2013 junho Ed.

1 1
2 2013 junho Ed. 1
2013 junho Ed. 1 3
Editorial

Realizar sonhos, superar desafios e ser mais feliz. Isto é o que o

ser humano busca. Na procura por superar as amarras invisíveis
que nos impedem de sermos, termos e fazermos o que quere-
mos, entra em cena um personagem fantástico:
Luciano Lannes
- o Coach.
Editor
Personificado em homens e mulheres das mais variadas idades,
histórias de vida e formações, ele tem a habilidade de ouvir aten-
tamente, prestando especial atenção ao que não foi dito. Ele co-
leta informações e as preserva de julgamentos apressados. Ele
faz perguntas que com uma precisão cirúrgica, tem por endere-
ço uma inconsistência na fala do coachee. Provoca, desconcerta,
descontrói e instiga a cogitar o novo.

Assim, ele poderia também ser um agente de viagens, pois con-

vida a visitar possibilidades, outras realidades e formas de ver,
pensar e reagir por vezes nunca antes imaginadas. Como gos-
taríamos que ele nos dissesse por onde ir, o que fazer e como
reagir. Mas nada, ele não solta uma dica sequer. Quando o clien-
te descobre algo ou decide por um plano de ação, ele, o Coach,
mostra um sorriso gostoso, pois é parte deste processo. Ao final,
objetivos atingidos, coachee com maior autonomia, o Coach sen-
te uma enorme satisfação, que vem do saber-se parceiro de um
processo feito a muitas mãos.
Guarda com grande zelo cada informação recebida e tem a con-
fiança de seu cliente de que pode compartilhar com segurança
medos, inseguranças e dúvidas. O coachee frente ao Coach não
precisa ser o super-homem organizacional, o perfeito que sabe
não ser, mas muitas vezes é assim tratado e cobrado. Ele pode
ser simplesmente gente, vulnerável e humano.

É para este fantástico personagem que esta revista foi pensada

e criada. Para ser um porto seguro de reflexão e abastecimento
de novas e velhas idéias. Para sentir-se acompanhado por novos
e velhos parceiros de caminhada. Para lembrar que não tem a
obrigação de tudo saber, mas que pode melhorar a cada dia.
Mais do que simples leitores, somos todos co-autores desta
publicação, que reflete nossas dúvidas, anseios e descobertas.
Compartilhar é a palavra chave e o nosso muito obrigado a todas
as pessoas que acreditaram neste projeto e dedicaram tempo a
escrever os artigos que você está prestes a saborear, como nos
lembra Rubem Alves da estreita relação entre saber e sabor.

Seja bem-vinda(o) e boa leitura.

4 2013 junho Ed. 1

 8 Um outro olhar - Marcos Wunderlich
10 Perfil: Tim Gallwey - Renato Ricci
18 O que é Coaching? - Rosa Krausz
26 Dossiê: O Passado da Profissão do Futuro - Carla D’ Zanna
32 Dossiê: Uma atividade em plena expansão - Alfredo Castro
38 Dossiê: As expectativas de quem contrata - Marinildes Queiroz
44 Dossiê: Coaching - uma abordagem humanista - Ana Paula Peron
50 Para refletir: Etapas do processo de Coaching - Jorge Teixeira de Gouvêa Neto
52 Para refletir: Eu preciso de Coaching? - Gustavo G. Boog
54 Como comecei - Maria Cristina Niederauer
56 Eu cada vez melhor: Eu não sou quem eu gostaria de ser - Luciano S. Lannes
58 Pra mim foi assim - Ana Luiza Bergo Negrini
59 Indicação de livro
60 Quem contratar
63 Onde estudar

Expediente Editora Saraswati Fale conosco

Revista Coaching Brasil
Publicação mensal da
Editora Saraswati
ano I – num. 1 – junho 2013
Diretor e Publisher
Luciano S. Lannes
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Todas as edições da Revista
Coaching Brasil estarão disponíveis no site
para acesso exclusivo dos assinantes. O con-
teúdo dos anúncios publicados é de respon-
sabilidade dos anunciantes. A responsabilida-
de pelos artigos assinados é dos autores. A
Revista é um veiculo aberto para a expressão
de idéias e conceitos.

2013 junho Ed. 1 5

Mensagens

escreva
para nós.
sugestões,
dúvidas, críticas
e publicaremos neste espaço
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6 2013 junho Ed. 1

 Acontece no mundo

Este
ço é espa-
para
divulgar
que acon-o
quetece
se e o
fala
sobre
aching Co-
no
Brasil
mundo. e no
En-
vie
nós para
notí-
cias
tenha que
e pu-
blicaremos
aqui.
Lembre-se de
enviar um link da
fonte da notícia.

2013 junho Ed. 1 7

 Um outro olhar
por Marcos Wunderlich
Formador e Coach de Coaches
www.holos.org.br

Nosso leitor João traz uma questão interessante para supervisão

nesta primeira edição.
João escreve: - Recentemente tive um cliente que tinha por objetivo
obter uma promoção na organização onde atuava. Na primeira seção,
ele trouxe uma lista de pontos vulneráveis de seus concorrentes a
vaga para ver minha opinião sobre qual a melhor estratégia para tirar o
melhor proveito dos pontos fracos deles. Disse que conseguiria o cargo
a qualquer preço. Na hora fiquei sem fôlego e sem ação. O que fazer em
uma situação destas?

Quem responde é Marcos
Wunderlich.
Caro João, em primeiro lugar
é importante lembrar que,
como Coaches e Mentores,
devemos estar preparados
para lidar assertivamente com
as mais variadas situações.
É justamente em momentos
como o que você relata que
precisamos estar centrados e
manter nosso firme propósito
de beneficiar as pessoas. Este
caminho começa através da
compreensão. Como Coaches
devemos saber que tudo
o que as pessoas fazem,
absolutamente tudo, tem
como objetivo alcançar algo
melhor e que cada pessoa faz
sempre o seu melhor. O seu
cliente, portanto, está dando
o melhor dele, e acredita que
se conquistar o almejado
posto será mais feliz. De
fato, a conquista pode trazer
satisfação momentânea.
No entanto, não será algo
duradouro e em pouco tempo
ele irá disputar outro posto da
mesma forma desleal.
Compreender o Coachee desta
forma é essencial para o trabalho
do Coach, pois é a partir desta
compreensão que evitamos
julgar o comportamento do
cliente e aceitamos que ele
faz o seu melhor. Esta postura
compreensiva e acolhedora
permitirá a você manter a
assertividade em relação ao
cliente, seja qual for a situação
que ele traga.
O passo seguinte é fazer
o Coachee perceber que o
mundo que ele vê é criado pela
sua própria visão de mundo.
Talvez este seja o maior desafio
para o Coach, já que muitas
pessoas percebem o mundo
como algo pronto e nós como
meros passantes. Precisamos
perceber que somos os
construtores do mundo a cada
instante. Podemos criar o céu
ou o paraíso, só depende de
nossa mente e dos paradigmas
e referenciais internos que
usamos. Como este cliente,
com sua visão competidora e
raciocínio de guerra, enxerga
o mundo? Será ele feliz? Que
preço ele paga com este tipo
de visão e conduta no mundo?
Conseguir o cargo a qualquer
preço trará benefícios? Este
é um passo importante, pois
levará o Coachee a concluir
que poderá ampliar sua visão
e atuar sob pontos de vista
mais amplos, livres e menos
estressantes.
Um encontro de Coaching
será produtivo quando o
cliente sair com uma nova
visão ou nova perspectiva de
atuação. O cientista Albert
Einstein afirmou que o mesmo
raciocínio que criou um

8 2013 junho Ed. 1

 problema não será capaz de resolvê-lo.
Desta forma, precisamos proporcionar
aos nossos Coachees a possibilidade de
um novo raciocínio ou a adoção de uma
mentalidade mais ampla.
Como Coach, você percebe que seu
cliente está com sérios problemas de
conduzir-se no mundo, de ser assertivo
nos relacionamentos e cooperativo na
equipe da empresa. Fica claro que ele
está desfocado e os resultados que ele
obterá serão desastrosos e deixarão
um rastro de marcas negativas. Chega,
então, o momento da conscientização,
da mudança, do insight para algo novo
para o cliente.
Como o Coach João poderá atuar neste
momento?
Talvez possa usar alguma pergunta
poderosa, contar um caso ou uma
fábula ilustrativa ou mesmo apresentar
um trecho de filme que mostre a
cooperação, por exemplo. De uma
forma ou outra, você sabe que precisa
levar o seu Coachee a descobrir o
espírito cooperativo, além de guiá-lo em
relação ao questionamento de sua real
aptidão para o cargo e a possibilidade
de conquistá-lo de forma leal. Eu sugiro
que você mostre ao seu Coachee a
diferença básica entre competição
(com base em méritos e capacitação) e
a obtenção de um resultado pela guerra
(ignorando-se valores positivos). Como
Coaches devemos prezar a ética e
jamais compactuar, proporcionar ou
reforçar atividades que possam ferir
outras pessoas ou gerar algum tipo de
mal ou dano.
2013 junho Ed. 1 9
Neste caso específico, o foco em
questão é levar o cliente a agir com
uma postura de competição baseada
em valores. A disputa por um cargo é
sadia no sistema da meritocracia e sob
este ponto de vista não há perdedor
nem vencedor. Todos ganham quando
a disputa é leal e toda a empresa se
beneficia com pessoas qualificadas
para seus cargos.
O uso de meios desleais e o clima de
guerra trazem dificuldades imensas e
prejudicam o clima organizacional.
Outra sugestão neste caso, João,
é despertar ou conscientizar o seu
Coachee para o papel do Líder Servidor
- de como ele poderia atuar e agir como
suporte para o engrandecimento dos
outros na empresa. Desta forma, ele
poderia ajudar os colegas a superar
seus pontos fracos, já identificados,
gerando benefícios para a empresa e
investindo em um clima positivo entre
os colaboradores. Você pode, ainda,
explorar e alertar o seu Coachee para
a importância da sinergia de pessoas
nas equipes, para a melhoria do clima
organizacional e para a adoção de
posturas mais centradas.
O Coaching surgiu para que os clientes
tenham uma fonte de diálogo, de auto
esclarecimento, de apoio, de inquisição
e instrumentação, com o propósito
de ajudar no desenvolvimento das
competências de cada Ser Humano e,
até mesmo, dispense a necessidade
de recorrer novamente a um Coach no
futuro, para questões semelhantes,
por terem sua autonomia ampliada.
Perfil por Renato Ricci
Diretor do The Inner Game School of Coaching
www.positivechange.com.br
www.theinnergame.com.br

William Timothy Gallwey

graduou-se em Harvard em letras (Inglês) e chegou a ser
professor e a fundar uma universidade. Depois de alguns
anos sabáticos, começou sua carreira de treinador de Tê-
nis na década de 70. Começou a perceber que seus alunos
tinham uma forma de aprendizado um pouco diferente
da tradicional. O conceito de aprender a aprender estava
nascendo. Surgia neste momento uma revolução no pro-
cesso de ensino e aprendizado esportivo.

O começo de tudo se deu quando em

uma tarde, já exausto de tanto ensinar tê-
nis no modo tradicional (repleto de faça
isso ou não faça aquilo), um aluno surgiu
e logo nas primeiras tacadas começou a
acertar com precisão e usar técnicas que
Tim ainda não havia ensinado.

No começo ficou muito irritado pois

pensou que o aluno estivesse aprenden-
do com outro professor. Logo percebeu
que estava errado e que o aluno havia,
de modo inexplicável, aprendido por
conta própria. Isso o intrigou. E cada vez
mais começou a pensar como um joga-

10 2013 junho Ed. 1


“Em cada atividade
humana há duas
arenas de combate: a
externa e a interna”
dor principiante poderia fazer
uma jogada tão correta e efeti-
va sem ter recebido instruções
prévias detalhadas.
Em cada atividade humana há
duas arenas de combate: a ex-
terna e a interna. O jogo ex-
terior é jogado em uma arena
externa para superar obstácu-
los para alcançar um objetivo
2013 junho Ed. 1 11
Perfil
externo. O jogo interior ocorre
dentro da mente do jogador e é
jogado contra obstáculos como
medo, insegurança, lapsos de
foco, e os conceitos de limita-
ção ou suposições.
O jogo interior é jogado para
superar os obstáculos auto-
-impostos que impedem um in-
divíduo ou equipe acessar todo
Perfil
O jogo interior
acontece dentro
de cada um de nós
o seu potencial.
Depois de quase um ano de
experimentos nessa área Tim
Gallwey lançou o livro “The
Inner Game of Tennis” que se-
gundo seus editores poderia
vender 20.000 unidades sendo
os leitores jogadores e profis-
sionais do Tênis. Mas isso não
aconteceu. O livro vendeu ra-
pidamente sua primeira edição
e em menos de um ano já havia
alcançado a marca de 1 milhão
de cópias. Estranhamento seus
leitores não eram somente
pessoas da área dos esportes.
Nascia assim o conceito que
hoje conhecemos de Coaching
e que Tim Gallwey denominou
de “The Inner Game” – ou o
“Jogo Interior”.
O Jogo Interior acontece den-
tro de cada um de nós. É dispu-
tado entre dois oponentes que
Tim chama de Self 1 e Self 2. O
Self 1 é o eu julgador, crítico,
que procura a cada momento
avaliar nossas percepções e
introduzir em cada ação nos-
sos receios e angústias. É o
Self criado, gerado ao longo de
toda a nossa vida e que pode
sofrer influências externas.
Já o Self 2 é o nosso eu natu-
ral. É aquele com que todos nós
chegamos à vida. É o nosso real
e verdadeiro potencial, nato e
que pode ainda ser desenvolvi-
do. É o “Eu” responsável pelas
mudanças, vitórias e alegrias
em âmbitos distintos de nossas
vidas.
A todo o momento estamos
travando batalhas entre estes
dois Selfs.
No esporte, muitas vezes per-
guntam por que nós jogamos
tão bem num dia e tão mal no
próximo e por que perdemos
lances fáceis sob pressão. Isto
tem a ver com o jogo interior
que se passa dentro de cada
jogador.
No trabalho é a mesma coisa.
Em termos simples, o jogo inte-
rior pode ser resumido em uma
fórmula: Desempenho é igual
ao Potencial menos as Inter-
ferências. De acordo com essa
fórmula, o desempenho pode
ser melhorado aumentando-se
“p” do potencial ou diminuindo-
-se o “i”, das interferências.”
12 2013 junho Ed. 1

