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Planeamento Estratégico é um processo gerenciar que se refere à formulação de objetivos para a

seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e
externas à empresa e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a empresa
deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação.
Para Bateman e Snell (1998), a administração estratégica é um processo envolvendo
administradores de todos os níveis da organização, que formulam e implementam objetivos
estratégicos. Já o Planeamento Estratégico seria o processo de elaboração da estratégia, na qual
se definiria a relação entre a organização e o ambiente interno e externo, bem como os objetivos
organizacionais, com a definição de estratégias alternativas (MAXIMIANO, 2006).
O planeamento estratégico prevê o futuro da empresa, em relação ao longo prazo. De uma forma
genérica, consiste em saber o que deve ser executado e de que maneira deve ser executado. Este
é crucial para o sucesso da organização, e a responsabilidade deste planeamento assenta
sobretudo nos gestores de topo, dado o nível de decisões que é necessário tomar.
Na generalidade o planeamento pode ser dividido em três níveis:
Planeamento estratégico;
Planeamento táctico;
Planeamento operacional.
Segundo Públio (2008) em seu livro "Como Planejar e Executar uma Campanha de Propaganda",
o estabelecimento de um planeamento estratégico de marketing envolve cinco atividades:
Definição da missão corporativa.
Análise da situação.
Formulação de objetivos.
Formulação de estratégias.
Implementação, feedback e controle.
De acordo com CARVALHO et. al. (2008), em estratégia empresarial, existe uma relação entre
visão, missão, objectivos, estratégia e valores. Estes autores defendem um esquema, em que a
visão funciona como uma "umbrella" à missão, aos objectivos e à estratégia e os valores são o
balastro, a fundação de todo o movimento. Segundo os autores a visão, missão, objectivos e
valores permitem conhecer o "para onde se quer ir" enquanto a restante estratégia permite
resposta ao "por onde se pretende ir".
Planejamento e gestão estratégica de marketing
O desequilíbrio nas atividades de marketing e a falta de cooperação entre os profissionais nas
empresas causam desperdícios de recursos. Um modelo de planejamento e gestão estratégica de
marketing tem sido utilizado com sucesso em algumas empresas, no sentido de reduzir alguns
problemas.
São muitos os exemplos de fracasso de empresas, quando se relacionam com o mercado. É
comum verificar-se falta de pesquisa, erros de posicionamento, de políticas de preços, de
comunicação, canais de distribuição, de produtos e até de volumes de produção. O que reflete a
ausência de harmonia nas atividades de marketing.
A mudança no sentido da globalização dos mercados tem levado as empresas a expandirem o seu
âmbito de ação. As fronteiras têm sido reduzidas e as empresas estão mais especializadas nas
suas atividades “core business”, o que implica um maior número de relações contratuais
nacionais e internacionais, seja para o fornecimento ou para a distribuição de produtos ou
serviços.
O conceito de empresa vista como rede produtiva é de fácil compreensão. Qualquer empresa tem
o seu conjunto de fornecedores (a sua “supply chain”) e de distribuidores (canais), que fazem
com que os produtos e serviços cheguem ao consumidor final. A empresa envia produtos,
serviços e mensagens de marketing, e recebe por parte do mercado informações, pagamentos e
pedidos de novos produtos. Estes são os fluxos que as redes tentam sempre melhorar. Mas na
rede também é possível encontrar as empresas de serviços, que não compram e vendem produtos,
mas desempenham serviços fundamentais para que a rede funcione, como é o caso de serviços de
transporte, de seguros, de stocks, de pesquisa, de certificação, entre outros.
A Formulação da estratégia
A formulação de estratégia pode ser desdobrada em três níveis (Kotler, 2000): corporativo,
empresarial ou da unidade estratégica de negócio (UEN) e funcional.
No nível corporativo, a formulação da estratégia refere-se à definição, avaliação e seleção de
áreas de negócio nas quais a organização irá concorrer e a ênfase que cada área deverá receber.
