emociones pacíficas.
• Las emociones angustiosas pueden conducir a cambios de volición.
• Cuando estoy asustado es probable que huya o que pelee. Mis emociones me inclinan a
tomar algún tipo de acción.
• Por lo tanto, el saber que soy culpable (comprensión y conciencia) despierta la angustia y
el temor en mi (emociones) lo que puede llevarme al arrepentimiento y la fe (volición). (2
Cor. 4:2).
• Debemos fijar en nuestra mente que nuestro deber es:
a. Informar
b. Enseñar
c. Impartir la comprensión
• El Espíritu Santo hace el resto.

• La comprensión o conciencia debe en algún momento producir cambios, y la reverencia y el
respeto predisponen a la comprensión.

• El respeto a las Escrituras carece de valor a menos que surja de una temor reverente al Dios
de las Escrituras.
• Todo avivamiento debe tener un resultado, y es seguido en forma inmediata de un
espontáneo celo reformador. El orden es significativo:
a. Renovación
b. Reforma
• Uno de los resultados de la reforma genuina es que se desarrolla un interés mayor por las
escrituras y aumenta la comprensión de ellas, y la necesidad de ponerla en práctica.
• El avivamiento produce vidas y sociedades cambiadas.
• Ojo con la oración pública en Neh. 9:5-38; 2 Crón. 6:12-42.
• El avivamiento en el fondo es un reencuentro entre la criatura de Dios y la Palabra que él
les dejó, acurrucados ambos por el Espíritu Santo.
• El detonante del avivamiento espiritual es el entendimiento de la Palabra.
• La comprensión de la Palabra es básica para todo avivamiento.
• La comprensión depende mucho de las personas en su aceptación de ésta, es así que el
Espíritu Santo puede accionar, por el medio que sea, Dios tiene el poder para usar lo que sea
cuando encuentra un pueblo dispuesto.
3.3.8 FINALMENTE FUE UN LÍDER PERSEVERANTE

• Hay una carrera que debemos correr, y debemos correrla porque la carrera tiene que ser
terminada.
• Es interesante que la edad avanzada es un periodo donde la irascibilidad es más pronunciada.
• La disciplina debe tender a conciliar y debe ser amorosa, pero debe tener lugar.
• Un líder puede ser alabado en su vejez debido a su valor, su firmeza, su disposición a hacer
frente a las situaciones, y a hacer algo al respecto.
• Mis prioridades deben ser las prioridades de Dios.
• Como el caso de Nehemías cuando tuvo que enfrentar el problema del templo, o sea cuando
hay dinero de por medio, necesitamos liderar con clase.
• El sistema cristiano del mundo occidental está básicamente orientado a las necesidades.
• Las organizaciones perciben una necesidad y hacen una apelación al público cristiano sobre
esa base.
• Las peticiones de dinero más eficaces están basadas más en la psicología de masas que en
la santidad y con frecuencia tienen poca importancia para la verdadera naturaleza del reino
de Dios.
• En cambio las prioridades de Cristo no son edificios y prestigio, sino personas oprimidas, que
se encuentra en la esclavitud física, emocional y espiritual.
• Nehemías se ve como el máximo exponente de un hombre de acción. Si bien este aspecto
de su carácter es importante en el liderazgo, sería incorrecto sugerir que el único liderazgo
piadoso que cuenta es el liderazgo de activistas piadosos.
• No hay evidencia de que Esdras haya sido un activista, sin embargo, la contribución de
Esdras a los cambios monumentales que tuvieron lugar entre los judíos es tal vez mayor
que la de Nehemías.
• Como sucedió en el tiempo de Cristo, la gente está inclinada a percibir sólo la letra de la ley
y fracasa en comprender el principio.
• La misericordia que brota de la injusticia no es misericordia, sino componenda.
• El principal impedimento para seguir a Cristo hasta la vejez es la inconstancia.
• Se requiere valor para decir la verdad pero siempre con tino y sabiduría, conociendo o
estudiando antes a quienes se les va a decir la verdad.
• ¿Cómo obtenemos el valor? Conociendo lo que vamos a decir y confiando en Dios.

4
PROESAD
Sesión
EL LIDERAZGO BÍBLICO
EN EL NUEVO TESTAMENTO
ACTIVIDADES
1. Exposición del tema: “Cualidades del líder en el Nuevo Testamento”
a cargo del Grupo N° 3.
2. Entrega de un objetivo personal a largo plazo en estas áreas (espiritual,

sentimental, profesional y relacional).
4.1 EL LIDERAZGO DE JESÚS

Mat. 4:19
“Y les dijo: venid en pos de mí, y os haré pescadores de hombres”
4.1.1 CRISTO DIRIGIÓ MEDIANTE SU VIDA EJEMPLAR:

• La vida de Jesús fue un ejemplo porque vivía lo que enseñaba. Lo que enseñaba lo vivía en
obras y en verdad.
• “Y mas aún, él era lo que enseñaba. Sus palabras no sólo eran la expresión de la
experiencia de su propia vida, sino de su propio carácter. No solo enseñó la verdad; él
era la verdad. Eso fue lo que le dio poder a su enseñanza”.
(La Educ. p. 74)
• Las palabras de Jesús maravillaron a los oficiales enviados por
los sacerdotes para arrestarlo. (Jn. 7:46).
• Desde su más temprana infancia la vida de Jesús fue ejemplo
de humildad, laboriosidad y obediencia.
• Su voz transmitía atracción y poder.
• Era compasivo, tierno y misericordioso.
4.1.2 CRISTO ERA BONDADOSO Y ATENTO:

Texto: Efe. 4:32.
• Ministerio de Curac. p. 388: “Si Cristo vive en nosotros, seremos sufridos, bondadosos y
prudentes, alegres en medio de los enojos e irritaciones”.
• Cristo nunca fue áspero. (C. Cristo p. 10).
o Sin duda su paciencia, bondad, cortesía y el sonido de su voz eran los factores dominantes
que hacían de Jesús un líder tan poderoso al tratar individualmente o en grupos con las
personas.
4.1.3 CRISTO VEÍA EN CADA PERSONA UN CANDIDATO AL CIELO

Texto: Jn. 3:16
• El significado más profundo de este texto aparece revelado en lo que Jesús veía en cada
individuo: Un candidato para el cielo. El veía infinitas posibilidades porque:
o Su esperanza inspiraba esperanza.
o Su confianza en ellos les inspiraba confianza.
• El era el ideal del hombre y despertaba el deseo de imitación y la fe para alcanzar la victoria.
• Inspiraba a los despreciados y caídos.
• Despertaba nuevos impulsos en los que tenían el corazón aparentemente muerto.
o Jesús se interesaba en cada persona, sin importarle cuál fuera su posición en la vida.
o Se encontraba con aquellos que estaban bajo el control de Satanás, sin poder librarse
de él.
o Animaba a cuantos estaban luchando contra el enemigo, dándoles la esperanza de que
vencerían y obtendrían la victoria.
o Jesús veía en cada niño, hombre y mujer, un heredero del reino.
4.2 EL LIDERAZGO CRISTIANO PRINCIPIOS Y

RESPONSABILIDADES, INFLUENCIA Y NECESIDADES
4.2.1 PRINCIPIOS:
Marc. 10:44:
“Y el que de vosotros quiera ser el primero, será siervo de todos”.
· El líder cristiano puede y debe asumir el papel de servidor, como lo demostró Cristo en su vida
y su ministerio.
· Por lo tanto hayamos sido designados oficialmente como líderes o no, somos líderes, porque
servimos a otros.
· Algunos de los principios básicos de un líder cristiano son:
o Poner en marcha las cosas y lograr su realización.
o Buscar solución a los problemas (para él desafíos).
o Señalar la dirección e indicar el camino.
o Dirigir y usar todos los talentos y recursos de su grupo para dar participación a todos.
o Saber delegar responsabilidades y autoridad. (Explicar las diferencias entre ambos).
4.2.2 RESPONSABILIDADES:
· El líder cristiano tiene ciertas funciones especiales y específicas, y aunque debe delegar
responsabilidades, tiene también el deber de asegurarse de que dichas funciones se cumplan.
· El líder cristiano debe llevar a las personas a Cristo y confirmarlos en la fe.
· El líder cristiano tratará de despertar el interés de las personas en los asuntos de fe.
· El líder proveerá las oportunidades adecuadas para que las personas puedan vivir una vida
plena y abundante ahora.
4.2.3 SU INFLUENCIA:
• Es la característica principal de un líder.

PROESAD
• Un verdadero líder no solo ocupa un puesto por un tiempo sino que ejerce durante toda su vida
un fuerte influencia sobre sus liderados.
• Liderar es influir, y en ese sentido, todos nosotros ejercemos influencia en algún grado, para
bien o para mal.
• La influencia es mas que dar directivas. Es vivir para ayudar a que otros tengan una mejor
comprensión y un mayor conocimiento de Cristo.
4.2.4 LAS CINCO NECESIDADES BÁSICAS DEL LIDER CRISTIANO

Como Todas las personas, los líderes también tienen necesidades, y la satisfacción de estas
necesidades se dejará ver en la clase de liderazgo que ejerzan. Por lo tanto el líder cristiano necesita:
o Conocer a Cristo como su Salvador Personal.

o Tener comprensión simpatía y amor por la juventud.
o Tener madurez espiritual y emocional.
o Tener suficiente tiempo y una adecuada preparación.
o Tener la habilidad de hacer amigos, para poder aconsejar e influir.
AUTOEVALUACIÓN
1. ____ La vida de Jesús era un ejemplo porque él no vivía lo que enseñaba.

2. ____ El manual habla de tres líderes del A. Testamento que fueron:
Moisés, David y Nehemías.
3. ____ Nehemías fue un líder que supo enfrentar entre otras cosas la
oposición.
4. ____ Mat 1:1 dice: “Y el que de vosotros quiera ser el primero, será siervo
de todos”.
5. ____ El líder cristiano tiene 6 necesidades básicas.
1. “Y el que de _______ quiera ser el ________, será _____ de todos”.
2. “Y mas aún, él era lo que ______. No solo enseñó la _______; él era la ______. Eso fue lo que
le dio ______ a su ________”. (La Educ. p. 74)
3. “La _________ es mas que dar _________. Es vivir para ayudar a que _____ tengan una mejor
________ y un mayor ________ de _______.
4. “Si ______ vive en _______, seremos ________, ________ y prudentes, ________ en medio
de los ________ e _________”.
5. “Y les dijo: _____ en pos de __, y os haré _________ de ________”
Responde las interrogantes
1. ¿Piensas que el liderazgo de Jesús es un modelo actual para nosotros? Sustente su respuesta.
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
2. ¿Cree Ud. que en su casa hay un liderazgo adecuado? ¿Por qué?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________

PROESAD
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
3. ¿Si Ud. fuera padre de familia qué modelo bíblico de liderazgo usaría?
________________________________________________________________
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________________________________________________________________
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________________________________________________________________
46
UNIDAD III: Personalidad del Líder
Sesión Nº 5: Habilidades del líder
Sesión N° 6: La asertividad
Sesión Nº 7: La comunicación humana
47
48
5
PROESAD
Sesión
HABILIDADES
DEL LÍDER
ACTIVIDAD
1. Exposición del tema: “Los 4 niveles de visión en las personas” a
cargo del Grupo N° 4.
5.1 LA VISIÓN
CONCEPTOS Y DEFINICIONES:
Job 19:25,26:
“Yo sé que mi Redentor vive, y al fin se levantará sobre el

polvo; y después de desecha está mi piel, en mi carne he de
ver a Dios.”
Nadie triunfa sin sentir la pasión de crear futuro y en esa pasión es donde encontramos nuestros
más anhelados deseos y la fuerza necesaria para conseguirlos.
Una VISIÓN define y concreta nuestras metas, permitiéndonos visualizar anticipadamente la

imagen exacta de nuestro éxito.
Sirvan como ilustración de lo expuesto los siguientes ejemplos:
En una entrevista al torero Joselito en Expansión (12/04/1997) le preguntaban: “de

niño, en la Escuela de Tauromaquia, ¿pensabas que llegarías tan alto?”. A lo que
Joselito respondió: “Tenía un profesor que se llamaba José de la Cal, que había sido
novillero y banderillero, me hablaba de Marcial Lalanda y de toreros maravillosos;
lo contaba tan bien que yo ya me veía ahí, en el patio de cuadrillas, vestido de
luces con el capote de paseo. Fue clave, porque, al hablarme, me hizo soñar y
aquellos sueños me hicieron vivir”.
Martin Luther King describió claramente la VISIÓN que él tenía del mundo por el que
luchaba: “Tengo un sueño: que nuestros hijos sean juzgados por su carácter y no
por el color de su piel”. La idea era justa, respondía a una demanda social y trascendió
al creador, de modo que muchos años después millones de personas lucharon, y luchan,
por alcanzar ese ideal.
5.1.1 LIDERAZGO CON VISIÓN:

Año 1968, el senador de los Estados Unidos, Robert Kennedy, fue asesinado. Una famosa
frase que él había citado de George Bernard Shaw hizo una impresión muy profunda en los
jóvenes de aquel entonces. Saltó desde las páginas de los diarios hasta el corazón de sus
lectores. “Algunos hombres ven las cosas como son y dicen: ‘¿Por qué?’ Yo sueño con
cosas que nunca fueron y digo, ‘¿Por qué no?’”. Esa declaración describe un liderazgo
efectivo.
Los líderes en todas las áreas de la vida tienen características distintivas. Una de ellas,
comunes a todos, es la visión.
Proverbios 29:18 dice: “Donde no hay visión, el pueblo perece”. Entonces, es correcto
concluir que donde hay visión el pueblo no perecerá.
Los líderes ven la vida cómo podría ser. Siempre ven un poco más adelante, un poco más
que aquellos que lo rodean.
El mundo dice: “Tengo que ver para creer”. El líder dice: “Tengo que creer para verlo”.
Las multitudes sacuden sus cabezas en desesperación y murmuran: “Es la hora más oscura
de la humanidad”. El líder todavía en medio de la oscuridad dice: “La hora más oscura
siempre es la anterior al amanecer”.
El perdedor ve el trabajo que necesita ser hecho y se excusa cuando dice: “Mi pequeño
aporte no hará diferencia, la tarea es demasiado grande”. El ganador mira el mismo
trabajo que hay que hacer y dice: “He aquí una gran oportunidad, haré mi parte para
lograr el éxito”.
Los seguidores ven el arduo trabajo que deben resistir para llegar a subir a la montaña del
éxito. Los líderes ven el éxito de subir la montaña del arduo trabajo.
Muchas personas ven el problema en cada situación. Por lo tanto, concentran su pensamiento
sobre los problemas y la posibilidad del fracaso. Los líderes ven el potencial en cada situación.
Por lo tanto, concentran su pensamiento sobre el potencial y la posibilidad del éxito.
Es posible que dos personas miren el mismo objeto y vean cosas diferentes. Mientras que
nuestra vista física es muy importante, nuestra vista mental lo es igualmente.
¿Por qué será que agendamos revisiones periódicas de nuestra visión física y no de nuestra
visión mental? La última vez que visité a mi oculista me revisó y dijo que tenía un poco de
hipermetropía (visión a distancia); yo le respondí: “¡Alabado sea el Señor!” Si iba a tener
problemas de visión que fueran por visión a distancia y no por visión corta.
¿Cómo está tu visión mental? Hazte el siguiente análisis para averiguar cómo ves las cosas.
1. Cuando escucho una nueva idea por primera vez, ¿veo el potencial en ese nuevo
pensamiento?
(a) La mayoría de las veces.