P(Performance) = p(potencial) – i (interferências)
É impossível conseguir o domí-
nio ou satisfação em qualquer
empreendimento sem primeiro
desenvolver algum grau de do-
mínio das competências relati-
vamente negligenciadas pelo
jogo interior. A maioria de nós
temos dias excelentes quando
a nossa auto-interferência foi
minimizada, ou seja, o nosso
Self 1 é responsável por ge-
rar interferências que podem
afetar nossas ações, ou limitar
nossos potenciais, consequen-
temente fazendo nosso rendi-
mento ser afetado.
Percebendo isso, era claro du-
rante um treino de Tênis como
as mentes dos alunos falavam
internamente de modo inten-
O objetivo é fazer
escolhas conscientes
para aonde você quer
ir e como você irá
chegar até lá
2013 junho Ed. 1 13
Perfil
so. Essa conversa entre os Sefs
1 e 2 geravam distração e per-
da de foco. O nosso Self 1, o
Self construído, capta do seu
ambiente ou cultura diversas
crenças, pensamentos, valores
e padrões comportamentais
que na realidade não são pro-
priamente seus (Self 2). A con-
formidade com essas normas
culturais, sem conscientemen-
te escolhe-las, limita tremen-
damente nossa mobilidade: ou
seja a habilidade de mover ou
ser movido em direção ao resul-
tado almejado por nós.
Essa conformidade cega é a
causa de muita frustração, me-
diocridade, e dor que as pes-
soas trazem com elas em uma
conversa de Coaching. Nós to-
dos podemos desejar atingir
metas e objetivos que estabe-
lecemos para nós. Mas existem
fatores que nos frustram e po-
dem evitar que atinjamos estas
metas. Comumente o que nos
priva disto é a nossa falha em
fazer mudanças conscientes em
nosso eu interior e a forma com
que fazemos as coisas.
O objetivo é fazer escolhas cons-
cientes para aonde você quer ir e
Perfil
como você irá chegar até lá. Mo-
bilidade não é somente uma mu-
dança, mas também realização e
harmonia com o progresso. Mo-
vendo-se dessa forma, obtemos
um melhor estado de consciên-
cia e aumentamos nossa capa-
cidade de fazer mudanças sutis
quando necessário. Ser capaz de
fazer “mudanças dentro de mu-
danças” pode fazer a diferença
entre sucesso e fracasso. A ideia
de mobilidade não é fazer mu-
danças apenas pelo fato de mu-
dar algo. Mudanças aleatórias
geram resultados aleatórios. As
mudanças só são de valor quan-
do são sincronizadas com todos
os outros elementos e possuem
uma proporção correta.
Mobilidade nos dá a capacidade
de mover-se, mas não uma razão
para tal. A capacidade de mudar,
por si só, não garante que as al-
terações feitas nos conduzirão
ao sucesso. Portanto, a mobilida-
de deve estar intimamente liga-
da a uma direção. Uma vez que
uma não esteja alinhada a outra,
ambas estarão inutilizadas. Sem
direção nenhuma mudança bem
sucedida pode ser atingida.
As cinco etapas da
mobilidade são:
1. Conceda a si mesmo o direito
a Mobilidade, porque você tem
esse direito;
2. Tenha a imagem mais nítida
possível do local aonde você
quer chegar;
3. Esteja disposto a fazer mudan-
ças dentro de suas mudanças;
4. Mantenha o seu
propósito claro;
5. Mantenha o seu movimento e
direção sincronizados.
Será que ele, o Self 2, é mesmo
não digno de confiança? Na defi-
nição de Tim Gallwey, o Self 2 é
o próprio ser humano. Ele encar-
na todo o potencial que possu-
ímos desde nosso nascimento,
incluindo todas as capacidades
já adquiridas e aquelas ainda
por vir. Ele também inclui a nos-
sa capacidade inata de aprender
e desenvolver outras novas. É o
Self que todos nós apreciamos
ainda quando crianças.
Logo Tim Gallwey notou que
todo seu trabalho de estudo
14
e de treinamento com atletas
poderia servir para algo mui-
to maior. Através de exercícios
simples para aquietar a mente,
e distrair o Self 1, surgiu o méto-
do “The Inner Game”. Na época,
não havia treinamentos e nem
livros sobre Coaching, mas des-
se modo natural nascia uma das
ferramentas mais utilizadas no
mundo corporativo até os dias
de hoje.
Não demorou muito para Tim
Gallwey ser convidado a apli-
car este mesmo processo com
o meio corporativo. A AT&T
foi um dos primeiros clientes
a receber esse processo inter-
namente. Empresas como Roll-
sRoyce, Coca-Cola, IBM e Apple
rapidamente apressaram-se a
conhecer os diferenciais trazi-
dos pelo método.
Veja alguns tópicos inovadores
que Tim Gallwey apresentou em
seus trabalhos organizacionais:
- A liderança deve ser não jul-
gadora, incluindo quando de-
vemos dar feedback;
- Perguntas são mais podero-
2013 junho Ed. 1

Você também sas que instruções do tipo faça
isso ou faça aquilo;
pode aprender - As escolhas devem ser opor-
simplesmente tunizadas aos membros das
equipes;
observando onde a - Performance é muito impor-
tante, e deve ser equilibrada
sua atenção com aprendizado e com diver-
está focada são no trabalho ou na ativida-
de exercida.
Em relação a esse último ponto
é importante perceber que a
grande maioria das organiza-
ções tem foco na performance
individual e de suas equipes e
não há nada de errado com isso.
Entretanto, quando essas mes-
mas empresas deixam de lado o
foco no aprendizado elas estão
perdendo uma grande oportu-
nidade de gerarem inovação e
ficam estagnadas e presas ao
ciclo vicioso dos resultados.
Quanto ao conceito de diver-
são, Tim Gallwey esclarece que
isso está intimamente ligado
ao quanto as pessoas “curtem”
aquilo que fazem, quanto elas
entram em estado de fluxo,
quanto as tarefas são realiza-
das de modo relaxado. Este
conceito Tim Gallwey chama de
concentração relaxada.
2013 junho Ed. 1 15
Perfil
É interessante mencionar que
no caso específico da Apple,
o uso do The Inner Game teve
uma aplicação inusitada. Alan
Kay, um expert em computação
e interfaces digitais, fora con-
tratado para desenvolver uma
interface amigável entre um
computador e um ser humano
(nascia o conceito dos note-
books). Nessa mesma época,
Alan estava tentando melhorar
seu jogo de tênis e um amigo
lhe indicou o livro “The Inner
Game of Tennis”. Depois de al-
guns capítulos, Alan percebeu
que o seu projeto poderia ter
um tremendo sucesso se utili-
zasse alguns daqueles concei-
tos contidos no livro para de-
senvolver essa interface base-
ada no aprendizado natural. Se
hoje temos acesso a Smartpho-
nes e Ipads um pouco disso se
deve aos conceitos criados por
Tim Gallwey.
Com o passar do tempo Tim
Gallwey levou sua metodologia
a outras áreas como o Golfe, a
área da saúde com o “The Inner
Game of Stress” e mais recente-
mente está envolvido em dois
projetos ousados. Um é levar
Perfil
Foco é agradável e
facilita a aprendiza-
gem, bem como o
nosso desempenho
o “The Inner Game” ao mundo
do futebol de um modo social,
usando o jogo mais popular
do mundo para apresentar às
crianças que sonham um dia
ser um campeão famoso, bases
para uma vida mais sólida e fe-
liz. O outro trata da aplicação
do “The Inner Game” na área da
Educação, atingindo educado-
res, pais e alunos.
Tim Gallwey recentemente de-
cidiu transferir seu legado e sua
experiência de quarenta anos
a outros profissionais. Nasce
assim a “The Inner Game Inter-
national School” com foco em
aprendizado e estudos de aplica-
ções específicas, voltada a espe-
cialistas em desenvolvimento de
pessoas, coaches experientes e
líderes diferenciados.
A Escola opera hoje na América
do Sul, com sede no Brasil, e está
em fase inicial na Europa e EUA.
Um de seus projetos atuais é le-
var os conceitos do “The Inner
Game” a líderes corporativos.
Tim menciona que as pessoas a
frente de equipes de trabalho
deparam-se todos os dias com
essa briga interna. E isso muitas
vezes é agravado pela própria
cultura organizacional. Se cada
líder conseguisse entender que
essa briga é natural e pode ser
trabalhada, mais fácil e menos
estressante seria seu trabalho.
Tim não acredita que um Líder
deva ser transformado em um
Coach. O Líder em certos mo-
mentos deve ser assertivo e até
diretivo. Utilizar conceito bási-
cos do coaching pode facilitar o
seu desempenho, mas manter
cada papel distinto é funda-
mental. Manter o foco é muito
importante, e nos dias de hoje,
com acesso tão fácil a informa-
ção, esse é um grande desafio.
Chama isto de olhar para Vari-
áveis que são Críticas – muito
importantes.
Foco natural não deve ser ten-
so, mas relaxado e concentrado.
Uma imagem exemplar é o de
um gato centrando-se num bura-
co de rato. A atenção do gato é
impulsionada por seu desejo em
caçar sua presa. Foco é agradável
16
e facilita a aprendizagem, bem
como o nosso desempenho.
Concentrar-se em variáveis crí-
ticas significa concentrar-se nas
variáveis que são de importân-
cia fundamental para o sucesso
de seu objetivo. Se o objeti-
vo é claro para uma pessoa, a
atenção vai naturalmente para
aquelas variáveis que são de
importância crítica.
Aqui tivemos um pouco sobre
Tim Gallwey e ele acredita que
você também pode aprender
simplesmente observando
onde a sua atenção está foca-
da e perceber o que pode estar
distraindo você. É uma ótima
maneira de sair de seu Self 1
e voltar-se para o Self 2. Pode
ser usado quando você quer se
sentir melhor, pensar mais cla-
ramente, ou mover-se para um
objetivo específico. Quando
você pratica observar variáveis
críticas, você pode perceber
que isso já lhe parece natural.
Você também pode achar que
seu foco se torna mais forte e
mais inteligente.
2013 junho Ed. 1
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2013 junho Ed. 1 17

 por Rosa Krausz
Capa Socióloga, Mestre em Ciências Sociais e Doutora pela USP
Full Member da Worldwide Association of Business Coaches – WABC
Coach Executiva e Empresarial
Fundadora e atual Presidente da Associação Brasileira de Coaching
Executivo e Empresarial- ABRACEM
rokra@terra.com.br

O que é Coaching?

Falar sobre Coaching tem se tornado uma tarefa delicada. A liberalidade

com que esta palavra tem sido empregada para nomear as mais diversas
formas de intervenção, tanto individuais quanto grupais, é um dos motivos
da falta de clareza reinante quando a utilizamos.

Observa-se, por vezes, o em-
prego indevido da palavra Co-
aching para referir-se a uma
série de práticas cujo objetivo,
base teórica e aplicação nada
têm a ver com esta metodolo-
gia, fato este que poderá cau-
sar dificuldades tanto para os
que buscam contratar serviços
especializados, quanto para
aqueles que desejam uma for-
mação adequada para exercer
esta atividade profissional.
Tal fato afeta a imagem e ame-
aça a credibilidade dos que se
dedicam de forma séria e siste-
mática à prática do Coaching,
banaliza e distorce o alcance de
sua ação, desinforma, dificulta
a obtenção de informações fi-
dedignas sobre o potencial e a
potência de processos de Coa-
ching conduzidos com proprie-
dade e calcados em princípios
éticos.
É este vácuo contextual que
explica o surgimento de cha-
mados treinamentos de cunho
comercial, abertos a qualquer
pessoa, sem pré-requisitos mí-
nimos, sem qualquer tipo de
seleção prévia. Apóiam-se em
vendas intensivas, sugerem re-
sultados discutíveis que nem
sempre privilegiam os princí-
pios da ética profissional.
Para vários destes, Coaching
resume-se a fazer perguntas,
preencher formulários e seguir
algumas regrinhas básicas a se-
rem aplicadas mecanicamente,
não considerando a complexi-
dade e a diversidade de cada
ser humano e a responsabilida-
de que tal atividade envolve.
O que é coaching?
- Segundo Frederick Hudson
(1999) “Coaching é a arte de