Neste nível, a questão fundamental é a alocação de recursos entre as áreas de negócio da
organização, segundo os critérios de atratividade e posição competitiva de cada uma dessas
áreas, e as estratégias são predominantemente voltadas para o crescimento e a permanência
(sobrevivência) da empresa.
A formulação estratégica no segundo nível – empresarial ou da área estratégica de negócios –
está relacionada ao uso eficiente dos recursos e diz respeito ao dimensionamento que a
organização irá dar ao portfólio dos negócios. Nesse nível, predominam as chamadas estratégias
competitivas. Assim, a estratégia da unidade de negócio diz respeito à maneira como uma
organização irá concorrer nos mercados escolhidos.
A formulação estratégica no nível funcional relaciona-se com o processo por intermédio do qual
as várias áreas funcionais da empresa irão usar seus recursos para a implementação das
estratégias empresariais, de modo a conquistar vantagem competitiva e contribuir para o
crescimento da organização.
Assim, por exemplo, em cada unidade de negócio, a área funcional de marketing irá desenvolver
o processo de planejamento tendo em vista a formulação de estratégias competitivas e a
consecução dos objetivos da unidade de negócio em mercados específicos.
Em empresas de dimensão média, o planejamento estratégico de marketing e o planejamento
operacional de marketing podem ser desenvolvidos como um processo único (e em organizações
menores), o processo de planejamento incorpora os três níveis simultaneamente.
Se uma determinada organização contar apenas com uma única unidade de negócios, as decisões
do primeiro e segundo níveis são tomadas pelas mesmas pessoas. Em organizações com
múltiplos negócios, as decisões no nível da unidade de negócios são tomadas pelos executivos de
maior nível dentro da unidade; no nível da área funcional, as decisões são tomadas pelos
respectivos gestores.
Em algumas empresas, a responsabilidade pode caber ao gestor de marketing, ao gestor de marca
ou ao gestor de produto; em outras, os planos são elaborados por um comitê. Existem ainda
aquelas que contratam consultores de marketing para redigir o plano.
No plano de marketing, devem ser identificadas as unidades operacionais e os gestores
responsáveis pela realização das várias actividades previstas no programa de acções. Os gestores
deverão participar do processo por constituírem os agentes facilitadores do mecanismo de
consecução das acções contidas no plano de marketing.
Como elementos comportamentais desejáveis nesses gestores, destacam-se:
Habilidade de entender os outros e saber negociar;
Força para ser justo, a fim de colocar as pessoas e alocar os recursos onde serão mais eficientes;
Eficiência sobre os aspectos críticos do desempenho ao gerir as tarefas de marketing;
Habilidade de criar uma ambiente informal propício para enfrentar cada problema com o qual se
defronte.
Ressalte-se, ainda, que a aprovação final do plano de marketing cabe ao CEO ou ao presidente,
embora muitas organizações recorram a comités executivos, que avaliam e filtram os planos de
marketing antes de submetê-los ao dirigente que o aprovará.
Missão
A missão é o objetivo fundamental de uma organização, traduz a finalidade última da empresa e
consiste na definição dos seus fins estratégicos gerais. É o enunciado dos propósitos gerais que
expressam intenções fundamentais da gestão global. Traduz-se numa filosofia básica de atuação,
é o ponto de partida para a definição de objetivos e deve projectar a cultura da empresa. Deve ser
formalmente expressa, servindo de guia e orientação para os colaboradores da empresa, no
entanto, traduzindo-se numa declaração explícita ou num implícito entendimento, a sua função é
dar continuidade de orientação e uniformidade de propósitos.
Quando se traduz numa declaração explícita a missão deve ser breve e simples para mais fácil
entendimento, flexível para durar mais tempo e distintiva para a diferenciar[2], focalizada nos
clientes, desafiadora mas alcançável e motivadora.
A missão pode ser comunicada tanto internamente, aos colaboradores e gestores dos diversos
níveis, quer externamente, por diversos meios. Internamente a missão pode ser conhecida,
através de declarações formais, ou através das acções que traduzem a cultura e os valores
dominantes. Externamente a missão é percepcionada através de declarações públicas, "slogans"
ou do próprio nome da empresa[2].
