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SIXIEME LECON

LA FONCTION « APPROVISIONNEMENT »

1. Introduction
Dans la plupart des entreprises, les matières premières, les composants, les
fournitures et services divers sont acquis à l’extérieur. La compétitivité et la rentabilité
de l’entreprise dépendront des choix ou des arbitrages réalisés à cette occasion.

2. Mission
La mission de la fonction « approvisionnement » est de procurer à l’entreprise,
dans les meilleures conditions de qualité, de coûts, de délais et de sécurité, les
matières premières, les composants, les fournitures, les outillages, les équipements
et les services dont l’entreprise a besoin pour ses activités.

3. Tâches
La fonction « approvisionnement » a pour tâches de :
Ø connaître les marchés et les sources d’approvisionnement pour toutes les
catégories d’achats et surveiller leurs évolutions ;
Ø collaborer à la définition des caractéristiques et spécifications des produits à
acheter ;
Ø rechercher, sélectionner les fournisseurs et négocier avec eux ;
Ø programmer, passer les commandes d’achats ;
Ø suivre les livraisons des commandes ;
Ø contrôler les réceptions des commandes ;
Ø analyser l’utilisation des achats dans les différents services ;
Ø gérer les stocks ;
Ø fournir les informations dans ce domaine à tous les services utilisateurs.

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4. Objectifs
Les principaux objectifs de cette fonction sont :
Ø assurer la sécurité et la régularité des approvisionnements ;
Ø améliorer le rapport qualité/prix des produits achetés ;
Ø limiter et optimiser le niveau des stocks de matières premières et des fournitures.
Cette action a une incidence sur le coût de possession des stocks et sur le besoin
en fonds de roulement.

5. Obligation
La fonction « approvisionnement » doit concilier, en fonction de la stratégie
générale de l’entreprise, les exigences parfois contradictoires des autres fonctions
(commerciale, production, financière).

6. Organisation
Il y a un grand nombre de possibilités d’organisation et de structures de cette
fonction. Dans certains cas, elle est rattachée à la fonction « production ». Sans
vouloir définir un modèle normatif d’organisation, cette fonction comprend,
généralement, trois services :
- un service « Etudes » ;
- un service « Achats » ;
- un service « Magasins et Stocks ».

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Organigramme de la fonction « approvisionnement »

Directeur des approvisionnements

Service Etudes Service Achats Service Magasin et Stocks

Produits et
matières Réception contrôle

Fournitures et
services Magasin A

Magasin B

7. Gestion des stocks (le modèle de Wilson)


a) Pourquoi des stocks ?
Ø Pour assurer une régulation entre deux flux non synchronisés qui présentent des
irrégularités de débit.

FLUX AMONT

ENTREES STOCK
FLUX AVAL

SORTIES
Ø Pour éviter une pénurie passagère (stocks de précautions).
Ø Pour profiter des conditions favorables sur les prix (stocks de spéculations).
Ø Pour faire vieillir ou stabiliser une matière (bois, vin,…).
Ø Pour réduire les délais de mise à disposition (produits finis, pièces de rechange).

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b) Que stocke-t-on ?
Généralement, une entreprise constitue quatre stocks :
Ø un stock de matières premières et de composants, constituants ;
Ø un stock de produits semi-finis ;
Ø un stock de produits finis ;
Ø un stock de fournitures (pièces de rechange, matières consommables, huile,…)
qui ne sont pas incorporées aux produits.

c) Les limites du gonflement des stocks


Gonfler les stocks connaît des limites :
Ø Augmentation des sommes engagées dans les stocks ralentit la rotation des
capitaux de l’entreprise et donc de leur rentabilité (besoins en fonds de
roulement plus importants).
Ø Risques de détérioration (oxydation) ou d’altération (agro-alimentaire).
Ø Risques de désuétude ou d’obsolescence (mode, cycle de vie court, innovation
continue) (ex. : la confection).
Ø Coûts importants en installations et en fonctionnement.
Le tableau ci-dessous présente les arguments avancés pour ou contre les
stocks importants.

Les stocks dans l’entreprise


POUR CONTRE
• Régulation de flux aux allures différentes • Alourdissement de la rotation des
capitaux de l’entreprise, d’où baisse de
rentabilité

• Précaution contre la pénurie ou les • Allongement du cycle global de


hausses de prix production et donc facteur d’inertie
(stocks intermédiaires dans la fabrication)

• Spéculation • Risques de détérioration

• Vieillissement ou stabilisation de matières • Risques de désuétude


premières

• Réduction du délai de mise à disposition • Coûts des installations

• Augmentation du taux de service, par • Coûts de fonctionnement des magasins


diminution du risque de rupture

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d) Comment gérer les stocks ?
Il faut trouver les réponses théoriques à deux questions élémentaires : quand
et combien faut-il approvisionner ?
• Quand approvisionner ?
Pour chaque référence, les quantités en stock évoluent dans le temps :
Q

ENTREE

Sorties
ENTREE

ENTREE
t

En simplifiant, on obtient un graphique dit « en dents de scie » :

Q
ENTREE
ENTREE

ENTREE

Rupture
de stocks t

Pour éviter la rupture de stock, il faut faire en sorte que l’entrée d’une commande se
fasse, au plus tard, lorsque la quantité en stock devient nulle.

Q
NIVEAU
CRITIQUE
(NC)

C
Délai d’approvi- t
sionnement

5
Le niveau critique se détermine de la manière suivante :

Niveau Consommation Délai moyen


critique = moyenne X D’approvisionnement

Ex. : 150 unités 10 unités 15 jours

Pour éviter les aléas (grève, transport,…), on envisage un stock de


sécurité.

Q
Niveau
Critique
(NC)

Stock de
sécurité

Délai d’approvisionnement

Niveau Stock de Consommation Délai moyen


critique = sécurité + moyenne X d’approvisionnement

• Combien approvisionner ?
La réponse à cette question peut être fournie en faisant appel au modèle de
WILSON.

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e) Le modèle de WILSON
La notion de stock moyen
Supposons qu’une entreprise consomme 100 unités de matière première par
mois. Dans le cas d’une seule livraison annuelle, la consommation est
représentée par le graphique ci-dessous.
Une seule livraison annuelle

quantité

1200

1200
1 Stm = 2
600

temps

1200
Le stock moyen est de : = 600 unités.
2

Influence du nombre de livraisons


Dans le cas de deux livraisons par an, la consommation est
représentée par le graphique ci-dessous.

quantité
600

600
300 2

temps

7
600
Le stock moyen est de : = 300 unités.
2
On constate que le stock moyen a diminué de moitié. En augmentant le
nombre de livraisons, les stocks moyens sont de plus en plus petits ; les capitaux
immobilisés sont de plus en plus faibles.
La question est de savoir s’il existe un optimum. La réponse est positive et
c’est le modèle de WILSON qui permet de le déterminer.
Deux variantes du modèle de WILSON sont généralement utilisées. La
première méthode consiste à faire rentrer des quantités fixes à dates variables. La
seconde méthode consiste à passer, à des dates fixes, des ordres de livraison de
quantité variable.

Notion de coût total de gestion des stocks


WILSON retient deux catégories de coûts liés aux approvisionnements :
Ø Le coût de passation ;
Ø Le coût de possession.
La somme de ces deux coûts constitue le coût total de gestion des stocks.

Le coût de passation
Il est lié à l’existence et à l’activité du service « achats ».

Les éléments du coût de passation


La liste qui en est donnée ici ne prétend pas être exhaustive mais simplement
permettre l’approche des différents composants de ce coût qui peut être parfois plus
élevé qu’il ne semble à première vue. Ils comprennent :
Ø Les salaires et charges des sections :
- d’achat ;
- de réception (quantitative et qualitative) ;
- de comptabilité relative aux fournisseurs.
Ø Les frais de déplacement des acheteurs.
Ø Les frais de timbres et de téléphone ou télex.
Ø Le montant des différentes fournitures et imprimés utilisés par les sections
précitées.
Ø L’amortissement des matériels et des mobiliers utilisés.

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Ø Le loyer ou l’amortissement des locaux occupés par ces sections.
Ø Le prix de l’énergie dépensée à éclairer, chauffer les locaux et à faire fonctionner
les différentes machines.
Ø Le coût de l’utilisation éventuelle des services informatiques de l’entreprise.
Ø Etc.
La division du total des frais de cette rubrique pendant une période,
généralement l’année, par le nombre d’ordres de livraison constitue le coût unitaire
de passation. On annonce pour ce dernier des valeurs de 900 à 1.200 BEF.

Le coût de possession
C’est bien entendu le coût représenté par l’existence d’un stock dans
l’entreprise.
Principaux éléments
De la même manière que pour le coût de passation, la liste suivante ne
prétend pas être exhaustive mais constitue un aide mémoire qui permettra de ne
pas oublier les éléments les plus importants.
Ø Le loyer de l’argent immobilisé dans les stocks.
Ø Salaires et charges des services :
- de gestion de stocks
- de magasinage.
Ø Loyer ou amortissement des locaux utilisés.
Ø Frais d’éclairage et de chauffage des locaux.
Ø Prix de l’énergie dépensée pour maintenir la qualité des produits en stock
(penser au maintien de la température pour la conservation).
Ø Coût de l’entretien des stocks et du matériel.
Ø Loyer ou amortissement des moyens de manutention.
Ø Frais d’assurance.
Ø Pertes éventuelles, par coulage ou détérioration.
Ø Etc.
En divisant le total des frais de cette rubrique par la valeur du stock moyen,
nous obtenons un pourcentage qui représente le taux de possession. On parle de
valeurs se situant entre 20 et 25 %.