18 2013 junho Ed. 1

 orientar outra pessoa, outras
pessoas ou sistemas humanos
para um futuro gratificante”.
- Para Peter Drucker (1978) “Co-
aching é tornar produtivas as
forças das pessoas”.
Entendemos Coaching como “O
processo de facilitar o desem-
penho, a aprendizagem e o de-
senvolvimento da pessoa para
que esta alcance os resultados
que almeja.”
O processo de Coaching apóia-
-se em pressupostos básicos
de caráter eminentemente
humanístico dentre os quais
2013 junho Ed. 1
destacamos:
- As pessoas sabem mais do
imaginam;
- As pessoas possuem recursos
que nem sempre são adequa-
damente utilizados;
- Metas desafiantes e viáveis es-
timulam as pessoas a darem o
melhor de si;
- As pessoas têm capacidade de
mudar se assim o desejarem;
- Pessoas comuns são capazes
de fazer coisas extraordinárias.
O processo de Coaching atua
no sentido de conectar duas
dimensões do Coachee/Cliente:
19
o seu potencial para gerar op-
ções e sua prontidão para agir
em busca dos resultados que se
propõe a alcançar.
O processo de Coaching tem
sido utilizado em várias áreas.
A mais difundida é o chamado
Coaching de Vida que por sua
amplitude tem sido subdividido
em diversas sub áreas.
Embora alguns dos princípios
possam ser aplicados a todas
estas, nosso foco será o Coa-
ching Executivo e Empresarial,
uma especialidade dentro do
Coaching “tout pour”, especia-
Capa
Trata-se de uma
metodologia que foca
a aprendizagem
e não ensino
lidade esta plenamente reco-
nhecida pelo mundo acadêmico
e que tem produzido muitas pu-
blicações, levantamentos e pes-
quisas, contribuindo assim para
o desenvolvimento de uma base
teórica e de aplicação sistemati-
zada.
Dada a sua especificidade, o
Coaching Executivo e Empresa-
rial ganhou corpo e relevância
a partir da última década do
século XX por sua capacidade
de atender demandas geradas
pelas rápidas transformações
sócio econômicas que impacta-
ram o mundo empresarial e que
alteraram fundamentalmente
o papel dos executivos num ce-
nário em mutação. Refiro-me
aqui a necessidade destes exe-
cutivos de atuarem não mais se-
gundo o tradicional modelo do
“Comando-Controle”, mas sim
como integradores de equipes
multiprofissionais e virtuais atu-
ando em cenários pouco estru-
turados, globalizados, voláteis,
altamente competitivos e im-
previsíveis.
Outro aspecto a considerar no
ambiente empresarial contem-
porâneo é o ingresso das novas
gerações de profissionais que
20
trazem consigo valores, expec-
tativas e uma visão de mundo
incompatíveis com as estrutu-
ras piramidais e a cultura das
organizações, o que afeta dire-
tamente questões relacionadas
com lealdade, rotatividade, re-
tenção de talentos, qualidade
de produtos e serviços, dentre
outras.
Tal situação indica que o real su-
cesso de executivos e lideranças
nesta segunda década do século
XXI não depende mais do que eles
já sabem, mas sim do quão rapida-
mente serão capazes de aprender
e de continuar aprendendo para
2013 junho Ed. 1
 manter suas competências.
Coaching Executivo e Empresa-
rial emergiu com esta missão.
Trata-se de uma metodologia
que foca a aprendizagem e não
o ensino, o desenvolvimento do
potencial dos que ocupam posi-
ções que carregam consigo res-
ponsabilidades que envolvem
o capital humano, sem o qual
nenhuma organização poderá
sobreviver.
O que é Coaching Executivo e
Empresarial?
Segundo a “Executive Coaching
Network”: -“Coaching Executi-
vo é uma parceria colaborativa
2013 junho Ed. 1
entre um executivo, sua organi-
zação e um Coach Executivo que
tem os seguintes propósitos:
- Facilitar a aprendizagem do
executivo e da organização, e
- Contribuir para que a organiza-
ção alcance determinados resul-
tados”.
Segundo o “Executive Coaching
Fórum (2008)”: - “É um processo
individualizado e experiencial de
desenvolvimento de lideranças
que aperfeiçoa a capacidade de
alcançar os objetivos organiza-
cionais a curto e longo prazo”.
Segundo Rosa R. Krausz (2007):
21
-“Uma parceria entre um Coach
Executivo e um gestor que se
propõe a elevar, de forma sus-
tentável, sua performance pro-
fissional, a da sua equipe e da or-
ganização para a qual trabalha”
O Coaching Executivo e Empre-
sarial proporciona ao Coachee/
Cliente uma vivência muitas
vezes inédita e uma visão re-
novada dos benefícios da par-
ceria, da colaboração, de um
relacionamento transparente.
Estas são condições que criam
um ambiente favorável, seguro
e sigiloso para que o Coachee
possa expressar seus pensa-
Capa
Envolve uma relação
contratual complexa
de várias pontas
mentos, opiniões, dúvidas e in-
certezas que, como executivo,
tende a não partilhar no am-
biente de trabalho.
É também uma oportunidade
ímpar para o Coachee ampliar
seu autoconhecimento, exer-
citar a autogestão e tomar de-
cisões baseadas em várias op-
ções ou alternativas analisadas
em termos de seus aspectos
favoráveis e desfavoráveis.
Dentre as características distin-
tivas do Coaching Executivo e
Empresarial destacamos as se-
guintes:
- Processo customizado – ajusta-
do ao perfil e necessidades do
Coachee naquele momento e
naquele contexto organizacional
específico;
- Foca as causas e barreiras, per-
mitindo que o Coachee atue na
busca de soluções eficazes e sus-
tentáveis, otimizando sua eficá-
cia;
- Cria um espaço e um cenário
que estimulam a reflexão do Co-
achee a respeito de seu estilo de
relacionamento com superiores,
subordinados e pares, dos seus
valores e do papel que represen-
22
ta na organização e como estes
aspectos impactam o seu próprio
desempenho bem como o da sua
equipe e da organização como
um todo.
- Envolve uma relação contra-
tual complexa de várias pontas
que abrange não apenas Coach
e Coachee, mas também a chefia
imediata deste último e o repre-
sentante da organização que pa-
trocina o processo;
- Apresenta elevado poder de ir-
radiação uma vez que o processo
de Coaching Executivo e Empre-
sarial atua na ponta da pirâmide,
centro do poder decisório, cuja
2013 junho Ed. 1
 influência impacta a organização
como um todo.
Dentre as demandas mais fre-
quentes das organizações para
o processo de Coaching Execu-
tivo e Empresarial destacamos:
Preparar os executivos para:
- Facilitar a aprendizagem do
uso de estilos de liderança
construtivos e integradores;
- Desenvolver competências in-
terpessoais / relacionais;
- Gerir conflitos e negociar;
- Coordenar equipes multicul-
turais, multiprofissionais, mul-
tigeracionais e virtuais;
- Desenvolver a escuta ativa, a
empatia e a sintonia;
- Expandir autoconsciência/au-
toconhecimento;
- Gerar opções e calcular riscos;
- Mudar comportamentos não
produtivos;
- Alcançar resultados;
- Propiciar condições para que
seus colaboradores aprendam
e se desenvolvam como pesso-
as e como profissionais.
Convém lembrar que além das
demandas das organizações,
será necessário considerar as
demandas do próprio Coachee
que nem sempre coincidem
com as da organização e que
por esta razão envolvem um
trabalho cuidadoso de análise
e compatibilização no decor-
rer de todo o processo de Co-
aching.
As demandas mais encontradi-
ças são:
- Necessidade de dialogar com al-
2013 junho Ed. 1 23
guém em quem se pode confiar;
- Insatisfação com o próprio de-
sempenho;
- Desejo de ampliar / desenvol-
ver / aperfeiçoar determinadas
competências;
- Dificuldade de tomar deci-
sões, gerir conflitos e delegar;
- Sua equipe não está alcançan-
do os resultados esperados;
- Suas responsabilidades au-
mentaram e não está “dando
conta do recado”;
- Desenvolvimento da equipe e
preparo de sucessores;
- A chefia e / ou RH sugeriu este
processo;
- Preparo para uma promoção /
desafio a curto prazo;
- Sentimento de estresse/ ex-
cesso de trabalho.
As demandas, tanto da organi-
zação como do Coachee, só po-
derão ser atendidas se o Coach
Executivo e Empresarial estiver
adequadamente preparado
para facilitar o processo de Co-
aching não só do ponto de vista
técnico mas principalmente no
que tange aos aspectos “soft”
que exigem amadurecimento
profissional, sólidos princípios
éticos, sensibilidade, empatia,
equilíbrio interno e vocação
para este tipo de atividade.
Atuar como um Coach Executi-
vo e Empresarial pressupõe as
seguintes características:
- Ter uma visão sistêmica;
- Ser orientado para resultados;
- Focar o negócio;
- Estabelecer e manter uma
Capa
relação de parceria com o Coa-
chee;
- Possuir um conjunto de com-
petências necessárias para a
prática do Coaching Executivo
e Empresarial;
- Ter consciência do que faz,
quando faz e porque faz;
- Estabelecer e cumprir a re-
lação contratual estabelecida
com seu Coachee e com a Orga-
nização;
- Praticar os princípios de Ética
Profissional;
- Praticar a não diretividade e a
neutralidade;
- Sintetizar e compatibilizar os
papéis de Mestre e Aprendiz;
- Questionar, desafiar e instigar
produtivamente o Coachee a
refletir;
- Acreditar na capacidade do
Coachee de transformar-se;
- Respeitar o Coachee como
pessoa e como profissional;
- Saber ouvir.
Como podemos observar trata-
-se de uma atividade profissio-
nal complexa, delicada e que
se não for conduzida com res-
ponsabilidade e perícia poderá
ter impactos negativos para as
pessoas envolvidas e para a or-
ganização.
O Coaching em geral e Execu-
tivo e Empresarial em particu-
lar não se constitui num mero
conjunto de “ferramentas”.
Mais do que técnica, é a arte
de construir um espaço com o
Coachee no qual este usufrua
de uma oportunidade ímpar de
vivenciar o processo de apren-
dizagem, de definição de suas
necessidades, de ser o co-cons-
trutor do conhecimento, da ex-
periência e da aplicação na sua
vida profissional, ampliando as-
sim a sua capacidade de gerar
opções e elevando seu grau de
autonomia.
O Coaching Executivo e Empre-
sarial estimula e incentiva as li-
deranças a assumirem o papel
de multiplicadoras do saber,
do saber fazer e saber fazer
acontecer. Este saber passará
a ser utilizado não só na vida
profissional, mas em outras
áreas também.
Um levantamento realiza-
do pela “American Manage-
ment Association” entitulado
24
“Leading into the Future (2005-
2015)” indica que o desen-
volvimento estratégico e as
habilidades relacionais são as
duas competências mais im-
portantes para os que ocupam
posições de liderança e as ha-
bilidades de Coaching como a
necessidade crítica nº 1 de de-
senvolvimento das lideranças
do futuro.
Coaching Executivo e Empre-
sarial, em suma, é uma ala-
vanca poderosa à serviço das
lideranças e das organizações.
Sua missão é contribuir para
o desenvolvimento de condi-
ções que propiciem ambientes
de trabalho mais produtivos e
menos estressantes, povoados
por pessoas que encontrem
sentido no que fazem e orga-
nizações que se constituam
em comunidades de trabalho
nas quais todos usufruam das
oportunidades de aprender,
trocar, partilhar e desenvolver
suas potencialidades.
Convém lembrar que Coaching
Executivo Empresarial não é
panacéia, não opera milagres,
mas propicia a oportunidade
das pessoas reconhecerem e
otimizarem o uso de seu imen-
so potencial e de recursos hu-
manos disponíveis que perma-
necem intocados na maioria
das organizações contemporâ-
neas, à espera de alguém que
os descubra.
2013 junho Ed. 1
2013 junho Ed. 1 25

Dossiê
O Passado da Profissão do Futuro
Considerada a nova tendência em ges-
tão de pessoas e desenvolvimento hu-
mano, a prática do Coaching vem sen-
do ampliada nos últimos anos. Existem
várias abordagens, escolas e atuações.
Mas como foi que ele surgiu?
Para responder a essa pergunta gos-
taria de convidá-lo a fazer uma viagem
muito divertida pelos caminhos que
nos trouxeram até aqui.
Começaremos nossa turnê muitos sé-
culos atrás, precisamente, no século
IV e V a.C. na Grécia Antiga. Nosso pri-
meiro encontro será com os importan-
tes filósofos Sócrates, Platão e Aristó-
teles, que embora não utilizassem a
26
Por: Carlla D’ Zanna
Psicóloga Organizacional, Consultora de Cultura e
Liderança e Sênior Coach.
Há mais de 20 se dedica ao desenvolvimento humano
por acreditar que a transformação é o caminho da
perpetuidade.
carlazanna@transformacaoconsultoria.com.br
www.transformacaoconsultoria.com.br
expressão “Coaching”, faziam uso da
maiêutica para apoiar seus discípulos
no processo do florescer intelectual,
ou seja, aprender a aprenderem.
E o que é maiêutica? Como isso se co-
necta com o Coaching?
A maiêutica socrática, instrumentação
argumentativa do filósofo de elenkhos,
significa o ‘dar à luz intelectual’, ou
seja, buscar a sua verdade dentro de
si mesmo. Sócrates fazia isso levan-
do seus interlocutores a questionar e
duvidar de seu próprio conhecimento,
além de fazer com que eles concebes-
sem, de si mesmos, uma nova idéia ou
2013 junho Ed. 1
 opinião sobre o tema, a partir de
questões simples que os ajuda-
vam a ‘fazer nascer’ idéias com-
plexas. A maiêutica baseia-se na
ideia de que o conhecimento é
latente na mente de todo ser
humano, podendo ser encontra-
do pelas respostas a perguntas
propostas de forma perspicaz.
Durante essa busca, inevitavel-
mente, as pessoas passam pela
autoreflexão – “nosce te ipsum”
(conhece-te a ti mesmo), pro-
curando verdades universias
como: bem-estar, plenitude e
virtude. Portanto, Sócrates e
Platão com enorme capacida-
de para dissecar fatos e situa-
ções através dos recursos acima
mencionados e Aristóteles, que
orientou “Alexandre - O Gran-
de” na busca de novas formas
de enxergar a vida, apoiando-o
a estabecer mudanças de com-
portamento para alcançar suas
vitórias e conquistas, já pratica-
vam Coaching.
Por isso, mesmo que a expres-
são não fosse empregada como
a conhecemos hoje, esses mes-
tres da filosofia já se utiliza-
vam do processo de estimulo a
descoberta pessoal através de
perguntas poderosas capazes
de ampliar a consciência e levar
individuos a uma conexão com o
seu melhor, podendo, desta for-
ma, ter novas percepções de si e
2013 junho Ed. 1
A origem deste
termo vem do
hungaro “Kocsi”.
Kocs é uma ci-
dade na Hungria
onde as carru-
agens começa-
ram a ser produ-
zidas com muito
primor.
da realidade.
Séculos e séculos se passaram
até que adentramos o século XV
d.C., onde surgiu, pela primeira
vez a palavra “coach”. A origem
deste termo vem do hungaro
“Kocsi”. Kocs é uma cidade na
Hungria onde as carruagens, ve-
ículos para transporte de pesso-
as, começaram a ser produzidas
com muito primor. Para desig-
nar tal transporte utilizou-se a
palavra coach ou em português
coches. Os condutores dos co-
ches (sinônimo de carruagem)
eram denominados cocheiros e
tinham como missão conduzir
seus passageiros ao destino de-
sejado. Assim, podemos imagi-
nar Coaching como sendo o pro-
27
cesso de condução entre o pon-
to ‘A’ e um determinado destino
‘B’, sempre definido por quem
tomava a carruagem. Neste sen-
tido, também nos conectamos
tomava a carruagem. Neste sen-
tido, também nos conectamos
com a prática atual do Coaching,
onde se deve conduzir um pro-
cesso de desenvolvimento com
objetivos claramente definidos
e determinados pelo coachee
(aquele que recebe coach).
Viajando um pouco mais, chega-
mos ao século XIX, mais precisa-
mente no ano de 1850, onde o
mesmo termo – coach – passa a
ser atribuído aos professores e
mestres de universidades, em
especial quando se tratava de
um tutor com responsabilidade
por auxiliar o estudante na pre-
paração de testes e exames.
E como foi que chegamos até
aqui, saindo das carruagens
para os mestres?
Existem duas versões britânicas
para isso. A primeira metáfora
diz que o coach era o tutor que
guiava as crianças pelos campos
do conhecimento, em analogia
às carruagens que transporta-
vam famílias pelos campos da
Inglaterra. A segunda é que as
famílias muito ricas, em longas
viagens, levavam servos que
liam lições em voz alta para as
Dossiê
crianças no interior das carruagens e
então se dizia que os pequenos tinham
sido “coached” – instruídos dentro da
carruagem. Essa segunda versão é mais
aceita pela maioria dos estudiosos.
Seja como for, coach possui uma ori-
gem de servir ao outro e isso revela,
sobremaneira, a essência desta nobre
atividade.
Andamos, andamos, andamos de car-
ruagem, e enfim chegamos ao século
XX, e vamos para os anos dourados,
1950, quando a expressão coach é usa-
da pela primeira vez como uma habi-
lidade de gerenciamento de pessoas,
atualmente conhecida como líder-co-
ach, diferente do coach profissional,
mas esta é uma outra aventura para
percorrermos um dia. Neste momento
da história, se identifica o valor do de-
senvolvimento de pessoas e a valoriza-
ção das competências do individuo nas
organizações.
Aqui, já podemos admirar a ciência tra-
balhando, pois Coaching é o resultado
de uma síntese de vários campos do
conhecimento, como andragogia, ges-
tão de mudanças, potencial humano,
psicologia, teorias comportamentais,
pensamento sistêmico, neurociên-
cia, biologia, linguística, entre outros.
Cada um destes campos possui mo-
delos teóricos e abordagens próprias
de Coaching, formando assim um rico
painel de possibilidades e formas de
aplicação.
Começa uma nova fase para o Coa-
ching. Passamos a ouvir a expressão
coach, para denominar os treinadores
de atletas das universidades ameri-
canas, em especial para os esportes
coletivos. Pouco depois, cada atleta
ou equipe passou a ter um coach para
auxiliar na busca da excelência a partir
da potencialidade do ou dos indivíduos.
Aqui a Europa já se faz presente fazen-
do o mesmo uso do termo.
Chegamos então ao ano de 1960, quan-
do começa uma década revolucionária
no que tange aos costumes, músicas,
artes plásticas e política. O mundo oci-
dental é sacudido por movimentos de
28 2013 junho Ed. 1
 contestação política e cultural, como os
movimentos das mulheres, dos negros,
dos “gays”, das chamadas “minorias”,
de estudantes e de trabalhadores,
como o maio de 68 na Europa e o mo-
vimento por mais verbas e mais vagas
dos estudantes brasileiros. É um mo-
mento onde o “status quo” está sendo
questionado e as pessoas clamam por
maior valorização do SER HUMANO. Em
meio a este turbilhão, em Nova Iorque,
em um programa educacional, foi colo-
cado pela primeira vez conceitos e ha-
bilidades de Coaching de Vida – o “Life
Coaching”. Posteriormente este pro-
grama foi introduzido no Canadá, onde
foi aperfeiçoado com a introdução de
técnicas e ferramentas para a resolu-
ção de conflitos e problemas.
Nos anos 1970, o norte-americano Ti-
mothy (Tim) Gallwey, considerado o
precursor e fundador do conceito de
Coaching, como é conhecido nos dias
de hoje, foi pioneiro no movimento
da psicologia aplicada ao esporte e ao
mundo corporativo. Na época, seu mé-
todo foi considerado revolucionário,
2013 junho Ed. 1 29
pois levou vários atletas a se destaca-
rem. Um dos grandes favorecidos do
método de Tim Gallwey – THE INNER
GAME – foi o ex-tenista Pete Sampras.
A diferença do seu método está em
trabalhar os aspectos comportamen-
tais do atleta, em especial as variáveis
que tem maior impacto para a conquis-
ta do objetivo desejado, estimulando
a capacidade do atleta aprender se
divertindo. Ele não fica preso aos as-
pectos técnicos do jogo ou do jogador,
respeita o “modus operandi” de cada
individuo acreditando que todo co-
nhecimento já está com a pessoa, o co-
ach apenas ajuda o individuo a revelar
tudo o que está latente.
“Coaching é uma relação de parce-
ria que revela, liberta o potencial
das pessoas de forma a maximizar
o desempenho delas. É ajudá-las a
aprender ao invés de ensinar algo a
elas...” (Timothy Gallwey).
Depois dele, temos sucessores incrí-
veis como Sir John Whitmore, campeão
de corridas de automóvel e responsá-
Dossiê
vel pelos modernos conceitos
de Coaching para Performance
e Coaching Transpessoal; David
Hemery, medalhista olímpico
de salto com obstáculos e Da-
vid Witaker, coach da equipe
Olímpica de Hockey.
Nesse momento o Coaching
começa a ganhar força dentro
dos meios empresariais, e sua
utilidade se mostrará mais sig-
nificativa na década de 80. En-
quanto alguns dizem “o mundo
está mudado”, outros dizem
“ainda temos muito a fazer”. O
importante é que houve muita
mobilização de massa nessa
década e isso mexeu sensivel-
mente com a crença das pes-
soas sobre si mesmas e seus
valores. Além disso, nesse mes-
mo período aconteceu a gran-
de expansão do Vale do Silício
e o Coaching entra no mundo
organizacional como um pro-
cesso de apoio a realização de
metas e performance, vindo a
se consolidar como profissão
no mundo dos negócios. Pro-
gramas de liderança passam a
incluir o conceito de “Coaching
Executivo” e a partir desse mo-
mento, o Coaching surge como
uma poderosa ferramenta de
desenvolvimento humano pes-
soal e profissional.
Ainda nesse mesmo período,
nasce, pelas mãos da mestre
Marilyn Atkinson, a Erickson
Internacional College, escola
que se propõem a desbravar
caminhos para consolidar a for-
mação de profissionais em Co-
aching. Eles definem como mis-
são, a integração das vastas in-
vestigações realizadas por sua
fundadora com as demandas
globais, oferecendo para toda
comunidade de coaches ao re-
dor do mundo, um programa
de capacitação que se tornou
referencia no mercado.
Chegando aos anos 90 e a glo-
30
balização está pulsando. Nesse
momento, é fácil perceber que
o Coaching já está disseminado
e que muitos passam a se inte-
ressar por esta nova atividade,
principalmente no Brasil, onde
ele ainda era muito pouco di-
vulgado. O Coaching passa a ser
reconhecido como a forma mais
eficaz para promover mobilida-
de humana.
O Coaching ganha novo status,
quando é reconhecido como
um processo profundo, onde
os indivíduos podem resgatar
o seu máximo potencial, elimi-
nando as interferências inter-
nas e externas, com objetivos
claros de se alcançar “pódios
pessoais” compostos de perfor-
mance e diversão.
Enfim, chegamos ao século XXI
e é crescente o número de co-
aches no mercado, assim como
o número de escolas de forma-
ção, por isso a necessidade de
2013 junho Ed. 1
 se ter uma instituição que pos-
sa balizar a aplicação e conduta
desta nova profissão, ainda não
reconhecida oficialmente como
tal, no Brasil. Para tanto, desde
1995 contamos com o Inter-
national Coaching Federation
– ICF, que é a principal organiza-
ção mundial dedicada ao avanço
da profissão de Coach, estabele-
cendo padrões elevados de edu-
cação e modelo ético.
Cada vez mais, indivíduos e or-
ganizações, reconhecem o valor
de um Processo de Coaching.
Nos últimos anos, o Coaching
vem ganhando credibilidade
e conquistando respeito e re-
conhecimento com diferentes
focos: Vida, Bem-estar, Saúde,
Executivo, Profissional, Carrei-
ra, entre outros. Esse sucesso
está associado ao fato de ofe-
recer benefícios reais às pesso-
as e despertá-las para, muitas
vezes, o resgate de uma per-
cepção de consistência em sua
2013 junho Ed. 1
autoestima, uma sensação de
“eu posso”, “eu consigo”, “eu
sou responsável pelas minhas
escolhas e pela minha vida”.
Esse empoderamento, do in-
glês “empowerment”, agrada
muito a todos e, consequen-
temente eleva os índices de
entregas com alto padrão de
qualidade.
Porque o Coaching é a profis-
são do futuro?
Simplesmente porque as pes-
soas estão cada vez mais ávidas
e estimuladas a se tornarem
melhores para si mesmas. Vale
à pena alguns dados estatísti-
cos, pois nos EUA, das 22 mi-
lhões de pequenas empresas,
22% delas utilizam algum tipo
de Coaching e a projeção ga-
rante um aumento de 50% nos
próximos anos (Infinita Rese-
arch). Um estudo publicado no
“Public Personnel Management
Journal”, conclui que profissio-
31
nais que participaram de treina-
mentos gerenciais aumentaram
em 22,4% sua produtividade,
enquanto aqueles que tiveram
Coaching, após esse mesmo trei-
namento, aumentaram sua pro-
dutividade em 88%. Segundo a
Revista Fortune, mais de 40.000
Executivos possuem Coaches nos
Estados Unidos.
Enfim, basta fazer uma análise
da população brasileira e saber
que o campo é vasto e ainda há
muito o que ser feito.
Espero que você tenha se diver-
tido muito durante esta leitura
e se interessado a seguir com
seu processo de aprendizagem
contínua, pois só quem é capaz
de desaprender, para seguir
aprender aprendendo, será um
coach eficaz.
Para você que deseja ser coach,
procure uma boa formação, com-
prometa-se e seja bem-vindo.

