Vous êtes sur la page 1sur 11

Site hosted by Angelfire.com: Build your free website today!

undefined
Ruang Kuliah

Fakultas: Ekonomi
Mata Kuliah: Seminar Akuntansi Manajemen
Subbahasan: The Value Chain, Competitive Advantage, and Strategic Cost Management

The Value Chain and Competitive Advantage

Konsep value chain (VC) memungkinkan perusahaan mendapatkan competitive advantage melalui
cost leadership, differentiation, atau keduanya. Untuk dapat mengerti competitive advantage suatu
perusahaan, tidak bisa perusahaan dilihat sebagai satu keseluruhan, tetapi sebagai aktivitas-
aktivitas yang saling berhubungan. Aktivitas-aktivitas itu harus diselidiki secara sistematis
bagaimana kinerja dan interaksinya.

Value chain perusahaan membentuk suatu hubungan aktivitas yang lebih besar yang disebut value
system. Value chain perusahaan berbeda-beda yang merefleksikan sejarah, strategi, dan
kesuksesan implementasinya. Dan tiap perusahaan mempunyai lingkup kompetitif (competitive
scope) yang berbeda-beda yang mencerminkan suatu sumber potensi competitive advantage.
Untuk memperoleh dan mempertahankan competitive advantage tidak hanya tergantung value
chain perusahaan tetapi bagaimana perusahaan menyesuaikan dengan value system secara
keseluruhan.

Gambar: The Value System


... gambar tidak dimasukkan di halaman web ini!

Hakekatnya, perusahaan adalah kumpulan aktivitas yang dilakukan untuk mendesain,


memproduksi, mamasarkan, menyampaikan, dan mendukung produknya. Pelaksanaan aktivitas
memerlukan biaya untuk menghasilkan value yang merupakan jumlah di mana konsumen mau
membayarnya. Selisih antara total value dengan biaya adalah margin. Jadi value chain berisi value
activities dan margin. Value activities itu sendiri terdiri dari aktivitas primer (primary activities)
yang berhubungan secara fisik dengan pembuatan produk, penjualan, transfer kepada konsumen,
serta layanan purna jual, dan aktivitas pendukung (support activities) yang mendukung aktivitas
primer melalui pembelian masukan, teknologi, sumber daya manusia, dan fungsi lainnya.

Analisis dari value chain lebih sesuai untuk examine compettive advantage ketimbang value
added. Value added bukanlah basis baik untuk analisa biaya karena tidak secara benar
memisahkan raw materials dari masukan lain yang dipergunakan dalam aktivitas perusahaan.
Lebih jauh, value added gagal meng-highlights hubungan antara perusahaan dan pemasoknya
yang dapat menurunkan biaya atau memperbesar differensiasi.

Gambar: The Generic Value Chain


... gambar tidak dimasukkan di halaman web ini!

Aktivitas Primer

Aktivitas-aktivitas primer terdiri atas lima kategori:

Inbound Logistics. Aktivitas yang berhubungan penerimaan, penuyimpanan, dan penyebaran


masukan ke produk, seperti: penanganan material, pergudangan, pengendalian persediaan,
penjadwalan kendaraan, dan pengembalian ke pemasok.

Operation. Aktivitas yang berhubungan dengan pengubahan masukan menjadi produk jadi, seperti:
permesinan, pengemasan, pemasangan, perawatan mesin, pengujian, penyetakan, dan operasi
fasilitas.

Outbound Logistics. Aktivitas yang berkaitan dengan pengumpulan, penyimpanan, dan


pendistribusian produk secara fisik kepada pembeli, seperti: penggudangan barang jadi,
penanganan material, operasi kendaraan pengiriman, pemrosesan pesanan, dan penjadwalan.

Marketing and Sales. Aktivitas yang berhubungan dengan penyediaan sarana di mana pembeli
dapat membeli produk dan membujuk mereka untuk melakukannya, seperti: periklanan, promosi,
tenaga penjualan, quoting, seleksi channel, channel relation, dan penetapan harga.

Service. Aktivitas yang berhubungan dengan penyediaan jasa untuk meningkatkan atau
mempertahankan nilai produk, seperti: instalasi, perbaikan, pelatihan, parts supply, dan
penyesuaian produk.

Aktivitas Pendukung

Sedangkan aktivitas-aktivitas pendukung terdiri dari:

Procurement. Mengacu pada fungsi dari pembelian masukan yang dipergunakan dalam value
chain perusahaan, bukan pada masukan yang dibeli itu sendiri.

Technology Development. Terdiri dari sejumlah aktivitas yang dapat dikelompokkan secara luas
dalam usahanya memperbaiki produk dan proses.

Human Resource Management. Terdiri dari aktivitas-aktivitas yang meliputi: perekrutan, hiring,
pelatihan, pengembangan, dan kompensasi untuk semua jenis personil.

Firm Infrastructure. Terdiri dari sejumlah aktivitas yang meliputi: manajemen umum,
perencanaan, pendanaan, akuntansi, hukum, government affairs, dan manajemen kualitas.
Jenis Aktivitas

Dalam setiap kategori aktivitas primer dan pendukung, ada tiga jenis aktivitas yang memainkan
peranan yang berbeda dalam competitive advantage:

Direct. Aktivitas yang terlibat langsung dalam penciptaan value pada pembeli, seperti: assembly,
parts machining, operasi tenaga penjualan, periklanan, desain produk, rekruitmen, dsb.

Indirect. Aktivitas yang memungkinkan untuk dilakukannya aktivitas langsung dalam basis yang
kontinu, seperti: perawatan, penjadwalan, operasi fasilitas, administrasi tenaga penjualan,
administrasi riset, penyimpanan catatan vendor, dsb.

Quality assurance. Aktivitas yang menjamin kualitas dari aktivitas lain, seperti: monitoring,
inspeksi, pengujian, reviewing, pengecekan, penyesuaian, dan reworking.

Defining the Value Chain

Dimulai dengan generic chain, value activities individual diidentifikasi pada perusahaan tertentu.
Setiap generic strategy dapat dibagi ke dalam descrete activities. Prinsip dasar terhadap isolasi dan
pemisahan aktivitas, yaitu: (1) mempunyai ekonomi yang berbeda, (2) mempunyai dampak
potensial yang tinggi atas differensiasi, atau (3) mewakili proporsi biaya yang signifikan atau
growing. Value activities harus di-assigned kepada kategori yang paling baik mewakili
kontribusinya dalam competitive advantage perusahaan. Segala sesuatu yang dilakukan
perusahaan harus dimasukkan dalam aktivitas primer atau pendukung.

Hubungan dalam Value Chain

Aktivitas dalam value chain bukan aktivitas yang independen melainkan interdependen.
Hubungan antar aktivitas mempengaruhi kinerja dan biaya aktivitas lainnya. Penyebab dari
hubungan tersebut adalah sebagai berikut:

Fungsi yang sama dapat dilakukan dengan cara yang berbeda.

Biaya atau kinerja direct activities diperbaiki dengan usaha yang lebih di indirect activities.

Aktivitas yang dilakukan di dalam perusahaan mengurangi kebutuhan untuk memperagakan,


menjelaskan, atau melayani produk di lapangan.

Fungsi quality assurance dapat dilakukan dengan cara yang berbeda.>

Hubungan Vertikal

Hubungan (linkages) tidak hanya terjadi di antara value chain perusahaan tetapi juga value chain
pemasok dan channels, hubungan ini disebut hubungan vertikal. Dalam hal ini bagaimana aktivitas
dari pemasok atau channel dilakukan akan mempengaruhi kinerja dari aktivitas perusahaan.
Hubungan ini menyediakan kesempatan bagi perusahaan untuk meningkatkan competitive
advantage-nya.

Value Chain Pembeli

Pembeli juga memiliki value chain, dan produk perusahaan mewakili masukan yang dibeli untuk
chain pembeli. Differensiasi perusahaan diturunkan secara dasar dari pembuatan value untuk
pembeli malalui pengaruh perusahaan terhadap value chain pembeli. Value tersebut diciptakan
ketika perusahaan membuat competitive advantage untuk pembelinya – menurunkan biaya
pembeli atau meningkatkan kinerja pembeli.

Lingkup Kompetitif (Competitive Scope) dan Value Chain

Lingkup kompetitif dapat memilliki pengaruh yang besar pada competitive advantage, karena
membentuk konfigurasi dan ekonomi dari value chain. Ada empat dimensi lingkup yang
mempengaruhi value chain:

Lingkup Segmen. Varietas produk yang dihasilkan dan pembeli yang dilayani.

Lingkup Vertikal. Aktivitas yang dilakukan sendiri ketimbang perusahaan lain.

Lingkup Geografis. Meliputi daerah, negara, atau sekelompok negara di mana perusahaan
berkompetisi dengan strategi yang terkoordinasi.

Lingkup Industri. Meliputi industri yang berkaitan di mana perusahaan berkompetisi dengan
strategi yang terkoordinasi.