Uma forma pragmática de definir a missão é procurar responder à questão “em que negócio se
está?”[3] ou “ Qual é o nosso negócio?”. A missão deve propor um desafio, deve enunciar
propósitos e actividades em consonância com a visão e os valores da organização e em linha com
os valores e expectativas dos stakeholders. A definição deste objetivo fundamental ou missão,
deve ser traduzida em objetivos específicos.
Exemplo da missão da empresa de tintas CIN em 2005[2] "A missão da CIN é satisfazer as
necessidades dos seus clientes - correntes e futuras, melhorando continuamente os seus processos
produtivos - cada vez mais rapidamente, com o empenho individual e colectivo dos seus
colaboradores, tendo como objetivo ser reconhecida como a empresa líder do mercado." Uma
organização existe para um propósito e a sua missão deve especificar esse propósito de forma
clara desde o início da sua actividade, no entanto a missão pode tornar-se menos clara com o
decorrer do tempo devido a diversos factores, nomeadamente a perda de interesse ou a perda de
relevância, quer devido a factores internos da organização, quer a externos, como condições
particulares do mercado[4]. As organizações devem estar a atentas a este fenómeno e quando se
estiverem a desviar da missão devem reformular a missão de acordo com o propósito da
organização. A missão de uma organização é a definição dos seus fins estratégicos, e está sujeita
a alterações, actualmente a missão da CIN é a seguinte “A CIN pretende fornecer as melhores
soluções com a melhor equipa do mercado de tintas; satisfazer os clientes e liderar, com
comprometimento à excelência no fornecimento de produtos e serviços inovadores de qualidade;
crescer continuamente na quota de mercado e rentabilidade, pela melhoria contínua do nosso
conhecimento e pela eficiência dos nossos processos de negócio e conduzir o nosso negócio com
integridade, respeito pela lei e pelo ambiente.”
A missão corporativa está relacionada com o direcionamento da empresa mediante seus
funcionários e colaboradores. É a finalidade pela qual todos os esforços da empresa estão
direcionados totalmente as empresas. Qual é o nosso negócio? Quem é o cliente? O que tem
valor para o cliente? O que se pretende proporcionar de benefícios aos nossos clientes? A Missão
corporativa deve responder a estas perguntas aparentemente simples, que fazem a diferença nas
decisões de gestão mediante um ambiente competitivo acirrado. Exemplo:A Missão da Sadia
S/A é: "Alimentar consumidores e clientes com soluções diferenciadas".
As melhores missões são aquelas guiadas por uma visão utópica de realização, uma espécie de
sonho impossível que fornece um direcionamento a longo prazo. É aquela que busca atender às
necessidades dos clientes, dos acionistas, da sociedade e também dos funcionários
Visão
A visão é o estado futuro desejado e alinhado com as aspirações de uma organização, algo que a
organização pode definir e redigir após responder à questão “para onde pretende ir?”[5].
Normalmente a resposta a esta questão é formulada em função das análises internas e externas
efectuadas e condicionada por essas análises. Saber responder a esta questão é fundamental para
uma clara definição da missão e dos objetivos da organização. A visão compreende algo que
ainda não se tem, um sonho, uma ilusão, que se acredita poder vir a ser real, uma utopia, sobre os
negócios e sobre a empresa, além de utópica a visão deve ser mobilizadora e motivadora. No
entanto o facto de ser uma utopia não invalida que a visão não possa e não deva vir a ser redigida
e explicada ou comunicada[5].