Dossiê
Coaching
uma atividade em plena expansão
Algumas das perguntas que mais ouço
quando participo de congressos são as
seguintes:
- O Coaching é um modismo com hora
marcada para acabar?
- O que acontecerá com esta atividade
nos próximos anos?
- Vale a pena investir nela?
- Ela é uma atividade em crescimento
ou já chegou em seu ponto de matu-
ridade e, daqui para frente, vai entrar
em declínio?
Estes questionamentos revelam sinto-
mas comuns nos executivos que ainda
não perceberam a grande contribuição
do Coaching em nossa sociedade, e o
quanto ele veio para ficar!
Um pouco de contextualização
O termo “Coaching”, que vem sendo am-
plamente utilizado principalmente na úl-
tima década, possui ampla relação com o
fenômeno da globalização e constitui-se
num dos mais poderosos processos de
gestão e desenvolvimento de pessoas.
32
Por Alfredo Castro
Consultor, Conselheiro, Coach, Presidente da MOT Training
and Development, Inc (Miami, Lisboa, São Paulo)
alfredocastro@mot-td.com
www.mot-td.com
A nova dinâmica adquirida pelo mun-
do depois das infinitas possibilidades
trazidas pela tecnologia, como nunca
na história, vem mudando costumes
locais, crenças e práticas. Um profissio-
nal que resida e more no Brasil, com a
globalização, passa a sofrer influências
culturais do outro lado do mundo, de
forma muito rápida, o que muda, defini-
tivamente, seus paradigmas e a forma
como se comporta, vive e aprende.
Com isso, tanto nos ambientes organi-
zacionais quanto na vida cotidiana dos
indivíduos, há mudanças acontecendo
todo o tempo. Estas transformações al-
teram a perspectiva em relação ao que
denominamos de cultura da mudança,
gerando novos desafios para uma nova
sociedade.
A palavra “Coaching” é utilizada nos
cinco continentes e, mesmo em países
que não adotam o inglês como idioma
oficial, o termo permanece sem uma
“tradução” literal, e deverá ser cada vez
mais aplicado tanto no ambiente pro-
fissional quanto no âmbito pessoal.
2013 junho Ed. 1
 Pesquisas da ASTD e
ICF apontam que o
Coaching continuará
em franca expansão
na próxima década

Particularmente, fiz a minha
primeira certificação de Coa-
ching em 1995 e de lá para cá
testemunhei o grande cresci-
mento desta atividade - que
atrai públicos dos mais variados
segmentos de mercado. Sem
dúvida, o Coaching é uma ativi-
dade em plena expansão, muito
mais por fatores que permeiam
as transformações da nossa
sociedade do que pelo agigan-
tamento do mercado de “me-
todologias e certificações” de
Coaching, que também cresce a
cada ano.
Embalado pela minha experiên-
cia utilizando a metodologia de
Coaching da ASTD – American
Society for Training and De-
velopment – busco responder
às questões e demandas dos
próximos anos utilizando uma
combinação de razão e emoção
– base do storytelling e da neu-
rociência.
Por isso, vamos aos números e
suas interpretações: se consi-
derarmos os resultados de uma
pesquisa abrangente divulga-
da pela ASTD em parceria com
o ICF (International Coaching
Federation) e organizada pela
PWC, o Coaching continuará
em franca expansão na próxima
década!
O estudo, formalmente deno-
minado por “2012 ICF Global
Coaching Study”, é um dos mais
importantes documentos divul-
gados pela ICF sobre o mercado
de Coaching no mundo.
Muito embora não seja suficien-
te considerar apenas os dados
encontrados na pesquisa, eles,
sem dúvida, dão sustentação
ao movimento de crescimen-
to do Coaching e nos ajudam
a mensurar sua importância e
impacto. E é importante escla-
recer que se trata de uma ten-
dência mundial, e não apenas
brasileira.
A ICF é a instituição respeitada
por todos e considerada o cen-
tro mundial que orienta e cria
os princípios de atuação para os
coaches profissionais. Trata-se
de uma organização sem fins
lucrativos, formada por mem-
bros-profissionais individuais
que praticam Coaching em todo
o mundo – com as mais variadas

2013 junho Ed. 1 33

Dossiê

metodologias, desde que com-
provem que utilizam princípios
básicos éticos aceitos por to-
dos. São membros típicos da
ICF Coaches empresariais e exe-
cutivos, Coaches de Liderança,
Coaches Pessoais e profissionais
que atuam com outras modali-
dades de Coaching. A Federação
foi fundada em 1995 e hoje ela é
a organização líder mundial nes-
além de contar com pouco mais
de um terço de não-membros,
empresta credibilidade e con-
sistência aos números encon-
trados:
- Existem atualmente cerca de
47.500 coaches profissionais
atuando plenamente em vários
países;
- Destes coaches, 87% deles afir-
maram manter, neste momento,
nestas áreas.
Veja o quadro resumo nesta pá-
gina com a distribuição.
O estudo ajuda a tangibilizar
uma percepção que é daqueles
que trabalham com Coaching
no Brasil: o potencial de cresci-
mento é tão grande que pode
ser estimado numa faixa de 35
a 50 % nos próximos anos, caso
a relação de coaches por milhão

Região do Mundo Número de coaches % do total geral Média de coaches por milhão
de habitantes na região
América do Norte 15.800 33,2 46,0

América Latina e Caribe 2.600 5,4 4,4

Europa Ocidental 17.800 37,5 44,4

Europa do Leste 3.500 7,4 7,9

Oriente Médio e África 2.100 4,3 1,7

Ásia 3.300 7,0 0,9

Oceania 2.400 5,1 66,2

Total geral 47.500 100,0 6,9

te setor contando com mais de
22.000 membros.
A pesquisa contou com a parti-
cipação de 12.133 responden-
tes que atuam em 117 países.
Deste total, 64% (cerca de
7.700 respondentes) são mem-
bros atuais do ICF e o restante
– cerca de 4.400 respondentes,
ou 36% do total, composto por
profissionais não-membros do
ICF. Um estudo com esta abran-
gência e cobertura geográfica,
pelo menos um cliente ativo;
- Isto demonstra que, em termos
mundiais, 13% dos coaches não
possuem clientes no momento
de participação da pesquisa;
- A América do Norte, possui um
terço dos coaches em atividade
no mundo. A profissão perma-
nece concentrada em regiões
de alta renda da América do
Norte, Europa Ocidental e Oce-
ania, com mais de três em cada
quatro treinadores que operam
de habitantes fosse compará-
vel com a média mundial!
A pesquisa mostra que o Coa-
ching está crescendo mais ra-
pidamente em regiões como
a América Latina e Caribe, in-
cluindo o Brasil. De acordo com
o estudo, 29% dos coaches la-
tino americanos identificaram
um crescimento nos quatro
indicadores de tendência nos
últimos 12 meses: número de
clientes, valor de honorários,