Lingkup yang luas (broad scope) memungkinkan perusahaan menggali manfaat aktivitas internal
yang makin baik dan manfaat dari interrelationship value chain di banyak lingkup segmen.
Sedangkan lingkup yang sempit (narrow scope) memungkinkan terjadinya perbaikan value dengan
hanya melayani segmen tertentu. Perusahaan dapat menggunakan salah satu atau kedua lingkup di
atas, tergantung kemampuan perussahaan.

Koalisi dan Lingkup

Koalisi seperti lisensi teknologi dan joint venture memungkinkan terjadinya vertical koalisi
vertikal dan horisontal yang berdampak terhadap competitive advantage perusahaan tergantung
bagaimana pembagian gain akibat koalisi ini. Cara ini memungkinkan lingkup perusahaan yang
lebih luas tanpa memekarkan perusahaan.

Lingkup Kompetitif dan Definisi Bisnis


Batasan unit bisnis diperoleh melalui dari lingkup kompetitive dan value chain dengan
mempertimbangkan manfaat integrasi dan de-integrasi, dan dengan membandingkan kekuatan dari
interrelationship dalam segmen yang berhubungan, area geografis, atau industri.

The Value Chain dan Struktur Industri

Struktur industri ditentukan dari daya tawar-menawar produsen dan konsumen yang dicerminkan
dari gambaran value chain perusahaan dan bagaimana margin dibagi antara keduanya.

The Value Chain and Struktur Organisasi

Untuk mendapatkan dan mempertahankan competitive advantage, penggunaan value chain untuk
menentukan struktur organisasi yang memadai. Aktivitas yang mempunyai kesamaan
dikelompokkan dan yang berbeda dipisahkan sehingga diperlukan koordinasi atau optimisasi
hubungan (linkage optimization). Struktur organisasi menyeimbangkan manfaat pemisahan dan
integrasi.

Strategic Cost Management and the Value Chain

Konsep

Menurut Porter, bisnis bisa dikembangkan untuk mengarah kepada competitive advantage dengan
salah satu dari dua strategi: low cost strategy atau differentiation strategy.

Low cost strategy

Low cost strategy memfokuskan kepada terciptanya low cost relatif terhadap pesaing, jadi
berhubungan dengan cost leadership. Cost leadership dapat dicapai dengan pendekatan-
pendekatan:

Skala ekonomis dalam produksi

Efek-efek experience curve

Tight cost control

Cost minimization di berbagai sektor, seperti R&D, jasa, tenaga penjualan, atau periklanan.

Differentiation strategy

Differentiation strategy memfokuskan pada penciptaan sesuatu berupa keunikan dalam pandangan
pelanggan. Keunikan produk dapat diciptakan dengan berbagai pendekatan, seperti: brand loyalty
(coca-cola), superior customer service (IBM), dealer network (caterpillar tractors), desain dan fitur
produk (hewlett-packard), atau teknologi (coleman).
A Framework of Interdependence

Value chain framework memperlihatkan bagaimana produk dari perusahaan dihubungkan dengan
value chain dari pembeli. Dengan framework ini, sebagai contoh: diperlihatkan hubungan
bagaimana persentase dari biaya produk perusahaan dalam hubungannya dengan total biaya akhir
dari pembeli. Faktor memperlihatkan bahwa untuk industri kertas, lebih dari 40% total biaya
majalah dapat digunakan secara penuh dalam pendorongan industri kertas dan untuk digunakan
dalam aktivitas pengurangan biaya.

Metodologi

Konsep dari value chain memperlihatkan metodologi yang unik, dan meliputi beberapa langkah:

<>Mengidentifikasi value chain dari industri lalu melihat biaya, pendapatan, dan asset untuk value
activities yang ada.
Melihat cost driver yang mengatur masing-masing value activities.

Mengembangkan keunggulan kompetaitif yang dapat menopang, di mana keseluruhan biaya


pengendalian lebih baik dari pesaing-pesaing atau dengan merekonfigurasi value chain.

Identifying Value Chain

Langkah pertqama di dalam membuat dan menggunakan value cahin adalah dengan
mengidentifikasikan value chain dari industri.

Aktivitas-aktivitas yang ada harus digabungkan dan dipisahkan jika mengembangkan beberapa
atau semua dari kondisi-kondisi:

Memperlihatkan persentase yang signifikan dari biaya operasi

Perilaku biaya dari aktivitas-aktivitas adalah berbeda

Aktivitas-aktivitas tersebut juga dikembangakan oleh pesaing tetapi dengan cara yang berberda

Aktivitas-aktivitas tersebut mengembangkan sebuah differentiation

Diagnosing Cost Drivers

Tahap kedua di dalam membuat dan menggunakan value chain adalah dengan mengenal cost
driver yang menerangkan variasi di dalam biaya dalam tiap-tiap nilai aktivitas.

Percobaan-percobaan telah dilakukan untuk membuat daftar yang menyeluruh atas cost driver. Di
dalam literatur manajemen strategi, daftar yang baik atas cost-driver tercantum:
Daftar atas cost driver tersebut dipisahkan atas dua kategori:

Structural cost driver

Executional cost driver

Structural Cost Driver

Di dalam structural cost driver, palling tidak ada lima pilihan yang harus dilakukan perusahaan
berkaitan dengan struktur ekonomi:

Skala: bagaimana ukuran dari investasi yang akan dilakukan si dalam manufacturing, R&D, dan
marketing resources?

Ruang lingkup: bagaimana tingkat dari integrasi vertikal? (integrasi horizontal lebih berhubungan
dengan ruang lingkup)?

Pengalaman: berapa kali terjadi di waktu-waktu yang lalu, yang telah dilakukan perusahaan, yang
akan dilakukan lagi?

Teknologi: proses teknologi yang digunakan di dalam tiap-tiap value chain perusahaan?

<>Kompleksitas: berapa banyak product line atau service line diberikan kep0ada pelanggan?
Executional Cost Driver

Executional cost driver menjelaskan posisi biaya perusahaan sehubungan dengan kemampuan
mencapai kesuksesan.

Daftar yang mendasar atas executional cost driver, paling tidak mencakup:

Work force involvement "partisipasi":


apakah tenaga-tenaga kerja memiliki komitmen untuk kelanjutan usaha?

Total Quality Management (TQM):


apakah tenaga kerja yang ada memiliki komitmen terhadap kualitas produk secara total?

Capacity utilization:
apakah pilihan atas skala konstruksi maksimum?

Plant layout efficiency

Product configuration:
apakah desain atau formulasi produk sudah efektif?
Linkages with suppliers or customers:
apakah hubungan dengan pemasok atau pelanggan sudah dieksploitasi, sehubungan dengan value
chain dari perusahaan?

Fundamental Cost Driver

Dasar pemikiran dari fundamental cost driver ini antara lain:

Value chain as the broader framework


konsep dari cost driver merupakan cara untuk dapat mengerti perilaku biaya di dalam masing-
masing aktivitas di dalam value chain.

Volume is not enough


untuk analisis strategi, volume bukan cara yang dapat digunakan sepenuhnya untuk menjelaskan
perilaku biaya.

Structural choices and executional skills

Relevant strategic drivers


tidak semua strategic driver dapat dikatakan penting sepanjang waktu walaupun beberapa adalah
penting di semua kasus.

Cost analysis framework


untuk masing-masing cost driver, framework atas analisis biaya diperlukan untuk memahami
positioning perusahaan.

Cost driver specific to activities


aktivitas-aktivitas yang berbeda di dalam value chain dipengaruhi oleh customer-customer yang
berbeda.

Developing Sustainable Competitive Advantage

Tahap ketiga dalam membangun dan menggunkan value chain adalah dengan mengembangkan
competitive advantage yang dapat menopang. Untuk masing-masing aktivitas, pertanyaan-
pearatanyaan utama dapat mengembangkan competaaitive advantage yang dapat menopang
adalah:

Dapatkah biaya-biaya di dalam aktivitas tersebut diturunkan, dengan value (pendapatan) konstan?

Dapatkah value (pendapatan) ditingkatkan dalam aktivitas-aktivitas ini, dengan mempertahankan


biaya konstan?

Cost Reduction
Dengan analisa-analisa biaya, pendapatan,dan asset secara sistematis dalam tiap-tiap aktivitas,
perusahaan bisa mencapai baik differensiasi dan low cost.

Value Increase

Untuk melanjutkan fokus atas pengaturan value chain yang ada agar lebih baik dari pesaing,
perusahaan harus memberikan perhatian lebih untuk dapat mengidentifikasi, di mana hasil dari
value chain dapat significant.

Power of Value Chain Analysis: a Case Study

Seksi ini menyajikan kasus sebagai ilustrasi konsep dan metodologi value chain. Exhibit 2 - artikel
memperlihatkan suatu contoh income statement dan balance sheet dari sebuah perusahaan
penerbangan (misal: ajax airlines). Ini menyatakan banyak hal mengenai perusahaan, tetapi tidak
ada yang berhubungan dengan value chain. Mengkombinsikan dengan pelaporan keuangan yang
menggunakan Du Pont Analysis (exhibit 3 – artikel) dapat memperlihatkan fakta yang
konvensional tetapi tidak banyak yang berhubungan dengan strategi bisnis.

