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Sylvie MARTIN VÉDRINE

INITIATION
AU MARKETING
Les concepts-clés

© Éditions d’Organisation, 2003


ISBN : 2-7081-2857-4
4
CHAPITRE

L’ÉLABORATION DE LA STRATÉGIE
MARKETING

La stratégie marketing correspond à un ensemble de décisions prises dans


le but d’atteindre un objectif préalablement fixé (hausse des parts de mar-
ché, chiffre d’affaires à atteindre…). Les décisions de nature stratégique
sont fondamentales car elles engagent les activités et l’organisation d’une
entreprise à moyen et long terme.
Ainsi, pour élaborer une stratégie marketing, il convient tout d’abord de se
placer au niveau de l’entreprise, afin de cerner ses grandes orientations,
puis au niveau de chaque activité afin de définir leur stratégie de base, et
enfin au niveau du produit où les décisions sont conditionnées par les
choix précédents.

Objectifs du chapitre

Au terme de ce chapitre, vous serez en mesure de :


➥ évaluer les différentes activités d’une entreprise,
➥ connaître les activités ou les produits à privilégier,
➥ choisir entre plusieurs stratégies marketing,
➥ savoir à quel(s) segment(s) du marché s’adresser,
➥ comprendre la nécessité du positionnement d’un produit,
➥ arbitrer entre les variables du mix.
Initiation au marketing

SECTION 1 – LA STRATÉGIE MARKETING AU SEIN


DE L’ENTREPRISE
1 – Les fondements
A – La démarche
Il existe deux niveaux de réflexion stratégique : celui relatif à la stratégie
générale de l’entreprise et celui relatif aux stratégies de fonctions (marke-
ting, production, financière…). Nous nous situons évidemment dans le
second cas.
L’élaboration d’une stratégie marketing s’effectue selon une démarche
séquentielle comme le fait apparaître le schéma ci-dessous.

Schéma n° 1 : La démarche stratégique


Niveau Niveau Niveau
de l’entreprise de l’activité du produit

Choix du mix
marché cible
Portefeuille

Diagnostic
d’activités

Stratégies
d’activité

Objectifs
d’activité

Choix du
de base
Métier

Le responsable marketing va tout d’abord comprendre le métier de son


entreprise, puis repérer les différentes activités, les regrouper en domaines
d’activités stratégiques (DAS). Pour chaque DAS, des objectifs sont fixés
ainsi que la stratégie marketing adéquate en fonction de la cible retenue.

La stratégie marketing concerne donc l’entreprise dans sa glo-


balité, puis chacune de ses activités et enfin une catégorie de

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L’élaboration de la stratégie marketing

Chapitre 4

clientèle. Le marché représente le point de convergence de


toute stratégie marketing, aussi bien celle menée par l’entre-
prise que celle menée par ses concurrents. Tous cherchent à
conquérir une position sur le marché ou à la maintenir.

Enfin, lorsqu’elle définit l’offre commerciale répondant aux besoins de sa


cible, l’entreprise prend alors des décisions qualifiées d’opérationnelles car
elles lui permettent de s’adapter plus rapidement aux situations rencon-
trées et relèvent du court terme. Il s’agit des quatre politiques du mix : la
politique de produit, la politique de prix, la politique de distribution et la
politique de communication.

B – Le métier
Toute entreprise doit commencer par identifier son métier avant de définir
sa stratégie marketing. Le métier est la raison d’être de l’entreprise. C’est ce
qui lui confère sa spécificité et son identité. Ce sera sa référence dans toutes
ses décisions.

De façon plus précise, le métier se définit comme le savoir-


faire possédé par une entreprise, c’est-à-dire les compétences
distinctives qu’elle détient et pour lesquelles elle bénéficie
d’un avantage particulier par rapport à la concurrence. Iden-
tifier le métier d’une entreprise revient à répondre à la ques-
tion suivante : qu’est-ce que l’entreprise fait mieux que ses
concurrents ?

Ainsi, la technologie est une des composantes principales du métier, mais


celui-ci peut s’exprimer sur d’autres dimensions, telles que le procédé de
production, le mode de distribution ou encore la compétence spécifique du
personnel. En fait, toutes les fonctions de l’entreprise sont susceptibles
d’être à l’origine d’une compétence distinctive.

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Initiation au marketing

Exemples
Sur le marché des stylos, les sociétés Mont Blanc et Bic n’ont pas le même
métier. La première produit des articles avec des matériaux de qualité
(laque, or, argent…), un design recherché et revendique une image de luxe.
Bic commercialise des stylos économiques, jetables, de qualité moyenne
mais à bas prix.
Même si elles offrent toutes les deux des produits financiers, la Banque du
Louvre et son personnel spécialisé dans la gestion des gros patrimoines pos-
sède un savoir-faire et proposent des services différents de ceux des Caisses
d’Épargne.

Avec le temps, l’entreprise peut s’être éloignée de son métier d’origine et


s’être orientée vers des activités très différentes. Dans ces conditions, elle
peut éprouver parfois des difficultés à gérer son développement. Il est alors
nécessaire, à travers une stratégie de mission, de se recentrer sur ce qu’elle
sait le mieux faire et abandonner certaines activités.
Identifier un métier n’est pas toujours facile. Dans les cas les plus simples,
le métier correspond parfaitement avec une industrie. Mais plus fréquem-
ment, une industrie est associée à plusieurs métiers. De même, des indus-
tries apparemment différentes peuvent relever du même métier.

Exemples
Dans le cas des industries d’extraction, le métier et l’industrie sont identi-
ques.
Par contre l’industrie automobile se décompose en plusieurs métiers : la
conception et la fabrication de véhicules de tourisme, de véhicules de
compétition ou de véhicules utilitaires.
L’industrie électronique et l’industrie des télécommunications correspon-
dent à un même métier : celui de la communication.

L’intérêt de la notion de métier est qu’elle permet de raisonner en terme de


compétences distinctives et de mieux situer l’entreprise par rapport à son
environnement concurrentiel. C’est une notion qui s’inscrit parfaitement
dans le contexte d’élaboration d’une stratégie marketing.

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Chapitre 4

C – Les domaines d’activités stratégiques


Identifier un métier ne permet pas toujours d’apprécier la position concur-
rentielle de l’entreprise sur un marché, ni de détecter les choix stratégiques
à faire.

Il est nécessaire de se placer à un niveau inférieur et de consi-


dérer en plus du métier, l’ensemble des différentes activités de
l’entreprise (ou portefeuille d’activités). C’est l’analyse des
perspectives relatives à cet ensemble qui permet de porter une
appréciation sur la situation générale de l’entreprise. Pour
cela, il est nécessaire de procéder à un découpage (ou segmen-
tation stratégique, ou macro-segmentation) qui consiste à
diviser les activités de l’entreprise en segments homogènes,
appelés domaines d’activités stratégiques (DAS).