34 2013 junho Ed. 1

 número de sessões e receitas.
Estou ao lado de alguns colegas
e especialistas que apontam o
Brasil como um país que será
considerado um dos modelos
de Coaching no mundo, com
maior e melhor aplicação do co-
ach em relação à impactos e re-
sultados alcançados. Por exem-
plo, de acordo com o Instituto
Brasileiro de Coaching (IBC), o
crescimento do setor no Brasil
chega a uma média anual de
300%, sendo que, desses, 20
em cada 100 interessados tive-
ram a formação custeada pela
empresa em que trabalham.
Esse cenário revela que não
só os profissionais estão preo-
cupados em se qualificar, mas
também os empresários, que
acreditam no Coaching como
uma excelente estratégia de
negócios.
- A renda anual média gerada
pelos coaches combinada com
o número atual de coaches ati-
vos mostrou uma renda anual
estimada em US$ 2 bilhões.
Veja na tabela:
Um dos maiores desafios da
ativos mostrou uma renda anu-
al estimada em US$ 2 bilhões.
Veja na tabela nesta página.
Um dos maiores desafios da ati-
vidade é o quesito “regulamen-
tação”. Muito embora tenha ha-
vido uma enorme proliferação
de empresas e metodologias de
formação em Coaching, princi-
palmente no Brasil, de acordo
com o estudo a maioria dos co-
aches (53%) crê que a atividade
deva ser regulamentada, en-
quanto 23% não crêem que o Co-
2013 junho Ed. 1
aching deva ser regulamentado.
Desafios para o futuro
Não há dúvidas de que o Coa-
ching está em franca expansão,
e, por isso, demanda algumas
preocupações e desafios para a
próxima década.
Dentre estes desafios, devo
destacar que uma das questões
mais importantes para o futuro,
que foi também apontada no
estudo, trata da necessidade
de reorganizar o setor no sen-
tido da criação de mecanismos
para que as pessoas, ou profis-
Região do Mundo Valor em milhões de dó- % do total geral
lares americanos anuais
América do Norte 707
América Latina e Caribe 73
828
Europa Ocidental
Europa do Leste 69
Oriente Médio e África 68
Ásia 95
Oceania 139
Total geral 1.979
sionais, que se auto-intitulam
coaches consigam vincular sua
experiência profissional com
alguma metodologia reconheci-
da pelos órgãos internacionais.
Isto criará condições melhores
para que tanto os padrões de
ética, quanto os de qualidade,
sejam elevados e acompanhem
o crescimento do mercado. Para
35
isto, é fundamental que os co-
aches se concentrem nas suas
missões mais importantes, tais
como:
- Aplicar um conjunto de diretri-
zes éticas e padrões de atuação
em todas as relações de Coa-
ching;
- Estabelecer acordos de Coa-
ching com seus clientes, iden-
tificando como os objetivos
individuais estão ligados aos
objetivos estratégicos orga-
nizacionais – no caso de coach
35,7
3,7
41,8
3,5
3,5
4,8
7,0
100,0
empresarial – e/ou aos objeti-
vos pessoais nos casos de “life
coach”;
- Promover uma relação aber-
ta, flexível e de confiança com
seus clientes, promovendo um
ambiente de respeito mútuo e
confiança;
- Utilizar habilidades impor-
tantes e comprovadas por re-
Dossiê
sultados anteriores, incluindo
técnicas efetivas de diálogo e
feedback para gerar o maior
benefício possível aos clientes;
- Integrar e avaliar múltiplas
fontes de dados, fazendo in-
terpretações que ajudem seus
clientes a atingir resultados es-
pecíficos e planejados;
Elaborar ações e identificar
oportunidades de aprendiza-
gem que levarão aos resulta-
dos estabelecidos no processo
de Coaching;
- Desenvolver e acompanhar
planos de ação efetivos, que
mantenham os clientes foca-
dos em alcançar os objetivos
desejados, através do mapa
que contenha um plano de
ação factível;
- Planejar e implementar um
programa de Coaching integra-
do, baseado em papéis nego-
ciados e claramente estabele-
cidos, com objetivos definidos
e resultados que poderão ser
percebidos pelo cliente e pelos
que estão convivendo com ele.
Na prática, todos nós, coaches
ou clientes de Coaching, dese-
jamos ver a atividade crescen-
do, ano a ano, com o atendi-
mento a um número cada vez
maior de pessoas e gerando
benefícios concretos para a
sociedade. Para isto aconte-
cer, os coaches devem enten-
der que a concorrência é um
fato inerente à toda e qual-
quer atividade de mercado. No
entanto, o respeito às premis-
sas mais básicas devem ser se-
guidas independentemente da
metodologia na qual cada um
foi certificado. Isto fará com
que o mercado perceba que há
coesão, transparência e profis-
sionalismo crescentes e que os
clientes poderão se beneficiar
com o processo.
Começando pelo começo
Além do coach pessoal, a área
empresarial adotou este termo
para designar uma ação relevan-
te da liderança, ou de profissio-
nais especialmente contratados,
para realizar o processo de Coa-
ching. O liderado, ou profissional
que recebe o Coaching, deno-
minado “coachee”, é o agente
interlocutor do coach e deverá
perceber, na sua vida diária, os
benefícios da interação com o
seu coach.
É importante destacar que exis-
te uma fundamental diferença
entre o Coaching esportivo e o
Coaching no ambiente organi-
zacional. No Coaching esportivo
o coach orienta seu coachee de
tal forma que ele deve seguir as
diretrizes apresentadas, moldan-
do seus comportamentos duran-
te um jogo ou disputa de acordo
com os “conselhos” do coach.
Já o Coaching aplicado a área
organizacional parte de um
princípio importante, distinto
36
do Coaching esportivo: não se
trata de algo a ser “ensinado”,
não existe uma técnica “corre-
ta” para ser aprendida e utiliza-
da, não existe um que sabe mais
sobre o outro.
Dois significados do termo Coa-
ching ajudam a compreender a
sua aplicação ao mundo das or-
ganizações: por um lado, coach é
o treinador, aquele que ajuda os
seus “pupilos” a desenvolverem
as suas capacidades. Por outro,
é um interlocutor inteligente,
maduro, que cria as condições
para que o coachee possa se
autodesenvolver. Poderíamos
dizer até, que se trata de uma fi-
losofia de liderança, que adota a
idéia de que o desenvolvimento
e a aquisição de novas compe-
tências são processos contínuos
e da responsabilidade de todos
os envolvidos, e não apenas do
líder, mas também do liderado
(coach e coachee).
Resultados e impactos do Co-
aching
Está claro que alguns benefí-
cios advindos da incorporação
do Coaching em nossa cultura
são intangíveis, quem sabe, os
maiores!
Entretanto, como deve ser es-
perado numa relação com início
meio e fim, os programas de
Coaching devem ser mais foca-
dos na mensuração, ainda que
parcial, dos seus impactos. Es-
2013 junho Ed. 1
 tes benefícios, ligados às novas
demandas da sociedade, mais
conectada e utilizando cada vez
mais as mídias sociais, devem
incluir alguns dos seguintes te-
mas:
- Diálogo aberto com o cliente
e eficiência no processo como
um todo – seja qual for a meto-
dologia - para garantir a reputa-
ção da atividade, criando bases
seguras para seu crescimento
sustentável;
- Necessidade vital em se man-
ter o foco constante no atendi-
mento ao cliente, pois ele é o
“dono” da agenda do processo;
- Apoio mútuo na gestão de
desempenho do cliente de Co-
aching – mesmo nos casos de
Coaching pessoal - para que
haja melhoria contínua dentro
de cada aplicação do programa;
- Aplicação de técnicas e instru-
mentos de Coaching de forma
ética e profissional, de modo a
manter uma atitude focada no
futuro, no aprimoramento dos
comportamentos do cliente,
nos seus resultados para os de-
mais atores da sociedade, enfa-
tizando o pensamento de van-
guarda, e harmonizando idéias
e objetivos;
- Promover uma cultura de
aprendizagem contínua;
- Legitimar o processo de Coa-
ching como mais uma ferramen-
ta de desenvolvimento, igual-
mente aceitável tanto quanto
outros programas – crescimen-
2013 junho Ed. 1
to pessoal e profissional, desen-
volvimento individual e coletivo,
palestras, seminários, ou com
tecnologia on-line e móbile le-
arning;
- Implementar o Coaching como
um processo para permitir a me-
lhora de desempenho das pes-
soas, sem desvirtuar o que real-
mente significa desempenho.
Como viajo muito para realizar
trabalhos no exterior, fico ligado
também às demandas que exis-
tem fora do Brasil. Por exemplo,
um estudo feito pela Organiza-
ção “Manchester Inc.” mostra
que a média do retorno de inves-
timento em trabalhos de “Execu-
tive Coaching” é relativamente
alta e apresenta melhoria sig-
nificativa nos resultados da or-
ganização, no caso de Coaching
aplicado ao ambiente organiza-
cional, como aumento dos lucros
(22%) e melhoria na satisfação
dos clientes (39%).
Motivadas pelo sucesso das de-
mais organizações e pelo am-
biente de mercado altamente
competitivo, as empresas enxer-
gam no Coaching uma inteligen-
te alavanca para ampliar os resul-
tados, o engajamento e a moti-
vação dos grupos de trabalho.
Coach – definitivamente em
plena expansão!
Acredito que o futuro será
muito promissor para todos
aqueles que apostarem em se-
37
riedade, ética, metodologia e
investimento constante no seu
próprio aperfeiçoamento.
Porque é extremamente impor-
tante que o coach também pos-
sa ter tempo para passar, como
cliente, por processos de coach
periodicamente!
Lembrando a simples e ótima
definição que ajuda o coach a
entender seu papel e lembrá-
-lo sempre de que ele deve dar
o exemplo e, assim como o co-
achee, buscar aprimorar suas
habilidades de coach, é o apre-
sentado pela própria ICF:
“Coaching é uma parceria con-
tinuada que estimula e apóia o
cliente a produzir resultados gra-
tificantes em sua vida pessoal e
profissional. Por meio do proces-
so de Coaching, o cliente expande
e aprofunda a sua capacidade de
aprender, aperfeiçoa seu desem-
penho e eleva sua qualidade de
vida.“
Que esta definição possa guiar
os coaches do Brasil rumo a um
futuro promissor, brilhante, que
reflita bem o que desejamos
alcançar desde o momento no
qual decidimos abraçar esta ati-
vidade tão bonita e importante.
Colegas, vamos em frente, pois
temos muito a caminhar!
Dossiê

Coaching: As expectativas
de quem contrata.
Ao longo da minha vida profissional, nas diversas empresas e segmen-
tos por onde passei, tive a oportunidade de realizar uma série de con-
tratações de Coaching para Executivos, e posso afirmar que até muito
pouco tempo atrás esta não era uma tarefa considerada difícil. Na ver-
dade, contratar uma boa consultoria de Coaching era uma atividade
pouco complexa, já que a oferta de consultorias e consultores com
experiência e expertise no mercado, não era vasta e se limitava a pou-
cas consultorias que geralmente tinham seus consultores formados e
desenvolvidos em institutos internacionais.

38 2013 junho Ed. 1


Contratávamos essas consultorias e
em casos muito raros, tínhamos sur-
presas desagradáveis em relação ao
entendimento da demanda ou da cul-
tura da organização, processo de tra-
balho, valores cobrados ou às expec-
tativas do resultado esperado. Porém,
atualmente, esta realidade mudou
drasticamente, e infelizmente esta
mudança não foi para melhor. Cabe
ressaltar aqui, que este texto tem
cunho pessoal, portanto as opiniões
e afirmações aqui contidas refletem
a minha opinião como profissional de
RH e não o posicionamento da organi-
zação para a qual trabalho.
No fim do ano passado, quando incluí-
mos o Coaching Executivo e Empresarial
na “Trilha de Desenvolvimento de Ges-
tão e Liderança” da empresa para a qual
trabalho, é que vi o tamanho do proble-
ma que tínhamos nas mãos. Como este
é um tipo de ação que geralmente con-
tratamos para executivos seniores da
empresa e o grau de acerto precisa ser
muito grande, vi que mapear o merca-
do atual em busca de uma boa consul-
toria com expertise em Coaching para
Executivos não seria tarefa fácil.
A primeira barreira que tivemos que
enfrentar foi em relação aos valores
cobrados pelas grandes consultorias
2013 junho Ed. 1
Por Marinildes Queiroz
Especialista em Desenvolvimento de Líderes e Carreira e
Sucessão
“Quando vejo alguém se empenhando pelo bem do próximo e do
mundo, tenho a sensação de estar vendo um diamante entre o
cascalho” ( M.Sama)
marinildes.queiroz@valefert.com
e com nomes já consagrados no mer-
cado, aquelas mesmas que costumáva-
mos contratar facilmente com garan-
tia de um excelente serviço prestado
ao final. Os seus nomes tinham se
transformado em “griffes” do merca-
do, e sabíamos que muitas delas ha-
viam feito seus nomes em processos
de Coaching para executivos de gran-
des empresas ao longo dos últimos
anos. Porém, os valores cobrados por
Mapear o mercado
atual em busca de uma
boa consultoria com
expertise em Coaching
para Executivos não é
tarefa fácil.
essas consultorias, inviabilizavam a in-
clusão desta ação no portfólio anual
para o grupo de executivos. Sabemos
que quando se trata de uma ação in-
dividualizada e sob medida, ela não é
para o grande público e contempla um
grupo seleto de pessoas, no caso, os
altos executivos da companhia. Dessa
forma, tivemos que partir para o gran-
de mercado, em busca de uma boa
39
Dossiê
consultoria que nos atendesse
em todos os pré-requisitos e
que principalmente coubesse
no nosso bolso.
Quando falamos de pré-requi-
sitos, não queremos dizer que
existe uma lista muito grande
de atributos necessários, na
verdade se trata de algumas ca-
racterísticas básicas num bom
processo, como o entendimen-
to da nossa demanda e, que
pudessem apresentar uma pro-
posta que trouxesse itens que
consideramos imprescindíveis.
Cito alguns a seguir:
- Base metodológica para todas
as fases do processo;
- Contrato por resultados – en-
tendimento e comprometimen-
to mútuo com o resultado (Coa-
ch, Empresa e Coachee);
- Processo 100% alinhado com
a estratégia da empresa e as
metas a serem alcançadas;
- Consultores com formação e
experiência em Coaching para
executivos;
- Processo estruturado e com
inicio meio e fim - 6 a 8 meses –
sessões regulares;
- Utilização de ferramentas de
suporte ou instrumentos de
perfil;
- Alinhamento constante com
RH e envolvimento do líder do
participante no processo;
Para alguns de vocês, os pontos
acima podem parecer óbvios,
mas acreditem, com a vasta
oferta do mercado atual, para
muitas consultorias e consulto-
res de Coaching estes aspectos
podem não ser tão evidentes.
Outro aspecto que foi neces-
sário considerar na escolha da
consultoria, se refere a clareza
de qual tipo de Coaching que-
ríamos contratar, pois isto tam-
bém mudou drasticamente no
mercado. É incrível a infinidade
de questões que são levanta-
das cujo método indicado de
solução seja o Coaching. Acre-
dito que esta seja uma das pos-
síveis causas da grande popula-
ridade desta modalidade de de-
senvolvimento. Já vi anúncios
de Coaching de diversos tipos.
Existe o Coaching para a vida,
Coaching em saúde e uma ami-
ga me contou que trabalha com
Coaching com Equitação. Isto
mesmo, com o profissional so-
É incrível a infinidade de
questões que são levantadas
cujo método indicado
de solução seja o Coaching
bre o cavalo, o Coach trabalha
uma série de aspectos compor-
tamentais daquele profissional.
Eu não pretendo julgar ou fazer
qualquer crítica aos diferentes
tipos, à cultura ou ao ambiente
organizacional, mas sim, consi-
derar aspectos e competências
que precisamos desenvolver
nos líderes dentro das empre-
sas atuais.
O Coaching Executivo e Empre-
sarial apresenta um processo
de desenvolvimento bem es-
truturado, com começo, meio
e fim e trata das questões com
foco no presente e futuro do
Coachee, além do que está
sempre alinhado com um obje-
tivo a ser atingido em um deter-
40
minado período de tempo. Vejo
que este tipo de Coaching é o
mais apropriado pois ele dialoga
com situações muito próprias do
cotidiano dos nossos executivos
e para os quais recomendamos
esta modalidade de desenvolvi-
mento, quando nos deparamos
principalmente com as seguintes
situações:
- Líder recém promovido e/ou
com novos desafios;
- Adaptação a uma nova cultura
ou novo ambiente organizacional;
- Líder que esteja sendo pre-
parado para promoção que de-
mande desenvolvimento acele-
rado e personalizado;
- Necessidade de mudança em
comportamentos específicos
que impactam no relacionamen-
to com diversos atores da orga-
nização: chefia, pares, subordi-
nados;
- Profissionais com Potencial
reconhecido para promoção ou
sucessão; etc.
Alguns executivos, apesar de
estarem abertos ao desenvol-
vimento personalizado, ainda
enxergam com uma certa cau-
tela e preocupação o processo
de Coaching. Muitas vezes eles
confundem e entendem o pro-
cesso como terapia e ai cabe ao
RH a tarefa de explicar muito
2013 junho Ed. 1
 claramente as diferenças entre
esses processos, para que en-
tendam e possam ultrapassar
esta primeira barreira de de-
senvolvimento. Esta situação
me remete a uma outra pre-
ocupação que precisamos ter
na contratação do Coaching
Executivo e Empresarial que é
a contratação do profissional
Coach. É de fundamental im-
portância analisar a seriedade,
experiência e formação deste
profissional que estamos con-
isto não nos garantirá muito, já
que a profissão de Coach não é
uma profissão regulamentada,
e as certificações existentes
hoje no mercado, certificam o
profissional que fez o curso na-
quela determinada instituição,
seguindo o seu método espe-
cífico.
Na tentativa de maximizar o
acerto na contratação, reque-
remos que comprove experi-
ências anteriores em processos
similares. E também realizamos
da empresa, e aos desafios de
desenvolvimento enfrentados
pelo executivo, porém, nos dá
um certo grau de segurança de
que estamos no caminho certo
e com maior possibilidade de
acerto na escolha do profis-
sional. Neste momento da en-
trevista do profissional Coach,
vale também lançarmos mão de
critérios não muito racionais na
análise, como o nosso “feeling”
e intuição na aposta desta con-
tratação.