(b) Algunas veces.
(c) Pocas veces.
(d)
Unidad III: Personalidad del Líder 50

PROESAD
2. ¿Comparto nuevos pensamientos con otros la mayor parte del tiempo, o por lo general los
demás son los que lo hacen?
(a) Comparto ideas nuevas la mayoría de las veces.

(b) Comparto y recibo por igual.
(c) Los demás habitualmente comparten ideas conmigo.
3. ¿Cómo pienso cuando estoy en un grupo y se produce un nuevo problema que requiere decisión?
(a) Me uno a los demás.

(b) Me alegro de que no tengo que tomar decisiones.
(c) Soy responsable al alentar a los otros a tomar decisiones responsables.
4. En general, ¿cómo veo la vida?
(a) Difícil.
(b) Desafiante.
(c) Buena y mala, depende de la situación.
5. ¿Cómo reacciono ante las responsabilidades?

(a) Las acepto.
(b) Las dejo pasar.
(c) Las rechazo.
Si usted es líder y tiene visión mental Si usted es de visión mental corta,

a la distancia, sus respuestas fueron sus respuestas probablemente
probablemente: fueron:
(1) a (1) c
(2) b (2) c
(3) a (3) b
(4) c (4) a
(5) b (5) c
DÍGALO COMO PODRÍA SER:
Cuando las personas buscan ser honestas y desean una comunicación significativa y efectiva,
con frecuencia dicen: “Dígalo como es”.
Recientes escándalos de deshonestidad, corrupción y encubrimiento en las posiciones de
liderazgo han forzado al público a pedir a los gritos: “¡Dígalo como es!”
Los predicadores suben al púlpito los sábados y con entusiasmo santo comienzan a “decirlo
como es”.
Aún en los Estados Unidos el defensor de los consumidores, Ralph Nader, dice que él “lo dice
como es”.
En medio de un mundo que grita: “¡Dígalo como es!”, déjenme compartir con ustedes un
pensamiento de motivación. La próxima vez que desee ayudar a alguien que está en dificultad,
pare y piense: ¿Por qué no cambiar su óptica? En lugar de “decirlo cómo es” ¿por qué no “decirlo
como podría ser”?
Antes de que comiences a cuestionar estos motivos, piensa que no te estoy pidiendo que seas
deshonesto. No dije: “Dilo cómo nunca podría ser”. Dije, “¡Dilo cómo podría ser!”
¿Cuántas cosas buenas pueden suceder cuando tu “lo dices cómo podría ser”?
1. SACA A LAS PERSONAS PLAGADAS DE PROBLEMAS FUERA DE SU PRESENTE CIRCUNSTANCIA
¿Quién no necesita que le levanten el ánimo en este mundo de

desánimo?
¿Quién no necesita un empujón en este mundo de contratiempos?
¿Quién no necesita un golpecito en la espalda en un mundo
que nos golpea en el asiento de nuestros pantalones?
Una de las responsabilidades primeras de un líder es alentar
a otros. La mayoría de mi trato con las personas sucede en mi
oficina en sesiones de consejería.
La razón es obvia: deseo sacarlos fuera de su medio ambiente,
lejos de sus problemas, a una atmósfera que sea placentera,
relajante y que conduzca a una comunicación efectiva.
2. AYUDA A LA PERSONA A VER LAS COSAS MÁS CLARAMENTE
No existe mejor manera de cambiar un problema que

ayudar a alguien a ver la solución. Muchas veces las
personas con problemas se transforman en esclavos
de su situación porque no pueden ver otra cosa que
problemas.
El dicho: “No puedes ver el bosque por causa del
árbol” se aplica aquí. Ayude a otros a ver el potencial en
todas sus situaciones y circunstancias.
Muchas veces los individuos se sientan en mi oficina y
comienzan la sesión de consejería con estas palabras: “Estoy seguro que nunca tuvo que
tratar con un problema como el mío”.
Están deprimidos. Tal vez, nunca se dan la libertad de la indulgencia de sentir un poco
paciencia consigo mismos. Piensan que su problema es único.
Sácalos de su calabozo de depresión y permíteles que vean el sol. Nada hará salir más
rápido y efectivamente de una situación mala hacia una perspectiva adecuada que enfocar
la atención sobre los elementos positivos del problema.
3. DALE UN SUEÑO A LA PERSONA
Todos necesitamos un sueño. Muchas personas buenas

con gran potencial no van a ningún lado porque no
tienen ningún sueño.
Mac Davis dice: “No queda más nada que hacer que
colgar a un hombre que ya no tiene sueños”.
Estoy convencido de que algunos ancianos se deprimen
y mueren mucho antes de lo necesario porque dejan de
mirar al futuro con esperanza y expectativa, y comienzan
a mirar atrás al pasado con futilidad y frustración.
Un buen sueño es como la crema: está en la parte de arriba.
4. AYUDA AL INDIVIDUO A ALCANZAR SU POTENCIAL
Cada persona tiene un potencial escondido. Nadie ha llegado a ser jamás todo lo que podía
ser.
Nadie hará avances importantes hacia el desarrollo y cumplimiento de su potencial hasta
que pueda ver sus posibilidades.
Ni usted ni yo, ni ninguna otra persona será jamás lo que Dios tuvo la intención que fuéramos
hasta que enfoquemos en lo que podemos llegar a ser.

PROESAD
5. DALE CONFIANZA A LA PERSONA
Uno de los primeros pasos para resolver problemas es establecer la confianza.

Cuanta más confianza puede instalar en otra persona, mayor será la posibilidad de que
pueda vencer barreras.
Cuando las personas tienen el mismo espíritu que expresó el apóstol Pablo “Todo lo puedo
en Cristo que me fortalece” (Filipenses 4:13) irán siempre en todas las áreas de su vida
hacia arriba.
6. CAMBIE LA ATMÓSFERA EN LA CUAL VIVE LA PERSONA
Se levanta la baja moral.

Se destaca la calidad.
Las posibilidades son señaladas.
Sonrisas en abundancia.
El entusiasmo está en el aire.
Se piensa en positivo.
Las ideas son creativas.
Los problemas son escalones.
Se establecen metas.
Se produce el progreso.
¿Por qué? Porque ¡le han dicho cómo podría ser!
5.2 CUATRO NIVELES DE VISIÓN EN LAS PERSONAS

Diferentes personas tienen diferentes niveles de visión, toda esta gente está salva pero no son
necesariamente líderes.
Hay algunas personas que tienen un corazón sincero para con Jesús, pero simplemente no se
llevan bien con la gente.
Siempre están metiéndose en problemas con los demás, no pueden hablarle a la gente, no
pueden construir un equipo, siempre quieren ser número uno.
Hay diferentes niveles de liderazgo y diferentes niveles de visión.
5.2.1 NÓMADAS:
• Hay personas que nunca lo ven y se llaman nómadas.
• Algunas personas nunca lo ven, en su ministerio, en
su departamento o en su liderazgo hay personas que
nunca lo van a captar, nunca lo van a ver.
• Han venido a la iglesia 45 años y todavía no lo captan,
no lo ven. Simplemente no lo agarran.
• Si usted trata de mostrarles algo que no lo pueden ver, dicen
en realidad eso no es su culpa sino culpa de ellos.
• Por ejemplo yo no entiendo portugués. Si el pastor Miranda
me habla en portugués no importa cuan ungido el esté
simplemente lo voy a mirar porque no tengo la capacidad
para comprender.
• Así que simplemente reconcíliese y haga la paz con ese tipo de personas en su iglesia,
gente buena, se van al cielo, son gente linda pero no los ponga en posiciones de liderazgo,
porque no lo captan no, simplemente no ven las cosas.
• Nunca lo hicieron y nunca lo van a hacer, nunca lo van a ver. No se frustre con ellos.
• Yo tenía un perrito en mi casa, ese perrito nunca cantó ni nunca cantaría. Fue un perro
bueno, amo a mi perro, gasté dinero en mi perro pero nunca cantó.
• Algunos de ustedes en liderazgo están tan frustrados, se frustran tanto, tratan de decirle a la
gente: comprende, no entiendes, pero el no puede comprender de ninguna manera.
5.2.2 SEGUIDORES:
• Algunas personas lo ven pero nunca lo persiguen por si mismos.
Esos se llaman seguidores, lo ven pero no lo persiguen por si
mismos.
• Como el 80 o el 85% de su iglesia son seguidores. Ahora, quiero
que capten bien este punto.
• Estos son sus mejores trabajadores pero tienen que
comprender algo acerca de esto, ellos pueden verlo, lo
pueden captar y entenderlo, están de acuerdo con ustedes
pero no tienen iniciativa para proseguir.
• Así que si usted hace un anuncio y usted dice por ejemplo, al final del servicio por favor
firmen y apúntese o llamen a la oficina, simplemente no lo van a hacer.
• Están de acuerdo con usted, creen en usted, ellos lo ven a usted como su líder pero no
tienen la iniciativa de ir y proseguir con las instrucciones.
• Pero si tu vas a ellos y le dices: pastor Roberto Miranda estamos teniendo un proyecto y
quiero que usted nos ayude con ello, inmediatamente dice si.
• El lo quiere hacer, el lo puede ver, pero no tiene la iniciativa de proseguir con ello. Y la
mayoría de nosotros nos perdemos grandes oportunidades porque estamos esperando que
la gente se ofrezca como voluntarios.
• Las mejores personas nunca se van a ofrecer como voluntarios, así que no pida voluntarios.
• Usted tiene que conocer a su pueblo y entonces pídale a la gente, dígale que usted quiere
que ellos hagan. Jesús no pidió voluntarios, El reclutó a la gente uno por uno, uno a uno, los
reclutó.
• Yo quiero que entiendan, siempre que uno pide voluntarios generalmente las personas
equivocadas son las que se ofrecen como voluntarios.
• La gente que detesta a los niños son los que se ofrecen como voluntarios para trabajar con
los niños.
• Los que no pueden cantar se ofrecen para cantar en el coro y entonces hay un segundo
problema, ahora que se han ofrecido cómo los desvoluntarisas.
• ¿Cómo despides a un voluntario? Así que mi sugerencia para ustedes es: seleccione sus
líderes y en el segundo caso ellos lo ven como hemos dicho, pero no lo buscan por sí
mismos y por eso es que usted es el líder, porque usted los atrae, les pide, los entrena, los
desarrolla, usted los llama y eso es lo que Jesús dijo, ustedes no me escogieron a mi, porque
es lo que hacen los voluntarios, sino que yo los he escogido a ustedes.
5.2.3 HACEDORES:
• Hay personas que lo ven, lo persiguen y estos se llaman hacedores o logradores.
5.2.4 LÍDERES:
• Hay personas que lo ven, persiguen las cosas, y ayudan a otras a ver también lo que ellos ven.
• Son líderes. Ayudan a otros a percibirlo. Esos son los líderes. En este salón hay gente que lo
puede ver y lo persigue pero eso no los constituye en líderes.
• La única forma que yo sabré que tu eres un líder es si tu lo ves, lo buscas y entonces ayudas
a otros a captarlo también y a verlo. Eso quiere decir que las notas que estás tomando, el
material que tienes en tus manos, si los tomas y simplemente los tiras en algún lugar de la
casa, no deseas ser un líder.

PROESAD
• Pero si lo tomas, lo buscas y lo investigas más a fondo y luego se lo enseñas a otra persona,
eso es lo que te constituye en un líder. Esto simplemente quiere decir que cuando tú lo ves,
lo sabes, cuando lo persigues tu creces, y cuando tú haces que otros lo vean, tú demuestras.
tú sabes, tú creces y tú demuestras.
• Hay un dicho que dice: “todos están parados bajo el mismo cielo, pero los horizontes
del mundo no son los mismos. Algunos pueden ver solamente a 10 pies, algunos a
10 millas”.
• El trabajo de un líder es empujar el horizonte de la gente un poquito más hacia delante para
que ellos puedan ver más claramente.
• Yo no estoy dándoles nada nuevo en realidad, nada demasiado profundo, mi tarea es
simplemente alejar su horizontes, empujarlo para que al final del curso tu puedas decir: “yo
puedo ver más que puedan decir yo puedo ver más puedo perseguir mas y porque
puedo perseguir más, puedo demostrar mas a otros también. Seré un mejor líder
porque puedo ver más allá”.
5.3 LOCUS DE CONTROL

CONCEPTOS:
El concepto de locus de control se refiere al grado con que el individuo cree controlar su vida
y los acontecimientos que influyen en ella. En términos generales, constituye una expectativa
generalizada o una creencia en la que se vive, relacionada con la previsibilidad y estructuración
del mundo.
5.3.1 LOCUS DE CONTROL EXTERNO/INTERNO:

• El término de locus de control se ha usado para referirse al concepto de control interno v/s
control externo desarrollado por J. Rotter.
• Este concepto forma parte de la teoría del aprendizaje social de Rotter.
• Dentro de esta teoría, las expectativas juegan un papel importante y se distinguen varios tipos:
o Las expectativas generalizadas para el éxito.

