CAPÍTULO 1

ENTENDER QUÉ ES LA CADENA DE SUMINISTRO

¿QUÉ ES UNA CADENA DE SUMINISTRO?

Una cadena de suministro está formada por todas aquellas partes involucradas de
manera directa o indirecta en la satisfacción de una solicitud de un cliente.

Incluye a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo) e incluso a

los mismos clientes.

Es dinámica e implica un flujo constante de información, productos y fondos entre las

diferentes etapas.

Podría ser más preciso usar el término red de suministro para describir la estructura de
la mayoría de las cadenas de suministro.

Una cadena de suministro típica puede abarcar varias etapas que incluyen:

• Clientes
• Detallistas
• Mayoristas/distribuidores
• Fabricantes
• Proveedores de componentes y materias primas

Cada etapa en la cadena de suministro se conecta a través del flujo de productos,

información y fondos. Estos flujos ocurren con frecuencia en ambas direcciones y
pueden ser administrados por una de las etapas o un intermediario.
EL OBJETIVO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO

El objetivo de una cadena de suministros debe ser maximizar la rentabilidad de la

cadena de suministro (superávit de la cadena de suministro), es decir la diferencia entre
los ingresos generados por el cliente y el costo total de la cadena de suministro.

Mientras más alta sea la rentabilidad de la cadena de suministro, más exitosa será ésta.
Dicho éxito debe medirse en términos de la rentabilidad y no en función de la ganancia
de cada etapa.

Una eficaz administración de la cadena de suministro comprende la administración de

los activos y de los flujos de productos, información y fondos de la cadena para
maximizar la rentabilidad total de la misma.

LA IMPORTANCIA DE LAS DECISIONES EN UNA CADENA DE SUMINISTRO

Las decisiones sobre el diseño, planeación y operación de la cadena de suministro

desempeñan un papel importante en el éxito o el fracaso de una compañía.

FASES DE DECISIÓN EN UNA CADENA DE SUMINISTRO

Debe tomarse para incrementar el superávit de la cadena de suministro.

Las fases de decisión de una cadena de suministro pueden clasificarse como diseño,
planeación y operación, dependiendo del periodo en el cual apliquen las decisiones que
se tomen.

1. Estrategia o diseño: (largo plazo) distribución de los recursos y los procesos que se
llevaran a cabo en cada etapa. Decide cómo será la configuración de la cadena,
cómo serán distribuidos los recursos y qué procesos se llevarán a cabo en cada
etapa.
2. Planeación: (trimestre-1 año) mercados que serán abastecidos y desde que
ubicaciones, subcontratación de fabricación, políticas de inventario y oportunidad y
magnitud de promociones de marketing y precio. Explota la flexibilidad. Esta
 configuración establece las restricciones dentro de las cuales debe hacerse la
planeación. La planeación incluye tomar decisiones respecto a cuáles mercados
serán abastecidos y desde qué ubicaciones, la subcontratación de fabricación, las
políticas de inventario que se seguirán y la oportunidad y magnitud de las
promociones de marketing y precio.
3. Operación: (semanal o diaria) decisiones respecto a los pedidos de cada cliente.
Durante esta fase, las compañías distribuyen el inventario o la producción entre cada
uno de los pedidos, establecen una fecha en que debe completarse el pedido,
generan listas de surtido en el almacén, asignan un pedido a un modo particular de
transporte y envío,

ENFOQUE DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE SUMINISTRO

1. Enfoque de ciclo: Los procesos se dividen en series de ciclos, cada uno realizado en
la interfase entre dos etapas sucesivas de una cadena de suministro.
• Ciclo del pedido del cliente
• Ciclo de reabastecimiento
• Ciclo de fabricación
• Ciclo de abasto
Dentro de cada ciclo, la meta del comprador es asegurar la disponibilidad del producto
y lograr economías de escala con el pedido.

En cuadro se puede ver los subprocesos de cada ciclo de la cadena de suministros

El enfoque de ciclo de la cadena de suministro es muy útil cuando se consideran las

decisiones de operación, ya que especifica con claridad la función de cada miembro de
la cadena de suministro.
El enfoque de ciclo de una cadena de suministro define con claridad los procesos que
comprende y los propietarios de cada proceso. Este enfoque es muy útil cuando se
consideran las decisiones operacionales, ya que especifica las funciones y
responsabilidades de cada miembro de la cadena de suministro, así como el resultado
deseado de cada proceso.

2. Enfoque de empuje/tirón: Los procesos se dividen en dos categorías dependiendo de

si son ejecutados en respuesta a un pedido del cliente o en anticipación a éste. Los
procesos de tirón se inician con el pedido del cliente, mientras que los de empuje
comienzan y se realizan en anticipación a los pedidos del cliente.

Los procesos de tirón pueden llamarse procesos reactivos, pues reaccionan a la

demanda del cliente. Los procesos de empuje pueden denominarse especulativos,
ya que responden a la demanda especulada (o pronosticada) en lugar de la real.

El enfoque empuje/tirón de la cadena de suministro es muy útil cuando se

consideran las decisiones estratégicas relacionadas con el diseño de la cadena de
suministro. La meta es identificar un límite empuje/tirón apropiado de modo que
pueda igualar la oferta y la demanda de manera eficaz.
PROCESOS MACRO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO EN UNA COMPAÑÍA

1. Administración de la relación con el cliente (ARC): Todos los procesos que se

centran en la interacción de la compañía con sus clientes.
2. Administración de la cadena de suministro interna (ACSI): Todos los procesos
internos de la empresa.
3. Administración de la relación con el proveedor (ARP): Todos los procesos que
se centran en la interacción de la compañía con sus proveedores.

Dentro de una empresa, todas las actividades de la cadena de suministro pertenecen a

uno de los tres procesos macro: ARC, ACSI, ARP. La integración entre los tres
procesos macro es crucial para el éxito de la administración de la cadena de suministro.
 DESEMPENO DE LA CADENA DE SUMINISTRO: LOGRAR EL AJUSTE Y
EL ALCANCE ESTRATEGICO

Estrategias Competitiva Y De Cadena De Suministro

La estrategia competitiva de una compañía define en relación con sus competidores el

grupo de necesidades del cliente que esta busca satisfacer con sus productos y servicios.
Se definen con base en la prioridades del cliente; costo del producto tiempo de entrega,
variedad y calidad.