Segundo Collins e Porras (1996), “é preciso encontrar os valores que sejam a essência do
negócio e o conduzam até o futuro”. A dinâmica de preservar o básico estimulando em
simultâneo o progresso tem contribuído para o sucesso de muitas grandes empresas, essa
capacidade de gerir a continuidade e a mudança, exige disciplina consciente e está vinculada à
capacidade de desenvolver uma visão (COLLINS, et al., 1996). Segundo estes autores a visão
para ser precisa e esclarecedora deve ter duas componentes principais, a funcionar como o yin e
yang, ideologia central e visualização do futuro “A ideologia central, é o yin do nosso esquema,
define o que defendemos e a razão da nossa existência. O yin é imutável e complementa o yang,
o futuro visualizado. Esse futuro é o que aspiramos, o que esperamos alcançar e criar – algo que
requer mudanças significativas e progresso para ser atingido.”
Valores
Os valores são o conjunto de sentimentos que estrutura, ou pretende estruturar, a cultura e a
prática da organização[3]. Normalmente, os valores surgem agregados à missão, como uma
simples relação ou de forma mais elaborada, como crenças ou políticas organizacionais. Os
valores representam um conjunto de crenças essenciais ou princípios morais que informam as
pessoas como devem reger os seus comportamentos na organização. Actualmente, numa
sociedade baseada em organizações centradas em processos e num universo socialmente mais
fragmentado, os valores, que procuram transmitir um sentido comum a todos os membros nas
organizações, assumem uma particular importância (VERGARA, et al., 2004).
Objetivos
Para (Observatório do Endividamento dos Consumidores, 2002), “efectivamente, os objetivos
traduzem os resultados essenciais a atingir pela organização no cumprimento da sua Missão e de
forma que permitem atingir a Visão que tem, escreveu e comunica.”
Definição de objetivos e metas
Os objetivos são resultados quantitativos e/ou qualitativos que a empresa pretende alcançar num
determinado espaço de tempo, devem ser desdobrados a partir da visão da empresa e funcionar
como condutores do caminho da visão.
Funcionalmente, os objetivos precisam de ser transformados em metas, que são fragmentos de
um objetivo.
Exemplo: Um objetivo é a conquista de 30% de um mercado num semestre; Metas mensais
podem ser fixadas para conquistar 5% do mercado, atingido 30% no final do semestre.
Objetivos SMART
Ao contrário da missão, que é definida de forma genérica, os objetivos devem ser definidos de
forma concreta e devem apresentar as seguintes características (SMART):
Specific
“Specific” (Específicos): Os objetivos devem ser específicos, claros, concisos e fáceis de
entender (não devem ser generalistas). Devem compreender algo que possa ser claramente
atingido.
Measurable
“Measurable” (Mensuráveis): Sendo os objetivos constituídos por desejos ou aspirações, devem
ser passíveis de serem avaliados, através da definição de parâmetros (verificar se foram ou não
atingidos).
Attainable ou Achievable
“Attainable” ou "Achievable" (Alcançáveis): Os objetivos têm que ser alcançáveis. Este aspecto
implica que os objetivos sejam propostos em consonância com todos os seus intervenientes, para
que estejam motivados e compreenderem os objetivos, e como consequência, compreenderem as
suas dificuldades. Devem ser definidos de modo congruente com o momento e os recursos.
Realistics ou Relevant
“Realistics” (Realistas): Os objetivos devem ser tangíveis e realistas, deve existir a possibilidade
de poderem vir a ser alcançados. "Relevant" (Relevantes): Só se faz planejamento de coisas
importantes dentro da empresa, portanto, o objetivo em questão precisa ser relevante para o
cumprimento da missão, visão e valores da empresa.
Time Bound
“Time Bound” (Tempo): Os objetivos devem ser estabelecidos com um limite temporal bem
definido (ou uma série de fases).
Quando os objetivos de uma empresa satisfazem as características (SMART) acima enunciadas e
são assentes num compromisso envolvendo a maioria ou a generalidade dos colaboradores da
empresa, podem contribuir para a criação de diversas vantagens para a organização,
nomeadamente:
Fazem com que as coisas aconteçam: reforçam a pró actividade que deve existir nos vários tipos
de planejamento estratégico. Contribuem para que o que foi planeado se torne realidade.
Contribuem para a melhoria da comunicação. Evidenciam a necessidade de partilha de
informação entre pessoas de diferentes departamentos.
