Planeamiento Estratégico

Profesor: Fernando Noriega

Balanced Scorecard:
Control Basado en Estrategias
7a Sesión

1/31

Tomado de: “Administración de Costos”, Hansen, Mowen

Contabilidad por áreas de responsabilidad basada en
actividades versus basada en estrategias

El
Elsistema
sistemabasado
basadoenen
actividades
actividades añadió
añadióuna
una
perspectiva
perspectivade deproceso
procesoaala
la
perspectiva
perspectivafinanciera
financieradel
del
sistema
sistemade decontabilidad
contabilidadpor
por
áreas
áreasde deresponsabilidad
responsabilidad
basado
basadoen en funciones
funciones
Un
Unsistema
sistema dedecontabilidad
contabilidad
por
por áreas
áreasde deresponsabilidad
responsabilidad
basado
basadoen en estrategias
estrategias
traduce
traducela laestrategia
estrategiade
deuna
una
organización
organizaciónen enobjetivos
objetivosyy
medidas
medidasoperativas
operativas
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 Contabilidad por áreas de responsabilidad basada en
actividades versus basada en estrategias

Perspectiva
El
ElBalanced
BalancedScorecard
Scorecardes esun
un financiera
sistema
sistemade degestión
gestióndel
del
Perspectiva del
desempeño
desempeñobasado
basadoen en Cliente
estrategias
estrategias que
quetipicamente
tipicamente
Perspectiva del
identifica
identificalos
losobjetivos
objetivosyylas
las Proceso
medidas
medidasde decuatro
cuatro
Perspectiva de
perspectivas
perspectivasdiferentes
diferentes aprendizaje y
conocimiento

El Balanced Scorecard convierte la estrategia de una

ejecutables las cuales se despliegan
empresa en acciones ejecutables,
a través de toda la organización
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 Contabilidad por áreas de responsabilidad basada en
actividades versus basada en estrategias

Comparaciones
Comparacionesde
delas
lasasignaciones
asignacionesde
deresponsabilidad
responsabilidad

Responsabilidad basada Responsabilidad basada

en actividades en estrategias

1. Vinculada con la estrategia

2. Eficiencia extensiva a todo el
1. Sin relación con la estrategia
sistema
2. Eficiencia extensiva a todo el
3. Responsabilidad de equipo
sistema
4. Perspectiva Financiera
3. Responsabilidad de equipo
5. Perspectiva de Proceso
4. Perspectiva Financiera
6. Perspectiva del Cliente
5. Perspectiva del Proceso
7. Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento

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 Contabilidad por áreas de responsabilidad basada en
actividades versus basada en estrategias

Comparación
Comparaciónde
delas
lasMedidas
Medidasde
deDesempeño
Desempeño

Medidas basadas Medidas basadas

en actividades en estrategias

1. Estándares para la totalidad de las

cuatro perspectivas
1. Orientadas hacia los procesos y 2. Se utilizan para comunicar la
estándares financieros estrategia
2. Estándares a valor agregado 3. Se utilizan para ayudar a alinear los
3. Estándares dinámicos objetivos
4. Estándares óptimos 4. Vinculadas con la estrategia y los
objetivos
5. Medidas equilibradas

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 Contabilidad por áreas de responsabilidad basada en
actividades versus basada en estrategias

Comparación
Comparacióndedelas
lasEvaluaciones
Evaluacionesdel
del Desempeño:
Desempeño:
Actividades
Actividadesversus
versusEstrategias
Estrategias

Evaluación del desempeño Evaluación del desempeño

basado en actividades basado en estrategias

1. Reducciones de tiempo
1. Reducciones de tiempo 2. Mejoras en la calidad
2. Calidad de las mejoras 3. Reducciones de costo
3. Reducciones de costos 4. Conjunto ampliado de
métricas
4. Mediciones de tendencias
5. Metas de extensión para las
cuatro perspectivas

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 Contabilidad por áreas de responsabilidad basada en
actividades versus basada en estrategias

Comparación
Comparaciónde
deRecompensas
Recompensas

Recompensas basadas Recompensas basadas

en actividades en estrategias

1. Evaluación del desempeño 1. Evaluación del desempeño

sobre las base de dos o
más dimensiones
2. Recompensas de grupo
3. Incremento de salarios
4. Promociones
5. Bonos, participación en las
utilidades y “gainsharing”
sobre las base de cuatro o
más dimensiones
2. Recompensas de grupo
3. Incrementos de salario
4. Promociones
5. Bonos, participación en las
utilidades y “gainsharing”

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Conceptos Básicos del Balanced Scorecard

ESTRATEGIA es seleción del mercado y

de los segmentos de clientes que la
unidad de negocios pretende atender, la
identificación de los procesos internos
críticos y de negocios en los que la
unidad debe tener un desempeño
excelente para entregar las propuestas de
valor a los clientes en los segmentos de
mercado meta y la seleción de las
capacidades individuales y
organizacionales requeridas para los
objetivos internos, los objetivos del
cliente y los objetivos financieros.

(Kaplan y Norton) 8/31

 Conceptos Básicos del Balanced Scorecard

Proceso de análisis de valor es fundamental

para la contabilidad basada en actividades más que
en costos y da enfasis a la maximización del
desempeño de sistemas en vez que el desempeño
individual

El proceso de análisis de valor

está compuesto por:
(1) Análisis orientador
(2) Análisis de la actividad
(3) Medida del desempeño
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 El Balanced Scorecard

 ...es una herramienta de gerenciamiento

que permite traducir la estrategia y la
misión de una organización en un
conjunto completo de medidas de
desempeño tal que informa a la alta
gerencia sobre cómo la organización
avanza hacia el logro de sus objetivos

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 Algunas características

 Incluye medidas financieras y no financieras

 Incluye medidas referidas al corto y largo
plazo
 Incluye medidas que reflejan los resultados
de esfuerzos pasados y medidas inductoras
de la actuación financiera futura
 Las medidas responden a relaciones de
causa y efecto
 Contiene la cantidad suficiente de datos para
dar un cuadro completo y NO MÁS

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 Algunas características (cont.)

 Los informes financieros tradicionales miran

en retrospectiva
 Reflejan solamente el pasado: gastos efectuados
e ingresos obtenidos
 No miden la creación o destrucción de valor
económico futuro
 El BSC Identifica los factores que crean valor
económico a largo plazo en una organización,
por ejemplo:
Focalización en el cliente: satisfacer, retener y
adquirir clientes en segmentos target

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 Algunas características (cont.)

negocio materialización de la
 Procesos del negocio:
propuesta de valor para los clientes target,
por ejemplo:
 Productos y servicios innovadores
 Procesos operativos de alta calidad, flexibles,
de rápida reacción
 Excelente soporte post-venta
 Aprendizaje y crecimiento organizacionales:
 Desarrollar empleados calificados y motivados

 Proporcionar acceso a información relevante

 Alinear a los individuos con los objetivos de la

unidad de negocios
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Por qué una compañía debe implementar un BSC

 Para facilitar un proceso de cambio:

 Ayuda a la formulación e implementación de una
nueva estrategia
 Para lograr un mayor crecimiento:
 Ayudando a focalizar la atención en el incremento de
ingresos y no sólo en el recorte de costos y el
aumento de la productividad
 Para facilitar la implementación de la estrategia:
 Es la referencia que cada empleado tiene para la
implementación de la nueva estrategia en sus
operaciones cotidianas

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El BSC dentro del Sistema de Gerenciamiento

Estrategia

Posición actual Visión y misión

de la compañía

Balanced
Scorecard

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 El BSC como Sistema de Gerenciamiento

 Permite implementar un marco para alinear y

focalizar la organización de arriba abajo con
la estrategia como eje.
 Permite identificar las iniciativas clave
requeridas para concretar la estrategia y
movilizar la organización
 Permite crear procesos de retroalimentación
en todos los niveles para evaluar el progreso
en términos de la estrategia

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 Relaciones de Causa y Efecto
Visión y
Estrategia ¿Cuál es la visión de la
empresa sobre el futuro

Perspectiva ¿Qué esperan de nosotros nuestros accionistas?

Financiera

¿Qué aspectos de la relación con

Perspectiva el cliente gobiernan los resultados
del Cliente financieros?

¿Cuáles son los procesos internos Perspectiva

en los que debemos sobresalir para Procesos
satisfacer a nuestros clientes?

¿Qué debemos hacer para desarrollar los Perspectiva

recursos internos necesarios para lograr la Aprend/Crecim.
Crecim
excelencia en los procesos clave?
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 Conceptos Básicos del Balanced Scorecard

Proceso
Procesode
deTraducción
Traducciónde
dela
laEstrategia
Estrategia
Visión
Visión
yyEstrategia
Estrategia

Financiera Cliente Procesos Infraestructura

Financiera Cliente Procesos Infraestructura

Objetivos
Objetivos

Medidas
Medidas

Metas
Metas

Iniciativas
Iniciativas 18/31
 Conceptos Básicos del Balanced Scorecard

Resumen
Resumende
deObjetivos
ObjetivosyyMedidas: Perspectiva
Medidas: PerspectivaFinanciera
Financiera

Objetivos Medidas
Aumento de los Ingresos:
Incremento en el N° de nuevos productos % de ingresos de nuevos productos
Creación de nuevas aplicaciones % de ingresos de nuevas aplicaciones
Desarrollo de nuevos Clientes y mercados % ingresos de nuevas fuentes
Adopción de una nueva estrategia de Rentabilidad del producto y del cliente
fijación de precios
Reducción de Costos:
Reducción del costo unitario del productoCosto unitario del producto
Reducción del costo unitario del Cliente Costo unitario del cliente
Reducción del costo del canal de Costo por canal de distribución
distribución
Utilización de Activos:
Mejoramiento de la utilización de los Rendimiento sobre la inversión
activos Valor económico agregado
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 Conceptos Básicos del Balanced Scorecard

Resumen
Resumende
deObjetivos
ObjetivosyyMedidas: Perspectiva
Medidas: Perspectivadel
delCliente
Cliente

Objetivos Medidas
Fundamentales
Incremento en la participación de mercado Participación de mercado
Incremento en la retención de los clientes Porcentaje de crecimiento
Porcentaje de repeticiones de clientes
Incremento en la adquisición del cliente Número de clientes nuevos
Incremento en la satisfacción del cliente Evaluaciones de encuestas de los clientes
Incremento en la rentabilidad del cliente Rentabilidad del
Sólo medidas Clienteentre objectivos centrales
financieras

Valor del desempeño:

Decremento del precio Precio
Decremento en los costos posteriores a la Costos posteriores a la compra
compra
Mejoramiento en la funcionalidad del Evaluaciones de las encuestas de clientes
producto
Mejoramiento de la calidad del productoPorcentaje de devoluciones
Incremento en la confiabilidad de la Porcentaje de entregas a tiempo
entrega Reporte de antigüedad de las cuentas
Mejoramiento en la imagen y reputación Evaluaciones de las encuestas de los 20/31
del producto clientes
Conceptos Básicos del Balanced Scorecard

Valor
Valor para
parael Clientees
elCliente eslaladiferencia
diferenciaentre
entre
la
larealización
realizaciónyyelelsacrificio,
sacrificio, donde
dondelala
realización
realización eseslo
loque
queelelcliente
clienterecibe
recibeyyel
el
sacrificio
sacrificioes
eslo
loque
queel
el cliente
clienteda
da

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 Conceptos Básicos del Balanced Scorecard

El
Eltiempo
tiempoquequesese
requiere
requierepara
paraque
queunauna
empresa
empresaresponda
respondaaa
una
unaorden
ordende de un
uncliente
Tiempo
Tiempocliente
de Cicloyy
deCiclo
recibe
recibeelelnombre
nombre
Velocidadde
Velocidad Tiempo
de son
sondos
Tiempo de
dos Ciclo(manufactura)
deCiclo (manufactura)es es
medidas el
ellapso
medidasoperativas
receptividad
receptividad lapsoque
operativas quese
serequiere
requierepara
para
de
dela producir
producir una
lareceptividad
receptividad unaunidad
unidadde deununproducto
producto
desde
desdeel elmomento
momentoen enque
quese
se
Velocidad esreciben
reciben
el los
los
número materiales
materiales
de hasta
hasta que
que los
los
Velocidad es el número
artículos se de
entregan al almacén de
unidades de artículos
producción
unidades de producción se entregan
que
que al almacén de
productos terminados
pueden elaborarse en un períodoterminados
pueden elaborarse en productos
un período
determinado
determinado

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 Conceptos Básicos del Balanced Scorecard

Ejemplo de costo de conversión

Una empresa tiene los siguientes datos para una de

sus líneas de manufactura:

Velocidad teórica: 40 unidades por hora

Minutos productivos disponibles (por año): 1,200,000
Costos de conversión anuales: $4,800,000
Velocidad real: 30 unidades por hora

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Conceptos Básicos del Balanced Scorecard

Cálculos
Cálculosdel
del Costo
Costode
deConversión
Conversión

Costo de conversión real por unidad

Costo estándar por minuto = $4,800,000/1,200,000
= $4 por minuto
Tiempo real de ciclo = 60 minutos / 30 unidades
Costo real de conversión = $4 x 2
= $ 8 por unidad

Costo de conversión teórico por unidad

Tiempo teórico del ciclo = 60 minutos / 40 unidades
= 1.5 minutos por unidad
Costo ideal de conversión = $4 x 1.5
= $ 6 por unidad

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 Conceptos Básicos del Balanced Scorecard

