PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA

1) Em que consiste o BSC? Para que o mesmo é utilizado ?

Inicialmente, o Balanced Scorecard surgiu através de um estudo realizado
entre diversas empresas, denominado como “Measuring Performance in the
Organization of the Future”, e que foi patrocinado pelo instituto Nolan e Norton,
em 1990. Esse estudo foi motivado pela crença de que grande parte dos
métodos existentes de medição de desempenho empresarial naquela época
estavam se tornando insuficientes. A ferramenta BSC foi apresentada pelos
professores da Harvard Business School, Robert S. Kaplan e David P. Norton,
em 1992, como um modelo inovador de avaliação e performance empresarial,
que atua como um sistema de suporte à decisão e à gestão estratégica.

2) Qual o processo ou etapas de implementação do BSC?

Um processo de construção de BSC adequadamente executado constitui-
se de quatro etapas subdivididas em 10 tarefas que incentivarão o
comprometimento dos executivos e ajudarão a alcançar os objetivos estratégicos
do programa, conforme mostra a figura à seguir:

É conveniente que a construção do primeiro scorecard ocorra em uma

Unidade Estratégica de Negócios – UN que possua uma cadeia de valor
completa: inovação, operações, marketing, vendas e serviços.

3) Qual a razão do BSC ser fundamentado em 4 perspectivas ?

 O BSC vai além de medidas de curto prazo, revelando os principais
vetores que uma organização necessita para possuir um desempenho financeiro
competitivo e de longo prazo. Sua estrutura é formada por quatro perspectivas:
financeira, clientes, processos internos e perspectiva de aprendizado e
crescimento.

Através de suas perspectivas, podemos perceber que a ideia principal do

Balanced Scorecard é fornecer uma visão de desempenho integrada,
englobando seus quatro indicadores, como mostra a imagem acima. Vale
ressaltar que, a perspectiva financeira pode divergir dependendo de cada fase
do ciclo de vida da empresa. Com isso em vista, Kaplan e Norton definiram os
ciclos em apenas três fases, sendo: o crescimento, a sustentação e a colheita.

4 ) O que aborda cada uma das perspectivas do BSC

Segundo Kaplan & Norton (1997, p.44):
“A vinculação entre as medidas das quatro perspectivas mostra
claramente que os scorecard não é um agregado de aleatórios de duas
dúzias de medidas que executivos misturam e escolhem ao acaso. Ao
contrário, num bom Balanced Scorecard, as medidas devem ser
interligadas para comunicar um pequeno número de temas
estratégicos amplos, como o crescimento da empresa, redução dos
riscos e aumento de produtividade”
 Esse modelo tenta responder às quatro questões dentro das perspectivas
propostas apresentadas na figura à seguir (Kaplan & Norton, 1996, 1997):

1. A perspectiva financeira:
Cada empresa possui um objetivo determinado, variando de acordo com
a estrutura, porte, mercado, funcionários, produção, custos, produtos. Para
Kaplan e Norton (1997, p.44), “é importante que as medidas de desempenho
derivem da estratégia, pois um dos objetivos do Balanced Scorecard é fornecer
integração através de um sistema de gerenciamento estratégico”. Segundo
Ross, Westerfield e Jaffe (1995, p.526), “os planejamentos financeiros são
necessários como subsídio ao planejamento das decisões futuras de
investimento e financiamento da empresa. Sem alguma espécie de plano
financeiro de longo alcance, a empresa pode acabar ficando à deriva num
oceano de mudança sem um leme a guiá-la”.
Três são os temas estratégicos para a perspectiva financeira apontados
por KAPLAN E NORTON (1997, p. 53):

1.1 - Crescimento e "mix" de receita, que envolve:

a) ampliação de produtos e serviços;
b) conquista de novos clientes e mercados;
c) mudança do "mix" de produtos, itens de maior valor agregado;
d) modificação dos preços dos produtos e serviços.
1.2 - Redução de custos e melhoria de produtividade, que passa por:
a) aumento da produtividade de receita;
 b) redução dos custos unitários;
c) melhoria do "mix" de canais e
d) redução das despesas operacionais.
1.3 - Utilização dos ativos e estratégia de investimento, que salienta:
a) retorno sobre o capital ROCE(return on capital employed);
b) retorno sobre o investimento;
c) valor econômico agregado;
d) ciclo de caixa; e
e) melhoria da utilização dos ativos.