Contribuem decisivamente para o desenvolvimento da coordenação das actividades da empresa e
dos seus colaboradores, evitando eventuais conflitos de hierarquia e coordenação que possam
existir entre departamentos ou pessoas.
Contribuem para um para o aumento da motivação, dando origem a comportamentos mais
participativos e colaborantes.
Desenvolvem mecanismos de controle.
Análise da situação
Na análise da situação se consideram os dados históricos relevantes sobre o mercado, a empresa
e o produto. Faz-se uma análise de como o composto mercadológico tem sido usado, e têm-se
uma visão de como a concorrência tem atuado. Neste momento é imprescindível o bom uso da
pesquisa de mercado. A matriz BCG, a análise SWOT, e outras ferramentas de marketing são
também usadas aqui para revelar o panorama macro e micro ambiental.
Análise ambiental
Antever as mudanças e conhecer a situação atual aumenta as chances de um bom planejamento
de marketing. Isto devido ao Marketing ser influenciado por uma gama de variáveis
macroambientais que representam fatores existentes no contexto da empresa e que muitas vezes
fogem ao seu controle. Com isso, mudam as intensidades, os costumes e os acontecimentos no
processo de comercialização.
Alguns fatores que devem ser levados em conta:
Variáveis ambientais;
Variáveis culturais/sociais;
Variáveis demográficas;
Variáveis econômicas;
Variáveis jurídicas/políticas;
Variáveis psicológicas;
Variáveis tecnológicas;
Análise SWOT
A análise SWOT é uma poderosa ferramenta de planejamento estratégico, e deve ser realizada ao
menos uma vez por ano, durante o planejamento estratégico de marketing ou apenas
planejamento estratégico. A sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas Strengths
(forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças), pois estes
são justamente os pontos a serem analisados. Notem que ao analisarmos Forças e Fraquezas
estaremos analisando apenas variantes internas da empresa, enquanto que a análise das ameaças
e oportunidades referem-se as variantes externas.
Em 1969 os professores de Harvard Edmund P. Learned, C. Roland Christensen, Kenneth R.
Andrews e William D. Guth escreveram um livro sobre política de negócios introduzindo a ideia
de que uma firma deve balancear diversos elementos. Além das forças, fraquezas, oportunidades
e ameaças, constavam os valores pessoais dos dirigentes da empresa e as expectativas da
sociedade[6]. O modelo SWOT como o conhecemos foi criado no Stanford Research Institute
nos anos 60 (hoje chamado SRI International)[7].
A análise de Swot é um modelo criado pela escola de Design.
Análise de portfólio
Não basta satisfazer os consumidores, se isso não for feito de uma maneira lucrativa. A estratégia
de marketing deve portanto identificar, atrair e manter clientes rentáveis, ou seja, aqueles que
geram um fluxo de receita e que excede o fluxo de custo de se atrair, vender e servi-los. Todavia,
todas as empresas perdem dinheiro com alguns de seus clientes. Em "Customers for life", Carl
Seweell atesta a conhecida regra 80/20 do Princípio de Pareto, mostra que 20% dos principais
clientes podem gerar até 80% do lucro da empresa, metade do qual é perdido para atender a base
formada por 20% de clientes não rentáveis. A implicação é que uma organização pode ser mais
rentável se souber como "dispensar" seus piores clientes.
Existem também diferentes rentabilidades para cada produto ou serviço. O modelo do Boston
Consulting Group, conhecido como Matriz BCG, foi pioneiro na análise do portfólio de produtos
ou unidades de negócios, pois o mesmo criou as áreas do BCG.
Formulação de alternativas estratégicas
Identificar estratégias alternativas para solucionar problemas ou aproveitar oportunidades.
Os dois métodos normalmente utilizados para identificar novas estratégias são a análise de
clientes e segmentação.
Análise de clientes A análise de clientes permite responder a perguntas que podem criar novas
oportunidades, nomeadamente: Quem é o nosso cliente? Ao definir quem compra à nossa
empresa estamos também a definir quem não compra, e todos constituem oportunidades
potencias. Potencialidade de Novos clientes a serem servidos (especialmente semelhantes os
actuais).
Onde está o nosso cliente? Ao definir onde estão os clientes podemos criar novas áreas
geográficas, novos canais de distribuição ou até mesmo novos horários de trabalho.
Quais as necessidades dos nossos clientes que não estão a ser satisfeitas? Ao definirmos as
necessidades não satisfeitas estamos a criar novas oportunidades de negócio.
O que é que o cliente Valoriza? Ao definirmos o valor do produto estamos a criar potenciais
inovações ao actual produto.
Segmentação O método da segmentação para criar oportunidades é baseado na matriz de
segmentos.Primeiro deve se construir a matriz de segmentação com todos os segmentos onde a
empresa opera. Cada matriz deve conter a estratégia actualmente utilizada (que nem sempre
corresponde à planeada). O passo seguinte é apagar os segmentos que durante a análise do
histórico da empresa se pretende abandonar.
Terceiro procurar novos segmentos em que a empresa não esteja presente a operar e que
potencialmente são mais sinergéticos em relação aos actuais segmentos. (informação que pode
vir da análise de clientes). Os segmentos são tanto mais sinergéticos quanto mais próximos
estiverem dos segmentos actuais.
Avaliação das alternativas
Analisar e estudar as consequências de cada uma das alternativas.
Decisão
Escolher a alternativa que melhor serve os objetivos delineados. A opção de manter a estratégia
em vigor,por vezes a melhor decisão,nunca pode ser desconsiderada uma vez que a busca é pelo
avanço.
Utilidade do plano estratégico
As necessidades de planejamento estratégico dependem das oportunidades e ameaças de cada
empresa.
Um planejamento eficaz necessita de identificar essas oportunidades, compreender os recursos
necessários para as gerir, conhecer a disponibilidade desses recursos e a capacidade de os obter.
A utilidade do planejamento pode, segundo Bernard Viollier (Presidente da AFPLANE),
resumir-se em seis aspectos:
Analisar e gerir a mudança;
Traçar as vias de desenvolvimento coerente;
Melhorar os resultados da empresa;
Permitir a integração da empresa;
Instrumento de aprendizagem;
Instrumento de análise global.
O planejamento estratégico é aquele que define as estratégias de longo prazo da empresa. Este
planejamento leva em conta todos os fatores internos e externos a companhia – por exemplo, a
situação econômica global é um fator a ser levado em conta no planejamento estratégico.
Quando elaboramos este planejamento procuramos ter uma visão integrada dos processos e da
companhia, por que a empresa como um todo entra nesta etapa.
O planejamento estratégico é feito em geral entre 5 e 10 anos no futuro.
É essencial que o planejamento estratégico, apesar de ter um alcance de até 10 anos, seja
atualizado constantemente. Se isto não ocorrer, o planejamento sofre um sério risco de ficar
obsoleto e não ser utilizado dentro da empresa, como deve ser.
Planejamento Tático (médio)
O planejamento tático é diferente para cada área da companhia. A area financeira terá seu
próprio planejamento tático financeiro, assim como a RH, marketing e assim por diante. Esta
etapa é mais focada que o planejamento estratégico, que é desdobrado em diversos planos
táticos.
O planeamento tático é feito de ano a ano e busca otimizar uma determinada área da empresa na
busca de um resultado.
Planeamento operacional (Curto alcance)
O plano operacional coloca em prática cada um dos planos táticos dentro da empresa. Ele é
projetado no curto prazo e envolve cada uma das tarefas e metas da empresa.
Um planejamento operacional deve planejar os prazos, metas e recursos para a implantação de
um projeto ou tarefa dentro da empresa. Por ser a última etapa de planejamento, o operacional
deve ser um plano mais detalhado que os outros dois, tentando explicar cada tarefa isoladamente.
Desta maneira que os planejamentos Estratégico, Tático e Operacional trabalham juntos. Cada
um tem um escopo dentro da empresa e seguem uma ordem: