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SIXIEME LECON

LA FONCTION « APPROVISIONNEMENT »

1. Introduction

Dans la plupart des entreprises, les matières premières, les composants, les fournitures et services divers sont acquis à l’extérieur. La compétitivité et la rentabilité de l’entreprise dépendront des choix ou des arbitrages réalisés à cette occasion.

2. Mission

La mission de la fonction « approvisionnement » est de procurer à l’entreprise, dans les meilleures conditions de qualité, de coûts, de délais et de sécurité, les matières premières, les composants, les fournitures, les outillages, les équipements et les services dont l’entreprise a besoin pour ses activités.

3. Tâches La fonction « approvisionnement » a pour tâches de :

Ø connaître les marchés et les sources d’approvisionnement pour toutes les catégories d’achats et surveiller leurs évolutions ;

Ø collaborer à la définition des caractéristiques et spécifications des produits à acheter ;

Ø rechercher, sélectionner les fournisseurs et négocier avec eux ;

Ø programmer, passer les commandes d’achats ;

Ø suivre les livraisons des commandes ;

Ø contrôler les réceptions des commandes ;

Ø analyser l’utilisation des achats dans les différents services ;

Ø gérer les stocks ;

Ø fournir les informations dans ce domaine à tous les services utilisateurs.

1

4.

Objectifs Les principaux objectifs de cette fonction sont :

Ø

assurer la sécurité et la régularité des approvisionnements ;

Ø

améliorer le rapport qualité/prix des produits achetés ;

Ø

limiter et optimiser le niveau des stocks de matières premières et des fournitures. Cette action a une incidence sur le coût de possession des stocks et sur le besoin en fonds de roulement.

5.

Obligation

La fonction « approvisionnement » doit concilier, en fonction de la stratégie générale de l’entreprise, les exigences parfois contradictoires des autres fonctions (commerciale, production, financière).

6. Organisation Il y a un grand nombre de possibilités d’organisation et de structures de cette

fonction. Dans certains cas, elle est rattachée à la fonction « production ». Sans vouloir définir un modèle normatif d’organisation, cette fonction comprend, généralement, trois services :

- un service « Etudes » ;

- un service « Achats » ;

- un service « Magasins et Stocks ».

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Organigramme de la fonction « approvisionnement »

Directeur des approvisionnements Service Etudes Service Achats Service Magasin et Stocks Produits et Réception
Directeur des approvisionnements
Service Etudes
Service Achats
Service Magasin et Stocks
Produits et
Réception contrôle
matières
Fournitures et
Magasin A
services
Magasin B

7. Gestion des stocks (le modèle de Wilson)

a) Pourquoi des stocks ?

Ø Pour assurer une régulation entre deux flux non synchronisés qui présentent des irrégularités de débit.

FLUX AMONT

qui présentent des irrégularités de débit. FLUX AMONT ENTREES STOCK FLUX AVAL SORTIES Ø Pour éviter

ENTREES

STOCK FLUX AVAL SORTIES
STOCK
FLUX AVAL
SORTIES

Ø Pour éviter une pénurie passagère (stocks de précautions).

Ø Pour profiter des conditions favorables sur les prix (stocks de spéculations).

Ø Pour faire vieillir ou stabiliser une matière (bois, vin,…).

Ø Pour réduire les délais de mise à disposition (produits finis, pièces de rechange).

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b) Que stocke-t-on ?

Généralement, une entreprise constitue quatre stocks :

Ø un stock de matières premières et de composants, constituants ;

Ø un stock de produits semi-finis ;

Ø un stock de produits finis ;

Ø un stock de fournitures (pièces de rechange, matières consommables, huile,…) qui ne sont pas incorporées aux produits.

c) Les limites du gonflement des stocks

Gonfler les stocks connaît des limites :

Ø Augmentation des sommes engagées dans les stocks ralentit la rotation des capitaux de l’entreprise et donc de leur rentabilité (besoins en fonds de roulement plus importants).