o Las expectativas generalizadas de confianza interpersonal.
o Las expectativas generalizadas de control del refuerzo, interno v/s externo.
a. LOCUS DE CONTROL EXTERNO:
Prov. 16: 32:
“Mejor es el que tarda en airarse, que el fuerte; y el que se enseñorea de su espíritu, que
el que toma una ciudad”.
• Se entiende por locus externo el de las personas que, en general, atribuyen los logros
de su existencia a factores ajenos a su esfuerzo.
• Opinan que el azar, el destino o las demás personas son las realmente responsables de
sus éxitos y fracasos.
• Las personas que tienen Locus Externo creen que el refuerzo (recompensa a una conducta
determinada, consecuencia de sus actos…) está controlado por el azar, por la fortuna.
• si un individuo cree que tiene poco control respecto de las recompensas o castigos que
recibe, no encontrará razón suficiente para modificar su comportamiento, dado que no
considera poder influir en la posibilidad de que tales eventos se presenten.
Ejemplos:
• El estudiante con un modelo de locus de control siempre opinará que “me han
suspendido”, no dirá “he suspendido”.
• Las personas con Locus de Control Externo al creer que todo lo que les sucede es debido
al azar y no por actuación de ellos, son más propensos a depresiones ya que tienen
tendencia a sentirse impotentes al creer que no pueden controlar nada de lo que sucede
su alrededor.
• Otro caso de estudiante con locus de control externo, es el que tras no haber estudiado
suficiente, se saca mala nota y se lamenta con pensamientos del tipo: “me han tocado
justo las preguntas que no sabía” “la profesora me tiene bronca…”
• En el escenario comercial, un vendedor con Locus de Control Externo después de cada
NO en la venta se justificaría argumentando que su producto es malo, o caro, o que el
interlocutor era una persona difícil…
• En un país prevalece el “locus de control externo” cuando los habitantes consideran
que la propia responsabilidad y capacidad de cambiar las cosas es escasa, pues, en su
opinión, dominan factores externos que no dependen de ellos: la naturaleza, Dios, los
gobiernos, el capitalismo, los ricos, los pobres... En definitiva los otros.
b. LOCUS DE CONTROL INTERNO:
Prov. 22:29:
“¿Has visto hombre solícito en su trabajo? Delante de los reyes estará; no estará delante
de los de baja condición”.
• En cambio en una visión cultural en la que prevalece el “locus de control interno” el

actor da alta valoración y posibilidades a lo que él hace.
• Cree que los cambios, los éxitos y los fracasos, en buena parte dependen de él.
• Este factor de “locus de control interno” es necesario para lograr la cultura productiva
moderna, tanto en las personas individualmente como en la “cultura nacional”.
• Aquellas personas con Locus Interno creen que el refuerzo está controlado por factores
internos como su personalidad o conducta.
Ejemplo:
• Cuando un sujeto percibe que un determinado evento reforzador es contingente con su

propia conducta, esto es, considera que ejerce influencias importantes sobre el curso de
su propia vida, se dice que tiene un control interno del refuerzo. (Penhall, 2001).
• Sin embargo, en el caso de personas con Locus de Control Interno, al creer que uno
mismo es el responsable de las situaciones, presentan una mayor tendencia a buscar
soluciones a los inconvenientes que surjan por ellas mismas, sin buscar ayuda externa.
• Así, remitiéndonos al ejemplo anterior, un estudiante en la misma situación, pero con
Locus de Control Interno, diría: “no estudié suficiente, la próxima vez estudiaré más”.
• Un comerciante con Locus de Control Interno haría un recuerdo visual de la interacción y
repasaría los detalles, conversación…etc. para ver dónde ha fallado.
c. SESGO EGOÍSTA:
• Además, este Locus interacciona con un “sesgo egoísta” que nos amenaza
constantemente.
• Es la tendencia generalizada a atribuir los éxitos de nuestras conductas a factores

PROESAD
personales, y nuestros fracasos a factores externos.

• Hay una tendencia a culpabilizar a los demás de las malas acciones mientras que las de
uno mismo pueden encontrar disculpa.
• Esto puede llevar frecuentemente a situaciones de cierta hostilidad y enfrentamientos.
• Este sesgo permite fomentar o proteger nuestra autoestima.
Ejemplo:
• Volviendo al ejemplo del estudiante, si éste hubiera aprobado, exclamaría y

posiblemente comentaría a sus compañeros: “Qué memoria que tengo” “Con lo poco
que estudiado, si es que soy muy inteligente…”. En este caso hubiera atribuido el
éxito de aprobar a su capacidad, habilidad.
• Mientras que si hubiera sacado mala nota, lo atribuiría a factores externos a su persona
“me han tocado las preguntas que no he estudiado”, “es que era demasiado
difícil”…etc.
58
6
PROESAD
Sesión
LA ASERTIVIDAD
ACTIVIDAD
1. Exposición del tema: “Principales causas de la falta de asertividad” a cargo del
Grupo N° 5.
CONCEPTO:
Mat. 5:37:
“Pero sea vuestro hablar: Sí, sí; no, no; porque lo que es más de
esto, de mal procede”.
• Se define la asertividad como aquella habilidad personal que nos permite expresar
sentimientos, opiniones y pensamientos, en el momento oportuno, de la forma adecuada y
sin negar ni desconsiderar los derechos de los demás.
• En la práctica, esto supone el desarrollo de la capacidad para:
o Expresar sentimientos y deseos positivos y negativos de una forma eficaz, sin negar o
menospreciar los derechos de los demás y sin crear o sentir vergüenza.
o Discriminar entre la aserción, la agresión y la pasividad.
o Discriminar las ocasiones en que la expresión personal es importante y adecuada.
o Defenderse, sin agresión o pasividad, frente a la conducta poco cooperadora, apropiada
o razonable de los demás.
• Así pues, la aserción no implica ni pasividad, ni agresividad.
BENEFICIOS:
• La habilidad de ser asertivo proporciona dos importantes beneficios:

o Incrementa el autorespeto y la satisfacción de hacer alguna cosa con la suficiente
capacidad para aumentar la confianza seguridad en uno
mismo.
o Mejora la posición social, la aceptación y el respeto de los
demás, en el sentido de que se hace un reconocimiento de
la capacidad de uno mismo de afirmar nuestros derechos
personales.
• La Persona agresiva usa la pelea, la acusación y la amenaza y,
en general todos aquellos comportamientos que signifiquen
o comporten, la agresión de los demás sin tener en cuenta sus
sentimientos. El comportamiento agresivo suele aparecer como
consecuencia de la cólera o la ira y de la incapacidad para autocontrolarse. En general, la

persona agresiva, o que se comporta agresivamente en un momento concreto, no suele
sentirse satisfecha de sí misma, y lo que consigue es que los demás no quieran tenerla
cerca, y fácilmente pueden, también, ser agresivos con ella.
• La Persona pasiva no sabe expresar sus sentimientos y no sabe defender sus derechos como
persona. La persona pasiva, por lo general, no se siente satisfecha, ya que no consigue decir
lo que piensa o siente y no hace llegar su mensaje a los demás. Suele sentirse insegura,
poco aceptada y tenida poco en cuenta por los demás.
• La ventaja de aprender y practicar comportamientos asertivos es que se hacen llegar a los
demás, los propios mensajes expresando opiniones, mostrándose considerado. Se consiguen
sentimientos de seguridad y el reconocimiento social. Sin duda, el comportamiento asertivo
ayuda a mantener una alta autoestima.
• En todo caso, para aprender asertividad es completamente imprescindible tener bien claro el
hecho que tanto el estilo agresivo, como el pasivo, por lo general, no sirven para conseguir
los objetivos deseados.
6.1 LA COMUNICACIÓN ASERTIVA

CONCEPTO:
Ecle. 5:5:
“Mejor es que no prometas, y no que prometas y no cumplas”.
• La comunicación asertiva se define como: “la habilidad de expresar nuestros deseos de una
manera amable, franca, abierta, directa y adecuada, logrando decir lo que queremos sin
atentar contra los demás. Negociando con ellos su cumplimiento”.
• Está en el tercer vértice de un triángulo en el que los otros dos son la pasividad y la
agresividad. Situados en el vértice de la pasividad evitamos decir o pedir lo que queremos
o nos gusta, en la agresividad lo hacemos de forma tan violenta que nos descalificamos
nosotros mismos.
• Emplear la comunicación asertiva es saber pedir, saber negarse, negociar y ser flexible para
poder conseguir lo que se quiere, respetando los derechos del otro y expresando nuestros
sentimientos de forma clara.
• La comunicación asertiva consiste también en hacer y recibir cumplidos, y en hacer y aceptar
quejas.
6.2 NEGOCIANDO ASERTIVAMENTE:

• Existen técnicas y reglas que aprendidas y aplicadas nos permiten ejercerla de forma eficiente.
• Para ello hay que prepararse a negociar y hay que cumplir las reglas que implican una negociación
eficiente.
• Existen también técnicas simples como “el banco de niebla” o
“asentir en principio”, y “el disco rayado”, que nos facilitan
su ejercicio concreto y cotidiano.
• Para poder ejercitar la asertividad tenemos que tener capacidad
de negociación.
• En la negociación se intenta conseguir lo que se quiere con
el beneplácito del otro, que lógicamente también va a tener
algunos beneficios.
• La realización de una negociación comprende varias fases: la primera, es la de preparación.
En ella tenemos que pensar la estrategia que tenemos que seguir en el encuentro con el otro

PROESAD
en el que se va a plantear los problemas y se va a hacer la negociación propiamente dicha.

Fase de preparación:
• Para poder conseguir cualquier cosa tenemos que saber como hacerlo y para ello hay que
prepararse.
• Ir a un encuentro sin tener una mínima guía de comportamiento, cuando, además, no
somos negociadores experimentados, nos expone a no lograr para nada los objetivos que
perseguimos.
• Por tanto hay que preparar lo que se va a decir y a hacer en la negociación cara a cara con
el otro.
• Dentro de la preparación habría que distinguir dos sub-fases:
La primera de preparación personal para evitar caer en la pasividad o en la agresividad.
La segunda de preparación del diálogo que vamos a plantear al otro.
• Fase de preparación personal:
o Se trata de una fase previa, necesaria para tener muy claros los objetivos que perseguimos
en el encuentro.
o Es lo que nos motiva a la negociación.
o Cuando negociamos tenemos que tener la vista puesta en nuestros objetivos.
o Hay algunas cosas que nos pueden distraer de ellos y hacernos fracasar. Por ejemplo,
nuestra emoción.
o No podemos confundir la emoción con el objetivo. Nos gustaría quedar bien, pero
normalmente ese no es el objetivo.
o Nos gustaría machacar al otro, pero así no lograremos lo que realmente queremos.
o Nos gustaría que el otro reconociese que tenemos razón y que él estaba equivocado, pero
nos tenemos que preguntar si ese es nuestro objetivo o si así solamente conseguiremos
una recompensa de tipo emocional, mientras que nuestro objetivo se pierde.
o No hay que olvidar la máxima: “lo que cuenta son los hechos y no las palabras”.
o Si nos explayamos y nos descargamos emocionalmente puede que hayamos conseguido
una recompensa a corto plazo, pero la pregunta que tenemos que hacernos es si hemos
conseguido nuestros objetivos.
o Hay que huir de juicios de intenciones. Si juzgamos las intenciones de la otra persona
y nos basamos en ellas para plantear la relación con el otro, corremos el riesgo de
contestar y reaccionar a las intenciones que pensamos que tiene el otro y perdemos de
vista nuestros objetivos.
o Así podemos llegar a ser agresivos o a ser pasivos. Si nos han hecho algo que nos ha
dolido y pensamos que lo ha hecho con buenas intenciones, podemos estar tentados
de dejarlo pasar y no decir nada.
o Si juzgamos que lo ha hecho con mala intención, vamos a atacar su “maldad” y no los
hechos y seremos agresivos.
o En una negociación no se trata de agredir y someter al otro, aunque lo veamos como
un rival. Hay que darle una salida, más o menos airosa porque si no se revolverá contra
nosotros.
o Querer que nos reconozca lo equivocado que está y se someta completamente a
nuestros deseos puede ser un objetivo emocional, que compense la humillación que
hemos sentido, pero ¿es realmente nuestro objetivo?
o Sí tenemos que intentar entender que cosas son las pueden motivar al otro para hacer
lo que nosotros queremos que haga.
o Tenemos que pensar en como crear la oportunidad de la negociación.
o Si es algo pendiente desde hace mucho tiempo y que queremos abordar, hay que buscar
al otro y plantear un tiempo y un espacio en el que se pueda dar la negociación.
o Es lo primero que tenemos que conseguir del otro. Sin ello no se consigue, no es posible
hacer la negociación. En muchas ocasiones no hay que buscar la oportunidad, es la
propia situación en la que se genera el problema.
o Pero en ella nos puede ocurrir que cuando el otro se va es cuando se nos ocurre aquello
teníamos que haber dicho.
o Recuerda: Siempre hay una segunda oportunidad aunque haya que crearla. Crear la
oportunidad es buscar al otro y plantear, aunque sea por enésima vez, el tema que nos
ocupa.
o Cualquier frase introductoria como decirle, “de lo que hablamos ayer me gustaría
comentarte algo” o frases parecidas para iniciar la conversación son ayudas inestimables
para crear la oportunidad.
o Con los objetivos claros podemos controlar nuestra agresividad y motivarnos para dejar
de ser pasivos, con la oportunidad creada y el entendimiento de lo que el otro espera
podemos preparar el momento concreto de la negociación.
• Preparación del diálogo:

o Sin perder de vista que lo importante es lo que hagamos y lo que decimos solamente
puede ser una guía para que el otro sepa cuales van a ser nuestros siguientes pasos,
tenemos que preparar aquello que vamos a decirle.
o El diálogo que tengamos con él tiene que cumplir los siguientes requisitos para ser un
diálogo asertivo:
Describir los hechos concretos: Se trata de poner una base firme a la negociación, en
la que no pueda haber discusión.
Cuando describimos hechos que han ocurrido el otro no puede negarlos y así podemos
partir de ellos para discutir y hacer los planteamientos precisos.
En este punto es donde más tenemos que evitar hacer los juicios de intenciones. No se
trata de decir “eres un vago” sino decir, “vengo observando que te levantas desde
hace ya varias semanas a la hora de comer”.
Diremos me has dicho 10 veces “no sirves para nada” en lugar de “me quieres
denigrar y hundir” (juicio de intenciones.)
Manifestar nuestros sentimientos y pensamientos: Es decir comunicar de forma
contundente y clara como nos hace sentir aquello que ha ocurrido y que juicio moral o
de pensamiento nos despierta.
Es el momento de decir “estoy hasta las narices de esta situación y no la soporto
más”, o “me he sentido humillado y denigrado”.
Hay que recordar que no se trata de que el otro lo encuentre justificado o no.
Le puede parecer desproporcionado, o injusto, o... pero es lo que nosotros sentimos y
tenemos derecho a hacerlo así, no aceptaremos ninguna descalificación, defenderemos
nuestro derecho a sentirnos tal y como le decimos.
Le estamos informando, no le pedimos que nos entienda o nos comprenda, por eso no
puede descalificarnos ni aceptaremos críticas a nuestros sentimientos, emplearemos la
técnica del banco de niebla combinado con el disco rayado (ver más abajo.)
Pedir de forma concreta y operativa lo que queremos que haga: No se trata de
hablar de forma general o genérica, “quiero que seas más educado”, “quiero que
me respetes” “quiero que no seas vago”; sino que hay que ser concreto y operativo:
“quiero que quites los pies de mi mesa”, “quiero que cuando hablo me mires
a los ojos y contestes a lo que te pregunto”, “quiero que estudies tres horas
diarias”.
Son conductas concretas que el otro puede entender y hacer.
Especificar las consecuencias: Es decir, aquello que va a ocurrir cuando haga lo que se
le ha pedido.
Se le podría plantear también las consecuencias que tendrá para él no hacerlo, pero es
preferible especificar lo que va a obtener de forma positiva.
De otra manera lo que planteamos es un castigo y los castigos son mucho menos

PROESAD
efectivos que los premios o refuerzos.