Exemple
L’entreprise Michelin possède plusieurs domaines d’activités stratégiques :
les pneumatiques, les cartes routières, les guides touristiques et les produits
dérivés. L’activité de Bic peut être divisée en DAS suivants : rasoirs, stylos,
briquets…

Pour définir les différents DAS, on se sert de trois critères : la technologie


utilisée, les besoins à satisfaire chez les consommateurs et les catégories de
clientèle visées.

Exemples
Si l’on raisonne à partir des différentes technologies mises en œuvre par
Yamaha, on aboutit aux DAS suivants : les motos, les pianos, les raquettes
de tennis…
En tenant compte des types de clientèles visées, les DAS de la société
Honda sont les automobilistes, les motocyclistes, les jardiniers…

Le repérage des DAS peut également se faire en utilisant la notion de couple


produit-marché. Les couples produit-marché résultent du croisement entre

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les différentes catégories de produits (chacune satisfaisant des besoins spé-


cifiques), et les différentes catégories de marchés (chacune correspondant
à des clients spécifiques).

Exemples
Les DAS de Biotherm peuvent être identifiés à partir des couples produit-
marché auxquels l’entreprise s’adresse.
L’entreprise cible trois marchés : la femme, l’homme, la famille.
Elle propose des produits adaptés à divers besoins : crèmes hydratantes,
crèmes antirides, laits démaquillants, lotions, eaux de toilette… mousses à
raser, produits après rasage, déodorants…crèmes solaires, pommades
labiales, laits apaisants…
Le croisement des deux dimensions (produits et marchés) détermine les
DAS.

Enfin, on peut intégrer un troisième élément : la technologie du produit.


On aboutit alors à la notion de triade « technologie-besoin-marché ».

Exemple
Waterman répond à plusieurs besoins (l’écriture, le cadeau, l’objet publici-
taire), s’adresse à des marchés différents (les adultes, les enfants, les adoles-
cents, les entreprises) et recourt à plusieurs technologies (la mine de
carbone, le feutre, la bille, l’encre). En croisant les possibilités offertes sur ces
trois dimensions, on aboutit à la définition de 36 DAS.

Le DAS est l’élément fondamental auquel l’entreprise se réfère


quand elle formule sa stratégie, c’est-à-dire chaque fois qu’elle
réfléchit aux orientations à prendre à moyen et long terme,
ainsi qu’aux actions qui en découlent comme la répartition des
ressources financières, humaines ou productives.

Une entreprise possède très souvent plusieurs domaines d’activités straté-


giques et doit donc effectuer des choix dans la mesure où ses ressources
sont limitées. Avant de convenir d’une stratégie pour chaque DAS, il est
nécessaire de les analyser. Différents outils ont été conçus à cette fin.

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Chapitre 4

2 – Les outils d’analyse


A – Le cycle de vie du marché
Les marchés et les secteurs d’activités auxquels les DAS appartiennent con-
naissent des évolutions qu’il est nécessaire de prendre en compte. On a
pour habitude de schématiser leur évolution en quatre phases, chacune
caractérisée par un rythme d’évolution de la demande.
Ainsi en phase de lancement, le taux d’évolution de la demande est faible.
En phase de croissance il s’accélère, pour être proche de zéro en phase de
maturité, puis devenir négatif dans la phase de déclin. D’autres éléments
caractérisent chaque phase. Le tableau n° 1 en fait la synthèse.

Tableau n° 1 : Les caractéristiques du cycle de vie d’un marché

Lancement Croissance Maturité Déclin

Taux Faible Élevé Faible ou Négatif


d’évolution proche de zéro
des ventes

Nombre de Faible En croissance Important En baisse


concurrents

Types de Innovateurs Majorité Majorité Retardataires


clients précoce tardive

État des Besoin Équilibre des Excédent des Équilibre des


liquidités de liquidités liquidités liquidités liquidités

Nature Pertes ou Apparition Bénéfice Bénéfice faible


du résultat proche de zéro d’un bénéfice moyen ou pertes
maximum

L’analyse du responsable marketing le conduit à voir dans


quelle phase se situent les DAS de son entreprise, puis à

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rechercher un équilibre du portefeuille d’activités entre ses


différentes phases. Par exemple, n’avoir aucune activité en
phase de déclin, plusieurs en maturité et peu en lancement.

Pour chaque phase, des objectifs et des décisions stratégiques spécifiques


vont être mis en place (abandon, relance, développement).

B – La matrice du BCG
La matrice du Boston Consulting Group (BCG) permet de positionner les
activités selon deux dimensions : le taux de croissance du domaine d’acti-
vité stratégique et la part de marché relative détenue par l’entreprise. La
part de marché relative est mesurée par rapport aux concurrents princi-
paux (cf. Chapitre 1, page 24). Cette approche est fondée sur les deux idées
suivantes :
✔ Une activité à croissance forte provoque des dépenses d’investisse-
ment qu’il faudra financer.
✔ Une activité ne bénéficiant pas d’une part de marché suffisamment
forte supportera des coûts élevés et aura du mal à produire des liqui-
dités.

Cette dernière idée est issue des développements concernant la loi d’expé-
rience, selon laquelle le coût d’un produit est une fonction décroissante de
sa production cumulée. Si une activité ne détient qu’une faible part de mar-
ché, l’entreprise sera désavantagée par rapport à un concurrent mieux
placé.
Le croisement des deux dimensions, taux de croissance du DAS et part de
marché dans le DAS, permet de faire apparaître quatre catégories d’activi-
tés. Chaque DAS est symbolisé par un cercle dont la surface est proportion-
nelle à la part du chiffre d’affaires de l’activité dans le chiffre d’affaires total
de l’entreprise.

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Chapitre 4

Schéma n° 2 : La matrice du BCG

Activités et produits Activités et produits


Vedettes Dilemmes
Act.
Forte B

Activité Activité
Taux de A E Act.
croissance 10 % F
du DAS Activités et produits Activités et produits
Vache à lait Poids morts
Faible

Activité
C

10 PMR forte 1 PMR faible 0

Part de marché relative de l’entreprise au sein du DAS

Les activités dilemmes, avec une croissance forte (la norme utilisée est
généralement 10 %, mais peut varier selon le secteur) et une part de mar-
ché faible (inférieure à celle du concurrent principal), consomment beau-
coup de liquidités à la fois pour suivre la croissance du secteur et pour
augmenter leur part de marché.
Les activités vedettes, avec une croissance forte et une part de marché
importante, créent du cash-flow mais sont en même temps fortement
consommatrices d’investissement pour soutenir leur taux de croissance. Il
s’agit d’anciens DAS dilemmes qui ont réussi à percer sur le marché et à
obtenir une part importante. Si le taux de croissance du domaine faiblit, ces
activités passent dans la catégorie des vaches à lait.
Les activités vaches à lait ont une croissance faible mais une forte part de
marché qui leur assurent un cash-flow élevé. Comme elles demandent peu

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d’investissements, elles sont fournisseurs nets de liquidités pour les autres


activités.
Les activités poids morts sont mal classées sur les deux dimensions. Ces
DAS ne représentent aucun intérêt et l’entreprise est amenée très souvent à
les abandonner.

La matrice obtenue donne une représentation visuelle très


suggestive des différentes activités et permet d’évaluer l’équi-
libre du portefeuille. Un portefeuille est équilibré s’il com-
prend suffisamment d’activités vedettes et vaches à lait avec,
le moins possible de poids morts.

L’approche du BCG a le mérite d’intégrer à la fois des préoccupations com-


merciales et financières. Elle est surtout utilisable dans les industries de
volume, où la production est très standardisée et pour lesquelles la loi
d’expérience joue à plein.

C – La matrice de McKinsey
La matrice de McKinsey est fondée sur une approche plurifactorielle
puisqu’elle prend en considération différents facteurs clés de succès (FCS).

Le taux de croissance et la part de marché ne sont plus les


seules variables susceptibles d’influencer la performance d’un
DAS. D’autres facteurs sont également pris en compte et
regroupés au sein de deux dimensions fondamentales :
l’attrait du domaine et la position concurrentielle.

L’attrait du domaine est mesuré par la taille du marché, les prix pratiqués,
les perspectives d’évolution technologique ou encore l’importance des
investissements nécessaires. La position concurrentielle au sein du DAS
s’exprime à partir de la part de marché, de la qualité des produits vendus,
de l’image de l’entreprise, de son avance technologique, et de façon plus
générale, de tout ce qui représente un facteur de compétitivité.

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Chapitre 4

Pour chacune de ces dimensions, une appréciation est portée sur une
échelle en trois points : forte, moyenne et faible. Le croisement des deux
dimensions permet d’aboutir à une matrice à neuf cases. A chaque case cor-
respond une stratégie particulière, comme le montre le schéma ci-dessous.

Schéma n° 3 : La matrice de McKinsey


Attrait du DAS

Fort Moyen Faible

Forte Investir Investir Récolter ou


désinvestir
Position
Moyenne Investir Récolter ou Sélectionner
au sein
désinvestir
du DAS
Faible Récolter ou Sélectionner Sélectionner
désinvestir

Il existe une variante de la matrice McKinsey : la matrice d’Arthur D. Little.


Les deux dimensions sont, d’une part le degré de maturité du DAS, et
d’autre part la position concurrentielle de l’entreprise. Chacune d’elles est
estimée cette fois-ci sur une échelle proposant respectivement quatre et
cinq possibilités.

Schéma n° 4 : La matrice d’Arthur D. Little


Maturité du DAS

Lancement Croissance Maturité Déclin

Dominante

Forte D
Position
concurrentielle Favorable C A
de l’entreprise
Défavorable B

Marginale E

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Avec ces deux méthodes, les informations obtenues sont assez similaires.
Elles permettent de repérer les domaines d’activités où l’entreprise doit
investir ou continuer son développement, et ceux dont elle doit se retirer.

D – La méthode PIMS
La méthode PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy) peut être considé-
rée comme un panel d’entreprises (environ 450 sociétés) permettant de
suivre un très grand nombre de domaines d’activités (1 000 DAS de la
grande consommation, 1 850 DAS industriels, 200 DAS de la distribution
et des services).
Le but est de mettre en évidence les facteurs explicatifs de la rentabilité
financière, à partir des réponses fournies par les entreprises sur :
✔ Leur activité ; chiffre d’affaires, produits et services offerts, prix, SAV,
effectifs, technologie utilisée…
✔ Leur position au sein du DAS ; part de marché, qualité perçue de
l’offre, investissements en recherche et développement, dépenses
publicitaires…
✔ L’intensité concurrentielle du DAS ; nombre, taille et localisation des
concurrents, facilité d’implantation, croissance de la demande…

La performance financière est estimée à l’aide des ratios de retour sur inves-
tissements et de marge sur ventes. D’après les résultats du PIMS, elle
dépend étroitement de la part de marché détenue par l’entreprise.

SECTION 2 – LA STRATÉGIE MARKETING AU NIVEAU


DE L’ACTIVITÉ
1 – Le diagnostic préalable
A – Le diagnostic interne
Le diagnostic à deux niveaux, interne et externe, se fonde sur l’analyse
SWOT qui consiste à identifier d’une part ce que l’entreprise sait faire

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L’élaboration de la stratégie marketing

Chapitre 4

(Strengths/Weaknesses), et d’autre part ce que l’entreprise peut faire


(Opportunities/Threats).

Un bilan des forces et des faiblesses de l’entreprise doit ainsi


être régulièrement dressé. Parmi les données à évaluer en
priorité, on peut citer le personnel et les fonctions de l’entre-
prise.

Le personnel est une ressource vitale. Il est à la base du savoir-faire de


l’entreprise et de sa capacité d’adaptation aux évolutions de l’environne-
ment. Il faut donc s’interroger sur ce potentiel humain afin de savoir quels
sont ses points forts et ses points faibles.

Exemples
Le diagnostic du personnel porte sur les aspects suivants :
• Taille, affectation et qualification • Organisation du travail, type
• Ancienneté, mobilité et turn over de management
• Circulation de l’information • Niveau de responsabilités
• Programmes de formation • Procédures de contrôle
• Culture d’entreprise • Capacité de réaction……
• Climat social

En ce qui concerne les différentes fonctions de l’entreprise et


pour chacune d’entre elles, il faut également mettre en évi-
dence leurs points forts et leurs points faibles, non seulement
dans l’absolu mais aussi par rapport à la concurrence.

Exemples
Le diagnostic des fonctions doit aborder les points suivants :
• Fonction recherche et développement : capacités d’innovation, techno-
logies détenues...
• Fonction production : processus de production, coûts de production,
économies d’échelle, matières premières utilisées, flexibilité de l’outil de
production, contrôle de qualité...

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• Fonction marketing : part de marché, notoriété et image de l’entreprise,


fidélité des consommateurs, efficacité de la force de vente, réactivité
face aux modifications de l’environnement…
• Fonction finances : résultats, structure financière, fonds de roulement,
besoins de financement, endettement, capacité d’investissement, rota-
tion des stocks, seuil de rentabilité...

Cette étape d’analyse interne fait l’objet d’une synthèse, souvent présentée
sous forme d’un tableau récapitulatif des forces et des faiblesses de l’entre-
prise.

B – Le diagnostic externe
Il s’agit ici d’analyser l’environnement de l’entreprise et le marché sur lequel
elle se situe, afin d’appréhender les facteurs de succès ou d’échec auxquels
l’entreprise risque d’être confrontée.

De façon plus précise, l’étude doit porter sur les éléments du


micro et du macro-environnement (cf. Chapitre 1, page 29 et
suivantes) qui risquent d’affecter de façon positive ou néga-
tive la position de l’entreprise sur son marché. Comme précé-
demment, le diagnostic externe aboutit à une synthèse qui
met en évidence les opportunités et les menaces repérées.

Exemples
Parmi les points sur lesquels le diagnostic externe va porter, on citera entre
autres :
• le marché : volume, structure, évolution des ventes...
• la concurrence : structure, part de marché, image, notoriété, stratégie...
• les consommateurs et les prescripteurs : lieux et moments d’achat, cri-
tères de choix, quantités consommées, freins et motivations d’achat...
• les fournisseurs : pouvoir de négociation, degré de dépendance à leur
égard, accès aux matières premières, capacité d’innovation et d’adapta-
tion...
• la technologie : nouveaux procédés de production, brevets…

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L’élaboration de la stratégie marketing

Chapitre 4

• les circuits de distribution : couverture géographique, longueur des cir-


cuits, type de canaux, politique des intermédiaires à l’égard des produits,
des prix et des marges...

Si l’existence d’une concurrence sur le marché aval constitue la menace la


plus évidente, d’autres facteurs risquent tout aussi bien de bouleverser les
positions respectives des différentes entreprises déjà implantées.
Porter1 propose ainsi une démarche plus ouverte où la situation dépend de
cinq forces fondamentales. L’analyse stratégique doit ainsi porter sur les
points suivants :
✔ La rivalité entre les entreprises existantes, qui est fonction de la matu-
rité et du potentiel de croissance du secteur, du nombre et de la puis-
sance des concurrents, des barrières à la mobilité.
✔ Les risques d’implantation des nouveaux concurrents, liés à l’attrac-
tivité du secteur et aux barrières à l’entrée telles que la détention de
brevets, les économies d’échelle, la limitation de l’accès aux capitaux.
✔ La menace des technologies et des produits de substitution prove-
nant du secteur ou de son environnement, qui dépendent de la
vitesse de diffusion de l’innovation, de son acceptation par les entre-
prises ou par le marché, et des coûts de conversion.
✔ Le pouvoir de négociation des clients d’une part, et des fournisseurs
d’autre part, liés à la concentration de leurs achats, au degré de dif-
férenciation des produits ou encore à leur part dans le produit fini.

Mais pour Porter l’analyse du secteur auquel l’entreprise appartient n’est


pas suffisante. Un secteur peut être constitué de sous-ensembles n’exploi-
tant pas forcément les mêmes facteurs et n’affrontant pas la concurrence de
la même façon.
Il conseille donc d’approfondir la démarche en divisant chaque secteur en
groupes stratégiques homogènes d’entreprises, c’est-à-dire ayant les mêmes
stratégies sur un certain nombre de dimensions comme l’avance technolo-

1. PORTER M. : Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982.

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gique, le choix de spécialisation ou la valorisation de l’image de marque.


L’entreprise va alors choisir à quel groupe stratégique elle souhaite apparte-
nir ou si elle préfère constituer un nouveau groupe.
Au terme de cette phase de double diagnostic (interne et externe), le res-
ponsable marketing va pouvoir réfléchir aux possibilités d’adaptation de
son entreprise face à l’environnement. Il élabore une stratégie.

2 – Les principales stratégies


A – Les stratégies de développement
Au terme des conclusions que l’on a tirées des diagnostics, on est en mesure
de choisir la stratégie propre à chaque activité.

Trois options sont envisageables pour une activité : la main-


tenir, la développer ou l’abandonner.

En ce qui concerne l’objectif de développement, l’entreprise peut choisir


entre différentes possibilités présentées dans le tableau n° 2, page suivante.

B – Les stratégies de position


Pour toute activité retenue, le responsable marketing peut aussi se deman-
der quelle place l’entreprise souhaite occuper.

Trois grandes possibilités sont offertes : être leader, challen-


ger ou spécialiste.

Etre leader, consiste à détenir une part de marché très importante, au moins
le double de celle du concurrent le plus important en cas de leadership uni-
que. S’il y a plusieurs leaders, la part de marché des concurrents principaux
est approximativement égale. Cette position s’accompagne de nombreux
avantages.

138 © Éditions d’Organisation


L’élaboration de la stratégie marketing

Chapitre 4

Tableau n° 2 : Les principales stratégies de développement

Type de
croissance Définition Conditions Modalités Contenu

Développer les
Pénétration produits actuels sur
les marchés actuels
INTENSIVE

Croissance Développer les


centrée sur Le DAS actuel Extension des
n’est pas encore produits actuels sur
l’activité marchés de nouveaux marchés
principale totalement exploité
Développer de
Extension des nouveaux produits
produits sur les marchés actuels

Le domaine
PAR INTÉGRATION

considéré a un Intégration Contrôler ou acquérir


taux de croissance vers l’amont des fournisseurs
Croissance potentiel élevé.
obtenue par L’entreprise peut
extension de Intégration Contrôler ou acquérir
augmenter son vers l’aval des distributeurs
l’activité efficacité ou sa
principale sécurité en
intégrant certains
éléments de son Intégration Contrôler ou acquérir
système marketing horizontale des concurrents

Développer des produits


nouveaux ayant des
synergies technologiques
Diversification avec les produits actuels
concentrique
PAR DIVERSIFICATION

et destinés à des
nouveaux clients
Le potentiel de Développer des
Croissance croissance des produits n’ayant pas de
en dehors domaines envisagés synergies technologiques
de l’activité est plus intéressant Diversification aves les produits actuels
principale que celui des horizontale et destinés aux clients
domaines actuels actuels
Développer des produits
nouveaux n’ayant pas de
synergies technologiques
Diversification aves les produits actuels,
conglomérale destinés à de nouveaux
clients et faisant apparaître
un nouveau métier

© Éditions d’Organisation 139


Initiation au marketing

Les coûts de revient d’un leader sont souvent inférieurs à ceux des concur-
rents, notamment grâce aux phénomènes d’économies d’échelle et d’expé-
rience. Sa notoriété est élevée et son image est bonne. Il maîtrise mieux
l’environnement concurrentiel et il a une certaine capacité à influencer les
stratégies des concurrents.

Exemples
Les entreprises l’Oréal, Gillette, Kodak appartiennent à la catégorie des lea-
ders et présentent les caractéristiques et les avantages inhérents à cette
situation.

La position de leader est sujette à des attaques de la part des entreprises


situées juste derrière. Celles qui souhaitent égaler ou dépasser un leader
sont appelées des challengers. Si au contraire, elles préfèrent consolider
leurs positions actuelles, on les qualifie de suiveurs.

Exemples
Parmi les entreprises cherchant à s’accroître au détriment d’un leader ou
soucieuses de consolider leurs positions, on peut citer Pepsi-Cola, Yoplait,
Avis, Les Trois Suisses qui sont respectivement derrière les leaders Coca-
Cola, Danone, Hertz et La Redoute.

Enfin, une entreprise peut renoncer à obtenir une part de marché impor-
tante et préférer se concentrer sur un créneau très précis où elle sera
compétitive. Elle doit alors posséder des compétences distinctives afin
d’occuper une niche du marché. Dans ce cas, elle opte pour une stratégie de
spécialiste.

Exemple
L’entreprise exploitant la source d’eau gazeuse Chateldon a choisi une stra-
tégie de suiveur, ses bouteilles sont de préférence servies dans les grands
restaurants étoilés et vendues chez les détaillants haut de gamme.

140 © Éditions d’Organisation


L’élaboration de la stratégie marketing

Chapitre 4

C – Les stratégies génériques


Porter1 conseille, comme préalable nécessaire à toute démarche stratégique,
d’identifier l’avantage concurrentiel possédé par l’entreprise, fondement sur
lequel va reposer sa compétitivité.
Un avantage concurrentiel apparaît chaque fois que l’on maîtrise mieux
que ses concurrents une compétence constituant un facteur décisif de suc-
cès dans le domaine d’activité considéré.

Exemples
Un avantage concurrentiel peut résulter d’une bonne gestion des stocks de
produits finis, d’un système de production efficace ou flexible, d’un mode
de distribution original, de l’incorporation de matières premières et de com-
posants de qualité, ou encore de l’exploitation d’une bonne image de
l’entreprise.

Il existe deux grands types d’avantages qu’une entreprise


peut détenir par rapport à ses concurrents : avoir des coûts
moins élevés ou avoir des produits différenciés. Le choix stra-
tégique va donc dépendre de sa capacité à agir sur les coûts
ou sur la différenciation.

Pour identifier son avantage concurrentiel, une entreprise doit examiner


toutes ses fonctions ainsi que leurs interactions. Cela revient à procéder au
diagnostic approfondi des différentes étapes de l’élaboration du produit.
On aboutit ainsi à la mise en évidence de la chaîne de valeur de l’entre-
prise2.

1. PORTER M. : L’avantage concurrentiel, InterEditions, 1986.


2. Ibid.

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Initiation au marketing

Schéma n° 5 : La chaîne de valeur

Infrastructures de la firme
de soutien

Gestion des ressources humaines

Mar
Développement technologique

ge
Activités

Approvisionnements

Commercialisation
Production
Logistique

Logistique
principales

Services
et vente
externe
interne

ge
Mar
La décomposition de l’entreprise en chaîne de valeur a pour but de compren-
dre le comportement de chaque fonction et de voir dans quelle mesure elle
crée, mieux que ses concurrents, un supplément de valeur pour le consom-
mateur et donc un avantage concurrentiel à ses yeux. Il faut ainsi examiner
comment chaque fonction peut permettre, soit une baisse des coûts, soit une
différenciation du produit. L’avantage concurrentiel ainsi identifié doit rem-
plir certaines conditions. Il faut qu’il soit durable et défendable à moyen
terme, et perçu comme important par les consommateurs.

Si la connaissance de la chaîne de valeur fait apparaître des faiblesses, il faut


y remédier, notamment en adoptant la démarche du benchmarking. En
l’occurrence, il s’agit d’étudier la pratique des entreprises les plus perfor-
mantes afin de comprendre pourquoi et comment elles le sont. L’entreprise
va ainsi essayer d’améliorer son point faible en s’inspirant de ce que les
concurrents font mieux qu’elle dans ce domaine. On va donc appliquer à
une entreprise, ce qui a fait ses preuves dans une autre (système de livrai-
son ultra-rapide, modalités de lancement d’un produit, méthodes d’organi-
sation et d’affectation du personnel, techniques de production…). Il n’est
d’ailleurs pas nécessaire que les entreprises analysées appartiennent au
même secteur d’activité.

142 © Éditions d’Organisation


L’élaboration de la stratégie marketing

Chapitre 4

Une fois l’avantage concurrentiel défini, si on le combine avec la taille de la


cible de l’entreprise (large et recouvrant l’ensemble du marché, ou étroite
et ne comprenant qu’un segment), on obtient trois options stratégiques de
base1 comme le montre le schéma n° 6.

Schéma n° 6 : Les stratégies de base

Domination
Cible
par les coûts Différenciation
large
Champ
concurrentiel Concentration Concentration
Cible
fondée sur fondée sur
étroite
les coûts la différenciation

Coûts moins élevés Différenciation

Avantage concurrentiel

La domination par les coûts consiste pour une entreprise à devenir le pro-
ducteur qui a les coûts les moins élevés afin de pouvoir proposer des prix
inférieurs à ceux de ses concurrents. Cette stratégie nécessite une forte part
de marché et repose sur l’effet d’expérience.
Dans une stratégie de différenciation, l’entreprise cherche à se singulariser
sur certaines caractéristiques du produit importantes pour les consomma-
teurs, devenant ainsi la seule à satisfaire leur besoin. Elle peut alors prati-
quer un prix supérieur à celui des concurrents.
Si l’entreprise choisit une stratégie de concentration, elle ne s’adresse plus à
l’ensemble du marché comme précédemment, mais à une cible beaucoup
plus étroite en offrant un avantage supérieur à celui des concurrents pré-
sents sur l’ensemble du marché. Cette stratégie a deux variantes : la concen-
tration fondée sur les coûts et la concentration fondée sur la différenciation.

1. PORTER M. : L’avantage concurrentiel, InterEditions, 1986, p. 24.

© Éditions d’Organisation 143


Initiation au marketing

Une fois l’avantage concurrentiel mis en évidence et la stratégie choisie, il


faut les traduire sous forme d’actions propres à chaque produit.

SECTION 3 – LA STRATÉGIE MARKETING AU NIVEAU


DU PRODUIT
1 – La stratégie de segmentation
A – Les fondements
Lors de l’élaboration de toute stratégie marketing, il est nécessaire de savoir
à quel(s) segment(s) du marché l’entreprise souhaiter s’adresser. En effet, il
est très rare qu’une entreprise souhaite ou puisse répondre à tous les
besoins et toutes les demandes des consommateurs. Dans cette optique,
une démarche de segmentation du marché est nécessaire (cf. Chapitre 1,
page 38 et suivantes).

La segmentation peut être également vue sous un angle stra-


tégique. Il s’agit alors d’une stratégie de l’offre qui consiste à
adapter le mix à certains des segments repérés au cours de la
phase d’analyse du marché. On répond ici à la question : y a-
t-il un intérêt pour l’entreprise à différencier son produit ?

Pratiquer une stratégie de segmentation présente divers avantages, notam-


ment :
✔ Une meilleure adéquation de l’offre aux besoins des consommateurs
et donc une meilleure chance de les attirer et de les fidéliser.
✔ Une plus grande efficacité et une moindre déperdition des efforts de
marketing dans la mesure où les clients potentiels sont mieux ciblés.
✔ La mise en évidence d’opportunités nouvelles à travers le repérage de
segments de marché non encore satisfaits.

Une telle stratégie doit, en revanche, obéir à des conditions de rentabilité


qui imposent que les segments déterminés soient suffisamment importants
et accessibles.

144 © Éditions d’Organisation


L’élaboration de la stratégie marketing

Chapitre 4

B – Le choix d’une cible


La stratégie de segmentation permet de mettre en évidence un certain nom-
bre de segments possibles qu’il convient d’évaluer avant de les choisir. L’éva-
luation des segments demande de prendre en compte plusieurs critères :
✔ Le potentiel actuel et futur du segment, appréhendé par sa taille et
son taux de croissance prévisible.
✔ La compatibilité du segment avec l’image, les compétences, les res-
sources et les objectifs de l’entreprise.
✔ Les menaces pesant sur le segment et susceptibles d’entraîner la
détérioration de la position de l’entreprise.

Une fois l’évaluation des segments réalisée, il reste à l’entre-


prise à définir sa stratégie vis-à-vis de chacun d’eux. Trois stra-
tégies sont concevables. Elle peut pratiquer un marketing
indifférencié, un marketing différencié ou un marketing concen-
tré. Chacune de ces stratégies a sa propre logique.

Lorsque l’entreprise pratique un marketing indifférencié, elle applique le


même mix à l’ensemble des segments. Une telle politique, qui consiste à
satisfaire le « client moyen », permet de bénéficier d’économies d’échelle
dans le domaine de la production et des dépenses de commercialisation.
Elle est justifiée chaque fois que les différences entre les segments sont fai-
bles et tant que les concurrents pratiquent une politique similaire.

Exemples
On citera Coca-Cola qui pendant longtemps n’a proposé qu’un seul produit
vendu sous un seul conditionnement et ceci quels que soient les besoins
exprimés par les segments de clientèle.
Aujourd’hui, les cas de marketing indifférencié sont relativement rares.
Kodak, Heinz ou Gillette ont des stratégies qui se rapprochent d’un marke-
ting indifférencié.

Avec un marketing différencié, l’entreprise retient plusieurs segments (on


parle de stratégie de couverture de marché) mais élabore un mix différent

© Éditions d’Organisation 145


Initiation au marketing

pour chacun d’eux. En adaptant son offre à chaque segment, elle espère
obtenir une meilleure position concurrentielle sur chacun des segments
retenus. Cette stratégie conduit à multiplier les modèles, les canaux de dis-
tribution, les modes de communication et donc à augmenter les coûts.

Exemples
Des constructeurs automobiles tels que Renault ou Toyota pratiquent un
marketing différencié, avec la multiplication croissante des gammes et des
modèles adaptés aux différents segments.

Pratiquer un marketing concentré consiste à focaliser son action sur un seul


segment. Une offre unique est proposée mais elle est destinée à un segment
spécifique et non au marché dans son ensemble. Pour des raisons qui
découlent de la limitation de ses moyens ou de sa politique générale, l’entre-
prise a pour objectif de devenir spécialiste sur un seul segment et d’en acquérir
une part importante. En contrepartie des avantages liés à la spécialisation, la
position de l’entreprise est très vulnérable car liée à l’avenir d’un seul segment.

Exemple
Le constructeur automobile Porsche a choisi une stratégie de marketing
concentré uniquement sur le segment haut de gamme, avec des véhicules
sportifs et luxueux.

Le ou les segments auxquels l’entreprise va s’adresser en priorité, porte


désormais le nom de cible. Il est évident que le choix d’une cible doit se
faire en tenant compte de plusieurs facteurs : le savoir-faire de l’entreprise
par rapport aux besoins et aux attentes de la cible, l’intensité de la concur-
rence s’adressant déjà à la cible, la rentabilité de la cible…

Exemple
Pour son activité « yaourts », Danone a choisi entre autres la cible des fem-
mes urbaines, de moins de 40 ans, de CSP moyennes ou supérieures et sou-
cieuses de leur problème de transit intestinal. Le produit commercialisé est
un yaourt au bifidus, Bio de Danone, proposé avec plusieurs arômes.

La cible retenue va alors conditionner l’élaboration du marketing mix.

146 © Éditions d’Organisation


L’élaboration de la stratégie marketing

Chapitre 4

C – Le choix d’un positionnement


Le choix d’un positionnement est une étape importante dans la stratégie du
produit. Il permet d’affiner la définition des cibles en intégrant dans la
démarche les phénomènes de perception des produits par les consomma-
teurs. C’est à partir du positionnement retenu qu’il sera possible de
décliner de façon cohérente toutes les variables du mix. Il faut toutefois dis-
tinguer le positionnement perçu et le positionnement voulu.

Le positionnement perçu est la place qu’occupe un produit au


sein du marché, telle qu’elle est appréhendée par le consom-
mateur à partir des caractéristiques qu’il associe aux différents
produits. On parle également d’image du produit. Le position-
nement joue un rôle important dans la décision d’achat.

Devant la multiplicité des marques offertes, le consommateur est amené à


utiliser des procédures de simplification de choix qui le conduisent à struc-
turer l’univers des produits autour des caractéristiques les plus saillantes
dans son esprit. Le positionnement perçu va conditionner la formation de
l’ensemble évoqué (cf. Chapitre 2, page 80), puis de ses préférences.

Le positionnement voulu est la concrétisation des souhaits de


l’entreprise. Il se traduit par des choix qui ont pour but de
donner au produit une position spécifique dans l’esprit des
consommateurs et des prospects, pour qu’il se distingue clai-
rement des concurrents et pour qu’il corresponde aux atten-
tes les plus déterminantes de la cible visée.

Une stratégie de positionnement comporte deux aspects :


✔ L’identification, c’est-à-dire la désignation de la catégorie de produits
à laquelle on désire que la marque soit rattachée.
✔ La différenciation, c’est-à-dire la sélection des caractéristiques dis-
tinctives que l’on souhaite voir attribuer par les consommateurs au
produit.

© Éditions d’Organisation 147


Initiation au marketing

Exemple
Une nouvelle bière sans alcool est lancée sur le marché. Elle peut être asso-
ciée à l’univers des bières ou à l’univers des soft-drinks.
Une fois sa catégorie de produits définie, il s’agira de mettre en avant les
attributs qui permettront de donner à cette bière un avantage par rapport
aux concurrents relevant de la même catégorie.
Selon le cas, on utilisera des caractéristiques concernant les qualités du pro-
duit (le goût, la couleur), les types d’utilisation (une bière à consommer aux
repas) ou encore certains éléments symboliques (une bière conviviale).

Si les possibilités de positionnement sont très nombreuses, on peut néan-


moins les regrouper en quatre catégories. Ainsi, l’entreprise peut positionner
un produit en mettant en avant ses performances, les services qui lui sont
associés, les symboles qui lui sont rattachés ou la cible à laquelle il s’adresse.

Exemples
Lors de son lancement, le positionnement de la poêle Tefal était fondé sur
son revêtement anti-adhésif, qui en faisait « la seule poêle qui n’attache pas ».
Le distributeur Darty s’est positionné sur l’axe du service rapide en matière
de livraison, d’installation et de service après-vente.
Les lunettes Ray Ban s’appuient sur le prestige des héros pilotes de chasse
de l’armée américaine.
Kiri s’est fait connaître comme étant « le fromage des gastronomes en culot-
tes courtes ».

Le positionnement sera choisi en fonction de trois critères essentiels : les


attentes de la cible, le positionnement des produits concurrents et les carac-
téristiques du produit qu’il est possible de mettre en avant.
Pour éclairer son choix et arriver à un positionnement pertinent, l’entreprise
réalise des études qualitatives et quantitatives pour mettre en évidence les
attributs les plus importants dans l’esprit des consommateurs et leurs per-
ceptions des produits concurrents. Différentes techniques de traitement de
données sont ensuite utilisées. La plupart permettent d’établir des cartes
perceptuelles sur lesquelles les produits existants sont positionnés (cf.
schéma n° 7).

148 © Éditions d’Organisation


L’élaboration de la stratégie marketing

Chapitre 4

Schéma n° 7 : Le positionnement des biscuits chocolatés

BAHLSEN
CHOCOSTAR
GRAFFITI
ADULTES
ASSORTIMENTS
MIKADO
CIGARETTES RUSSES

DELACRE

DELICHOC

DELICHOC POCKET
GUET APENS
FIGOLU
PETIT ÉCOLIER POCKET

HELLO PETITS CŒURS

NUTRITION PLAISIR
BOOGY
PÉPITO
KANGO
BARQUETTES
PEPITO BARRE PALMITO
GRANOLA
CHOC CŒUR RESILLE D’OR
PETIT ÉCOLIER

PRINCE
Le BN
CHOC’LAND

ENFANTS

A partir de ces analyses on décidera, soit d’entrer en concurrence avec cer-


taines marques occupant une partie du domaine et d’avoir un positionne-
ment proche, soit de s’installer sur un créneau vacant.

2 – Le marketing mix
A – La formulation du mix
Une fois le positionnement choisi, il faut le concrétiser. Pour créer cette dif-
férence de perception, l’entreprise va agir sur un ensemble de variables

© Éditions d’Organisation 149


Initiation au marketing

dont elle a le contrôle et susceptibles d’avoir un impact sur le comporte-


ment du consommateur.

Ces variables – le produit, le prix, la distribution et la commu-


nication – constituent ce que l’on appelle le marketing mix. Un
arbitrage entre ces quatre variables d’action est souvent
nécessaire, notamment lors de l’allocation des ressources fi-
nancières.

Selon les stratégies choisies et les moyens disponibles, les variables du mix
vont bénéficier de poids différent. Certaines d’entre elles peuvent être ame-
nées à jouer un rôle prédominant. L’importance relative accordée à une
variable donnée va dépendre de deux facteurs principaux :
✔ Le consommateur avec ses critères de choix, ses attentes et ses moti-
vations.
✔ Le produit avec ses atouts et ses faiblesses.

Exemples
Si l’entreprise possède une supériorité technologique, elle mettra plutôt en
avant son produit.
En cas d’avantage concurrentiel par les coûts, c’est le prix qui sera l’élément
moteur du mix.
Lorsque la rapidité de livraison donne une supériorité sur les concurrents,
c’est la distribution et le réseau qu’il convient de privilégier. Il s’agit ici d’une
action push.
Si l’image de marque est très bonne, la communication peut être le principal
élément du mix. On parle dans ce cas d’action pull.

Dans la réalité, l’entreprise ne choisit pas forcément de privilégier une seule


variable. On aboutit très souvent à des mix ayant comme éléments moteurs
des combinaisons de variables telles que le produit et la communication, le
prix et la communication, ou le produit et la distribution.
En outre, la pondération des variables est étroitement liée au cycle de vie
du produit. Ainsi, en phase de lancement, où il s’agit d’implanter le pro-

150 © Éditions d’Organisation


L’élaboration de la stratégie marketing

Chapitre 4

duit, si l’on s’intéresse au prix et à la communication, quatre politiques sont


disponibles :
✔ L’écrémage rapide avec un prix élevé et une communication forte.
✔ L’écrémage progressif avec un prix élevé et une communication faible.
✔ La pénétration rapide avec un prix faible et une communication
forte.
✔ La pénétration progressive avec un prix faible et une communication
faible.

De façon plus générale, le tableau ci-dessous donne le rang d’importance


qu’il convient d’accorder aux variables du mix selon la phase du cycle de
vie dans laquelle se situe le produit.

Tableau n° 3 : Les variables du mix et le cycle de vie

Lancement Croissance Maturité Déclin

Produit 1 4 3 2

Prix 4 3 1 3

Distribution 2 2 4 4

Communication 3 1 2 1

Les chapitres 5 à 8 aborderont dans le détail chaque variable du mix.

B – Les techniques de modélisation du mix


La modélisation du mix demande, en premier lieu, de faire appel à la notion
de fonction de réponse des ventes. Cette fonction fournit la relation entre les
ventes et des variables du mix, dans un environnement concurrentiel et éco-
nomique donné. Cette fonction peut s’écrire de la façon suivante :
Q= f([X1,..., Xn], [Y1,..., Yn], [E])

© Éditions d’Organisation 151


Initiation au marketing

où [X1,..., Xn] est le vecteur des variables contrôlables par l’entreprise et


qui constituent son mix, [Y1,..., Yn] et [E] sont les variables non contrôla-
bles représentant le mix des concurrents et l’environnement.
La construction de la fonction de réponse fait appel à de nombreuses tech-
niques. On peut utiliser, par exemple :
✔ Des méthodes statistiques permettant l’élaboration de la fonction à
partir de données passées.
✔ Des méthodes expérimentales nécessitant la réalisation de marchés
tests.
✔ Des méthodes d’estimation faisant appel aux jugements de responsa-
bles ou d’experts.

Les relations mises en jeu par la réponse des ventes sont souvent très
complexes, dans la mesure où il faut prendre en compte l’environnement
et la concurrence. A chaque état de l’environnement, à chaque action de la
concurrence, correspond une fonction de réponse spécifique. Il convient
par ailleurs de tenir compte de certains phénomènes d’interactions entre les
variables du mix.

Exemple
Parmi les phénomènes d’interactions les plus classiques, on citera l’augmen-
tation de la publicité qui réduit la sensibilité aux prix et qui accroît l’efficacité
de la force de vente. Pour modéliser ces phénomènes d’interactions, des
fonctions à facteurs multiplicatifs sont utilisées.

Une fois la fonction de réponse des ventes construite, on élabore la fonction


de profit, qui montre comment le résultat réagit aux variations des élé-
ments du mix. L’expression suivante est un exemple de fonction de profit :
B = P.q( X1,..., Xn, Y1,..., Yn, E) – c(Q) – F – M
dans laquelle P représente le prix de vente, c(Q) le coût variable total, F les
frais fixes et M les dépenses de marketing.

152 © Éditions d’Organisation


L’élaboration de la stratégie marketing

Chapitre 4

A partir de cette fonction, le mix peut être obtenu par optimisation. De


cette approche, il a été possible de faire découler des règles que doit
respecter un mix optimal. Le théorème de Dorfman et Steiner1 qui en est
une illustration, conduit à imposer une efficacité marginale égale pour tou-
tes les variables du mix. Selon ce théorème, à l’optimum, il faut que le der-
nier franc dépensé en publicité ait la même efficacité que le dernier franc
dépensé sur la distribution ou sur l’amélioration de la qualité du produit.
L’élaboration du mix par optimisation n’est cependant pas toujours possi-
ble, étant donné le nombre de facteurs à prendre en considération et la
complexité des relations entre les variables. On utilisera alors des procédu-
res de simulation qui permettront, à partir d’hypothèses concernant le
niveau de réponse des ventes, la concurrence et l’environnement, de tester
sur ordinateur différentes stratégies.

1. On trouve une démonstration de ce théorème dans l’ouvrage de KOTLER P. et LILIEN


G. : Marketing decisions making, a model building approach, Harper and Row, 1983, p. 152
et suivantes.

© Éditions d’Organisation 153


Initiation au marketing

SYNTHÈSE DU CHAPITRE

Toute entreprise doit commencer par identifier son métier avant


de définir sa stratégie marketing, ce qui revient à répondre à la
question suivante : qu’est-ce que l’entreprise fait mieux que ses
concurrents ? Ensuite, il est nécessaire de se placer à un niveau
inférieur et procéder à un découpage qui consiste à diviser les
activités de l’entreprise en segments homogènes ou domaines
d’activités stratégiques (DAS). Le DAS est l’élément fondamental
auquel l’entreprise se réfère quand elle formule sa stratégie.
Différents outils permettent d’analyser les DAS d’une entreprise :
les matrices du BCG, Mc Kinsey ou ADL, et la méthode PIMS. Un
diagnostic interne permet de faire le point sur les points forts et
les points faibles de l’entreprise. Un diagnostic externe dégage les
opportunités et les menaces de l’environnement. Au terme des
conclusions du double diagnostic, on est en mesure de choisir la
stratégie propre à chaque activité. Trois options sont envisagea-
bles pour une activité : la maintenir, la développer ou l’abandon-
ner. Pour toute activité retenue, le responsable marketing peut
aussi se demander quelle place l’entreprise souhaite occuper :
leader, challenger ou spécialiste.
Dans toute démarche stratégique, il convient d’identifier l’avan-
tage concurrentiel possédé par l’entreprise : avoir des coûts
moins élevés ou avoir des produits différenciés. Pour identifier
son avantage concurrentiel, une entreprise doit examiner toutes
ses fonctions ainsi que leurs interactions. Cela revient à procéder
au diagnostic approfondi des différentes étapes de l’élaboration
du produit. On aboutit à la mise en évidence de la chaîne de
valeur de l’entreprise.
…/…

154 © Éditions d’Organisation


L’élaboration de la stratégie marketing

Chapitre 4

Il est également nécessaire de savoir à quel(s) segment(s) du mar-


ché l’entreprise souhaiter s’adresser. On répond ici à la question :
y a-t-il un intérêt pour l’entreprise à différencier son produit ? Une
fois l’évaluation des segments réalisée, il reste à l’entreprise à défi-
nir sa stratégie pour chacun d’eux : pratiquer un marketing indif-
férencié, un marketing différencié ou un marketing concentré.
Le choix d’un positionnement est une étape importante dans la
stratégie du produit. Le positionnement se traduit par des choix
ayant pour but de donner au produit une position spécifique dans
l’esprit des consommateurs, pour qu’il se distingue clairement des
concurrents. Pour créer cette différence de perception, l’entre-
prise va agir sur des variables dont elle a le contrôle et suscepti-
bles d’avoir un impact sur le comportement du consommateur.
Ces variables constituent le marketing mix. Un arbitrage entre
ces quatre variables d’action est souvent nécessaire. Selon les
stratégies choisies et les moyens disponibles, les variables du mix
vont bénéficier de poids différent.

BIBLIOGRAPHIE D’APPROFONDISSEMENT
CHIROUZE Y. : Le marketing stratégique, Ellipses, 1995.
DESREUMAUX A. : Stratégie, Dalloz, 1993.
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© Éditions d’Organisation 155