Resumen
Resumende
deObjetivos
ObjetivosyyMedidas: Perspectiva
Medidas: Perspectivadel
delProceso
Proceso
Objetivos Medidas
Innovación
Incremento en el N° de nuevos productos N° nuevos productos/productos totales
Incremento de productos patentes % ingresos de productos patentados
N° patentes pendientes
Decremento del tiempo del ciclo de Tiempo para la comercialización
desarrollo de productos
Operaciones
Incremento en la calidad del proceso Costos de calidad, rendim. Producción
% unidades defectuosas
Incremento en la eficiencia del proceso Tendencias en los costos unitarios
Producto/insumo
Decremento en el tiempo de proceso Tiempo de ciclo y velocidad
Servicio Post venta:
Incremento en la calidad de los servicios Rendimiento del primer paso, costos
Incremento en la eficiencia de los Producto/insumo
servicios
Decremento en el tiempo de servicio Tiempo del ciclo
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 Conceptos Básicos del Balanced Scorecard

Resumen
ResumendedeObjetivos
ObjetivosyyMedidas :
Medidas:
Perspectiva
Perspectivade
deAprendizaje
AprendizajeyyCrecimiento
Crecimiento

Objetivos Medidas
Incrementar de las competencias de los Evaluaciones de satisfacciones de los
empleados empleados
% rotación de los empleados
Productividad del empleado
Horas de capacitación
Razón de cobertura de los trabajos
estratégicos
Incrementar la motivación y la alineación Sugerencias por empleado
Sugerencias de empleados implantadas
Incrementar las capacidades de los % procesos c/capacidades de
sistemas de información retroalimentación en tiempo real
% empleados que hacen contacto con el
cliente con acceso en línea para
información de los clientes y de los
productos
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Vinculación de Medidas con la Estrategia

Mapa
Mapade
deEstrategias: Ejemplo
Estrategias: Ejemplode
deestrategia
estrategiasuceptible
suceptiblede
deser
serprobada
probada

Aumentodel del
Aumento
valorde
de
valor
la acción
la acción

Disminución Aumento
Disminución Aumento Aumento
de Aumentode de
decostos
costos rentabilidad
de
de
de rentabilidad
deproceso
proceso Ingresos
Ingresos

Mejora
Mejoradedelala Aumento
Aumentode de Aumento
Aumentode de
calidad
calidadde
fidelización participación
de fidelización participación
la entrega del cliente de mercado
la entrega del cliente de mercado

Mejora
Mejoradel
del Rediseño
Rediseño
Tiempo de de
Tiempo de de
Ciclo
Ciclo procesos
procesos

Mejorade
de
Mejora
habilidades
habilidades
del empleado 27/31
del empleado
 MAPA ESTRATEGICO
FINANCIERA

Lograr una participación de Diversificar los ingresos a Incrementar los

Mercado de los ingresos en Lima de través de nuevos productos Ingresos en 10% con
5% al fin del primer año clientes actuales
CLIENTE

Incrementar Mejorar la satisfacción Cumplir con la fecha

clientes de clientes de entrega de los pedidos
PROCESOS

Mejorar proceso Estandarizar los

Implementar nuevas
de venta directa Procesos claves
técnicas de producción
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO

Generar las competencias

en diversas formas de presentar Capacitación al personal
el producto
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 MAPA ESTRATEGICO

Lograr una participación de

Mercado de los ingresos en Lima de
5% al fin del primer año

Indicador: % de ingreso de Lima

= < 1%

1% - 4%

> = 5%

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 MAPA ESTRATEGICO
FINANCIERA

Lograr una participación de Diversificar los ingresos a Incrementar los

Mercado de los ingresos en Lima de través de nuevos productos Ingresos en 10% con
5% al fin del primer año clientes actuales
CLIENTE

Incrementar Mejorar la satisfacción Cumplir con la fecha

clientes de clientes de entrega de los pedidos
PROCESOS

Mejorar proceso Estandarizar los

Implementar nuevas
de venta directa Procesos claves
técnicas de producción
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO

Generar las competencias

en diversas formas de presentar Capacitación al personal
el producto
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 Alineación Estratégica

Ejemplo
Ejemplode
deMetas
Metasyyesquemas
esquemasde
deponderación
ponderación

Pespectivas Objetivos Medidas Metas

Incrementar el valor para los Precio de las acciones Incremento 50%
accionistas (25%)
Financieras Incrementar utilidades (25%) Utilidades 100%
(25%) Incrementar los ingresos (25%) Ingresos Incremento 30%
Disminuir los costos de los Costos Decremento 20%
procesos (25%)

Incrementar part. Mercado (20%) Participación mercado 25%

Cliente (25%) Incrementar retención clietes(30%) Órdenes repetidas 70%
Mejorar confiab. de entregas(50%) % a tiempo 100%

Procesos Mejorar Tiempo Ciclo (60%) Tiempo Ciclo 2 días

internos (25%) Rediseñar los proceso (40%) Si o No Si

Aprendizaje y
Mejorar habilidades de los 30 horas por
crecimiento Horas de capacitación
empleados (40%) empleado
(25%)

31/31