Estrategia funcional: cada proceso o función que forma parte de la cadena de suministro
debe formar su propia estrategia donde definen lo que debe hacer particularmente bien;
independientemente de si se realizan internamente o se subcontraten.

La estrategia de una cadena se suministro especifica que funciones operación,

distribución y servicio deben hacerse especialmente bien, ya sea que se llevan a cabo de
manera interna o se subcontraten. Además incluye decisiones de diseño referentes al
inventario, transporte, instalaciones de operación y flujos de información

Ajuste estratégico

Para que se logre un ajuste estratégico entre las estrategia competitiva y la estrategia de
la de cadena de suministros todas las funciones dentro de la compañía y las etapas de la
cadena de suministro deben apuntar a las mismas meta que a su vez debe ser consiente
con las necesidades del cliente, deben apoyarse entre ellas. De no ser así se llevarían a
cabo acciones no compatibles con las necesidades del cliente, lo que daría como
resultado una reducción de la rentabilidad de la cadena de suministro.

Pasos básicos para lograr el ajuste estratégico

 Entender al cliente y la incertidumbre de la cadena de suministro: Las

necesidades del cliente (tiempo de respuesta, precio, tasa de innovación,
variedad, disponibilidad) con el fin de determinar el costo deseado y los
requerimientos del servicio.
 La incertidumbre permite medir el grado de imprevisibilidad de la demanda, así
como los trastornos y retrasos para los cuales debe estar preparada.
La incertidumbre proveniente de los clientes (necesidades) y la cadena pueden
combinarse y ubicarse en el espectro de la incertidumbre (demanda, oferta)

Demanda y oferta predecible

Demanda u oferta incierta o ambas en una cierta medida
Demanda y oferta incierta

 Entender las capacidades de la cadena de suministro

Capacidad de respuesta de la cadena de suministro (Reponsiveness) la habilidad
de:
a) Responder a amplios rangos de cantidades demandadas
b) Cumplir con cortos periodos de entrega
c) Manejar gran variedad de productos
d) Construir productos altamente innovadores
e) Cumplir con alto nivel de servicio
f) Manejar la incertidumbre de la oferta
Eficiencia de la cadena de suministro: inversa al costo de fabricar y entregar un
producto
Aumento en la capacidad de respuesta aumenta costos disminuye la eficiencia
  Lograr un ajuste estratégico
si hay un desajuste entre lo que la cadena de suministro hace particularmente
bien y las necesidades deseadas del cliente la compañía deberá reestructurar la
cadena de suministro con el fin de apoyar la estrategia competitiva.
Alta incertidumbre implícita hacia Alta capacidad de respuesta Baja
incertidumbre implícita hacia Alta eficiencia

Una etapa con alta capacidad de respuesta permite a las otras enfocarse en ser
eficientes.

El diseño de la cadena y todas las estrategias funcionales dentro de la compañía deben

también apoyar el nivel de capacidad de respuesta de la cadena de suministros

NO hay una estrategia de cadena de suministro que sea siempre correcta Para una
estrategia competitiva establecida existe un estrategia de cadena de suministro correcta

Múltiples productos y segmentos de clientes

Se debe diseñar una cadena que equilibre la eficiencia y la capacidad de respuesta

-Cadenas de suministro independientes para cada producto o segmento de clientes.

-Adaptar la cadena para satisfacer mejor las necesidades de la demanda de cada

producto: diversos niveles de capacidad de respuesta para un costo total bajo

Ciclo de vida del producto

Conforme los productos pasan a través de su ciclo de vida, las características de la

demanda y las necesidades de los segmentos de clientes que atienden cambiaran.

Fase introductoria Alta incertidumbre implícita Alta capacidad de respuesta

Bien de consumo Baja incertidumbre implícita Alta eficiencia Conforme los

productos maduran, la oferta y la demanda cambia al = que el panorama competitivo;
por ende la estrategia correspondiente de la cadena de suministro debe pasar ser capaz
de responder a ser eficiente.
Expansión del alcance estratégico

• Intraoperacional-Intracompañia (minimizar el costo local): una operación dentro de un

área funcional en el interior de una compañía, independiente, objetivos locales en
conflicto.

• Intrafuncional-Intracompañia(minimizar costo funcional): abarca todas la funciones

dentro de una función, trabajan juntos, desarrolla una estrategia conjunta, objetivos
entre funciones en conflicto.

• Interfuncional-Intracompañia (maximizar las utilidades de la compañía)a lo largo de

todas las funciones, apoyan entre si.

• Interfuncional-Intercompañia (maximizar el superávit de la cadena de suministro)

todas las etapas de cadena coordinan la estrategia a través de todas las funciones
asegurando que todas cumplan mejor las necesidades del cliente.

 Interfuncional-Intercompañia Agil habilidad de la empresa para lograr un ajuste

estratégico cuando entra a la sociedad con las etapas de la cadena suministro que
cambian con el tiempo.

Cuando el alcance es limitado las funciones individuales tratan de optimizar su

desempeño con base en sus propias metas, dando como resultado acciones
contradictorias que reducen la rentabilidad de la cadena
Cap 4

Diseño de redes de distribución y aplicaciones de comercio electrónico

El rol de la distribución en la cadena de suministro

La distribución se refiere a los pasos dados para trasladar y almacenar un producto

desde la etapa del proveedor a una etapa de cliente en la cadena de suministro. La
distribución ocurre entre cada par de etapas en la cadena de suministro. La materia
prima y los componentes se trasladan de lo proveedores a los fabricantes, en tanto que
los productos terminados se trasladan del fabricante al consumidor final. La distribución
es un controlador clave de la rentabilidad total de una empresa porque afecta
directamente tanto el costo de la cadena de suministro como el valor para el cliente.

La red de distribución apropiada puede usarse para lograr varios objetivos de la cadena
de suministro que van desde un costo bajo hasta una alta capacidad de respuesta. Por
consiguiente, a menudo las compañías del mismo ramo seleccionan redes de
distribución diferentes.

Factores que afectan el diseño de una red de distribución

Una empresa debe evaluar el impacto en el servicio al cliente y el costo al comparar

diferentes opciones de red de distribución. Las necesidades del cliente que se satisfacen
influyen en los ingresos de la compañía, las cuales junto con el costo, deciden la
rentabilidad de la red de entrega.