Muchas veces se trata solamente de una forma de presentación, hay que tener en
cuenta que frecuentemente algo que puede ser planteado como un castigo, si no lo
hace, se puede ver como algo positivo si lo hace. “Si no lo haces tendrás un castigo”
se puede convertir en “Si lo haces evitarás que haga lo que no quiero hacer que
es lo que supone un castigo para ti, que es algo que, por supuesto, yo tengo
que hacer para ser consecuente con mis objetivos y los sentimientos que ya he
expresado”.
Ensayo:
• Lo que se ha preparado, preferentemente por escrito, se tiene que ensayar hasta aprendérselo
de memoria.
• Cuando vamos a un examen nos ponemos nerviosos y se nos olvidan muchas cosas, puede
pasarnos lo mismo en este caso y por eso hay que aprendérselo de memoria.
• Si la situación nos causa alguna ansiedad, es una razón más para el ensayo.
• Cuando nos imaginamos la situación de la negociación nos estaremos exponiendo a ella
en la imaginación y al menos cuando pensemos en hablar con el otro no nos pondremos
nerviosos y comenzaremos nuestra negociación en mejor posición anímica.
• Si nos ponemos nerviosos podemos acogernos al diálogo que hemos preparado en la
seguridad de que vamos a expresar nuestros deseos de forma completa.
Ejecución:
• En la fase de ejecución hay que tener en cuenta algunas técnicas básicas que nos permiten
llevar a cabo lo que hemos preparado.
• No hay que olvidar nunca que nuestros objetivos están plasmados en el diálogo que hemos
preparado y que nuestra meta inmediata es decirlo.
• No se trata de contestar a todas las digresiones que nos hagan, no es necesario ser rápido y
agudo para poder responder de forma inmediata a todo lo que nos digan.
• Se trata de emplear la técnica del banco de niebla, que también se llama aceptar en
principio, seguida de la del disco rayado.
• La forma de hacerlo es diciendo que “puede que lleves razón; pero...” (banco de niebla)
lo que yo quiero decir es que...” y se sigue con el diálogo en el punto en el que fuimos
interrumpidos o repitiéndolo desde el principio (disco rayado).
• Puede parecer muy limitado y que vamos a hacer el ridículo, pero es sorprendente lo
efectivo y natural que resulta.
• Si saca otros temas, también importantes, no perdamos de vista nuestro objetivo, tenemos
que acabar con lo que ha motivado la negociación para poder seguir más tarde con lo que
acaba de plantear: en ningún momento hay que perder de vista nuestro objetivo, plasmado
en el diálogo preparado.
Ejemplos:
PRÁCTICA
Situación 1:
Un amigo acaba llega a cenar, pero una hora más tarde de lo que había dicho. No ha llamado
para avisar que se retrasaría. Estás irritado por la tardanza.
Tienes estas alternativas:
1. CONDUCTA PASIVA. Saludarle como si tal cosa y decirle
“Entra la cena está en la mesa”.
2. CONDUCTA ASERTIVA. He estado esperando durante una hora sin saber lo que pasaba
(hechos). Me has puesto nervioso e irritado (sentimientos), si otra vez te retrasas avísame
(conducta concreta) harás la espera más agradable (consecuencias).
3. CONDUCTA AGRESIVA. “Me has puesto muy nervioso llegando tarde. Es la última vez
que te invito”.
Situación 2:
Un compañero de trabajo te da constantemente su trabajo para que lo hagas. Decides terminar

con esta situación.
Puedes crear la situación preguntándole como lleva su trabajo o esperar a que el la cree cuando
te pida otra vez a le ayudes haciéndole algo.
Las alternativas podrían ser:
1. CONDUCTA PASIVA. “Estoy bastante ocupado. Pero si no

consigues hacerlo, te puedo ayudar”.
2. CONDUCTA AGRESIVA. “Olvídalo. Casi no queda tiempo
para hacerlo. Me tratas como a un esclavo. Eres un
desconsiderado”.
3. CONDUCTA ASERTIVA. Muy frecuentemente me pides que te
eche una mano en el trabajo que te asignan, porque no te
da tiempo o porque no sabes hacerlo (hechos). Estoy cansado de hacer, además de mi
trabajo, el tuyo (sentimientos), así que intenta hacerlo tú mismo (conductas), seguro
que así te costará menos la próxima vez (consecuencias).
Situación 3:
Vas a un restaurante a cenar. Cuando el camarero trae lo que has pedido, te das cuenta de que
la copa está sucia, con marcas de pintura de labios de otra persona.
Se trata de llevarse bien con el camarero para que nos sirva bien, pero eso no es un buen
servicio, podrías:
1. CONDUCTA PASIVA. No decir nada y usar la copa sucia aunque a disgusto.
2. CONDUCTA AGRESIVA. Armar un gran escándalo en el local y decir al camarero que como el
servicio es asqueroso nunca volverás a ir a ese establecimiento.
3. CONDUCTA ASERTIVA. Llamar al camarero y, mirándole a la cara y sonriendo, pedirle que
por favor le cambie la copa.
6.3 CAUSAS DE LA FALTA DE ASERTIVIDAD
Persona no Asertiva: Respuesta pasiva
“Si estamos muy pendientes de no herir a nadie en ninguna circunstancia,

acabaremos lastimándonos a nosotros mismos y a los demás”
Respeta a los demás pero no así mismo, creen que los demás son culpables y
superiores

PROESAD
Comportamiento Externo Pensamientos Sentimiento y Emociones
• Persona Tímida • Baja autoestima

• Tono de voz bajo o Es necesario ser • Mucha energía mental interna,
• Poca fluidez queridos por todos pero poca externa
• Tartamudeo o Se siente • Sentimientos de culpa
· No mira a los ojos incomprendidos, • Impotencia
• Mirada baja manipulados, etc. • ellos/as mismos)
• Persona insegura • Frustración
Persona no asertiva: Respuesta agresiva
No tiene en cuenta los derechos e intereses de los demás, solo defiende los suyos
propios
Comportamiento Externo Pensamiento Sentimientos y Emociones
• Tono de voz alto

• Autoestima baja
• Palabra precipitada Sólo importo yo
• Ansiedad
• Interrupciones • Lo que tu sientes no me
• Soledad
• Insultos y amenazas interesa
• Incomprensión
• Cara y manos tensas • Ganan o pierden
• Frustración
· Postura que invade el • “es horrible que las cosas no
• Sensación de falta de
espacio del otro salgan así como me gustaría
control
• Tendencia al que saliesen”
• Rabia constante
contraataque
Estas personas ante una situación realizarán los siguientes comportamientos:

Bloqueo, Sobre adaptación, Ansiedad o Agresividad
Persona Asertiva
Las personas asertivas conocen sus propios derechos y los defienden, respetando
a los demás, es decir, no van a “ganar” sino a “llegar a un acuerdo”
Comportamiento Externo
Pensamientos Sentimientos y Emociones
HACE
• Buena autoestima
• Conocen y creen los
• Seguridad • No se sienten inferiores ni
derechos que tienen ellos/
• Ni bloqueos ni as y los otros superiores respecto a los
tartamudeos otros
• Sus convicciones suelen ser
• No evita la mirada, mira racionales • Satisfacción en las
mientras habla relaciones
• Saben expresar sus
• Saben decir que no sentimientos (afecto, • Se siente respetado/a
• Saben aceptar errores agradecimiento, • Sensación de control
admiración...)
• Aclaran malentendidos
6.4 TEMPERAMENTO, PERSONALIDAD Y CARÁCTER:
6.4.1 TEMPERAMENTO:
Es la individualidad heredada que Permanentemente afecta la manera de
pensar, sentir y actuar de cada persona (Diccionario).
Es la “materia prima” a partir de la cual la personalidad y el carácter

son formados.
EXTROVERTIDOS E INTROVERTIDOS:
• Una de las maneras más elementales de describir las diferencias de temperamentos es

hablar de extrovertidos e introvertidos.
El extrovertido: Es aquel que tiende a dirigir sus energías e intereses hacia afuera; tiende
a ser valiente, gregario y prefiere la compañía de la gente.
El introvertido: Es aquel que tiende a retraerse dentro de sí

mismo, particularmente en momentos de stress emocional y de
conflicto; tiende a ser tímido y prefiere trabajar sólo.
• La palabra principal que diferencia a un extrovertido de un introvertido es la sociabilidad,

en oposición a la territorialidad.
TIPOS DE TEMPERAMENTOS:
• Flemático. Trabajador persistente, se lleva bien con la gente, le

gusta que las cosas ocurran como lo fueron en el pasado, son
buenos negociadores, no son tan dispuestos a tomar decisiones.
Ejemplo:
o Abraham: Negoció con su sobrino.

o “Negoció” con Dios (Sodoma).
o Bernabé: Ayudó a Pablo y a Marcos.
• Sanguíneo. Le gusta hablar, ser amigo, ama tener gente alrededor suyo, gusta de contar
historias emocionantes, no es muy organizado, es gente optimista, gente feliz, gente muy
agradable, difícil que diga no a un amigo.
Ejemplo:
o Pedro: Hablaba primero, Dios usó su sanguineidad.
• Colérico. Bien organizado, trabajador incansable, no renuncia

a los desafíos, se concentra en alcanzar los blancos, gana en
los debates, le gusta la oposición, es muy disciplinado, muy
agresivo, proyecta su personalidad en otros.
Ejemplo:
Pablo: Tenía un plan, ir de Iglesia en Iglesia y destruir el

cristianismo.

PROESAD
Dios le dio una visión y ahora se propuso trabajar para que

el cristianismo creciera.
Estaba dispuesto a sacrificar sus comodidades.
Cuando escribe a Tito, le dice que los cretenses deben ser
disciplinados.
Melancólico. Analítico, muy pensador, muy artístico, muy sensible a las emociones,
pueden ser muy buen consejero. Negociador, fácilmente se deprime, interpreta las cosas
negativamente, siempre está preocupados por algo.
Ejemplo:
Jeremías, Moisés, David, E.G.W.

Eran muy talentosos.
Pero se deprimían a menudo.
BENEFICIOS DE LAS DIFERENCIAS
• “Marcadas diferencias de disposición y carácter frecuentemente existen en la misma familia,

porque es el plan de Dios que personas de variados temperamentos se asocien unas con
otras. Cuando éste es el caso, cada miembro de la familia debiera considerar sagrados los
sentimientos y respetar los derechos de los demás. Al obrar así la consideración y paciencia
mutuas serán cultivadas, los prejuicios serán suavizados, la armonía será asegurada, y la
interacción de los diferentes temperamentos será de beneficio para cada uno”. (Mente
Carácter y Personalidad, Vol.2, 616).
ACEPTACIÓN:
Para que haya un buen nivel de aceptación es necesario tomar en cuenta estos consejos:
• Si no quiero lo que tú quieres, por favor trata de decirme que mi querer es malo.
• Si creo otra cosa que tú, al menos haz una pausa antes de corregir mi punto de vista.
• Si mi emoción es menos que la tuya, o más, dada la misma circunstancia, trata de no
pedirme que sienta más o menos.
• Si actúo, o dejo de actuar, de la forma en que tú designas, déjame ser.
• Te pido, por el momento al menos, que me comprendas. El aceptarme es el primer paso
en comprenderme.
68
7
PROESAD
Sesión
LA COMUNICACIÓN
HUMANA
ACTIVIDAD
1. Exposición del tema: “Elementos de la comunicación” a cargo del Grupo N° 6.
7.1 CONCEPTO DE COMUNICACIÓN

• Prov. 25:11:
“Manzana de oro con figuras de plata es la palabra dicha como conviene”.
• Prov. 15:23:
“El hombre se alegra con la respuesta de su boca;

Y la palabra a su tiempo, ¡cuán buena es!”
• Es el proceso mediante el cual transmitimos comprensión a una persona o grupo de personas.

• Pero además es algo más que dar información; es UN COMPORTAMIENTO (porque va mas
allá de las palabras).
• Es un eterno comportarse.
• A menos que exista entendimiento, no hay comunicación posible.
• El resultado final de la comunicación es la comprensión. Hay una gran diferencia entre saber
algo y comprenderlo.
7.2 IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN

• (Gén. 11:1,4, 6-8,19).
• La comunicación es para una organización lo que la sangre es para el cuerpo humano.
Cuando la sangre no llega a la mano, se gangrena, y la persona pierde el uso de la misma.
Si se descuida, la gangrena se extiende por todo el organismo con su veneno y produce la
muerte.
• La buena comunicación es esencial para crear la unidad.
• La buena comunicación es la clave para producir motivación.
• La buena comunicación es la base de la innovación ilimitada de un grupo.
• La buena comunicación es el secreto del éxito en el liderazgo.
Nota: Dios nos lo revela, y la ciencia lo confirma, que la comunicación desempeña uno de los
papeles más vitales en el éxito de una organización.
7.3 EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN

• Son seis los pasos que integran el proceso de la comunicación. Los tres primeros los da el
que envía el mensaje, y los tres restantes los da el recibe el mensaje.
1. Tener un concepto claro de la idea o los pensamientos que se desea transmitir.

Es importante que sus ideas y sentimientos se definan con claridad antes de intentar
transmitirlos a los demás.
2. Escoger las palabras y las acciones precisas para transmitir las ideas y los
sentimientos. Las ideas y el entendimiento se comunican por medio de las palabras y
acciones. “Las palabras no tienen significado, las personas son las que dan significado
a las palabras”. Por lo tanto, debemos asegurarnos de que la comunicación tenga el
mismo significado para la persona que recibe el mensaje que para el que lo da.
3. Darse cuenta de las barreras y limitaciones en la comunicación y esforzarse por

disminuirlas. Una barrera en la comunicación puede definirse como todo lo que impide
o distorsiona los esfuerzos que se realizan por crear el entendimiento entre individuos
o grupos. Es imposible eliminar todas las barreras en la comunicación. Sin embargo la
mayoría de ellas puede reducirse en gran parte.
4. El RECEPTOR deberá comprender la información transmitida escuchando las

palabras y observando las acciones. Saber escuchar es importante.
5. El RECEPTOR deberá interpretar las palabras y las acciones.
6. El RECEPTOR deberá crear ideas y sentimientos acorde con el mensaje escuchado.

Si las ideas y pensamientos que se transmiten son los mismos que los que se reciben,
habrá comprensión entre los que participan en la comunicación. Sino concuerdan el
paso 6 con el 1, existirá un malentendido y la comunicación se habrá roto.
SEÑAL ENVIADA SEÑAL RECIBIDA
FUENTE DE TRANSMISOR
CANAL
INFORMAC. RECEPTOR Destinatario
MENSAJE Fuente de MENSAJE

ruido
7.4 ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN

• Fuente de información: Vendría a ser la selección del mensaje de un posible conjunto de
éstos.
• El transmisor: Transforma o codifica esta información de una forma apropiada al canal.
• La señal: es el mensaje codificado por el transmisor.
• El canal: es el medio a través del cual las señales son transmitidas al punto de recepción.
• Fuente de ruido: es el conjunto de distorsiones o adiciones no deseadas por la fuente de
información que afecta a la señal (pueden ser distorsiones del sonido o de la imagen).