Ø Risques de détérioration (oxydation) ou d’altération (agro-alimentaire).

Ø Risques de désuétude ou d’obsolescence (mode, cycle de vie court, innovation continue) (ex. : la confection).

Ø Coûts importants en installations et en fonctionnement. Le tableau ci-dessous présente les arguments avancés pour ou contre les

stocks importants.

 

Les stocks dans l’entreprise

 
 

POUR

 

CONTRE

 

Régulation de flux aux allures différentes

Alourdissement

de

la

rotation des

 

capitaux de l’entreprise, d’où baisse de

rentabilité

Précaution contre la pénurie ou les hausses de prix

Allongement

du

cycle

global

de

production et donc facteur d’inertie (stocks intermédiaires dans la fabrication)

Spéculation

Risques de détérioration

 

Vieillissement ou stabilisation de matières premières

Risques de désuétude

 

Réduction du délai de mise à disposition

Coûts des installations

 

Augmentation du taux de service, par diminution du risque de rupture

Coûts de fonctionnement des magasins

 

4

d)

Comment gérer les stocks ?

Q

Il faut trouver les réponses théoriques à deux questions élémentaires : quand et combien faut-il approvisionner ?

Pour chaque référence, les quantités en stock évoluent dans le temps :

Quand approvisionner ?

ENTREE ENTREE Sorties ENTREE
ENTREE
ENTREE
Sorties
ENTREE

t

En simplifiant, on obtient un graphique dit « en dents de scie » :

Q

Rupture de stocks t ENTREE ENTREE ENTREE
Rupture
de stocks
t
ENTREE
ENTREE
ENTREE

Pour éviter la rupture de stock, il faut faire en sorte que l’entrée d’une commande se fasse, au plus tard, lorsque la quantité en stock devient nulle.

Q

NIVEAU

CRITIQUE

(NC)

C t Délai d’approvi- sionnement 5
C
t
Délai d’approvi-
sionnement
5

Le niveau critique se détermine de la manière suivante :

Niveau Consommation Délai moyen = X critique moyenne D’approvisionnement Ex. : 150 unités 10 unités
Niveau
Consommation
Délai moyen
=
X
critique
moyenne
D’approvisionnement
Ex. : 150 unités
10 unités
15 jours
Pour éviter les aléas (grève, transport,…), on envisage un stock de
sécurité.
Q
Niveau
Critique
(NC)
Stock de
sécurité

Niveau

critique

=

Stock de

sécurité

Combien approvisionner ?

+

Délai d’approvisionnement

Consommation

moyenne

X

Délai moyen

d’approvisionnement

La réponse à cette question peut être fournie en faisant appel au modèle de

WILSON.

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e) Le modèle de WILSON

La notion de stock moyen Supposons qu’une entreprise consomme 100 unités de matière première par mois. Dans le cas d’une seule livraison annuelle, la consommation est représentée par le graphique ci-dessous. Une seule livraison annuelle

quantité 1200 1200 1 Stm = 2 600 2 temps 1200 = Le stock moyen
quantité
1200
1200
1
Stm =
2
600
2
temps
1200 =
Le stock moyen est de :
600 unités.
2

600

300

Influence du nombre de livraisons

Dans

le

cas

de

deux

livraisons

par

an,

représentée par le graphique ci-dessous.

la

consommation

quantité 600 2 temps
quantité
600
2
temps

7

est

Le stock moyen est de :

600 =

2

300

unités.

On constate que le stock moyen a diminué de moitié. En augmentant le nombre de livraisons, les stocks moyens sont de plus en plus petits ; les capitaux immobilisés sont de plus en plus faibles. La question est de savoir s’il existe un optimum. La réponse est positive et c’est le modèle de WILSON qui permet de le déterminer. Deux variantes du modèle de WILSON sont généralement utilisées. La première méthode consiste à faire rentrer des quantités fixes à dates variables. La seconde méthode consiste à passer, à des dates fixes, des ordres de livraison de quantité variable.

