Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
(ESSA)
Sin embargo en el año 2004, la previsión de resultados de ese año apuntaba unas
pérdidas de 8,5 millones de € con una ventas de 1300 millones de €, a pesar de
que las ventas del 2004 eran un 20% superiores a las del año anterior. Sería el
primer año con pérdidas desde el nacimiento de ESSA. 1
Las empresas adquiridas resultaron ser sólidas, aunque tardaron más tiempo en
alcanzar los objetivos previstos a pesar del apoyo financiero del capital de ESSA.
Esta tardanza lastraba los beneficios del grupo.
Organización de ESSA
Los directores generales de las once empresas estaban a las órdenes de Consejero
Delegado de ESSA D. Fernando Alvartoledo. Organizativamente, se crearon seis
grupos de producto que agrupaban empresas en función de los mercados que
atendían.2 El Director General de una de las empresas agrupadas asumía la
función de presidente de grupo.
La deuda de ESSA fue en aumento por dos motivos. El pago de las empresas
adquiridas se realizaba al contado y la consolidación de los balances de las
empresas compradas, carentes de capital, se reflejaban en el balance del grupo.
Afrontando la crisis
Fernando Alvartoledo comentaba que «la fuerza de ESSA reside en dos pilares, la
diversificación y el grado de integración de las empresas que lo componen y
cualquiera que fuera la solución adoptada no deben perderse estos dos valores,
máxime en un sector tan violentamente competitivo como en el que se movía el
Grupo».
Análisis BCG
La decisión no era fácil ya que había empresas con bajo ROI pero que estaban en
segmentos de mercado de alto crecimiento y potencial futuro. Un ejemplo típico
de este tipo de empresas era SoftFactory. Otras empresas o grupo de productos se
movían en mercados de bajo crecimiento pero tenían un alto ROI y eran netas
generadoras de caja como IIE.
Tras su estudio y análisis por parte del Consejero Delgado, Rivadeniera, a petición
del Consejero Delegado, lo presentó a la Junta General de Accionistas anual de
octubre de 2004.
La empresa SoftFactory
3
Los datos resumidos del Grupo EESA aparecen el anexo 2 y con ello se construyo la
matriz BCG que se refleja en el anexo 3.1.
Las dudas surgían a la hora de analizar el futuro del software para empresas y la
consultoría de sistemas de información. Muchas compañías de tamaño medio y
grande disponían ya de software tipo CRM o SAP y las pequeñas o no lo iban a
instalar nunca o usarían soluciones más simples del mercado, soluciones en las
que no estaba SoftFactory. Por tanto este mercado estaba abocado a decrecer en
su tasa anual de crecimiento. 5
Las decisiones sobre Softfactory eran urgentes y delicadas ya que esta empresa
era la principal causante de las pérdidas actuales de ESSA pero también era la
mayor aportadora de potencial para el crecimiento a corto plazo.
Activo circulante
Caja y Bancos 3,4 5,7 14,6 42,6 37,7
PASIVO Millones de €
Exigible a corto plazo
Deudas a largo plazo, no exigibles a corto 17,7 33,7 74,9 141,8 208,7
Recursos propios
ESSA
CUENTA CONSOLIDADA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS
a 31 de diciembre de cada año
2000 2001 2002 2003 2004
Millones de €
Est.
Ventas netas 304,0 503,0 779,9 1074,7 1304,5
Coste de las mercancías vendidas 239,3 384,3 544,9 681,8 1011,7
Beneficio bruto 64,7 118,8 235,0 392,9 292,8
Gastos generales, de venta y de 54,5 100,4 178,9 232,7 264,0
administración
Beneficio de explotación 10,1 18,3 56,3 160,2 28,8
Gastos de intereses 1,6 3,1 7,2 28,3 47,7
Beneficio antes de impuestos 8,5 15,2 48,9 131,9 -18,9
Impuestos -4,8 -8,3 -26,8 -72,6 10,4
Beneficio neto 3,7 6,9 22,1 59,3 -8,5
Tasa de Participación de
Venta en millones
Grupo de crec.
mercado.
Empresa de €
Producto mercado
Recomendación 1
Posiblemente parte del origen de las pérdidas en las que incurrirá el grupo en el
2004 sea debido al enorme esfuerzo que han realizado algunas empresas para
incrementar su participación relativa de mercado en sectores de baja tasa de
crecimiento. En concreto esto ha ocurrido en las empresas IIE, 2, 3 y 5.
Recomendación 1.1
Recomendación 1.2
Recomendación 2
Recomendación 3
ESSA tiene varias empresas en sector de alto crecimiento pero sin liderazgo en
Tasa Relativa de Mercado. Son concretamente las empresas 8, 9, 10 y SoftFactory
Recomendación 3.1
Todo parece indicar que concentrado los esfuerzos inversores en menos empresas
se obtendrían resultados mejores y se invertirían los movimientos de pérdida de
participación relativa de las empresas que se decidan mantener.
Recomendación 3.2
Las que tengan una posición más débil y en las que se vea muy costoso llevarlas al
camino del éxito incrementando su Tasa de Participación Relativa deberían ser
objeto de desinversión e invertir los fondos obtenidos por su venta en resto de
empresas del Grupo.
Recomendación 3.3
Software empresarial
Soft M2M
Servicios de consultoría
Nota: se omiten los nombre reales de los competidores de las tablas que siguen
por confidencialidad.
C6 30 45% 0,08
C7 20 45% 0,05
Software
C8 450 30% 0,56
empresarial
C14 80 5% 0,40
C15 60 5% 0,30