PROESAD
• El receptor: decodifica o vuelve a transformar la señal transmitida en el lenguaje original, o

hace una aproximación de éste haciéndolo llegar a su destino (que viene ser el destinatario).
7.5 AXIOMAS DE LA COMUNICACIÓN

• Es imposible no comunicarse.
• En toda interacción hay niveles de contenido y de relación. (Contenido es lo lógico, relación
es el cómo se lo dice).
• En toda interacción hay una secuencia de hechos o eventos.
• Hay comunicación tanto verbal como analógica.
• Hay interacción simétrica y complementaria (simétrica = en un mismo nivel; complementaria
= una relación subalterna).
7.6 NATURALEZA Y BASES DE LA COMUNICACIÓN
7.6.1 Naturaleza de la comunicación
La comunicación humana implica mucho más que de lo que la mayoría de nosotros somos
conscientes, y abarca lo siguiente:
• La manera en que nos sentamos.

• Los gestos que hacemos.
• Cómo escuchamos.
• Cómo nos vestimos.
• Hasta la cantidad de espacio que necesitamos a nuestro alrededor.
7.6.2 Bases de la comunicación:

• Hablar con claridad: Una buena norma para lograr claridad en la comunicación puede
resumirse en una palabra: COMPRENSION. No introduzca palabras altisonantes. Use sin
temor un vocabulario sencillo. Rudolf Flesch aconseja:
o Usar la palabra conocida en lugar de la desconocida.

o Usar la palabra concreta en lugar de la abstracta.
o Usar la palabra corta en lugar de la larga.
o Usar la palabra única en lugar de un giro o construcción.
Nota: Las palabras son instrumentos de precisión, y deben usarse las indicadas para el
objeto perseguido. Elíjalas con cuidado.
• Escuchar con propiedad: Managment Training Systems” es una empresa que ha estudiado
a miles de empleados para tratar de determinar las causas de la mala comunicación. Los
resultados de la encuesta indican que:
o Los defectos auditivos son la causa de la mayoría de los malentendidos.

o La persona normal usa el 70% de sus horas hábiles en comunicación verbal, el 45% de
los cuales los invierte en escuchar.
o Además se averiguó que a menos que haya recibido una preparación para saber escuchar,
su eficiencia personal sólo alcanzará el 25%.
o Muchas de las dificultades al escuchar se deben a que el cerebro escucha más de prisa
de lo que una persona puede hablar.
o Se calcula que la persona normal puede escuchar de 400 a 600 palabras por minuto,
mientras que la mayoría de las personas solamente hablan de 200 a 300 palabras por
minuto.
o Como resultado de ello, la mente tiene a ocuparse de otros pensamientos durante la
mitad del tiempo.
o Este divagar de la mente es causa de que el escuchar no se preste atención a todas las
ideas y sentimientos que le presentan.
7.7 SUGERENCIAS PARA ESCUCHAR ATENTAMENTE

Y SITUARSE EN EL MARCO DE REFERENCIA DEL QUE HABLA.
• Preste completa atención. Recuerde que escuchar no

depende solo de la atención mental. uno debe escuchar todo
el ser. Despójese de su idea preconcebida a lo que va escuchar,
pues no se debe escuchar con lo que uno tiene en la mente.
• Procure escuchar el verdadero mensaje. Asegúrese de
estar atento al significado del mensaje, y no simplemente
distrayéndose de las palabras que lo contienen.
• Escuche lo que no se dice. Hay ocasiones en que el verdadero
mensaje está contenido en las pausas, en los silencios, en las omisiones. La lectura de entre
líneas es una habilidad esencial.
• Escuche de manera estimulante. Esto implica el silencio. Controlar la tentación de
interrumpir.
• Escuche con prudencia. No es necesario que se escuche todo lo que la persona quiera decir,
si esto está reñido con la ética, o si corresponde que otra persona lo escuche y no uno.
• Escuche para aprender. Cuando uno conversa con alguien deja de ser el mismo, ya que hay
algo que agregó a su caudal de conocimiento al recibir el mensaje de la otra persona. Esto
ocurre cuando uno tiene la disposición de aprender por medio de la comunicación.
7.8 CÓMO MEJORAR LA HABILIDAD DE ESCUCHAR

• No hay que temer hacer preguntas para aclarar algo. El no hacerlo es una de las
debilidades más frecuentes entre los oyentes.
• No piense en la respuesta mientras la persona esté aún hablando. La mayoría de nosotros
no sabemos escuchar porque preferimos hablar. Mientras nos hablan estamos pensando en
lo que vamos a decir en cuanto podamos. Eso hace que no nos concentremos en lo que nos
dicen, dando ocasión a mal entendidos.
• Evite falsas o prematuras suposiciones. Cómo: “ya sé lo que está pensando” o “ya se
lo que va a decir”.
• Evite interrumpir al orador. Recordemos que “hay un tiempo para permanecer en
silencio, y hay un tiempo para hablar” (Ecl 3:7).
• Capte las ideas y los sentimientos que se ocultan detrás de las palabras del otro.
Debemos volvernos personas que saben escuchar de manera perceptiva, aprendiendo a oír
más de lo que dicen las palabras. Si escuchamos de menea perceptiva podemos captar el
significado de lo que se expresa por el tono de la voz, porque es lo que transmite el 90%
del mensaje.
7.9 BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN Y CÓMO DISMINUIRLAS

• Las barreras más destacadas en la comunicación son:
o El cambiar de onda para no escuchar de ese modo a la persona, oyendo solo lo que queremos
oír.

PROESAD
o El permitir que las emociones personales alteren o distorsionen la información.

o La falta de confianza en los móviles del otro.
o El ruido u otras distracciones.
o Diferencias en los sistemas de evaluación y percepción.
o Falta de deseo en cuanto a recibir una información que está en conflicto con las
convicciones o las opiniones anteriores.
o Actuación de las personas que no corresponden con lo que dicen.
• Cómo disminuir esas barreras al mínimo:
o De ser posible emplee la comunicación directa (cara a cara)

o Emplee palabras sencillas y que vayan al grano (no trate de impresionar a la otra persona
con su dominio del idioma)
o Pida su opinión a la persona que le escucha.
o Dedique toda su atención a la persona que habla.
o No interrumpa nunca al que habla (Que no está listo para escucharle hasta haber dicho
lo que piensa y siente).
o Permita la libertad de expresión. Acepte no estar de acuerdo; muéstrese deseoso de
aceptar las ideas y sentimientos de otra persona aunque no esté de acuerdo con ella.
CONCLUSIÓN
Todo buen líder es un buen comunicador, que posee la habilidad de transmitir el

entendimiento a otros.
La buena comunicación crea y mantiene la unidad, la dedicación y la motivación

necesarias para alcanzar una meta.
7.10 EL TRABAJO EN EQUIPO
• Amós 3:3:
“ ¿ Andarán dos juntos, si no estuvieren de acuerdo?”
• Pasos para construir un equipo:
o Exprese cuidado y aceptación a la gente

o Responda a las necesidades de la gente
o Escuchar
o Colaborar en la misión, visión y objetivos
o Planifique interacción frecuente
o Muestre la información completa
o De poder
o Clarifique actividades y tareas
o De tareas significativas
o Haga constructivo los conflictos
o Aprenda de los errores y no critique
o Promueva cooperación y no competencia
o Provea entrenamiento
o De recompensa y reconocimiento
o Cree un clima de confianza
FIDELIDAD BANCO
NOTAS:
• Necesitamos añadir todo lo mencionado para mantener nuestra cuenta y confianza bancaria.
Pero una sola falla puede arruinar nuestra reputación.
• Trate de confiar mas allá de lo que realmente se merecen y ellos van a reaccionar mejor.
7.11 LA DELEGACIÓN
• Mar. 6:7:
“Después llamó a los doce, y comenzó a enviarlos de dos en dos;

y les dio autoridad sobre los espíritus inmundos”.
• Nuestro trabajo como líderes es establecer una conexión entre el trabajo y las personas.
• Debemos motivar a las personas de acuerdo a sus necesidades. Para ello, tenemos que
conocer a las personas con quienes trabajamos.
• Encontrar esas necesidades y suplirlas.
Ejem. Los vendedores, las propagandas por radio y TV.
CINCO HERRAMIENTAS PARA LA MOTIVACIÓN
• Comunicación creativa y amplia

• Retroalimentación
• Proveer recursos, facilitar para que los obreros hagan el trabajo
• Compartir el poder con los seguidores
• Inspirar mas no controlar
LA DELEGACIÓN: ¿POR QUÉ DELEGAMOS?
• Incrementar la eficiencia de la operación

• Permite al líder hacer su tarea
• Distribuye el trabajo adecuadamente
• Desarrolla los talentos de la gente
Ejemplo:
o Moisés nombró jefes de 10, 50, 100, 1000 (Exo 18:21)
o Nehemías delegaba una sección de la pared (Neh 3)
o Pablo dijo a Timoteo: “Lo que has escuchado encarga” (2 Tim 2:2)
o Jesús seleccionó, entrenó, delegó en forma específica y evaluó el trabajo de 12 hombres
(Mat 28:19,20).
PASOS EN LA DELEGACIÓN
• Definir claramente cuál es la tarea

• Explicar las razones por las que tiene que ser hecho
• Permitir que la persona escoja el mejor método

PROESAD
• Establecer los límites para el

trabajo
• Definir a quién van a dar
cuenta de su trabajo
• Si tienen algún problema ¿a
quién van a llamar?
AUTOEVALUACIÓN
1. ___ Según el tipo de visión hay 6 tipos de personas.

2. ___ Pedro dijo a Timoteo: “Lo que has escuchado encarga” (2 Tim 2:2)
3. ___ De ser posible emplee la comunicación directa (cara a cara)
4. ___ Son falsas o prematuras suposiciones: “ya sé lo que está pensando” o “ya
se lo que va a decir”.
5. ___ Uno de los axiomas de la comunicación dice: Es imposible no comunicarse.
1. “Después llamó a los _____, y comenzó a _______ de ___ en ____; y les dio ________ sobre
los espíritus ___________”.
2. “________ dos ______, si no ________ de ________”
3. “Hay un _______ para _________ en _______, y hay un _____ para _______” (Ecl 3:7).
4. “________ de oro con ______ de plata es la ______ dicha como _______”.
5. “El _______ se alegra con la ________ de su boca; Y la _____ a su ______, ¡cuán ______ es!”
Responde:
1. ¿Le gustaría que sus padres usaran con Ud. la comunicación asertiva?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
2. ¿Cree Ud. que en su casa se deben delegar responsabilidades y autoridad a los hijos?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
3. ¿Disfruta ud. de trabajar en equipo o no? Por qué

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

UNIDAD IV: Las Tareas del Líder
Sesión Nº 8: Naturaleza y características de los conflictos
Sesión Nº 9: El tiempo, su uso e importancia
Sesión Nº 10: Planeación, organización, ejecución y
evaluación
77
78
8
PROESAD
Sesión
LOS CONFLICTOS
8.1 LOS CONFLICTOS
ACTIVIDAD
1.Exposición del tema: “Características de los conflictos” a cargo del Grupo Nº 7.
2.El grupo tendrá un tiempo prudencial de 20 minutos para su exposición.
¿CÓMO DEFINE LA BIBLIA LOS CONFLICTOS?
Prov.21:9:
“Mejor es vivir en un rincón del terrado, que con mujer rencillosa

en casa espaciosa”.
Prov.26:21:
“El carbón para las brasas, y la leña para el fuego; y el hombre

rencilloso para encender contienda”.
Prov. 17:1:
“Mejor es un bocado seco, y en paz, que casa de contiendas llena

de provisiones”.
¿CÓMO LOS DEFINE EL E. DE PROFECIA?

“No permitáis que penetre en el hogar nada que se parezca a contienda o disensión...Nunca se
eleve vuestra voz hasta ser áspera. Conservad la calma...Cada palabra discordante, desagradable,
impaciente o malhumorada es una ofrenda presentada a su majestad satánica...” (H.C. p.
396,397).
CONCEPTO:
Situación de dos personas interdependientes en la cual una de
ellas o ambas están furiosas con la otra y perciben que la otra
es culpable de algo.
Los “problemas” son los “temas de interés” para las partes.
En todo conflicto hay tres tipos de problemas que interesan a las partes:
PROBLEMAS SUBSTANTIVOS: Son asuntos que les interesan a las partes y, por ende, constituyen
el asunto que deben resolver o la cuestión que deben decidir.
PROBLEMAS EMOCIONALES: Son aquellos en donde, como su nombre lo indica, entran en

juego, mas que puntos de vista divergentes, emociones. Los problemas emocionales a su vez se
subdividen en:
o Asuntos de poder: (necesidad individual de control e influencia sobre los demás).
o Asuntos de aprobación: (Necesidad individual de recibir afecto y agradar).
o Asuntos de inclusión: (Necesidad individual de aceptación en los grupos sociales).
o Asuntos de justicia: (Necesidad individual de trato justo y equitativo).
o Asuntos de identidad: (Necesidades individuales de autonomía, amor propio, imagen

de si mismo positiva, autodeterminación y capacidad para afirmar los valores personales).
PROBLEMAS PSEUDOSUSTANTIVOS: Son asuntos emocionales disfrazados de asuntos sustantivos
8.2 EL CICLO DEL DESQUITE
4 2
SUCESO DESENCADENANTE: Cualquier comportamiento verbal o no verbal de la persona “A”.
PERCEPCIÓN DE UNA INTENCIÓN HOSTIL: La persona “B” percibe que es el blanco de unas
intenciones hostiles, patentes en el suceso desencadenante.
Unidad IV: Las Tareas del Líder 80

PROESAD
IRA DEFENSIVA: La respuesta natural y automática frente a la idea de ser el blanco de un

ataque.
CONTRAATAQUE: La ira defensiva de la persona “B” se convierte en una reacción de agresividad
contra la persona “A”, como medida tomada en defensa propia.
REPETICIÓN: La persona “A” puede percibir el contraataque de la persona “B” como un suceso
desencadenante que ella no provocó. Así la secuencia se convierte en un círculo interminable sin
salida natural. Ambas partes creen que no pueden interrumpir el círculo sin correr un riesgo o sin
aceptar una derrota.
8.3 LOS GESTOS CONCILIATORIOS

CONCEPTO: Se trata de un comportamiento que refleja que se cambia la actitud “yo contra ti”
por “nosotros contra el problema”. Aunque el gesto suele manifestarse por medio de una
pregunta o un planteamiento verbal, el mensaje se puede transmitir también sin necesidad de
hablar.
Prov. 15:1:
“La blanda respuesta quita la ira; Mas la palabra áspera hace subir
el furor”.
ALGUNOS GESTOS CONCILIATORIOS:
Presentar disculpas.
Lamentar un comportamiento pasado.
Concederle la razón al Otro sobre un asunto en disputa.
Ofrecerse a transigir.
Manifestar empatía en los problemas del otro.
Reconocer la legitimidad del punto de vista del otro.
Revelar las necesidades subyacentes y los asuntos
emocionales de uno.
Revelar los sentimientos, los pensamientos y los motivos de
uno, e igualmente las cosas pasadas cuando se relacionen
con el conflicto.
Solicitar una evaluación sincera.
Expresar sentimientos positivos hacia el Otro, tales como afecto, admiración, respeto.
Aceptar la responsabilidad personal de una parte del problema.
Iniciar la búsqueda de soluciones de mutuo beneficio.
TÉCNICA DE 4 PASOS PARA RESOLVER CONFLICTOS
CUATRO FUERZAS QUE CONDUCEN A LA ARMONIA
El desarme es el resultado de varias fuerzas psicológicas que el Método canaliza para convertir
el conflicto en cooperación y la guerra interpersonal en paz.
LA FATIGA
EL DESEO DE PAZ
LA CATARSIS
EL REFLEJO INHIBIDOR
8.4 CUATRO PASOS PARA CONVERTIR EL CONFLICTO EN COOPERACIÓN:

• 1º Paso: BUSCAR TIEMPO PARA CONVERSAR: Establecer la comunicación, requisito
fundamental y esencial para la paz interpersonal.
o Establecer la Primera Regla Cardinal12

o Establecer la Segunda Regla Cardinal2
• 2º Paso: ESCOGER EL CONTEXTO: el escoger el momento y lugar para la conversación

permite:
o Garantizar un proceso ininterrumpido durante la fase de enfrentamiento del diálogo.

o Garantizar que haya tiempo suficiente para que se produzca la catarsis durante la fase
de enfrentamiento.
o Proteger el diálogo contra las interrupciones y distracciones.
• 3º Paso: DIALOGAR:
o La introducción:
• Establece un clima que evita que ambos o uno de ellos esté a la defensiva.
• Reafirma el compromiso de las Reglas Cardinales durante el diálogo.
• Establece la expectativa de hallar una solución favorable a través de una búsqueda
conjunta.
o La invitación: es el punto de partida del Diálogo.
o El diálogo:
• Le da al iniciador de este método poder
para orientar la comunicación con el otro
hacia una conclusión constructiva al cumplir:
- La primera tarea: No apartarse del

proceso inicial en un espacio de tiempo
ininterrumpido para que las cuatro
fuerzas psicológicas se combinen y se
produzcan los gestos conciliatorios.
- La segunda tarea: Reforzar los gestos conciliatorios del otro.
o El desarme: momento en que la actitud de las partes: “yo contra ti” se transforma en
“nosotros contra el problema”.
• 4º Paso: ESTABLECER UN CONVENIO: Después del desarme un convenio específico de

comportamiento permite:
o Tomar decisiones conjuntas sobre los problemas que

exigen consenso.
o Crear planes mutuamente aceptables, en los que la
participación sea de ambas partes.
o Garantizar una situación equilibrada de dar y recibir
como un incentivo, para que ambas partes cumplan sus
1. PRIMERA REGLA CARDINAL: No retirarse.

2. SEGUNDA REGLA CARDINAL: No recurrir al juego de poder.

PROESAD
obligaciones en virtud del convenio.

o Mejorar la confianza interpersonal.
o Tener la experiencia positiva de “superar el obstáculo insalvable”, lo cual crea
optimismo sobre futuras soluciones de conflictos.
OTROS CONSEJOS:
Debemos enfrentar los problemas

Un error frecuente es querer resolver todos los problemas, pequeños y grandes.
Otro error es buscar soluciones rápidas
¿CÓMO RESOLVER PROBLEMAS?
Definir el problema: ¿Qué? ¿Dónde? Determinar la magnitud del problema.

Determinar el contexto del problema: Quién es el responsable directo y cuál es su
autoridad para actuar.
Contrapesar las alternativas: se consigue reuniendo información. Considere todo los
factores, dentro y fuera de la organización que pueden causar el problema, y los que
contribuyen a la solución.
Organizar la información con mucho cuidado.
Establecer un orden para ejecutar el plan: Evaluar sus recursos. No olvide que el más
grande recurso son sus empleados.
8.5 LA MOTIVACIÓN
La gente que está motivada tiende a ser más productiva.
Esta es la razón, para que la industria y el comercio gasten mucho
dinero para conocer la forma de motivar a sus trabajadores.
¿QUÉ ES MOTIVACIÓN?
Motivación es todo aquello que hace que una persona esté

continuamente activa. La palabra motivación viene del
francés y el latín y quiere decir: movimiento. La palabra
misma significa algo que lleva a actuar.
James Drever define la motivación como “un factor

efectivo innato que espera para determinar la dirección
del comportamiento del individuo hacia un fin u objetivo,
consciente o inconscientemente aprendido”.
Webster la define como “una conducción, un impulso o emoción, deseo, intención interna,
que lleva a la persona a hacer algo o actuar de cierta manera”.
Para Young es un “proceso de:
• Incitar o iniciar un comportamiento.

• Mantener en progreso una actividad.
• Estimular una actividad hacia un curso de acción dado.
T. Engstrom dice que motivar a otros implica infundir en las personas una actitud de
profundo deseo de hacer las cosas de manera eficiente.
¿QUÉ MOTIVA A LA GENTE?
La libertad.
El reconocimiento: saber que trabajar organizadamente puede ser beneficioso.
La virtud: moralidad, rectitud, etc.
La satisfacción psicológica y material.
Las relaciones: contacto social, el sentir que pertenece a un grupo social.
El desarrollo personal: crecimiento y mejora.
La auto-realización.
Los desafíos y las recompensas.
Los objetivos bien definidos:
- Los objetivos individuales deben armonizar con los objetivos de la administración.
- Los objetivos deben ser específicos y limitados.
- Si fuera posible los objetivos deben aumentar progresivamente.
- Los objetivos deben ser evaluados progresivamente.
- Los objetivos deben ser decididos por unanimidad, tanto por el líder como por los
liderados.
- Los objetivos deben ser estipulados y medidos matemáticamente.
- Se debe mejorar la capacidad individual para alcanzar los objetivos.
- El individuo no debe menguar esfuerzos para alcanzar sus objetivos.
- Se debe hacer una evaluación de los errores y resultados, estos deben ser usados
como algo que debe ayudar a aprender.
- Se debe hacer provisión para dar responsabilidades de manera normal.
- Se debe hacer provisión para dar una información respecto a los resultados del
proceso.
FACTORES EXTRÍNSECOS DE MOTIVACIÓN
El pago:
o Aumento de sueldo.
o Aumento de beneficios.
La supervisión y la calidad de supervisión. Esto

afectará la productividad.
La estructura administrativa y las relaciones con la
administración.
La política organizacional y sus interpretaciones.
La seguridad en el trabajo, y un plan de trabajo.
Las condiciones de trabajo y las facilidades físicas.
FACTORES INTRÍNSECOS DE LA MOTIVACIÓN
Reconocimiento
Éxitos logrados
El tener responsabilidades
Promoción y avance
Nota: La motivación humana es algo dentro de la persona, que lo

hace estar en una continua actividad diaria. Es un intercambio social
entre seres humanos. Una persona motivada entiende los objetivos
de la organización y hace lo mejor para alcanzarlos (Motivación Vs.
manipulación - Preparación del obrero voluntario).

PROESAD
LA AUTOMOTIVACIÓN 3
• No se puede crear por otro la automotivación. Lo que sí puede crearse, es un conjunto de

circunstancias que puede llevar a la motivación. Pero el deseo de alcanzarla y la
creación misma de esa motivación debe venir desde dentro.
• Hay que saber cómo tratar a las personas, cómo motivarlas, cómo lograr que hagan lo que
uno quiere que hagan, porque ellos mismos quieren hacerlo.
• Es bastante fácil encontrar trabajadores voluntarios. Pero líderes motivados desde dentro
que hayan desarrollado la habilidad de formar y motivar a otros no son fáciles de conseguir.
• Formar y motivar, son un arte en sí mismo. Algunas personas necesitan un refuerzo o una
palmada para poder terminar una tarea. En otros casos hasta sugerir la misma tarea a otra
persona y la cumple. Otros sugieren que se los empuje para cumplir con el mismo trabajo.
• La responsabilidad del líder como motivador es estimular a las personas por cualquier medio
a hacer lo que debe ser hecho.
MÉTODOS PARA LA AUTOMOTIVACIÓN
T. Engstron cree que la motivación más efectiva es la automotivación. Si logramos que la gente
trabaje porque quiere y hacerlo no porque se les empuje a hacerlo, aseguramos los resultados
más perdurables. ¿Cómo lograr esto?. A continuación presentamos algunos métodos que dan
resultados:
• Procure ser un ejemplo para sus dirigidos.
o Ejemplo en cuanto a puntualidad

o Que la exigencia valga tanto para los dirigidos cómo para el líder.
Nota: Levantarse y ponerse a trabajar en el horario debido no proviene meramente del deseo
de llevar a cabo el pan a la casa. Proviene del deseo de ser productivo.
• Desee ser productivo.
No olvide que tenemos que dar cuenta de nuestro tiempo cuando estemos de pie ante el
Señor: “redimiendo el tiempo” (Col 4:5).
• Oriéntese hacia las metas sin olvidarse de las personas.
o A veces se dice que el líder debe elegir

entre orientarse hacia las personas u
orientarse hacia las metas, implicando
con ello que se excluyen mutuamente.
o Nuestra filosofía de fijar metas se basa en la premisa de que estos dos aspectos no están
en contradicción y que un líder que ama a las personas y es un buen administrador,
puede estar orientado hacia las personas como hacia las metas.
Nota: Un líder debiera tener dos esquemas de objetivos, metas y normas habituales: uno
para sí mismo como persona y otro para el equipo que dirige (John W. Alexander).
• Desee alcanzar nuevos récordes cuando conquiste nuevas alturas (ejemplo).
3. Ted W. Engstrom, Desafíos del liderazgo, su don de administración y cómo usarlo.

(Puerto Rico: Editorial Betania, 1986), pp. 66-68.
o Ilustración. Durante años se consideró

que alcanzar la marca de 4 minutos
para la milla estaba más allá de las
posibilidades físicas del hombre. Miles
de atletas intentaban constantemente
romper esta barrera, pero parecía ser
sencillamente imposible. No obstante
llegó el día en que un atleta se negó a
creer que fuera imposible, y lo logró.
o Pero la sorpresa no es lo que él hizo. Lo sorprendente es lo que pudieron hacer otros

atletas una vez que la barrera psicológica fue eliminada. En los cinco años siguientes,
el récord de 4 minutos para la milla había sido superado por 21 corredores en 50
oportunidades. Y en los 15 años siguientes, 107 corredores superaron el récord 320
veces.
o Si surge en la vida la idea de que algo “no puede hacerse”, estos pensamientos
estériles pueden ser desplazados por el “todo lo puedo en Cristo”.
CONCLUSIÓN:
Cualquiera que sea el grado del don de administración que usted posea, puede aprender
a motivar otros. Comience por fijar el ritmo a aquellos que están a su alrededor. En primer
lugar desarrolle su propia automotivación. Luego aprenda a acercarse a otros de manera que
estimule su motivación.

9
PROESAD
Sesión
EL TIEMPO
Y SU IMPORTANCIA
9.1 EL TIEMPO Y SU IMPORTANCIA
ACTIVIDAD
1. Exposición del tema: “Tipos de personas según usen el tiempo” a cargo del
Grupo Nº 8.
CONCEPTOS
El tiempo no es un accidente. Nos acompaña y revela nuestra

forma de ir hacia las cosas y hacia nuestros semejantes -y
también de realizarnos. Más vale establecer con él relaciones
cordiales y hacerlo nuestro aliado.
Pero ¿cómo utilizarlo de forma inteligente? ¿Qué trampas
hay qué evitar? Estar obsesionados por el tiempo es una de
nuestras grandes debilidades.
El futuro. Se abre, se encoge según nuestros proyectos, a veces inmenso,
a veces tan estrecho que tropezamos con él. El porvenir existe porque
nos lanzamos con cierto ardor hacia lo que todavía no es.
¿El presente? Llegaría solo, sin que tuviéramos que pronunciarlo. Pero incluso en este caso, el
ser humano debe cooperar para que llegue, permitiéndole ocupar su lugar. Lo que a veces no
ocurre, por distracción o a causa de ciertas enfermedades. A veces el aburrimiento no es sino
nuestra incapacidad de unirnos al mundo y dejar que éste nos invada.
EL TIEMPO EN LAS SAGRADAS ESCRITURAS
• Ecle. 3: 1-9
“Todo tiene su tiempo, y todo lo que se quiere debajo del cielo tiene su hora.
Tiempo de nacer, y tiempo de morir;
Tiempo de plantar, y tiempo de arrancar lo plantado;
Tiempo de matar, y tiempo de curar; tiempo de destruir, y tiempo de edificar;
Tiempo de llorar, y tiempo de reír; tiempo de endechar, y tiempo de bailar;
Tiempo de esparcir piedras, y tiempo de juntar piedras; tiempo de abrazar, y tiempo de
abstenerse de abrazar; tiempo de buscar, y tiempo de perder; tiempo de guardar y tiempo
de desechar;
Tiempo de romper, y tiempo de coser; tiempo de callar y tiempo de hablar;
Tiempo de amar, y tiempo de aborrecer; tiempo de guerra y tiempo de paz.
¿Qué provecho tiene el que trabaja de aquello en que se afana?”
• Stgo. 4:13-15:
“¡Vamos ahora! Los que decís: Hoy y mañana iremos a tal ciudad, y estaremos allá un año, y
traficaremos, y ganaremos;
cuando no sabéis lo que será mañana. Porque ¿qué es vuestra vida? Ciertamente es neblina
que se aparece por un poco de tiempo, y luego se desvanece.
En lugar de lo cual deberíais decir: Si el Señor quiere, viviremos y haremos esto o aquello.
Pero ahora os jactáis en vuestras soberbias. Toda jactancia semejante es mala”.
• 2 Pe. 3: 8,9:
“Mas, oh amados, no ignoréis esto: que para con el Señor un día es como mil años, y mil años
como un día.
El Señor no retarda su promesa, según algunos la tienen por tardanza, sino que es paciente para
con nosotros, no queriendo que ninguno perezca, sino que todos procedan al arrepentimiento”.
ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO Y LIDERAZGO
• Las personas pasan la mayor parte del tiempo tratando de planear la forma cómo van a
desarrollar sus actividades.
• Planean la manera cómo van a alcanzar sus metas y otras actividades menos importantes,
y a veces gastan más tiempo tratando de organizar su tiempo.
• Pero también existen personas metódicas que logran organizar su tiempo de tal forma que
logran sus objetivos y los desarrollan efectivamente.
• Para llevar un buen control del tiempo y una buena administración del tiempo se debe tener
claro a donde se quiere llegar.
• De ahí la importancia de plantear una visión, misión, objetivos y reconocer unas debilidades
y unas fortalezas reales.
• Entre las características de un verdadero líder se encuentra la capacidad de visualizar el
futuro y plantear unas acciones claras para combatir ese futuro, y lograr las metas que
beneficien a su equipo de trabajo.
• Los lideres aprenden a ganarse el respeto de sus colaboradores gracias a su carisma, que es
más importante a tener el poder que se le otorga a un gerente normal gracias a su cargo.
MEJORANDO LA GESTIÓN DEL TIEMPO:
• Si usted estuviera en una isla desierta viviendo de renta, ¿tendría agenda? Seguramente no.
La memoria le sería suficiente.
• Si en esta isla desierta poco a poco asumiera más tareas, llegaría un momento que preferiría
olvidarse de la memoria y haría una lista.
• Si con el tiempo asumiera más y más tareas, necesitaría una agenda, ya que tendría trabajo
no sólo para hoy sino también para mañana y pasado.
• Si llegase un momento que no llegara a cumplir todas las tareas pendientes, debería
priorizar.
• Muchos de nosotros funcionamos como si acabásemos de llegar a la isla desierta cuando
en realidad necesitamos disponer de unas herramientas para gestionar nuestro apreciado

PROESAD
tiempo personal y profesional.