2. Perspectiva do cliente

Como primeiro passo, a organização deve identificar os segmentos de

mercado em suas populações atuais e potenciais de clientes e, depois,
selecionar os segmentos nos quais prefere atuar.
Testemunho digno de nota é dado por um cliente que, além de preço
compatível, exigia mais de seus fornecedores de serviços de construção
submarina (KAPLAN E NORTON, 1997, p. 69) " Queremos fornecedores
capazes de sugerir novas formas de fazer negócios e desenvolver novas
tecnologias. Nossos melhores fornecedores de serviços de engenharia saberão
se antecipar às nossas necessidades e sugerirão maneiras criativas de atender
a essas necessidades, através de novas tecnologias, novas abordagens de
gerenciamento de projetos e novas alternativas de financiamento.", pode-se
perceber a proposta de valor sugerida pelos autores na figura à seguir:

A Proposta de Valor

Valor = Atributos do Produto/Serviço + Imagem + Relacionamento

Capital intelectual Capital

Funcio-intelectual=
Qualidade Preço +
capital humano Tempo
nalidadecapital estrutural Capital Capital
Fonte: KAPLAN e NORTON (1997, p. 79)intelect intelectual =
ual = caCapital
Os indicadores específicos da perspectiva docaCapit cliente são classificados
intelectual= em
dois grupos: medidas essenciais e medidas diferenciadas. al capital humano
intelect + capital
a. Medidas
intelectualessenciais: ual= estrutural
capital
Capital essenciais
Entre as medidas estrutural = decapital de encontram-se:
resultado human
processos +
a) participação de mercado; capital de o + Ca
relacionamento
b) retenção de clientes; + capital de capital pit
inovação
c) captação de clientes; estrutu al
d) satisfação de clientes e ral int
de ix
e) lucratividade de clientes e participação em contas ele (clientes) nos
segmentos-alvo. Valor contábil = capital ctu
Na satisfação dos clientes,
monetário + capital três
físicosão os parâmetros al básicos a serem
considerados: = intelectual
a) Tempoação- Já não é de hoje que o tempo se constitui ca em potente arma
competitiva. Surpreender o cliente com uma entrega pitem tempo recorde
Capital
Ca
estrutural =
pit
capital de
al
intelect int processos +
ual ele capital de
relacionamento
ctu
 tem sido meta de grandes empresas.
b) Qualidade - Foi na década de 90 que a qualidade evoluiu de vantagem
estratégica para tornar-se uma necessidade competitiva.

Preço - Se o cliente dá tanta importância ao tempo, a capacidade de

resposta e a qualidade, preocupante. No entanto, um fornecedor que oferece
baixos preços pode não ser bem qualificado, exigindo inspeções nos lotes
recebidos, devoluções das peças defeituosas e providências para recebimentos
das peças substitutas, o que eleva o preço de aquisição.

b. Medidas diferenciadas:

A perspectiva do cliente também deve incluir medidas específicas das

propostas de valor que a empresa oferecerá. Por exemplo, os clientes podem
valorizar a rapidez da produção ou um fluxo constante de produtos e
serviços inovadores; ou um fornecedor capaz de prever suas necessidades
emergentes e desenvolver novos produtos e métodos para atender a essas
necessidades.
Há clientes que desejam um fornecedor confiável, que ofereça preços
baixos, outros desejam um fornecedor diferenciado, que ofereça
produtos/serviços com características exclusivas. Há os que não querem
supérfluos nem customização, só o básico, entregue dentro do prazo, sem
defeitos e pelo menor preço possível. Por outro lado, há os que preferem
pagar mais caro por determinadas características que têm valor em suas visões
da estratégia competitiva.

3. Perspectiva dos Processos Internos:

Segundo a proposta de KAPLAN E NORTON (1997, p. 97) para o BSC, a

recomendação para os executivos é no sentido de definirem uma cadeia de
valores genérica que enfoque
a) o processo de inovação - identificação das necessidade atuais e
futuras dos clientes e desenvolvimento de novas soluções para essas
necessidades,
b) o processo de operação - entrega de produtos e prestação de
serviços.

a. O processo de inovação:

Nos processos de inovações a Unidade de Negócios - UN pesquisa as

necessidades emergentes ou latentes dos clientes e depois cria os produtos e
serviços que atenderão a estas necessidades.
A idéia é não somente satisfazer e encantar o cliente, mas, sim,
surpreendê-lo, encontrando respostas para duas perguntas:
1 Que tipos de beneficio os clientes valorizarão nos produtos de
amanhã?
2 Como, através da inovação, oferecer esses benefícios ao mercado
antes dos concorrentes?
 b. O processo de operações:

O processo de operações tem início com o recebimento do pedido do

cliente e termina com a entrega do produto ou a prestação do serviço. Nos
processos operacionais dois são os parâmetros principais a serem focalizados:
tempo e qualidade.

c) O processo de serviço pós-venda

Nos processos de Serviço Pós-venda a UN presta serviço aos clientes,

agregando valor aos processos/serviços como, por exemplo, um programa de
treinamento aos funcionários dos clientes para que utilizem o produto/serviço de
forma mais eficaz e eficiente.

4. Perspectivas do Aprendizado e do Crescimento

Com objetivos estabelecidos nas perspectivas financeira, do cliente, e

dos processos internos revelam onde a empresa deve se destacar para obter um
desempenho excepcional, quanto ao aprendizado e crescimento organizacional,
objetivam os vetores de resultados e provêm de três fontes principais:
 pessoas;
 sistemas e;
 procedimentos organizacionais.