Medidas que se ven afectadas por la red de distribución:

 Tiempo de respuesta
 Variedad del producto
 Disponibilidad del producto
 Experiencia del cliente
 Tiempo para llegar al mercado
 Visibilidad del pedido
  Retornabilidad

El tiempo de respuesta es la cantidad de tiempo que transcurre hasta que un cliente

recibe un producto. La variedad del producto es la cantidad de diferentes productos y su
configuración, que ha ofrecido una red de distribución. La disponibilidad del producto
es la probabilidad de tener un producto en existencia cuando llega el pedido de un
cliente. La experiencia del cliente incluye la facilidad con que los clientes pueden
colocar y recibir pedidos y el grado al cual se personaliza esta experiencia. El tiempo
para llegar al mercado es el tiempo que se requiere para lanza un nuevo producto al
mercado. La visibilidad del pedido es la capacidad de los clientes de seguirle los pasos a
sus pedidos desde la colocación hasta la entrega. La retornabilidad es la facilidad con
que un cliente puede devolver una mercancía que no le satisface y la capacidad de la red
de manejar tales devoluciones.

Opciones de diseño para una red de distribución

Con base en el ramo de la empresa, se puede utilizar uno de seis diseños de red de
distribución distintos para mover productos de la fábrica al cliente. Estos diseños se
clasifican en:

1. Almacenamiento con el fabricante con envío directo

En esta opción el producto se desvía directamente del fabricante al consumidor final,

sin que pase por el minorista. Esta opción también se conoce como ¨envío directo¨. La
información fluye del cliente, vía el minorista, al fabricante, y el producto se envía
directamente del fabricante a los clientes.

El almacenamiento con el fabricante con envío directo es más adecuado para una gran
variedad de artículos de baja demanda y alto valor que los clientes están dispuestos a
esperar hasta que se les entreguen y a aceptar varios envíos parciales. El
almacenamiento en el sitio de fabricante también es adecuado si permite al fabricante
aplazar la personalización, lo que reduce los inventarios. Es ideal por consiguiente para
vendedores directos que son capaces de fabricar sobre pedido. Para que el envío directo
sea eficaz, debe haber pocos lugares de aprovisionamiento por pedido.

2. Almacenamiento con el fabricante con envío directo y consolidación con el tránsito

La consolidación en tránsito combina piezas del pedido provenientes de diferentes

lugares de modo que el cliente reciba una sola entrega. El almacenamiento en el sitio
del fabricante con consolidación en tránsito es más adecuado para productos de alto
valor y baja a mediana demanda que el detallista recibe de un número limitado de
fabricantes. La consolidación en tránsito requiere una alta demanda de cada fabricante
(no necesariamente de cada producto) para que sea eficaz. Cuando hay demasiadas
fuentes, la consolidación en tránsito puede ser difícil de coordinar e implementar; se
implementa mejor si no hay más de cuatro o cinco lugares de aprovisionamiento.

3. Almacenamiento con el distribuidor con entrega por mensajería

En esta opción los distribuidores/minoristas mantienen el inventario en almacenes

intermedios, y se utilizan empresas de mensajería para transportar productos de los
almacenes intermedios al cliente final.

Con respecto al almacenamiento en la instalación del fabricante, el del distribuidor

requiere un nivel más alto de inventario debido a la perdida de agregación. Desde la
perspectiva del inventario el almacenamiento en sitio del distribuidor tiene sentido para
productos con demanda un tanto alta. El almacenamiento con distribuidor también tiene
sentido cuando los clientes desean una entrega más rápida que la ofrecida por el
almacenamiento con el fabricante, pero que no la necesitan de inmediato. El
almacenamiento con el distribuidor puede manejar un nivel más alto de variedad que
una cadena de tiendas minoristas.

4. Almacenamiento con el distribuidor con entrega a domicilio

Se refiere a que el distribuidor/minorista entrega el producto en el domicilio del cliente

en lugar de utilizar una empresa de paquetería.
En áreas con costos de mano de obra altos, la entrega a domicilio para clientes
individuales es difícil de justificar con base en la eficiencia o el margen mejorado. Sé
justifica sólo si existe un segmento de clientes suficientemente grande que deseen pagar
por esta comodidad, para generar economías de escala. La entrega a domicilio es más
fácil de justificar cuando el cliente es un negocio, como un distribuidor de automóviles
que compra grandes cantidades.

5. Almacenamiento con el fabricante o distribuidor con recolección por parte del cliente

En este enfoque el inventario se guarda en el almacén del fabricante o del distribuidor,

pero los clientes colocan sus pedidos en línea o por teléfono y luego se dirigen a puntos
de recolección designados para recoger su mercancía.

Las ventajas principales de una red como esta, son que puede reducir el costo de entrega
y ampliar la variedad de los productos vendidos, así como el número de clientes
atendidos en línea. El mayor obstáculo es el costo de manejo incrementado y la
complejidad en el sitio de recolección. Es probable que tal red sea más eficaz si las
tiendas minoristas existentes se utilizan como sitios de recolección, ya que este tipo de
red mejora las economías con la infraestructura existente.

6. Almacenamiento con el minorista con recolección por parte del cliente

A menudo considerada como el tipo más tradicional de cadena de suministro, el

inventario se almacena localmente en tiendas minoristas. Los clientes entran a la tienda
o colocan un pedido en línea o por teléfono y lo recogen en la tienda.

La ventaja principal de una red con almacenamiento en la tienda es que puede reducir
los costos de entrega y responder más rápido que otras redes. La gran desventaja es que
los costos de instalaciones he inventario se incrementan. Tal red es más adecuada para
artículos de rápido movimiento, o productos por los que los clientes valoran la respuesta
rápida.

Selección del diseño de una red de distribución

El diseñador de una red debe Considerar las características del producto y los
requerimientos de la red al decidir sobre una red de entrega apropiada. Las diversas
redes antes consideradas tienen diferentes fortalezas y debilidades.

Sólo las compañías nicho terminan utilizando una sola red de distribución; la mayoría
funcionan mejor con una combinación de redes de entrega. La combinación utilizada
depende de las características del producto y de la posición estratégica que la empresa
está buscando.

Impacto de las ventas en línea en el servicio al cliente

Tiempo de respuesta a los clientes. Internet ha facilitado el acceso en el caso de

productos de información como películas, música y libros en formato digital.