É de fundamental importância analisar a seriedade,

experiência e formação deste profissional que esta-
mos contratando. Sim, nos preocupa a formação que
ele teve, em que tipo de instituição fez o curso, qual
a abordagem e qual a carga horária dessa formação.

tratando. Sim, nos preocupa a
formação que ele teve, em que
tipo de instituição fez o curso,
qual a abordagem e qual a car-
ga horária dessa formação. Sa-
bemos que existem inúmeros
cursos oferecidos que prome-
tem formar este profissional
em poucas semanas e até dias e
é necessário analisar com muita
cautela este tipo de formação.
Contudo, nós contratantes ain-
da ficamos com as mãos atadas
quanto a este aspecto. Se exigi-
mos que tenha um certificado,
um processo de contratação
bem próximo à consultoria e
aos consultores. O primeiro
contato do consultor é sempre
conosco da área de RH. É o mo-
mento onde podemos conhecê-
-los e assim colher o máximo de
informações sobre suas vivên-
cias e expertise. De antemão, já
sabemos que o fato de ter um
currículo vasto e um histórico
recheado de sucessos não nos
garante um resultado satisfa-
tório, sempre existirá a neces-
sidade de adaptação à cultura
Estava escrevendo este texto,
quando chegou até mim, um
convite de uma instituição para
participar de uma palestra so-
bre os dilemas na contratação
do Coaching. Penso que o fato
de termos este tipo de oferta,
demonstra o quanto os profis-
sionais de RH estão sentindo
dificuldades neste tipo de con-
tratação. E por isso, não me sur-
preendeu ver que os aspectos
abordados por mim neste texto
não diferem daqueles que serão
retratados e discutidos pelos

2013 junho Ed. 1 41

Dossiê
profissionais nesta palestra.
Me solidarizo com esses pro-
fissionais que buscam fóruns
como estes e entendo que mui-
tas vezes o fazem por se encon-
trarem perdidos neste mar de
oferta de profissionais onde al-
guns deles, mesmo com muito
pouca experiência, se conside-
ram aptos a conduzir e trans-
formar outros profissionais,
sem ao menos se darem conta
do tamanho da responsabilida-
de que tem em mãos.
Sendo assim, ao longo desses
anos, elaborei uma espécie de
check list onde analisamos as
inúmeras propostas recebidas
para um processo de Coach, an-
tes de chamá-los para uma con-
versa. Este ano, incluímos mais
alguns itens e ao final optamos
por contratar quatro consulto-
rias diferentes, em dois esta-
dos, para atender um grupo de
executivos priorizados para este
processo. Um deles, inclusive
fará o processo de fora do país.
Nós optamos por trabalhar com
consultorias diferentes por al-
guns motivos específicos, den-
tre eles destaco o seguinte:
- Por termos executivos em car-
gos e níveis de complexidade
diferentes: acreditamos que
existem sim consultorias com
maior expertise com altos exe-
cutivos (presidentes, vice-pre-
sidentes e diretores) e outras
com maior expertise e experi-
ência com executivos de média
gerência (gerentes de negócio
e gerentes de áreas específi-
cas);
- Para que o executivo tivesse
opção de escolha: ao nos co-
locarmos no lugar do executi-
vo que receberia o Coaching,
verificamos que seria impor-
tante que pudesse ter a opção
de escolher a consultoria e o
consultor para o seu processo.
Esta perspectiva é importante
já que para o processo ter bons
resultados é necessário uma
identificação e estabelecimen-
to de uma relação de confian-
ça e credibilidade entre coach
e coachee, sendo assim, caso
este processo não ocorresse
com um consultor ou consul-
toria, ele poderia ter opção de
realizar a troca.
É claro que para o RH contratan-
te, o fato de termos várias con-
sultorias para o mesmo proces-
so, implica em um maior cuidado
e atenção redobrada em relação
ao alinhamento da metodolo-
gia, processo e modelo de tra-
balho das consultorias contrata-
das. Este aspecto não foi difícil
ser conciliado, pois após a defi-
nição do que exatamente está-
42
vamos buscando no mercado,
alinhar uma mesma forma de
atuação, a fim de garantir que
todas as contratadas tivessem o
mesmo processo não foi difícil.
Alinhamos também com todas
as consultorias a permissão de
manter algumas especificidades
de metodologias e utilização de
ferramentas diferentes pelas
consultorias. Estávamos atentos
também em garantir, de manei-
ra inegociável, que o Coaching
Executivo e Empresarial que es-
távamos contratando tivesse:
- O envolvimento e comprome-
timento do coachee e do seu
gestor;
- A contribuição, seriedade e
perspicácia do coach;
- Um processo estruturado de
desenvolvimento;
- A inclusão de outros olhares no
processo - Avaliação 360º, ges-
tor, pares, subordinados e RH;
- Estabelecer um relacionamen-
to de confiança com o coach;
- Alcançar resultados que bene-
ficiem o coachee;
- Ter seus resultados percebi-
dos pelos outros.
Por último, não poderia deixar
de abordar um outro aspecto
que contribui enormemente
para o resultado do processo
de Coaching , o acompanha-
mento do RH. Este é um item
2013 junho Ed. 1
 Estamos perdidos neste mar de oferta de
profissionais onde alguns deles, mesmo com
muito pouca experiência, se consideram aptos a
conduzir e transformar outros profissionais.

polêmico, pois ele possui uma a evolução do desenvolvimen- evolução de desenvolvimento

linha muito tênue entre o acom-
panhamento do processo e a
invasão de privacidade do coa-
chee.
Não vejo esta questão como
tão complicada assim, é claro
que é necessário uma boa dose
de bom senso e ética. Os bons
profissionais de RH e Coaching
sabem muito bem os limites do
que se deve ou não ser tratado
com o RH ou só com o Coachee.
Eu acredito que o papel do RH
não se encerra com a escolha e
contratação do coach e alinha-
mento com o gestor, ele se es-
tende durante todo o processo
até o seu encerramento. Ele
precisa ser um aliado do Coach
e do Coachee. É ele quem faci-
lita que o processo aconteça,
que esclarece aos envolvidos a
metodologia e sua base, que faz
follow-ups com o gestor sobre
to do coachee, que busca con-
tribuir com a boa interação do
Coach com a organização, etc.
Muitas vezes pedimos às consul-
torias um relatório de evolução
do processo e de algumas opor-
tunidades de desenvolvimento
do Coachee a partir do encerra-
mento do processo. Este é um
procedimento quase padrão dos
RHs contratantes. Sei que é um
tema bastante controverso para
algumas consultorias, porém é
importante que este relatório
tenha a ciência do Coachee, para
que nunca se quebre o elo de
confiança dele com o seu coach
e que fique claro para ele que os
itens pessoais tratados durante
o processo, não serão nunca de
conhecimento da organização.
Ao final, no encerramento e ce-
lebração do processo, é impor-
tante o compartilhamento da
do Coachee com seu Gestor
e esta reunião final, também
tem a presença do RH que foi
o apoiador e facilitador de
todo o processo. A partir daí,
ele poderá continuar apoiando
o executivo no seu processo
de desenvolvimento, já que o
seu contrato e processo de Co-
aching acaba de ser concluído.
Sendo assim, após ter supera-
do o obstáculo da contratação
de uma boa consultoria ou de
um profissional Coach, acredi-
tamos que esta metodologia é
a mais adequada para o desen-
volvimento de altos executi-
vos, por tratar-se de uma ferra-
menta individualizada, e muito
efetiva na auto-percepção e
condução do indivíduo a trans-
formações externas por inter-
médio das revisões internas.

2013 junho Ed. 1 43


Dossiê
Coaching:
uma abordagem humanista
Quando há liberdade para aprender o ser humano tende a
mover-se no sentido da plenitude e da sua potencialidade.
Compreendemos o Coaching como
um processo no qual o coachee é
apoiado a ampliar seu olhar e escre-
ver sua própria história. Na medida
em que amplia seu olhar passa a ver
em si o potencial para novas escolhas.
Não o julga o coachee. Aceita, aco-
lhe e convida a uma viagem. Está
com ele, ao seu lado, presente e
atento, interessado e inteiro. O coa-
chee se apercebe disto e se tranqui-
liza, confia, troca e se disponibiliza.
Viaja, convidado pelo coach, e tam-
bém convida este para suas viagens.
São parceiros inteiros e presentes.
Nas palavras proferidas pelo pro-
fessor e coach português Tito Lanei-
ro, em março de 2012 em workshop
em São Paulo, encontramos uma
estimulante percepção:
-“Às vezes o que faz com que as pes-
44
Por Ana Paula Peron
Educadora, há 32 anos, aprendendo com pessoas; hoje
desenvolve trabalhos como coach e consultora organizacional.
Diretora da Presence Desenvolvimento de Talentos www.
presencetalentos.com.br
anapaula.peron@presencetalentos.com.br
Skype apperon
Carl Rogers (1978)
soas mudem é nós não querermos
que elas mudem”.
Ou seja, no momento em que a pes-
soa se livra do peso de ser quem o
outro deseja que ela seja, sente-se
mais confortável e confiante para
mudar e ser quem deseja ser. As-
sim, o caminho passa pela aceitação
incondicional do outro. Parte-se do
pressuposto de que o coachee é um
sábio em sua sabedoria.
Algumas primorosas perguntas de
um coach a si mesmo poderiam ser:
- Estou desejando ou esperando
que o coachee mude?
- Estou acreditando que sei o que é
melhor para este coachee?
- Como coach, estou disposto e
aberto a mudar, eu mesmo, com
esta experiência?
Uma ponderação pertinente sobre
2013 junho Ed. 1
 o preparo do coach para de-
sempenhar seu papel passa
por um olhar para si mesmo.
Perguntas que o levem, en-
quanto Ser, a compreender a si
mesmo, estando inteiro na ex-
periência única de olhar para
suas próprias emoções, inte-
grando-se em suas dimensões
do conviver.
O coach está amiúde exposto
a exercitar o não julgamento,
a abertura, a flexibilidade e
principalmente a ampliação de
sua própria consciência. É uma
escolha que precisa fazer sob
pena de, inadvertidamente, in-
tervir muito além do seu papel
na vida de outra pessoa.
2013 junho Ed. 1
Para o psicólogo Will Schutz
(1978), “o quanto de compaixão
pessoalmente sinto por você
vai depender do quanto me im-
porto com você como pessoa e
de três fatores pelos quais eu o
percebo: 1) você aceitar ou não
responsabilizar-se por si mes-
mo; 2) você estar disposto a so-
lucionar seu próprio problema;
3) você se permitir saber como
resolver suas dificuldades”.
De fato há um desafiador ca-
minho em um processo de Co-
aching. Muito além de esque-
mas, formulários ou processos
metodológicos, há a aceitação
e a compreensão da complexi-
45
dade humana. Em uma sessão
de Coaching, as armadilhas
para o “saber” do coach são
numerosas. A cada momento,
o coach se depara com seus
próprios conteúdos, seus pró-
prios preconceitos, sua própria
história. Então, como isentar-
-se? Como garantir que não
se está levando seus próprios
elementos para a história do
coachee? É possível não se
misturar? Compreendemos ser
fundamental que um coach se
faça tais perguntas.
Nossa experiência traz lições
maravilhosas e nos convida
cada vez mais a termos aten-
Dossiê
ção, consciência, presença, respira-
ção e a praticar, praticar e praticar. O
aprender está no fazer! Encontramos
uma extraordinária provocação em
um pensamento atribuído ao psicólo-
go analítico Carl Gustav Jung: “Conhe-
ça todas as teorias, domine todas as
técnicas, mas ao tocar uma alma huma-
na seja apenas outra alma humana”.
Um alento às nossas inquietações:
não existe técnica ou teoria capazes
de suprir as necessidades da alma hu-
mana, mais do que o encontro com
outra alma humana. O que desenha
o processo de Coaching é a disponi-
bilidade para aprender a aprender
e apreender sobre si mesmo. Não
faz parte do papel do coach limitar
aquilo que o coachee tem permissão
para fazer ou aprender. Em seu livro
“Profunda Simplicidade”, Will Schutz
(1989) cita Willian Blake: -“Se as portas
da percepção fossem purificadas, tudo
apareceria ao homem como é, infinito.
Pois o homem se encerra, até terminar
por ver todas as coisas através das es-
treitas frestas em sua caverna”.
Aprender a aprender, e apreender
mais sobre si mesmo, seus padrões de
pensamento, de ação, reconhecer-se
em suas relações interpessoais e intra-
46
pessoal. Um grande desafio é o de au-
mentar os horizontes, tanto do ponto
de vista do olhar, quanto da ação.
O Coaching é uma experiência de
aprendizagem e transformação ba-
seada no despertar de consciência,
dos seus recursos e possibilidades de
resposta. É um processo para a con-
quista de alta performance, segundo
a socióloga e coach Rosa Krausz.
Se as portas da
percepção fossem
purificadas, tudo
apareceria ao homem
como é, infinito
Busca-se desafiar a consciência, le-
vando-a a patamares superiores, que
vão além do círculo vicioso do apagar
de incêndios, do exercício cotidiano
e compulsivo das ações urgentes e
importantes e, de forma eficaz, con-
centrar mais esforços nas ações im-
portantes da consciência, do pensar,
refletir, inovar, planejar, assumindo sua
responsabilidade de atuação, estabele-
cendo entre si e a organização a relação
2013 junho Ed. 1
 de confiança necessária para que os
resultados sejam alcançados.
Estima-se que, de todo o nosso
conhecimento de hoje, aproxima-
damente 80% será renovado em
poucos anos e não servirá mais
para solucionar os desafios futu-
ros. Tantas mudanças ressaltam
a importância de desenvolver a
cultura da aprendizagem, anali-
sada em “A Quinta Disciplina” por
Peter Senge (2008), ao definir que
inovação e aprendizagem se re-
ferem a domínio pessoal, mode-
los mentais, visão compartilhada,
aprendizagem em grupo e pensa-
mento sistêmico, como requisitos
fundamentais para a dinâmica das
organizações.
O processo de aprendizagem é a
base para todos os níveis organi-
zacionais e, sem dúvida, é a base
para todos os níveis na vida pes-
soal. Portanto, a capacidade de
aprender novos caminhos e novas
possibilidades é de um valor ines-
timável.
Entendemos o Coaching como
uma modalidade de processo de
aprendizagem, um instrumento
potentíssimo para o desenvolvi-
mento desta habilidade acerca do
próprio indivíduo e do universo
onde está inserido.
Revisitando autores como Carl Ro-
gers e Paulo Freire e reconhecen-
do no Coaching um processo de
educação, faz-se importante refle-
tir sobre o papel do coach: apoia-
dor e facilitador. Sendo assim,
nossa reflexão mais contundente
está na atuação do coach, que não
representa o papel de professor,
de mestre ou de consultor.
2013 junho Ed. 1
Para Rogers, ensinar e transmitir
conhecimento tem sentido num
meio imutável. Entretanto, se há
algo que não faz sentido neste
mundo pulsante é nos relacionar-
mos com o conhecimento como
se o mundo fosse imutável. Por-
tanto, ao ensinar o que sabemos
estamos no passado e, talvez, não
estejamos em nada contribuindo
para que o coachee escreva seu
futuro. Afirma sabiamente Rogers
(1978): -“Enfrentamos, a meu ver,
situação inteiramente nova em ma-
téria de educação, cujo objetivo, se
quisermos sobreviver, é o de facili-
tar a mudança e a aprendizagem.
Em um processo de
Coaching busca-se
essencialmente a
mudança focada na
autonomia para
escolhas, ações e
resultados
O único homem que se educa é
aquele que aprendeu como apren-
der; que aprendeu como se adaptar
e mudar; que se convenceu de que
nenhum conhecimento é seguro,
que somente o processo de buscar
conhecimento oferece uma base de
segurança”.
Em um processo de Coaching bus-
ca-se essencialmente a mudança
focada na autonomia para esco-
lhas, ações e resultados. Enfatiza-
47
Dossiê
-se o empoderamento, convidando
o coachee a revisar, e até romper,
com padrões de pensamento e
comportamento, se este for seu
desejo e movimento.
Compreende-se que mudanças
profundas e duradouras somente
ocorrem quando o processo de
aprendizagem caminha paralela-
mente ao processo de trabalho,
ou seja, atualizar o conhecimento
e transformá-lo em ação.
Para Paulo Freire (1996), -“Uma das
tarefas mais importantes da práti-
ca educativo-crítica é propiciar as
condições em que os educandos, em
suas relações uns com os outros e to-
dos com o professor ou a professora
ensaiam a experiência profunda de
assumir-se”.
Talvez seja esta a grande magia do
Coaching; a possibilidade do coa-
chee assumir-se como protagonista
da sua própria história, consideran-
do suas próprias escolhas de ma-
neira a sentir-se pronto para suas
próprias mudanças, nas mínimas
ações cotidianas.
48
E neste sentido do ensinar/apren-
der numa mesma condição de
troca, poeticamente segue Paulo
Freire: -“Ensinar exige o reconheci-
mento de ser condicionado. Gosto
de ser gente porque, inacabado, sei
que sou um ser condicionado, mas
consciente do meu inacabamento,
sei que posso ir mais além dele. Esta
é a diferença profunda entre o ser
condicionado e o ser determinado”.
Quem ensina
aprende ao ensinar e
quem aprende
ensina ao aprender
Se, como coach, me reconheço des-
ta forma e assim reconheço o coa-
chee, compartilho com ele a espe-
rança e a alegria da mudança para
ser o que deseja ser, tornando-nos
cúmplices na caminhada, na forma
como deseja ser e como pode ser a
cada tempo. Assim como o coach,
ambos sendo transformados.
Diz Paulo Freire: -“ensinar não é
2013 junho Ed. 1
 transferir conhecimento, conteú-
dos, nem formar é a ação pela qual
um sujeito criador dá forma, estilo
ou alma a um corpo indeciso e aco-
modado. Quem ensina aprende ao
ensinar e quem aprende ensina ao
aprender”.
A liberdade para aprender pressu-
põe, não somente o cochee, mas
Bibliografia:
também o coach, inteiros na relação.
FREIRE, Paulo Pedagogia da Autonomia – saberes ne-
Um encontro de almas humanas.
cessários à prática educativa – São Paulo: Paz e Terra,
Convido-os colegas coaches a nos
1996
desafiarmos a não diretividade, à
KRAUSZ, Rosa. Coaching Executivo - A conquista da
aceitação e reconhecimento do co-
liderança – São Paulo: Nobel, 2007
achee como um sábio que necessita
ROGERS, Carl R. Liberdade para Aprender. 4.ed. Belo
de nossa parceria em um momento
Horizonte: Interlivros, 1978.
de sua vida como companheiros de
SCHUTZ, Will. Profunda simplicidade. São Paulo: Ágo-
viagem, como interlocutores de
ra, 1989.
sua própria sabedoria que precisa
SENGE, Peter M. A quinta disciplina: arte e prática
ser provocado à ampliação do seu
da organização que aprende/ 23 ed – Rio de Janeiro:
olhar, de sua percepção.
BestSeller, 2008.

Convido-os igualmente a nos olhar-

mos pessoalmente e reconhecermos
nossos conteúdos e identificações,
possibilidades e limites, humildemen-
te nos colocando ao lado dos que nos
convidaram à viagem temporária de
duas almas humanas.

2013 junho Ed. 1 49


Para refletir
Etapas do processo
de Coaching
Internas:
• Um ambiente interno na
empresa de crença no desenvol-
vimento das pessoas, em avalia-
ção de desempenho que avalie a
performance e não a pessoa, em
um ambiente onde a crença em
aprender com o erro seja uma re-
alidade e uma poderosa alavanca
de performance, o que aumenta
o espaço para desafios, que são
os alimentos dos profissionais
motivados e dos ambientes cria-
tivos e onde o Coaching seja so-
mente mais uma das ferramen-
tas entre tantas e que seja visto
como um privilégio e não como
um professo particular para al-
guém que precisa de reforço;
• Objetivos do processo
de Coaching bem definidos, com
prazos e indicadores claros e
aceitos por todas as partes: coa-
chee, coach e empresa;
• Um contrato de confi-
dencialidade entre empresa, coa-
ch e coachee que crie um ambien-
te de confiança, onde seja per-
mitido falar de tudo e qualquer
coisa sem risco ao profissional.
Costumeiramente construo
contratos de confidencialidade
onde somente e em momentos
pré-determinados, se relate so-
50
Por Jorge Teixeira de Gouvêa Neto
Coach com especialização em Terapia Cognitiva,
Constelações Sistêmicas Organizacionais.
www.jorgenetocoach.com.br
Em todo processo de Coaching
executivo com sucesso são ne-
cessárias algumas etapas que
divido em internas, externas e
processuais.
bre os seguintes pontos: Empe-
nho (esforço pessoal, assiduida-
de, pontualidade), Metas (quais
pontos serão trabalhados para
evoluir na competência defini-
da) e Plano de ação (como agirá
buscando esta mudança);
• Tempo para o coachee
viver o processo. Não existir
uma cobrança diária, semanal,
pois precisamos lembrar que
é um processo de dentro para
fora, de tentativa e erro e de
reflexão para a mudança com-
portamental. Sugiro entre dez
e quinze sessões de uma hora,
sendo as cinco iniciais de prefe-
rência com intervalos semanais
e se possível presenciais, nas
seguintes talvez seja mais im-
portante respeitar um intervalo
de quinze dias ou duas semanas
para que as mudanças e tentati-
vas possam ser experienciadas;
• Feedback é muito bem
vindo e deve ser dirigido única e
exclusivamente ao coachee, que
compartilhará então com seu
coach. Evitar a todo custo uma
comunicação empresa-coach
sem o conhecimento e consenti-
mento do coachee.
2013 junho Ed. 1

Externas:
• Um coach que transmita
confiança e confidencialidade,
não só por um contrato formal
assinado, mas pela experiência
e vivência em outros processos
semelhantes vividos em outras
empresas.
• Um ambiente preferen-
cialmente fora da empresa, onde
o coachee possa ficar à vontade.
Se houver necessidade de ser
dentro da empresa, que seja li-
vre de recados, interrupções, ba-
tidas à porta, etc.
Muitos departamentos de RH
tem salas para este tipo de en-
contro, em último caso, procurar
uma sala de reunião em outra
área da empresa, agendar com
bastante antecedência, desligar
celulares e focar-se no processo.
Processuais:
• Um período inicial de
quebra gelo e estabelecimento
de um contrato informal de con-
fiança entre coach e coachee;
• Um período de levanta-
mento de dados que podem vir
através de um processo avalia-
tivo 360 graus, de avaliação de
desempenho da empresa, de al-
gum assessment de qualidade e/
ou de um levantamento honesto
coach-coachee de suas necessi-
dades e gaps comportamentais;
• Uma crença num pro-
cesso participativo, onde coach
e coachee remam lado a lado
num barco e precisam trabalhar
coordenadamente para chegar à
2013 junho Ed. 1
margem esperada. Um processo
de Coaching só terá resultado
satisfatório com o coachee, par-
ticipando, sugerindo, discordan-
do, ousando, experimentando,
sabendo que terá ao seu lado
um parceiro disposto a ajudá-lo
sempre a encontrar melhores
fórmulas comportamentais para
seus desafios;
• Uma busca de fórmulas
baseadas em sua experiência
passada, ou de líderes-modelo,
que possam substituir suas for-
mas atuais de atuar, afinal não
se inova usando velhas fórmu-
las;
• Um feedback constante
entre o coachee e seus pares,
superiores e até subordinados,
que permita ao coachee receber
retorno do seu esforço de mu-
dança e o incentive a continuar
em frente;
• Encontros pré-defini-
dos, sugiro no meio e ao fim do
processo, onde aja oportunida-
de de um “refinamento da pon-
taria”, ou seja, onde coachee,
superior e coach possam avaliar
o progresso versus objetivo e in-
dicadores traçados;
• Relatórios que porven-
tura sejam solicitados pela em-
presa, no meio do processo e
ao final, devem seguir o padrão
de confidencialidade de todo o
processo. Só se escreve sobre o
empenho do coachee, suas me-
tas e plano de ação e sempre
deve ser discutido e aprovado
pelo coachee antes do coach en-
viar à empresa.
51
 Por Gustavo G. Boog
Coach e Diretor do Sistema Boog de Consultoria.
Quando integro minha luz com minha sombra, ganho
energia, alegria e vida. Eu me torno inteiro.
gustavo@boog.com.br
Para refletir

Eu preciso de Coaching?

O Coaching está cada vez mais
difundido, e no turbulento mun-
do das organizações cada vez
mais pessoas precisam desse
tipo de serviço. Mas, na profu-
são de ofertas que existem nes-
sa atividade, é preciso cuidado
para que o tempo e o dinheiro
que você investir nessa ativida-
de tenha um retorno positivo. O
Coaching, conduzido em poucas
e curtas reuniões, apóia pessoas
que precisam avaliar as alterna-
tivas para tomar uma decisão,
resolver situações insatisfató-
rias, melhorar relacionamentos,
usar melhor seus potenciais, ou
eliminar as causas de um mal
estar profissional. E esses são
apenas alguns exemplos onde
o Coaching se aplica, servindo
tanto para corrigir situações
como para buscar a excelência.
O Coaching busca tornar as pes-
soas mais conscientes de suas
possibilidades, de usarem mais
plenamente seus potenciais, e
com isso tornarem-se melhores
profissionais e cidadãos.
Gosto da metáfora de que o coa-
ch é como um guia que caminha
com seu participante por flores-
tas escuras, trilhas montanho-
sas ou pântanos fétidos. O guia
pode dar alertas, pode mostrar
possibilidades, pode sugerir al-
ternativas, mas não pode nem
tomar decisões pelo participan-
te nem caminhar por ele. No
Coaching é gerada a força para
decisões a serem tomadas.
Algumas situações comuns que
tenho encontrado em minhas
atividades como coach.
Jovens da geração Y gostam da
idéia de serem empreendedo-
res, de montar um negócio pró-
prio. Estão muitas vezes numa
empresa boa, têm salário e be-
nefícios acima da média, mas
discordam da forma de atuação
de seus chefes e da cultura da
empresa. Perderam o “tesão”
por seus trabalhos, sentem-se
presos em tarefas rotineiras e
pouco desafiadoras, quando
não envolvidos em projetos que
beneficiam apenas a carreira de
seus chefes. O Coaching, nes-
ses casos, avalia com clareza as
opções de ficar ou sair da em-
presa, explorando novas possi-
bilidades, mudando para outra
organização ou ingressando
num negócio próprio. Muitas ve-
zes há uma visão fantasiosa dos
benefícios de ser “dono do pró-
prio nariz”, sem levar em conta
os custos e riscos de uma ativi-
dade autônoma. Há jovens que
chegam angustiados, pois nada
dá certo em suas carreiras, com
a sensação de estarem no lugar
errado.
Profissionais a partir dos 30
anos estão muitas vezes em
cargos de gestão, e agem como
chefes ao invés de serem líde-
res. É clássica a promoção a
cargos de liderança a partir de
alguns anos de sucesso na área

52 2013 junho Ed. 1

 técnica, mas sem nenhum preparati-
vo e avaliação de perfil. Tenho visto
chefes que literalmente odeiam gen-
te e que estão em cargos de gestão, o
que obviamente não dá certo. Muitas
vezes são profissionais chave em suas
organizações, que não quer perde-los
para a concorrência, mas seus estilos
são inadequados para um ambiente
em que os talentos vão embora ra-
pidamente. Chefes excessivamente
autoritários (muito comum), ou exa-
geradamente permissivos, ou ainda
omissos causam um terrível e perver-
so efeito no clima da organização, ge-
rando mal estar, queda de resultados
e alto turnover
Conflitos com chefia são temas co-
muns no Coaching, onde se avaliam
causas e possíveis soluções: um papo
aberto com o chefe, uma exposição
das expectativas de carreira, as insa-
tisfações com certos comportamen-
tos, a solicitação de um feedback, a
transferência a outra área da organi-
zação ou até a procura de uma nova
atividade profissional. Muitas vezes
há sérias divergências entre valores
pessoais, valores da chefia e valores
da organização.
Líderes trazem para o Coaching ques-
tões como: o que fazer para manter
a equipe motivada e com alto desem-
penho; como lidar com pessoas com
um elevado grau de rigidez quando
a demanda é por flexibilidade; sobre
a sua contribuição para melhorar o
relacionamento entre equipes de di-
ferentes áreas; como ajustar o perfil
do profissional com o perfil de exi-
gências do cargo; como lidar com a
sobrecarga de trabalho e o estresse
excessivo; qual é o melhor próximo
passo para minha carreira; como me
preparar para ser o CEO da organiza-
ção; como lidar com a “politicagem”
2013 junho Ed. 1
interna e como dar reconhecimento
quando o ambiente é de restrições
orçamentárias.
Acionistas e sócios também buscam
respostas em assuntos tais como:
marido e mulher são sócios num
mesmo empreendimento, e os pa-
péis familiares e profissionais estão
misturados; relação conflituosas en-
tre acionistas, alguns mais conserva-
dores e outros mais inovadores; de-
cisões de sucessão, entrada de filhos
Há jovens que chegam
angustiados, pois nada dá
certo em suas carreiras, com
a sensação de estarem no lu-
gar errado.
ou filhas no negócio; problemas de
saúde dificultando o exercício profis-
sional.
No âmbito da liderança de topo:
como lidar com crises de mercado e
de lucratividade; porque nossa or-
ganização tem lucratividade tão bai-
xa; qual o melhor rumo para nossos
negócios; como nos estruturarmos
da forma mais adequada para esse
momento organizacional; como abrir
espaço de autonomia junto a um pio-
neiro que não se afasta; o que posso
fazer para elevar minha qualidade de
vida e como conciliar as demandas da
organização com as minhas deman-
das e as da família.
Respondendo à provocação do título
desse texto, eu digo que se você se
vê em alguma destas situações des-
critas, terá muitos benefícios com
um processo de Coaching.
53

Como comecei
O meu trabalho como coach ini-
ciou, possivelmente, antes mes-
mo desse processo de diálogo
ter sido batizado de “Coaching
executivo” ou “Coaching profis-
sional”. Em meados da década
de 80, já ao dar os primeiros
passos na área da Psicologia Or-
ganizacional, percebi que teria
de me esforçar muito para con-
solidar carreira neste campo de
atuação. A razão é que, à época,
a psicologia e a psicanálise foca-
lizavam a atenção tão somente
nos indivíduos, na subjetividade
visualizada a partir de dentro
dos consultórios e hospitais. En-
quanto isso, aqueles que se de-
dicavam a estudar a dinâmica do
ser humano dentro do universo
do trabalho eram vistos pelos
próprios colegas com razoável
ceticismo, certo desdém e críti-
cas não faltavam.
Devemos lembrar que o Brasil
acabava de escancarar as feri-
das da ditadura e quem quer
que fosse se dedicar à psicolo-
gia organizacional e do trabalho
imediatamente era associado às
“elites dominantes”. Bem, devo
dizer que ter o cenário contrário
e crítico à minha escolha pela
área da psicologia do trabalho
Por Maria Cristina Niederauer
Psicóloga e coach
Sócia-diretora do Centro de Estudos Mariot Ltda
mariot@mariot.com.br
foi muito mais instigante do que
inibidor. Sempre houve em mim
um gosto por rebeldia, o que,
convenhamos, era meramente
fruto daquela magnífica gera-
ção dos anos 70. Mas isto é ou-
tra história, então retomemos o
curso desta.
No árduo começo da carreira,
parecia a alguns que meu traba-
lho consistiria em atender às de-
mandas dos empresários, e não
ao que, verdadeiramente, mais
me atraía que era poder ajudar
as pessoas a encontrar prazer
e satisfação em sua lida diária,
em suas atribuições ou cargos
fossem estes em níveis estraté-
gicos ou operacionais. O que me
interessava e ainda me estimula
a prosseguir é, sobretudo, con-
tribuir para a diminuição do so-
frimento humano no trabalho.
Felizmente, a persistência gera
bons frutos e pude construir um
bom caminho para outros cole-
gas psicólogos também interes-
sados neste campo.
Por um período de aproximada-
mente doze anos, atuei dentro
da área de Recursos Humanos,
colocando em prática a arte da
“escutatória”, como diria Rubem
54
Alves. Ouvir os trabalhadores
em suas dificuldades; compre-
ender as suas perplexidades
diante da dicotomia entre o tra-
balho prescrito e o real; identifi-
car as mesmas dúvidas, medos e
incertezas nos próprios líderes
destes trabalhadores fizeram
parte do meu dia-a-dia, enquan-
to estive exercendo minhas ativi-
dades dentro das organizações.
- “Será que estou agindo
corretamente?”,
-“Será que meu esforço será re-
compensado?”,
- “Será que tenho chance
de evoluir?”
Estas eram apenas algumas das
questões que se perguntavam os
trabalhadores naquela época e,
sim, até hoje estas mesmas ques-
tões ainda ressoam nas mentes
dos profissionais que atendo em
meu trabalho como coach.
Devo dizer ainda que ter geren-
ciado equipes de RH e ter tido
experimentação real das res-
ponsabilidades de tomada de
decisão, de construção de plane-
jamento estratégico e tático, de
organizar estruturas e funções,
me permitiram mergulhar mais
fundo nos desafios, medos, ale-
grias e incertezas que estes car-
2013 junho Ed. 1
 gos trazem. Sem dúvida, nada
como a experimentação para
saber o que é errar e acertar.
Se por um lado, a carreira execu-
tiva me oportunizou aprender a
errar e acertar, a própria área da
Psicologia do Trabalho e das Or-
ganizações me levou a adquirir
uma base conceitual forte, pro-
funda e muito rica em termos
dos efeitos que o trabalho tem
sobre os sujeitos. Sempre gos-
tei imensamente de estudar e
aperfeiçoar meus conhecimen-
tos, e também me dediquei aos
estudos em gestão de pessoas e
fiz diversos cursos e seminários
focados em temas empresariais.
Nunca deixei de estudar. Reto-
mo os clássicos sempre que pos-
so também. Ler Michel Foucault,
Carl Gustav Jung, Sigmund
Freud, Christopher Dejours e
mesclar as idéias com Zygmunt
Bauman, Stephen Covey e Ken
Blanchard, citando alguns, pode
nos dar uma dimensão mais
abrangente do universo em que
nossos coachees estão inseridos.
Em 1993, fundei o Centro de Es-
tudos Mariot, onde foi possível
criar oportunidade para vários
profissionais, interessados em
Desenvolvimento de Equipes e
Líderes, a aprenderem a dar os
primeiros passos nas suas carrei-
ras. Naquela década toda, pres-
tei serviços em várias empresas
do RS e divulgava minha ativida-
de de apoio personalizado como
atividade de tutoria. Era uma es-
pécie de analogia às antigas es-
colas onde os professores minis-
travam cursos e orientavam in-
dividualmente seus educandos.
Depois, a partir de 2001, a deno-
2013 junho Ed. 1
minação deste tipo de atividade
passou de tutoria para Coaching
e, assim, desde então, temos atu-
ado neste processo interessante
e desafiador em que coach e co-
achee constroem um caminho
integrando idéias, dialogando e
experimentando ações.
O que mais me gratifica nesta
atividade é a possibilidade de
acompanhar uma pequena par-
O que me
estimula é
contribuir
para a
diminuição do
sofrimento
humano no
trabalho
te da trajetória profissional do
coachee, enquanto ele é partici-
pante do processo de Coaching.
Os insights, as experimentações,
as decisões, os erros e acertos,
compartilhados nos relatos e
nos exemplos trazidos para
ilustrar as suas vivências, fa-
zem deste trabalho uma grande
oportunidade de aprender so-
bre a jornada do ser humano.
Como psicóloga atuando há 30
anos no campo organizacional
e do trabalho, embora não seja
55
associada a nenhum órgão in-
ternacional de Coaching, não
tenho dúvidas quanto ao cui-
dado, à dedicação e ao profis-
sionalismo que o exercício des-
ta atividade requer. Assim, de-
vemos lembrar que ninguém
faz o caminho da aprendiza-
gem sozinho. Para me manter
em contínuo aperfeiçoamen-
to, procuro trocar idéias com
outros profissionais que tam-
bém atuam na atividade de Co-
aching e sempre que possível
participo de ciclos de debates
dos conceitos e práticas para
manter o processo transparen-
te e ético como deve ser.
Por fim, espero que tenha
dado alguma idéia de como
fui construindo meu caminho
e que tenha contribuído para
a reflexão do que pode ser útil
ou necessário para realizar a
atividade de coach de forma
diferenciada e cuidadosa.
O processo de Coaching me
faz lembrar um belo pensa-
mento do poeta Walt Whit-
man, que nos diz:
-“Esta manhã, antes do alvore-
cer, subi numa colina para ad-
mirar o céu povoado. E disse à
minha alma: - Quando abarcar-
mos esses mundos e o conheci-
mento e o prazer que encerram,
estaremos finalmente fartos e
satisfeitos? E minha alma disse:
- Não. Uma vez alcançados es-
ses mundos prosseguiremos no
caminho.”
Ser coach vale à pena por isso.
Porque temos sempre novos
mundos a conhecer e gente a
nos ensinar. Todos nós precisa-
mos prosseguir no caminho.
 Por Luciano S. Lannes
Coach, palestrante, facilitador escritor e editor.
Um sonhador e idealista a transformar
um mundo tão materialista.
lannes@revistacoachingbrasil.com.br
Eu, cada vez melhor

