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XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO

Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil


João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.

SIX SIGMA EM MICROS, PEQUENAS E


MÉDIAS EMPRESAS DE CALÇADOS
Francisca Jeanne Sidrim de Figueiredo (URCA )
jeanne@leaosampaio.edu.br
Otavio Jose de Oliveira (UNESP )
otaviodeoliveira@uol.com.br
Cassia Taisy Alencar de Andrade (URCA )
taisyalencar@gmail.com

A Indústria de calçados da Região Metropolitana do Cariri tem hoje


grande expressão a nível nacional, quando se observa que no Ceará,
31,8% do total das exportações do estado são do setor de couro e
calçados. Em 2010 foram exportados 403,4 milhões de calçados,
sendo o primeiro estado em números de pares exportados e o segundo
em valores. O estado que concorre diretamente é o Rio Grande do Sul
que em 2010 ficou em primeiro lugar em termos de valores monetários
absolutos, e segundo em número de pares de calçados exportados
devido a baixa qualidade do produto. No perfil traçado nessa pesquisa,
as empresas de calçados da região do Cariri necessitam de
qualificação para trabalhar seus processos em busca da melhoria
contínua, para ter maior qualidade do bem produzido e maior
produtividade, podendo assim aumentar o valor agregado ao produto e
vendê-lo com preço maior, acarretando uma grande lucratividade. O
Six Sigma é a qualidade no século XXI, uma estratégia quantitativa e
disciplinada que pretende, através da redução da variabilidade e da
mensuração dos custos, aumentar a margem de lucro e permitir a
melhoria contínua dos processos. Este trabalho foi realizado com o
objetivo de selecionar fatores críticos de sucesso na literatura para
verificar a presença dos mesmos nas indústrias de calçados da região
do cariri cearense e com a utilização do AHP identificar que fatores
estão mais presentes nas indústrias pesquisadas, permitindo assim uma
identificação da melhor forma de desenvolver um plano de melhoria
contínua para o processo produtivo deste setor. Trata-se de uma
pesquisa qualitativa, classificada quanto aos procedimentos como um
estudo de caso. Os resultados mostram que as empresas grandes e
médias são melhor estruturadas, com aplicação empírica do Six Sigma,
e as pequenas e micro oferecem maiores oportunidades e carência com
relação a aplicação de uma estratégia de gestão mais estruturada e
disciplinada.

Palavras-chave: Six Sigma, MPME’s, Indústria de calçados


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João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.
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1. Introdução

O Six Sigma é no momento uma das abordagens mais conhecidas para promoção de
melhorias no processo produtivo, sendo disseminado por diversos países e no Brasil. É
indicado para aplicação em empresas de qualquer segmento e de qualquer tamanho, mesmo
havendo defensores de que este só se aplica a empresas de grande porte (GIJO et al., 2014).

Alguns argumentam que o Six Sigma é apenas o Total Quality Management (TQM) com uma
nova abordagem. Outros sugerem que introduz um novo e distinto conceito para as práticas da
gestão da qualidade. No entanto, embora compartilhe as ferramentas e técnicas dos métodos
tradicionais de gestão da qualidade, fornece uma estrutura organizacional e apresenta uma
organização para implantação que utiliza especialistas de melhoria, com treinamentos
estruturados e métricas de desempenho para alcançar os objetivos estratégicos (SONY;
NAIK, 2012; e SWINK; JACOBS, 2012).

A indústria calçadista do Cariri enfrenta problemas relacionados a qualidade e produtividade.


Esta realidade é observada pelos consultores do SEBRAE e do SENAI, que têm realizado
pesquisas para traçar o perfil das necessidades e está desenvolvendo diversos projetos para
alavancar o Setor. Em 2009, o SEBRAE visitou 136 empresas, 65% do total instalado e
verificaram que 54% das indústrias são Micro (menos de 19 funcionários), 38% são pequenas
(entre 20 a 99 funcionários), 7% são médias (100 a 499 funcionários) e 1% grandes (acima de
500 funcionários). No Ceará 31,8% do total das exportações do estado são de calçados, uma
expansão com relação a 2009 de 35,3% (SEBRAE [2007?]).

Em 2010 foram exportados 403,4 milhões de calçados, sendo o primeiro estado em números
de pares exportados e o segundo em valores. O estado que concorre diretamente é o Rio
Grande do Sul que em 2010 ficou em primeiro lugar em termos de valores monetários
absolutos, e segundo em número de pares de calçados exportados (SEBRAE, 2011). A Região
Metropolitana do Cariri tem um total de 208 (duzentos e oito) empresas formais que ofertam
cerca de 9.000 (nove mil) empregos diretos, correspondendo a mais de 50% (cinquenta por
cento) dos empregos formais na indústria local (RAIS - MTE 2010).

No perfil traçado nessa pesquisa, as empresas de calçados da região do Cariri necessitam de


qualificação para trabalhar seus processos em busca da melhoria contínua, para ter maior
qualidade do bem produzido e maior produtividade, podendo assim aumentar o valor

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agregado ao produto e vendê-lo com preço maior, acarretando uma grande lucratividade
(SEBRAE, [2007?]).

De acordo com SEBRAE (2011), as micro e pequenas empresas precisam de uma maior
atenção, visto que representam 99% (noventa e nove por cento) da atividade empresarial
nacional e são de extrema necessidade para a economia brasileira. Sendo assim, O que tem
limitado a implementação do Six sigma nas MPE’s? Porque não estimular a implementação
desta estratégia nas empresas de calçados na Região Metropolitana do Cariri, tendo em vista a
necessidade destas empresas de uma estratégia diferenciada para alcance de maior qualidade?
Quais os fatores críticos para implantação?

O objetivo deste trabalho é portanto selecionar fatores críticos de sucesso na literatura para
verificar a presença dos mesmos nas indústrias de calçados da região do cariri cearense e com
a utilização do AHP identificar que fatores estão mais presentes nas indústrias pesquisadas,
permitindo assim uma identificação da melhor forma de desenvolver um plano de melhoria
contínua para o processo produtivo deste setor.

2. Método da pesquisa

Segundo Ganga (2012), quanto aos propósitos este estudo esta classificado como uma
pesquisa exploratória, porque tem como prioridade a descoberta e a construção da teoria,
sendo o pesquisador um explorador que está fazendo um trabalho que se aproxima de uma
investigação social (JUPP, 2006).

Quanto à abordagem do problema trata-se de uma pesquisa qualitativa, por que investiga
aspectos da vida social sem dados quantitativos, associados a uma variedade de perspectivas
teóricas. Quanto aos procedimentos se caracteriza como um estudo de caso, uma investigação
profunda de um fenômeno social, utilizando vários recursos, onde um dos fatores chave é o
critério de seleção dos casos (JUPP, 2006).

Inicialmente, este trabalho desenvolveu uma discussão conceitual a partir da literatura


existente sobre a estratégia de gestão Six Sigma suas ferramentas e elementos básicos. Com o
conhecimento adquirido nesta pesquisa teórica foi elaborado o protocolo para realização de
um estudo de casos múltiplos onde provas resultantes são consideradas mais convincentes e o
estudo global mais robusto (YIN, 2014).

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Na pesquisa de campo foram visitadas oito empresas da Região Metropolitana do Cariri


Cearense com o objetivo de identificar o nível de utilização dos fatores críticos de sucesso do
Six Sigma nestas empresas. Foram duas empresas de cada porte: micro, pequena, média e
grande, selecionadas de acordo com a classificação definidas pelo SEBRAE (pelo número de
empregados) e retiradas da lista de empresas que constam no Guia Industrial do Ceará (FIEC,
2014). Outro critério foi a acessibilidade da empresa para realização das entrevistas e a visita
para observação direta.

Os dados coletados foram analisados por meio da AHP onde os julgadores foram os quatro
pesquisadores do projeto que lançaram suas avaliações no Expert Choice, software que
finalizou a análise e gerou os gráficos. Os resultados identificaram as empresas que tem em
sua gestão características dos fatores críticos para implantação do Six Sigma, e quais destes
fatores estão mais presentes nas indústrias pesquisadas. Esta identificação permite um
diagnóstico de nível de utilização empírica das empresas destes conceitos que podem facilitar
a adequação a estratégias como Six Sigma para melhoria dos processos (Figura 1).

Figura 1 – Fluxo de execução da pesquisa

Fonte: Elaborado pelo autor.

3. Referencial Teórico

3.1. Six Sigma


Six Sigma é uma estratégia de qualidade com foco no cliente, uma metodologia rigorosa e
sistemática que utiliza informações coletadas e análise estatística para medir e melhorar o
desempenho. A filosofia do Six Sigma é manter um processo dentro dos seus limites de modo
a reduzir drasticamente os defeitos (LIN et al., 2013).

Sigma é uma letra grega que representa o desvio padrão ou a quantidade de variação com um
determinado processo. Uma estratégia de melhoria para avanço de negócios que permite às
empresas usar métodos estatísticos simples para alcançar e sustentar a excelência

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operacional. Six Sigma implica em três coisas: medição estatística, estratégia de gestão e
cultura de qualidade. A representação estatística do Six Sigma descreve quantitativamente
como um processo está sendo executado (LEE; YANG, 2012).

Anabi (2002) apud Carvalho (2007), defendem que a metodologia Six Sigma pode ser
definida através da expressão:

Six Sigma = TQM + GFC + DFQ + AP


ToltalQuality Gestão com Utilização de Administração
Management foco no cliente Ferramentas da por projetos
Qualidade

Percebemos nesta expressão o quanto é difícil definir a fronteira entre a qualidade e o Six
Sigma. Os projetos Six Sigma buscam o retorno do investimento e têm como indicador de
desempenho o índice de capacidade, cuja meta é atingir 3,4 partes por milhão de defeituosos.
A maioria das empresas tem somente de três a quatro sigmas. Desvio Padrão (ou Sigma) é a
medida estatística que permite saber o quanto a característica estudada está variando.
Portanto, Six Sigma consiste em continuamente "espremer" os desvios padrões dos produtos
entre a meta da empresa e a meta dos clientes, garantindo desta forma 99,99966% de chance
de sucesso (MONTEZ, 2011).

Vários conceitos e definições são disseminados sobre o Six Sigma. Mast, Lokerbol (2012)
definem Six Sigma como um método sistemático e organizado que possibilita o
desenvolvimento estratégico e utiliza métodos estatísticos e científicos para obter uma
dramática redução das taxas de defeitos. Basicamente, Six Sigma é uma metodologia que
utiliza ferramentas e métodos estatísticos para definir, medir, analisar, melhorar e controlar
processos e produtos existentes com a finalidade de alcançar patamares ótimos para os
mesmos, através da eliminação sistemática de suas falhas, levando produtos e serviços livres
de erros que possam ser entregues num prazo mais curto e a um custo menor, tendo foco no
cliente e no processo.

O Six Sigma identifica e elimina custos do desperdício, ou seja, que não agregam valor aos
clientes, ao contrário do cortes de custos sem fundamentos que levam em conta apenas o valor
financeiro do produto. Muitas vezes esses cortes implicam diretamente na qualidade do

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produto, que nos dias atuais tem sido um diferencial de produto no competitivo mercado
consumidor (Mast, Lokerbol, 2012).

3.2. Método DMAIC

O modelo DMAIC, metodologia chave do Six Sigma é usado para melhorar um processo de
negócios existentes. Mast, Lokkerbol (2012) explicam que originalmente foi descrito como
um método para reduzir a variação. O DMAIC é aplicado para resolver problemas através das
melhorias e tem a função similar ao método de solução de problema PDCA, elaborado por
Shewart na década de 20. Como o PDCA, o DMAIC é mostrado como a figura de um círculo,
onde as ações são seqüenciadas para uma repetição contínua (Figura 2).

Figura 2 - Ciclo DMAIC

Fonte: Six Sigma Daily (2014).

Na Figura 1 encontra-se o esboço das principais atividades da metodologia DMAIC: O


DEFINE “D” (definir) é definir prioridades. Traduzir as necessidades dos clientes em
características críticas de qualidade. MEASURE “M” (medir), como o processo é medido e
como é executado? O sistema de medição deve ser adequado e atender as necessidades do
processo. ANALYSE “A” (analisar), Identificar as principais causas. Analisar os dados
coletados por meio da utilização de softwares estatísticos que são imprescindíveis para
facilitar cálculos e desenhos gráficos.

IMPROVE “I” (implantar) elimina as causas dos defeitos. Os dados estatísticos devem ser
transformados em dados do processo e a equipe deve estudar que melhorias deverão ser
implantadas. CONTROL “C” (controlar), manter as melhorias. Segundo a ISO 9001
(MARANHÃO, 2006), todo sistema tende a Entropia, por isso é necessário medir para

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controlar, rastrear cada melhoria implementada, e monitorar os parâmetros ao longo do tempo


para chegar a prever o comportamento.

3.3. Six Sigma em Micro e Pequenas Empresas

Vários autores já estudaram sobre a implementação do Six Sigma nas MPE´s, no entanto, o
Mora (2010) tem um trabalho mais completo por ter feito uma revisão bibliográfica com 41
artigos, onde identificou que as publicações sobre o tema se iniciaram em 2001, tendo seu
ápice em 2005 e 2006, com oito produções. No Brasil, neste período foram achadas apenas
três produções em 2005. Todos os trabalhos estudados por Mora (2010) reforçam a
importância da aplicação do Six Sigma em MPE´s e propõem práticas para implementações
bem sucedidas. Nenhuns dos 41 trabalhos têm estudo de caso do Six Sigma aplicado a
indústrias de calçados.

Santos (2008) fala que existe duas abordagens para o Six Sigma, a abordagem estratégica e a
abordagem estatística. As duas se complementam e são a base de todo o processo, que irá
medir e coletar dados sobre o processo para tomada de decisão baseada em fatos, desenvolver
e conscientizar as pessoas sobre a importância e o valor da descoberta da variabilidade do
sistema. A mudança de cultura é a parte mais demorada e trabalhosa da implantação, e é nesta
hora que o gestor, líder, precisa ser firme em suas ações e fomentar o interesse do colaborador
e a sua atitude voltada para melhoria contínua é uma das chaves de sucesso. Na maioria dos
programas há uma tendência em se acreditar que a empresa quer apenas ganhar mais e não se
percebe qualquer outro benefício para sua realidade. Como trabalhar estas questões irá
depender da cultura da região e consequentemente da cultura da empresa, porque o gestor é o
primeiro que precisa mudar sua cultura de percepção dos problemas.

O grande potencial que esta estratégia tem para permitir o estudo e a consequente melhoria
contínua dos processos pode ser a chave mestra que poderá vir a ter grande valor para as
empresas de calçados da região do Cariri cearense. Apesar da maioria das aplicações terem
sido realizadas em grandes empresas, acredita-se que as MPE’S também possam desfrutar
desta estratégia da qualidade, devido a sua informalidade e facilidade de comunicação,
podendo assim implantar programas que atendam as suas necessidades com maior facilidade.

Mora (2010) apresenta como restrições apontadas para não implementação em MPE´s a
fragilidade das mesmas, que não suportam uma falha de gestão, têm uma precariedade quanto

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a cultura da qualidade, a qualificação dos funcionários é baixa, os recursos financeiros são


escassos, há ausência de dados históricos e todo o processo está centralizado no proprietário.
Podendo ser citado ainda, o alto custo para implantação inicial. No entanto ele também aborda
como vantagens a maior proximidade com o cliente, poucos níveis hierárquicos, comunicação
mais rápida entre os diversos setores e a influência do proprietário em todos os níveis.

4. Estudo de casos múltiplos

4.1. Dados coletados

Durante as entrevistas, e observações diretas, foi possível identificar as diferenças e os pontos


que podem ser trabalhados com a implantação de ferramentas da estratégia de gestão Six
Sigma. As indústrias de calçados GA e GB são as únicas que utilizam o sistema kanban para
o controle de produção. Possuem uma boa estrutura física, com layout e instalações bem
definidas, no entanto, devido ao seu rápido crescimento, a empresa GB necessita de mais
espaço, os postos de trabalho encontram-se um pouco apertados e há certa dificuldade na
movimentação do produto e do material pelo galpão.

O processo produtivo da GB é muito organizado, assim que o pedido chega é feito um plano,
e tudo desse plano é colocado em uma caixa que segue para a produção cumprir todas as
etapas. O processo da GA tem máquinas mais modernas, o galpão tem um bom espaço e os
equipamentos de segurança tem maior aplicação.

Assim como a GA e GB, as indústrias MEA e MEB só trabalham por encomenda. O aspecto
do galpão produtivo, também como o layout, postos de trabalho e instalações elétricas são
mais adequados na empresa MEB, pois seu prédio é novo e foi elaborado de acordo com as
necessidades da empresa. A MEA faz uso parcial dos equipamentos de segurança e não
possue um plano de manutenção definido adeqaudamente.

Tanto MEA como MEB têm uma boa inspeção durante as operações, todavia, ambas não
dispõem de um treinamento apropriado para a mão de obra. A MEA só realiza treinamentos
específicos, de acordo com a sua necessidade, e a MEB só realiza para o nível administrativo.
O trabalho em equipe se fez presente nas duas indústrias.

As pequenas indústrias, PA e PB, enfrentam grandes problemas, principalmente relacionados


à gestão e desperdício. Nessas empresas, a produção foge um pouco do controle dos

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administradores. A empresa PA tem problemas para cumprir o prazo de entrega de seus


produtos, com isso o cliente acaba cancelando o pedido e a mercadoria produzida vai para o
estoque. A empresa alegou que os motivos do não cumprimento dos prazos é a falta de
material, que chega em cima da hora e acaba atrasando todo o processo.

Na empresa PB, o problema se encontra dentro do processo produtivo. O pedido é feito pelo
cliente, porém os funcionários fabricam mais do que a encomenda. Deste modo, as sobras de
calçados ou rabichos fabricados, vão para o estoque, onde não ocorre registros adequados.
Assim, quando chega outro, se fábrica tudo por não se ter conhecimento do que esta estocado.

O espaço, as instalações e o layout das duas empresas encontram-se desorganizados. A PA


possui gambiarras em suas instalações elétricas e a PB tem um galpão muito desordenado,
com mercadorias espalhadas, o que dificulta a movimentação e torna os postos de trabalho
apertados. Há pouco uso de EPI’s e as duas indústrias não realizam treinamentos com os
colaboradores e não dispõem de uma boa inspeção, a manutenção é corretiva.

Nas microempresas visitadas, MIA e MIB, observa-se um processo extremamente simples. As


duas empresas não produzem mais que o necessário, fabricam apenas as encomendas. Os
galpões são pequenos, proporcionais ao número de funcionários, no entanto o galpão da MIA
é espaçoso e “organizado”.

O processo é simples e não se utiliza máquinas que necessitem de instalações elaboradas. Os


entrevistados não tem conhecimento do que é Six Sigma e também não possuem nenhum
registro de reclamações, devoluções, desperdícios ou retrabalhos. A MIA apenas enfatizou
que quando tem problemas com algum fornecedor não trabalha mais com ele.

Toda a matéria prima da MIA e MIB é fornecida por empresas de grande porte da própria
região, assim não possuem desperdício, uma vez que tudo o que sobra do processo produtivo,
é devolvido para o fornecedor, reaproveitado e descontado na próxima encomenda. Nesta
primeira análise percebe-se que as empresas PA, PB, MIA e MIB são as que apresentam
maiores oportunidades para melhorias. As GA e GB já possuem seu próprio programa de
qualidade e modelo de gestão. A MEA e MEB, apesar de não estar bem definido e aplicado,
possuem seus próprios métodos, trabalhados de forma empírica para conseguir a qualidade
que precisam.

4.2. Análise: Empresas x Fatores Críticos de Sucesso do Six Sigma

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Após a pesquisa de campo, foi utilizado o método de análise de decisão Analytic Hierarchy
Process (AHP), por meio do programa Expert Choice, para comparar os dados obtidos na
pesquisa entre as empresas.

O Analytic Hierarchy Process - AHP é um dos principais modelos matemáticos que apoia a
teoria das decisões (VARGAS, 2010). Desenvolvido em 1970 por Thomas L. Saaty é um
método para resolver problemas que envolvam múltiplos critérios que são comparados por
pares de acordo com a sua importância (GROSELJ; STIRN, 2012). O AHP decompõe o
problema em pequenas partes para facilitar a vida do tomador de decisão na sua avaliação. O
problema é estruturado em uma hierarquia de critérios, melhor analisáveis e comparáveis de
modo independente. No topo da estrutura esta o objetivo, em seguida estão alocados os
critérios, sub critérios e alternativas (Figura 3).

A partir do momento em que essa hierarquia lógica está construída, os tomadores de decisão
avaliam sistematicamente as alternativas por meio da comparação, duas a duas, em cada
critério. Essa comparação pode utilizar dados concretos das alternativas ou julgamentos
humanos como forma de informação subjacente (VARGAS, 2010; ISHIZAKA; LABIB,
2011).

Figura 3: Estrutura do AHP

Fonte: (VARGAS, 2010; ISHIZAKA; LABIB, 2011).

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O programa foi organizado na estrutura apresentada no Quadro 1, onde os Fatores críticos são
os critérios, com seus desdobramentos que são os subcritérios, e as empresas são as
alternativas:

Quadro 1 - Esquema de critérios e subcritérios para o AHP.

Objetivo: Identificar qual a empresa que mais atende aos fatores críticos para implementação do SIX SIGMA
Fatores Críticos
Liderança
Análide de desempenho
Compartilhamento de planejamento futuro
Padrões para controle de gestão
Promoção para processo de melhoria contínua
Comunicação
Meios de comunicação
Compartilhamento das informações
Treinamentos
Realização de treinamentos
Periodicidade de treinamentos
Nível de treinamentos
Ferramentas
Conhecimento das ferramentas
Utilização das ferramentas
Frequência de utilização
Foco no Cliente
Clientes conhecidos
Necessidades e expectativas dos clientes reconhecidos
Reclamações dos clientes registradas e tratadas
Registro de satisfação do cliente
Estrutura
Estrutura adequada a capacidade da produção
RH
Seleção dos Colaboradores
Identificação e tratamento dos riscos de saúde e segurança do trabalho
Funções definidas e registradas
Existem ações que demonstrem preocupação com o bem estar dos colaboradores
Fornecedores
Fornecedores conhecidos
Existe registro de não conformidade de fornecedores
Alternativas: GRA, GRB, MEA, MEB, PEA, PEB, MIA e MIB.
Fonte: Elaborado pelo autor.

Após a análise pelo software Expert Choice, foi possível perceber que uma empresa de grande
porte (GRA) e uma empresa de médio porte (MEB) são as que atendem ao maior número dos
fatores críticos colocados no programa. A pequena empresa (PEB) e a micro (MIB) são as que
menos atendem estes fatores. Dos fatores críticos: o Foco no Cliente, a Liderança e o RH são
os mais presentes nas empresas de forma empírica; e os fatores como: Estrutura e
Treinamentos se tornam menos presentes (Figura 4 e 5).

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Figura 4 - Gráfico Dinâmico Figura 5 - Gráfico performance

Fonte: ExpertChoice®, 2015

Na Figura 5, gráfico elaborado no Expert Choice esta claro o desempenho das empresas
diante dos fatores críticos listados. A GRA e a MEB são as que apresentam maior
desempenho com relação aos fatores, evidenciando um maior nível de qualidade. A PEB e
MIB são as de menor desempenho. No caso da PEB, os itens que ela mais atende são o foco
no cliente e o RH, de modo que se ambos os pesos forem aumentados acima de 0,40 o seu
desempenho ira aumentar. Já na MIB, o item que ela mais atende é o dos Fornecedores. Uma
vez que seu peso é elevado para mais de 0,30 o seu desempenho fica melhor que o da PEB.

Os gráficos gerados no programa apresentam que as empresas PEB e MIB não atendem a
praticamente nenhum fator, sendo uma grande oportunidade para viabilização de projetos de
melhoria. No entanto, a empresa MIB relatou não almejar um futuro desenvolvimento, dando
como motivo o medo de não ter controle sobre o consequente crescimento que poderá
resultar. Assim, a empresa PEB, se torna uma potencial oportunidade para implantação de
melhorias, uma vez que se encontra em pleno crescimento e possui poucos indícios dos
fatores críticos.

5. Conclusão

O objetivo de identificar as limitações e necessidades das MPME’S para uma implantação da


estratégia SIX SIGMA foi alcançado. Os resultados foram claros e objetivos, mostrando que
as empresas MIB e PEB são as que apresentam maior deficiência com relação aos Fatores
Críticos de sucesso. De posse dessas informações, é possível elaborar um projeto para

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melhoria dos processos com uso de técnicas que possibilitem uma futura implantação do Six
Sigma.

Embora os dados não possam ser generalizados, podemos evidenciar a contribuição


acadêmica de disseminação desta pesquisa por meio de trabalhos científicos que permitirão o
benchmarking para outras empresas que também queiram implantar o Six Sigma.

Para pesquisas futuras podemos sugerir um survey que possa estender esta pesquisa para um
maior número de empresas, com dados probabilísticos que poderão ser generalizados.

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