1ère méthode : Quantités fixes à dates variables

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Objectif : déterminer la quantité (économique) qui minimise la fonction du coût total

Coût Coût de Coût de


total = passation + possession

Nbre d’ordres Coût Stock Coût Taux de


de livraison X unitaire moyen X unitaire X possession

Cons.annuelle
xa Stm x u x t
Q

(inconnue)
Q
2
Coût de passation Coût de possession

Sa Qut
Y1 = Y2 =
Q 2

Coût total

Sa Out
Yt = +
Q 2

Après dérivation de cette fonction par rapport à Q, on obtient :

2Sa
Qéc =
ut

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L’optimum peut être représenté par le graphique ci-dessous

Evolution du coût total en fonction de la qualité livrée

coûts

Coût total
Yt = Y1 + Y2
Coût de passation
Q.u.t
Y2 =
2
Coût de possession
S.a
Y1 =
Q

Qéc Q

2ème méthode : Quantités variables à dates fixes

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Objectif : déterminer le nombre (économique) de commandes qui minimise la
fonction du coût total

Coût Coût de Coût de


total = passation + possession

Nbre d’ordres Coût Stock Coût Taux de


de livraison X unitaire moyen X unitaire X possession

x X a Stm X u X t
(inconnue)

S
2x

Sut
Y1 = x . a Y2 =
2.x

Sut
Yt = x.a +
2 .x

Sut
xéc =
2a

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L’optimum peut être représenté par le graphique ci-dessous.

Evolution du coût total en fonction du nombre de livraisons

coûts

Coût total
Yt =ax+Sut
2x
Coût de passation
Y1 = ax

Coût de possession
Sut
Y2 =
2x

Xéc X

8. Un outil de la foncion « approvisionnement » : la prévision

a) Introduction
Dans le cas où l’on dispose d’un carnet de commandes bien rempli et
couvrant plus d’un an d’activités, il est facile de déterminer dans le futur le C.A. et les
besoins de l’entreprise en matières premières, composants et fournitures.
En effet, à partir des nomenclatures (liste des constituants d’un ensemble) des
produits, il est relativement facile de déterminer les besoins.
Dans le cas où le carnet de commandes ne couvre que quelques mois
d’activités, il faut avoir recours aux prévisions.

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b) Qu est-ce que prévoir ?
« Prévoir consiste à projeter dans l avenir ce qu on a perçu dans le passé »
(H. BERGSON).
Faire des prévisions, c’est quitter le domaine du certain (déterminisme) pour
entrer dans le domaine probabiliste (aléatoire). La certitude n’est plus assurée.

c) Pourquoi prévoir ?
Pour estimer le niveau probable d’activité de l’entreprise et en particulier :
Ø les ventes ;
Ø les besoins (approvisionnements) ;
Ø les charges des postes de travail (le nombre d’heures de travail).

d) Comment prévoir ?
En utilisant une méthodologie et en appliquant des outils.

e) Niveau de prévision
La prévision peut être réalisée sur :
Ø Le court terme (< 1 an)
L’avenir proche de l’entreprise dépend de son activité récente et de l’inertie des
phénomènes économiques.
Ø Le moyen terme (≈ 3 ans).
Ø Le long terme (> 3 ans)
Il s’agira de connaître la courbe du cycle de vie du produit et/ou de faire référence
à des experts (méthode Delphi).

f) Les outils de la prévision à court terme


Si les variations sont peu importantes et que le nombre d’observations est > à
10, on déterminera la tendance.
Si les variations sont fort importantes, il faudra utiliser la technique du lissage :
→ moyenne mobile ;
→ lissage exponentiel.

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q Moyenne mobile
Elle consiste à prendre comme prévision la moyenne des données de N
périodes précédentes.

q Lissage exponentiel
Elle consiste à établir la prévision du mois suivant en corrigeant la dernière
prévision d’une partie de l’écart entre la réalisation effective et cette dernière
prévision.
Avant toute chose, il faut vérifier si l’activité de l’entreprise n’est pas soumise à
une demande saisonnière (dinde à la Noël ; jouets à la Saint-Nicolas ; industrie
sucrière).

g) Méthodologie
Ø Relever les données antérieures ;
Ø Déterminer le type de données (peu fluctuantes ou très fluctuantes) ;
Ø Choisir une méthode de prévision en fonction du point 2 ;
Ø Appliquer cette méthode.

Etudes de cas : Ateliers de mécanique


Jeunes PME

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