Notion de coût total de gestion des stocks

WILSON retient deux catégories de coûts liés aux approvisionnements :

Ø Le coût de passation ;

Ø Le coût de possession. La somme de ces deux coûts constitue le coût total de gestion des stocks.

Le coût de passation

Il est lié à l’existence et à l’activité du service « achats ».

Les éléments du coût de passation La liste qui en est donnée ici ne prétend pas être exhaustive mais simplement permettre l’approche des différents composants de ce coût qui peut être parfois plus élevé qu’il ne semble à première vue. Ils comprennent :

Ø Les salaires et charges des sections :

- d’achat ;

- de réception (quantitative et qualitative) ;

- de comptabilité relative aux fournisseurs.

Ø Les frais de déplacement des acheteurs.

Ø Les frais de timbres et de téléphone ou télex.

Ø Le montant des différentes fournitures et imprimés utilisés par les sections précitées.

Ø L’amortissement des matériels et des mobiliers utilisés.

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Ø Le loyer ou l’amortissement des locaux occupés par ces sections.

Ø Le prix de l’énergie dépensée à éclairer, chauffer les locaux et à faire fonctionner les différentes machines.

Ø Le coût de l’utilisation éventuelle des services informatiques de l’entreprise.

Ø Etc.

de

généralement l’année, par le nombre d’ordres de livraison constitue le coût unitaire de passation. On annonce pour ce dernier des valeurs de 900 à 1.200 BEF.

La

division

du

total

des

frais

cette

rubrique

pendant

une

période,

Le coût de possession

stock dans

l’entreprise. Principaux éléments De la même manière que pour le coût de passation, la liste suivante ne

prétend pas être exhaustive mais constitue un aide mémoire qui permettra de ne pas oublier les éléments les plus importants.

Ø Le loyer de l’argent immobilisé dans les stocks.

Ø Salaires et charges des services :

C’est

bien

entendu

le coût représenté par

l’existence d’un

- de gestion de stocks

- de magasinage.

Ø Loyer ou amortissement des locaux utilisés.

Ø Frais d’éclairage et de chauffage des locaux.

Ø Prix de l’énergie dépensée pour maintenir la qualité des produits en stock (penser au maintien de la température pour la conservation).

Ø Coût de l’entretien des stocks et du matériel.

Ø Loyer ou amortissement des moyens de manutention.

Ø Frais d’assurance.

Ø Pertes éventuelles, par coulage ou détérioration.

Ø Etc.

En divisant le total des frais de cette rubrique par la valeur du stock moyen, nous obtenons un pourcentage qui représente le taux de possession. On parle de

valeurs se situant entre 20 et 25 %.

1 ère méthode : Quantités fixes à dates variables

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Objectif : déterminer la quantité (économique) qui minimise la fonction du coût total

Coût Coût de Coût de = + total passation possession Nbre d’ordres Coût Stock Coût
Coût
Coût de
Coût de
=
+
total
passation
possession
Nbre d’ordres
Coût
Stock
Coût
Taux de
X
de livraison
unitaire
moyen
X
unitaire
X
possession
Cons.annuelle x a
Stm
x
u
x
t
Q
(inconnue)

Coût de passation

Y1 =

Sa

Q

Coût total

Q

2

Coût de possession

Yt =

Sa

Q

+

Y2 =

Qut

2

Out

2

Après dérivation de cette fonction par rapport à Q, on obtient :

Q éc

=

2Sa
2Sa

ut

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L’optimum peut être représenté par le graphique ci-dessous

Evolution du coût total en fonction de la qualité livrée

coûts Coût total Y t = Y 1 + Y 2 Coût de passation Q.u.t
coûts
Coût total
Y t = Y 1 + Y 2
Coût de passation
Q.u.t
Y 2 =
2
Coût de possession
S.a
Y 1 =
Q
Q
Q
éc

2 ème méthode : Quantités variables à dates fixes

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Objectif : déterminer le nombre (économique) de commandes qui minimise la fonction du coût total

Coût

total

Nbre d’ordres de livraison x X a
Nbre d’ordres
de livraison
x X
a

(inconnue)

Y1 = x . a

Coût de = passation
Coût de
=
passation

+

Coût de possession
Coût de
possession

X

Coût

Stock

 

Coût

 

Taux de

unitaire

moyen

X

unitaire

X

possession

Yt

Stm

=

S

2 x

x.a

X

u

Sut

2. x

Sut

Y2 =

+

2. x

X

t

x éc

=

Sut 2 a
Sut
2
a

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L’optimum peut être représenté par le graphique ci-dessous.

Evolution du coût total en fonction du nombre de livraisons

coûts

Coût total Yt =ax+Sut 2x Coût de passation Y 1 = ax Coût de possession
Coût total
Yt =ax+Sut
2x
Coût de passation
Y 1 = ax
Coût de possession
Sut
Y 2 =
2 x
X
X
éc

8. Un outil de la foncion « approvisionnement » : la prévision

a)

Introduction

Dans le cas où l’on dispose d’un carnet de commandes bien rempli et couvrant plus d’un an d’activités, il est facile de déterminer dans le futur le C.A. et les besoins de l’entreprise en matières premières, composants et fournitures. En effet, à partir des nomenclatures (liste des constituants d’un ensemble) des produits, il est relativement facile de déterminer les besoins. Dans le cas où le carnet de commandes ne couvre que quelques mois d’activités, il faut avoir recours aux prévisions.

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b) Qu est-ce que prévoir ?

« Prévoir consiste à projeter dans l avenir ce qu on a perçu dans le passé » (H. BERGSON). Faire des prévisions, c’est quitter le domaine du certain (déterminisme) pour entrer dans le domaine probabiliste (aléatoire). La certitude n’est plus assurée.

c) Pourquoi prévoir ?

Pour estimer le niveau probable d’activité de l’entreprise et en particulier :

Ø les ventes ;

Ø les besoins (approvisionnements) ;

Ø les charges des postes de travail (le nombre d’heures de travail).

d) Comment prévoir ?

En utilisant une méthodologie et en appliquant des outils.

e) Niveau de prévision

La prévision peut être réalisée sur :

Ø Le court terme (< 1 an) L’avenir proche de l’entreprise dépend de son activité récente et de l’inertie des phénomènes économiques.

Ø Le moyen terme (ª 3 ans).

Ø Le long terme (> 3 ans) Il s’agira de connaître la courbe du cycle de vie du produit et/ou de faire référence à des experts (méthode Delphi).

f) Les outils de la prévision à court terme

Si les variations sont peu importantes et que le nombre d’observations est > à 10, on déterminera la tendance. Si les variations sont fort importantes, il faudra utiliser la technique du lissage :

Æ moyenne mobile ;

Æ lissage exponentiel.

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q Moyenne mobile Elle consiste à prendre comme prévision la moyenne des données de N périodes précédentes.

q Lissage exponentiel Elle consiste à établir la prévision du mois suivant en corrigeant la dernière prévision d’une partie de l’écart entre la réalisation effective et cette dernière prévision. Avant toute chose, il faut vérifier si l’activité de l’entreprise n’est pas soumise à une demande saisonnière (dinde à la Noël ; jouets à la Saint-Nicolas ; industrie sucrière).

g) Méthodologie

Ø Relever les données antérieures ;

Ø Déterminer le type de données (peu fluctuantes ou très fluctuantes) ;

Ø Choisir une méthode de prévision en fonction du point 2 ;

Ø Appliquer cette méthode.

Etudes de cas : Ateliers de mécanique Jeunes PME

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