Variedad del producto. Una compañía que vende en línea comprende que es más fácil
ofrecer una gran selección de productos virtuales que en físico.

Disponibilidad del producto. Una mejor información sobre las preferencias del cliente
permite que una empresa que vende en línea amplíe la disponibilidad.

Experiencia del cliente. Internet ofrece la oportunidad de crear una experiencia de

compra personalizada para cada cliente.

Menor tiempo para llegar al mercado. Una empresa que vende en línea, pone un
producto nuevo a la disposición en línea en cuanto la primera unidad esta lista para ser
producida.

Visibilidad del pedido. Internet permite ver el estado del pedido.

Retornabilidad. Es difícil devolver un producto adquirido en línea.

Ventas directas a clientes. Internet permite a los fabricantes y otros miembros de la

cadena de suministro obtener retroalimentación y entablar una relación con los clientes.
Fijación de precios, portafolios de productos y promociones flexibles. Internet permite a
una compañía que vende en línea administrar los ingresos generados y brindar
información sobre promociones con mucha mayor eficacia.

Transferencia de fondos eficiente. Internet y los teléfonos celulares pueden mejorar la

conveniencia y reducir el costo de cobranza, en especial cuando son sumas pequeñas.

Impacto de las ventas en línea en el costo

Inventario. Las ventas en línea pueden reducir los inventarios de una empresa si se
puede aplazar la introducción de variedad hasta después de que se recibe el pedido del
cliente.

Instalaciones. Una compañía que vende en línea puede reducir los costos de las
instalaciones de la red centralizando las operaciones, con el cual reduce el número de
instalaciones requeridas.

Transporte. Internet ha reducido el costo de transportar productos de información en

forma digital.

Información. Internet se puede utilizar para compartir información sobre planeación y

pronostico dentro de la cadena de suministro. Esto ayuda a reducir los costos totales y
permite equilibrar la oferta y la demanda.

Uso de las ventas en línea en las diferentes industrias

Utilización de las ventas en línea para vender computadoras. El canal de ventas en línea
ha demostrado ser eficaz para esta rama, pues en 2009 representaba cerca de la mitad de
las ventas en esta categoría.

Utilización de las ventas en línea para vender libros. Mientras internet ofreció a
Amazon una cierta ventaja para la venta de libros físicos, esta ventaja se ha
incrementado con el crecimiento de los libros electrónicos.
Utilización de internet para vender abarrotes. Dado el deficiente registro de seguimiento
de esta industria, se podría suponer que no es adecuada para las ventas en línea. Internet
ofrece pocas ventajas para esta industria.

Uso de internet para rentar películas. En esta industria destaca el servicio de suscripción
de Netflix, que atrajo clientes con su asombrosa selección y un excelente motor de
recomendación que permitía a los clientes acceder a una gran variedad de títulos.

Redes de distribución en la práctica

1. La estructura de propiedad de la red de distribución puede tener un impacto tan

grande como el tipo de la red de distribución. Las redes de distribución que
tienen el mismo flujo físico pero diferentes estructuras de propiedad pueden
tener desempeños muy diferentes.
2. Es importante contar con redes de distribución adaptables. Las redes de
distribución deben ser capaces de adaptarse a la tecnología y entornos variables.
La incapacidad de adaptación puede ser muy perjudicial en estos tiempos de
cambios rápidos.
3. El precio, la estandarización y la selectividad de los productos afectan el tipo de
sistema de distribución preferido por los clientes. Es mucho más conveniente
para un comprador tratar con una sola empresa que puede entregar toda una línea
de productos.
4. Integración de internet con la red física existente. Para extraer el máximo
beneficio del canal en línea en el caso de bienes físicos, las empresas deben
integrarlo a sus redes de cadenas de suministro existentes.
 CAPÍTULO 5
DISEÑO DE REDES EN LA CADENA DE SUMINISTRO

1. EL PAPEL DEL DISEÑO DE UNA RED EN LA CADENA DE SUMINISTRO

Las decisiones de diseño se clasifican de la siguiente manera:
1. Papel de las instalaciones: ¿Qué función debe desempeñar cada una? ¿Qué
procesos se realizan en cada instalación?
2. Ubicación de las instalaciones: ¿Dónde deben estar ubicadas?
3. Asignación de la capacidad: ¿Cuánta capacidad debe asignarse a cada
instalación?
4. Asignación del mercado y la oferta: ¿Qué mercados debe atender cada
instalación? ¿Qué fuentes de suministro deben alimentar a cada una?

 Las decisiones del diseño de la red tienen un impacto significativo en el desempeño,

ya que determinan la configuración de la cadena de suministro y establecen las
restricciones dentro de las cuales las otras directrices de la cadena se emplean para
disminuir el costo de la cadena o incrementar la capacidad de respuesta.
 Las decisiones de ubicación de las instalaciones tienen impacto a largo plazo en el
desempeño de la cadena de suministro, pues es muy costoso cerrarlas o trasladarlas
a otro lugar
 Las decisiones sobre la asignación de capacidad también tienen un impacto
significativo en el desempeño.
 La asignación de las fuentes de suministro y mercados a las instalaciones tiene un
impacto significativo en el desempeño, ya que afecta los costos totales de
producción, inventario y transporte en que incurre la cadena para satisfacer la
demanda del cliente.
2. FACTORES QUE INFLUYEN EN LAS DECISIONES SOBRE EL DISEÑO DE
LA RED
 FACTORES ESTRATÉGICOS
Instalación en el exterior (offshore): instalación de bajo costo para producción
de exportación: La ubicación seleccionada para las instalaciones en el exterior
debe ofrecer costos bajos tanto en mano de obra
como de otro tipo para facilitar la producción de bajo costo.
Instalación de origen: instalación de bajo costo para producción global: La
instalación de origen es, con frecuencia, la fuente principal del producto para
toda la red global. Estas instalaciones tienden a estar ubicadas en lugares donde
los costos de producción son relativamente bajos, la infraestructura esté bien
desarrollada y se puede conseguir mano de obra calificada.
Instalación servidora: instalación de producción regional: El objetivo de una
instalación servidora es abastecer el mercado donde está situada. Se construye
debido a los incentivos fiscales, la necesidad de contenido local, las barreras
arancelarias o los altos costos logísticos de abastecer a la región desde otro lugar.
Instalación contribuidora: instalación de producción regional con habilidades
de desarrollo: Una instalación contribuidora atiende el mercado donde está
ubicada, pero también asume la responsabilidad por la personalización del
producto, las mejoras del proceso, las modificaciones al producto o el desarrollo
del mismo. Las instalaciones servidoras bien administradas se convierten en
instalaciones contribuidoras con el tiempo.
Instalación de avanzada: instalación de producción regional que se construye
para obtener habilidades locales: Una instalación de avanzada se ubica sobre
todo para obtener acceso al conocimiento o habilidades que puedan existir
dentro de cierta región. Dada su ubicación, también desempeña el papel de
instalación servidora
Instalación líder: instalación que está a la cabeza en las tecnologías de
desarrollo y proceso: Una instalación líder crea nuevos productos, procesos y
tecnologías para toda la red. En general, se ubican en áreas con buen acceso a
mano de obra calificada y a los recursos tecnológicos
  FACTORES TECNOLÓGICOS
Si la tecnología de producción muestra economías de escala significativas, lo
más eficaz es contar con pocas instalaciones de alta capacidad.
La flexibilidad de la tecnología de producción afecta el grado de consolidación
que se puede lograr en la red.