• Debemos olvidarnos de hábitos que nos eran útiles cuando teníamos poco volumen de
trabajo y aprender nuevas herramientas de gestión y organización personal.
• Antes de empezar a mejorar en nuestra gestión del tiempo debemos saber por dónde
empezar.
• Hay tres aspectos en los que tenemos que centrar la atención:
a) Los hábitos
b) La propia organización
c) La priorización.
a. Los hábitos:
o Como hábitos podríamos citar el perfeccionismo, la

necesidad de ser amable o la pasión por el esfuerzo.
o El perfeccionismo nos impide trabajar de manera eficaz
ya que dedicamos, por ejemplo minutos a perfeccionar
un documento en el ordenador cuando sería más eficaz
y eficiente dejar el documento sin pulir y dedicarse a
otra tarea.
o Es importante entender que ser perfeccionista significa
querer hacer las cosas mejor de lo que es necesario.
o Estaremos de acuerdo en que algunas tareas hay que hacerlas perfectas ya que no
permiten margen de error. En esas tareas, querer hacerlas bien no es ser perfeccionista,
simplemente aplicamos el sentido común.
o Consejo: Si usted es un perfeccionista, aquellas tareas ya finalizadas intente corregirlas
tres veces como máximo. Si lo consigue, habrá puesto límite a su perfeccionismo.
o La necesidad de ser amables nos impide decir “no” cuando quisiéramos decir “no”.
Hay personas que cuando dicen “no” se sienten culpables.
o Es evidente que a veces estará muy bien decir “sí” pero decir siempre “sí” tiene efectos
sobre la propia gestión del tiempo.
o Puede que estas personas estén realizando una tarea determinada para una tercera
persona cuando deberían, desde el punto de vista de la gestión del tiempo, estar
dedicándose a una tarea propia.
o En este momento, esta persona no está aprovechando bien su tiempo. Haber dicho “sí”
es el culpable.
o Pasión por el esfuerzo. Otras personas se apasionan con aquellas tareas que requieren
esfuerzo: “¿por qué hacerlo fácil cuando se puede hacer difícil?” podría ser su lema.
o Estas personas aman el trabajo, el esfuerzo, las llamadas, las mesas llenas de papeles,
el colapso.
o Se centran más en el proceso de trabajo que en los resultados. Aquello que es fácil no
les atrae, por lo que tienen tendencia a complicar lo fácil.
o Es evidente que, en muchas ocasiones, estas personas están desaprovechando su
tiempo.
o Cada uno de nosotros debería reflexionar sobre cuál de los hábitos que hemos citado
están presentes en sus vidas. Esos serán, entre otros, sus ladrones del tiempo.
b. La propia organización:
o Corregir sus malos hábitos no será suficiente si usted no se organiza.

o En primer lugar, intente identificar qué tareas realiza periódicamente.
o Identifique también las que no realiza periódicamente pero le iría bien hacerlo.
o Adquiera o confecciónese usted mismo una agenda que le sea útil para su trabajo.
o Intente usar solamente una sola agenda.
o Si tiene dos o más, está corriendo el riesgo de quedar con dos personas el mismo día a
la misma hora.
o Anótese las tareas solamente en un único lugar y si las anota en otro, táchelas para
evitar que estén anotadas en sitios distintos a la vez.
o Ordene su mesa de trabajo. Cada papel que tiene delante de sus ojos le perjudica más
de lo que usted se imagina.
o Cree un sistema de archivo lógico.
o Evite siempre las etiquetas generalistas como “varios” u “otros”.
o Elabore un sistema para atender los papeles que lleguen a su mesa pero, si le es posible,
no los atienda nunca cuando lleguen.
o Debe usted también reflexionar sobre las tareas que realiza. Quizás trabaja de manera
desorganizada.
o Algunas tareas que usted trata como especiales le resultarían más sencillas si tuvieran
un modelo, una estructura.
o ¿Qué modelos podría usted realizar en su trabajo?
c. La priorización:
o Si usted tiene mucho trabajo y no puede llegar a todo, debe priorizar. Para priorizar
necesita un criterio.
o Necesita distinguir entre lo que es importante y lo que es urgente. Cada una de las
tareas que usted atiende puede clasificarse como:
• urgente + / importante +
• urgente - / importante +
• urgente + / importante -
• urgente - / importante -
o Recuerde que lo que hacemos ahora es comparar las tareas entre si en cuanto a
importancia y a urgencia.
o Una tarea urgente + / importante + es más importante que una tarea urgente + /
importante –
o Eso no significa que esta segunda tarea no sea importante, simplemente significa que
esta tarea es menos importante que la primera.
o El orden en el que debe realizar las tareas es el mismo que el que figura en la clasificación.
o Si no llega a todo, debe dejar de hacer: o no lo hace nadie o lo hace otra persona que
no sea usted, es decir, debe usted delegar.
o Recuerde usted un dato importante: si atiende urgencias, genera, a la larga, más
urgencias.
o La mejor manera de disminuir las urgencias no es sólo atendiéndolas.
o La mejor manera es realizando aquellas tareas que a la larga disminuyen las urgencias,
que seguramente serán las tareas que clasificaríamos como urgente - / importante
+, como por ejemplo cuidar las relaciones personales, planificar el futuro o cuidar la
capacidad de producción en vez de preocuparse solamente de la producción.
o ¿Ha pensado en su trabajo? ¿Qué debería usted hacer para no tener tantas urgencias?
URGENTE E IMPORTANTE NO URGENTE PERO IMPORTANTE
o Las emergencias o La planificación

o Las amenazas o Entrenamiento
o Estudio recreación
o Prevención, familia
o Devoción personal, etc.

PROESAD
URGENTE PERO NO IMPORTANTE NO URGENTE NO IMPORTANTE
o Personas que interrumpen o Conversaciones intrascendentes

o Llamadas telefónicas o Programas de TV.
o Lecturas superfluas
o La habilidad de planificar está en dar énfasis al segundo cuadro.

o Cada recuadro significa 24 horas al día.
o La clave para no gastar el tiempo en el primer cuadro es planificar.
o Planificando las urgencias se resuelven las mismas (extinguidor, alarma, seguro, etc.)
o El propósito de la planificación es cumplir con los objetivos de nuestra vida de una
manera más efectiva.
o En lugar de usar un reloj, utiliza una brújula.
ALGUNOS CONSEJOS MAS EN RELACIÓN AL BUEN USO DL TIEMPO:
• El manejo adecuado del tiempo es hoy, uno de los temas claves del mundo laboral, aunque
la importancia de este tema no es nuevo en absoluto ni se limita sólo al ámbito laboral.
• Bien lo revelan estas palabras:
“Aquel que prepara las cosas que tiene que hacer durante
el día, y luego se atiene a ese plan, lleva consigo el hilo que
le guiará a través del laberinto de una vida ocupada. Pero
allí donde no se traza plan alguno, donde la disposición del
tiempo se deja exclusivamente en manos del azar, solo se
cosecha despilfarro y confusión”.
• Esta cita no es de ningún autor contemporáneo, especialista en el manejo del tiempo, sino
de uno de los más célebres escritores del siglo antepasado, el francés Víctor Hugo.
• Es importante señalar que el buen uso del tiempo va mucho más allá de nuestro trabajo.
Todos tenemos la misma cantidad de horas cada día, y sólo algunos sabemos sacarle
verdadero partido.
• El tiempo no se puede ganar, pero sí se puede perder. Lo que debemos aspirar es a emplearlo
mejor.
• Todos los expertos dicen que los minutos más productivos del día son los dedicados a
planificar:
Así:
o 20 minutos diarios de planificación pueden ayudarle a ahorrar 1 hora.

o Ahorrar 1 hora diariamente le ahorrará 5 horas a la semana.
o Esto significa 250 horas al año
o Más de 2 semanas extra de tiempo para alcanzar sus objetivos.
o 1 día de buena planeación evita 1 año de mala ejecución.
• Otro método interesante para el adecuado uso del tiempo, es el de escribir las tareas a
realizar y hacerlas una por una.
• Al concentrarnos en una sola tarea por vez, no sólo administramos bien el tiempo, sino que
ganamos en eficiencia.
• Los ejemplos claros de este principio pueden encontrarse hasta en el deporte.
• Por ejemplo:
o Los atletas exitosos saben que deben ejercer una práctica mental específica para
funcionar al máximo de sus posibilidades.
o Un golfista debe ocuparse de cada golpe por separado y no desconcentrarse a causa del
gran error cometido en el hoyo anterior, que lo llevó a perder un golpe simple.
o Lo mismo se aplica a jugadores de tenis, quienes deben considerar cada jugada como
una entidad totalmente diferente y hasta cierto punto aislada, sea un saque magistral
que lo condujo a un cuarenta-cero, o una tensionante jugada que le permitirá salvar un
match point.
• Si vivimos cada día como una entidad diferente, nos liberamos de los contratiempos del
pasado y evitamos las atemorizantes expectativas del futuro.
• Esta fue la política que adoptó el explorador Robert Swann cuando encabezó la exitosa
expedición al Polo Sur: “Para protegernos del desaliento”, escribió, “adoptamos una
regla básica: cada día era considerado en forma totalmente separado y por sí mismo”.
• Mat 6:34:
“Así que, no os afanéis por el día de mañana, porque el día de mañana traerá
su afán. Basta a cada día su propio mal.”
• Napoleón Bonaparte adjudicaba su increíble capacidad de trabajo basado en el siguiente

argumento:
“Cuando he terminado con un tema, cierro el compartimiento y abro otro,

de manera que mis diversas tareas nunca se superponen y no me producen
confusión ni fatiga”.
• La regla más esencial para trabajar eficazmente es, pues, hacer cada cosa a su tiempo, a
fondo, sin prisa y sin agitación.
CAUSAS DE PÉRDIDA DE TIEMPO:
• Causas de origen interno:

Son nuestras actitudes ante el tiempo, la organización, nuestras costumbres, lo que hacemos.
o Objetivos y prioridades: confusos y cambiantes.

o Plan de trabajo cotidiano: ausencia del mismo.
o Trabajos diversos: no concluidos o todavía en curso.
o Fechas límite auto-impuestas: ausencia de las mismas.
o Tendencia a trabajar demasiado: perfeccionismo.
o Orden: falta del mismo en la oficina, el lugar de trabajo.
o Delimitación de responsabilidades: ayudas y confusión.
o Delegación: insuficiente.
o Arreglo personal: atención excesiva a los detalles.
o Conflictos: demora en tratarlos.
o Actitudes frente al cambio: resistencia.
o Puntos de interés: dispersos y numerosos.
o Aquiescencia: dificultad o imposibilidad a decir “no”.
o Toma de decisiones: demasiado rápidas, o tomadas en comité, o indecisiones.
o Comunicación: insuficiente o excesiva, falta de información.
• Causas de origen externo:

Son cuando “la culpa es de los otros si no fueran tan desorganizados”. Pero en realidad
las causas externas son consecuencia de las causas internas.

PROESAD
o Teléfono: llamadas imprevistas o inútilmente largas.

o Compañeros o colaboradores: entran a exponer sus problemas o a charlar.
o Política de “puerta abierta”: exceso de trastornos.
o Visitantes, clientes, proveedores: aparecen de improviso.
o Personal insuficientemente formado o incompetente, sobre todo, un secretariado
deficiente.
o Jerarquía, patrón: repercusiones de su mala organización.
o Almuerzos de negocios: demasiado frecuentes y largos.
o Reuniones: demasiado frecuentes, prolongadas, mal preparadas.
o Trámites: administrativos, personales y familiares.
o Mantenimiento: en reparación, máquinas estropeadas, material inadecuado.
o Citas externas ajenas a trabajo: reunión en el colegio de los niños, ir al médico.
o Vida doméstica: hacer las compras.
EVALUACIÓN
¿QUÉ TIPO DE PERSONA ERES SEGÚN USES TU TIEMPO?
• Para quien sinceramente se propone mejorar la administración de su propio tiempo, el primer

paso consistirá en averiguar cómo lo está empleando.
• En este punto se puede dividir la próxima semana en intervalos de quince o treinta minutos, y
al final de cada hora se registra cómo se empleó esa hora.
• Se requiere autodisciplina para comenzar y seguir adelante, pero al hacerlo puede darse cuenta
incluso de que el descanso de 15 minutos para el break, usualmente se convierte en 30.
• El tiempo es un recurso único. Día a día, todos gozamos de la misma cantidad y debe gastarse
a razón de 60 segundos por minuto.
• Todos contamos con 168 horas a la semana ¿Cómo usas las tuyas?
• A continuación hay 13 afirmaciones sobre manejo del tiempo, encierra en un círculo la que
corresponda a cada punto:
1. Cada día dedico un tiempo a planear mi trabajo.
1) Casi nunca ()
2) A veces ()
3) Frecuentemente ()
4) Casi siempre ()
2. Cada año me fijo metas específicas y las pongo por escrito.
1) Casi nunca ()
2) A veces ()
4) Casi siempre ()
3. Diariamente hago una lista de pendientes, los jerarquizo según su importancia y trato
de manejarlos en ese orden.
1) Casi nunca ()
2) A veces ()
4) Casi siempre ()
4. Dedico mi tiempo a tareas que soy capaz de realizar, y no lo dedico a cosas utópicas o
improductivas.
1) Casi nunca ()
2) A veces ()
4) Casi siempre ()
5. Llevo una agenda flexible para estar en condiciones de manejar problemas, así como algo
inesperado.
1) Casi nunca ()
2) A veces ()
4) Casi siempre ()
6. Delego satisfactoriamente buena parte de mis actividades.
1) Casi nunca ()
2) A veces ()
4) Casi siempre ()
7. Trato de manejar una sola vez la papelería que me llega, analizándola de inmediato y
decidiendo sobre ella.
1) Casi nunca ()
2) A veces ()
4) Casi siempre ()
8. Tengo una estrategia diseñada para evitar las interrupciones.
1) Casi nunca ()
2) A veces ()
4) Casi siempre ()
9. Soy capaz de decir “NO” cuando se me requiere en cosas que interfieren con mi tiempo
destinado a asuntos pendientes.
1) Casi nunca ()
2) A veces ()
4) Casi siempre ()

PROESAD
10. En forma habitual practico la relajación para reducir tensiones.
1) Casi nunca ()
2) A veces ()
4) Casi siempre ()
11. Llevo trabajo a casa por las tardes o los fines de semana.
1) Casi nunca ()
2) A veces ()
4) Casi siempre ()
12. Llego a posponer las cosas difíciles, aburridas o desagradables de mi trabajo.
1) Casi nunca ()
2) A veces ()
4) Casi siempre ()
13. Sientes que tienes un buen control sobre la forma en que utilizas el tiempo.
1) Casi nunca ()
2) A veces ()
4) Casi siempre ()
Puntuación:
Suma los puntos obtenidos en las respuestas que marcaste, y tu resultado será el siguiente:
Entre 13 y 28: Mal, debes preocuparte.

Entre 29 y 36: Bien, pero puedes mejorar.
Entre 37 y 44: Muy bien.
Entre 45 y 52: Excelente, sigue así.
96
10
PROESAD
Sesión
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
ACTIVIDAD
1. Exposición del tema: “Características de la planeación o planea-

miento” a cargo del Grupo Nº 9.
2. El grupo tendrá un tiempo prudencial de 20 minutos para su exposi-

ción.
CONCEPTOS
• La planificación estratégica comienza con preguntas como:

• ¿Cuál es mi destino?
• ¿A dónde quiero llegar?
• ¿Qué es lo que pretendo lograr?
• Es seleccionar entre diversas alternativas la más conveniente para cumplir la misión de un
organismo social, requiriendo un análisis cuidadoso del pasado, y del presente, así como
una previsión técnica del futuro
• Es el proceso de definir, y agrupar las actividades de la empresa, de tal suerte que se
puedan asignar en la forma más lógica y ejecutar de la manera más eficaz.
10.1 LAS SAGRADAS ESCRITURAS Y LA PLANIFICACIÓN:

Luc. 14:28-29:
“Porque ¿quién de vosotros, queriendo edificar una torre, no se sienta

primero y calcula los gastos, a ver si tiene lo que necesita para acabarla?
No sea que después que haya puesto el cimiento, y no pueda acabarla,
todos los que lo vean comiencen a hacer burla de él”.
10.2 ¿QUÉ ES PLANEAR?

La palabra planear, procede del término latino “planus” que significa cosa plana.
Generalmente una cosa plana aunque se extienda por kilómetros, puede verse desde el
principio hasta el fin.
Entonces, la planeación es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para
conseguirlos, es una de las actividades intelectuales más arduas y complejas que confronta
el hombre.
10.2.1 CARACTERÍSTICAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La planificación estratégica, tiene que ver con una planificación a largo tiempo.
La P.E. hace un impacto sobre algunas de las características de la organización.
La P.E. manifiesta qué es lo que quiere hacer, y comienza con una declaración de misión.
10.2.2 PARTES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

• Declaración de misión:
(Define nuestra identidad)
o ¿Quiénes somos?, ¿Quiénes no somos?: ¿Por qué existimos?, ¿Qué clase de

organización somos?, ¿Qué nos diferencia de otras organizaciones?, ¿Cuáles son mis
valores y creencias?, ¿Cuán importantes son mis empleados?
o ¿Qué hacemos?: ¿A quién servimos?, ¿Dónde servimos?, ¿Cómo nos relacionamos unos
con otros?
• Objetivos:
(Corto, Mediano y Largo Plazo)
o (Qué es lo que esperamos realizar: Eje. ADRA)

o Responder frente a las crisis de la humanidad.
o Proveer ayuda o desarrollo permanente a la comunidad.
• Blancos:
(Salen de los objetivos: características)
o Deben ser específicos (me voy a casar con...).

o Estar definidos por el tiempo (pasar cada día 20’ con mi familia).
o Cuantificable (tendré x hijos)
o Alcanzable, que se pueda realizarlos (voy a comprar una casa en Chaclacayo...)
o Que sean un desafío.
• Acciones planificadas:
o Organizar
o Personal
o Presupuesto
o Recursos
o Cronograma
• Evaluación: Se comienzan por las acciones

planificadas
10.2.3 FORMAS DE DIVISIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:

• La planeación debería ser un proceso continuo, y por tanto ningún plan es definitivo, está
siempre sujeto a revisión.
• Es un registro de un conjunto complejo de decisiones que actúan unas sobre otras y que se
puede dividir de muchas maneras.

PROESAD
o Fines: Especificar metas y objetivos en una planeación general y a largo plazo nuestra
meta principal.
o Medios: Elegir sistemas, programas, procedimientos y prácticas con las que habrán de
alcanzar los objetivos:
⇒ Políticas: Norma para seguir un curso de acción.
⇒ Programas: Conjunto ordenado de acciones dirigidos hacia un objetivo específico.
⇒ Procedimientos: Secuencia de acciones que se dirigen hacia una sola meta.
⇒ Curso de acción: Un acto específico de una persona o un grupo de acción.
⇒ Prácticas: Un curso de acción que se repite en circunstancias similares.
o Recursos: Determinar tipos y cantidades de los recursos que se necesitan; definir cómo
se habrán de adquirir o generar y cómo habrán de asignarse a las actividades. Los
recursos principales son:
⇒ El Espíritu Santo: Es proporcionado sin medida por Dios, e insustituible para cumplir
con los objetivos de (Mat 24:14).
⇒ Recursos humanos: Personal necesario para cumplir con las diferentes partes de la
planeación.
⇒ Materiales y finanzas: Lo único que se requiere es un convencimiento de los
recursos humanos para utilizar bien esos recursos.
o Realización: Diseñar los procedimientos para la toma de decisiones, así como los
organigramas para que el plan se pueda realizar.
o Control: Diseñar un procedimiento para prever o detectar los errores o las fallas del
plan, así como prevenirlos o corregirlos sobre una base de continuidad.
10.3 ¿QUÉ ES UN PROGRAMA?

• Es un conjunto ordenado de acciones interrelacionadas, dirigido hacia un objetivo específico.
• Es un plan que especifica períodos para la ejecución de actividades específicas.
10.3.1 ¿POR QUÉ PROGRAMAR?

• Por la complejidad de la obra.
• Porque el tiempo es corto.
• Porque los recursos escasos.
• Por el orden.
“Satanás bien sabe que el éxito puede acompañar únicamente al orden y la acción
armoniosa” (T.P.M. 28 y 29).
10.4 CONTROL
CONCEPTOS
• Es la actividad mediante el cual, quien administra se cerciora de que las cosas se hagan
cuándo, cómo, dónde, por quién y con el material que se planeó.
• Es la medición de los resultados actuales y pasados, en relación con los esperados, ya sea
total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes. (Maddock).
• Los controles proporcionan el enlace entre planes y decisiones. los controles miden y
retroalimentan datos sobre desempeño a quienes toman las decisiones, los mismos que
pueden comparar la realidad con las aspiraciones y decidir, si es necesario, que hacer.
10.4.1 ¿QUÉ ES CONTROLAR?

• Es el proceso para determinar lo que se está llevando a
cabo, valorizándolo y, si es necesario, aplicando medidas
correctas de manera que la ejecución se lleve a cabo de
acuerdo con lo planeado.
• El control incluye la vigilancia activa de una operación para

mantenerla dentro de límites definidos y es como una
continuación de las otras tres funciones fundamentales de la administración. Ayuda a
asegurar que lo que se ha planeado se lleve a cabo.
Nota: El control no es una finalidad en si mismo, sino un medio para llegar a un fin.
10.4.2 ¿PARA QUÉ CONTROLAR?

Para comprobar que los blancos y objetivos intermedios se alcancen, lo cual nos indica que
el objetivo total se alcanzará.
El control nos ayuda a concentrar nuestros esfuerzos en los puntos problemas y delegar los
puntos que no lo son. Es muy importante que se den prioridades.
10.4.3 ¿CÓMO CONTROLAR?

A partir del programa determine las condiciones para que un trabajo sea realizado en forma
aceptable. En ellas se debe señalar con mucha claridad lo siguiente:
o Lo que se espera de cada subordinado.
o La cantidad de trabajo que se debe realizar.
o La preparación mínima que debe tener.
o El tiempo de realización.
Es muy recomendable que los subordinados se fijen sus propias metas y requisitos para que
consideren el proyecto como algo suyo.
Es necesario estimular al subordinado a realizar el máximo de su potencial, manteniéndose
dentro de su capacidad.
Si bien es cierto que Dios es que da la cosecha, también es cierto que debemos evaluar los
resultados, que no es lo mismo que preocuparnos por los resultados (Jesús lo hizo- Marc
6:7-31).
10.6 PLANIFICACIÓN: CÓMO ESTABLECER PRIORIDADES

Tengo que definir qué es lo primero en mi vida; ¿lo urgente o lo importante?
o Urgente: Es una demanda basada en el tiempo. Las emergencias son siempre importantes.
o Importante: Es todo aquello que puede ayudarme a alcanzar el destino final en mi vida.
10.6.1 EL PRESUPUESTO
• ¿Qué hacer con los recursos que poseemos?
• Razones por las que tenemos que tener un presupuesto
o Pone los planes en acción

o Alcanza los blancos propuestos
o Suple las necesidades de los líderes

PROESAD
• Pasos para hacer un presupuesto
o Comenzar con un proceso de planeamiento

o Estudiar la organización y sus necesidades
o Diseñar un programa para:
· Cumplir la misión.
o Responder a las necesidades.
o Tener recursos.
o Llevar el presupuesto a un comité:
· Con planes anuales que estén claros en la mente
· Con prioridades de las cosas que queremos hacer
10.6.2 CÓMO LEGITIMIZAR UN PRESUPUESTO:

• Que sea votado por una junta
• Ver mensualmente cuáles son los gastos actuales en relación con lo que se ha presupuestado
• Hacer ajustes al presupuesto
AUTOEVALUACIÓN
1. ____ El control no es una finalidad en si mismo, sino un medio para llegar a un fin.
2. ____ La planeación es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para
conseguirlos, es una de las actividades intelectuales más arduas y complejas
que confronta el hombre
3. ____ Aquiescencia: dificultad o imposibilidad a decir “no”.
4. ____ 1 día de buena planeación evita 1 año de mala ejecución.
5. ____ Motivación es todo aquello que hace que una persona esté continuamente
activa.
1. “Mejor es _____ en un ______ del terrado, que con mujer _______ en casa ________”.
2. “________ bien sabe que el ______ puede acompañar únicamente al ______ y la acción
________”
3. “Cuando he _______ con un tema, cierro el _______ y ____ otro, de manera que mis diversas
______ nunca se ________ y no me producen _______ ni ______”.
4. “Así que, no os ______ por el día de _______, porque el día de ________ traerá su ____. Basta
a cada ____ su propio ____.”
5. “Mas, oh amados, no ________ esto: que para con el _____ un ___ es como ____ _____, y
___ ____s como un ___”.

Responda:
1. ¿Siente que sus padres planificaron la vida de Vd. desde que nació?
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2. ¿Cómo se sintió con los resultados del test de planificación de tiempo?

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3. ¿Cree que es necesario controlar en un salón, hogar o trabajo?
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PROESAD
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FUNDAMENTOS

UNIDAD I: TEORÍA DEL LIDERAZGO

Sesión Nº 2: DIFERENCIAS ENTRE LIDERAZGO Y ADMINISTRACIÓN

UNIDAD II: El liderazgo Bíblico

Sesión Nº 4: EL LIDERAZGO BÍBLICO EN EL NUEVO TESTAMENTO

UNIDAD III: Personalidad del Líder

Sesión Nº 7: LA COMUNICACIÓN HUMANA

UNIDAD IV: Las Tareas del Líder

Sesión Nº 10: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................ 103

El método A2D, es un método de fácil aplicación para la ma-

Consiste en la exploración preliminar y se debe:

Echar un vistazo general empezando por el índice, reconociendo Unidades y

Esta es la fase más importante del método, el ritmo de lectura, lo pone

Mantén la actitud Psicológica positiva.

Esta fase va afianzar tu lectura, mejorando tu compresión lectora,

Repasa los apuntes tomados, durante la lectura.

Organiza el trabajo y planifica el horario de estudio. Trata de que sea siem-

Enriquece tu vocabulario para entender mejor las próximas lecturas.

I. FALSO O VERDADERO: Lea con cuidado y evite borrones.

a. (__) Es mensaje cualquier unidad comunicacional básica.

II. ELECCIÓN MÚLTIPLE: lea y rodee con un círculo la respuesta correcta.

1. Son pasos básicos para la planeación:

2. Son parte de la matriz de la administración del tiempo

3. ES IMPOSIBLE NO COMUNICARSE es un:

4. Es la porción más larga de una soga:

5. En el proceso de resolución de conflictos, se consideran como gestos conciliatorios, los

6. Tres palabras importantes para un líder son:

7. Tres líderes del A. Testamento que trata el libro de texto son:

8. Son características de personas que tienen locus de control externo:

Unidad I: Teoría del Liderazgo 14

d. Participan activamente en el proceso de buscar información.

9. Son características de la persona asertiva:

10. Son componentes verbales de la comunicación asertiva:

1.1 ¿QUÉ ES LIDERAZGO?

1.2 ¿QUIÉN ES UN LÍDER?

• Poner en marcha las cosas y lograr su realización.

Unidad I: Teoría del Liderazgo 16

CONSIDERACIONES IMPORTANTES ACERCA

“Nunca antes hubo tanto en juego; nunca dependieron

• Liderazgo es una palabra que significa acción, no una descripción de posición.

1.3 FUNCIONES DEL LÍDER

Estas funciones pueden ser clasificadas en 3 grupos:

1.4 LAS CUATRO CUALIDADES DEL LÍDER QUE MÁS

Unidad I: Teoría del Liderazgo 18

DIFERENCIAS ENTRE Sesión

2.2 DIEZ MANERAS EN LAS QUE LOS LÍDERES

2. Líder director. En los puntos críticos de una organización, este líder es

3. Líder estratégico. Esta persona puede descomponer una visión

4. Líder administrador. Ciertos líderes poseen la habilidad particular de establecer

2. El grupo tendrá un tiempo prudencial de 20 minutos para su exposición.

2.3 TEORÍAS DEL LIDERAZGO

2.3.1 TEORÍA DE LAS CARACTERÍSTICAS INNATAS:

Unidad I: Teoría del Liderazgo 20

• Actualmente los investigadores creen que la posesión de estos rasgos, no convierte a la

• Leer cita de: Ralph M. Stogdill, 1974, p. 7).

o No estar suficientemente informado del problema en cuestión.

2.3.2 TEORÍA DE LAS CIRCUNSTANCIAS:

“Y Jehová respondió a Samuel: No mires a su parecer, ni a lo grande de

• Enseña que el líder dirige según sean las circunstancias.

• Por lo tanto puede ser eficiente en una circunstancia e ineficiente en otra.

2.3.3 TEORÍA DE LA FUNCIÓN:

• Dicho comportamientos o procedimientos son fácilmente identificables, y pueden ser

propósito y el bienestar de la y ___ de la iglesia.”. (Liderazgo eclesiástico efectivo p.25).

3. “ es uno que __”