Nonaka y Takeuchi 2.

NonakaTakeuchi_395_peq.jpgPor Julen Iturbe

Cualquiera que haya hurgado un poco en la gestioó n del conocimiento (GC) en la empresa,
habraó pasado por la lectura de The Knowledge-Creating Company. El artíóculo original se
publicoó en 1991 y 16 anñ os despueó s sigue siendo texto de referencia. La “versioó n reducida”
llegoó víóa >Harvard Business Review (de pago) y la extended version posterior en el libro del
mismo tíótulo, por cierto accesible víóa Google Books. Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi
forman parte del santoral de la GC. Pues bien, os propongo un ejercicio: reinterpretar las cinco
condiciones que citan para generar nuevo conocimiento en nuestras empresas a la luz de los
tiempos actuales de la web 2.0.

Nonaka y Takeuchi retomaron los conceptos de conocimiento taó cito y explíócito. Plantearon
que las empresas debíóan generar nuevo conocimiento a traveó s de procesos de conversioó n de
conocimiento:

socializacioó n, de taó cito a taó cito

externalizazcioó n, de taó cito a explíócito

internalizacioó n, de explíócito a taó cito

combinacioó n, de explíócito a explíócito

Ya atisbaban la importancia de los soportes digitales, que ellos colocaban en el cuadrante

explíócito-explíócito. Para que una organizacioó n pueda generar nuevo conocimiento
consideraban que las empresas debíóan generar ciertas condiciones. EÉ stas son las que vamos a
repasar a continuacioó n, releyeó ndolas desde nuestro mundo a principios de 2007. Vamos con
ello.

1. Alineacioó n con los objetivos de la empresa

El “norte comuó n”, la luz, la referencia, el final dibujado, ¿son posibles realmente? Parece que
muchas veces se tratara maó s de dejar fluir, de crear condiciones, pero sin tanta capacidad
predictiva. Miro, por ejemplo, nuestra experiencia de Aprendices y pareceríóa que una
condicioó n importante de su funcionamiento es pura emergencia de conducta. En un espacio
amplio de libertad las iniciativas fluyen maó s faó cil.

Predefinir las cajas en las que colocar el conocimiento siempre parece que ha ayudado. Claro
que ahora quizaó las cajas no tienen tanto sentido. Frente a la caja ha surgido con fuerza el
concepto de “etiqueta”, que nos da mucha maó s flexibilidad. Etiquetar favorece el concepto
multidimensional del conocimiento. No hay una manera uó nica de clasificar.

Por eso, esta alineacioó n que proponen Nonaka y Takeuchi requiere buenas dosis de
relatividad. Síó, pero no; síó, pero con laxitud; síó, pero permitiendo la transgresioó n. Difíócil, no
cabe duda, si no coges como libro de cabecera La edad de la paradoja, de Charles Handy.
Pudiera ser que convenga interiorizar la imagen de una cuerda que se tensa y se destensa.
Sirve de las dos formas y no tiene por queó ser mejor una que otra. De acuerdo, parece que la
cuerda es para sujetar, pero destensada puede cumplir una funcioó n críótica: mantener el
víónculo “sin que se note”.
2. Autonomíóa

Soó lo con personas autoó nomas surgen ideas originales que pueden pasar al grupo y hacerse
colectivas. Es el mensaje que se lanzaba. Quizaó ahora incluso esta faceta se ha disparado.
Castells ve en la red individuos. Pero la autonomíóa se entremezcla con la dependencia de
recursos tecnoloó gicos, por ejemplo. Somos autoó nomos -al menos parece que podemos serlo en
este primer mundo- pero tenemos ataduras que nos condicionan.

La web 2.0 ensalza la capacidad del humano para producir. Le confiere el poder de la multitud
y el poder de persona individual. Las empresas micromarketizan todo lo que pueden porque
ven el negocio. La larga cola atrae y busca pequenñ os nichos donde crear nuevos mercados.
Mientras tanto, las personas podemos endiosarnos porque podemos llegar a percibirnos con
capacidad de ser atendidas en tanto que seres uó nicos. Bueno, eó sta es la teoríóa que se
despliegue en muchos lados; luego la praó ctica a veces la contradice.

¿Somos maó s autoó nomos? Diríóa que podemos serlo. No tanto que lo seamos. Dependemos, por
ejemplo, de una conexioó n a Internet. Lo 2.0 cambia la plataforma: del PC a Internet. Y esto
genera nuevas dependencias. Eso síó, una vez conectados, parece que nuestra autonomíóa puede
entrar en juego. Y es una autonomíóa -Handy otra vez- que se hace golosa para nuestros
proveedores de servicios. En tanto que dejamos huella digital de tantas y tantas cosas,
empezamos a ser objeto de deseo informativo. Y nuestra autonomíóa, la que creeemos poseer,
en realidad estaó siendo abordada con cada correo que envíóas, con cada SMS que envíóas, con
cada llamada que recibes…
3. Caos creativo

Promover la ruptura con el statu quo, cuestionar lo que se ha venido haciendo, permitir el
error como fuente para aprender. Quizaó nunca antes hemos podido aprovecharnos tanto del
caos como ahora. Y creo que seguiremos en ello. La tecnologíóa puede recuperar orden de
nuestra particular diarrea mental (ya seó que unos la tenemos maó s incontinente que otros). El
caos nos conduce a la creatividad, la creatividad nos conduce a nuevos escenarios, los nuevos
escenarios alimentan ilusiones y formas de hacer diferentes. Innovamos, en gran parte, a
traveó s del caos.

Cuando la tecnologíóa es capaz de hurgar en las conexiones digitales y descubrir pautas,

entonces es cuando debemos reconocer su importancia. La tecnologíóa hace algunas cosas
mejor que los humanos. Parece que ella tiene mucha mayor capacidad de caó lculo que nosotros,
pero se mueve por terrenos donde el doble sentido y lo difuso todavíóa le generan muchos
problemas de entendimiento. Sin embargo, estaó ahíó y es capaz de permitirnos vivir en cierto
caos.

Dejar que las personas aporten y luego ya veremos. Es un mensaje que hoy es maó s faó cil de
comprender que hace 16 anñ os. Ahora el cesto de las ideas se reconfigura a síó mismo de mil
maneras diferentes gracias a la capacidad de anaó lisis de la tecnologíóa. El caos inicial parece
generar todo un sistema de inteligencia colectiva. Hay muchas iniciativas en este sentido. De la
barbarie colectiva a la sabiduaríóa de la multitud. Desde el caos de origen a una forma superior
de inteligencia.
4. Redundancia

Acceder a maó s informacioó n de la estrictamente necesaria para dar sentido global al trabajo,
decíóan Nonaka y Takeuchi. Este es uno de los grandes miedos del momento actual. Las
empresas se manejan entre el deseo de que su gente sea creativa y esteó comprometida y el
temor a que queden desbordadas si se les presenta un universo de informacioó n excesiva. La
polucioó n informativa es una de las consecuencias de la digitalizacioó n de los contenidos. El
coste de reproduccioó n ha descendido draó sticamente con lo que el bombardeo de mensajes es
espectacular.

Las empresas, sin embargo, siguen ancladas en esclavitudes de eficiencia y rentabilidad. Y,

debido a esa simple operacioó n que supone manejar un numerador y un denominador, sigue
persiguiendo hacer las cosas con menos recursos. Es la tentacioó n de multiplicarse por cero. Es
la tentacioó n de economizar, de no usar esta y aquella informacioó n. ¿Para queó ? Si no sirve para
el trabajo concreto mejor cerramos el grifo de la informacioó n. Si no recibes, no te turbas.
Peligroso escenario porque las personas quedamos minimizadas.

Por contra, el grifo abierto desborda conocimiento de forma inmisericorde. Pero en el

universo 2.0 aparecioó el RSS. Es la gran herramienta, es la gran esperanza de la humanidad.
Filtrar, llegar soó lo a lo que quiero, recibir en el momento que deseo. La tecnologíóa nos ayuda,
pero siempre somos nosotros quienes tenemos que seleccionar las fuentes. La tecnologíóa soó lo
nos abre la puerta de la forma en que mejor nos conviene. No es faó cil. Ya vemos fracasos a
pesar de RSS y companñ íóa. Y es que hay que andarse con cuidado para no entrar en dinaó micas
de dumbing down a consecuencia del uso de la tecnologíóa. Los humanos tenemos que delegar
con criterio ciertas tareas en la tecnologíóa, pero no olvidarnos de que sin la praó ctica podemos
atrofiar nuestros recursos para seleccionar y filtrar contenidos. Ademaó s, todavíóa hay mucho
que avanzar con el RSS.
5. Diversidad

Combinar cosas diferentes de forma flexible. El escenario actual en tanto que cada vez supera
mejor las restricciones geograó ficas permite el contacto con personas maó s diversas. La
tecnologíóa nos permite ser maó s flexibles para colaborar con nuestros semejantes. Sin
embargo, el humano tiene una tendencia homoó fila natural: hacemos quíómica con quienes
sentimos emocionamente maó s cerca. En tanto que hay similitud nos resulta maó s faó cil
colaborar. Esta caracteríóstica que parece traemos de serie dificulta el hecho de aceptar la
diversidad.

De hecho, buena parte de la tecnologíóa trabaja en la buó squeda de afinidades y no de

divergencias. Pandora o Liveplasma pueden ser un buen ejemplo: buscan lo similar. Y esta
funcioó n de la tecnologíóa es uó til porque tonifica en sentido placentero. Es agradable escuchar lo
que se parece a lo que ya te gustaba. Sin embargo, esto puede limitar la capacidad innovadora:
te mueves en cíórculos maó s o menos amplios, pero siempre con una referencia que actuó a como
fuerza centríópeta.

¿Coó mo es una tecnologíóa que nos empuja a la diversidad? Se me hace complicado entender
coó mo actuaríóa. Quizaó porque los humanos estamos mucho mejor dispuestos, si liberamos
ataduras mentales, para explorar lo desconocido. Aunque suene raro, creo que la tecnologíóa
del mundo 2.0 se enfoca maó s hacia la convergencia que hacia la divergencia. La etiquetacioó n
social, por ejemplo, hace converger sobre ciertos conceptos. Los blogrolls son pura
convergencia: si me lees y seó lo que tuó lees quizaó me interesa hurgar en esos sitios. No
obstante, hay que reconocer que a traveó s de estos procesos las redes pueden ampliarse y
llegar hasta nuevos espacios. El hipertexto, a fin de cuentas, nos abre puertas hacia contenidos
maó s diversos que la tradicional lectura secuencial.
Son soó lo unos pocos apuntes. Cada una de las cinco condiciones daríóa para mucho maó s. A míó,
particularmente, me siguen pareciendo vaó lidas, aunque sujetas a cierta reinterpretacioó n. Creo
que las ideas que sugieren los textos originales de Nonaka y Takeuchi daríóan para toda una
tesis doctoral. Tienen la hermosa propiedad de provocar efervescencia mental. Bueno, y para
terminar, uno de mis blogs favoritos sobre gestioó n del conocimiento: Knowledge-at-wok.
A pesar de la tener una concepción global de la organización, caso en el cual podría
considerarse como un modelo de gestión, la herramienta no tiene una aplicación global, lo
que se deduce de los diversos ejemplos en el texto que soporta principalmente este apartado
(NONAKA; 1991) se refieren a empresas pequeñas dedicadas al diseño de productos o
particularmente a grupos especializados en esta área.

Como señalan Nonaka y Takeuchi dentro de los ejemplos en su libro, el desarrollo de productos es
uno de los usos más comunes en Japón; en realidad el modelo que presentan los autores está
enfocado a la innovación, concepto que está en el centro del desarrollo de productos; dentro de la
administración de negocios es claro que este objetivo se busca más como medio ya sea para
aumentar la porción del mercado de una empresa, continuar o desencadenar una competencia
que en la mayoría de los casos apunta a la mejora tecnológica ó incursionar en mercados distintos
donde los productos requieren tecnologías similares a las usadas en el proceso productivo actual.

Adoptar una forma distinta de tratar a las personas, como podría definirse coloquialmente una
herramienta de gestión humana (NONAKA; 1991), está enmarcado en un objetivo de más largo
plazo (SENGE; 1995) (NONAKA; 1999), propuesto en el fondo por los diferentes enfoques de
aprendizaje organizacional, es llevar a la organización a que esté más preparada para el cambio a
través de un proceso de aprendizaje continuo. (NONAKA; 1999)

Las similitudes que se encuentran entre ambos trabajos son identificadas dentro del texto de los
japoneses (NONAKA; 1999); dentro de ambas maneras de abordar el aprendizaje organizacional
hay similitudes que es importante señalar, la primera de ellas y seguramente la más importante es
la creencia en el conocimiento como el activo más importante que poseen las compañías de la
actualidad, ambos autores consideran a Peter Drucker como el primer pensador que trató esta
idea, atado a lo anterior está que el conocimiento no tiene un límite de acumulación o creación al
interior de la organización.

Ambos trabajos señalan un proceso que no tiene final, el camino de acción señalado está pensado
para reformar constantemente la visión individual y por tanto la organizacional; respecto a esto los
pensadores japoneses adoptan el concepto de modelo mental que propone Senge, la comunión
más clara entre los enfoques.

Senge señala que las organizaciones tienen limitaciones de aprendizaje, barreras que sin duda
deben ser superadas para alcanzar el anhelado aprendizaje organizacional (SENGE; 1995); los
problemas de aprendizaje y comunicación están íntimamente ligados, no hay aprendizaje sin
comunicación (MATURANA; 1998)

El papel del líder, ya sea conformado por un grupo dirigente o por quien comanda un equipo es
central, la importancia de que exista alguien capaz de dirigir el proceso, en uno u otro sentido
(puntos de los cuales me ocuparé luego) es capital en ambas propuestas, al camino mostrado en
ambos trabajos subyace la necesidad de un dirigente, sea una persona o un grupo. Como último
acuerdo entre ambos trabajos está su posición frente al cambio, se piensa como un proceso lento,
que se debe dar por pasos.

Las diferencias

Dentro de los trabajos de Senge estudiados para este corto escrito, el autor no señala con claridad
si las únicas herramientas del pensamiento sistémico que deben usarse dentro lo que él mismo
llamó como Quinta disciplina son los arquetipos sistémicos presentados, que son parte de la
dinámica de sistemas; sin embargo la idea del pensamiento global, la más representativa del
movimiento iniciado por Ludwing Von Bertalanffy (BERTALANFFY; 1994), llevan a pensar que no es
así.

Dentro de la dinámica de sistemas y la sistemología interpretativa parece existir la idea de que la

cultura organizacional es susceptible de ser moldeada o diseñada, al tiempo que se reconoce que
es una propiedad emergente de la organización en conjunto (ANDRADE; 2001), lo que indica que
afecta a su sistema de referencia y al tiempo es afectada por éste (MORIN; 1993), en tanto que
propiedad emergente hace parte de la identidad de la organización. (ETKIN; 1982)

Una de las cosas que causan más impresión al leer el trabajo de Nonaka es como, sin transgredir el
concepto de aprendizaje como proceso personal, presenta lo que más se puede hacer, un modelo
que logra aumentar las probabilidades de que las personas se embarquen en un aprendizaje que
favorezca a la organización.

Dentro del libro escrito por Nonaka y Takeuchi se presenta un análisis de diversos puntos de vista
de la teoría de la organización, desde el punto de vista occidental y el oriental, dentro del recuento
del primero se presta especial atención a Senge, los autores japoneses reconocen grandes
similitudes, las más importantes fueron señaladas anteriormente, pero también algunas críticas
desde su perspectiva.

La primera de las discordancias mencionadas por los autores japoneses, es acerca de la visión de
estímulo respuesta de la conducta de los integrantes de una organización; ignorar que el desarrollo
de conocimiento es aprendizaje, es lo que permite esta mutilación de la realidad. (NONAKA; 1999)

Otra crítica realizada es que el enfoque de Senge se basa en el aprendizaje individual, dividiendo
en parte el fenómeno organizacional; la tercera crítica se basa en que la metodología no presenta
una teoría para la creación de conocimiento, sino en la modificación de lo que se conoce
actualmente, el mejoramiento de rutinas y procedimiento. (NONAKA; 1999)

La cuarta y más fuerte crítica realizada desde el enfoque japonés es acerca del aprendizaje de
doble ciclo, pero no precisamente en la concepción misma, sino por la idea subyacente de que este
es un proceso que debe ser iniciado por un tercero, alguien ajeno a la organización, el consultor
que puede ver el problema con “objetividad”; de nuevo la visión cartesiana de la realidad que ha
dominado a occidente, parece haberse metido en la producción académica de los nacidos en
América, los autores señalan que el aprender a aprender es una actividad cotidiana de la
organización, además de que no hay nadie que sepa más de proceso de asimilar la realidad que
quien permanece en ella y vive el proceso, la imposibilidad de este tipo de observación está en la
actitud que presentamos frente a nuestron modelos mentales. (NONAKA; 1999)

El aprendizaje organizacional es lo que buscan los diferentes autores, esta meta es considerada de
distintas maneras entre un enfoque y otro, para las empresas japonesas, el marco parece ser el de
desarrollo de producto, por sí mismo o con miras a superar una crisis; dentro del trabajo de Senge
se observa la intención de llegar a un proceso continuo de cambio basado en el aprendizaje. La
forma de entender el proceso de gestión de la innovación, por parte de los japoneses, es más
acorde con el enfoque del artículo, razón por la cual el discurso se aparta de Senge a partir de este
momento.

Desde la perspectiva occidental, construida desde la comparación con las empresas japonesas, la
preocupación se ha centrado en la transmisión de un tipo de conocimiento particular, lo que han
llamado conocimiento explícito; la definición presentada es el enfoque de la dinámica de sistemas
parece partir de ahí para construir el discurso inicial, que luego será convertido en el diagrama de
relaciones con la ayuda de los arquetipos sistémicos, que serán llevados a un nivel más formal de
comunicación a través de un sistema de ecuaciones que son la base para simular el
comportamiento del sistema que se estudia (ANDRADE; 2001); la pregunta que parece contestar el
enfoque japonés es ¿Qué pasa sino puedo expresar claramente lo que veo?, Como lograr que algo
que yo sé, pero no como decirlo, sea benéfico para la organización.

La respuesta a este tipo de interrogantes es resuelta a través de una secuencia en espiral que debe
entenderse en tres dimensiones; la primera de estas dimensiones es la epistemológica, donde la
parte más cercana al origen se refiere al conocimiento tácito, que irá avanzando en su capacidad
para ser comunicado hacia el conocimiento explícito; la segunda dimensión maneja la parte
ontológica de la comunicación, los autores señalan en este campo que el origen es el individuo,
para ir hacia la organización, pasando por el grupo; la tercera dimensión es el tiempo, dentro de
este mapa en volumen del progreso del aprendizaje organizacional inicia con la comunicación
entre individuos de conocimiento tácito, proceso denominado como socialización, luego buscamos
que los individuos lleguen a presentar de manera explícita su conocimiento tácito, proceso llamado
exteriorización; los siguientes pasos se desarrollarán en el ámbito grupal, también pasando de
tácito a explícito y fueron denominados por sus autores como interiorización (de explícito a tácito)
y combinación (de tácito a explícito)
 1

Este proceso es descrito por los autores considerando el paso del tiempo, llevando el progreso
hasta un nivel interorganizacional; los japoneses desarrollan el concepto de facilitadores para
implementar el enfoque, condiciones que están inmersas en el proceso durante su desarrollo; la
intención es una condición necesaria para el conocimiento, este concepto está íntimamente ligado
a la acción2; la autonomía es la que presenta la posibilidad de que los integrantes de la
organización se empapen de información diversa, que producirá un conocimiento particular; el
caos creativo es en parte apoyado por las dos condiciones y se refiere a como la creación no se da
en ambientes restringidos y estrictos, debe haber cierto desorden para llegar a conceptos nuevos;
la redundancia es la que permite asimilar la información a diferentes individuos, la superposición
de información y la repetición del conocimiento entre diferentes personas en la organización
permite la rotación de funciones, este facilitador permite a las personas una comprensión más
global de su entorno y su papel en éste; las anteriores condiciones son identificables dentro de los
planteamientos de gerencia genética, lo que muestra el posible uso como plataforma, de esta
última, para el aprendizaje organizacional.

La principal característica, desde la complejidad, es la concepción ontológica que está detrás de

esta mirada, el entender el aprendizaje y la creatividad como procesos personales que no se
pueden gestionar a través de relaciones causa efecto, solamente es posible presentar las
condiciones para su desarrollo; dentro de lo anterior el responsable del grupo u organización
asumirá el papel de facilitador, propuesto por Foerster (1996).

1 Tomado de (NONAKA; 1999)

2 El vínculo entre conocimiento y acción está en el sentido de utilidad que debe tener un descubrimiento o
invención, además que el análisis positivo de cualquier cuerpo teórico pasa por su relación con la actividad
humana.
NONAKA Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka: La organización creadora de conocimiento. Cómo las
compañías japonesas crean la dinámica de la innovación; Trad. Martín Hernández Kocka; México;
Oxford University Press, 1999.
Conversioó n de conocimiento

Conversioó n de conocimiento, el conocimiento explíócito, que es aquel que se puede expresar a

traveó s del lenguaje formal: expresiones matemaó ticas, especificaciones, manuales, etc. Dicho
conocimiento puede ser transmitido faó cilmente de una persona a otra, por ejemplo en forma
de documento electroó nico y procesado por un ordenador o guardado en base de datos.
(Rosalba Casas y Jorge Dettmer, 2008)

El conocimiento taó cito, se refiere a lo aprendido gracias a la experiencia personal e involucra

factores intangibles como las creencias, el punto de vista propio y los valores. Las ideas
personales, la intuicioó n y las corazonadas, todos ellos elementos subjetivos, son parte integral
de este conocimiento. La naturaleza subjetiva e intuitiva del conocimiento taó cito dificulta su
procesamiento o transmisioó n de forma sistemaó tica o loó gica. Para que este conocimiento se
transmita y disemine entre las personas de la organizacioó n, es necesario convertirlo en
palabras o nuó meros que todos entiendan.

Rosalba Casas y Jorge Dettmer (2008).

Es precisamente durante este tiempo de conversioó n de conocimiento de taó cito a explíócito y de

vuelta a taó cito, como se crea el conocimiento en las organizaciones. Una vez que se ha
aceptado la importancia del conocimiento taó cito, se inicia un proceso individual de auto
renovacioó n en el nivel personal y en el organizacional. Por ejemplo, se cree que este tiempo de
conversioó n de conocimiento es una de las facetas maó s importantes de la competitividad en las
companñ íóas japonesas y por eso han sido tan exitosas; gracias a sus habilidades y
perfeccionamiento de la “creacioó n de conocimiento organizacional”

Cuando se produce interaccioó n social entre el Conocimiento taó cito (subjetivo, de la

experiencia) y el Conocimiento explíócito (racional, tangible) se produce la conversioó n de
conocimiento, o lo que es lo mismo, creacioó n y expansioó n del conocimiento humano y
organizacional, con lo que se genera un "ciclo de conversioó n" que Nonaka y Takeuchi (1995)
describen en cuatro procesos:

[editar] Se pueden considerar cuatro formas de conversioó n de conocimiento

 De taó cito a taó cito, llamada socializacioó n, que estaó relacionada con la teoríóa de procesos
grupales y la cultura organizacional y es un proceso que consiste en compartir experiencias.
Se inicia generalmente con la creacioó n de un campo de interaccioó n. Este campo permite que
los miembros del equipo compartan sus experiencias y modelos mentales.

De taó cito a explíócito o exteriorizacioó n, es un proceso a traveó s del cual se enuncia el

conocimiento taó cito en forma de conceptos explíócitos y adopta la forma de metaó foras,
analogíóas, conceptos, hipoó tesis o modelos. La exteriorizacioó n es generada por el diaó logo y la
reflexioó n colectiva significativa que ayuda a los miembros a enunciar el conocimiento taó cito
oculto, que de otra manera resulta difíócil de comunicar.

De explíócito a explíócito o combinacioó n, tiene que ver con el intercambio de informacioó n

entre las personas por diferentes medios: distribucioó n del conocimiento recieó n creado y el
conocimiento ya existente en la organizacioó n a traveó s de redes por ejemplo, conviertieó ndose
asíó en un nuevo conocimiento.

De explíócito a taó cito o interiorizacioó n, que se materializa directamente en el aprendizaje

organizacional; es decir, en el aprender haciendo de las personas en el trabajo.

[editar] El proceso de creacioó n de conocimiento se puede reproducir como una espiral

 Cómo las compañías japonesas crean la dinámica de la innovación

Ikujiro Nonaka y Hirotaka takeuchi

1.

2. Creación de conocimiento en la práctica

3. Funcionarios de conocimiento y el equipo creador de conocimiento

4. Knowledge Management (KM)

5. Diferentes enfoques en la administración del conocimiento.

Introducción

El objetivo de este artículo es reflexionar sobre la importancia que tiene la gestión del
conocimiento en las organizaciones actuales. En los últimos tiempos, la comunidad
científica ha venido mostrando un creciente interés por la gestión del conocimiento, interés
que ha ido parejo al estudio de temas tales como la nueva economía, la visión de las
empresas como organizaciones capaces de generar ventajas competitivas mediante el
conocimiento, el capital intelectual, los activos intangibles, etc. En este sentido, en el
artículo se plantea también un modelo integral de gestión del conocimiento y su relación
con la nueva economía y la sociedad de la información, prestando especial atención al
papel de las universidades como centros especializados en la creación, organización y
difusión del conocimiento. Finalmente, se reivindica la necesidad de integrar la gestión del
conocimiento en la política de recursos humanos de toda organización moderna –política
que deberá estar orientada a crear y almacenar conocimiento, así como a su posterior
distribución y uso.

Cuando comenzamos la lectura de esta joya de libro la intención era la de alcanzar al

máximo todas las metas de cómo construir o crear el conocimiento para la organización de
las empresas , y ver el enfoque diferente que le dieron las japoneses a sus empresas sobre
todo después de salir del holocausto que fue el impacto de bombas atómicas y ver como el
ave fénix como salieron del humo y de la destrucción, solamente con una nueva ideología
de crear conocimiento, ver la nueva visión de ciertas compañías japonesas que han tenido
éxito para lograr una innovación continua y desarrollar un modelo de administración
universal que unifique las prácticas del oriente y el occidente con respecto a la
administración.

Debemos de comprender cómo se crea el conocimiento organizacional y es recurrir a

profundos fundamentos epistemológicos para distinguir entre dos tipos de conocimiento el
tácito y explícito. La interacción entre estos dos tipos conocimiento, se llama Conversión
de conocimiento y esto originó las siguientes cuatro formas: socialización (de Tácito a
Tácito), Exteriorización (de Tácito a Explícito), Combinación (de Explícito a Explícito), e
Interiorización (de Explícito a Tácito). Y segundo nos dimos cuenta que esta interacción
del conocimiento Tácito y Explícito se lleva a cabo por los individuos, no por la
organización misma. Hay que insistir que de por si misma las organizaciones no pueden
crear conocimiento sin los individuos, Pero si el conocimiento no se puede compartir con
otros o no es amplificado en el nivel grupal o divisional, tal conocimiento no forma un
espiral organizacionalmente, este proceso de espiral a través de distintos niveles
ontológicos es una de las claves para entender la creación de conocimiento organizacional.

La socialización comienza con la creación de un equipo cuyos miembros comparten sus

expectativas y modelos mentales. Se da gracias a sesiones sucesivas de diálogos
significativo. Las metáforas y las analogías se utilizan con frecuencia en el diálogo, pues
permiten que los miembros del equipo enuncien sus propias perspectivas y así revelen el
conocimiento tácito que de otra manera sería difícil de comunicar. La combinación se
inicia cuando el concepto generado por el equipo se combina con la información existente y
con el conocimiento que se encuentra fuera del equipo, para crear especificaciones más
fáciles de compartir. La interiorización es inducida cuando los miembros empiezan a
interiorizar el nuevo conocimiento explícito que se divulga a lo largo y a lo ancho de la
organización, se usa para ampliar, extender, y redefinir su propio conocimiento tácito. La
parte esencial de la creación de conocimiento se da a nivel grupal, pero la compañía provee
las condiciones facilitadoras necesarias. Estas proporcionan contextos o instrumentos
organizacionales que faciliten las actividades del grupo y creación y acumulación de
conocimiento a nivel individual. Se requieren 5 cincos condiciones a nivel organizacional
para fomentar la espiral de conocimiento: Intención, autonomía, Fluctuación y Caos y
Variedad de requisitos.

El proceso por el cual se crea el conocimiento organizacional es interactivo y no lineal. El

modelo de cinco fases y consiste en el intercambio de conocimiento tácito, creación de un
concepto, justificación del concepto, construcción de arquetipos y distribución de
conocimiento, difiere de los modelos de proceso "Horizontales" en el que mueve
cíclicamente y a través de niveles. Las primera cuatro fases de mueven horizontalmente,
pero la quinta se mueve verticalmente, creando estratos de actividad en diversos niveles de
organizacionales. Esto demuestra que la creación de conocimiento organizacional es un
proceso infinito y reiterativo. Pero el proceso circular infinito no se limita a la organización,
sino que también se da Inter. Organizacionalmente. El conocimiento creado por la
organización moviliza el conocimiento tácito de las personas que se encuentran fuera de
ella, quienes lo convierten en conocimiento explícito, el cual será devuelto a la firma en
forma de fluctuaciones ambientales. Esta interacción es entre el producto, el servicio o el
sistema que ofrece la empresa y los clientes, los proveedores, los distribuidores y los
competidores.

Ningunos de los modelos de administración, ni el arriba, ni el abajo – arriba, es adecuado

para fomentar la interacción dinámica del conocimiento tácito y el explícito. El modelo
arriba – abajo, provee pocos elementos para que la empresa lleve a cabo la socialización y
la exteriorización, mientras que el modelo abajo – arriba, no es de gran ayuda para lograr la
combinación y la interiorización. He aquí el por que los dos modelos tienen sus
limitaciones en cuanto hacer que el espiral de conocimiento pose por las cuatro fases y los
niveles ontológicos, por eso fue que se propuso el modelo "centro – arriba- abajo", que
integra los beneficios de los modelos anteriores y es el más adecuado para la creación de
conocimiento organizacional.

Se ha demostrado que ni una jerarquía formal ni una estratégica flexible proporcionan por
sí solas la estructura organizacional en la que florece la creación de conocimiento. La
estructura jerárquica es efectiva para lograre la combinación y la interiorización, mientras
que la fuerza estratégica resulta adecuada para la socialización y la exteriorización. Se
propone una organización de hipertexto como una nueva estructura organizacional que
resulta más apropiada para buscar tanto la eficiencia de una jerárquica / burocrática como la
flexibilidad de la fuerza estratégica. Esto no significa que contar con una organización de
tipo hipertexto sea un requisito para la creación de conocimiento organizacional, pero
disponer de ella facilita el proceso.

Pero ni la metodología oriental ni occidental, proveen la solución total, en la occidental, la

interacción de conocimiento explícito y tácito tiene a darse sobre todo en el nivel individual
y son unos cuantos individuos que desempeñan los cargos o el papel mas importantes
aunque en la japonesa la interacción de conocimiento explícito y tácito tiene a darse sobre
todo en el nivel grupal, en ella se tiende a sobre estimar el uso del lenguaje figurativo y del
simbolismo, ignorando los esquemas más analíticos y la documentación. Necesitamos
integral los puntos a favor de las metodologías japonesa y accidental para desarrollar un
modelo universal de conocimiento de creación de conocimiento organizacional.

Implicaciones prácticas, Cualquier administrador o gerente que lea la prensa se dará cuenta
de que nos encontramos en la sociedad del conocimiento, en la cual el conocimiento no
sólo es un recurso más a parte de los factores tradicionales de producción (trabajo, capital y
tierra), sino el mas importante, los administradores también se percatan de que el futuro le
pertenece a los trabajadores de conocimiento, quienes usan la cabeza en vez de las mano, y
es la clave para alcanzar la prosperidad en los años venideros. Es educar, capacitar a estos
trabajadores. Según el pensamiento popular si las compañías capacitan, capacitan y
capacitan los trabajadores aprenderán, aprenderán y aprenderán. Este modelo simplista
funcionará si la compañía está interesada sólo en absorber conocimiento de alguna parte y
transferirlo a los individuos de la organización. Pero no funcionara si la intención es crear
conocimiento, no solo en el nivel individual, sino en el nivel grupal y organizacional. El
conocimiento se mueve lateralmente y en una sola dirección, mientras que cuando se crea
conocimiento organizacional, se mueve en espiral.

El origen de este libro se remonta hace 16ª atrás , y era un resumen acerca de las
características particulares del nuevo proceso de desarrollo de los productos de las
compañías japonesas, y este estudio reveló la razón por la cual estas alcanzaron el éxito en
los setenta y ochenta. Y esto era porque los miembros del equipo tienen un entendimiento
mutuo acerca de los principios de la compañía, hacia dónde se dirige, cómo le gustaría que
fuera el mundo y cómo hacer que ese ideal de mundo se haga realidad. En este libro se
sostiene que las compañías Japonesas han alcanzado el éxito gracia a sus habilidades para
crear conocimiento organizacional y el componente básico y universal de cualquier
organización es el conocimiento humano. El estudio del conocimiento humano es una
práctica tan antigua como la historia de la humanidad. El conocimiento se considera la
unidad analítica básica necesaria para explicar el comportamiento de las empresas
Según Quinn (1992) y que comparte con Drucker y Toffler la opinión de que el poder
económico y de producción de una compañía moderna se basa más en sus capacidades
intelectuales y de servicio, que en sus activos, como tierra, planta y equipo.

De acuerdo con Nonaka (1991), dadas las actuales condiciones en las que operan las
empresas, caracterizadas entre otras, por las anteriormente señaladas, la única fuente
duradera de ventaja competitiva es el conocimiento. Las compañías que se desenvuelvan
exitosamente en este entorno serán aquellas que sepan crear constantemente nuevo
conocimiento, diseminarlo por toda la organización e incluirlo en nuevas tecnologías y
productos.

Es decir, en estos momentos se plantea con especial fuerza el hacer descansar esta
capacidad de desarrollar una ventaja competitiva, en la dotación de conocimientos que una
organización posee y es capaz de aplicar en sus procesos. Por ello, y si tenemos en cuenta
tal y como argumenta Revilla (1995) que el conocimiento se origina y acumula en las
personas, éstas se convierten en el principal activo dentro de la empresa y en donde se
centra el máximo potencial para lograr que la organización desarrolle con éxito los
procesos objeto de su actividad.

Es más, la importancia y relevancia del conocimiento en nuestros días es tal, que

Drucker (1994) afirma que nos encontramos en lo que él denomina la sociedad del
conocimiento, donde ni el capital, ni los recursos naturales ni el factor trabajo se presentan
como recurso clave, sino que éste parece estar constituido por el conocimiento, llegando a
sostener que la adquisición y distribución del mismo ocupan hoy un interés en la sociedad,
equivalente al lugar que ocupaban los conceptos de propiedad e ingresos en la llamada Era
Capitalista.

Para que la dotación de recursos que una empresa posee pueda constituir la base de
una trayectoria exitosa, lejos de permanecer de forma estática, necesitará verse
incrementada y renovada, ya sea como apunta Simon (1991) contratando a personas que
posean el conocimiento relevante o enriqueciendo el presente a través de procesos de
aprendizaje continuo.

El conocimiento se genera a través de procesos de aprendizaje, siendo éste en palabras

de Revilla (1995), un mecanismo individualizado que depende de la capacidad de cada
persona y de sus experiencias de aprendizaje pasadas, pudiendo definirse el aprendizaje
individual como el proceso de adquisición y almacenamiento del conocimiento que tiene
por objeto incrementar la capacidad del individuo para realizar acciones efectivas.

Sería la detección de un problema lo que plantea la necesidad de aprendizaje, porque

el éxito constante tiene un efecto de autocomplaciencia y carente de incentivos para
modificar las conductas actuales, ya que se está menos dispuesto a un fracaso. Por tanto,
contemplado de este modo, la existencia de un problema brinda una oportunidad de mejorar
a través de un proceso de aprendizaje. La creación efectiva de conocimiento en el interior
de la empresa necesita del funcionamiento y armonía de las dos espirales que hemos
analizado. Y se describen cuatro etapas a través de las que se instrumentalizaría esta
creación interna de conocimiento, que se convierte, por otro lado, en la base para la
innovación dentro de la organización. La interacción entre conocimiento tácito y explícito
constituye la clave para que el proceso se complete de forma exitosa: A.- Socialización: A
través de la que se comparte el conocimiento tácito a nivel individual, para lo que se precisa
de la interacción directa de los individuos, compartiendo el mismo entorno, tiempo, etc. B.-
Exteriorización o conversión del conocimiento tácito en explícito, haciéndolo comprensible
para otros miembros de la empresa. Supone además la interacción del individuo y del
grupo, y requiere de técnicas que ayuden a expresar este conocimiento tácito a través de
lenguaje figurativo, en forma de analogías, metáforas, y del lenguaje visual. C.-
Combinación: El conocimiento explícito se sintetiza y formaliza de manera que cualquier
miembro de la empresa pueda acceder a él. Para que esta etapa se complete es preciso
capturar e integrar nuevo conocimiento explícito, diseminar el conocimiento explícito con
presentaciones, conferencias, etc., y procesarlo para hacerlo más accesible. D.-
Internalización: Partiendo de un conocimiento ya explicitado a lo largo de toda la
organización, la internalización permite que aquél sirva para enriquecer el conocimiento
tácito a nivel individual. Aquí es donde el individuo pone en marcha el "aprender
haciendo", ya que accede al campo de conocimiento del grupo y de toda la organización, a
través de ejercicios de entrenamiento, experimentos, simulaciones, etc.

Nonaka (1995) distingue dos tipos de conocimiento: el explícito –aquel que puede ser
estructurado, almacenado y distribuido– y el tácito –aquel que forma parte de las
experiencias de aprendizaje personales de cada individuo y que, por tanto, resulta
sumamente complicado, si no imposible, de estructurar, almacenar en repositorios y
distribuir. Según esta distinción, las tecnologías de la información y la comunicación sólo
permitirían almacenar y distribuir conocimiento explícito. Dicho esto, también es
importante tomar conciencia de que las TIC han ayudado a ampliar el rango de lo que se
puede considerar como conocimiento explícito: algunas formas de conocimiento que antes
eran consideradas como conocimiento tácito han pasado a ser conocimiento explícito
gracias a las posibilidades que ofrecen las redes de comunicación, los archivos multimedia
y las tecnologías audiovisuales.
Por lo que respecta al conocimiento explícito, queda claro, pues, que es posible y
conveniente almacenarlo en bases de datos, bases documentales, intranets/extranets y
sistemas de información para ejecutivos o EIS (Executive Information System) (Roldán,
J.L., 2000). Sin embargo, como hemos comentado, no resultará factible estructurar y
almacenar el conocimiento tácito, por lo que la mejor estrategia para gestionarlo será
fomentar la creación de redes de colaboración entre las personas que componen la
organización (sharing networks) e incluso con personas externas a la misma, y la
elaboración de un mapa de conocimiento al que todo el mundo pueda acceder y en el que se
especifiquen los conocimientos de cada uno de los miembros de la organización.¡Error!
Referencia de hipervínculo no válida. Una vez localizado, el conocimiento tácito será
tanto más valioso cuanto mayor sea su incorporación al proceso productivo de la
organización. El modelo de proceso de creación del conocimiento de Nonaka y Takeuchi
(1995) describe el ciclo de generación de conocimiento en las organizaciones mediante
cuatro fases (ved la figura 1): (1) socialización –los empleados comparten experiencias e
ideas, el conocimiento tácito individual se transforma en colectivo–, (2) externalización –el
conocimiento tácito colectivo se transforma en conocimiento explícito–, (3) combinación –
intercambio de conocimiento explícito vía documentos, correos electrónicos, informes,
etc.– y (4) interiorización o aprendizaje –el conocimiento explícito colectivo se transforma
en conocimiento tácito individual.

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Figura 1. Creación del conocimiento

Por ello, todo modelo de gestión del conocimiento estará típicamente basado en la
codificación del conocimiento explícito y en la difusión y socialización del conocimiento
tácito. La codificación se fundamenta en almacenar conocimiento explícito en bases de
datos o sistemas expertos, de manera que éste pueda ser utilizado con posterioridad. Por su
parte, la difusión y socialización del conocimiento tácito consiste en fomentar la
comunicación entre los individuos que componen la organización a fin de que se vuelva
colectivo su conocimiento individual.

La Socialización, es el proceso de adquirir conocimiento tácito a través de compartir

experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales y tradiciones y que
añade el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organización. La
Exteriorización, es el proceso de convertir conocimiento tácito en conceptos explícitos que
supone hacer tangible mediante el uso de metáforas conocimiento de por sí difícil de
comunicar, integrándolo en la cultura de la organización; es la actividad esencial en la
creación del conocimiento. La combinación, es el proceso de crear conocimiento explícito
al reunir conocimiento explícito proveniente de cierto número de fuentes, mediante el
intercambio de conversaciones telefónicas, reuniones, correos, etc., y se puede categorizar,
confrontar y clasificar para formas bases de datos para producir conocimiento explícito. La
Interiorización, es un proceso de incorporación de conocimiento explícito en
conocimiento tácito, que analiza las experiencias adquiridas en la puesta en práctica de los
nuevos conocimientos y que se incorpora en las bases de conocimiento tácito de los
miembros de la organización en la forma de modelos mentales compartidos o prácticas de
trabajo.

Para Nonaka y Takeuchi, lo expresado por Peter Drucker en el sentido de que, la esencia de
la dirección es, cómo se puede aplicar de la mejor forma un conocimiento existente para
poder crear otro conocimiento nuevo o reciclado, es justificado ya que sus estudios en
compañías japonesas respaldan el proceso de creación del conocimiento que ambos
Japoneses han sostenido.

LOS ACTIVOS INTANGIBLES EN LAS ORGANIZACIONES.

Antes de hablar de Capital Intelectual convendría introducir brevemente conceptos

claramente relacionados y de los cuales venimos hablando desde hace algunos años al tratar
los temas actuales de la Sociedad de la Información y el Conocimiento. Actualmente
estamos pasando de la Era Industrial a la Era de la Información y el Conocimiento donde la
fuente creadora de riqueza más importante es el Conocimiento, y además es el más crítico,
por ello surge la necesidad de ser correctamente gestionado. Nace así el término "Gestión
del Conocimiento" el cual alcanza la madurez de su proceso fundacional con la obra de
Nonaka.

La interacción de conocimiento tácito y explícito se lleva a cabo por los individuos, no por
la organización misma, ya que la organización no puede crear conocimiento sin los
individuos, por tanto se plantea que la socialización comienza con la creación de un equipo
cuyos miembros comparten sus experiencias y modelos mentales, se plantea también que la
combinación se inicia cuando el concepto generado por el equipo se combina con la
información existente y con el conocimiento que se encuentra fuera del equipo, para crear
especificaciones más fáciles de compartir; la creación de conocimiento organizacional es un
proceso en espiral que inicia en el nivel individual y se mueve hacia delante pasando por
comunidades de interacción cada vez mayores, y que cruza los limites o fronteras de las
secciones, de los departamentos, de las divisiones y de la organización.

El proceso por medio del cual se da la creación de conocimiento organizacional es

interactivo y no lineal. La creación de conocimiento organizacional es un proceso infinito y
reiterativo. Para implantar un programa de creación de conocimiento organizacional en una
compañía, se requiere de medidas deben adoptarse, como: crear una visión de
conocimiento, desarrollar personal de conocimiento, construir un campo de interacción de
alta densidad en la línea frontal, apoyarse en el proceso de desarrollo con nuevos productos,
adoptar la administración centro-arriba-abajo, adoptar una organización de tipo hipertexto y
construir una red de conocimiento con el exterior.

Una compañía creadora de conocimientos necesita diversidad en el conjunto de talentos

disponibles en el interior de la empresa. Para asegurar que este conjunto de talentos
disponibles en la compañía mantenga su libertad y autonomía, la empresa también debe ser
capaz de ofrecer diversidad en cuanto a escala de superación profesional.

En el plano individual, debería consentirse que todos los miembros de una organización
actuaran tan autónomamente como las circunstancias lo permitan. Al dejar que actúen de
manera autónoma, la organización puede incrementar las posibilidades de encontrar
oportunidades inesperadas. La autonomía también aumenta las posibilidades de que los
individuos se motiven a sí mismos para crear nuevo conocimiento. Los líderes de proyecto
están preparados para coordinar y administrar proyectos, generar nuevas hipótesis o
conceptos, integran varios métodos para la creación de conocimiento y comunicarse con los
miembros del equipo.

El proceso de desarrollo de nuevos productos es el proceso central de la creación de

conocimiento organizacional. Para manejar adecuadamente el proceso de desarrollo de
nuevos productos, las compañías deben prestar atención a las características de mantener un
esquema altamente adaptable y flexible para el desarrollo de dichos productos. Deben
aceptar que el desarrollo de los mismos casi nunca es lineal y estático, y que implica un
proceso reiterativo, dinámico y continuo de ensayo y error; asegurarse de que un equipo
autoorganizable supervise el proceso de desarrollo de nuevos productos; fomentar la
participación de personas sin experiencia en el desarrollo de nuevos productos, lo que
añade variedad de requisitos al proceso.
Los ejecutivos de nivel medio representan un papel central en el proceso de creación de
conocimiento organizacional. La jerarquía es la estructura más eficaz para la adquisición, la
acumulación y la explotación de conocimiento, la fuerza estratégica es la más efectiva para
la creación de nuevo conocimiento. La visión corporativa y la cultura organizacional
extraen el conocimiento tácito, mientras que la tecnología extrae el conocimiento explícito
generado en los dos estratos. La mayor parte de las necesidades de los clientes son tácitas,
lo que significa que no pueden decir exacta o explícitamente lo que requieren o desean.

La creación de conocimiento fomenta la innovación, el proceso por medio del cual se crea
conocimiento en la organización se convierte en piedra angular de las actividades
innovadoras. Este proceso es dinámico y produce dos tipos de espiral de conocimiento, en
la primera espiral se da la dimensión. En la segunda espiral se da la dimensión ontológica.
Cada dimensión produce una espiral dinámica.

El punto de inicio hacia la construcción de una conversión es reconocer la necesidad de

trascender las dicotomías. Existe una fuerte tendencia en Occidente a ver el mundo en
términos de una dicotomía, donde se evidenció que los debates acerca del objeto en
contraposición con el sujeto, el cuerpo contra la mente, el racionalismo contra el empirísmo
y la administración científica contra las relaciones humanas reflejan esta tradición
intelectual.

Las dicotomías que forman la base sobre la cual se construyo la teoría de la creación de
conocimiento organizacional, son: Tácito / explícito, Mente / cuerpo, Individuo /
organización, Arriba-abajo / abajo-arriba, Burocracia / fuerza estratégica, Relevos / rugby,
Oriente / occidente. El conocimiento humano es creado y expandido a través de la
interacción social del conocimiento tácito y explícito. La socialización genera conocimiento
armonizado, la exteriorización genera conocimiento conceptual, la combinación genera
conocimiento sistemático, la interiorización genera conocimiento operacional. El
aprendizaje por medio del ensayo y el error es una ilusión, en cambio, nosotros ponemos el
énfasis en la importancia de la experiencia física. La experiencia personal y física es tan
valiosa como la abstracción indirecta intelectual. El individuo es el ´´creador´´ de
conocimiento y la compañía es ´´amplificador´´ de conocimiento".

El conocimiento Explicito: es el que puede ser expresado en palabras , números, o formulas

y compartirlo. Puede ser transmitido entre individuos formal y sistemáticamente.

El conocimiento tácito es aquel altamente personal, difícil de formalizar y de compartir con

otros. Además está enraizado profundamente en los actos y experiencias de las personas
individuales, así como en sus valores, ideales o emociones. Para ser precisos, distinguimos
dos dimensiones del conocimiento tácito: "técnico" y "Cognitivo".

El conocimiento es dinámico, personal y diferente de los datos y de la información porqué

esta interpretado y asumido en cierta acción. Los datos constituyen símbolos no
estructurados y discretos que deben ser asimilados e interpretados. La información es un
medio para la comunicación explícita. El conocimiento puede ser tácito o puede hacerse en
parte explícito. La información, de este modo, sería conocimiento hecho explicito. Lo cual
no quiere decir que quien recibe la información reciba el mismo conocimiento original,
primero porque la mayor parte se pierde, y segundo porqué lo que llega mediante la
información se reinterpreta según el receptor y sus percepciones y experiencias personales.
Se produce por tanto un conocimiento personal que

compartiéndolo puede llegar a tener un marco y elementos comunes. Hablaríamos así de

conocimiento compartido o conocimiento de una organización. En la creación del
conocimiento organizacional se establece a través de un diálogo continuo entre el
denominado conocimiento tácito y el explícito.

CREACION DE CONOCIMIENTO EN LA PRACTICA

Antecedentes Coorporativos, Se utiliza a Matsushita Electric Industrial y en 1970 hay

madurez en el mercado japonés de artículos para el hogar, y se inició competencia de
precios y también las ganancias operativas de Matsushita disminuyeron. Para el 1977:
Casas japonesas tenían: 95.4% Televisores a color, 94.5% Aspiradoras, 98.4%
Refrigeradores, 98.5% Lavadoras y 94.3% Planchas . Para mayo de 1983: Se anuncia un
plan corporativo de tres años llamado ACTION 61 (acción, reducción de costos, productos
de actualidad, iniciativa en mercadotecnia, reactivación organizacional y nueva fuerza
administrativa) , Número 61: sexagésimo primer año de la era del emperador Hirohito
(1986) . ACTION 61: Objetivos: Incrementar la competitividad del negocio clave de
Matsushita prestando cuidadosa atención a costos y al mercadeo , Reunir los recursos
necesarios para entrar en mercados históricamente dominados por competidores como
IBM, Hitachi, NEC y Fujitsu , Se expresaron con el lema: "Más allá de los artículos para el
Hogar" y aparece un caos creativo porque hay Cambio de enfoque estratégico de artículos
para el hogar a productos industriales y de alta tecnología y por eso comienza la
Reestructuración de los negocios pues hay Integración de tres divisiones en la división de
aparatos para cocina, Generó más caos y variedad de requisitos.

Para mayo de 1984 se integran tres divisiones a la división de aparatos para cocina como
parte de ACTION 61 y estas pretenden mejorar la eficiencia organizacional eliminando la
duplicidad de recursos , Restablecer el crecimiento combinando la tecnología y el know-
how de las tres divisiones y crear divisiones como son Hervidoras de arroz, Artículos
calefactores y Rotación : productos motorizados como procesadores de alimentos

Todos los productos se enfrentaron a la madurez del mercado pero al principio los
beneficios de la integración no fueron evidentes pero en los dos años siguientes: Porcentaje
de ganancias paso de 7.2% (1984) a 9.0 (1986), Al eliminar la capacidad excedente , Ventas
de la división decayeron de 62,700 millones de yenes (1984) a 60,400 (1986). Por eso las
nuevos cambios al principio produjeron un caos creativo pero que a la vez presentaron
condiciones facilitadoras, Cambio estratégico y la integración introdujeron un sentimiento
de crisis, inspiró la intención y el compromiso y Desarrollo de un producto exitoso cien por
ciento nuevo con la creación de las tres divisiones se presentaron una gran Variedad de
requisitos, pues estas constaban con mas de 1400 empleados, Cultura divisional
completamente distinta , Distintos antecedentes y Distintas formas de hacer negocios,
cuales fueron las condiciones que facilitaron la unión de mas de 1400 empleados, Primero
la Redundancia pues había que Mejorar las comunicación los 13 ejecutivos de nivel medio
se enviaron a un retiro , Intento de movilizar y compartir el conocimiento tácito y se creo
un periódico para difundir el conocimiento explícito, pues había una gran intención de
Guiar a un grupo de individuos hacia una misma meta , Estudio de tendencias de la vida
diaria y Se creó el concepto "Fácil y rico" .

Se pensó primeramente en una panificadora casera y se creo un equipo para crear un

laboratorio de artículos para el hogar, Laboratorio de I/D, Aparatos para cocina, Diseñador
mecánico y Desarrollador de software y se comenzó a tener Reuniones para desarrollar el
concepto del producto, y se comenzó con la Especificaciones del producto: La máquina
debía amasar, fermentar y hornear pan automáticamente , No debe utilizar una mezcla
especial de ingredientes . Un cronómetro incluido , La manufactura no debe estar afectada
por la temperatura del cuarto , El pan debe tener buena forma , Debe tener mejor sabor que
el pan de producción y distribución masiva y El precio de menudeo debe estar entre 30,000
y 40,000 yenes . Se aprobó el proyecto y se formó el equipo oficial de 11 miembros que
tenían : Laboratorio y división de aparatos para cocina, 1 Planeación , 3 Maquinaria , 2
Sistemas de control y 3 Desarrollo de software, y Todo debía ser desarrollado en casa, pero
fallaron porque se presentaron varios problemas como son : Forma del recipiente de la
masa, Diferencia entre sistemas eléctricos . Temperatura y Distintas marcas de harina y
levadura lo que necesitaban era un sistema suficientemente bueno para producir buen
pan en cualquier tipo de circunstancias y en condiciones facilitadoras por eso se
adquirió un maestro panadero y con los conocimientos de este se creo un software
porque el Maestro panadero aprendió en años de experiencia , Experiencia es difícil de
enunciar en palabras, Imitación y práctica y Capacitarse con el jefe panadero. Ni el
panadero ni Tanaka eran capaces de enunciar de forma sistemática, "Si los artesanos no
pueden explicar sus habilidades, entonces los ingenieros deben convertirse en artesanos",
Desarrollador transfirió su conocimiento utilizando la expresión estirartorcer y sugiriendo
la fuerza y velocidad de la hélice para amasar y Después de un año de estar en el proceso de
desarrollo, se lograron las especificaciones, para noviembre de 1985, el equipo logró
desarrollar una máquina que hacía buen pan y el producto tenía: Un mecanismo de
amasado con un motor, Un recipiente para la masa y otro para la levadura , Una
microcomputadora y Cronómetro y termostato , los miembros del equipo se lo llevaron a
probar a su casa y sus comentarios probaron que se alcanzó la meta en este ciclo se
resolvió el problema de hacer que la máquina amasara correctamente esto se
Desarrollo a través de la socialización, Se crearon conceptos explícitos estirartorcer, "más
lento" o "más fuerte" , El conocimiento tácito fue exteriorizado instalando varillas en el
recipiente de la masa y Combinación: se unieron los conceptos estirar-torcer y el
conocimiento tecnológico y por ultimo : El proyecto paso del desarrollo tecnológico a la
etapa de comercialización, Se incrementó el personal de diseño y al equipo se unieron
miembros de los departamentos de mercadotecnia y de manufactura y Temas más
importantes : Diseño industrial, Estabilización de la calidad y Reducción de costos. El
conocimiento tácito de los miembros originales aún era necesario para realizar
cambios para disminuir el costo, Problema principal para disminuir el costo era un
sistema de enfriamiento, Descubrieron que se podía mezclar el resto de los
ingredientes primero y añadir la levadura en una etapa más avanzada, Se obtuvo una
patente de esta tecnología.

Pero fue necesario realizar cambios en el diseño y estos fueron Recipiente nuevo para
levadura controlado por un cronómetro y Retirar el sistema de enfriamiento pero con esto
se atrasaría la introducción del producto, El concepto "fácil y rico" resultó ganador y se
hicieron los cambios.

Distribución del Conocimiento en la División Matsushita, Era considerada como un

competidor basado en precios y centrado en productos estándar participantes en mercados
maduros , Su cultura corporativa se había vuelto conservadora y orientada hacia el status
quo , Surgimiento de un nuevo producto y de un nuevo proceso representó una aguda
ruptura con la tradición y Se revitalizaron los procedimientos institucionales, para apoyar la
generación de puntos de vista creativos que fomenten la innovación . Como se distribuyo el
conocimiento en la división : Al crearse equipos de proyecto interdepartamentales se
disolvieron los límites existentes en la compañía, Acercó a los usuarios y sus opiniones a
los ingenieros , Cambió la actitud de los ingenieros hacia los nuevos proyectos , Generó
confianza entre los empleados y el deseo de desarrollar otro producto innovador, Antes del
desarrollo de la panificadora se desarrollaban productos para competir en el interior de la
compañía. Después del desarrollo de la panificadora se centraron en la creación de
productos con una calidad genuina, que satisfacía las necesidades reales de los
consumidores , Los ingenieros empezaron a investigar los deseos de los consumidores ,
Empezaron a surgir productos dirigidos a enfatizar la "calidad de vida" de los consumidores
, Cafetera automática que venía con un molino de café incluido , Induction Heater Rice
Cooker . El nuevo conocimiento se diseminó más allá del equipo de desarrollo del producto
, Se demostró que se podía crear un producto innovador a través de la cooperación ,
Demostró el valor de la creación de conceptos de producto que estuviera de acuerdo con los
sueños de las personas y Se desarrollaron productos innovadores basados en el mismo
concepto "fácil y rico" esto Inspiró al presidente para adoptar el concepto "electrónica
humana" como el concepto total de Matsushita, Electrónica Humana que Desarrolla
productos más humanos utilizando tecnología avanzada , Producto Humano: Aquel que
podía liberar y elevar el espíritu humano a través de un uso fácil y la Panificadora cumplía
con estos conceptos.

Nuevo conocimiento tácito: Hacer que los ingenieros desarrollen un producto interactuando
de manera directa con los consumidores y buscando la calidad genuina libremente , Se
crearon nuevos productos con estándares de calidad equivalentes. Gaoh (The One), Serie de
televisores de pantalla gigante introducidos en octubre de 1990. Gaoh fue un éxito debido a
la búsqueda de calidad genuina y de los deseos de los consumidores en cuanto a televisores,
El desarrollo de un nuevo televisor tarda seis meses e incluye algunos cambios
tecnológicos, La división de televisores de Matsushita tardó dos años pero contenía una
cantidad considerable de avances tecnológicos, Vendió más de un millón de unidades en los
primeros 14 meses. Y con estos avances tecnológicos, fue Tercer lugar en la lista de los 20
mejores productos de 1991 (Mitsubishi Research Institute), Para distribuir el conocimiento
generado en el desarrollo de la panificadora casera Matsushita desarrolló el concepto total
"electrónica humana" el cual inspiró la creación de productos como Gaoh y Se analizo el
esfuerzo de Matsushita para crear conocimiento continuamente en el nivel corporativo y se
descubrió que los productos no son la única resultante de la creación del conocimiento si no
que también Se puede crear nuevo conocimiento en cuanto a las formas de Hacer negocios,
Administrar una división, Desarrollar nuevos productos, Administrar el factor gente , se
consiguió dos lados uno duro y otro suave, por el lado duro se vio la manera diferente de
enfocar en el desarrollo de productos y por el lado "suave", Se relaciona con los resultados
menos tangibles , Sistemas de administración, Mecanismos operacionales y los Programas
de administración de recursos humanos por eso la compañía Matsushita comenzó en 1989
el proceso para establecer su visión corporativa para el siglo XXI, porque se cuestionaron
hacia donde iba la compañía y que clase de empresa les gustaría que fuera, La tarea de
desarrollar la visión fue encomendada al Comité Human 21 , ejecutivos de nivel alto medio
con grandes responsabilidades, No tenían ideas muchas ideas originales y estimulantes y se
creo el Comité Human 200-People que comprendía 200 estrellas seleccionadas entre un
gran número de participantes, Discutieron ideas acerca del siglo próximo y escribieron
reportes acerca de estas discusiones , Comité Human 21 examinaba informes y decidió si la
empresa debía adoptar las sugerencias hechas y él tipo de grupo deben formar los
empleados de Matsushita. Apareció un grupo de individuos voluntarios que Creyeran en
valores como el voluntarismo, la ambición, la creatividad y la productividad mental. Y cada
empleado debía reconsiderar el trabajo y la administración e intentar ser no solo un buen
hombre de negocios, sino también un buen ciudadano, miembro de familia e individuo .
Comité Human 21 se Desarrolló como visión corporativa , "Compañía que busca
posibilidades" , Un grupo de individuos voluntarios con abundantes y diversas bases de
conocimiento compartirían ideas y valores similares , Matsushita se consideraba envuelta
en el proceso de convertirse en una compañía creadora de conocimiento Algunos ejecutivos
senior no querían aceptar tal visión . En abril de 1990 se anunció oficial y públicamente la
visión corporativa. Estableció cuatro objetivos en las áreas de negocios, tecnología, gente y
globalización, Negocio de innovación humana, Tecnología humanware, Grupo activo
heterogéneo, Administración de redes multilocales y globales, pero se necesitarían cinco
condiciones requeridas en la práctica: Intención organizacional: Human 21 ayudó a que los
altos ejecutivos expresaran sus dudas acerca del status quo y desarrollaran un nuevo ideal,
Fluctuación / caos , Redefinición incrementó la ansiedad de los empleados , Variedad de
requisitos , El comité estaba compuesto por 200 personas de distintas divisiones y
compañías del grupo, Redundancia, 200 personas compartieron su conocimiento tácito y
Proporcionó una base de conocimiento común pero tenían cincos condiciones requeridas en
la práctica: Autonomía, Comité de 200 empleados jóvenes tenían autonomía para generar
innovación y se puso en práctica del concepto: "individuos voluntarios", Objetivo,
Empleados voluntarios, ambiciosos, y mentalmente productivos, así como buenos
ciudadanos, miembros de familia e individuos , se Reducir las horas de trabajo, Medio
operacional para reducir los objetivos, Eliminando o reduciendo el tiempo utilizado para
trabajos rutinarios, los empleados podrían ser más productivos mentalmente, ambiciosos y
creativos , se realizó una innovación de pensamiento y administración hacia 1993 , Se
estableció la meta de reducir las horas de trabajo a solo 1,800 al año Objetivo: Incrementar
la creatividad de los empleados, no solo reducir las horas de trabajo o los costos y Oficina
de promoción del MIT"93 pidió a cada una de las divisiones que desarrollaran nuevos
sistemas operacionales y de administración. Para esto se establecieron tres comités para
coordinar este esfuerzo en los departamentos de: Relaciones laborales , Personal,
Contaduría general , El desarrollo se dejó en manos de equipos autoorganizables en cada
división, El análisis de las horas de trabajo existentes y los procesos de negocios revelaron
que había grandes oportunidades para mejorar los sistemas operativos existentes. Se hizo
que los empleados experimentaran un horario de 150 horas al mes . Ingeniería concurrente
Se establecen las especificaciones en una etapa temprana del desarrollo y, en consecuencia,
se reducía la necesidad de introducir cambios en el diseño durante las etapas posteriores .
Condiciones facilitadoras en la práctica: Fluctuación / caos, Reducción a 1,800 horas de
trabajo por año . Búsqueda de causas de la ineficiencia, Intención Producir "individuos
voluntarios" , Variedad de requisitos Equipos formados por personas con antecedentes
distintos, en todas las divisiones y compañías del grupo y Autonomía para a desarrollar
ideas que condujeran al perfeccionamiento

Condiciones facilitadoras en la práctica" Redundancia, en forma de conocimiento común .

Resumen e Implicaciones, Importancia de introducirse en el conocimiento tácito de un
individuo (habilidad para amasar), Éxito de la panificadora condujo a la creación del
concepto "electrónica humana", Importancia de acrecentar las condiciones facilitadoras
organizacionales y La creación de conocimiento organizacional es un proceso interminable
que requiere innovación continua.

El modelo "centro-arriba-abajo", un proceso de administración para la creación de

conocimiento

Modelo abajo – arriba: es un modelo clásico que considera la creación de conocimiento

desde el punto de vista del procesamiento de la información que será seleccionada y
simplificada y es transmitida hacia arriba de la pirámide hasta los altos directivos, quienes
la usan para crear planes y dar ordenes, las cuales se transmiten hacia abajo de la jerarquía,
Modelo arriba - abajo : es cuando los directivos crean los conceptos básicos para que los
miembros de los niveles inferiores los apliquen, estos conceptos se vuelven las condiciones
operacionales de los ejecutivos de nivel medio, quienes deciden cuales son los instrumentos
necesarios para materializarlos, en este nivel de la primera línea, la ejecución de estas
decisiones se vuelve rutinaria en gran parte, la organización que funciones de arriba a abajo
tiene la forma de una pirámide, y es un modelo tradicional que se asume de manera
implícita que los altos directivos tienen la capacidad de y están en posición de crear
conocimientos. Los conceptos generados por los altos ejecutivos deben estar libres de toda
ambigüedad o ambivalencia. Los conceptos se basan en la primisa de que tienen un
significado singular, este modelo es adecuado para tratar con conocimiento explícito, pero
al controlar la creación de conocimiento desde arriba, ignora el desarrollo de conocimiento
tácito que puede darse en la línea frontal de una compañía.

Modelo abajo – arriba: es una organización que funciona de abajo a arriba y tiene una
forma plana y horizontal, La administración es inversa a la administración arriba – abajo,
en lugar de jerarquizar y dividir las labores, se permite la autonomía, En vez de que el
conocimiento sea creado y controlado por los altos ejecutivos, se crea en los niveles
inferiores y en gran medida, es controlado por las personas en esos niveles. Los directivos
dan pocas ordenes e instrucciones y sirven como patrocinadores de los empleados de
primera línea, que tienen una visión empresarial, el conocimiento es creado por esos
empleados, quienes operan de forma independiente y separada y prefieren trabajar solos.
Hay poco dialogo directo con otros miembros de la organización, Ya sea vertical u
horizontalmente, el principio operativo es la autonomía y no la interacción. El
conocimiento es creado por algunos individuos, no por un grupo de individuos que
interactúa entre sí. Este modelo es apto para tratar con el conocimiento tácito, pero su
énfasis en la autonomía hace muy difícil compartir tal conocimiento en el interior de la
organización.
Modelo arriba – abajo, abajo – arriba: Estos dos modelos tradicionales pueden ser
alternativas el uno del otro, pero ninguno de ellos es adecuado como proceso de
administración de la creación de conocimiento. Ninguno es apto a la conversión de
conocimiento, el modelo arriba – abajo provee una conversión parcial enfocándose solo en
la combinación (explícito a explicito) y la interiorización (explícito a tácito). El modelo
abajo – arriba lleva a cabo una conversión parcial concentrándose en la socialización (tácito
a tácito) y la exteriorización (tácito a explícito), En ambos modelos a los ejecutivos de nivel
medio no se les da reconocimiento ni relevancia . Administración centro – arriba –
abajo: en este el conocimiento es creado por los ejecutivo de nivel medio, quienes con
frecuencia son líderes de un equipo o una fuerza estratégica, a través de un proceso de
conversión en espiral que involucra tantos a los altos directivos como a los empleados de la
línea frontal. El proceso coloca a los ejecutivos de nivel medio en el centro de la
administración de conocimiento, justo en la intersección de los flujos de información
horizontal y vertical de la compañía. Operan como puente entre los ideales visionarios de
los altos ejecutivos y las realidades muchas veces caótica de los negocios enfrentados por
los trabajadores de la línea frontal. Ellos son los verdaderos ingenieros del conocimiento de
la compañía creadora del conocimiento, La tarea principal de los ejecutivos de nivel medio
es encauzar la situación caótica de los empleados de la línea frontal hacía la creación de
conocimiento con propósito. Para lograrlo , brindan a sus subordinados un marco
conceptual que los ayude a encontrar sentido a su experiencia, El papel de los altos
directivos es crear una teoría, mientras que los administradores de nivel medio, buscan una
teoría de medio alcance que puedan probar empíricamente en el interior de la compañía con
ayuda de los empleados de la línea frontal.

Estudios de caso para los tres modelos de administración : Administración arriba-abajo:

General Electric, dirigida por Jack Welch, Administración abajo-arriba: 3M,
Administración centro-arriba-abajo: Canon

Administración arriba-abajo , Jack Welch heredó una burocracia, puso en marcha una serie
de acciones para deshacerse de ella y de la jerarquía, La forma en que procedió era arriba-
abajo, Papeles, Creador de conceptos, Negociador, La Creación de Conceptos es tener
Visión, Los negocios que no estaban en los círculos tenían que crear una estrategia para
ingresar o desaparecer, por eso tenían que crear conceptos: Welch confiaba en el poder de
sus ideas para construir conceptos operacionales, Proceso de cambio fundamental o
revolución ,desarrolló la expresión "rapidez, sencillez y confianza en si mismo". Inició un
programa (Work-Out) que le daba a los empleados la autoridad para recomendar soluciones
posibles. E integraban una diversidad , los diferentes negocios

para mantener su independencia operativa al mismo tiempo que trabajaban como equipo Y
creo el concepto de "sin fronteras" y rompió con las barreras internas: la jerarquía, la
geografía y la función así como el intento de integrar grupos de interés externos

El mismo director ejecutivo en jefe llevó a cabo el proceso completo, creando los conceptos
(estratégicos y operacionales), refinándolos, comunicándolos en forma entendible a través
de metáforas y analogías, y reiterándolos en repetidas ocasiones
Negociaciones este es conocido como un consumado negociador. Durante los primeros 4
años de su dirección vendió 125 negocios. En ambos casos el presidente tuvo todo el
control Administración abajo-arriba: 3M, Minnesota Mining and Manufacturing Company
(3M), por esto la dirección general no es el centro de atención. Se presta más atención a los
a los inventores y emprendedores individuales, y es muy posible que en el exterior se les
conozca más que al director, Administración abajo-arriba: 3M los principios de 3M son la
autonomía y la actitud empresarial, se ponen en práctica como sigue: Ausencia de la
planificación excesiva, Poco papeleo Aceptación de los errores como algo normal , Ruptura
regular de las fronteras, Fomento de la iniciativa, Flujo de ideas desde niveles inferiores ,
Mínima interferencia de los altos directivos, Imposibilidad de los altos directivos para
eliminar una idea , Mantenimiento de una estructura organizacional pequeña y plana . Los
vendedores se convirtieron en investigadores de necesidades insatisfecha, nació una
compañía formada por personas que resuelven problemas en la práctica, fueran vendedores
o técnicos, por que fueron individuos con iniciativa , Los vendedor que se percató de las
dificultades de sus clientes de la industria automotriz para pintar sus automóviles con dos
colores y desarrollaron una cinta para resolver el problema , Primeros intentos fallaron: no
habían trabajado con cintas, el presidente pidió al jefe de Drew retirarlo del proyecto, Drew
continuó con el proyecto y surgió el masking tape y después creó la cinta Scotch.

Individuos con iniciativa, Art Fry: Decidió crear un marcador que se adhiriera a las páginas,
pero que pudiera despegarse sin dañar el papel, pero también construyó en una noche una
máquina. La idea de jefe no es muy aceptada, a los emprendedores les gusta pensar que
ellos controlan su destino. Es rara la ocasión en que un jefe da una orden o comando
Administración abajo-arriba. Los ejecutivos senior actúan como mentores, capacitadores y
patrocinadores y el desarrollo de ideas para nuevos productos es sagrada, Se sustituye la
obligación de probar que la idea es buena , por la obligación de robar que la idea no sirve.
Requerimiento corporativo dicta que al menos 25% de sus ventas debe provenir de
productos que no existían cinco años atrás. Administración centro-arriba-bajo: Canon .
Pidieron a investigadores que crearan una copiadora relativamente nueva

Desarrollar un producto con múltiples características que pudiera ser utilizado por cualquier
persona y producido a un bajo costo, y Copias claras y estables constantemente

La más pequeña y la más ligera del mundo, creando Metas. Precio equivalente a la mitad
de la copiadora más pequeña existente en el mercado . Evitarse el mantenimiento en la
mayor medida posible Ser creativa y contener un elemento divertido . Administración
centro-arriba-bajo: Canon, el equipo de estudio de la factibilidad y se diseño de producto ,
tomando en cuenta primero el Análisis técnico, ¿por qué son las copiadoras tan caras? ,
¿por qué necesitan tanto servicio?, Administración centro-arriba-bajo: Canon y crearon un
cartucho desechable

¿Qué sucedería si la parte problemática de la copiadora (el cilindro y su mecanismo) se

hiciera desechable para que después de obtener un número determinado de copias el
usuario tirara el módulo completo e insertara uno nuevo, La copiadora no necesitaría
mantenimiento. La naturaleza multidisciplinaria de la fuerza estratégica brindó a sus
miembros algunos beneficios de largo plazo "obtuve un gran beneficio con saber qué cosa
preguntarle a quién". Administración centro-arriba-bajo: Canon . Hiroshi Nitanda quien fue
asignado líder asistente del grupo de fuerza estratégica de la mini copiadora, atribuyó el
éxito del proyecto al diálogo abierto y sincero que hubo entre los miembros del equipo, a
pesar de que pertenecían a distintos grupos funcionales y tenían diferentes edades y títulos.

Comparación de los tres modelos de administración, primero es la creación del

conocimiento, luego los ejecutivos creaban y justificaban los conceptos, pero también los
directivos se desempeñaron como patrocinadores o mentores, los ejecutivos de nivel
medio , eran los responsables de llevar a cabo las cinco fases del proceso y de involucrar
tanto a directivos como a empleados del frente. Se creo el conocimiento explícito y la
forma de conversión fue la de combinación y exteriorización y esto provee un escenario
apropiado para llevar a cabo las cuatro formas de conversión de conocimiento. La
comunicación se transmitió a los niveles inferiores como una orden o instrucción, Las ideas
generadas por los individuos con iniciativa son comunicadas por los individuos
involucrados, quienes trabajan con base en la autoorganización. Se apoyan en la
comunicación en dos sentidos, como el diálogo, las sesiones de campo y las reuniones para
beber y con frecuencia hacen uso de metáforas y analogías, por eso todos eran un equipo, y
como todas las personas de una compañía creadora de conocimiento son creadoras de
conocimiento, El valor de la contribución de cada integrante está determinado más por la
importancia de la información, que por la posición que la persona ocupa en la jerarquía de
la empresa, La creación de conocimiento es producto de la interacción dinámica de
Practicantes de conocimiento, Ingenieros de conocimiento

Funcionarios de conocimiento y el equipo creador de conocimiento

Todos los individuos involucrados en la creación de conocimiento en la empresa

Esta formado por : Practicantes de conocimiento -- Empleados de línea, Ingenieros de

conocimiento -- Ejecutivos de nivel medio , Funcionarios de conocimiento -- Altos
directivos .

Los practicantes de conocimiento son responsables de la acumulación y generación de

conocimiento tanto tácito como explícito, Interactúan sobre todo con el conocimiento tácito
especialistas en conocimiento, Interactúan sobre todo con el conocimiento explícito

Ingenieros de conocimiento.

Responsables de la conversión de conocimiento de tácito en explícito y viceversa

Facilitan las cuatro formas de conversión de conocimiento , acumulan, generan y actualizan

conocimiento tácito todos los días, funcionando casi como archivos andantes

La calidad del conocimiento que acumulan y generan es determinada por la calidad de sus
experiencias en la línea frontal del negocio. Los ingenieros y los funcionarios de
conocimiento deben asignarles tareas que demanden tanta exploración y representen el
mayor reto como sea posible, Acumulan y generan conocimiento tácito abundante en forma
de habilidades encarnadas basadas en la experiencia, Acumulan, generan y actualizan el
conocimiento, pero de un tipo distinto del que manejan los operadores de conocimiento ,
Movilizan conocimiento explícito bien estructurado en forma de datos técnicos, científicos
y otros también cuantificables. Planificadores estratégicos

Especialistas que trabajan en posiciones de apoyo como finanzas, personal, legal e

investigación de mercadotecnia , Utilizan sobre todo la mente : Altos estándares
intelectuales que tienen gran sentido del compromiso para recrear el mundo de acuerdo con
su propia perspectiva y tienen una gran variedad de experiencias tanto dentro como fuera de
la compañía y habilidad para sostener diálogos con los clientes y con los colegas de la
empresa pero están abiertos a la posibilidad de llevar a cabo discusiones ligeras y debates
con otras personas, y habilidad para enunciar una visión de conocimiento que dé sentido de
dirección , y capacidad para justificar la calidad del conocimiento creado y talento para
elegir el líder del equipo adecuado y Habilidad para interactuar con los miembros del
equipo con capacidad para dirigir o administrar el proceso total de creación de
conocimiento .

KNOWLEDGE MANAGEMENT (KM)

El conocimiento es el uso de los datos y la información en interrelación con el potencial de

habilidades, competencias, intuiciones, y motivaciones de las personas. Por consiguiente, el
conocimiento es más relevante para sostener los negocios que el capital, el trabajo o la
tierra. Es esencial para la acción, el rendimiento y la adaptación y provee la capacidad para
responder a situaciones nuevas. Desde un punto de vista holístico el conocimiento forma
parte de las ideas, los juicios, los talentos, las relaciones, las perspectivas y los conceptos.
Es acción, innovación focalizada, experiencia compartida, tiene que ver con las relaciones
personales y las alianzas, es, en definitiva, un valor agregado del comportamiento y las
actividades. Tomando esta perspectiva, debemos considerar dos aspectos relacionados con
el conocimiento que son vitales para la viabilidad y el éxito en cualquier nivel:

Los datos : éstos deben ser aplicados y explotados. Es necesario que sean aumentados,
preservados y utilizados al máximo tanto por los individuos como por las organizaciones.

Los procesos relacionados con el conocimiento: la creación, construcción, compilación,

transformación, transferencia, aplicación y salvaguarda del conocimiento debe ser
administrada explícita y cuidadosamente en todas las áreas afectadas.

El conocimiento se almacena en la mente de los individuos o se lo codifica en procesos

organizacionales, documentos, productos, servicios y sistemas.

Desde el punto de vista organizacional, el conocimiento es la base y el impulsor de la

economía post-industrial. El conocimiento organizacional es el resultado del aprendizaje
que provee la única ventaja competitiva perdurable. Para que se convierta en un verdadero
valor agregado, es necesario que el conocimiento organizacional esté focalizado, al alcance
de todos y que pueda ser compartido.

La administración del conocimiento (KM) es el proceso mediante el cual se gobierna la

creación, diseminación y uso del conocimiento. Implica hacer una revisión del capital
intelectual focalizando en los recursos singulares, las funciones críticas y los obstáculos que
podrían amenazar el flujo del conocimiento para su uso diario dentro de la organización.
Este proceso implica una renovación continua de la base de conocimientos de la
organización para lo cual es necesario crear estructuras de soporte y poner en marcha
instrumentos de inteligencia tecnológica, haciendo énfasis en el trabajo de equipo y la
difusión del conocimiento.

Como el conocimiento es el resultado de un proceso de ¨construcción¨, no es

directamente observable; es algo específico del sistema cognitivo que lo ha creado
( entendiendo por tal la interrelación entre individuos y sus talentos , el medio cultural y
medio social), y no reside fuera de él. Es así que la administración del conocimiento
permite aprovechar tanto la experiencia como el producto del trabajo de todos los
individuos que componen una empresa, supone ganar conocimiento a partir de la
experiencia propia y la de otros y aplicarlo para cumplir la misión de la organización.

La KM protege y conserva el conocimiento organizacional , genera oportunidades para

ampliar las posibilidades de decisión, mejora los servicios y productos y agrega flexibilidad
a la organización. Además, complementa y potencializa otras iniciativas organizacionales
como la administración de la calidad total (TQM) y el proceso de reingeniería de negocios (
BPR) proveyendo nuevos puntos de urgencia para sostener una posición competitiva. La
KM en las organizaciones debe ser considerada desde tres perspectivas con diferentes
horizontes y propósitos:

Perspectiva de Negocios: focalizada en por qué, dónde y qué parte de la organización debe
invertir en conocimiento o explotarlo. Las estrategias, los productos y servicios, las
alianzas, adquisiciones e inversiones deben ser consideradas desde puntos de vista
relacionados con el conocimiento.

Perspectiva de la Administración: focalizada en determinar, organizar, dirigir, facilitar y

monitorizar las prácticas y actividades relacionadas con el conocimiento que son necesarias
para llevar a cabo las estrategias de negocios y alcanzar los objetivos deseados.

Perspectiva Operativa : focalizada en la aplicación a las tareas de destrezas específicas

relacionadas con el conocimiento ( entrenamiento).

La administración del conocimiento activa y efectiva requiere nuevas perspectivas y

técnicas y alcanza prácticamente a todas las facetas de una organización. La práctica de esta
actividad se relaciona principalmente con dos aspectos. Por un lado el componente de
conocimiento en las actividades que debe ser tratado como un interés explícito que se
refleja en las estrategias, políticas y prácticas en todos los niveles de la organización; y, por
otra parte la conexión directa entre el capital intelectual de la organización (tanto explícito
o documentado como implícito o supeditado a capacidades personales de los individuos que
la componen) y sus resultados positivos. Por lo tanto, incluye la identificación e inventario
del capital intelectual y la posibilidad de generar nuevos conocimientos para la obtención
de ventajas competitivas.
En este proceso se detectan relaciones con otras prácticas y estrategias de administración
conocidas como la reingeniería ,la administración del riesgo y el cambio. Su
implementación incluye métodos provenientes de la tecnología para acceder, controlar y
divulgar la información así como también todos los métodos que permiten cambiar la
cultura de la organización.

En la actualidad poseemos nuevos conceptos y soluciones provenientes de una variedad de

disciplinas que pueden ser aplicados para medir y administrar el conocimiento. También la
tecnología puede proveer de nuevas herramientas.

Debemos aceptar que la naturaleza de los negocios ha cambiado por lo menos en do

cuestiones importantes:

1)El trabajo especializado, basado en el conocimiento, tiene un caracter diferente del

trabajo físico.

2)El trabajador especializado está casi completamente inmerso en un entorno

computarizado. Esta nueva realidad altera dramáticamente los métodos mediante los cuales
debemos administrar, aprender , representar, interactuar y resolver los problemas.

No pueden resolverse los problemas de negocios de la Era de la Información, o ganar

ventajas competitivas simplemente agregando personas o información. Tampoco pueden
resolverse problemas de conocimiento con aproximaciones provenientes de un enfoque
tomado de la economía orientada al producto. Estas soluciones serían reactivas e
inapropiadas. Es por esto que se hace necesario definir de una manera clara, rigurosa y
ampliamente aceptada las características fundamentales del conocimiento en un entorno
informatizado.

¿Por qué aplicar estrategias de administración del conocimiento?

Para ser útiles a sus clientes y mantener su competitividad, las compañías deben: reducir
sus ciclos de tiempo, operar con insumos mínimos fijos, acortar el tiempo de desarrollo del
producto, mejorar su servicio de atención al cliente, llevar a cabo un empowerment
adecuado con sus empleados, innovar y generar productos de alta calidad, ampliar su
flexibilidad y adaptación, capturar información, crear tecnología, compartir y aprender.
Nada de esto es posible sin la creación de un foco de conocimiento acerca del trabajo y el
mercado. Este conocimiento debe ser continuo, estar actualizado, y ser accesible para todos
los empleados y grupos de la organización.

En cuanto a los conocimientos generales de negocios que ya han sido acopiados, podríamos
hacer un listado de sus puntos más importantes tomando los datos que nos brinda el
Artificial Intelligence Applications Institute (University of Edinburgh) que identifican
algunos de los factores específicos de los negocios en la actualidad:

Los mercados son cada vez más competitivos y aumenta el índice de renovación.
Las reducciones en el staff crean la necesidad de reemplazar el conocimiento informal por
bases de datos formales. Las presiones competitivas reducen el tamaño de la fuerza de
trabajo que posee conocimiento valioso acerca de los negocios. Ha disminuido el tiempo
que puede utilizarse para acopiar experiencia y adquirir conocimientos. Los retiros
tempranos y el aumento en la movilidad de la fuerza de trabajo llevan a la pérdida de
conocimiento. En la medida en que pequeñas compañías constituyen la fuente de
operaciones transnacionales, es necesario administrar cada vez una mayor complejidad.

Los cambios en la dirección estratégica pueden resultar en una pérdida de conocimiento en

un área específica. La mayor parte de nuestro trabajo se basa en información. Las
organizaciones compiten en base al conocimiento. Los productos y servicios son cada vez
más complejos y se basan en un significativo componente de información. En definitiva, el
conocimiento y la información se han convertido en el medio en donde se desarrollan los
problemas de negocios. Por ello, las compañías pequeñas necesitan enfoques formales de
administración del conocimiento aún más que aquellas de mayor envergadura ya que no
poseen la ubicación en el mercado, la inercia ni los recursos de las grandes compañías.

Una breve historia de la KM

Las prácticas asociadas con la administración del conocimiento tienen sus raíces en una
amplia variedad de disciplinas y dominios. Algunos teóricos de la administración como P.
Drucker, P. Strassmann y P Senge en los EEUU han contribuido a la evolución de la KM.
Ducker y Strassmann subrayaron la importancia creciente de la información y explicitaron
el lugar del conocimiento como uno de los recursos organizacionales, y Senge puso el
acento en el concepto de ¨learning organization¨ como la dimensión cultural de la
administración del conocimiento. El trabajo de E. Roger sobre la difusión de la innovación
realizado en Stanford y la investigación de T. Allen acerca de información y transferencia
de tecnología llevado a cabo en el MIT, ambos de los 70´ también contribuyeron para
comprender cómo se produce, utiliza y difunde el conocimiento dentro de las
organizaciones. Ya a mediados de los 80´ comenzó a evidenciarse la importancia del
conocimiento como capital competitivo a pesar de lo cual las teorías económicas clásicas
siguieron ignorando su valor y la mayor parte de las organizaciones carece todavía de
estrategias y métodos para administrarlo.

El reconocimiento de la creciente importancia del conocimiento organizacional se

acompañó de la preocupación acerca de cómo manejarse con el aumento exponencial de la
cantidad de conocimiento accesible y al creciente complejización de productos y procesos.
La tecnología informática que tanto contribuyó en la superabundancia de información
comenzó a convertirse en parte de la solución.

Diferentes enfoques en la administración del conocimiento.

Existen muchas formas diferentes de acercarse al multifacético mundo de la KM. Que

podrían categorizarse como sigue:

- Enfoque mecanicista : caracterizado por la aplicación de la tecnología. Sus principales

afirmaciones incluyen:
*Mejor acceso a la información incluyendo métodos ampliados de acceso y reutilización de
los documentos (hipertexto, bases de datos, búsqueda de texto completo, etc.)

*Tecnología intranet y trabajo grupal on-line

-Enfoque cultural / comportamental : con raíces en los procesos de reingeniería y

administración del cambio, tiende a ver el problema del conocimiento como una temática
propia de la administración. Este enfoque se centra más en la innovación y la creatividad
que en el relevamiento de los recursos existentes. Sus principales afirmaciones:

*El comportamiento y la cultura organizacionales deben cambiar dramáticamente. Las

organizaciones tal cual se las concebía hasta hoy han pasado a ser disfuncionales en los
ambientes informatizados.

*El comportamiento y la cultural organizacional pueden pero no a través de la tecnología,

que ya ha alcanzado su límite de efectividad. Se requiere una visión holística del problema.

Enfoque sistemático: mantiene la fe en el análisis racional del problema del conocimiento.

Algunas afirmaciones:

*Lo único importante son los resultados que pueden comprobarse experimentalmente.

*Los métodos tradicionales de análisis pueden usarse para re-examinar la naturaleza del
trabajo del conocimiento y resolver sus problemas.

Las 5 formas de la generación del conocimiento son: Adquisición; Recursos dedicados,

Fusión, adaptación y redes de conocimiento. Y las características del conocimiento
adquirido son: Significa conocimiento adquirido por una Organización y el conocimiento
desarrollado en ella. No tiene que ser creado últimamente - sólo nuevo para la organización.
La originalidad es menos importante que la utilidad (Ladrón del año). El camino más
directo para adquirir conocimiento es Comprarlo o contratar individuos que poseen
conocimiento. Cuando una compañía adquiere otra por su conocimiento, ¿ella está?.
Comprando el conocimiento que existe en las cabezas de la gente y en comunidades de
conocedores. Pero no es fácil medir el conocimiento que es adquirido? Porque no existen
herramientas analíticas confiables para medir el valor de este conocimiento. Es muy
subjetivo. Junto al problema de medir el valor del conocimiento adquirido, Hay otro
problema y es Determinar exactamente dónde reside el conocimiento. El conocimiento que
crees que estás comprando puede salir por la puerta. Incluso, otros problemas que surgen
con el conocimiento adquirido es El proceso de adquisición interrumpe la ecología del
medio ambiente creador de conocimiento. Pero la compañía puede no tener éxito
integrando el nuevo conocimiento efectivamente. Un tipo común de renta de conocimiento
es cuando el apoyo financiero de una universidad o instituto de investigación
intercambiando el derecho del primer uso comercial de los resultados prometidos y es
contratar a un consultor para que comparta su conocimiento o lo aplique en un punto en
particular, Pero algo que hay que recordar acerca de la renta del conocimiento es
Asegurarse que se tomen pasos para retenerlo al conocimiento, este debe estar disponible a
los clientes en algún formato estructurado.
La adquisición por recursos dedicados es la generación del conocimiento estableciendo un
grupo específicamente para ese propósito. Pero toma tiempo Una vista a corto plazo con
tiempos cortos de terminación. Pero el problema mas serio es la transferencia del
conocimiento a donde puede ser usado. Y la diferencia del conocimiento por fusión es
reunir gente con diferentes perspectivas para trabajar en un problema o proyecto
obligándolos a llegar a una respuestas conjunta. Aparecen los cinco principios de la
Administración del Conocimiento que pueden ayudar a hacer que la fusión tenga buenos
resultados.

Fomentar la conciencia del valor del conocimiento buscado y un deseo de invertir en el

proceso de generarlo. Identificar los trabajadores de conocimiento claves que pueden ser
reunidos efectivamente en un esfuerzo de fusión. Enfatizar el potencial creativo inherente
en la complejidad y diversidad de ideas, viendo de manera positiva las diferencias, no como
fuentes de conflicto, y eliminando respuestas simples a preguntas complejas. Hacer la
necesidad de generación de conocimiento clara, recompensada y dirigida hacia una meta
común. Introducir medidas e indicativos de éxito que reflejan el valor verdadero del
conocimiento de una forma más completa que un simple reporte contable.

Para que se origine la generación de conocimiento por adaptación se necesitan cambios

externos y algunas veces internos que causan que un negocio se adapte a la competencia.
Pero muchas no se adaptan pues son exitosas y las compañías que son exitosas son las que
tienen más dificultad en adaptarse, por que si todo le esta saliendo bien porque cambiar.
Esto le exige (una rigidez principal) y es la tendencia de las compañías de permanecer con
una trayectoria exitosa y protegida. Por eso muchas compañías tiene problemas a adaptarse
a estos cambios porque tienen mucho tiempo trabajando a toda capacidad y esto no se
cambia de la noche a la mañana. Para adaptarse hay que tener recursos internos y
capacidades que pueden ser utilizadas en formas nuevas y Ser abierto al cambio o tener una
alta "capacidad de absorción".

El conocimiento es generado por Redes informales autoorganizadas que pueden con el

tiempo llegar a ser formales. La comunidad de conocedores: Un grupo de personas unidas
por intereses comunes, que usualmente hablan en persona, por teléfono, email, y groupware
para compartir experiencias y resolver problemas juntos. Cuál es un denominador común
para las formas de generación de conocimiento? . Una necesidad de adecuar tiempo y
espacio dedicado a la creación o adquisición de conocimiento. El reconocer que la
generación de conocimiento es una actividad importante para el éxito de los negocios y un
proceso que puede ser nutrido y sobre todo tener sus antecedentes corporativo.

Dr. Manuel De La Cruz Peñs

A pesar de la tener una concepción global de la organización, caso en el cual podría
considerarse como un modelo de gestión, la herramienta no tiene una aplicación global, lo
que se deduce de los diversos ejemplos en el texto que soporta principalmente este apartado
(NONAKA; 1991) se refieren a empresas pequeñas dedicadas al diseño de productos o
particularmente a grupos especializados en esta área.

Como señalan Nonaka y Takeuchi dentro de los ejemplos en su libro, el desarrollo de productos es
uno de los usos más comunes en Japón; en realidad el modelo que presentan los autores está
enfocado a la innovación, concepto que está en el centro del desarrollo de productos; dentro de la
administración de negocios es claro que este objetivo se busca más como medio ya sea para
aumentar la porción del mercado de una empresa, continuar o desencadenar una competencia
que en la mayoría de los casos apunta a la mejora tecnológica ó incursionar en mercados distintos
donde los productos requieren tecnologías similares a las usadas en el proceso productivo actual.

Adoptar una forma distinta de tratar a las personas, como podría definirse coloquialmente una
herramienta de gestión humana (NONAKA; 1991), está enmarcado en un objetivo de más largo
plazo (SENGE; 1995) (NONAKA; 1999), propuesto en el fondo por los diferentes enfoques de
aprendizaje organizacional, es llevar a la organización a que esté más preparada para el cambio a
través de un proceso de aprendizaje continuo. (NONAKA; 1999)

Las similitudes que se encuentran entre ambos trabajos son identificadas dentro del texto de los
japoneses (NONAKA; 1999); dentro de ambas maneras de abordar el aprendizaje organizacional
hay similitudes que es importante señalar, la primera de ellas y seguramente la más importante es
la creencia en el conocimiento como el activo más importante que poseen las compañías de la
actualidad, ambos autores consideran a Peter Drucker como el primer pensador que trató esta
idea, atado a lo anterior está que el conocimiento no tiene un límite de acumulación o creación al
interior de la organización.

Ambos trabajos señalan un proceso que no tiene final, el camino de acción señalado está pensado
para reformar constantemente la visión individual y por tanto la organizacional; respecto a esto los
pensadores japoneses adoptan el concepto de modelo mental que propone Senge, la comunión
más clara entre los enfoques.

Senge señala que las organizaciones tienen limitaciones de aprendizaje, barreras que sin duda
deben ser superadas para alcanzar el anhelado aprendizaje organizacional (SENGE; 1995); los
problemas de aprendizaje y comunicación están íntimamente ligados, no hay aprendizaje sin
comunicación (MATURANA; 1998)

El papel del líder, ya sea conformado por un grupo dirigente o por quien comanda un equipo es
central, la importancia de que exista alguien capaz de dirigir el proceso, en uno u otro sentido
(puntos de los cuales me ocuparé luego) es capital en ambas propuestas, al camino mostrado en
ambos trabajos subyace la necesidad de un dirigente, sea una persona o un grupo. Como último
acuerdo entre ambos trabajos está su posición frente al cambio, se piensa como un proceso lento,
que se debe dar por pasos.

Las diferencias

Dentro de los trabajos de Senge estudiados para este corto escrito, el autor no señala con claridad
si las únicas herramientas del pensamiento sistémico que deben usarse dentro lo que él mismo
llamó como Quinta disciplina son los arquetipos sistémicos presentados, que son parte de la
dinámica de sistemas; sin embargo la idea del pensamiento global, la más representativa del
movimiento iniciado por Ludwing Von Bertalanffy (BERTALANFFY; 1994), llevan a pensar que no es
así.

Dentro de la dinámica de sistemas y la sistemología interpretativa parece existir la idea de que la

cultura organizacional es susceptible de ser moldeada o diseñada, al tiempo que se reconoce que
es una propiedad emergente de la organización en conjunto (ANDRADE; 2001), lo que indica que
afecta a su sistema de referencia y al tiempo es afectada por éste (MORIN; 1993), en tanto que
propiedad emergente hace parte de la identidad de la organización. (ETKIN; 1982)

Una de las cosas que causan más impresión al leer el trabajo de Nonaka es como, sin transgredir el
concepto de aprendizaje como proceso personal, presenta lo que más se puede hacer, un modelo
que logra aumentar las probabilidades de que las personas se embarquen en un aprendizaje que
favorezca a la organización.

Dentro del libro escrito por Nonaka y Takeuchi se presenta un análisis de diversos puntos de vista
de la teoría de la organización, desde el punto de vista occidental y el oriental, dentro del recuento
del primero se presta especial atención a Senge, los autores japoneses reconocen grandes
similitudes, las más importantes fueron señaladas anteriormente, pero también algunas críticas
desde su perspectiva.

La primera de las discordancias mencionadas por los autores japoneses, es acerca de la visión de
estímulo respuesta de la conducta de los integrantes de una organización; ignorar que el desarrollo
de conocimiento es aprendizaje, es lo que permite esta mutilación de la realidad. (NONAKA; 1999)

Otra crítica realizada es que el enfoque de Senge se basa en el aprendizaje individual, dividiendo
en parte el fenómeno organizacional; la tercera crítica se basa en que la metodología no presenta
una teoría para la creación de conocimiento, sino en la modificación de lo que se conoce
actualmente, el mejoramiento de rutinas y procedimiento. (NONAKA; 1999)

La cuarta y más fuerte crítica realizada desde el enfoque japonés es acerca del aprendizaje de
doble ciclo, pero no precisamente en la concepción misma, sino por la idea subyacente de que este
es un proceso que debe ser iniciado por un tercero, alguien ajeno a la organización, el consultor
que puede ver el problema con “objetividad”; de nuevo la visión cartesiana de la realidad que ha
dominado a occidente, parece haberse metido en la producción académica de los nacidos en
América, los autores señalan que el aprender a aprender es una actividad cotidiana de la
organización, además de que no hay nadie que sepa más de proceso de asimilar la realidad que
quien permanece en ella y vive el proceso, la imposibilidad de este tipo de observación está en la
actitud que presentamos frente a nuestron modelos mentales. (NONAKA; 1999)

El aprendizaje organizacional es lo que buscan los diferentes autores, esta meta es considerada de
distintas maneras entre un enfoque y otro, para las empresas japonesas, el marco parece ser el de
desarrollo de producto, por sí mismo o con miras a superar una crisis; dentro del trabajo de Senge
se observa la intención de llegar a un proceso continuo de cambio basado en el aprendizaje. La
forma de entender el proceso de gestión de la innovación, por parte de los japoneses, es más
acorde con el enfoque del artículo, razón por la cual el discurso se aparta de Senge a partir de este
momento.

Desde la perspectiva occidental, construida desde la comparación con las empresas japonesas, la
preocupación se ha centrado en la transmisión de un tipo de conocimiento particular, lo que han
llamado conocimiento explícito; la definición presentada es el enfoque de la dinámica de sistemas
parece partir de ahí para construir el discurso inicial, que luego será convertido en el diagrama de
relaciones con la ayuda de los arquetipos sistémicos, que serán llevados a un nivel más formal de
comunicación a través de un sistema de ecuaciones que son la base para simular el
comportamiento del sistema que se estudia (ANDRADE; 2001); la pregunta que parece contestar el
enfoque japonés es ¿Qué pasa sino puedo expresar claramente lo que veo?, Como lograr que algo
que yo sé, pero no como decirlo, sea benéfico para la organización.

La respuesta a este tipo de interrogantes es resuelta a través de una secuencia en espiral que debe
entenderse en tres dimensiones; la primera de estas dimensiones es la epistemológica, donde la
parte más cercana al origen se refiere al conocimiento tácito, que irá avanzando en su capacidad
para ser comunicado hacia el conocimiento explícito; la segunda dimensión maneja la parte
ontológica de la comunicación, los autores señalan en este campo que el origen es el individuo,
para ir hacia la organización, pasando por el grupo; la tercera dimensión es el tiempo, dentro de
este mapa en volumen del progreso del aprendizaje organizacional inicia con la comunicación
entre individuos de conocimiento tácito, proceso denominado como socialización, luego buscamos
que los individuos lleguen a presentar de manera explícita su conocimiento tácito, proceso llamado
exteriorización; los siguientes pasos se desarrollarán en el ámbito grupal, también pasando de
tácito a explícito y fueron denominados por sus autores como interiorización (de explícito a tácito)
y combinación (de tácito a explícito)
 3

Este proceso es descrito por los autores considerando el paso del tiempo, llevando el progreso
hasta un nivel interorganizacional; los japoneses desarrollan el concepto de facilitadores para
implementar el enfoque, condiciones que están inmersas en el proceso durante su desarrollo; la
intención es una condición necesaria para el conocimiento, este concepto está íntimamente ligado
a la acción4; la autonomía es la que presenta la posibilidad de que los integrantes de la
organización se empapen de información diversa, que producirá un conocimiento particular; el
caos creativo es en parte apoyado por las dos condiciones y se refiere a como la creación no se da
en ambientes restringidos y estrictos, debe haber cierto desorden para llegar a conceptos nuevos;
la redundancia es la que permite asimilar la información a diferentes individuos, la superposición
de información y la repetición del conocimiento entre diferentes personas en la organización
permite la rotación de funciones, este facilitador permite a las personas una comprensión más
global de su entorno y su papel en éste; las anteriores condiciones son identificables dentro de los
planteamientos de gerencia genética, lo que muestra el posible uso como plataforma, de esta
última, para el aprendizaje organizacional.

La principal característica, desde la complejidad, es la concepción ontológica que está detrás de

esta mirada, el entender el aprendizaje y la creatividad como procesos personales que no se
pueden gestionar a través de relaciones causa efecto, solamente es posible presentar las
condiciones para su desarrollo; dentro de lo anterior el responsable del grupo u organización
asumirá el papel de facilitador, propuesto por Foerster (1996).

3 Tomado de (NONAKA; 1999)

4 El vínculo entre conocimiento y acción está en el sentido de utilidad que debe tener un descubrimiento o
invención, además que el análisis positivo de cualquier cuerpo teórico pasa por su relación con la actividad
humana.
NONAKA Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka: La organización creadora de conocimiento. Cómo las
compañías japonesas crean la dinámica de la innovación; Trad. Martín Hernández Kocka; México;
Oxford University Press, 1999.
1. Unidad 04 Gestión del conocimiento y gestión de calidad Sesión 2 Gestión del
Conocimiento (KM) Organizaciones de aprendizaje continuo

2. Objetivos

o Definir KM y explicar su importancia

o Analizar las organizaciones de aprendizaje continuo

3. Al final, la nueva economía no está en la tecnología, ya sea ésta el microchip o la

red global de telecomunicaciones. Está en la mente humana. Alan Webber Alan
Webber, ¿Qué es tan nuevo acerca de la nueva economía? , Harvard Business
Review, 1993.

4.

5. Antecedentes

o 1960s – En un estudio realizado sobre AT&T, Alvin Toffler presentó la

necesidad de cambiar de un trabajador artesano, "Handcraft“, a un
trabajador del conocimiento, "Headcraft“, para llegar a ser una
corporación adaptable a los cambios y mantener los procesos manuales
fluidos.

o 1960s -- Peter Drucker acuñó el término trabajador del conocimiento,

"Knowledge Worker."

o 1990 -- Peter Senge acuñó el término Organizaciónes de Aprendizaje

Contínuo, "Learning Organization," y su libro “La Quinta
Disciplina” llegó a ser uno de los más influyentes en el campo de negocios.

o 1991 -- Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi publicaron el libro La

Organización Creadora del Conocimiento. Para la mayoría, este fue el libro
que ayudó a difundir la noción de administración del conocimiento dentro de
la comunidad de negocios.

o 1993 -- Peter Drucker en su libro Post Capitalist Society introduce el

término de Sociedad del Conocimiento

o 1997 -- Business Week, Forbes, el Wall Street Journal, y otras publicaciones

comienzan a incorporar artículos sobre la importancia de la Gestión del
Conocimiento en las estrategias de negocios.

6. Escenario actual
7. Gestión en la era de la información

8. El capital intelectual permite

9. Tres conceptos…

10. Dato, Información y Conocimiento

o L os datos son el conjunto de hechos discretos y objetivos sobre

acontecimientos.

o Por ejemplo, la fecha en la que un cliente realizó un pedido, el número de

factura y el monto.

11. Dato, Información y Conocimiento

o La información es un mensaje, generalmente en forma de un documento o

de una comunicación audible o visible. Al igual que cualquier mensaje, tiene
un emisor y receptor.

o La información apunta a cambiar la manera en la que el receptor percibe

algo, a modificar su criterio y su conducta.

o El receptor es quien decide si el mensaje es verdaderamente información.

12. Dato, Información y Conocimiento

o Los datos se convierten en información cuando se les agrega significado, por

ejemplo:

 Datos contextualizados – sabemos con qué propósito se recopilaron

 Datos categorizados – sabemos cuáles son las unidades de análisis o

componentes clave de los datos

 Datos Calculados – análisis matemático o estadístico

 Datos corregidos – se pueden haber eliminado errores en los datos

 Datos condensados – los datos pueden haber sido resumidos de

alguna forma más concisa.

13. Dato, Información y Conocimiento

 o El conocimiento es una mezcla fluida de experiencia estructurada, valores,
información contextual e internalización experta que proporciona un marco
para la evaluación e incorporación de nuevas experiencias e información.

o Se origina y se aplica en la mente de los conocedores.

o En las organizaciones con frecuencia no sólo queda arraigado en

documentos o bases de datos, sino también en las rutinas, procesos, prácticas
y normas institucionales.

o EL CONOCIMIENTO DERIVA DE MENTES EN ACTIVIDAD

14. Dato, Información y Conocimiento

o La información se transforma en conocimiento a través de:

 Comparación - ¿en qué difiere la información de esta situación

comparada con la de otras situaciones conocidas?

 Consecuencias - ¿qué implicaciones proporciona la información para

la toma de decisiones y las acciones?

 Conexiones - ¿cómo se relaciona esta porción del conocimiento con

otras?

 Conversación – ¿qué piensan otras personas acerca de esta

información?

15. Datos, Informacion y Conocimiento

 Estático

 Independiente del individuo

 Explícito

 Fácil de duplicar

 Fácil de transmitir

 Sin Significado por sí solo.

Contexto Experienciay Habilidades

 Dinámico
  Dependiente del individuo

 Tacito

 Con significado por sí solo

Informacion Conocimiento Datos

16. Gestión del conocimiento

17. Gestión del conocimiento

o «La Gestión del Conocimiento es el proceso de ordenar, clasificar,

categorizar y diseminar recursos de organización, que consisten en gente e
información, de modo que se tornen útiles y relevantes para quienes los
necesiten.»

Friedman S. Morgan

18. LA GESTION DEL CONOCIMIENTO Pero no basta con ordenar, clasificar y

categorizar el conocimiento: se debe lograr que las personas lo aprovechen y
aprendan.

19.

o No se trata de aprender por aprender, para eso tenemos las universidades; se

trata de aprender algo que nos ayude a conseguir un beneficio de negocios.
La idea es hacer que el conocimiento sea colectivo y sistemático.

LA GESTION DEL CONOCIMIENTO

20.

o Fluctuación en tamaño

 Nececidad de recopilar un vasto

 conocimiento de las organizaciones

Aprendizaje Organizacional por medio de La Gestión del Conocimiento

o Trabajadores Móviles

 Necesidad constante de acceso

 a la información y a un
  soporte interactivo en línea

o Cambios Rápidos

 Necesidad de beneficiarse de

 Experiencias pasadas y minimizar

 Los costos de las reinvenciones

o Globalización

 Necesidad de generar prácticas de negocio

 Globales y uniformes y aprovechar la

 Colaboración global

21. TIPOS DE CONOCIMIENTO

o Explícito

 formal y objetivo

 Validado por la gerencia

 Puede ser articulado en un lenguaje formal

 Guardado en bases de datos, manuales de procedimientos,

sistema gestión de calidad, etc

o Tácito

 Informal y subjetivo

 Desarrollado a través de la práctica

 Guardado en la experiencia individual

 Comunicado a través de comunicaciones orales y/o escritas

de carácter informal

o Los conocimientos tácito y explícito son mutuamente complementarios

o No sólo hace falta saber por qué se hacen las cosas (Know Why) sino cómo
se hacen (Know How)
22. ENFOQUES DE IMPLEMENTACION DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO

o Generar nuevos conocimientos tácitos al compartir conocimiento del know-

how y experiencia pasada

o Convertir el conocimiento explícito en tácito, basado en la experiencia

o Convertir el conocimiento tácito en explícito

o Generar nuevo conocimiento combinando el conocimiento tácito con el

explícito pre-existente

o Generar nuevos conocimientos tácitos al compartir conocimiento del know-

how y experiencia pasada

23.

o Soporte requerido:

 Comunicaciones informales

 Discusiones en línea durante el trabajo

 Resolución de preguntas e inquietudes

o Herramientas:

 e-mail

 Foros de discusión

 Boletines electrónicos

 Videoconferencias

Generar nuevos conocimientos tácitos al compartir conocimiento del know-how y

experiencia pasada

24.

o Soporte requerido para:

 Buscar métodos y lecciones aprendidas

 Buscar documentación de los procesos

  Compartir conocimientos

 Interpretación del conocimiento

o Herramientas:

 Base de datos de lecciones para autoestudio

 VLOT Learning Systems

 E-learning

 Recuperación de Información

 Trazabilidad de un suceso (Helpdesk)

Convertir el conocimiento explícito en tácito, basado en la experiencia

25.

o Soporte requerido para:

 Conversión de conceptos

 Categorización del conocimiento tácito

o Herramientas:

 Redes intranet

 Publicaciones en red

Convertir el conocimiento tácito en explícito

26.

o Soporte requerido para:

 Compartir el conocimiento

 Coordinar decisiones

o Herramientas:

 Búsquedas y filtros
  Administrador de documentos

 Sistemas workflow

Generar nuevo conocimiento combinando el conocimiento explicíto con el tácito

pre-existente

27.

o Solicitar permanentemente que las personas trabajen juntas y construyan una

red informal de conocimiento

o En un mundo de seres humanos reales e imperfectos, un cambio de

mentalidad posible tiene que ver con concientizar a la gente de que vivimos
en una realidad donde los conocimientos caducan muy rápido, con lo cual
debemos mantenernos al tanto y compartir para sobrevivir. El manual de
consultores del Reino Unido, hasta hace poco decía: "déle sus
conocimientos a su cliente gota a gota, para poderle facturar a largo
plazo"

LA PARTE MAS DIFICIL

28. LAS ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE CONTINUO

o La GC por sí sola no basta. La herramienta principal de la Gestión del

Conocimiento es el aprendizaje organizacional; sólo así se justificará su
aplicación.

o Una Organización de Aprendizaje Continuo (OAC) busca mejorar sus

resultados con base en el continuo aprendizaje de sus miembros, tanto en
forma individual como a través de equipos de trabajo.

29. LAS ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE CONTINUO

o Peter Senge define la Organización de Aprendizaje Continuo como:

o «La organización en que la persona no puede dejar de aprender porque el

aprendizaje es parte del tejido cotidiano».

o Este tipo de organizaciones tienen personal que está continuamente

aprendiendo a aprender en busca de la excelencia. Todos aprenden y todos
enseñan, y se configura un sistema de aprendizaje que permite que se
adquiera y circule el conocimiento en todos los niveles

30. Disciplinas para el aprendizaje continuo

31. Individual: Desarrollar la maestría personal o dominio personal

o Consiste en aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de

nuestros colaboradores. Busca responder a: ¿qué queremos? ¿qué somos
capaces de hacer? Y enlazar ambos con la visión de la organización.

o Se logra a través de un diagnóstico de competencias y un análisis de las

mismas.

32. Individual: Identificar y desarrollar nuestros modelos mentales

o Es la capacidad de cambiar de paradigmas. Los paradigmas muchas veces

restringen nuestra visión del mundo y nuestro comportamiento. Debemos
identificarlos y ser capaces de manejarlos; de este modo podremos
coadyuvar a las iniciativas gerenciales en lugar de ser un obstáculo.

33. Grupal: Impulsar la visión compartida

o La visión de una empresa no debe ser un anuncio pintado en una pared o

plasmado en un documento.

o Debe ser la fuente de inspiración y productividad en todos los miembros de

la organización.

o Para ello se requiere que los miembros de la organización puedan crear su

visión personal, dando sentido a su vida y a su trabajo, y que sea acorde a la
visión central empresarial; logrando de este modo un verdadero
compromiso.

34. Grupal: Fomentar el trabajo en equipo

o Consiste en desarrollar la capacidad de pensar juntos y esto sólo se logra

mediante el diálogo y el debate productivos.

o Reuniones para promover la solución de problemas, como los círculos de

calidad o los grupos de mejora, permiten desarrollar el trabajo en un grupo
multidisciplinario en el que es fundamental que los roles protagónicos se
deje de lado y se promueva la sinergia.

35. Grupal: Generar el pensamiento sistémico

o El pensamiento sistémico es un enfoque que promueve, más que analizar

causas y efectos, el entendimiento de las interrelaciones entre los procesos
de cambio que se generan y cómo afectan al desarrollo organizacional.
36. ¿Cómo integrar la gestión del conocimiento y organizaciones de aprendizaje
continuo?

o Es posible gestionar el conocimiento sin generar aprendizaje; sin embargo

no es posible aprender sin partir de un conocimiento inicial. El punto de
partida es entonces la generación del conocimiento.

o Pero no bastará con el conocimiento generado. Es necesario también actuar

sobre la cultura organizacional, conduciéndola hacia las cinco disciplinas
mencionadas en la sección anterior.

o No existe una receta infalible de pasos para lograr gestionar el conocimiento

en una organización de aprendizaje continuo. Lo que existe son algunos
consejos en base a experiencias exitosas que pueden emplearse como base,
sin perder de vista la certeza de no hay dos organizaciones iguales.

37. Estrategias

o Generación del conocimiento

 En primer lugar es necesario identificar el conocimiento deseado por

la empresa y hacer un diagnóstico de este conocimiento respecto al
disponible. El conocimiento puede ser desarrollado en la
organización o adquirido por ésta. Un modo de adquirir
conocimiento es contratar un experto o comprar una empresa (caso
visto con frecuencia en la industria del software).

o Codificación y coordinación del conocimiento

 Consiste en poner el conocimiento institucional al alcance de quienes

lo necesiten. Es decir, lo convierte en código (no necesariamente
informático). Se aconseja la creación de un mapa de conocimiento
organizacional, es decir, una guía del conocimiento importante en
una organización, publicado en algún medio que haga posible su uso.
Su objetivo es mostrar a los miembros de la organización a dónde
deben dirigirse cuando necesitan conocimiento especializado.

o Transferencia del conocimiento

 El conocimiento debe transmitirse para que sea aprovechado. El

intercambio de conocimiento debe ser espontáneo, propiciado en
ambientes informales como cafeterías o salas de descanso. Otra
manera más formal de promover el intercambio de conocimientos es
a través de talleres, conversatorios, círculos de calidad, entre otros.

38. Estrategias
 o Lidere el proceso en su etapa inicial

 La decisión de cambio suele provenir del nivel ejecutivo, quien

lidera el proceso en su fase inicial; sin embargo lo primero que debe
aprenderse es que la iniciativa puede venir de cualquier nivel,
desterrando así el hecho de que la persona que está en la cima es la
única que puede conducir un proceso de cambio.

o Promueva el compromiso del personal

 El verdadero aprendizaje surge en el día a día, por las acciones que

las personas llevan a cabo y por las redes de relaciones que
controlan. Éste aprendizaje depende del nivel de compromiso de las
personas y de las interpretaciones que realicen.

39. Estrategias

o ¿Cómo lograr este cambio de enfoque?

 Lograr la aceptación del cambio

 Estimular nuevas ideas

 Permitir más interacción

 Tolerar el proceso

 Establecer objetivos claros y dejar libertad para alcanzarlos

 Ofrecer reconocimiento

o Facilite el entrenamiento

 El aprendizaje no sólo requiere compromiso; sino también necesita

competencias. Las personas necesitan desarrollar sus competencias y
ser conscientes de ellas, para que puedan cuestionar continuamente
sus presunciones. Este proceso tomará tiempo, pero será tiempo
invertido provechosamente.

40. Conclusiones

o La gestión de la información y el conocimiento son medios y no fines. El

objetivo de su aplicación es fomentar el aprendizaje organizacional.
 o La aplicación de estos conceptos, al igual que otras tendencias actuales de
gestión, requieren un cambio de visión directiva, integrándola con las
aspiraciones de cada miembro de la organización.

o El proceso de cambio no es fácil. Lo más sencillo es generar el conocimiento

inicial, puesto que el aprendizaje vendrá con la aplicación de las cinco
disciplinas propuestas por Senge.

o El aprendizaje puede ser personal o grupal; sin embargo el grupal es más

provechoso puesto que tiene un efecto multiplicador en la organización.

41. LINKS DE INTERES

o www.gestiondelconocimiento.com

o www.amauta.org

o primus.com

o http://www.appliedlearninglabs.com

o www.GKEC.org

o www.KMCB.org

o www.CKIMPS.org

o www.globalknowledge.org
Coó mo las companñ íóas japonesas crean la dinaó mica de la innovacioó n

Ikujiro Nonaka y Hirotaka takeuchi

1. Introduccioó n

2. Creacioó n de conocimiento en la praó ctica

3. Funcionarios de conocimiento y el equipo creador de conocimiento

4. Knowledge Management (KM)

5. Diferentes enfoques en la administracioó n del conocimiento.

Introduccioó n

El objetivo de este artíóculo es reflexionar sobre la importancia que tiene la gestioó n del
conocimiento en las organizaciones actuales. En los uó ltimos tiempos, la comunidad cientíófica
ha venido mostrando un creciente intereó s por la gestioó n del conocimiento, intereó s que ha ido
parejo al estudio de temas tales como la nueva economíóa, la visioó n de las empresas como
organizaciones capaces de generar ventajas competitivas mediante el conocimiento, el capital
intelectual, los activos intangibles, etc. En este sentido, en el artíóculo se plantea tambieó n un
modelo integral de gestioó n del conocimiento y su relacioó n con la nueva economíóa y la sociedad
de la informacioó n, prestando especial atencioó n al papel de las universidades como centros
especializados en la creacioó n, organizacioó n y difusioó n del conocimiento. Finalmente, se
reivindica la necesidad de integrar la gestioó n del conocimiento en la políótica de recursos
humanos de toda organizacioó n moderna –políótica que deberaó estar orientada a crear y
almacenar conocimiento, asíó como a su posterior distribucioó n y uso.

Cuando comenzamos la lectura de esta joya de libro la intencioó n era la de alcanzar al maó ximo
todas las metas de coó mo construir o crear el conocimiento para la organizacioó n de las
empresas , y ver el enfoque diferente que le dieron las japoneses a sus empresas sobre todo
despueó s de salir del holocausto que fue el impacto de bombas atoó micas y ver como el ave feó nix
como salieron del humo y de la destruccioó n, solamente con una nueva ideologíóa de crear
conocimiento, ver la nueva visioó n de ciertas companñ íóas japonesas que han tenido eó xito para
lograr una innovacioó n continua y desarrollar un modelo de administracioó n universal que
unifique las praó cticas del oriente y el occidente con respecto a la administracioó n.

Debemos de comprender coó mo se crea el conocimiento organizacional y es recurrir a

profundos fundamentos epistemoloó gicos para distinguir entre dos tipos de conocimiento el
taó cito y explíócito. La interaccioó n entre estos dos tipos conocimiento, se llama Conversioó n de
conocimiento y esto originoó las siguientes cuatro formas: socializacioó n (de Taó cito a Taó cito),
Exteriorizacioó n (de Taó cito a Explíócito), Combinacioó n (de Explíócito a Explíócito), e
Interiorizacioó n (de Explíócito a Taó cito). Y segundo nos dimos cuenta que esta interaccioó n del
conocimiento Taó cito y Explíócito se lleva a cabo por los individuos, no por la organizacioó n
misma. Hay que insistir que de por si misma las organizaciones no pueden crear conocimiento
sin los individuos, Pero si el conocimiento no se puede compartir con otros o no es
amplificado en el nivel grupal o divisional, tal conocimiento no forma un espiral
organizacionalmente, este proceso de espiral a traveó s de distintos niveles ontoloó gicos es una
de las claves para entender la creacioó n de conocimiento organizacional.

La socializacioó n comienza con la creacioó n de un equipo cuyos miembros comparten sus

expectativas y modelos mentales. Se da gracias a sesiones sucesivas de diaó logos significativo.
Las metaó foras y las analogíóas se utilizan con frecuencia en el diaó logo, pues permiten que los
miembros del equipo enuncien sus propias perspectivas y asíó revelen el conocimiento taó cito
que de otra manera seríóa difíócil de comunicar. La combinacioó n se inicia cuando el concepto
generado por el equipo se combina con la informacioó n existente y con el conocimiento que se
encuentra fuera del equipo, para crear especificaciones maó s faó ciles de compartir. La
interiorizacioó n es inducida cuando los miembros empiezan a interiorizar el nuevo
conocimiento explíócito que se divulga a lo largo y a lo ancho de la organizacioó n, se usa para
ampliar, extender, y redefinir su propio conocimiento taó cito. La parte esencial de la creacioó n de
conocimiento se da a nivel grupal, pero la companñ íóa provee las condiciones facilitadoras
necesarias. Estas proporcionan contextos o instrumentos organizacionales que faciliten las
actividades del grupo y creacioó n y acumulacioó n de conocimiento a nivel individual. Se
requieren 5 cincos condiciones a nivel organizacional para fomentar la espiral de
conocimiento: Intencioó n, autonomíóa, Fluctuacioó n y Caos y Variedad de requisitos.

El proceso por el cual se crea el conocimiento organizacional es interactivo y no lineal. El

modelo de cinco fases y consiste en el intercambio de conocimiento taó cito, creacioó n de un
concepto, justificacioó n del concepto, construccioó n de arquetipos y distribucioó n de
conocimiento, difiere de los modelos de proceso "Horizontales" en el que mueve cíóclicamente
y a traveó s de niveles. Las primera cuatro fases de mueven horizontalmente, pero la quinta se
mueve verticalmente, creando estratos de actividad en diversos niveles de organizacionales.
Esto demuestra que la creacioó n de conocimiento organizacional es un proceso infinito y
reiterativo. Pero el proceso circular infinito no se limita a la organizacioó n, sino que tambieó n se
da Inter. Organizacionalmente. El conocimiento creado por la organizacioó n moviliza el
conocimiento taó cito de las personas que se encuentran fuera de ella, quienes lo convierten en
conocimiento explíócito, el cual seraó devuelto a la firma en forma de fluctuaciones ambientales.
Esta interaccioó n es entre el producto, el servicio o el sistema que ofrece la empresa y los
clientes, los proveedores, los distribuidores y los competidores.

[pic]

Ningunos de los modelos de administracioó n, ni el arriba, ni el abajo – arriba, es adecuado para

fomentar la interaccioó n dinaó mica del conocimiento taó cito y el explíócito. El modelo arriba –
abajo, provee pocos elementos para que la empresa lleve a cabo la socializacioó n y la
exteriorizacioó n, mientras que el modelo abajo – arriba, no es de gran ayuda para lograr la
combinacioó n y la interiorizacioó n. He aquíó el por que los dos modelos tienen sus limitaciones
en cuanto hacer que el espiral de conocimiento pose por las cuatro fases y los niveles
ontoloó gicos, por eso fue que se propuso el modelo "centro – arriba- abajo", que integra los
beneficios de los modelos anteriores y es el maó s adecuado para la creacioó n de conocimiento
organizacional.
Se ha demostrado que ni una jerarquíóa formal ni una estrateó gica flexible proporcionan por síó
solas la estructura organizacional en la que florece la creacioó n de conocimiento. La estructura
jeraó rquica es efectiva para lograre la combinacioó n y la interiorizacioó n, mientras que la fuerza
estrateó gica resulta adecuada para la socializacioó n y la exteriorizacioó n. Se propone una
organizacioó n de hipertexto como una nueva estructura organizacional que resulta maó s
apropiada para buscar tanto la eficiencia de una jeraó rquica / burocraó tica como la flexibilidad
de la fuerza estrateó gica. Esto no significa que contar con una organizacioó n de tipo hipertexto
sea un requisito para la creacioó n de conocimiento organizacional, pero disponer de ella facilita
el proceso.

Pero ni la metodologíóa oriental ni occidental, proveen la solucioó n total, en la occidental, la

interaccioó n de conocimiento explíócito y taó cito tiene a darse sobre todo en el nivel individual y
son unos cuantos individuos que desempenñ an los cargos o el papel mas importantes aunque
en la japonesa la interaccioó n de conocimiento explíócito y taó cito tiene a darse sobre todo en el
nivel grupal, en ella se tiende a sobre estimar el uso del lenguaje figurativo y del simbolismo,
ignorando los esquemas maó s analíóticos y la documentacioó n. Necesitamos integral los puntos a
favor de las metodologíóas japonesa y accidental para desarrollar un modelo universal de
conocimiento de creacioó n de conocimiento organizacional.

Implicaciones praó cticas, Cualquier administrador o gerente que lea la prensa se daraó cuenta
de que nos encontramos en la sociedad del conocimiento, en la cual el conocimiento no soó lo es
un recurso maó s a parte de los factores tradicionales de produccioó n (trabajo, capital y tierra),
sino el mas importante, los administradores tambieó n se percatan de que el futuro le pertenece
a los trabajadores de conocimiento, quienes usan la cabeza en vez de las mano, y es la clave
para alcanzar la prosperidad en los anñ os venideros. Es educar, capacitar a estos trabajadores.
Seguó n el pensamiento popular si las companñ íóas capacitan, capacitan y capacitan los
trabajadores aprenderaó n, aprenderaó n y aprenderaó n. Este modelo simplista funcionaraó si la
companñ íóa estaó interesada soó lo en absorber conocimiento de alguna parte y transferirlo a los
individuos de la organizacioó n. Pero no funcionara si la intencioó n es crear conocimiento, no
solo en el nivel individual, sino en el nivel grupal y organizacional. El conocimiento se mueve
lateralmente y en una sola direccioó n, mientras que cuando se crea conocimiento
organizacional, se mueve en espiral.

El origen de este libro se remonta hace 16ª atraó s , y era un resumen acerca de las
caracteríósticas particulares del nuevo proceso de desarrollo de los productos de las companñ íóas
japonesas, y este estudio reveloó la razoó n por la cual estas alcanzaron el eó xito en los setenta y
ochenta. Y esto era porque los miembros del equipo tienen un entendimiento mutuo acerca de
los principios de la companñ íóa, hacia doó nde se dirige, coó mo le gustaríóa que fuera el mundo y
coó mo hacer que ese ideal de mundo se haga realidad. En este libro se sostiene que las
companñ íóas Japonesas han alcanzado el eó xito gracia a sus habilidades para crear conocimiento
organizacional y el componente baó sico y universal de cualquier organizacioó n es el
conocimiento humano. El estudio del conocimiento humano es una praó ctica tan antigua como
la historia de la humanidad. El conocimiento se considera la unidad analíótica baó sica necesaria
para explicar el comportamiento de las empresas
Seguó n Quinn (1992) y que comparte con Drucker y Toffler la opinioó n de que el poder
econoó mico y de produccioó n de una companñ íóa moderna se basa maó s en sus capacidades
intelectuales y de servicio, que en sus activos, como tierra, planta y equipo.

De acuerdo con Nonaka (1991), dadas las actuales condiciones en las que operan las
empresas, caracterizadas entre otras, por las anteriormente senñ aladas, la uó nica fuente
duradera de ventaja competitiva es el conocimiento. Las companñ íóas que se desenvuelvan
exitosamente en este entorno seraó n aquellas que sepan crear constantemente nuevo
conocimiento, diseminarlo por toda la organizacioó n e incluirlo en nuevas tecnologíóas y
productos.

Es decir, en estos momentos se plantea con especial fuerza el hacer descansar esta
capacidad de desarrollar una ventaja competitiva, en la dotacioó n de conocimientos que una
organizacioó n posee y es capaz de aplicar en sus procesos. Por ello, y si tenemos en cuenta tal y
como argumenta Revilla (1995) que el conocimiento se origina y acumula en las personas,
eó stas se convierten en el principal activo dentro de la empresa y en donde se centra el maó ximo
potencial para lograr que la organizacioó n desarrolle con eó xito los procesos objeto de su
actividad.

Es maó s, la importancia y relevancia del conocimiento en nuestros díóas es tal, que Drucker
(1994) afirma que nos encontramos en lo que eó l denomina la sociedad del conocimiento,
donde ni el capital, ni los recursos naturales ni el factor trabajo se presentan como recurso
clave, sino que eó ste parece estar constituido por el conocimiento, llegando a sostener que la
adquisicioó n y distribucioó n del mismo ocupan hoy un intereó s en la sociedad, equivalente al
lugar que ocupaban los conceptos de propiedad e ingresos en la llamada Era Capitalista.

Para que la dotacioó n de recursos que una empresa posee pueda constituir la base de una
trayectoria exitosa, lejos de permanecer de forma estaó tica, necesitaraó verse incrementada y
renovada, ya sea como apunta Simon (1991) contratando a personas que posean el
conocimiento relevante o enriqueciendo el presente a traveó s de procesos de aprendizaje
continuo.

El conocimiento se genera a traveó s de procesos de aprendizaje, siendo eó ste en palabras de

Revilla (1995), un mecanismo individualizado que depende de la capacidad de cada persona y
de sus experiencias de aprendizaje pasadas, pudiendo definirse el aprendizaje individual
como el proceso de adquisicioó n y almacenamiento del conocimiento que tiene por objeto
incrementar la capacidad del individuo para realizar acciones efectivas.

Seríóa la deteccioó n de un problema lo que plantea la necesidad de aprendizaje, porque el

eó xito constante tiene un efecto de autocomplaciencia y carente de incentivos para modificar
las conductas actuales, ya que se estaó menos dispuesto a un fracaso. Por tanto, contemplado
de este modo, la existencia de un problema brinda una oportunidad de mejorar a traveó s de un
proceso de aprendizaje. La creacioó n efectiva de conocimiento en el interior de la empresa
necesita del funcionamiento y armoníóa de las dos espirales que hemos analizado. Y se
describen cuatro etapas a traveó s de las que se instrumentalizaríóa esta creacioó n interna de
conocimiento, que se convierte, por otro lado, en la base para la innovacioó n dentro de la
organizacioó n. La interaccioó n entre conocimiento taó cito y explíócito constituye la clave para que
el proceso se complete de forma exitosa: A.- Socializacioó n: A traveó s de la que se comparte el
conocimiento taó cito a nivel individual, para lo que se precisa de la interaccioó n directa de los
individuos, compartiendo el mismo entorno, tiempo, etc. B.- Exteriorizacioó n o conversioó n del
conocimiento taó cito en explíócito, hacieó ndolo comprensible para otros miembros de la
empresa. Supone ademaó s la interaccioó n del individuo y del grupo, y requiere de teó cnicas que
ayuden a expresar este conocimiento taó cito a traveó s de lenguaje figurativo, en forma de
analogíóas, metaó foras, y del lenguaje visual. C.-Combinacioó n: El conocimiento explíócito se
sintetiza y formaliza de manera que cualquier miembro de la empresa pueda acceder a eó l. Para
que esta etapa se complete es preciso capturar e integrar nuevo conocimiento explíócito,
diseminar el conocimiento explíócito con presentaciones, conferencias, etc., y procesarlo para
hacerlo maó s accesible. D.- Internalizacioó n: Partiendo de un conocimiento ya explicitado a lo
largo de toda la organizacioó n, la internalizacioó n permite que aqueó l sirva para enriquecer el
conocimiento taó cito a nivel individual. Aquíó es donde el individuo pone en marcha el
"aprender haciendo", ya que accede al campo de conocimiento del grupo y de toda la
organizacioó n, a traveó s de ejercicios de entrenamiento, experimentos, simulaciones, etc.

Nonaka (1995) distingue dos tipos de conocimiento: el explíócito –aquel que puede ser
estructurado, almacenado y distribuido– y el taó cito –aquel que forma parte de las experiencias
de aprendizaje personales de cada individuo y que, por tanto, resulta sumamente complicado,
si no imposible, de estructurar, almacenar en repositorios y distribuir. Seguó n esta distincioó n,
las tecnologíóas de la informacioó n y la comunicacioó n soó lo permitiríóan almacenar y distribuir
conocimiento explíócito. Dicho esto, tambieó n es importante tomar conciencia de que las TIC
han ayudado a ampliar el rango de lo que se puede considerar como conocimiento explíócito:
algunas formas de conocimiento que antes eran consideradas como conocimiento taó cito han
pasado a ser conocimiento explíócito gracias a las posibilidades que ofrecen las redes de
comunicacioó n, los archivos multimedia y las tecnologíóas audiovisuales.

Por lo que respecta al conocimiento explíócito, queda claro, pues, que es posible y conveniente
almacenarlo en bases de datos, bases documentales, intranets/extranets y sistemas de
informacioó n para ejecutivos o EIS (Executive Information System) (Roldaó n, J.L., 2000). Sin
embargo, como hemos comentado, no resultaraó factible estructurar y almacenar el
conocimiento taó cito, por lo que la mejor estrategia para gestionarlo seraó fomentar la creacioó n
de redes de colaboracioó n entre las personas que componen la organizacioó n (sharing
networks) e incluso con personas externas a la misma, y la elaboracioó n de un mapa de
conocimiento al que todo el mundo pueda acceder y en el que se especifiquen los
conocimientos de cada uno de los miembros de la organizacioó n.¡Error!Referencia de
hipervíónculo no vaó lida. Una vez localizado, el conocimiento taó cito seraó tanto maó s valioso
cuanto mayor sea su incorporacioó n al proceso productivo de la organizacioó n. El modelo de
proceso de creacioó n del conocimiento de Nonaka y Takeuchi (1995) describe el ciclo de
generacioó n de conocimiento en las organizaciones mediante cuatro fases (ved la figura 1): (1)
socializacioó n –los empleados comparten experiencias e ideas, el conocimiento taó cito
individual se transforma en colectivo–, (2) externalizacioó n –el conocimiento taó cito colectivo se
transforma en conocimiento explíócito–, (3) combinacioó n –intercambio de conocimiento
explíócito víóa documentos, correos electroó nicos, informes, etc.– y (4) interiorizacioó n o
aprendizaje –el conocimiento explíócito colectivo se transforma en conocimiento taó cito
individual.

|Para ver el graó fico seleccione la opcioó n "Descargar" del menuó superior |

|Figura 1. Creacioó n del conocimiento |

Por ello, todo modelo de gestioó n del conocimiento estaraó tíópicamente basado en la
codificacioó n del conocimiento explíócito y en la difusioó n y socializacioó n del conocimiento taó cito.
La codificacioó n se fundamenta en almacenar conocimiento explíócito en bases de datos o
sistemas expertos, de manera que eó ste pueda ser utilizado con posterioridad. Por su parte, la
difusioó n y socializacioó n del conocimiento taó cito consiste en fomentar la comunicacioó n entre
los individuos que componen la organizacioó n a fin de que se vuelva colectivo su conocimiento
individual.

La Socializacioó n, es el proceso de adquirir conocimiento taó cito a traveó s de compartir

experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales y tradiciones y que
anñ ade el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organizacioó n. La
Exteriorizacioó n, es el proceso de convertir conocimiento taó cito en conceptos explíócitos que
supone hacer tangible mediante el uso de metaó foras conocimiento de por síó difíócil de
comunicar, integraó ndolo en la cultura de la organizacioó n; es la actividad esencial en la creacioó n
del conocimiento. La combinacioó n, es el proceso de crear conocimiento explíócito al reunir
conocimiento explíócito proveniente de cierto nuó mero de fuentes, mediante el intercambio de
conversaciones telefoó nicas, reuniones, correos, etc., y se puede categorizar, confrontar y
clasificar para formas bases de datos para producir conocimiento explíócito. La Interiorizacioó n,
es un proceso de incorporacioó n de conocimiento explíócito en conocimiento taó cito, que analiza
las experiencias adquiridas en la puesta en praó ctica de los nuevos conocimientos y que se
incorpora en las bases de conocimiento taó cito de los miembros de la organizacioó n en la forma
de modelos mentales compartidos o praó cticas de trabajo.

Para Nonaka y Takeuchi, lo expresado por Peter Drucker en el sentido de que, la esencia de la
direccioó n es, coó mo se puede aplicar de la mejor forma un conocimiento existente para poder
crear otro conocimiento nuevo o reciclado, es justificado ya que sus estudios en companñ íóas
japonesas respaldan el proceso de creacioó n del conocimiento que ambos Japoneses han
sostenido.

LOS ACTIVOS INTANGIBLES EN LAS ORGANIZACIONES.

Antes de hablar de Capital Intelectual convendríóa introducir brevemente conceptos

claramente relacionados y de los cuales venimos hablando desde hace algunos anñ os al tratar
los temas actuales de la Sociedad de la Informacioó n y el Conocimiento. Actualmente estamos
pasando de la Era Industrial a la Era de la Informacioó n y el Conocimiento donde la fuente
creadora de riqueza maó s importante es el Conocimiento, y ademaó s es el maó s críótico, por ello
surge la necesidad de ser correctamente gestionado. Nace asíó el teó rmino "Gestioó n del
Conocimiento" el cual alcanza la madurez de su proceso fundacional con la obra de Nonaka.

La interaccioó n de conocimiento taó cito y explíócito se lleva a cabo por los individuos, no por la
organizacioó n misma, ya que la organizacioó n no puede crear conocimiento sin los individuos,
por tanto se plantea que la socializacioó n comienza con la creacioó n de un equipo cuyos
miembros comparten sus experiencias y modelos mentales, se plantea tambieó n que la
combinacioó n se inicia cuando el concepto generado por el equipo se combina con la
informacioó n existente y con el conocimiento que se encuentra fuera del equipo, para crear
especificaciones maó s faó ciles de compartir; la creacioó n de conocimiento organizacional es un
proceso en espiral que inicia en el nivel individual y se mueve hacia delante pasando por
comunidades de interaccioó n cada vez mayores, y que cruza los limites o fronteras de las
secciones, de los departamentos, de las divisiones y de la organizacioó n.

El proceso por medio del cual se da la creacioó n de conocimiento organizacional es interactivo

y no lineal. La creacioó n de conocimiento organizacional es un proceso infinito y reiterativo.
Para implantar un programa de creacioó n de conocimiento organizacional en una companñ íóa, se
requiere de medidas deben adoptarse, como: crear una visioó n de conocimiento, desarrollar
personal de conocimiento, construir un campo de interaccioó n de alta densidad en la líónea
frontal, apoyarse en el proceso de desarrollo con nuevos productos, adoptar la administracioó n
centro-arriba-abajo, adoptar una organizacioó n de tipo hipertexto y construir una red de
conocimiento con el exterior.

Una companñ íóa creadora de conocimientos necesita diversidad en el conjunto de talentos

disponibles en el interior de la empresa. Para asegurar que este conjunto de talentos
disponibles en la companñ íóa mantenga su libertad y autonomíóa, la empresa tambieó n debe ser
capaz de ofrecer diversidad en cuanto a escala de superacioó n profesional.

En el plano individual, deberíóa consentirse que todos los miembros de una organizacioó n
actuaran tan autoó nomamente como las circunstancias lo permitan. Al dejar que actuó en de
manera autoó noma, la organizacioó n puede incrementar las posibilidades de encontrar
oportunidades inesperadas. La autonomíóa tambieó n aumenta las posibilidades de que los
individuos se motiven a síó mismos para crear nuevo conocimiento. Los líóderes de proyecto
estaó n preparados para coordinar y administrar proyectos, generar nuevas hipoó tesis o
conceptos, integran varios meó todos para la creacioó n de conocimiento y comunicarse con los
miembros del equipo.

El proceso de desarrollo de nuevos productos es el proceso central de la creacioó n de

conocimiento organizacional. Para manejar adecuadamente el proceso de desarrollo de
nuevos productos, las companñ íóas deben prestar atencioó n a las caracteríósticas de mantener un
esquema altamente adaptable y flexible para el desarrollo de dichos productos. Deben aceptar
que el desarrollo de los mismos casi nunca es lineal y estaó tico, y que implica un proceso
reiterativo, dinaó mico y continuo de ensayo y error; asegurarse de que un equipo
autoorganizable supervise el proceso de desarrollo de nuevos productos; fomentar la
participacioó n de personas sin experiencia en el desarrollo de nuevos productos, lo que anñ ade
variedad de requisitos al proceso.

Los ejecutivos de nivel medio representan un papel central en el proceso de creacioó n de

conocimiento organizacional. La jerarquíóa es la estructura maó s eficaz para la adquisicioó n, la
acumulacioó n y la explotacioó n de conocimiento, la fuerza estrateó gica es la maó s efectiva para la
creacioó n de nuevo conocimiento. La visioó n corporativa y la cultura organizacional extraen el
conocimiento taó cito, mientras que la tecnologíóa extrae el conocimiento explíócito generado en
los dos estratos. La mayor parte de las necesidades de los clientes son taó citas, lo que significa
que no pueden decir exacta o explíócitamente lo que requieren o desean.

La creacioó n de conocimiento fomenta la innovacioó n, el proceso por medio del cual se crea
conocimiento en la organizacioó n se convierte en piedra angular de las actividades
innovadoras. Este proceso es dinaó mico y produce dos tipos de espiral de conocimiento, en la
primera espiral se da la dimensioó n. En la segunda espiral se da la dimensioó n ontoloó gica. Cada
dimensioó n produce una espiral dinaó mica.

El punto de inicio hacia la construccioó n de una conversioó n es reconocer la necesidad de

trascender las dicotomíóas. Existe una fuerte tendencia en Occidente a ver el mundo en
teó rminos de una dicotomíóa, donde se evidencioó que los debates acerca del objeto en
contraposicioó n con el sujeto, el cuerpo contra la mente, el racionalismo contra el empiríósmo y
la administracioó n cientíófica contra las relaciones humanas reflejan esta tradicioó n intelectual.

Las dicotomíóas que forman la base sobre la cual se construyo la teoríóa de la creacioó n de
conocimiento organizacional, son: Taó cito / explíócito, Mente / cuerpo, Individuo / organizacioó n,
Arriba-abajo / abajo-arriba, Burocracia / fuerza estrateó gica, Relevos / rugby, Oriente /
occidente. El conocimiento humano es creado y expandido a traveó s de la interaccioó n social del
conocimiento taó cito y explíócito. La socializacioó n genera conocimiento armonizado, la
exteriorizacioó n genera conocimiento conceptual, la combinacioó n genera conocimiento
sistemaó tico, la interiorizacioó n genera conocimiento operacional. El aprendizaje por medio del
ensayo y el error es una ilusioó n, en cambio, nosotros ponemos el eó nfasis en la importancia de
la experiencia fíósica. La experiencia personal y fíósica es tan valiosa como la abstraccioó n
indirecta intelectual. El individuo es el ´´creador´´ de conocimiento y la companñ íóa es
´´amplificador´´ de conocimiento".

El conocimiento Explicito: es el que puede ser expresado en palabras , nuó meros, o formulas y
compartirlo. Puede ser transmitido entre individuos formal y sistemaó ticamente.

El conocimiento taó cito es aquel altamente personal, difíócil de formalizar y de compartir con
otros. Ademaó s estaó enraizado profundamente en los actos y experiencias de las personas
individuales, asíó como en sus valores, ideales o emociones. Para ser precisos, distinguimos dos
dimensiones del conocimiento taó cito: "teó cnico" y "Cognitivo".

El conocimiento es dinaó mico, personal y diferente de los datos y de la informacioó n porqueó esta
interpretado y asumido en cierta accioó n. Los datos constituyen síómbolos no estructurados y
discretos que deben ser asimilados e interpretados. La informacioó n es un medio para la
comunicacioó n explíócita. El conocimiento puede ser taó cito o puede hacerse en parte explíócito.
La informacioó n, de este modo, seríóa conocimiento hecho explicito. Lo cual no quiere decir que
quien recibe la informacioó n reciba el mismo conocimiento original, primero porque la mayor
parte se pierde, y segundo porqueó lo que llega mediante la informacioó n se reinterpreta seguó n
el receptor y sus percepciones y experiencias personales. Se produce por tanto un
conocimiento personal que

compartieó ndolo puede llegar a tener un marco y elementos comunes. Hablaríóamos asíó de
conocimiento compartido o conocimiento de una organizacioó n. En la creacioó n del
conocimiento organizacional se establece a traveó s de un diaó logo continuo entre el
denominado conocimiento taó cito y el explíócito.

CREACION DE CONOCIMIENTO EN LA PRACTICA

Antecedentes Coorporativos, Se utiliza a Matsushita Electric Industrial y en 1970 hay madurez

en el mercado japoneó s de artíóculos para el hogar, y se inicioó competencia de precios y tambieó n
las ganancias operativas de Matsushita disminuyeron. Para el 1977: Casas japonesas teníóan:
95.4% Televisores a color, 94.5% Aspiradoras, 98.4% Refrigeradores, 98.5% Lavadoras y
94.3% Planchas . Para mayo de 1983: Se anuncia un plan corporativo de tres anñ os llamado
ACTION 61 (accioó n, reduccioó n de costos, productos de actualidad, iniciativa en mercadotecnia,
reactivacioó n organizacional y nueva fuerza administrativa) , Nuó mero 61: sexageó simo primer
anñ o de la era del emperador Hirohito (1986) . ACTION 61: Objetivos: Incrementar la
competitividad del negocio clave de Matsushita prestando cuidadosa atencioó n a costos y al
mercadeo , Reunir los recursos necesarios para entrar en mercados histoó ricamente
dominados por competidores como IBM, Hitachi, NEC y Fujitsu , Se expresaron con el lema:
"Maó s allaó de los artíóculos para el Hogar" y aparece un caos creativo porque hay Cambio de
enfoque estrateó gico de artíóculos para el hogar a productos industriales y de alta tecnologíóa y
por eso comienza la Reestructuracioó n de los negocios pues hay Integracioó n de tres divisiones
en la divisioó n de aparatos para cocina, Generoó maó s caos y variedad de requisitos.

Para mayo de 1984 se integran tres divisiones a la divisioó n de aparatos para cocina como parte
de ACTION 61 y estas pretenden mejorar la eficiencia organizacional eliminando la duplicidad
de recursos , Restablecer el crecimiento combinando la tecnologíóa y el know-how de las tres
divisiones y crear divisiones como son Hervidoras de arroz, Artíóculos calefactores y Rotacioó n :
productos motorizados como procesadores de alimentos

Todos los productos se enfrentaron a la madurez del mercado pero al principio los beneficios
de la integracioó n no fueron evidentes pero en los dos anñ os siguientes: Porcentaje de ganancias
paso de 7.2% (1984) a 9.0 (1986), Al eliminar la capacidad excedente , Ventas de la divisioó n
decayeron de 62,700 millones de yenes (1984) a 60,400 (1986). Por eso las nuevos cambios al
principio produjeron un caos creativo pero que a la vez presentaron condiciones facilitadoras,
Cambio estrateó gico y la integracioó n introdujeron un sentimiento de crisis, inspiroó la intencioó n
y el compromiso y Desarrollo de un producto exitoso cien por ciento nuevo con la creacioó n de
las tres divisiones se presentaron una gran Variedad de requisitos, pues estas constaban con
mas de 1400 empleados, Cultura divisional completamente distinta , Distintos antecedentes y
Distintas formas de hacer negocios, cuales fueron las condiciones que facilitaron la unioó n de
mas de 1400 empleados, Primero la Redundancia pues habíóa que Mejorar las comunicacioó n
los 13 ejecutivos de nivel medio se enviaron a un retiro , Intento de movilizar y compartir el
conocimiento taó cito y se creo un perioó dico para difundir el conocimiento explíócito, pues habíóa
una gran intencioó n de Guiar a un grupo de individuos hacia una misma meta , Estudio de
tendencias de la vida diaria y Se creoó el concepto "Faó cil y rico" .

Se pensoó primeramente en una panificadora casera y se creo un equipo para crear un

laboratorio de artíóculos para el hogar, Laboratorio de I/D, Aparatos para cocina, Disenñ ador
mecaó nico y Desarrollador de software y se comenzoó a tener Reuniones para desarrollar el
concepto del producto, y se comenzoó con la Especificaciones del producto: La maó quina debíóa
amasar, fermentar y hornear pan automaó ticamente , No debe utilizar una mezcla especial de
ingredientes . Un cronoó metro incluido , La manufactura no debe estar afectada por la
temperatura del cuarto , El pan debe tener buena forma , Debe tener mejor sabor que el pan
de produccioó n y distribucioó n masiva y El precio de menudeo debe estar entre 30,000 y 40,000
yenes . Se aproboó el proyecto y se formoó el equipo oficial de 11 miembros que teníóan :
Laboratorio y divisioó n de aparatos para cocina, 1 Planeacioó n , 3 Maquinaria , 2 Sistemas de
control y 3 Desarrollo de software, y Todo debíóa ser desarrollado en casa, pero fallaron porque
se presentaron varios problemas como son : Forma del recipiente de la masa, Diferencia entre
sistemas eleó ctricos . Temperatura y Distintas marcas de harina y levadura lo que necesitaban
era un sistema suficientemente bueno para producir buen pan en cualquier tipo de
circunstancias y en condiciones facilitadoras por eso se adquirioó un maestro panadero y con
los conocimientos de este se creo un software porque el Maestro panadero aprendioó en anñ os
de experiencia , Experiencia es difíócil de enunciar en palabras, Imitacioó n y praó ctica y
Capacitarse con el jefe panadero. Ni el panadero ni Tanaka eran capaces de enunciar de forma
sistemaó tica, "Si los artesanos no pueden explicar sus habilidades, entonces los ingenieros
deben convertirse en artesanos", Desarrollador transfirioó su conocimiento utilizando la
expresioó n estirartorcer y sugiriendo la fuerza y velocidad de la heó lice para amasar y Despueó s
de un anñ o de estar en el proceso de desarrollo, se lograron las especificaciones, para
noviembre de 1985, el equipo logroó desarrollar una maó quina que hacíóa buen pan y el producto
teníóa: Un mecanismo de amasado con un motor, Un recipiente para la masa y otro para la
levadura , Una microcomputadora y Cronoó metro y termostato , los miembros del equipo se lo
llevaron a probar a su casa y sus comentarios probaron que se alcanzoó la meta en este ciclo se
resolvioó el problema de hacer que la maó quina amasara correctamente esto se Desarrollo a
traveó s de la socializacioó n, Se crearon conceptos explíócitos estirartorcer, "maó s lento" o "maó s
fuerte" , El conocimiento taó cito fue exteriorizado instalando varillas en el recipiente de la masa
y Combinacioó n: se unieron los conceptos estirar-torcer y el conocimiento tecnoloó gico y por
ultimo : El proyecto paso del desarrollo tecnoloó gico a la etapa de comercializacioó n, Se
incrementoó el personal de disenñ o y al equipo se unieron miembros de los departamentos de
mercadotecnia y de manufactura y Temas maó s importantes : Disenñ o industrial, Estabilizacioó n
de la calidad y Reduccioó n de costos. El conocimiento taó cito de los miembros originales auó n era
necesario para realizar cambios para disminuir el costo, Problema principal para disminuir el
costo era un sistema de enfriamiento, Descubrieron que se podíóa mezclar el resto de los
ingredientes primero y anñ adir la levadura en una etapa maó s avanzada, Se obtuvo una patente
de esta tecnologíóa.

Pero fue necesario realizar cambios en el disenñ o y estos fueron Recipiente nuevo para
levadura controlado por un cronoó metro y Retirar el sistema de enfriamiento pero con esto se
atrasaríóa la introduccioó n del producto, El concepto "faó cil y rico" resultoó ganador y se hicieron
los cambios.

Distribucioó n del Conocimiento en la Divisioó n Matsushita, Era considerada como un

competidor basado en precios y centrado en productos estaó ndar participantes en mercados
maduros , Su cultura corporativa se habíóa vuelto conservadora y orientada hacia el status quo ,
Surgimiento de un nuevo producto y de un nuevo proceso representoó una aguda ruptura con
la tradicioó n y Se revitalizaron los procedimientos institucionales, para apoyar la generacioó n de
puntos de vista creativos que fomenten la innovacioó n . Como se distribuyo el conocimiento en
la divisioó n : Al crearse equipos de proyecto interdepartamentales se disolvieron los líómites
existentes en la companñ íóa, Acercoó a los usuarios y sus opiniones a los ingenieros , Cambioó la
actitud de los ingenieros hacia los nuevos proyectos , Generoó confianza entre los empleados y
el deseo de desarrollar otro producto innovador, Antes del desarrollo de la panificadora se
desarrollaban productos para competir en el interior de la companñ íóa. Despueó s del desarrollo
de la panificadora se centraron en la creacioó n de productos con una calidad genuina, que
satisfacíóa las necesidades reales de los consumidores , Los ingenieros empezaron a investigar
los deseos de los consumidores , Empezaron a surgir productos dirigidos a enfatizar la
"calidad de vida" de los consumidores , Cafetera automaó tica que veníóa con un molino de cafeó
incluido , Induction Heater Rice Cooker . El nuevo conocimiento se diseminoó maó s allaó del
equipo de desarrollo del producto , Se demostroó que se podíóa crear un producto innovador a
traveó s de la cooperacioó n , Demostroó el valor de la creacioó n de conceptos de producto que
estuviera de acuerdo con los suenñ os de las personas y Se desarrollaron productos innovadores
basados en el mismo concepto "faó cil y rico" esto Inspiroó al presidente para adoptar el concepto
"electroó nica humana" como el concepto total de Matsushita, Electroó nica Humana que
Desarrolla productos maó s humanos utilizando tecnologíóa avanzada , Producto Humano: Aquel
que podíóa liberar y elevar el espíóritu humano a traveó s de un uso faó cil y la Panificadora cumplíóa
con estos conceptos.

Nuevo conocimiento taó cito: Hacer que los ingenieros desarrollen un producto interactuando
de manera directa con los consumidores y buscando la calidad genuina libremente , Se
crearon nuevos productos con estaó ndares de calidad equivalentes. Gaoh (The One), Serie de
televisores de pantalla gigante introducidos en octubre de 1990. Gaoh fue un eó xito debido a la
buó squeda de calidad genuina y de los deseos de los consumidores en cuanto a televisores, El
desarrollo de un nuevo televisor tarda seis meses e incluye algunos cambios tecnoloó gicos, La
divisioó n de televisores de Matsushita tardoó dos anñ os pero conteníóa una cantidad considerable
de avances tecnoloó gicos, Vendioó maó s de un milloó n de unidades en los primeros 14 meses. Y
con estos avances tecnoloó gicos, fue Tercer lugar en la lista de los 20 mejores productos de
1991 (Mitsubishi Research Institute), Para distribuir el conocimiento generado en el
desarrollo de la panificadora casera Matsushita desarrolloó el concepto total "electroó nica
humana" el cual inspiroó la creacioó n de productos como Gaoh y Se analizo el esfuerzo de
Matsushita para crear conocimiento continuamente en el nivel corporativo y se descubrioó que
los productos no son la uó nica resultante de la creacioó n del conocimiento si no que tambieó n Se
puede crear nuevo conocimiento en cuanto a las formas de Hacer negocios, Administrar una
divisioó n, Desarrollar nuevos productos, Administrar el factor gente , se consiguioó dos lados
uno duro y otro suave, por el lado duro se vio la manera diferente de enfocar en el desarrollo
de productos y por el lado "suave", Se relaciona con los resultados menos tangibles , Sistemas
de administracioó n, Mecanismos operacionales y los Programas de administracioó n de recursos
humanos por eso la companñ íóa Matsushita comenzoó en 1989 el proceso para establecer su
visioó n corporativa para el siglo XXI, porque se cuestionaron hacia donde iba la companñ íóa y que
clase de empresa les gustaríóa que fuera, La tarea de desarrollar la visioó n fue encomendada al
Comiteó Human 21 , ejecutivos de nivel alto medio con grandes responsabilidades, No teníóan
ideas muchas ideas originales y estimulantes y se creo el Comiteó Human 200-People que
comprendíóa 200 estrellas seleccionadas entre un gran nuó mero de participantes, Discutieron
ideas acerca del siglo proó ximo y escribieron reportes acerca de estas discusiones , Comiteó
Human 21 examinaba informes y decidioó si la empresa debíóa adoptar las sugerencias hechas y
eó l tipo de grupo deben formar los empleados de Matsushita. Aparecioó un grupo de individuos
voluntarios que Creyeran en valores como el voluntarismo, la ambicioó n, la creatividad y la
productividad mental. Y cada empleado debíóa reconsiderar el trabajo y la administracioó n e
intentar ser no solo un buen hombre de negocios, sino tambieó n un buen ciudadano, miembro
de familia e individuo . Comiteó Human 21 se Desarrolloó como visioó n corporativa , "Companñ íóa
que busca posibilidades" , Un grupo de individuos voluntarios con abundantes y diversas
bases de conocimiento compartiríóan ideas y valores similares , Matsushita se consideraba
envuelta en el proceso de convertirse en una companñ íóa creadora de conocimiento Algunos
ejecutivos senior no queríóan aceptar tal visioó n . En abril de 1990 se anuncioó oficial y
puó blicamente la visioó n corporativa. Establecioó cuatro objetivos en las aó reas de negocios,
tecnologíóa, gente y globalizacioó n, Negocio de innovacioó n humana, Tecnologíóa humanware,
Grupo activo heterogeó neo, Administracioó n de redes multilocales y globales, pero se
necesitaríóan cinco condiciones requeridas en la praó ctica: Intencioó n organizacional: Human 21
ayudoó a que los altos ejecutivos expresaran sus dudas acerca del status quo y desarrollaran un
nuevo ideal, Fluctuacioó n / caos , Redefinicioó n incrementoó la ansiedad de los empleados ,
Variedad de requisitos , El comiteó estaba compuesto por 200 personas de distintas divisiones
y companñ íóas del grupo, Redundancia, 200 personas compartieron su conocimiento taó cito y
Proporcionoó una base de conocimiento comuó n pero teníóan cincos condiciones requeridas en la
praó ctica: Autonomíóa, Comiteó de 200 empleados joó venes teníóan autonomíóa para generar
innovacioó n y se puso en praó ctica del concepto: "individuos voluntarios", Objetivo, Empleados
voluntarios, ambiciosos, y mentalmente productivos, asíó como buenos ciudadanos, miembros
de familia e individuos , se Reducir las horas de trabajo, Medio operacional para reducir los
objetivos, Eliminando o reduciendo el tiempo utilizado para trabajos rutinarios, los empleados
podríóan ser maó s productivos mentalmente, ambiciosos y creativos , se realizoó una innovacioó n
de pensamiento y administracioó n hacia 1993 , Se establecioó la meta de reducir las horas de
trabajo a solo 1,800 al anñ o Objetivo: Incrementar la creatividad de los empleados, no solo
reducir las horas de trabajo o los costos y Oficina de promocioó n del MIT"93 pidioó a cada una
de las divisiones que desarrollaran nuevos sistemas operacionales y de administracioó n. Para
esto se establecieron tres comiteó s para coordinar este esfuerzo en los departamentos de:
Relaciones laborales , Personal, Contaduríóa general , El desarrollo se dejoó en manos de equipos
autoorganizables en cada divisioó n, El anaó lisis de las horas de trabajo existentes y los procesos
de negocios revelaron que habíóa grandes oportunidades para mejorar los sistemas operativos
existentes. Se hizo que los empleados experimentaran un horario de 150 horas al mes .
Ingenieríóa concurrente Se establecen las especificaciones en una etapa temprana del
desarrollo y, en consecuencia, se reducíóa la necesidad de introducir cambios en el disenñ o
durante las etapas posteriores . Condiciones facilitadoras en la praó ctica: Fluctuacioó n / caos,
Reduccioó n a 1,800 horas de trabajo por anñ o . Buó squeda de causas de la ineficiencia, Intencioó n
Producir "individuos voluntarios" , Variedad de requisitos Equipos formados por personas con
antecedentes distintos, en todas las divisiones y companñ íóas del grupo y Autonomíóa para a
desarrollar ideas que condujeran al perfeccionamiento

Condiciones facilitadoras en la praó ctica" Redundancia, en forma de conocimiento comuó n .

Resumen e Implicaciones, Importancia de introducirse en el conocimiento taó cito de un
individuo (habilidad para amasar), EÉ xito de la panificadora condujo a la creacioó n del concepto
"electroó nica humana", Importancia de acrecentar las condiciones facilitadoras
organizacionales y La creacioó n de conocimiento organizacional es un proceso interminable
que requiere innovacioó n continua.

El modelo "centro-arriba-abajo", un proceso de administracioó n para la creacioó n de

conocimiento

Modelo abajo – arriba: es un modelo claó sico que considera la creacioó n de conocimiento desde
el punto de vista del procesamiento de la informacioó n que seraó seleccionada y simplificada y
es transmitida hacia arriba de la piraó mide hasta los altos directivos, quienes la usan para crear
planes y dar ordenes, las cuales se transmiten hacia abajo de la jerarquíóa, Modelo arriba -
abajo : es cuando los directivos crean los conceptos baó sicos para que los miembros de los
niveles inferiores los apliquen, estos conceptos se vuelven las condiciones operacionales de
los ejecutivos de nivel medio, quienes deciden cuales son los instrumentos necesarios para
materializarlos, en este nivel de la primera líónea, la ejecucioó n de estas decisiones se vuelve
rutinaria en gran parte, la organizacioó n que funciones de arriba a abajo tiene la forma de una
piraó mide, y es un modelo tradicional que se asume de manera implíócita que los altos directivos
tienen la capacidad de y estaó n en posicioó n de crear conocimientos. Los conceptos generados
por los altos ejecutivos deben estar libres de toda ambiguü edad o ambivalencia. Los conceptos
se basan en la primisa de que tienen un significado singular, este modelo es adecuado para
tratar con conocimiento explíócito, pero al controlar la creacioó n de conocimiento desde arriba,
ignora el desarrollo de conocimiento taó cito que puede darse en la líónea frontal de una
companñ íóa.

Modelo abajo – arriba: es una organizacioó n que funciona de abajo a arriba y tiene una forma
plana y horizontal, La administracioó n es inversa a la administracioó n arriba – abajo, en lugar de
jerarquizar y dividir las labores, se permite la autonomíóa, En vez de que el conocimiento sea
creado y controlado por los altos ejecutivos, se crea en los niveles inferiores y en gran medida,
es controlado por las personas en esos niveles. Los directivos dan pocas ordenes e
instrucciones y sirven como patrocinadores de los empleados de primera líónea, que tienen una
visioó n empresarial, el conocimiento es creado por esos empleados, quienes operan de forma
independiente y separada y prefieren trabajar solos. Hay poco dialogo directo con otros
miembros de la organizacioó n, Ya sea vertical u horizontalmente, el principio operativo es la
autonomíóa y no la interaccioó n. El conocimiento es creado por algunos individuos, no por un
grupo de individuos que interactuó a entre síó. Este modelo es apto para tratar con el
conocimiento taó cito, pero su eó nfasis en la autonomíóa hace muy difíócil compartir tal
conocimiento en el interior de la organizacioó n.

Modelo arriba – abajo, abajo – arriba: Estos dos modelos tradicionales pueden ser alternativas
el uno del otro, pero ninguno de ellos es adecuado como proceso de administracioó n de la
creacioó n de conocimiento. Ninguno es apto a la conversioó n de conocimiento, el modelo arriba
– abajo provee una conversioó n parcial enfocaó ndose solo en la combinacioó n (explíócito a
explicito) y la interiorizacioó n (explíócito a taó cito). El modelo abajo – arriba lleva a cabo una
conversioó n parcial concentraó ndose en la socializacioó n (taó cito a taó cito) y la exteriorizacioó n
(taó cito a explíócito), En ambos modelos a los ejecutivos de nivel medio no se les da
reconocimiento ni relevancia . Administracioó n centro – arriba – abajo: en este el conocimiento
es creado por los ejecutivo de nivel medio, quienes con frecuencia son líóderes de un equipo o
una fuerza estrateó gica, a traveó s de un proceso de conversioó n en espiral que involucra tantos a
los altos directivos como a los empleados de la líónea frontal. El proceso coloca a los ejecutivos
de nivel medio en el centro de la administracioó n de conocimiento, justo en la interseccioó n de
los flujos de informacioó n horizontal y vertical de la companñ íóa. Operan como puente entre los
ideales visionarios de los altos ejecutivos y las realidades muchas veces caoó tica de los
negocios enfrentados por los trabajadores de la líónea frontal. Ellos son los verdaderos
ingenieros del conocimiento de la companñ íóa creadora del conocimiento, La tarea principal de
los ejecutivos de nivel medio es encauzar la situacioó n caoó tica de los empleados de la líónea
frontal hacíóa la creacioó n de conocimiento con propoó sito. Para lograrlo , brindan a sus
subordinados un marco conceptual que los ayude a encontrar sentido a su experiencia, El
papel de los altos directivos es crear una teoríóa, mientras que los administradores de nivel
medio, buscan una teoríóa de medio alcance que puedan probar empíóricamente en el interior
de la companñ íóa con ayuda de los empleados de la líónea frontal.

Estudios de caso para los tres modelos de administracioó n : Administracioó n arriba-abajo:

General Electric, dirigida por Jack Welch, Administracioó n abajo-arriba: 3M, Administracioó n
centro-arriba-abajo: Canon

Administracioó n arriba-abajo , Jack Welch heredoó una burocracia, puso en marcha una serie de
acciones para deshacerse de ella y de la jerarquíóa, La forma en que procedioó era arriba-abajo,
Papeles, Creador de conceptos, Negociador, La Creacioó n de Conceptos es tener Visioó n, Los
negocios que no estaban en los cíórculos teníóan que crear una estrategia para ingresar o
desaparecer, por eso teníóan que crear conceptos: Welch confiaba en el poder de sus ideas para
construir conceptos operacionales, Proceso de cambio fundamental o revolucioó n ,desarrolloó la
expresioó n "rapidez, sencillez y confianza en si mismo". Inicioó un programa (Work-Out) que le
daba a los empleados la autoridad para recomendar soluciones posibles. E integraban una
diversidad , los diferentes negocios
para mantener su independencia operativa al mismo tiempo que trabajaban como equipo Y
creo el concepto de "sin fronteras" y rompioó con las barreras internas: la jerarquíóa, la
geografíóa y la funcioó n asíó como el intento de integrar grupos de intereó s externos

El mismo director ejecutivo en jefe llevoó a cabo el proceso completo, creando los conceptos
(estrateó gicos y operacionales), refinaó ndolos, comunicaó ndolos en forma entendible a traveó s de
metaó foras y analogíóas, y reiteraó ndolos en repetidas ocasiones

Negociaciones este es conocido como un consumado negociador. Durante los primeros 4 anñ os
de su direccioó n vendioó 125 negocios. En ambos casos el presidente tuvo todo el control
Administracioó n abajo-arriba: 3M, Minnesota Mining and Manufacturing Company (3M), por
esto la direccioó n general no es el centro de atencioó n. Se presta maó s atencioó n a los a los
inventores y emprendedores individuales, y es muy posible que en el exterior se les conozca
maó s que al director, Administracioó n abajo-arriba: 3M los principios de 3M son la autonomíóa y
la actitud empresarial, se ponen en praó ctica como sigue: Ausencia de la planificacioó n excesiva,
Poco papeleo Aceptacioó n de los errores como algo normal , Ruptura regular de las fronteras,
Fomento de la iniciativa, Flujo de ideas desde niveles inferiores , Míónima interferencia de los
altos directivos, Imposibilidad de los altos directivos para eliminar una idea , Mantenimiento
de una estructura organizacional pequenñ a y plana . Los vendedores se convirtieron en
investigadores de necesidades insatisfecha, nacioó una companñ íóa formada por personas que
resuelven problemas en la praó ctica, fueran vendedores o teó cnicos, por que fueron individuos
con iniciativa , Los vendedor que se percatoó de las dificultades de sus clientes de la industria
automotriz para pintar sus automoó viles con dos colores y desarrollaron una cinta para
resolver el problema , Primeros intentos fallaron: no habíóan trabajado con cintas, el presidente
pidioó al jefe de Drew retirarlo del proyecto, Drew continuoó con el proyecto y surgioó el masking
tape y despueó s creoó la cinta Scotch.

Individuos con iniciativa, Art Fry: Decidioó crear un marcador que se adhiriera a las paó ginas,
pero que pudiera despegarse sin danñ ar el papel, pero tambieó n construyoó en una noche una
maó quina. La idea de jefe no es muy aceptada, a los emprendedores les gusta pensar que ellos
controlan su destino. Es rara la ocasioó n en que un jefe da una orden o comando
Administracioó n abajo-arriba. Los ejecutivos senior actuó an como mentores, capacitadores y
patrocinadores y el desarrollo de ideas para nuevos productos es sagrada, Se sustituye la
obligacioó n de probar que la idea es buena , por la obligacioó n de robar que la idea no sirve.
Requerimiento corporativo dicta que al menos 25% de sus ventas debe provenir de productos
que no existíóan cinco anñ os atraó s. Administracioó n centro-arriba-bajo: Canon . Pidieron a
investigadores que crearan una copiadora relativamente nueva

Desarrollar un producto con muó ltiples caracteríósticas que pudiera ser utilizado por cualquier
persona y producido a un bajo costo, y Copias claras y estables constantemente

La maó s pequenñ a y la maó s ligera del mundo, creando Metas. Precio equivalente a la mitad de la
copiadora maó s pequenñ a existente en el mercado . Evitarse el mantenimiento en la mayor
medida posible Ser creativa y contener un elemento divertido . Administracioó n centro-arriba-
bajo: Canon, el equipo de estudio de la factibilidad y se disenñ o de producto , tomando en
cuenta primero el Anaó lisis teó cnico, ¿por queó son las copiadoras tan caras? , ¿por queó necesitan
tanto servicio?, Administracioó n centro-arriba-bajo: Canon y crearon un cartucho desechable

¿Queó sucederíóa si la parte problemaó tica de la copiadora (el cilindro y su mecanismo) se hiciera
desechable para que despueó s de obtener un nuó mero determinado de copias el usuario tirara el
moó dulo completo e insertara uno nuevo, La copiadora no necesitaríóa mantenimiento. La
naturaleza multidisciplinaria de la fuerza estrateó gica brindoó a sus miembros algunos
beneficios de largo plazo "obtuve un gran beneficio con saber queó cosa preguntarle a quieó n".
Administracioó n centro-arriba-bajo: Canon . Hiroshi Nitanda quien fue asignado líóder asistente
del grupo de fuerza estrateó gica de la mini copiadora, atribuyoó el eó xito del proyecto al diaó logo
abierto y sincero que hubo entre los miembros del equipo, a pesar de que pertenecíóan a
distintos grupos funcionales y teníóan diferentes edades y tíótulos.

Comparacioó n de los tres modelos de administracioó n, primero es la creacioó n del conocimiento,

luego los ejecutivos creaban y justificaban los conceptos, pero tambieó n los directivos se
desempenñ aron como patrocinadores o mentores, los ejecutivos de nivel medio , eran los
responsables de llevar a cabo las cinco fases del proceso y de involucrar tanto a directivos
como a empleados del frente. Se creo el conocimiento explíócito y la forma de conversioó n fue la
de combinacioó n y exteriorizacioó n y esto provee un escenario apropiado para llevar a cabo las
cuatro formas de conversioó n de conocimiento. La comunicacioó n se transmitioó a los niveles
inferiores como una orden o instruccioó n, Las ideas generadas por los individuos con iniciativa
son comunicadas por los individuos involucrados, quienes trabajan con base en la
autoorganizacioó n. Se apoyan en la comunicacioó n en dos sentidos, como el diaó logo, las sesiones
de campo y las reuniones para beber y con frecuencia hacen uso de metaó foras y analogíóas, por
eso todos eran un equipo, y como todas las personas de una companñ íóa creadora de
conocimiento son creadoras de conocimiento, El valor de la contribucioó n de cada integrante
estaó determinado maó s por la importancia de la informacioó n, que por la posicioó n que la
persona ocupa en la jerarquíóa de la empresa, La creacioó n de conocimiento es producto de la
interaccioó n dinaó mica de Practicantes de conocimiento, Ingenieros de conocimiento

Funcionarios de conocimiento y el equipo creador de conocimiento

Todos los individuos involucrados en la creacioó n de conocimiento en la empresa

Esta formado por : Practicantes de conocimiento -- Empleados de líónea, Ingenieros de

conocimiento -- Ejecutivos de nivel medio , Funcionarios de conocimiento -- Altos directivos .

Los practicantes de conocimiento son responsables de la acumulacioó n y generacioó n de

conocimiento tanto taó cito como explíócito, Interactuó an sobre todo con el conocimiento taó cito
especialistas en conocimiento, Interactuó an sobre todo con el conocimiento explíócito

Ingenieros de conocimiento.

Responsables de la conversioó n de conocimiento de taó cito en explíócito y viceversa

Facilitan las cuatro formas de conversioó n de conocimiento , acumulan, generan y actualizan
conocimiento taó cito todos los díóas, funcionando casi como archivos andantes

La calidad del conocimiento que acumulan y generan es determinada por la calidad de sus
experiencias en la líónea frontal del negocio. Los ingenieros y los funcionarios de conocimiento
deben asignarles tareas que demanden tanta exploracioó n y representen el mayor reto como
sea posible, Acumulan y generan conocimiento taó cito abundante en forma de habilidades
encarnadas basadas en la experiencia, Acumulan, generan y actualizan el conocimiento, pero
de un tipo distinto del que manejan los operadores de conocimiento , Movilizan conocimiento
explíócito bien estructurado en forma de datos teó cnicos, cientíóficos y otros tambieó n
cuantificables. Planificadores estrateó gicos

Especialistas que trabajan en posiciones de apoyo como finanzas, personal, legal e

investigacioó n de mercadotecnia , Utilizan sobre todo la mente : Altos estaó ndares intelectuales
que tienen gran sentido del compromiso para recrear el mundo de acuerdo con su propia
perspectiva y tienen una gran variedad de experiencias tanto dentro como fuera de la
companñ íóa y habilidad para sostener diaó logos con los clientes y con los colegas de la empresa
pero estaó n abiertos a la posibilidad de llevar a cabo discusiones ligeras y debates con otras
personas, y habilidad para enunciar una visioó n de conocimiento que deó sentido de direccioó n ,
y capacidad para justificar la calidad del conocimiento creado y talento para elegir el líóder del
equipo adecuado y Habilidad para interactuar con los miembros del equipo con capacidad
para dirigir o administrar el proceso total de creacioó n de conocimiento .

KNOWLEDGE MANAGEMENT (KM)

El conocimiento es el uso de los datos y la informacioó n en interrelacioó n con el potencial de

habilidades, competencias, intuiciones, y motivaciones de las personas. Por consiguiente, el
conocimiento es maó s relevante para sostener los negocios que el capital, el trabajo o la tierra.
Es esencial para la accioó n, el rendimiento y la adaptacioó n y provee la capacidad para
responder a situaciones nuevas. Desde un punto de vista holíóstico el conocimiento forma parte
de las ideas, los juicios, los talentos, las relaciones, las perspectivas y los conceptos. Es accioó n,
innovacioó n focalizada, experiencia compartida, tiene que ver con las relaciones personales y
las alianzas, es, en definitiva, un valor agregado del comportamiento y las actividades.
Tomando esta perspectiva, debemos considerar dos aspectos relacionados con el
conocimiento que son vitales para la viabilidad y el eó xito en cualquier nivel:

Los datos : eó stos deben ser aplicados y explotados. Es necesario que sean aumentados,
preservados y utilizados al maó ximo tanto por los individuos como por las organizaciones.

Los procesos relacionados con el conocimiento: la creacioó n, construccioó n, compilacioó n,

transformacioó n, transferencia, aplicacioó n y salvaguarda del conocimiento debe ser
administrada explíócita y cuidadosamente en todas las aó reas afectadas.

El conocimiento se almacena en la mente de los individuos o se lo codifica en procesos

organizacionales, documentos, productos, servicios y sistemas.
Desde el punto de vista organizacional, el conocimiento es la base y el impulsor de la
economíóa post-industrial. El conocimiento organizacional es el resultado del aprendizaje que
provee la uó nica ventaja competitiva perdurable. Para que se convierta en un verdadero valor
agregado, es necesario que el conocimiento organizacional esteó focalizado, al alcance de todos
y que pueda ser compartido.

La administracioó n del conocimiento (KM) es el proceso mediante el cual se gobierna la

creacioó n, diseminacioó n y uso del conocimiento. Implica hacer una revisioó n del capital
intelectual focalizando en los recursos singulares, las funciones críóticas y los obstaó culos que
podríóan amenazar el flujo del conocimiento para su uso diario dentro de la organizacioó n. Este
proceso implica una renovacioó n continua de la base de conocimientos de la organizacioó n para
lo cual es necesario crear estructuras de soporte y poner en marcha instrumentos de
inteligencia tecnoloó gica, haciendo eó nfasis en el trabajo de equipo y la difusioó n del
conocimiento.

Como el conocimiento es el resultado de un proceso de ¨construccioó n¨, no es directamente

observable; es algo especíófico del sistema cognitivo que lo ha creado ( entendiendo por tal la
interrelacioó n entre individuos y sus talentos , el medio cultural y medio social), y no reside
fuera de eó l. Es asíó que la administracioó n del conocimiento permite aprovechar tanto la
experiencia como el producto del trabajo de todos los individuos que componen una empresa,
supone ganar conocimiento a partir de la experiencia propia y la de otros y aplicarlo para
cumplir la misioó n de la organizacioó n.

La KM protege y conserva el conocimiento organizacional , genera oportunidades para

ampliar las posibilidades de decisioó n, mejora los servicios y productos y agrega flexibilidad a
la organizacioó n. Ademaó s, complementa y potencializa otras iniciativas organizacionales como
la administracioó n de la calidad total (TQM) y el proceso de reingenieríóa de negocios ( BPR)
proveyendo nuevos puntos de urgencia para sostener una posicioó n competitiva. La KM en las
organizaciones debe ser considerada desde tres perspectivas con diferentes horizontes y
propoó sitos:

Perspectiva de Negocios: focalizada en por queó , doó nde y queó parte de la organizacioó n debe
invertir en conocimiento o explotarlo. Las estrategias, los productos y servicios, las alianzas,
adquisiciones e inversiones deben ser consideradas desde puntos de vista relacionados con el
conocimiento.

Perspectiva de la Administracioó n: focalizada en determinar, organizar, dirigir, facilitar y

monitorizar las praó cticas y actividades relacionadas con el conocimiento que son necesarias
para llevar a cabo las estrategias de negocios y alcanzar los objetivos deseados.

Perspectiva Operativa : focalizada en la aplicacioó n a las tareas de destrezas especíóficas

relacionadas con el conocimiento ( entrenamiento).

La administracioó n del conocimiento activa y efectiva requiere nuevas perspectivas y teó cnicas y
alcanza praó cticamente a todas las facetas de una organizacioó n. La praó ctica de esta actividad se
relaciona principalmente con dos aspectos. Por un lado el componente de conocimiento en las
actividades que debe ser tratado como un intereó s explíócito que se refleja en las estrategias,
políóticas y praó cticas en todos los niveles de la organizacioó n; y, por otra parte la conexioó n
directa entre el capital intelectual de la organizacioó n (tanto explíócito o documentado como
implíócito o supeditado a capacidades personales de los individuos que la componen) y sus
resultados positivos. Por lo tanto, incluye la identificacioó n e inventario del capital intelectual y
la posibilidad de generar nuevos conocimientos para la obtencioó n de ventajas competitivas.

En este proceso se detectan relaciones con otras praó cticas y estrategias de administracioó n
conocidas como la reingenieríóa ,la administracioó n del riesgo y el cambio. Su implementacioó n
incluye meó todos provenientes de la tecnologíóa para acceder, controlar y divulgar la
informacioó n asíó como tambieó n todos los meó todos que permiten cambiar la cultura de la
organizacioó n.

En la actualidad poseemos nuevos conceptos y soluciones provenientes de una variedad de

disciplinas que pueden ser aplicados para medir y administrar el conocimiento. Tambieó n la
tecnologíóa puede proveer de nuevas herramientas.

Debemos aceptar que la naturaleza de los negocios ha cambiado por lo menos en do

cuestiones importantes:

1)El trabajo especializado, basado en el conocimiento, tiene un caracter diferente del trabajo
fíósico.

2)El trabajador especializado estaó casi completamente inmerso en un entorno computarizado.

Esta nueva realidad altera dramaó ticamente los meó todos mediante los cuales debemos
administrar, aprender , representar, interactuar y resolver los problemas.

No pueden resolverse los problemas de negocios de la Era de la Informacioó n, o ganar ventajas

competitivas simplemente agregando personas o informacioó n. Tampoco pueden resolverse
problemas de conocimiento con aproximaciones provenientes de un enfoque tomado de la
economíóa orientada al producto. Estas soluciones seríóan reactivas e inapropiadas. Es por esto
que se hace necesario definir de una manera clara, rigurosa y ampliamente aceptada las
caracteríósticas fundamentales del conocimiento en un entorno informatizado.

¿Por queó aplicar estrategias de administracioó n del conocimiento?

Para ser uó tiles a sus clientes y mantener su competitividad, las companñ íóas deben: reducir sus
ciclos de tiempo, operar con insumos míónimos fijos, acortar el tiempo de desarrollo del
producto, mejorar su servicio de atencioó n al cliente, llevar a cabo un empowerment adecuado
con sus empleados, innovar y generar productos de alta calidad, ampliar su flexibilidad y
adaptacioó n, capturar informacioó n, crear tecnologíóa, compartir y aprender. Nada de esto es
posible sin la creacioó n de un foco de conocimiento acerca del trabajo y el mercado. Este
conocimiento debe ser continuo, estar actualizado, y ser accesible para todos los empleados y
grupos de la organizacioó n.
En cuanto a los conocimientos generales de negocios que ya han sido acopiados, podríóamos
hacer un listado de sus puntos maó s importantes tomando los datos que nos brinda el Artificial
Intelligence Applications Institute (University of Edinburgh) que identifican algunos de los
factores especíóficos de los negocios en la actualidad:

Los mercados son cada vez maó s competitivos y aumenta el íóndice de renovacioó n.

Las reducciones en el staff crean la necesidad de reemplazar el conocimiento informal por

bases de datos formales. Las presiones competitivas reducen el tamanñ o de la fuerza de trabajo
que posee conocimiento valioso acerca de los negocios. Ha disminuido el tiempo que puede
utilizarse para acopiar experiencia y adquirir conocimientos. Los retiros tempranos y el
aumento en la movilidad de la fuerza de trabajo llevan a la peó rdida de conocimiento. En la
medida en que pequenñ as companñ íóas constituyen la fuente de operaciones transnacionales, es
necesario administrar cada vez una mayor complejidad.

Los cambios en la direccioó n estrateó gica pueden resultar en una peó rdida de conocimiento en un
aó rea especíófica. La mayor parte de nuestro trabajo se basa en informacioó n. Las organizaciones
compiten en base al conocimiento. Los productos y servicios son cada vez maó s complejos y se
basan en un significativo componente de informacioó n. En definitiva, el conocimiento y la
informacioó n se han convertido en el medio en donde se desarrollan los problemas de
negocios. Por ello, las companñ íóas pequenñ as necesitan enfoques formales de administracioó n del
conocimiento auó n maó s que aquellas de mayor envergadura ya que no poseen la ubicacioó n en el
mercado, la inercia ni los recursos de las grandes companñ íóas.

Una breve historia de la KM

Las praó cticas asociadas con la administracioó n del conocimiento tienen sus raíóces en una
amplia variedad de disciplinas y dominios. Algunos teoó ricos de la administracioó n como P.
Drucker, P. Strassmann y P Senge en los EEUU han contribuido a la evolucioó n de la KM. Ducker
y Strassmann subrayaron la importancia creciente de la informacioó n y explicitaron el lugar del
conocimiento como uno de los recursos organizacionales, y Senge puso el acento en el
concepto de ¨learning organization¨ como la dimensioó n cultural de la administracioó n del
conocimiento. El trabajo de E. Roger sobre la difusioó n de la innovacioó n realizado en Stanford y
la investigacioó n de T. Allen acerca de informacioó n y transferencia de tecnologíóa llevado a cabo
en el MIT, ambos de los 70´ tambieó n contribuyeron para comprender coó mo se produce, utiliza
y difunde el conocimiento dentro de las organizaciones. Ya a mediados de los 80´ comenzoó a
evidenciarse la importancia del conocimiento como capital competitivo a pesar de lo cual las
teoríóas econoó micas claó sicas siguieron ignorando su valor y la mayor parte de las
organizaciones carece todavíóa de estrategias y meó todos para administrarlo.

El reconocimiento de la creciente importancia del conocimiento organizacional se acompanñ oó

de la preocupacioó n acerca de coó mo manejarse con el aumento exponencial de la cantidad de
conocimiento accesible y al creciente complejizacioó n de productos y procesos. La tecnologíóa
informaó tica que tanto contribuyoó en la superabundancia de informacioó n comenzoó a
convertirse en parte de la solucioó n.
Diferentes enfoques en la administracioó n del conocimiento.

Existen muchas formas diferentes de acercarse al multifaceó tico mundo de la KM. Que podríóan
categorizarse como sigue:

- Enfoque mecanicista : caracterizado por la aplicacioó n de la tecnologíóa. Sus principales

afirmaciones incluyen:

*Mejor acceso a la informacioó n incluyendo meó todos ampliados de acceso y reutilizacioó n de los
documentos (hipertexto, bases de datos, buó squeda de texto completo, etc.)

*Tecnologíóa intranet y trabajo grupal on-line

-Enfoque cultural / comportamental : con raíóces en los procesos de reingenieríóa y

administracioó n del cambio, tiende a ver el problema del conocimiento como una temaó tica
propia de la administracioó n. Este enfoque se centra maó s en la innovacioó n y la creatividad que
en el relevamiento de los recursos existentes. Sus principales afirmaciones:

*El comportamiento y la cultura organizacionales deben cambiar dramaó ticamente. Las

organizaciones tal cual se las concebíóa hasta hoy han pasado a ser disfuncionales en los
ambientes informatizados.

*El comportamiento y la cultural organizacional pueden pero no a traveó s de la tecnologíóa, que

ya ha alcanzado su líómite de efectividad. Se requiere una visioó n holíóstica del problema.

Enfoque sistemaó tico: mantiene la fe en el anaó lisis racional del problema del conocimiento.
Algunas afirmaciones:

*Lo uó nico importante son los resultados que pueden comprobarse experimentalmente.

*Los meó todos tradicionales de anaó lisis pueden usarse para re-examinar la naturaleza del
trabajo del conocimiento y resolver sus problemas.

Las 5 formas de la generacioó n del conocimiento son: Adquisicioó n; Recursos dedicados, Fusioó n,
adaptacioó n y redes de conocimiento. Y las caracteríósticas del conocimiento adquirido son:
Significa conocimiento adquirido por una Organizacioó n y el conocimiento desarrollado en ella.
No tiene que ser creado uó ltimamente - soó lo nuevo para la organizacioó n. La originalidad es
menos importante que la utilidad (Ladroó n del anñ o). El camino maó s directo para adquirir
conocimiento es Comprarlo o contratar individuos que poseen conocimiento. Cuando una
companñ íóa adquiere otra por su conocimiento, ¿ella estaó ?. Comprando el conocimiento que
existe en las cabezas de la gente y en comunidades de conocedores. Pero no es faó cil medir el
conocimiento que es adquirido? Porque no existen herramientas analíóticas confiables para
medir el valor de este conocimiento. Es muy subjetivo. Junto al problema de medir el valor del
conocimiento adquirido, Hay otro problema y es Determinar exactamente doó nde reside el
conocimiento. El conocimiento que crees que estaó s comprando puede salir por la puerta.
Incluso, otros problemas que surgen con el conocimiento adquirido es El proceso de
adquisicioó n interrumpe la ecologíóa del medio ambiente creador de conocimiento. Pero la
companñ íóa puede no tener eó xito integrando el nuevo conocimiento efectivamente. Un tipo
comuó n de renta de conocimiento es cuando el apoyo financiero de una universidad o instituto
de investigacioó n intercambiando el derecho del primer uso comercial de los resultados
prometidos y es contratar a un consultor para que comparta su conocimiento o lo aplique en
un punto en particular, Pero algo que hay que recordar acerca de la renta del conocimiento es
Asegurarse que se tomen pasos para retenerlo al conocimiento, este debe estar disponible a
los clientes en alguó n formato estructurado.

La adquisicioó n por recursos dedicados es la generacioó n del conocimiento estableciendo un

grupo especíóficamente para ese propoó sito. Pero toma tiempo Una vista a corto plazo con
tiempos cortos de terminacioó n. Pero el problema mas serio es la transferencia del
conocimiento a donde puede ser usado. Y la diferencia del conocimiento por fusioó n es reunir
gente con diferentes perspectivas para trabajar en un problema o proyecto obligaó ndolos a
llegar a una respuestas conjunta. Aparecen los cinco principios de la Administracioó n del
Conocimiento que pueden ayudar a hacer que la fusioó n tenga buenos resultados.

Fomentar la conciencia del valor del conocimiento buscado y un deseo de invertir en el

proceso de generarlo. Identificar los trabajadores de conocimiento claves que pueden ser
reunidos efectivamente en un esfuerzo de fusioó n. Enfatizar el potencial creativo inherente en
la complejidad y diversidad de ideas, viendo de manera positiva las diferencias, no como
fuentes de conflicto, y eliminando respuestas simples a preguntas complejas. Hacer la
necesidad de generacioó n de conocimiento clara, recompensada y dirigida hacia una meta
comuó n. Introducir medidas e indicativos de eó xito que reflejan el valor verdadero del
conocimiento de una forma maó s completa que un simple reporte contable.

Para que se origine la generacioó n de conocimiento por adaptacioó n se necesitan cambios

externos y algunas veces internos que causan que un negocio se adapte a la competencia. Pero
muchas no se adaptan pues son exitosas y las companñ íóas que son exitosas son las que tienen
maó s dificultad en adaptarse, por que si todo le esta saliendo bien porque cambiar. Esto le exige
(una rigidez principal) y es la tendencia de las companñ íóas de permanecer con una trayectoria
exitosa y protegida. Por eso muchas companñ íóas tiene problemas a adaptarse a estos cambios
porque tienen mucho tiempo trabajando a toda capacidad y esto no se cambia de la noche a la
manñ ana. Para adaptarse hay que tener recursos internos y capacidades que pueden ser
utilizadas en formas nuevas y Ser abierto al cambio o tener una alta "capacidad de absorcioó n".

El conocimiento es generado por Redes informales autoorganizadas que pueden con el tiempo
llegar a ser formales. La comunidad de conocedores: Un grupo de personas unidas por
intereses comunes, que usualmente hablan en persona, por teleó fono, email, y groupware para
compartir experiencias y resolver problemas juntos. Cuaó l es un denominador comuó n para las
formas de generacioó n de conocimiento? . Una necesidad de adecuar tiempo y espacio dedicado
a la creacioó n o adquisicioó n de conocimiento. El reconocer que la generacioó n de conocimiento
es una actividad importante para el eó xito de los negocios y un proceso que puede ser nutrido y
sobre todo tener sus antecedentes corporativo.
Dr. Manuel De La Cruz Penñ s

ndlc99[arroba]hotmail.com

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