 FACTORES MACROECONÓMICOS
Los factores macroeconómicos incluyen impuestos, aranceles, tipos de cambio
de divisas y otros factores económicos que no dependen del control interno de
cada compañía.
Aranceles e incentivos fiscales
Los aranceles son derechos que deben pagarse cuando los productos o equipo
pasan a través de fronteras internacionales, estatales o municipales.
Los incentivos fiscales son una reducción de los aranceles o impuestos que los
países, estados y municipios ofrecen con frecuencia para alentar a las compañías
a ubicar sus instalaciones en áreas específicas.
Tipo de cambio y riesgo de la demanda
Las fluctuaciones de los tipos de cambio son comunes y tienen un impacto
significativo en las utilidades de cualquier cadena de suministro que atienda a
los mercados globales.
El riesgo de los tipos de cambio se maneja con el uso de instrumentos
financieros que limitan, o cubren, contra las pérdidas debidas a la fluctuación.

 FACTORES POLÍTICOS

Las compañías prefieren ubicar las instalaciones en países políticamente estables donde
las reglas del comercio y la propiedad están bien definidas.

 FACTORES DE INFRAESTRUCTURA

La disponibilidad de una buena infraestructura es un prerrequisito importantísimo para

ubicar una instalación en un área específica.
  FACTORES COMPETITIVOS

Una decisión fundamental que deben tomar es si ubicar sus instalaciones cerca de los
competidores o lejos de ellos.

Externalidades positivas entre las compañías

Las externalidades positivas son casos donde la colocación de múltiples compañías
beneficia a todas ellas. Llevan a los competidores a ubicarse cerca unos de otros. Por
ejemplo, las gasolineras y tiendas minoristas tienden a ubicarse cerca unas de otras
porque esto incrementa la demanda total y beneficia a ambas partes

3. MARCO PARA LAS DECISIONES DE DISEÑO DE LA RED

FASE I: DEFINIR LA ESTRATEGIA Y DISEÑO DE LA CADENA DE

SUMINISTRO
El objetivo de esta primera fase del diseño de la red es definir de manera general el
diseño de la cadena de suministro de la compañía. Esto incluye determinar las etapas
en la cadena de suministro, y si cada función de la cadena será desarrollada de manera
interna o será subcontratada
FASE II: DEFINIR LA CONFIGURACIÓN REGIONAL DE LAS
INSTALACIONES
El objetivo de la segunda fase del diseño de la red es identificar las regiones donde se
ubicarán las instalaciones, sus posibles funciones y su capacidad aproximada.
FASE III: SELECCIONAR UN GRUPO DE SITIOS POTENCIALMENTE
DESEABLES
El objetivo de la fase III es seleccionar un grupo de sitios potencialmente deseables
dentro de cada región para ubicar las instalaciones con base en un análisis de
disponibilidad de infraestructura para apoyar las metodologías de producción
deseadas.
FASE IV: OPCIONES DE UBICACIÓN
El objetivo de la fase IV es seleccionar la ubicación y la asignación de capacidad
precisas para cada instalación. La atención se limita a los sitios potencialmente
deseables seleccionados en la fase III.
 CAPÍTULO 5
DISEÑO DE REDES EN LA CADENA DE SUMINISTRO

4. EL PAPEL DEL DISEÑO DE UNA RED EN LA CADENA DE SUMINISTRO

Las decisiones de diseño se clasifican de la siguiente manera:
1. Papel de las instalaciones: ¿Qué función debe desempeñar cada una? ¿Qué
procesos se realizan en cada instalación?
2. Ubicación de las instalaciones: ¿Dónde deben estar ubicadas?
3. Asignación de la capacidad: ¿Cuánta capacidad debe asignarse a cada
instalación?
4. Asignación del mercado y la oferta: ¿Qué mercados debe atender cada
instalación? ¿Qué fuentes de suministro deben alimentar a cada una?

 Las decisiones del diseño de la red tienen un impacto significativo en el desempeño,