Eu não sou quem eu

gostaria de ser...

Quando se fala em processos
de Coaching, refere-se a
transformações, mobilidade,
deixar de ser o que era, deixar
de estar onde estava, e passar
a mover-se, ser diferente e
estar em outro lugar. Quanto
de nossas vidas passamos
tentando mudar, romper
barreiras que por serem
invisíveis, nos acorrentam
de forma suave e como não
as vemos, normalmente não
temos a consciência da prisão.
Para ousar romper com estes
laços é preciso antes ganhar a
consciência da sua existência e
muitas vezes ela só vem com a
maturidade.
Esta prisão invisível é formada
pelas limitações que nos
impomos e estas são formadas
pela forma como aprendemos a
ver o mundo. Também chamado
de “modelos mentais”, dão
significado e consistência a
tudo o que experienciamos,
e vão cristalizando nossas
crenças a medida que temos
experiências que repetem e
definem padrões. A antiga
história sobre como se adestra
um elefante nunca foi tão real
para quem busca o Coaching.
Amarre-o quando pequeno
com uma corda a uma estaca
fincada no chão. Ele tentará
sair e não conseguirá. Assim
crescerá, acreditando que
aquela corda e estaca o
limitarão para sempre, sem ter
consciência de que há muito
tempo já poderia estar livre se
tivesse ousado vez por outra.
Eu não sou quem eu
gostaria de ser...
A quantas cordinhas e pequenas
estacas estamos presos?
Tomar consciência delas já é um
grande passo, mas enganam-
se aqueles que pensam ser
este suficiente para operar a
mudança. Após a consciência,
tem início outra jornada.
Aquela onde o coach pode nos
ajudar enormemente a cortar
caminhos, ganhar precioso
tempo e curtir mais a vida
ao lado daqueles que tanto
amamos. Por que é tão comum
as pessoas falarem sobre os
pontos que sabem que precisam
mudar e não conseguem? Se
mudar, transformar e assumir
nova postura fossem tarefas
simples, não teríamos pessoas
obesas, pobres, depressivas,
mal casadas, infelizes em seus
empregos e com a própria vida
que levam. Bastava mudar.
Mas não é assim. Voltamos
àquelas amarras invisíveis,
gelatinosas, que nos fazem
patinar, limitando nossos
movimentos, quando até
perdemos, por vezes, a própria
fé. Como será que ocorre
este milagroso processo
de mudar? Por mais incrível
que possa parecer tem início
com uma decisão muito
simples. – Eu quero mudar.
Tomar esta decisão é um dos
processos mais difíceis para
as pessoas, pois nela, existe
um compromisso e, com ele,
o risco de falhar. A falha, o
erro, costumamos chamar de
fracasso e ninguém quer ter
este sentimento. A melhor
forma de não nos arriscarmos
ao fracasso é nunca tentar. Ficar
apenas na intenção. Um dia em
vou fazer, eu vou acontecer,
eu vou vencer. Na intenção
este dia nunca chegará, mas
também não fracassamos ao
tentar. É preciso ação, e com ela
vem os riscos.
Eu não sou quem eu
gostaria de ser...
-E se não der certo? Caso não
dê, ao menos eliminamos uma

56 2013 junho Ed. 1

 das possibilidades ou descobrimos
mais sobre os caminhos para nosso
próprio Everest, nosso sonho. Da
próxima vez, podemos tentar de
outra forma. Sempre me intrigou
uma frase que diz que o que mais
nos assusta não são nossas sombras,
mas nossa luz. Olhando por este
ângulo, vem a pergunta: - do que
você tem medo se realmente der
certo? Um antigo amigo, Alfeu
Marcatto, em alguns seminários
que fizemos juntos perguntava
às pessoas: - “o que você perde se
atingir seu objetivo?”. A resposta
sempre era óbvia: - “não perco
nada, só ganho!”. E ele arrematava:
-“então, por que ainda não chegou
lá, o que está impedindo você?”.
Se chegarmos lá, se rompermos com
aquela meleca que nos agarra, como
será nossa vida? Diferente a ponto
de ser completamente nova e assim,
acionar poderosos mecanismos de
proteção interna que nos mantém
na segurança do conhecido, mesmo
que estagnado ou desagradável.
Nós somos mesmo incríveis.
Vivemos sonhando com coisas novas
e melhores e, ao mesmo tempo,
gastamos tanta energia evitando
que elas se tornem realidade. Uma
frase que me acompanha há mais de
vinte anos é: - “a ação cura o medo”.
Assim, é preciso se lançar ao novo,
deixando gradativamente o ego de
lado, deixar os rótulos como falhar,
errar, fracassar. Fale apenas de
resultados, que podem ser aqueles
que quer ou diferentes deles.
Eu não sou quem eu
gostaria de ser...
Navegar é preciso, viver não é
preciso. Dada esta imprecisão, por
que não romper e arriscar? Talvez a
2013 junho Ed. 1
melhor coisa que possamos fazer em
pontos decisivos da vida é recolher
a âncora, içar as velas e lançar-
se ao mar, na direção desejada.
Como gostaria de ter tido um
coach em vários momentos como
este. Chegando a uma nova praia,
nunca antes vista, queimar o navio,
evitando voltar ao velho porto que
nos acolhereu por tanto tempo e
nos protegeu das tempestades e
das ondas hostis. Mas enquanto
nos protegia, também nos impedia
de visitar nossas terras, conhecer
novos povos, novos costumes, e
mudar nossa forma de ser e estar
no mundo.
...é preciso se lançar ao
novo, deixando o ego de
lado, e os rótulos como fa-
lhar, errar e fracassar
Toda jornada começa com um
primeiro passo, seja indo a padaria
na esquina de casa ou rumo ao
Everest. E prossegue com um passo
de cada vez. Caminhe seus passos
de hoje, aqueles que consegue dar
hoje, foque suas forças nas ações de
hoje. Viva um dia de cada vez.
Quando talvez sua jornada parecer
difícil ou que não avança na
velocidade que gostaria, lembre-se
das palavras de Martin Luther King:
“Eu não sou quem eu gostaria de ser,
eu não sou quem eu poderia ser,
ainda,
eu não sou quem eu deveria ser.
Mas, graças a Deus, eu não sou mais
quem eu era!
57
 Por Ana Luiza Bergo Negrini
Comunicóloga e com larga experiência em gestão
de relacionamento com o clientes. Acredita que
o auto conhecimento é o melhor caminho para a

Para mim foi assim...

transformação pessoal.
analu_negrini@hotmail.com

Ana foi coachee de Adriana Saba

adrianasaba@oficinadamudanca.com.br

Meu primeiro contato com
um coach aconteceu em 2008.
A empresa na qual eu estava
vinculada ofereceu ao time de
executivos um programa de
desenvolvimento de liderança.
O objetivo era amadurecer os
estilos de liderança e aprimorar
o gerenciamento das equipes.
A grade do programa oferecia
módulos de capacitação em
grupo e sessões de Coaching
individuais. Em cada sessão, o
participante deveria selecionar
os temas que seriam tratados
com sua coach. Só esta atenção
e disciplina em selecionar estes
conteúdos, mais os questiona-
mentos que surgiam durante
estas conversas, já me trouxe-
ram grandes insights.
meus objetivos profissionais.
Este aprendizado, associado
com outros tantos que surgiam
a cada conversa com minha co-
ach, serviu como uma profunda
reflexão de que próximos pas-
sos profissionais eu estava dis-
posta a dar naquele momento
e quais seriam necessários para
meu objetivo de longo prazo.
Acredito
também que deva
ser encarado
como algo
contínuo, afinal,
não existe auto-
diversas oportunidades que eu
tinha para ampliar minha visão
de mercado e claro, como isto
poderia contribuir em minha
carreira.
Estas três experiências, diferen-
tes e complementares, acom-
panharam meu processo de
desenvolvimento profissional
até aqui. Em cada uma delas eu
estava em uma posição diferen-
te na empresa, com diferentes
responsabilidades, desafios e
questionamentos.
E é com base nestas experiên-
cias que incentivo a todos que
estejam em um momento de
maturidade e reflexão profis-
sional a investir neste processo.
Para mim, serviu como algo mui-

Na sequência, em 2009, decidi desenvolvimento to similar ao processo terapêu-

procurar novamente o apoio
de um coach, desta vez com um
foco específico em meu auto-
desenvolvimento. Nesta época
estava satisfeita com meus de-
safios profissionais, mas sentia
falta de ampliar a visão de mi-
nha carreira a longo prazo. A
experiência, mais uma vez, foi
muito interessante.
Recordo que um dos primeiros
exercícios foi escrever sobre a
história da minha vida (pessoal
e profissional: fatos marcantes,
evoluções e desafios). Foi incrí-
vel observar o resultado! Pela
primeira vez pude constatar a
importância do alinhamento
entre minha missão de vida com
pontual
Em 2011 senti a necessidade
de rever meus planos de curto/
médio prazo. Desta vez o tra-
balho teve um foco em temas
mais táticos. Minha coach me
apresentou algumas ferramen-
tas de trabalho que poderiam
me apoiar nesta revisão de
carreira, como por exemplo:
elaborar e manter minha rede
de networking e como criar e
atuar em uma “wishlist” de em-
presas alvo. A sensação nesta
época, após as sessões, era de
empowerment. Foi realmente
muito animador observar as
tico: fez com que eu adquirisse
ainda mais autoconhecimento,
algo fundamental para tomada
de decisões assertivas, tanto em
meu dia a dia profissional, como
de revisão de carreira.
Acredito também que deva ser
encarado como algo contínuo,
afinal não existe autodesenvol-
vimento pontual. Assim como
um projeto, e este processo não
deixa de ser um projeto de vida,
há a etapa de acompanhamen-
to de resultados e correção de
rota. Então, que estejamos dis-
postos e preparados para cuidar
do maior e melhor projeto de
nossas vidas: nossa realização
profissional e pessoal!

58 2013 junho Ed. 1

 sugestão de leitura Coaching
Grandes mestres ensinam como estabelecer
e alcançar resultados extraordinários na sua
vida pessoal e profissional
Coordenação editorial:
André Percia & Mauricio Sita
Editora Ser Mais – 1ª edição
2012 – 400 páginas –
ISBN 978-85-63178-30-5

O coaching é capaz de mudar toda uma vida.
É um processo que estabelece parcerias en-
tre o coach e o coachee, para que este esteja
preparado e no caminho para alcançar seus
objetivos.Pessoal ou profissionalmente,
pode ser aplicado com sucesso por possuir
diversas ferramentas, algumas vindas e as-
sociadas à Psicanálise e até da Programação
Neurolinguística.
Essa versatilidade traz um mercado amplo
aos atuantes na área e possibilidades de
aplicação em muitos setores, até nos ne-
gócios. E é na atuação empresarial que os
requisitados profissionais de Coaching têm
a sua maior contribuição. Atuam junto aos
líderes e promovem mudanças significati-
vas não só a eles, mas principalmente aos
liderados e ao clima organizacional. Seu tra-
balho é diversificado e alcança, mesmo indi-
retamente, quem também não passou pelas
sessões de Coaching.
Por lidarem diretamente com o capital hu-
mano, com suas vidas nas empresas e até
com a familiar, têm uma missão importante
e indispensável à sociedade, torná-la me-
lhor, ajudando na transformação de seus in-
tegrantes.
Pensando nisso e para que o grande público
tenha acesso e conhecimento dos benefí-
cios do Coaching, a Editora Ser Mais traz o
livro Coaching – Grandes mestres ensinam
como estabelecer e alcançar resultados ex-
traordinários na sua vida pessoal e profissio-
nal. A obra tem a essência do que é realizado
e aplicado na área pela visão dos maiores es-
pecialistas do Brasil.
Cinquenta e oito renomados coaches colocam
sua experiência em cada um dos capítulos.
Os capítulos contêm o melhor do trabalho
desenvolvido por cada um deles através de
relatos e vivências que poderão despertar
no leitor a vontade de sair da zona de con-
forto, para que alcancem de forma determi-
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tivo e Empresarial em todos os seus aspectos.
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reuniões técnico-científicas, seminários, encontros, pesquisas e outras
atividades de cunho científico-profissional.
Desenvolver critérios, diretrizes, competências e programas de formação
e certificação de Coaches Executivos e Empresariais.
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tivo e Empresarial.
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