CURSO:

Administración de Operaciones

PROFESOR:

INTEGRANTES:

 Calixto Caja, Brenda Raquel

 Cancho Atuncar Katherine María
 Nina Fuentes, Sadith Milagros
 Ñahuinlla Acuña, Ever Leandro
Índice

INTRODUCCION ............................................................................................................................. 3
1. DESCRIPCION DE LA EMPRESA .............................................................................................. 4
1.1 VISIÓN ........................................................................................................................... 5
1.2 MISIÓN .......................................................................................................................... 5
1.3 VALORES ........................................................................................................................ 5
1.4 ORGANIGRAMA ............................................................................................................. 6
1.5 PRINCIPALES INGRESOS................................................................................................. 7
1.6 UBICACIÓN-PLANTA ...................................................................................................... 8
1.7 ORGANIGRAMA ............................................................................................................. 9
1.8 PRODUCTOS Y SERVICIOS .............................................................................................. 9
1.9 PROCESOS.................................................................................................................... 11
1.10 MAPA DE PROCESOS GENERALES ............................................................................... 14
1.11 FLUJOGRAMAS ............................................................................................................ 15
1.12 CADENA DE VALOR ...................................................................................................... 18
2. SITUACION ACTUAL ............................................................................................................. 19
2.1 ANÁLISIS DE MERCADO Y ENTORNO ........................................................................... 19
2.2 LAS 5 FUERZAS DE PORTER: ........................................................................................ 23
2.3 MODELO CANVAS ........................................................................................................ 24
2.4 ANÁLISIS DE LAS ESTRATEGIAS: CORPORATIVA VS OPERACIONES ................................... 25
3. ESTRATEGIA ACTUAL ........................................................................................................... 26
4. MEDICIÓN DE INDICADORES: .............................................................................................. 27
5. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD DE MEJORA ....................................... 32
6. CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO .................................................................................... 36
INTRODUCCION

En los últimos años, el país ha sido testigo de una mejora en el acceso al

crédito por parte de la población.
Debido a la agresividad manifestada por las tiendas por departamentos en
colocación de tarjetas de crédito se ha unido también otras casas comerciales
y con mayor ímpetu los propios bancos.
Gracias al gran grupo de consumidores con acceso al crédito en plástico
los bancos han iniciado una dura y feroz batalla para conseguir tener una
mayor participación en el mercado para que los usuarios utilicen cada vez
más sus tarjetas de crédito, según las últimas cifras de la Superintendencia
de Banca y Seguros, ocho de cada 10 tarjetas de crédito que circulan en
el mercado peruano corresponden a los cinco bancos de mayor tamaño en el
país.
Interbank ha logrado ser reconocido por sus diferentes beneficios brindados
en tarjetas de crédito y líneas de consumo, cuenta con más de 3 categorías
y actualmente brinda 2 marcas reconocidas mundialmente.

Es por eso que en el presente trabajo queremos analizar e identificar las

falencias que tiene la tienda San Juan De Miraflores en la dirección comercial
el cual involucra las áreas de prospección, seguimiento y cierre de ventas por
el cual un cliente potencial desiste de la propuesta que le brinda el
colaborador al momento de la atención diaria, queremos identificar el motivo
por el cual no eligen la tarjeta de crédito y que factores influyen al momento
de elegir a la competencia. Evaluaremos factores para identificar el motivo o
problemática incremental de prospectos potenciales que optan por otra
entidad bancaria y brindaremos una propuesta de mejora.
Con la información obtenida, esperamos que la tienda en estudio tome la
propuesta como una fuente de mejora y pueda aplicar las recomendaciones
expuestas, teniendo en cuenta los factores investigados en el trabajo.
1. DESCRIPCION DE LA EMPRESA

El Banco Internacional del Perú se fundó el 1 de mayo de 1897, e inició sus

operaciones el 17 del mismo mes con un Directorio presidido por él Sr. Elías
Mujica. Su primer local estuvo ubicado en la calle Espaderos, hoy Jirón de la
Unión.

El 20 de julio de 1994 un grupo financiero liderado por el Dr. Carlos

Rodríguez-Pastor Mendoza, e integrado por grandes inversionistas como
Nicholas Brady (ex Secretario del Tesoro de los EEUU), entre otros, se
convirtió en el principal accionista del banco al adquirir el 91% de las acciones
disponibles.

En 1996 se decidió cambiar el nombre a Interbank, empezando una nueva

forma de hacer banca en el Perú, y con el objetivo de convertir cada agencia
en una auténtica tienda financiera en la que con solo ingresar, el cliente
sintiera que accedía a un banco diferente, confiable y sólido. Un lugar donde
podía encontrar productos y servicios financieros brindados con la asesoría
necesaria y una atención especial, ágil, conveniente, cercana e innovadora.

En el año 2005 se implementaron las tiendas Money Market dentro de los

locales de Supermercados Peruanos orientadas a brindar servicios bancarios
en horarios extendidos de lunes a domingo de 9:00 a.m. a 9:00 p.m. Iniciativa
sin precedentes en el sistema financiero nacional.

Desde inicios de 2007 y hasta fines de 2008, Interbank llevó a cabo un

agresivo proceso de crecimiento que buscaba duplicar la red de distribución.
De este modo, el número de tiendas de Interbank pasó de 111 a fines de
2006 a 207 al cierre de 2008. Igualmente, el número de cajeros pasó de 701
a 1,400 en el mismo período.

Hoy Interbank está enfocado en brindar productos innovadores y un servicio

conveniente y ágil a sus más de 2 millones de clientes. Cuenta con 275
tiendas financieras, más de 1,900 cajeros automáticos, la red más grande del
Perú y 3,000 corresponsales Interbank Agente a nivel nacional.
Actualmente es el segundo banco más rentable del sistema bancario peruano
y mantiene una creciente participación en créditos personales, vehiculares,
hipotecarios, depósitos de personas y banca comercial.

1.1 VISIÓN
Ser el mejor banco, a partir de las mejores personas

1.2 MISIÓN
Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes, brindando un servicio ágil
y amigable en todo momento y en todo lugar

1.3 VALORES

Integridad: Una persona íntegra es aquella que se guía por

sólidos principios los que defenderá ante cualquier
circunstancia, actuando con transparencia y honestidad

Espíritu de Superación: A quien demuestra su constante lucha

y afán por asumir retos, sin IMPORTAR los obstáculos que se
le presenten en el camino, siempre aprendiendo y creciendo en
cada paso.

Vocación de Servicio: Es aquel que tiene la auténtica

predisposición y entrega para servir a los demás regalándole
una experiencia extraordinaria.

Sentido del Humor: El sentido del humor ilumina a quienes lo

transmiten, permite disfrutar lo que hacemos, contagia bienestar
a los demás, riéndonos de nosotros mismos.

Trabajo en Equipo: Aquel que trabaja en equipo busca alcanzar

el objetivo común que nos une y está convencido de que juntos
lograremos resultados extraordinarios.

Innovación: Un innovador explora, experimenta y aprende

alcanzando soluciones novedosas y aprovechando las
oportunidades que ayuden al éxito de nuestra empresa.
1.4 ORGANIGRAMA
 1.5 PRINCIPALES INGRESOS

La ganancia neta de Interbank aumentó 3% interanual en el 2017, impulsado por

los ingresos que percibió por operaciones financieras (16%), servicios
financieros (5%) y por el ingreso de intereses neto (1.7%). El resultado estuvo
afectado por los mayores gastos en provisiones de créditos (9%) y por los gastos
administrativos (2%).

La cartera de colocaciones netas del banco creció 6.2% interanual en el cuarto

trimestre del 2017, impulsado por la cartera de créditos personales (7.4%) y
comerciales (4.9%). Interbank consiguió aumentar en 14% sus préstamos
hipotecarios (sin incluir la adquisición de la cartera de Sura, habría crecido en
9%) y en 8.4% sus otros créditos de consumo (por convenio, efectivo y
vehiculares), pese a que la colocación de tarjetas de crédito cayó 1.6%
interanual.

Así, los ingresos por intereses generados de la colocación de créditos crecieron

0.8% en el 2017, explicado por un incremento de 4.7% en el saldo promedio de
los créditos, pero contrarrestado por una disminución en el rendimiento promedio
de los mismos (sobre todo en la cartera de personas). El banco redujo las tasas
de interés en sus segmentos de tarjeta de crédito, créditos por convenio y
créditos hipotecarios. Los gastos por intereses subieron 4% interanual el año
pasado por los mayores intereses por depósitos (19%), tanto a nivel de volumen
promedio de los depósitos como por las tasas que pagó en el 2017.

El gasto por provisiones del banco aumentó 2.3% interanual en el cuarto

trimestre del 2017, explicado por los mayores requerimientos en la cartera
comercial, por reclasificación de deudas de ciertas empresas constructoras, y en
cartera personal por tarjetas de crédito. El ratio de cartera atrasada se ubicó en
2.9% en el cuarto trimestre, por encima del 2.6% registrado en el mismo periodo
en el 2016.

Finalmente, los ingresos netos por servicios financieros se incrementaron 4%,

por las mayores comisiones asociadas a cuentas de ahorro y uso de cajeros
automáticos, así como las comisiones relacionadas a tarjetas de crédito (3.9%
interanual).
 1.6 UBICACIÓN-PLANTA
Es esencial que las tiendas de Interbank estén ubicadas de manera tal que se
expanda el tamaño del mercado atendido, pero obedeciendo a los segmentos
previamente seleccionados por la institución. En la Figura, se muestra el
procedimiento que actualmente se utiliza para buscar y seleccionar un inmueble,
sellando nuevamente el contrato de arrendamiento. Se observa que la
negociación entre el banco y el propietario se da en varios puntos del
procedimiento, que culmina con la distribución del contrato firmado.

Actualmente Interbank cuenta con más de 297 tiendas a nivel nacional de las
cuales hemos escogido trabajar la tienda San Juan de Miraflores ubicado en
Avenida Héroes 482.
 1.7 ORGANIGRAMA

TIENDA 157 SJM

GERENTE DE TENDA

GERENTE ASISTENTE

SENIOR GUIA PLATAFORMA

REPRESENTANTE
FINANCIERO
Capacitar y Colocar
entrenar a préstamos
colaboradores y/o atender
nuevos reclamos

1.8 PRODUCTOS Y SERVICIOS

Interbank es una empresa de servicios financieros, específicamente un banco

que ofrece servicios, a través de productos de captación (pasivo) o productos de
colocación (activo). A continuación, se presentan estos productos financieros:

Productos del activo o de colocación:

 Créditos: Adelanto de sueldo, crédito para activo fijo de pequeña empresa,

crédito pequeña empresa-clientes consolidados, crédito vehicular, crédito
vehicular programa taxi, crédito para activo fijo de pequeña empresa, crédito
para transporte público, crédito para capital de trabajo, crédito estacional, crédito
plus, crédito preferente, crédito refinanciado, créditos por convenios, descuento
de facturas, descuento de letras, factoring, préstamo hipotecario, préstamos para
estudios, préstamo personal con garantía hipotecaria y préstamo techo propio.

 Tarjetas de crédito.

 Comercio internacional: Carta de crédito de exportación, carta de crédito de

importación, cobranza de exportación, cobranza de importación, financiamiento
de exportación SEPYMEX y financiamiento de exportación (pre embarque).

 Seguros: Carta fianza, programa bienestar oncológico Interbank, programa

asistencia completa, programas oncoclásicos y multiprotección plus.

Productos del pasivo:

 A la vista: Cuenta corriente.

 Ahorros: Ahorro auto, ahorro casa, ahorro casa del exterior, ahorro
empresario, ahorro euro, ahorro max, ahorro planeado y suscripción
programada, ahorro techo, 4 CTS, cuenta ágil, cuenta de ahorros en soles y
dólares, cuenta millonaria, cuenta sueldo y cuenta sueldo independiente,

 Depósitos a plazo: Certificado de depósito negociable, certificado millonaria

garantía, depósito a plazo, depósito a plazo-jubilación, depósito a plazo-mesa y
depósito estructurado.

 Fondos mutuos.

Adicionalmente, se brindan algunos servicios no financieros, que son

complementarios, para dar una atención global a los clientes. Dentro de estos
servicios se incluyen los siguientes: (a) alquiler de cajas de seguridad, (b)
emisión de cheques de gerencia, (c) realizar recaudaciones para la SUNAT, (d)
portes, entre otros.
 1.9 PROCESOS
PROCESOS DEL AREA DE OPERACIONES:

Dentro de Interbank, el área encargada de brindar apoyo y soporte permanente

a la red de tiendas y agentes Interbank es la de procesos, proyectos y soporte
de canales. Esto se hace con base en el control y rediseño de los procesos; así
como con las visitas a tiendas, la atención de consultas y la resolución de
problemas. La estructura organizativa se presenta a continuación junto con las
responsabilidades de cada cargo. El objetivo del área es contar con procesos
efectivos, seguros y eficientes para facilitar la labor de la red de tiendas y
agentes, permitiéndoles enfocarse en sus objetivos comerciales.

Responsabilidades de los Principales Puestos de Trabajo del Área Procesos,

Proyectos y Soporte de Canales

Procesos, proyectos y soporte de canales – Jefe:

Establecer los lineamientos generales a partir de los cuales se brindará soporte

de procesos a la red de tiendas y asegurar su cumplimiento permanentemente.
Liderar el cambio referente al rediseño y mejora de procesos operativos con el
objetivo de tener tiendas eficientes. Asegurar el cumplimiento de procesos según
lo normado en el presente documento. Verificar la oportuna actualización de la
normativa referida al área. Informar a la Subgerencia y Gerencia Central de
Canales los avances, mejoras de procesos e indicadores de gestión del área y
de tiendas. Informar a las gerencias comerciales de tiendas los avances, mejoras
de procesos e indicadores de gestión de tiendas.

Proyectos, pilotos y mejora de procesos y controles en tiendas – Coordinador:

Asegurar el correcto funcionamiento de los procesos relacionados a su
supervisión. Buscar permanentemente oportunidades de mejora en los procesos
normados. Reunirse periódicamente con la jefatura para informar de cambios y
mejoras relacionadas a sus procesos. Generar reportes estadísticos e informes
relacionados a sus procesos y funciones. Custodio de transactor Investigador de
RO Realizar capacitaciones y entrenamientos a tiendas Sinergias con áreas de
control.

Back office soporte de tiendas – Coordinador:

Asegurar el correcto funcionamiento de los procesos relacionados a su

supervisión. Buscar permanentemente oportunidades de mejora en los procesos
normados. Reunirse periódicamente con la jefatura para informar de cambios y
mejoras relacionadas a sus procesos. Generar reportes estadísticos e informes
relacionados a sus procesos y funciones.

Coordinación de activación y seguimiento red ATM y agentes –

Coordinador:

Asegurar el correcto funcionamiento de los procesos relacionados a su

supervisión. Buscar permanentemente oportunidades de mejora en los procesos
normados. Reunirse periódicamente con la jefatura para informar de cambios y
mejoras relacionadas a sus procesos. Generar reportes estadísticos e informes
relacionados a sus procesos y funciones. Altas, bajas y modificaciones en los
respectivos aplicativos ATM y agente.

Procesos proyectos y soporte de canales - Analistas de procesos:

Realizar visitas a tiendas, ya sea por validar el cumplimiento de controles,

capacitaciones o entrenamientos que implique revisión y/o aclaración sobre un
proceso o control. Revisar los procesos operativos que impactan en la red de
tiendas en conjunto con las áreas involucradas, así como la División de Tiendas.
Desarrollar proyectos y mejoras de procesos relacionados a tiendas, así como
coordinar y monitorear el correcto desarrollo de pilotos en tiendas. Monitorear el
adecuado funcionamiento de las tiendas todo terreno. Certificación de pruebas
post pase a PRD en tiendas.

Procesos y proyectos y soporte de canales - Asistentes de procesos:

Cumplir con lo normado en el presente documento respecto a la ejecución de

procesos de soporte de Tiendas. Dar soporte a las tiendas ante cualquier evento
suscitado, brindando alternativas de solución y tomando como base el Manual
de Procesos de Tiendas. Consultar al Supervisor inmediato cada vez que se
identifique algún caso que no se encuentre en la norma vigente, con la finalidad
de establecer el procedimiento a seguir. Dar soporte a las tiendas respecto a la
atención de reclamos, realizando coordinaciones con las áreas respectivas para
cumplir sus objetivos.

Coordinación de activación y seguimiento red ATM y agentes - Asistentes

comerciales:

Cumplir con lo normado en el presente documento respecto a la ejecución de

procesos de soporte de los canales de ATM y agentes Brindar soporte comercial
permanente al ejecutivo comercial dentro del proceso de venta y postventa en
su relación con el establecimiento Revisión de expedientes, correcta puesta en
marcha y seguimiento inicial al agente. Seguimiento a aquellos que mantienen
una línea asignada. Realizar la liquidación y comunicación de las comisiones de
los agentes.
 1.10 MAPA DE PROCESOS GENERALES

MAPA DE PROCESOS DE CAMPAÑA DE ADQUISICION TARJETA DE

CREDITO
 Subproceso Descripción
Planificación  Etapa en donde se planifica las próximas
campañas a ejecutarse según la estrategia
comercial definida en el Plan Anual de
Campañas de Adquisición de Tarjetas de
Crédito.

Diseño  Etapa en donde se define y elabora la

distribución de leads y la propuesta de Pilotos
de Campaña.

Implementación  Etapa en donde se ejecuta el proceso de

generación de bases de Campañas y
distribución a los canales de venta.

Ejecución  Etapa en donde se ejecuta la venta de las

bases definidas en campaña.

Seguimiento y  Etapa en donde se mide y controla los

Control indicadores de éxito de ventas y gestión del
proceso de Campañas de Adquisición de
Tarjeta de Crédito.

1.11 FLUJOGRAMAS
FLUJOGRAMA DE ADQUISICION DE TARJETA DE CREDITO
FLJOGRAMA DE ENTREGA DE TARJETA DE CREDITO

FLUJOGRAMA EMBOCE DE TARJETA DE CREDITO

 1.12 CADENA DE VALOR

INFRAESTRUCTURA
Cinco principales grupos empresariales peruanos con ingresos
Capacidad para financiarse fuera del Pais
superiores 1.270 mill anuale
Cultura: Gente, servicio y éxito. Hace uso de Benchmarking con empresas extranjeras
GESTION RRHH
Formacion de los colaboradores a traves de la Universidad corporativa UCIC
ACTIVIDADES Monitoreo y capacitación constante Buen clima laboral, confianza de los colaboradores en lideres
DE APOYO DESARROLLO DE TECNOLOGIA
Interbank está apostando por las soluciones tecnológicas de la empresa WaveTec
para el desarrollo del proyecto Interbank Explora
CONVENIOS
Convenio Globalnet
convenio con Paypal
LOGISTICA INTERNA OPERACIONES LOGISTICA EXTERNA MARKETING SERVICIOS
Red de cajeros
Ventas minoristas la instalacion de kioscos personalizados, El tiemppo vale mas
automaticos. Atencion al cliente
ACTIVIDADES Agentes interbank en asociadas a la banca solucion de iluminacion Donatello para el que el dinero
PRIMARIAS anuncio de las pantallas LED LDC y la
todos los distritos
aplicación eQ portal para la gestion Publicidad masiva en
Tiendas dentro de Seguimiento
completa. redes sociales
supermercados
 2. SITUACION ACTUAL
2.1 ANÁLISIS DE MERCADO Y ENTORNO

De acuerdo al portal América economía Rankings 2017, 4 bancos peruanos se

encuentran entre las 25mejores de Latinoamérica, fueron consideradas en dicho:
https://www.americaeconomia.com/negocios-industrias/ranking-2017-conozca-los-25-
mejores-bancos-de-america-latina

En el año 2016 Intercorp lideró ranking de mejores empresas para laborar, el

ránking distingue a las empresas según el número de colaboradores que poseen:
de 30 a 250 colaboradores, de 251 a 1.000 y de más de 1.000. Entre las
primeras, las tres mejores posicionadas son: Hilton, Visanet y Natura. Entre las
segundas: Marriott Perú, DHL Express, Interseguro. Entre las más grandes,
lideran Interbank, Cineplanet y Atento. Del total de empresas en el ránking, 8
pertenecen al grupo Intercorp.

Además de premiarse la mejora y excelencia de empresas en 10 categorías, en

aquella edición se destacó a empresas que se han mantenido vigentes en el
ránking en sus 15 años de realización en el Perú. Interbank recibió galardón por
Presencia Perfecta (todos los años).

https://elcomercio.pe/economia/peru/gptw-intercorp-lidero-ranking-mejores-empresas-
laborar-229783

Es meritorio mencionar que Interbank se consolidó como el banco con más

penetración en redes sociales en América, según diario Gestión:

La entidad financiera alcanzó el primer millón de fans en Facebook y es el banco

con más seguidores en Twitter en el país. Su comunidad online recibe
información oportuna, servicios de atención y consejos de la institución.

Dado a que alcanzó un millón de fans en su página de Facebook, Interbank se

ha consolidado como el banco con mayor penetración en América Latina en
redes sociales obteniendo un ratio de 8.9%, seguido por el banco brasileño Itau1.
Cabe aclarar que el valor de penetración equivale al resultado de dividir el
número del total de fans de la marca entre el número de fans de Facebook en el
país.

Asimismo, dicha entidad cuenta con el mayor número de seguidores

en Twitter convirtiéndose así en la primera institución financiera del país en
lograr este nivel de interés y atención en las redes sociales.

"En Interbank estamos enfocados en mejorar la calidad de vida de nuestros

clientes, con un servicio ágil y amigable en todo momento y en todo lugar, esos
son los criterios que hemos seguido al desarrollar nuestra página en Facebook",
explicó Michael Penny, gerente de Marketing e Imagen de Interbank.

Los fans de Interbank han interactuado con la institución a través de las redes
sociales desde el 2009 con información, consejos, análisis y servicios de
atención. "Facebook se ha convertido en un medio importante para atender las
consultas y pedidos de información de nuestros clientes. Además, diariamente
compartimos novedades que son de gran interés para los usuarios", agregó.

De esta forma, los clientes de Interbank y usuarios de Facebook pueden realizar,

sin salir de esta red, el 100% de operaciones del servicio Banca por Internet,
solicitudes en línea de tarjetas de crédito, pre aprobación en segundos on line y
cálculos para créditos hipotecarios, vehiculares y préstamos personales.

https://gestion.pe/economia/empresas/interbank-consolida-banco-penetracion-redes-
sociales-america-43534

Macro Entorno:

 Entorno Político y Legal

Este tiene un gran impacto en el desarrollo de la economía y sector

empresarial frente al ingreso de una nueva gestión presidencial la que
podría restringir actividades empresariales.

 Entorno Económico
Refleja el incremento de la demanda en tiendas comerciales de IBK.
Se inicia en el desarrollo del sistema financiero es el tipo de cambio, ya
que es relevante al momento de tomar una decisión compra venta de
 moneda extranjera, el aumento de la tasa de dólar afecta negativamente,
ya que se adquiere algunos productos con la importación.
 Entorno Socio- Cultural
El posicionamiento de mercado, la experiencia de compra, además de las
necesidades de los clientes llevan a generar un estilo de vida.
 Entorno Tecnológico
Comprende toda clase de mejoras y uno de los principales factores que
considera la empresa es tecnología de punta en sus equipos de tiendas,
las marcas propias registradas, mejorando la calidad de los productos
nacionales e importados y sus procesos.
 Entorno Ecológico
INTERBANK, siendo una empresa posicionada en el rubro bancario, tiene
bien definido el tema del factor ecológico, ya que rechazan los productos
que afectan al medio ambiente. Y siempre buscando que sus trabajadores
y clientes se concienticen a cuidar el medio ambiente.

Micro Entorno

 Clientes
Los productos y servicios están orientados para la atención de personas
naturales simples y con negocios, empresas, pymes, entre otros.
En caso de las personas naturales, por ejemplo están segmentados en la
siguiente manera:
 Clientes Premium
 Clientes VIP
 Clientes clásico

 Competidores

Dentro de los competidores directos se encuentra:

 BCP
 SCOTIABANK
 BBVA
 BANCO FALABELL
 ETC
2.2 LAS 5 FUERZAS DE PORTER:
 Amenaza de entrada de nuevos competidores

Consideramos que es factible puesto que los nuevos bancos que

entrarían no afectarían la estabilidad y el posicionamiento del banco.

 Poder de negociación de los proveedores

Consideramos que es favorable ya que el mercado permite el precio de la
moneda y existe el impacto de la negociación de las tasas de interés, así
como la participación del mercado secundario.
 Poder de negociación de los compradores

Consideramos que es favorable, porque el consumidor tiene capacidad

de gasto, tiene demanda de productos y acepta las condiciones del
contrato.
 Amenaza de ingreso de productos sustitutos

La amenaza es mínima, consideramos que es favorable pues no existe

mucha gamma de productos que compitan de forma directa con la
empresa.
Las financieras o cajas municipales y rurales se presentan como una
alternativa para un mercado que no es el público directo que consume en
los bancos.

 Rivalidad entre competidores

Tenemos en la actualidad 10 bancos en total que podrían entrar como

competidores directos, sin embargo es importante establecer que hay una
diferencia en el tipo de banca en el que compiten, que podemos dividirlo
en Banca Empresa, Banca de Corporativa y Banca pequeña Empresa.
2.3 MODELO CANVAS

Es una herramienta clave para generar modelo de negocios de manera

simple, el cual forma integrada de manera gráfica.

Análisis de bloques
Segmento de clientes: Publico joven y emergente de nuestro país, que
desea contar con productos de calidad.

Propuesta de valor: Fidelizar a clientes mediante canales alternos

prácticos rápidos y novedosos.

Canales de atención: Banca por teléfono, banca móvil, banca por internet,
cajeros ATM.
Relación con los clientes: La relación establecida con el cliente está
basada en la seguridad, confianza y rápida atención al brindar un producto
o servicio.

Fuente de ingreso: Nuestra tarjeta genera ingresos a través del pago de

intereses, por compras a cuotas realizados con la tarjeta.

Recursos claves: Personal capacitado, plataformas de atención al cliente,

call center las 24 horas del día durante todo el año.

Actividades clave:
Personas: Capacitación permanente al personal, generar nuestras
oportunidades de trabajo, así como la línea de carrera dentro del grupo.

Procesos: Velocidad de entrega de las tarjetas, atención de reclamos

dentro del plazo establecido.

Socios clave: Actualmente contamos con empresas aliadas como

supermercados Plaza Vea, Promart Homecenter y la cadena de farmacias
Inka Farma. Con estas empresas tenemos promociones cruzadas, lo cual
permite un beneficio para ambas partes.

2.4 ANÁLISIS DE LAS ESTRATEGIAS: CORPORATIVA VS OPERACIONES

Corporativa:

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
 Liderazgo en el segmento  Expansión de sus
retail operaciones en el segmento
 Amplia red de distribución a retail.
través de cajeros ATM  Bajos niveles de
 Amplio horario de atención. intermediación
 Recurso humano
capacitado.

DEBILIDADES AMENAZAS
 Desfavorable niveles de  Mayor competencia entre
eficiencia operativa. bancos grandes.
 Pocas sedes  Riesgo de sobre-
 Pocos servicios endeudamiento
electrónicos.  Ingreso de nuevos
competidores.