ya que determinan la configuración de la cadena de suministro y establecen las
restricciones dentro de las cuales las otras directrices de la cadena se emplean para
disminuir el costo de la cadena o incrementar la capacidad de respuesta.
 Las decisiones de ubicación de las instalaciones tienen impacto a largo plazo en el
desempeño de la cadena de suministro, pues es muy costoso cerrarlas o trasladarlas
a otro lugar
 Las decisiones sobre la asignación de capacidad también tienen un impacto
significativo en el desempeño.
 La asignación de las fuentes de suministro y mercados a las instalaciones tiene un
impacto significativo en el desempeño, ya que afecta los costos totales de
producción, inventario y transporte en que incurre la cadena para satisfacer la
demanda del cliente.
5. FACTORES QUE INFLUYEN EN LAS DECISIONES SOBRE EL DISEÑO DE
LA RED
 FACTORES ESTRATÉGICOS
Instalación en el exterior (offshore): instalación de bajo costo para producción
de exportación: La ubicación seleccionada para las instalaciones en el exterior
debe ofrecer costos bajos tanto en mano de obra
como de otro tipo para facilitar la producción de bajo costo.
Instalación de origen: instalación de bajo costo para producción global: La
instalación de origen es, con frecuencia, la fuente principal del producto para
toda la red global. Estas instalaciones tienden a estar ubicadas en lugares donde
los costos de producción son relativamente bajos, la infraestructura esté bien
desarrollada y se puede conseguir mano de obra calificada.
Instalación servidora: instalación de producción regional: El objetivo de una
instalación servidora es abastecer el mercado donde está situada. Se construye
debido a los incentivos fiscales, la necesidad de contenido local, las barreras
arancelarias o los altos costos logísticos de abastecer a la región desde otro lugar.
Instalación contribuidora: instalación de producción regional con habilidades
de desarrollo: Una instalación contribuidora atiende el mercado donde está
ubicada, pero también asume la responsabilidad por la personalización del
producto, las mejoras del proceso, las modificaciones al producto o el desarrollo
del mismo. Las instalaciones servidoras bien administradas se convierten en
instalaciones contribuidoras con el tiempo.
Instalación de avanzada: instalación de producción regional que se construye
para obtener habilidades locales: Una instalación de avanzada se ubica sobre
todo para obtener acceso al conocimiento o habilidades que puedan existir
dentro de cierta región. Dada su ubicación, también desempeña el papel de
instalación servidora
Instalación líder: instalación que está a la cabeza en las tecnologías de
desarrollo y proceso: Una instalación líder crea nuevos productos, procesos y
tecnologías para toda la red. En general, se ubican en áreas con buen acceso a
mano de obra calificada y a los recursos tecnológicos
  FACTORES TECNOLÓGICOS
Si la tecnología de producción muestra economías de escala significativas, lo
más eficaz es contar con pocas instalaciones de alta capacidad.
La flexibilidad de la tecnología de producción afecta el grado de consolidación
que se puede lograr en la red.

 FACTORES MACROECONÓMICOS
Los factores macroeconómicos incluyen impuestos, aranceles, tipos de cambio
de divisas y otros factores económicos que no dependen del control interno de
cada compañía.
Aranceles e incentivos fiscales
Los aranceles son derechos que deben pagarse cuando los productos o equipo
pasan a través de fronteras internacionales, estatales o municipales.
Los incentivos fiscales son una reducción de los aranceles o impuestos que los
países, estados y municipios ofrecen con frecuencia para alentar a las compañías
a ubicar sus instalaciones en áreas específicas.
Tipo de cambio y riesgo de la demanda
Las fluctuaciones de los tipos de cambio son comunes y tienen un impacto
significativo en las utilidades de cualquier cadena de suministro que atienda a
los mercados globales.
El riesgo de los tipos de cambio se maneja con el uso de instrumentos
financieros que limitan, o cubren, contra las pérdidas debidas a la fluctuación.

 FACTORES POLÍTICOS

Las compañías prefieren ubicar las instalaciones en países políticamente estables donde
las reglas del comercio y la propiedad están bien definidas.

 FACTORES DE INFRAESTRUCTURA
 La disponibilidad de una buena infraestructura es un prerrequisito importantísimo para
ubicar una instalación en un área específica.

 FACTORES COMPETITIVOS

Una decisión fundamental que deben tomar es si ubicar sus instalaciones cerca de los
competidores o lejos de ellos.

Externalidades positivas entre las compañías

Las externalidades positivas son casos donde la colocación de múltiples compañías
beneficia a todas ellas. Llevan a los competidores a ubicarse cerca unos de otros. Por
ejemplo, las gasolineras y tiendas minoristas tienden a ubicarse cerca unas de otras
porque esto incrementa la demanda total y beneficia a ambas partes

6. MARCO PARA LAS DECISIONES DE DISEÑO DE LA RED

FASE I: DEFINIR LA ESTRATEGIA Y DISEÑO DE LA CADENA DE
SUMINISTRO
El objetivo de esta primera fase del diseño de la red es definir de manera general el
diseño de la cadena de suministro de la compañía. Esto incluye determinar las etapas
en la cadena de suministro, y si cada función de la cadena será desarrollada de manera
interna o será subcontratada
FASE II: DEFINIR LA CONFIGURACIÓN REGIONAL DE LAS
INSTALACIONES
El objetivo de la segunda fase del diseño de la red es identificar las regiones donde se
ubicarán las instalaciones, sus posibles funciones y su capacidad aproximada.
FASE III: SELECCIONAR UN GRUPO DE SITIOS POTENCIALMENTE
DESEABLES
El objetivo de la fase III es seleccionar un grupo de sitios potencialmente deseables
dentro de cada región para ubicar las instalaciones con base en un análisis de
disponibilidad de infraestructura para apoyar las metodologías de producción
deseadas.
FASE IV: OPCIONES DE UBICACIÓN
El objetivo de la fase IV es seleccionar la ubicación y la asignación de capacidad
precisas para cada instalación. La atención se limita a los sitios potencialmente
deseables seleccionados en la fase III.

CAPITULO 17 SEGUNDA PARTE

FORMACIÓN DE ASOCIACIONES ESTRATÉGICAS Y CREACIÓN DE

CONFIANZA DENTRO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO

La cooperación y la confianza dentro de la cadena de suministro ayudan a mejorar el

desempeño por las siguientes razones:

1. Cuando las etapas confían unas en otras, es más probable que tomen en
consideración los objetivos de la otra parte cuando tomen decisiones.
 2. Las palancas administrativas orientadas a la acción para lograr la coordinación se
vuelven más fáciles de implementar, las mejoras operacionales son más fáciles de
implementar y es más sencillo diseñar esquemas de precios apropiados si ambas
partes buscan el bien común.

3. Se produce un aumento en la productividad de la cadena de suministro, ya sea por

la eliminación de esfuerzos duplicados o por la asignación de los esfuerzos a la etapa
apropiada.

4. Se comparte en mayor grado la información detallada sobre ventas y producción.

Compartir la información permite a la cadena de suministro coordinar las decisiones
de producción y distribución.

Históricamente, las relaciones de la cadena de suministro se han basado en el poder o en

la confianza. En una relación basada en el poder, la parte más fuerte impone su punto de
vista. Aunque explotar el poder puede ser ventajoso a corto plazo, sus consecuencias
negativas se sienten a largo plazo por:

1. Explotar el poder produce a menudo que una etapa de la cadena de suministro

maximice sus utilidades a expensas de las otras.

2. Explotar el poder para obtener concesiones injustas puede afectar a la compañía una
vez que cambia el equilibrio del poder.

3. Cuando una etapa de una cadena de suministro explota sistemáticamente su ventaja

en poder, las otras etapas buscan la manera de oponer resistencia

Hay dos enfoques en relación con cómo se puede construir la cooperación y confianza
en cualquier relación de la cadena de suministro:

• Enfoque basado en la disuasión. En este enfoque las partes interesadas usan una
variedad de contratos formales para asegurar la cooperación.
• Enfoque basado en el proceso. Con este enfoque, la confianza y la cooperación se van
creando con el tiempo como resultado de una serie de interacciones entre las partes
interesadas.

Hay dos fases en toda relación a largo plazo de la cadena de suministro. En la fase de
diseño, se establecen las reglas de procedimiento y la relación se inicia. En la fase de
administración, ocurren las interacciones basadas en las reglas de procedimiento y la
relación así como las reglas de procedimiento evolucionan.

DISEÑO DE UNA RELACIÓN CON COOPERACIÓN Y CONFIANZA

1. Evaluar el valor de la relación: El primer paso para diseñar una relación en la

cadena de suministro es identificar con claridad el beneficio mutuo que la relación
ofrece, luego identificar los criterios usados para evaluarla relación, así como la
contribución de cada parte. El siguiente paso es aclarar la contribución de cada parte,
así como los beneficios que recibe cada una.

2. Identificar las funciones de operación y los derechos de decisión de cada parte: Se

debe considerar la interdependencia resultante entre las partes. En la
interdependencia recíproca, las partes se reúnen e intercambian información y datos
en ambas direcciones, aumenta las oportunidades de una relación eficaz

3. Crear contratos eficaces: Los contratos son más eficaces cuando la información
completa está disponible y todas las futuras contingencias se han tomado en cuenta.
En la práctica, la incertidumbre respecto al futuro hace imposible diseñar un contrato
con todas las contingencias incluidas. Así, es esencial que el proveedor y el detallista
creen una relación que permita que la confianza compense las lagunas en el contrato.

4. Diseñar mecanismos eficaces para la resolución de conflictos: Ayudan a fortalecer

significativamente cualquier relación en la cadena de suministro. Debe dar a las
partes la oportunidad de comunicarse y arreglar sus diferencias, lo que redunda en
una mayor confianza. Debe celebrarse reuniones frecuentes entre los gerentes y el
personal asignados a la asociación
ADMINISTRACIÓN DE LAS RELACIONES DE LA CADENA DE SUMINISTRO
PARA FOMENTAR LA COOPERACIÓN Y LA CONFIANZA

Al administrar una relación en la cadena de suministro, los gerentes deben centrarse en

los siguientes factores para mejorar las oportunidades éxito de la asociación:

1. La presencia de flexibilidad, confianza y compromiso en ambas partes ayuda a que

la relación tenga éxito.

2. Los buenos acuerdos organizacionales, en especial para compartir la información y

resolver los conflictos, mejoran las posibilidades de éxito

3. Los mecanismos que dan visibilidad a las acciones de cada una de las partes y las
consecuencias resultantes contribuyen a evitar conflictos y a resolver controversias

4. Si el socio más fuerte trata con justicia al socio más débil y vulnerable, la relación
tiende a ser más fuerte.

La figura muestra el proceso básico de evolución de toda alianza o asociación en la

cadena.

REABASTECIMIENTO CONTINUO E INVENTARIOS ADMINISTRADOS POR

EL PROVEEDOR
El efecto látigo puede amortiguarse con prácticas que asignan responsabilidad por el
reabastecimiento de toda la cadena de suministro a una sola entidad. Un solo punto de
decisiones de reabastecimiento garantiza la visibilidad y un pronóstico común que sirve
de base a los pedidos de toda la cadena.

Dos prácticas comunes que asignan un solo punto de responsabilidad son los programas
de reabastecimiento continuo y los inventarios administrados por el proveedor.

 En los programas de reabastecimiento continuo (CRP, del inglés continuous

replenishment programs), el mayorista o fabricante reabastecen al detallista
regularmente con base en datos obtenidos en el punto de venta. El proveedor,
distribuidor o un tercero pueden administrar los CRP. Los sistemas de TI que se
vinculan en toda la cadena proporcionan una buena infraestructura de
información en la que puede basarse un programa de reabastecimiento continuo.
En estos programas, el inventario del detallista es propiedad de éste.
 Con el inventario administrado por el proveedor (VMI) el fabricante o proveedor
es responsable de todas las decisiones relacionadas con los inventarios del
producto en el detallista. Como resultado, el control de la decisión de
reabastecimiento se traslada al fabricante, en lugar del detallista. En muchos
casos de VMI, el inventario es propiedad del proveedor hasta que el detallista lo
vende. VMI requiere que el detallista comparta la información de la demanda
con el fabricante para permitirle tomar decisiones sobre el reabastecimiento del
inventario. VMI también ayuda al transmitir datos de la demanda de los clientes
al fabricante, que entonces puede planearla producción en consecuencia.

PLANEACIÓN, PRONÓSTICO V REABASTECIMIENTO COLABORATIVO

(CPFR)

La Voluntary Interindustry Commerce Standards Association (VICS) ha definido a

CPFR como "una práctica empresarial que combina la información de múltiples socios
en la planeación y surtido de la demanda de los clientes. El éxito con CPFR sólo puede
construirse sobre la base de que las dos partes han sincronizado sus datos y establecido
las normas para el intercambio de información. Los vendedores y compradores en una
cadena de suministro pueden colaborar en todas y cada una de las siguientes cuatro
actividades de la cadena:

1. Estrategia y planeación. Las partes determinan el alcance de la colaboración y

asignan funciones, responsabilidades y puntos de control claros. En un plan de
negocios conjunto, identifican los acontecimientos importantes, como las
promociones, lanzamientos de nuevos productos, inauguraciones o cierres de tiendas
y cambios en la política de inventario que afectan la demanda y la oferta.

2. Administración de la oferta y la demanda. Un pronóstico colaborativo de las

ventas proyecta el mejor estimado de los socios respecto a la demanda de los
consumidores en el punto de venta.

3. Ejecución. En cuanto los pronósticos se vuelven firmes, se convierten en pedidos

reales. El surtido de estos pedidos abarca la producción, embarque, recepción y
almacenamiento de los productos.

4. Análisis. Las tareas esenciales de análisis se centran en identificar las excepciones

y evaluar las métricas que se usan para medir el desempeño o identificar las
tendencias.

Un aspecto fundamental de la colaboración exitosa es la identificación y resolución de

las excepciones. Éstas se refieren a la diferencia entre la realidad y los pronósticos o
alguna otra métrica del desempeño que está cayendo o probablemente caiga fuera de los
límites aceptables. Estas métricas pueden incluir inventarios que rebasan los objetivos
establecidos o disponibilidad del producto por debajo de las metas.

VICS ha identificado los cuatro escenarios que se presentan en la tabla como las áreas
más comunes donde han tenido lugar las implementaciones de CPFR a gran escala entre
un detallista y un fabricante.
COLABORACIÓN EN PROMOCIONES DEL DETALLISTA

En esta situación, la colaboración entre detallistas y proveedores para planear,

pronosticar y reabastecer las promociones es muy eficaz. Requiere que las dos partes
identifiquen las marcas y SKU específicas que se incluirán en la colaboración. Se
comparten los detalles de la promoción, como fecha, duración, precios, publicidad y
tácticas de exhibición. Es importante que el detallista actualice esta información
conforme ocurren cambios. En seguida, se crean y comparten los pronósticos
específicos de la promoción. Estos pronósticos se convierten después en pedidos y
entregas planeados. A medida que se desarrolla la promoción, se monitorean las
ventas para identificar cambios o excepciones, los cuales se resuelven mediante un
proceso iterativo entre las dos partes.

COLABORACIÓN EN EL REABASTECIMUENTD DE CD

En este escenario los dos socios comerciales colaboran en el pronóstico de retiros de

mercancía de los centros de distribución o la demanda prevista de los CD al
fabricante. Estos pronósticos se convierten en un flujo de pedidos del CD al
fabricante que se comprometen y garantizan durante un periodo especificado. Esta
información permite al fabricante incorporar los pedidos previstos en los planes de
producción futura e integrar los pedidos comprometidos a la demanda. El resultado
es una reducción del costo de producción para el fabricante y una reducción de
inventario y desabasto para el detallista. Es relativamente fácil de implementar
porque requiere la colaboración en un pronóstico agregado y no necesita que se
 compartan datos detallados del punto de venta. Como resultado, suele ser el mejor
escenario para iniciar la colaboración.

COLABORACIÓN EN EL REABASTECIMIENTO DE TIENDAS

En la colaboración en el reabastecimiento de tiendas, los socios comerciales

colaboran en los pronósticos del punto de venta a nivel de la tienda. Estos
pronósticos se convierten después en una serie de pedidos al nivel de la tienda y se
comprometen los pedidos durante un periodo especificado. Los beneficios al nivel de
la tienda incluyen mayor visibilidad de las ventas para el fabricante, mejor precisión
del reabastecimiento, mejor disponibilidad del producto y menos inventarios. Esta
forma de colaboración es muy benéfica cuando se usa con nuevos productos y
promociones.

PLANEACIÓN COLABORATIVA EN EL SURTIDO

La ropa de moda y otros artículos de temporada siguen un patrón estacional de

demanda. Por tanto, la planeación colaborativa en estas categorías tiene un horizonte
que abarca una sola temporada y se realiza a intervalos estacionales. Dado el carácter
estacional, los pronósticos dependen menos de los datos históricos y más de la
interpretación colaborativa de las tendencias de la industria, los factores
macroeconómicos y los gustos de los clientes. En esta forma de colaboración, los
socios comerciales crean conjuntamente un plan de surtido. El resultado es una orden
de compra planeada al nivel de estilo, color y talla. El pedido planeado se comparte
por medios electrónicos antes de una función en la que se exhiben los productos de
muestra y se toman las decisiones definitivas de comercialización.

El proceso de CPFR no depende de la tecnología, pero la necesita para ser escalable.

RIESGOS Y OBSTÁCULOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE CPFR

Dada la gran escala a que se comparte la información, existe el riesgo que se dé mal uso
a esta información. Otro riesgo es que uno de los socios cambia su escala o tecnología,
el otro se ve obligado a seguir el ejemplo o perderá la relación colaborativa. Por último,
la implementación de CPFR y la resolución de excepciones requieren interacciones
estrechas entre las dos entidades, cuyas culturas pueden ser muy diferentes

EL PAPEL DE LA TI EN LA COORDINACIÓN

Al más alto nivel, hay dos maneras en que la TI puede ayudar a mejorar esta área. La
primera es la disponibilidad de la información. Un importante beneficio de la
coordinación inter-empresarial se obtiene simplemente de compartir la información
entre compañías. La TI permite hacerlo de dos maneras: el compartir físicamente la
información y también ayuda a clasificar estos datos y a prepararlos para que puedan
verse. La segunda forma en que la TI ayuda a mejorar la coordinación es el uso de la
información visible para tomar decisiones.

LOGRO DE LA COORDINACIÓN EN LA PRÁCTICA

1. Cuantificar el efecto látigo. Los gerentes deben empezar por comparar la variabilidad
de los pedidos que reciben de los clientes con la variabilidad de los pedidos que colocan
con los proveedores. Las pruebas sobre la magnitud del efecto látigo son muy eficaces
para lograr que las diferentes etapas de la cadena de suministro se centren en esforzarse
por lograr la coordinación y eliminar la variabilidad creada dentro de la cadena de
suministro.

2. Obtener el compromiso de la alta dirección para la coordinación: La coordinación

exige que los gerentes de todas las etapas de la cadena subordinen sus intereses locales
al interés mayor de la empresa e incluso de toda la cadena de suministro

3. Dedicar recursos a la coordinación. La coordinación no puede lograrse sin que todas

las partes interesadas dediquen recursos administrativos considerables a este esfuerzo.
Una de las mejores maneras de resolver los problemas de coordinación es con equipos
que deben responsabilizarse de la coordinación y tener facultades para implementar los
cambios requeridos.
4. Centrarse en la comunicación con las otras etapas. La buena comunicación con las
otras etapas de una cadena de suministro a menudo crea situaciones que destacan el
valor de la coordinación para ambas partes.