Profit Margins

Du Pont Analysis memperlihatkan profit margin dari ajax dapat ditingkatkan sehubungan dengan
penjualan. Dalam hal ini perusahaan tersebut dapat menjual lebih banyak tiket, ketika biaya
operasional menurun per dollar penjualan. Asset utilization – yang merupakan critical factor
dalam industri penerbangan – juga dikembangkan seiring dengan pengembangan dari asset
turnover (0,857 ke 0,917).

Traditional Management Accounting Analysis

Akuntansi manajemen tradisional melengkapi informasi tambahan mengenai ajax airlines, di mana
juga mangabaikan persfektif value chain. Akuntansi biaya tradisonal bisa memperkirakan bahwa
di dalam industri dengan biaya tetap yang tinggi, contribution analysis adalah merupakan
kuncinya. Exhibit 4 – artikel memperlihatkan analisis untuk ajax airlines dengan mempergunakan
kursi per mil terbang sebagai unit pengukuran.

Analisis value chain juga memperlihatkan bahwa operasi pesawat terbang tidaklah murni biaya
tetap, seperti yang disarankan akuntansi manajemen tradisional. Ketika jumlah kursi per mil
terbang meningkat 14%, biaya operasi meningkat 28%.

Comparative Analysis

Harus diperhatikan bahwa kemungkinan untuk memperlikhatkan analisis value chain yang
komparatif sehubungan dengan perusahaan-perusahaan pesaing, meningkat value dari tekniknya.
Exhibit 6 – artikel memperlihatkan contoh yang sederhana dari prospektif atas perbandingan value
chain, yang memperlihatkan sebuah chart yang dipersiapkan dari informasi yang dapat
dipublikasikan untuk dua perusahaan penerbangan yang berbeda: united airlines dan people
express. Secara spesifik keputusan strategi tersebut didaftarkan di dalam exhibit 7 – artikel,
dimana terdapat perbedaan biaya $13.800 per 10.000 kursi per mil terbang antara dua perusahaan
tersebut.

A Strategy for Competitive Advantage

Analisis biaya secara tradisional memfokuskan atas perhatian kepada value added dengan
terjadinya kesalahan dan bahwa hal tersebut adalah satu-satunya area di mana perusahaan dapat
mempengaruhi biaya.

Value added sudah mulai ditinggalkan dengan alasan-alasan:

Adanya perlakuan yang berbeda antara raw material dan pembelian beberapa masukan yang lain.

Value added tidak bisa menandakan hal-hal yang potensial untuk dihubungkan dengan suatu
pandangan untuk mengurangi biaya atau penciptaan differensiasi produk.

Competitive advantage tidak dapat digunakan secara penuh dengan adanya interaksi antara raw
material yang dibeli dengan biaya lainnya.

Dapat disimpulkan, bahwa metodologi untuk membuat dan menggunakan value chain mencakup
langkah-langkah:

Mengidentifikasi value chain dari industri, lalu membuat daftar biaya, pendapatan, dan asset untuk
tiap-tiap aktivitas.

Mengidentifikasi cost drivers yang mengatur setiap value activity.

Membangun sustainable competitive advantage, baik dengan mengendalikan cost drivers lebih
baik dari pesaing atau dengan merekonfigurasi value chain.

Exhibit 8 – artikel memperlihatkan suatu kesimpulan mengenai perbedaan antara value chain
dengan akuntansi manajemen tradisional.

Akhirnya sebagai penutup, perspektif value chain dapat digunakan untuk menurunkan beberapa
pandangan berikut:

Value chain analysis sebagai langkah awal pemahaman bagaimana posisi perusahaan dalam
industri

Sekali value chain diartikulasikan secara penuh, keputusan strategis yang kritis menjadi lebih jelas
Value chain analysis membantu mengukur daya pemasok dengan manghitung persentase total
keuntungan yang diatribusikan ke supplier

Value chain framework menjelaskan bagaimana produk perusahaan sesuai dengan value chain
pembeli

Dalam analisis akhir, pencapaian simultan dari biaya rendah dan differensiasi tergantung dari
pemahaman yang memadai dari driver biaya, penghasilan, dan asset pada setiap value activity dan
interdepedensi di antara value activities.

Referensi

Shank, John K dan Vijay Govindarajan. Strategic Cost Management and the Value Chain.

Porter, Michael E. The Value Chain and Competitive Advantage.

Copyright © 1999 Akademika WebSite by Muhamad Shiroth


All rights reserved.
08/20/2018 14:00:49

Ke menu kuliahKembali ke atas

Site hosted by Angelfire.com: Build your free website today!

Vous aimerez peut-être aussi