Também são três as variáveis críticas para esta perspectiva:

1 Capacidade dos funcionários;

2 Capacidade dos sistemas de informação
3 Motivação, empowerment e alinhamento

Observam os autores que os investimentos em aprendizado e

crescimento sob a ótica da perspectiva financeira, são tratados pelo modelo
contábil financeiro, como despesas do exercício de tal modo que sua redução
gera lucro maior no curto prazo. Efetuar medições do nível de retenção de
funcionários tal como do nível de produtividade que mede o resultado do impacto
agregado da elevação do nível de habilidade e do moral pela inovação, melhoria
dos processos internos e pelos clientes satisfeitos.
A medida mais simples é a receita por funcionário, importante
estabelecer a relação entre a produção dos funcionários e o número de
funcionários utilizados para que esse nível de produção seja alcançado. Se a
medida de receita por funcionário for utilizada com a finalidade de motivar maior
produtividade dos funcionários.
Ainda segundo os autores outra medida poderia ser o período de tempo
necessário para que os funcionários existentes atingissem os novos patamares
de competência exigidos.
5) Dê um exemplo integrando os indicadores e as perspectivas do BSC para
uma empresa real, explicando como cada um dos indicadores se relaciona
com os outros indicadores.

O balanced scorecard é um instrumento importante que permite traduzir

a estratégia organizacional num “conjunto de medidas de desempenho que
providenciam a estrutura para um sistema de medição e gestão estratégica “
(Kaplan e Norton, 1996). Neste sentido, a seguir será apresentado um exemplo
de aplicação do BSC, que é decomposto em objetivos, indicadores, metas e
iniciativas, integrando as quatro perspectivas do BSC – financeira, de clientes,
dos processos internos e de aprendizagem e crescimento – e suas inter-
relações.
Perspectiva financeira:
Os principais interessados no sucesso da empresa são os sócios, pelo
que é relevante dar-se importância a seus interesses e, em última instância, o
sucesso no desempenho financeiro de uma empresa indica adequação da
estratégia, de implementação e da respectiva execução da mesma. Assim,
definiu-se como objetivo final da empresa o de criar valor para os seus negócios
e a abordagem para alcançar este objetivo que se adotou é a de fazer crescer o
volume de negócios.

Perspectiva de clientes:
Ao nível dos resultados, destacam‐se três objetivos, que se espera que
tenham reflexo na perspetiva financeira que são: (i) satisfazer os clientes;
(ii) reter os clientes; e, finalmente, (iii) conquistar novos clientes.
Ao nível das induções, os objetivos definidos nos atributos são: (i)
proporcionar aos clientes produtos e serviços de excelência qualitativa; e (ii)
produtos e serviços seguros.
Enquanto ao nível da relação com o cliente foram definidos, por sua vez,
dois objetivos: (i) resposta rápida a solicitações; e (ii) estabelecer uma relação
personalizada e de confiança com os clientes. E por último, ao nível da imagem
se objetiva ter uma imagem de marca que promove hábitos de alimentação
saudável e de qualidade. Vale ressaltar que tais objetivos devem estar alinhados
ao público-alvo da empresa.

Perspectiva dos processos internos:

Consideram‐se os processos internos: (i) melhoramento dos processos
para redução de custos; (ii) gestão de operações; (iii) o de gestão de clientes;
(iv) os processos de inovação; e, em último, (v) os processos sociais e de
regulação.
Concomitantemente também tem influência na percepção de qualidade,
de confiança por parte dos clientes, entre outros fatores.
Nos processos da inovação visa‐se os indutores que são: (i) o
desenvolvimento de novos produtos e serviços; e (ii) a comunicação do
desenvolvimento destes novos produtos e serviços. Com o objetivo de induzir
produtos de excelência qualitativa.
Finalmente, ao nível dos processos sociais e de regulação, pretende‐
se assegurar o envolvimento com a comunidade e desta com as questões
nutricionais, dietéticas e alimentares.

Perspectiva de aprendizagem e crescimento:

A este nível tem‐se três categorias, denominadas "capital humano",
"capital técnico" e "capital organizacional”, ao qual pretende-se: i) recursos
humanos qualificados; (ii) assegurar a satisfação dos recursos humanos; (iii)
apostar no potencial tecnológico; (iv) que todos os recursos humanos
estejam alinhados com a estratégia da empresa; e, finalmente, (v) ter um
ambiente de trabalho atrativo.

A estratégia é um conjunto de hipóteses sobre causas e efeitos. O sistema

de medição deve tomar explícitas as relações entre os objetivos nas várias
perspectivas, para que elas possam ser gerenciadas e validadas. A cadeia de
causa e efeito deve permear todas as quatro perspectivas do BSC, como
exemplificado na figura à seguir: