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Pilar Caballero Sánchez de Puerta

La resolución de
conflictos en el equipo 6
comercial
• Teoría del conflicto en
1. TEORÍA DEL CONFLICTO EN ENTORNOS DE entornos de trabajo
TRABAJO • Identificación del
conflicto
Los conflictos o contraposiciones de intereses son parte de la
naturaleza humana y están presentes en cada nivel de nuestra vida. Por • La resolución del
ello, a nivel laboral también existen conflictos entre los trabajadores conflicto
o entre distintos niveles jerárquicos debido a enfrentamiento de
intereses, de poder o de cualquier otra índole. OBJETIVOS:
El marco del análisis de los conflictos se define por tanto, en términos - Dotar al alumno de la
de oposición de intereses, valores, principios, recursos y alternativas capacidad para identificar
para el logro de objetivos y metas. conflictos en los equipos
A pesar de ser un elemento latente en nuestra naturaleza, existe la comerciales y desde la óptica
posibilidad de adquirir los conocimientos, habilidades y destrezas para del desarrollo y superación,
asumir la existencia del conflicto en primer lugar, y en segundo lugar adaptar las técnicas de
para resolverlos a través de distintas metodologías. resolución de conflictos para
solucionarlos
En las empresas, a menudo, se evalúan a los responsables en la
medida en la que son capaces de evitar y/o resolver los conflictos - Conocer la perspectiva que
en sus respectivas áreas de responsabilidad. Se promueven valores se implantó a partir de la
Teoría del Conflicto y sus
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anticonflictivos como parte de la cultura de la organización. La armonía


y la satisfacción se evalúan positivamente y se entiende que el conflicto consecuencias a partir de
laboral altera esta armonía laboral. dicho pensamiento

Con anterioridad a la Teoría de Conflictos, el conflicto en sí estaba - Capacitar al alumno para


considerado como una patología social que obstaculizaba la primero, evitar el conflicto
consecución de la sociedad perfecta. Por ello, el objetivo entonces era laboral y segundo, poder
construir una sociedad sin conflictos, sin contraposiciones y con una resolverlos en el área de
clara cooperación. trabajo

La aparición de la teoría del conflicto se encuadra históricamente


con la bomba atómica (1945) y la transformación radical de la lógica

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del conflicto que ella trajo aparejada. Es a partir del nacimiento de
la teoría del conflicto que éste, como enfrentamiento, comienza a
ser considerado como una relación de naturaleza social que acarrea
consecuencias positivas para la sociedad humana, siempre que se
puedan mantener bajo control sus potencialidades destructivas y
desintegradoras.

La Teoría del conflicto se enmarca en las escuelas de la teoría


sociológica moderna. Existen multitud de definiciones de conflicto,
pero en definitiva, representa la lucha por los valores y por el estatus,
el poder y los recursos escasos, en la cual los adversarios desean
neutralizar, dañar o eliminar a sus rivales. El conflicto en los entornos
de trabajo será un conflicto laboral que se desarrolla dentro del puesto
de trabajo.

Una definición de conflicto es la aportada por Hubert Touzard (1977)


que lo define como: “el conflicto parece definir una situación en la cual
unas entidades sociales apuntan a metas opuestas, afirman valores
antagónicos o tienen intereses divergentes”.

También cabe destacar la definición realizada por Raymond Aron


(1964) quien cataloga el conflicto como “una oposición entre grupos e
individuos por la posesión de bienes escasos o la realización de valores
mutuamente incompatibles”.

A pesar de existir múltiples definiciones de conflicto y conflicto laboral,


como resumen podemos decir que se destaca el reconocimiento de
la naturaleza social del mismo, el enfrentamiento o confrontación
de sujetos o grupos por bienes, intereses o valores que entran en
contradicción. Como novedad, a partir de la teoría del conflicto, se
comienza a plantear las consecuencias positivas y oportunidades
de crecimiento que supone la existencia de conflicto. En general,
se concibe el conflicto como parte constitutiva de las relaciones de
la convivencia cotidiana, de la dinámica social y de las formas de
manifestación del poder y de la resistencia.

1.1 Psicología del conflicto


La teoría del conflicto supone una nueva interpretación del conflicto ya
que se cambia la percepción del mismo concibiéndolo como:

- Un elemento natural en las sociedades y por tanto en las


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organizaciones.

- La resolución de los mismos implica el desarrollo de las personas y


organizaciones haciéndolas más fuertes y generando unión.

- Es posible y necesario prevenir, regular y resolver de manera


constructiva los conflictos.

- En muchas ocasiones los conflictos son necesarios y aportan


factores positivos.

- Se generan por la incompatibilidad de intereses y poderes.

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Los distintos autores que han contribuido al desarrollo de la teoría del
conflicto a lo largo de los años con distintas aportaciones y teorías,
El conflicto se concibe
se han dividido generalmente en dos vertientes o escuelas: la escuela
como parte constitutiva
clásica (teorías macro) y la escuela conductista (teorías micro).
de las relaciones de la
- La escuela conductista: Para los conductistas su preocupación convivencia cotidiana, de
central es el individuo que se antepone al grupo. Centrándose la dinámica social y de las
principalmente en aquellos factores que se generan de manera formas de manifestación
inconsciente en el desarrollo de los conflictos. El método de ésta del poder y de la
escuela es tratar pocas variables y aplicarlas a un gran número de resistencia.
conflictos para comprender el papel que desempeña cada variable.

- La escuela clásica: Los clásicos se dirigen centralmente en el análisis


de las relaciones conscientes entre los grupos sociales. Asimismo,
la escuela clásica suele analizar un gran número de variables para
entender el conflicto.

- La escuela contemporánea: se sitúa en revertir el fenómeno de


violencia. De igual manera, también cuenta con una base teórica
que puede sustentar la formación de expertos en resolución de
conflictos.

La Teoría del Conflicto a menudo se relaciona con la perspectiva


marxista que Karl Marx hizo, con una gran aportación, a esta teoría. La
aportación de Marx está basada en conflicto como motor del cambio
social. Las aportaciones básicas y más destacadas de la teoría de Marx
al tema del conflicto fueron los siguientes:

- El conflicto como motor para la evolución: Marx consideró el


conflicto como una oportunidad para el cambio y la evolución,
lo que él denominó el motor para la evolución social. Según su
pensamiento, los cambios sociales y estructurales de la sociedad y
clases han sido promovidos a través de relaciones conflictivas, que
a través de distintas fuerzas, han ido conformando los distintos
órdenes sociales.

- Toda sociedad es un escenario de duelos y conflictos entre los


distintos grupos que lo conforman y que rivalizan por el control
de recursos puesto que éstos son limitados. La naturaleza social
y humana es, por tanto, escenario de la división de intereses,
objetivos contrapuestos y conflictos.

- El conflicto es un elemento natural y común y además, puede ser


positivo y beneficioso ya que reestructura el poder y el reparto de
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recursos provocando un cambio muchas de las veces deseado.

- La naturaleza del conflicto en la teoría de Marx estuvo basada en


las relaciones de las clases sociales, en las que, la clase dominante
trataba de explotar e imponer su ideología a la clase explotada,
generando de este modo el conflicto, que es la lucha de clases que
lleva a la revolución. Para Marx, el conflicto generaba un cambio
positivo puesto que la revolución desembocaba en un cambio
estructural de la sociedad y de las relaciones sociales.

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1.2 Niveles
El conflicto laboral
cuenta con distintos Las etapas por las que pasa el conflicto son explicadas en esta sección.
niveles, desde que
aparece, se intensifica y 1. Intensificación del conflicto
luego se resuelve.
Cuando nace el conflicto, si éste no es abordado desde el primer
momento, inevitablemente, tiende a intensificarse y a ascender. La
escalada del conflicto se puede resumir a través de los siguientes
elementos:

- Evolución de las condiciones que pasan de ser de carácter débil y


suave a adquirir un tono más severo. Normalmente, el cambio se
aprecia en amenazas, intentos de persuasión o coacción.

- Expansión de los motivos del conflicto: el motivo que propició el


conflicto original se expande a otras áreas aumentando el grado del
conflicto.

- El conflicto deja de ser un tema laboral para ser un tema personal.

- La visión de unión de grupo y consecución de objetivos comunes


pasa a un segundo plano y es sustituida por la visión individualista y
competidora por ambas partes.

- Implicación de otros miembros del grupo de ventas.

2. Paralización del conflicto

Esta fase se caracteriza por paralizar o estancar el conflicto ya que el


conflicto no puede seguir aumentando. Es decir, la situación ha llegado
a su punto límite y no puede empeorar más y por tanto, se llega a la
conclusión que sólo queda llegar a un acuerdo de alguna manera. Los
autores Rubin, Pruitt y Kim (1994) señalan como motivos principales
para que surja el estancamiento los descritos a continuación:

- El fracaso de los métodos competitivos utilizados por las partes y


consecuentemente, la pérdida de credibilidad de las amenazas o
intentos de coacción.

- El agotamiento de los recursos utilizados para competir en el


conflicto.

- La pérdida de apoyo social.


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Esta fase está caracterizada por el reconocimiento de las partes de su


imposibilidad para alcanzar su objetivo y seguir compitiendo, por lo que
se llega a un punto de estancamiento.

3. Fase de descenso o desintensificación del conflicto

Ante el reconocimiento de las partes de la imposibilidad de continuar


con el conflicto, llega la fase de descenso. Los elementos clave en esta
fase son:

- Se aprecia un leve incremento de la comunicación entre ambas


partes.

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- Se comienza la búsqueda de pequeños acuerdos.

- Búsqueda de confianza de la otra parte.

4. Fase de resolución del conflicto

La fase de descenso del conflicto finaliza en la resolución final del


conflicto, idealmente, a todos los niveles: personal, laboral y grupal.
La eliminación completa y radical del conflicto a todos los niveles es a
menudo muy difícil de conseguir por ello, se suele hablar de resolución.

En esta fase se incluyen todas las negociaciones y acuerdos a los que


se llega para concluir de manera definitiva el conflicto.

1.3 Estructura
Es importante destacar que los conflictos son consecuencia de
intereses y contraposiciones de opiniones que, se originan en distintos
contextos. Como consecuencia de los cambios en los mercados y
consecuentemente en las organizaciones, los conflictos son diferentes
y cambiantes. Éstos cambian de acuerdo con las dinámicas laborales,
políticas, macro/micro económicas y sociales. Además, influirá la
política interna de cada organización y la composición del capital
humano.

Del mismo modo, cada individuo y cada comunidad experimenta


y expresa los conflictos de manera diferente ya que los intereses
y prioridades no son las mimas. De igual manera, las técnicas de
resolución de los conflictos serán distintas.

Los elementos de todo conflicto se agrupan en tres distintos grupos:

- Elementos relativos a las personas y que por tanto influyen en el


conflicto y son:

- Los protagonistas del conflicto junto con las personas que


intervienen de forma directa o indirecta en el desarrollo del
conflicto.

- El nivel de poder en la relación conflictiva, es decir, la capacidad


de influencia que tiene una parte sobre la otra.

- Las distintas percepciones del problema, es la realidad que una


parte trasmite a la otra, o dicho de otro modo, la forma de recibir
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o demostrar el conflicto y sus causas.

- Las emociones y sentimientos que provocan la floración de


estados de ánimo con motivo de los recuerdos o frustraciones
vividas.

- Las posiciones, intereses y necesidades que se contraponen y


que cada parte exige a la otra.

- Los valores y principios que son parte de la cultura e idiosincrasia


de los seres humanos.

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- Elementos relativos al proceso conflictivo donde influyen los
factores como:
Los conflictos
son consecuencia - La dinámica del conflicto.
de intereses y
contraposiciones de - La relación.
opiniones que, se - El tipo de comunicación.
originan en distintos
contextos, tanto a nivel - Los estilos de enfrentamiento al conflicto.
personal como laboral
- Elementos relativos al problema:
y generalmente tiene
repercusiones en el resto - Conflictos de relación / comunicación.
de la empresa.
- Conflictos por preferencias, valores, creencias.

- Conflictos por intereses o necesidades (conflictos por recursos o


actividades).

1.4 Dinámica
Los elementos descritos con anterioridad condicionan la dinámica del
conflicto. La dinámica del conflicto es la historia que hay detrás del
conflicto y que ha llevado al nacimiento del mismo. Frecuentemente
existe lo que se denomina conflicto latente, es decir una situación en
la que las partes no perciben la contraposición entre intereses o partes
de forma explícita, pero pese a todo están ahí; de modo que, ante un
hecho concreto que haga patente el conflicto, éste comenzará dando
por iniciado el proceso del conflicto.

Los conflictos en las organizaciones afectan a la dinámica de la


actividad de la organización. Los conflictos, sean personales o
meramente laborales tienen siempre repercusiones en el resto de
trabajadores, en los superiores y en la realización de la tarea.

Las consecuencias se pueden resumir en:

- Pérdida de tiempo dedicado a la actividad de la organización.

- Pérdida en la calidad de la toma de decisiones.

- Distorsión de la comunicación.

- Generación de un mal ambiente laboral.


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- Implicación y expansión a otros miembros del grupo.

- Disminución de la motivación en el puesto de trabajo.

Sin embargo, y atendiendo a la teoría del conflicto, una situación


conflictiva, una vez se resuelve puede traer consigo una serie de
elementos positivos y beneficiosos para la empresa.

- Mejores acuerdos para las tareas comunes.

- Incremento y mejora de la calidad de la comunicación.

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- Fortalecimiento de las relaciones y cohesión del grupo.

- Aprendizaje sobre prevención y resolución de conflictos laborales.

- Aumentan la autoestima y la confianza mutua, y la motivación para


trabajar en conjunto.

Los conflictos en los proyectos comerciales son inevitables, el reto


consiste en saber lidiar con ellos y conseguir resolverlos. Las diferencias
de opiniones son comunes y naturales y de hecho, son prueba de la
existencia de un grupo comercial rico y con altos conocimientos y
habilidades. Sería inútil tratar de suprimir los conflictos, ya que pueden
ser beneficiosos y además, porque forman parte de la naturaleza
humana. Proporcionan la oportunidad de obtener nueva información,
estudiar alternativas, desarrollar mejores soluciones a los problemas,
mejorar la creación del equipo y aprender.

Podemos resumir en siete las posibles fuentes generadoras de


conflictos laborales cuando se lleva a cabo un proyecto comercial.

1. Ejecución del trabajo: el conflicto se deriva ante la incompatibilidad


de opiniones acerca de cómo abordar la tarea encomendada así
como otros elementos relacionados con el mismo.

Por ejemplo, los conflictos de índole técnica podrían ser:

- Conflicto sobre las fuentes de información.

- Conflicto sobre la metodología de trabajo.

- Contraposición sobre las prioridades e importancia de las


distintas tareas comerciales.

2. Asignaciones de recursos: el conflicto puede derivarse con


motivo de la asignación y reparto de las tareas y recursos para su
realización. El equipo comercial puede encontrar injusto un reparto
que no sea equitativo en cuanto a los recursos disponibles para las
ventas por ejemplo. O en la asignación de las distintas áreas del
mercado donde comercializar el producto.

3. Prioridades en las tareas comerciales. El conflicto puede ser el


resultado de diferencias de opinión sobre el orden en el que se
debe hacer el trabajo o sobre la duración del mismo, especialmente
cuando se trabaja con fechas ajustadas y bajo presión.

4. Costes: los costes y la reducción de los mismos puede también ser


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motivo de disputa en los equipos comerciales.

5. Organización del trabajo: puede ser motivo de conflicto la propia


organización y desempeño del trabajo, en ciertas tareas donde las
habilidades o conocimientos requeridos no estén a la altura de las
necesidades.

6. Diferencias personales. Este motivo de conflicto es muy común


e inevitable en cualquier organización. Debido a prejuicios,
malinterpretaciones, diferencias ideológicas o cualquier tipo de
diferencias de valores, puede hacer estallar la chispa y conducir a un
conflicto.

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1.5 Principios y retos
Se puede afirmar que donde existe un conjunto de personas que
dedican tiempo y esfuerzo en la misma tarea, es prácticamente
irremediable que surjan conflictos. Como hemos señalado, estos
conflictos no son necesariamente negativos, sino que, provocan una
mejora en la calidad de las relaciones personales y profesionales del
equipo. A pesar de ello, existen ciertos principios a tener en cuenta a la
hora de trabajar en situaciones con riesgo a generar conflictos.

En primer lugar, la identificación del conflicto. Es un principio básico


ya que sugiere la concentración en el núcleo del conflicto para, en
primer lugar evitar su expansión y desarrollo y en segundo lugar, para
evitar que alcance a más personas. Cuando se trata de un conflicto
personal, generalmente es causado por algún acto concreto y no por
la esencia de la persona en sí. Es importante identificar el motivo real
que desencadena el conflicto y tomar un tiempo para analizarlo ya que
con frecuencia, el motivo finalmente no es merecedor de generar un
conflicto.

En segundo lugar, la espera en el tiempo es un principio fundamental.


Con frecuencia, los enfrentamientos se avivan cuando se confrontan
las partes en el momento en el que ha surgido el conflicto, sin embargo,
una vez se reflexiona y deja pasar un tiempo, se consigue un diálogo y
comunicación mucho más tranquila.

Otro principio básico en la comunicación en los conflictos es el


uso de frases incriminatorias y exculpatorias. A pesar de ser un
momento delicado, es importante moderar el uso del lenguaje ya que,
por ejemplo, utilizando el “yo”, se neutraliza la acción y se evita la
inculpación de la otra persona de manera directa.

Un principio vital es la flexibilidad y comprensión. A menudo,


tendemos a pensar desde la posición de víctimas cuando en realidad
puede que no lo seamos. En los conflictos laborales, se han de tener en
cuenta que todos los miembros del equipo comercial probablemente no
tienen la misma formación, experiencia, capacidades, conocimientos,
habilidades o incluso diferentes esferas personales. Lo que aplicamos
en nosotros mismos no tiene por qué necesariamente valer al resto
de los compañeros. Se recomienda, por tanto, utilizar la escucha
activa centrando la atención en lo que dice el interlocutor y repetir
el mensaje para así propiciar la comprensión del mensaje. Además,
permite comprobar que esa persona está siendo escuchada y se le está
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prestando atención.

1.6 Comunicación asertiva de los objetivos a lograr por el


equipo
La asertividad es una forma de comunicación a través de la cual se
expresan los deseos, pensamientos y necesidades de manera concisa
y oportuna, haciendo valer los derechos propios, proponiendo
necesidades y sentimientos de manera firme y sin agredir y siempre

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respetando los derechos y percepciones del resto de individuos. La
comunicación asertiva implica la capacidad de:
La asertividad es una
- Solicitar y pedir a los demás ante las necesidades. forma de comunicación
a través de la cual se
- Expresar los pensamientos personales. expresan los deseos,
- Expresar sentimientos. pensamientos y
necesidades de manera
El reto de la comunicación asertiva en los conflictos laborales reside concisa y oportuna,
en la incapacidad de todos los trabajadores de mantener este tipo haciendo valer los
de comunicación o el rechazo por parte de otras personas ante esta derechos propios,
forma de comunicación. Una de las habilidades más importantes de proponiendo necesidades
un vendedor es saber llevar una comunicación asertiva. La verdad es
y sentimientos de manera
que no debemos limitarlo a estos profesionales sino que también lo
firme y sin agredir y
podemos definir como una habilidad directiva muy importante que
debemos cuidar. siempre respetando los
derechos y percepciones
A menudo, la expresión de sentimientos, necesidades y opiniones del resto de individuos.
no está bien considerada y por ello puede generarse una imagen de
egoísmo. La comunicación asertiva es todo lo contrario y tan sólo
impulsa a una comunicación más abierta, sincera y respetuosa por
ambas partes.

Es por tanto una comunicación ideal para evitar conflictos y en el caso


en el que los hubiese, no sólo solucionarlos sino además, aprender de
ellos y obtener críticas constructivas.

Existen distintas técnicas que favorecen la comunicación asertiva:

- Rendición simulada: consiste en mantener la postura deseada frente


a la otra parte pero mostrando estar de acuerdo.

- Ironía asertiva: esta técnica es muy útil en los conflictos. Cuando la


otra parte utiliza un tono indeseado o una comunicación agresiva,
esta técnica consiste en la búsqueda de respuestas sin perder la
calma.

- Movimientos en la niebla: consiste en primeramente, escuchar los


argumentos de la otra parte y en segundo lugar, aceptar con cierta
empatía sus argumentos pero agregando nuestro punto de vista.

- Pregunta asertiva: consiste en iniciar una crítica para obtener cierta


información. Ejemplo: afirma no estar conforme con el producto,
¿qué parte exactamente del mismo no le agrada?
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- Acuerdo asertivo: consiste en la admisión del error con el fin de


evitar un problema mayor. Ejemplo: admito que llegué tarde a la
reunión pero suelo ser muy puntual.

- Ignorar: no se trata de ignorar a la otra parte como tal, pero en


ocasiones en las que el conflicto deriva en malos modos, esta
técnica recomienda aplazar la conversación. Ejemplo: “considero
que no es conveniente que sigamos hablando en este tono, lo
dejaremos para más tarde”.

- Disco rayado: consiste en repetir el argumento con calma, seguridad


y decisión sin tener en cuenta cualquier tipo de distracción.

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Se recomienda la práctica y uso de estas técnicas para no sólo los
conflictos laborales sino para las negociaciones en la actividad
comercial.

2. IDENTIFICACIÓN DEL CONFLICTO


Para poder solucionar el conflicto es necesario conocer su origen,
motivos que lo desencadenan y los elementos que favorecen su
intensificación. Para ello, la identificación del conflicto y todos los
factores que influyen en él es decisiva para la planificación de la
resolución del mismo.

2.1 Emociones y conflicto


Un conflicto emocional es una confrontación de percepciones
diferentes o antagónicas que tienen una carga emocional implícita. Para
definir el conflicto es imprescindible determinar las percepciones de las
partes y sus cargas emocionales.

Las emociones que suelen acompañar un conflicto son las más


comunes en el ser humano:

- Miedo: es la emoción que pone de manifiesto el peligro y el riesgo.


El miedo puede llegar a ser un gran aliado de los conflictos y
colaborar en la generación y escalada de los mismos pero también
puede evitarlos.

- Enojo: es la emoción que hace que el individuo se proteja o


defienda. Las dos principales consecuencias que provoca son huir o
atacar. Muchas veces es útil para fijar límites y auto-respetarnos.

- Tristeza: Emoción que ayuda al desapego.

- Alegría: Emoción que nos permite tocar el placer en la vida.

- Amor: Emoción que nos permite expresar afecto, cuidado y cariño


hacia nuestro propio ser y hacia los demás, conformando así el
elemento clave en las relaciones interpersonales.

Las emociones están inseparablemente conectadas con el


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comportamiento y consecuentemente aparecen en los conflictos. Todas


las emociones están diseñadas para que se atienda alguna necesidad
y sirven para recordar al ser humano sobre aquello que nos provoca
placer o por el contrario rechazo.

El reto consiste en aprender a manejar las emociones para así, en los


conflictos laborales y de cualquier otra índole, no implicar nuestras
emociones en otros temas. El manejo de las emociones viene estudiado
por lo que se conoce como la “inteligencia emocional”.

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La inteligencia emocional es el estudio de las habilidades psicológicas
que favorecen el manejo y equilibrio de las emociones humanas para
mejorar el comportamiento, pensamiento y comprensión de los demás.

La inteligencia emocional ayuda a aprender a manejar las emociones


para así, en los conflictos laborales y de cualquier otra índole, no
implicar nuestras emociones en otros temas.

2.2 Comunicación verbal y no verbal de las partes en


conflicto
Los conflictos laborales son un escenario idóneo para la aparición de
canales expresivos no verbales los cuales, toman más fuerza, tanto
desde la perspectiva del reconocimiento del comportamiento de
nuestro interlocutor como de nuestra propia expresión no verbal.

En la comunicación, no entran en juego tan sólo los mensajes


verbales, sino que existe una comunicación no verbal que se trasmite
de manera espontánea e inconsciente que muchas veces comunica
más información incluso que la verbal.

En la comunicación, no entran en juego tan sólo los mensajes verbales,


sino que existe una comunicación no verbal que se trasmite de
manera espontánea e inconsciente que muchas veces comunica más
información incluso que la verbal.

Las emociones son los principales elementos que se transmiten y


expresan mediante el lenguaje no verbal, teniendo estos mensajes
concordancia con los sentimientos. De este modo, cuando percibimos
expresiones negativas, tendemos a enviar a nuestros receptores
mensajes no verbales negativos y viceversa.

Comúnmente, cuando las emociones se ponen de manifiesto en una


persona, se producen cambios espontáneos y de difícil control en la
expresión tanto facial como corporal. El conflicto puede implicar el
hecho de que las partes del conflicto no sean capaces de controlar sus
emociones, expresando sus sentimientos de manera verbal y no verbal.
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La comunicación no verbal, puede acompañar a la comunicación verbal


intensificando el mensaje o regulándolo. Por ello, la habilidad para
transmitir y comprender la información no verbal es muy importante a
la hora de construir relaciones satisfactorias, teniendo un gran impacto
en la posibilidad de generar o resolver conflictos.

Por otro lado, la comunicación verbal, implica la posesión de cierta


habilidad comunicativa, expresiva y precisión del lenguaje para elaborar
y comunicar el mensaje correctamente.

También cobra especial relevancia el medio y el momento en la que se


efectúa la comunicación ya que ambos factores pueden propiciar la

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comprensión. Es aconsejable que exista una relación entre el mensaje
objeto de la comunicación con un contexto de referencia para que el
interlocutor se integre en el ambiente del mensaje. En la comunicación
verbal existen ciertos mensajes que favorecen o entorpecen la
comunicación y que por tanto, evitan o favorecen la malinterpretación
del mismo.

Por ejemplo, las preguntas abiertas favorecen la comunicación y dan


pie a obtener una información más detallada y precisa. Por otro lado,
las preguntas cerradas, limitan dicha información e incluso pueden
propiciar malentendidos.

2.3 Los roles de las partes y sus actitudes emocionales


Cuando surgen los conflictos, cada parte inconsciente o
conscientemente adopta un rol o función a seguir. Existen distintos
tipos de roles catalogados y cada uno presenta unas ventajas e
inconvenientes de ponerlos en práctica. Veamos algunos tipos de roles:

- Evasor de conflictos: es el rol que adoptan los individuos que


prefieren evadir los conflictos y mantener la calma. Las razones
pueden ser muy diversas pero tratándose de conflictos laborales,
normalmente la razón principal es la seguridad del puesto de
trabajo.

La ventaja principal para la otra parte consiste en ganar tiempo


para elaborar un discurso y realizar una estrategia de contraataque.
Por otro lado, se gana tiempo para comprender mejor la situación
y ver las posibles vías de solución. El problema es que favorece la
retroalimentación y la escalada del conflicto ya que no es natural no
opinar ni enfrentarse a los problemas.

- Controlador: este rol implica el deseo de controlar e imponer las


ideas propias. Normalmente tiene como consecuencia la resolución
del problema a corto plazo y de modo intensivo, siempre y cuando
no existe una relación emocional fuerte y cuando los objetivos
comerciales son más importantes que la propia relación entre las
partes. Sin embargo, es un rol que favorece el estancamiento del
conflicto y produce un desgaste en la relación entre los miembros
que a largo plazo no es conveniente.

- Delegado: ese rol asume el papel de delegado de una tarea y tiene


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como principal ventaja que supone una solución rápida ante un


conflicto. Se evita por todos los medios una disputa y se prefiere
ganar o perder poco antes de entrar en un conflicto mayor. El
problema principal es que a menudo, deja temas sin tratar que
pueden resurgir más adelante y no se trabaja en la consecución de
los intereses y objetivos de las partes.

- Colaborador: es el rol que se asume cuando una vez comenzado el


conflicto, se reflexiona y se decide colaborar con la otra parte. Este
rol implica la aceptación de que el propio conflicto traerá beneficios
a la actividad comercial y a la relación entre las partes. Por ello, se
trata de resolver de la manera más provechosa para ambas partes y

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se promueve el compromiso. El problema que plantea este tipo de
rol es que suele ser un proceso lento y requiere una comunicación
asertiva que no todos los miembros saben ofrecer.

- Sumiso: es el rol que adopta una persona reacia al conflicto pero


que no lucha por sus intereses ni principios. Puede ser positivo
en un momento determinado de la negociación de resolución
del conflicto pero no se aconseja adoptar este rol de manera
permanente.

2.4 Técnicas de detección


En esta sección se aborda la tarea del líder del equipo comercial de
ser capaz de identificar, abordar y colaborar en la resolución de los
conflictos de los trabajadores a los que supervisa. Si éstos no han sido
capaces de poner fin a sus confrontaciones, lo ha de ser él puesto que
es parte de su responsabilidad. Como venimos estudiando a lo largo
del capítulo, los problemas en el equipo comercial son inevitables y a
menudo beneficiosos, sin embargo es primordial detectarlos a tiempo.

Típicamente los conflictos surgen cuando dos o más compañeros


experimentan lo que se percibe como una incompatibilidad de
principios, creencias, intereses u objetivos; donde cada parte sólo
atiende a su propia posición como la única vía para alcanzar las metas
establecidas.

De modo que la detección de los conflictos en cualquiera de sus fases


es una tarea vital. Idealmente, la detección del conflicto se realiza en la
fase inicial con el objetivo de resolverlo antes de que se incremente el
grado de conflicto.

Algunas técnicas para esta detección son:

- Desarrollar una relación más cercana y de confianza con el equipo.


Es necesario iimplementar como medida de control y de evaluación
un mayor interés por los comerciales en su día a día. A través de una
mayor relación con ellos, el conocimiento de sus hábitos y actitudes
será mayor y por tanto más fácil detectar cuando algo no marcha
bien. Además, al desarrollar una relación más cercana con el equipo,
éste se abrirá poco a poco más a su líder y si hubiese un conflicto
latente que no ha sido identificado, hay más posibilidades de que
los propios miembros del equipo comercial se lo confieran.
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- Otra técnica es la vigilancia a la hora de trabajar en equipo. Cuando


detecte el jefe de equipo cualquier tipo de anomalía en la creación
de equipos o trabajos en grupo, ésta puede ser una señal de que
exista algún tipo de conflicto.

- Fijar reuniones con una mayor frecuencia con el objetivo de animar


al equipo a expresar sus preocupaciones y sugerencias. De este
modo, si existe un miembro del equipo con obstáculos a la hora de
comunicar un posible conflicto, de este modo se le propicia una
oportunidad.

Dirección de equipos comerciales 155

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3. LA RESOLUCIÓN DEL CONFLICTO
La resolución de conflictos es el proceso que implica tanto la
superación del conflicto en sí, como la normalización de la situación
laboral y de la actividad comercial.

La resolución de conflictos es un proceso que analiza las dificultades, el


núcleo del conflicto y las consecuencias a nivel personal y profesional
que haya tenido el mismo.

La resolución del conflicto no consiste en la búsqueda de un ganador


y un perdedor sino en encontrar un punto medio de consenso en el
que ambas partes resulten ganadoras. Tiene especial importancia el
hecho de obtener beneficios del conflicto en el sentido de reforzar las
relaciones y aprender del error.

Es fundamental que las partes se sientan involucradas al mismo nivel


en la resolución del conflicto y en un plano satisfactorio para cada una
de ellas por separado.

La resolución de conflictos es un proceso continuo y abierto ya que los


sistemas de interacción no están aislados y un conflicto, resuelto en un
primer sistema, puede caracterizarse por una serie de características
dentro de otros sistemas diferentes. Además, el equipo comercial
trabaja durante largo tiempo en equipo y es frecuente que surjan
problemas.

3.1 Negociación y resolución de problema


La negociación es un método de resolución de problemas y conflictos
que se utiliza para resolver conflictos en los equipos comerciales. La
negociación es la técnica que trata de llegar a un acuerdo que satisfaga
las dos partes del conflicto implicadas y que dé por finalizado el
conflicto.

La negociación tiene unos elementos que son comunes en todas las


negociaciones.

1. Individuos implicados en el conflicto. Son los protagonistas del


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conflicto y están fuertemente condicionados por sus intereses,


objetivos personales e ideales. Además, el grado de conocimiento
de la materia comercial (en el caso en el que ésta sea el motivo de
disputa) y la experiencia profesional en éste ámbito también van a
condicionar a los individuos su posicionamiento ante el conflicto. A
esto, ha de unirse la fuerte unión de las emociones y sentimientos
en todo conflicto ya que, como seres humanos, no podemos
desprendernos de ellas.

2. Intereses y objetivos a nivel individual y colectivo: los intereses


determinan la posición de cada parte que son los objetivos que
cada parte pretende alcanzar, y puede ser en sí misma la causa

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de conflicto. Los intereses, por ello, son la razón por la cual se
desea satisfacer la posición. En este sentido se ha de determinar el
equilibrio entre los intereses y objetivos de ambas partes para llegar
a un acuerdo en la negociación.

3. Opciones: en las negociaciones se establecen una serie de opciones


y supuestos diferentes para que se escoja entre ellos como posible
solución. Este elemento proporciona equilibrio y equidad entre las
partes ya que se ofrecen distintas opciones para que haya libertad
de opción.

4. Criterio: en la negociación se establece un criterio negociador que


condiciona las opciones que se ofrecen a las partes del conflicto. Es
decir se puede establecer como criterio por ejemplo la mejora de la
relación o el desarrollo del equipo comercial o cualquier otro criterio
que determine el avance de la negociación.

El proceso de negociación puede dividirse en tres etapas:

- Análisis. Es la etapa en la que se reúne la información de la dinámica


del conflicto para organizarla, leerla y así tener una idea completa
del problema. El análisis también implica analizar las posibles
emociones que hay en juego así como los perfiles de las personas
que están implicadas en el conflicto. También, observar opciones ya
propuestas e identificar cualquier criterio sugerido como base para
un acuerdo.

- Planeamiento. En el planteamiento se revisan los elementos que se


acaban de describir anteriormente para así, realizar un desarrollo de
ideas y decidir una posible solución.

- Discusión. Esta etapa es la negociación pura y dura, es decir,


cuando las partes negocian y ponen sus cartas sobre la mesa en
busca de un acuerdo. El lenguaje verbal y no verbal, la capacidad de
comunicación así como la habilidad negociadora, tendrán un fuerte
peso en esta etapa. Se trata de que las partes sean capaces de
generar opciones beneficiosas para ellas y así resolver los intereses
opuestos.

Claves importantes para una negociación exitosa

Para llevar a cabo la negociación, se requieren ciertas habilidades


y pautas a seguir para que ésta técnica cumpla con el objetivo de
resolver el conflicto laboral.
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En primer lugar, se debe conocer al detalle lo que se desea realmente.


Cuando se inicia un proceso de negociación se debe tener claramente
definido el resultado en la mente.

En segundo lugar, es necesario tener una amplia información de


la parte opuesta del conflicto para así diseñar una estrategia de
negociación.

En tercer lugar, cada parte ha de preparar su parte de negociación y


puntos que desea obtener y cuáles están dispuestos a ceder.

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Por otro lado, cuando se conoce a la parte opuesta a fondo, es posible
elaborar una serie de posibles reacciones y objeciones. A través de la
elaboración de una tormenta de ideas se puede hacer una idea de qué
esperar. Para cada objeción o reacción esperada, se podría prever el
tipo de respuesta que las contrarresten.

Un punto indispensable de cada negociación es determinar los


beneficios y consecuencias negativas que acarrea cada punto de la
negociación. A través de la exposición de las consecuencias positivas
y negativas de cada punto, es más claro y fácil observar la viabilidad y
necesidad de seguir luchando y negociando por ellos.

Se recomienda no utilizar ultimatos, únicamente opciones y


sugerencias. El ultimátum se recomienda utilizarlo sólo como último
recurso al final de la negociación.

Por último, cuando se consigue llegar a un acuerdo, es muy


recomendable aclarar los resultados acordados. Cuando los acuerdos se
han alcanzado, las partes revisan los puntos acordados y se felicitan por
el progreso alcanzado.

3.2 El uso de intermediarios o representantes


Dentro de las distintas alternativas existentes para abordar la
resolución de conflictos podemos considerar la mediación, en la que se
utiliza intermediarios o representantes para llevar a cabo la resolución
de un conflicto.

La mediación es un proceso de resolución de conflictos en la que


las partes implicadas acuden de manera voluntaria a un tercero
“imparcial” denominado mediador para que se pueda resolver el
conflicto y alcanzar un acuerdo satisfactorio.

Las principales características del uso de este medio son:

- Es un proceso extrajudicial.

- Tiene un carácter voluntario y no obligatorio.

- Promueve la búsqueda de soluciones que satisfacen ambas partes.

- No se restringe únicamente a la ley.


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- Las soluciones son creadas por las partes.

- Es una negociación cooperativa ya que se trata de alcanzar un


beneficio mutuo.

- Este método es muy aconsejable para los conflictos en los que las
partes tienen buena relación y se pretende mantenerla.

- Este método fomenta la cooperación y el compromiso de las partes


por cumplir lo que se llegue a acordar.

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Se ha señalado que es un proceso voluntario, es decir, las partes
acuden libremente a la mediación para solucionar su conflicto. Sin
embargo, tienen también la libertad de abandonar el proceso una vez
se ha tenido la primera reunión si consideran que este método no les
convence. En este sentido, las partes controlan siempre la mediación
ya que la continuación del procedimiento depende de que éstas sigan
aceptándolo.

El carácter no obligatorio de la mediación se refiere a que no es


posible la imposición de una decisión a las partes ya que para llegar
a una solución final, las partes deben aceptarla voluntariamente. Por
consiguiente, contrariamente a un juez o a un árbitro, el mediador no
es una figura que tome decisiones. La función del mediador consiste en
“mediar” y ayudar a que las partes lleguen a tomar una decisión propia
sobre la solución de la controversia.

La mediación está principalmente enfocada a evitar la escalada del


conflicto y que se produzca mayor deterioro de la relación. Se controla
la aparición de comportamientos destructivos, y que se genere un
espacio de reflexión y de diálogo para buscar acuerdos y obtener
objetivos mutuos.

Por otro lado, el mediador tiene como función principal mediar para
que se encuentren soluciones satisfactorias para ambas partes, genera
confianza y seguridad en las partes, e invita a la reflexión.

Un buen mediador debería contar con las siguientes características:

- Objetividad.

- Neutralidad.

- Imparcialidad.

- Generador de confianza.

- Respeto.

- Autoridad.

3.3 Psicología y ética de la resolución


En este apartado se va a abordar la psicología y ética de la resolución
de los conflictos laborales. Para ello, se atiende al comportamiento
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moral y la ética en la mediación.

Podemos distinguir dos aspectos básicos del comportamiento moral en


las personas:

- Por un lado, la capacidad de diferenciar la moralidad del


convencionalismo. O sea, distinguir las razones por las que se
considera que algo es inmoral.

- Por otro, anticiparse a las emociones que uno experimentará frente


a un conflicto ético. O en otras palabras, reconocer de manera

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previa las emociones que resultan de un conflicto y razonar su
aparición.

De este modo, al tener la capacidad para anticipar qué tipo de


emociones se van a experimentar, éstas van a actuar como factores
motivadores o de rechazo ante aquellas acciones que las provocan. Por
ejemplo, si consideramos que un acto nos provoca vergüenza o nos
hacen daño, tenderemos a evitarlo.

A pesar de que el ser humano posea la capacidad de razonar con


autonomía, confrontar emociones morales con la propia coherencia
personal, e identificar qué emociones provocan cada acto, no significa
que esté exento de conflictos. Por ello, es siempre necesario abordar
los aspectos éticos más allá de códigos de conducta, y exigir tanto a
nivel personal como organizacional una reflexión constante acerca del
ejercicio profesional y prácticas éticas en el campo de la resolución de
conflictos.

A. Ética respecto a la mediación


La mediación suele ser objetivo de la ética ya que el mediador tiene
una responsabilidad no sólo práctica sino también moral. Es muy
común que los propios mediadores enmarquen dentro de la ética de
su actividad el principio de imparcialidad. Con este principio ético
se compromete a no posicionarse a favor de ninguna de las partes
y desempeñar su labor de mediación con la mayor objetividad y
neutralidad posible.

3.4 Técnicas de resolución de situaciones conflictivas


Para la resolución de conflictos existen variedad de técnicas, vías de
resolución y medios para poner fin al conflicto. Cabe destacar, que
a pesar de la eficacia de los distintos medios que están al alcance de
las partes, el primer requisito necesario es que ambas partes deseen
resolver, concluir y finalizar del todo su conflicto.

Existen distintas vías para la resolución de conflictos, hemos estudiado


ya dos de ellas, la negociación y la mediación en más profundidad
debido a su importancia y ahora nombramos dos más:

- Regulación legal: en la regulación legal se incluye aquellos


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procedimientos de carácter legal y procedimental. El conflicto se


resuelve por tanto por la vía de la conciliación o de la jurisdicción
a través de la intervención de un conciliador o juez, el conflicto de
intereses surgido entre las partes procesales.

- Disuasión: se trata de imponer una amenaza o valerse de la


coerción ejercida sobre el otro para que bajo el temor o miedo
deponga sus intereses.

Por otro lado, existen ciertas técnicas que sirven para evadir y tratar de
resolver un conflicto.

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- En primer lugar, identificar y reconocer la existencia de un conflicto.

- Establecer unos objetivos a alcanzar a través de la resolución.

- Imponer una comunicación asertiva, fluida y constante.

- Expresar las dudas, preocupaciones y obstáculos que puedan surgir


durante el proceso.

- No impedir la existencia de desacuerdos, sino mediarlos y


controlarlos.

- Mantener una actitud creativa y de cooperación.

- Discutir las diferencias de forma abierta.

- Proveer información cuando sea necesaria.

Dependiendo de la magnitud e importancia del conflicto, es posible


que sea necesario planificar detenidamente el proceso de resolución
del conflicto. Para ello, se necesitan seguir unas pautas para su
correcto diseño.

- Impulsar la búsqueda de soluciones ante los intereses.

- Diseñar un proceso negociador que ofrezca a las partes alternativa


para negociar después de haber tratado de resolver el conflicto
sobre la base de conceptos de poder y de derechos.

- Tratar de economizar tanto los recursos monetarios como el tiempo.

- Realizar las consultas necesarias a las partes y a otros individuos de


la organización.

- Asegurar que todas las partes involucradas tengan la capacidad de


actuar.

3.5 Estilos de negociación de conflictos


Ante una negociación para la resolución de conflictos, se pueden
adoptar distintas actitudes o estilos de negociación. Dependiendo del
estilo escogido, se promueve un tipo de solución o por el contrario
se dificulta. A continuación, vamos a estudiar los tipos de actitudes o
estilos de negociación que las partes pueden adoptar para resolver los
conflictos:
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1. Actitud competidora: es la adopción de una actitud de competencia


y no colaboración. Se trata de alcanzar los intereses sin tener en
cuenta el impacto que produzca en las otras partes involucradas en
el conflicto. Se recomienda adoptar esta actitud en las siguientes
situaciones.

- Cuando las circunstancias requieran tomar una decisión rápida o


de urgencia.

- En la resolución de conflictos de temas importantes y que suelan


tener consecuencias negativas como recortar costes.

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- En asuntos en los que por distintos motivos sea absolutamente
imposible ceder en la negociación.

- Se utiliza como protección ante los individuos cuyo objetivo es


usar en su beneficio un comportamiento no competitivo.

2. Actitud evasiva: Se intenta evadir el conflicto a toda costa, bien


evitándolo de manera diplomática, posponiéndolo o retirándose de
la discusión. Es adecuada en situaciones como:

- Temas sin importancia en los que no merece la pena ni el


esfuerzo ni tiempo en tener un conflicto.

- Situaciones en la parte no tiene ninguna posibilidad ni esperanza


en conseguir los objetivos e intereses que se buscan.

- Cuando el coste que supone entrar en conflicto es superior a los


posibles beneficios de su resolución.

- Puede utilizarse como técnica para reducir tensiones en el


equipo.

3. Actitud complaciente: es una actitud que antepone los intereses de


la otra parte a los propios. Se puede usar:

- Se utiliza cuando se ha admitido un error.

- En situaciones en las que el hecho de continuar con el conflicto


sólo provoca dañar nuestra meta.

- En las situaciones en las que la otra parte está claramente


sacando ventaja y ganando posición.

- Es más importante preservar la armonía y evitar la división del


grupo.

4. Actitud colaboradora: esta actitud trata de satisfacer los intereses


de todas las partes para lo que se necesita conocer las necesidades
en profundidad. Es apropiada cuando:

- Los intereses de las partes son de tal importancia que no se


pueden dejar de lado.

- Cuando el objetivo del conflicto sea aprender, poner a prueba


algún supuesto o entender el punto de vista de otras personas.

- Cuando se persiga un mayor compromiso de las partes en la


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organización.

5. Actitud conciliadora: es la actitud que se adopta cuando se quiere


encontrar una solución que, aunque no satisfaga plenamente los
intereses de los implicados sea lo suficientemente aceptable para
que todas las partes estén de acuerdo, aunque hayan de ceder algo
para ello. Es adecuada cuando:

- Cuando las dos partes del conflicto tengan el mismo peso en


la negociación y una fuerza semejante que sea difícil llegar a
alcanzar todos los objetivos de ambas partes.

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- Llegar a una solución aceptable bajo la presión del tiempo.

- Cuando falla tanto la colaboración como la competición.

3.6 Métodos más usuales para la toma de decisiones en


grupos
En nuestros días, se concede cada vez una mayor importancia a
la participación de todos los elementos que integran un grupo o
equipo de trabajo. Este cambio de concepción no es resultado de la
eliminación de la figura de supervisión o el rechazo del supervisor a
desempeñar dicha tarea; sino por el hecho en el que existen ocasiones
en las que se debe aprovechar el conocimiento y la experiencia del
grupo para llegar a conclusiones más completas y de mayor calidad.
Además, es un factor motivacional ya que la implicación en la toma
de decisiones suele suponer un incremento en el compromiso de
los trabajadores con la empresa ya que se sienten más integrados e
importantes para la misma.

Cuando el proceso de toma de decisiones se realiza de manera grupal,


éste es mucho más enriquecedor, completo y diverso que si se realiza
de forma individual.

Las ventajas de tomar decisiones en grupos son:

- Se consigue unir un elevado número de conocimientos, habilidades,


competencias y experiencias que mejoran la calidad de la
información disponible para la toma de decisiones.

- Se facilita la aceptación de la solución final.

- Se reducen los problemas de comunicación.

Sin embargo, también se presentan ciertos obstáculos en este modo de


toma de decisiones:

- Siempre existe la fuerza del poder que ejercen los líderes informales
del grupo sobre los demás.

- Los miembros del grupo pueden, consciente o inconscientemente


verse influidos en la toma de decisiones por sus propios intereses
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individuales.

A continuación, se presentan distintas técnicas de toma de decisiones


en grupo.

1. Tormenta de ideas o Brainstorming: consiste en elaborar toda una


lista de ideas o soluciones para un posible problema con lo que
viene a la mente a una persona. No se debe analizar la calidad de
esas ideas para la solución del problema en cuestión, lo importante
aquí es la cantidad. Se obtiene, por tanto, una lista de ideas que
se deben elaborar y desarrollar con más dedicación y detalle. Este
método permite generar ideas en grupo, lo cual produce resultados

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superiores en calidad y cantidad que si se trabaja en forma
individual.

2. Técnica de grupo nominal: Es una técnica útil para las situaciones en


las que se requiere que las opiniones individuales sean combinadas
para obtener decisiones a nivel grupal ya que no se recomienda que
sean tomadas a nivel individual. Se intenta que todos los miembros
del grupo nominal tengan las mismas oportunidades para expresar
sus ideas.

3. Diagrama de Ishikawa: También se le conoce como el diagrama de


espina de pescado y de causa/efecto. Es una técnica que se utiliza
para analizar profundamente las causas que están relacionadas
con un problema determinado. Así, se fomenta la búsqueda de no
sólo una causa, sino de todas las que puedan influir en el problema.
Se aconseja utilizar esta técnica en los supuestos donde la
interdependencia de factores sea alta y el problema suponga cierta
complejidad. Se caracteriza por ser altamente participativa y permite
involucrar a un grupo en el análisis y la solución de problemas.

4. Diagrama de Pareto: esta técnica también se denomina con el


nombre de 80-20 y 20-80. Permite determinar la jerarquía de
influencias de las causas en un determinado problema. El Diagrama
de Pareto demuestra a través de una gráfica, las distintas causas
que afectan al resultado de la variable que estamos analizando,
ordenándolas por su impacto, para así determinar las causas más
importantes , y tomar los correctivos dando prioridad a aquellas
pocas causas que contribuyen a la mayor parte del defecto.
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164 Tema 6 / La resolución de conflictos en el equipo comercial

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LO QUE HEMOS APRENDIDO
- Es inevitable que surjan conflictos en los distintos niveles de la
empresa. La teoría del conflicto introdujo la visión de la obtención
de beneficio y desarrollo a partir de los conflictos y la orientación
positiva y colaborativa del mismo.

- El conflicto puede significar la mejora de conocimientos, búsqueda


de soluciones, integración del equipo, fortalecimiento de relaciones
personales y profesionales, estimulación del interés, mejora de la
creatividad y muchos otros beneficios.

- Existen distintas técnicas de identificación, resolución de conflictos


y mejora de la comunicación en los mismos.

- Cada elemento del conflicto utilizará un rol para conseguir defender


sus intereses que puede ser colaborador, evasivo, controlador,
delegado o sumiso.

- Las partes del conflicto podrían pedir la colaboración de un


mediador que ayude a la resolución del conflicto aportando
soluciones imparciales, objetividad y positividad al conflicto.

- En todas las empresas ocurren conflictos de mayor o menor


envergadura, el reto está es capacitar a los empleados para que
sepan mediar con sus diferencias y la resolución del conflicto sea lo
más positiva posible.
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