Operacional

OPERACIONES METAS DE OPERACION

 calidad: Mejorar mucho más
los procesos actuales que
tiene INTERBANK en todos
los aspectos operacionales.
 Disminución de costo de
producción: Establecer
métricas claras para poder
obtener el mayor costo
beneficio posible.
 ser más eficientes con los
recursos con los que se
cuentan y sacarles al
máximo provecho en fe de
la mejora de tarjeta de
crédito.
 Lograr más clientes
 Satisfacer las necesidades
de los nuevos clientes,
ofreciendo un servicio de
primera calidad.
 ANALISIS DEL PROCESO SIPOC

3. ESTRATEGIA ACTUAL

Objetivos Estratégicos

 Incrementar en 30% la participación del mercado de tarjetas de crédito a

través de campañas y ofrecimiento asertivo y oportuno en counter.

 Desarrollar procesos en el área de producción de tarjetas para mejorar en

20% la satisfacción de los clientes al cierre del 2018.

Metas de Operación

Calidad: Mejorar los procesos actuales con ideas innovadoras en la producción

de tarjetas de crédito para los clientes y aun no clientes.

Disminución de costos: La tienda asumirá el costo por la adquisición de la

maquina embozadora para así lograr un mayor número de ventas.

Flexibilidad: Innovar el ofrecimiento y cierre de tarjetas de crédito de los

colaboradores para así aumentar la participación en el mercado.
Servicio al Cliente: Aumentar el número de producción de tarjetas de crédito para
los clientes y aun no clientes por medio de una atención eficiente, oportuna y de
muy buena calidad.

Sustento de la estrategia actual

Actualmente en INTERBANK, se viene utilizando las siguientes estrategias en el

área de producción de tarjetas de crédito.

Administración de desempeño: Evaluación para ver donde estamos

posicionados y en qué áreas podemos mejorar.

Nuevas tácticas en rentabilidad: Reconocer la naturaleza de los mercados y la

contratación de los márgenes para enfocarnos en los costos de la producción y
el aumento de los ingresos.

Administración de la experiencia del cliente: Usar distintas técnicas para atraer

al cliente desde el primer momento.

4. MEDICIÓN DE INDICADORES:

Productividad Total, Pronósticos Cualitativos y todos los modelos Cuantitativos

revisados en clase (Desarrollo del MAD)

La tienda 157 se ha propuesto satisfacer su demanda, por lo que deberá

incrementar su productividad en 30%. Dado que los arribos de clientes justifican
el alza, la única manera de incrementar sus ventas es que todos los counters
estén operativos 100%. Cada RF trabaja 8 horas diarias, 26 días al mes para ser
evaluado durante 12 meses y conocer si alcanza su meta anual.

Si el año pasado en tienda 157 se colocaron 600 tarjetas de crédito empleando

5 RFs, para el presente año se ha planificado tener una mejora en la
productividad laboral del 40%, determinar el número de RF adicionales a
contratar en el presente año para satisfacer la demanda.
Promedio móvil simple

Se determinara la proyección de 3 periodos para hallar el pronóstico de ventas

para el mes de abril.

Meses Ventas Proyección Error Error absoluto MAD

Enero 70 - - - -
Febrero 75 - - - -
Marzo 85 - - - -
Abril 76 a 76.7 0.7 0.7 -
Mayo 89 b 78.7 -10.3 10.3 -
Junio 80 c 83.3 3.3 3.3 -
Julio 99 d 81.7 -17.3 17.3 -
Agosto 76 e 89.3 13.3 13.3 -
Septiembre 72 f 85.0 13.0 13 -
Octubre 80 g 82.3 2.3 2.3 -
Noviembre 98 h 76.0 -22.0 22 -
Diciembre 105 i 83.3 -21.7 21.7 -
Enero 72 j 94.3 22.3 22.3 -
Febrero 69 k 91.7 22.7 22.7 -
Marzo 80 l 82.0 2.0 2 12.6
Abril ? 73.7
MAD 12.6

j = 1/3 (80 + 98 + 105) = 94.3

k = 1/3 (98 + 105 + 72) = 91.7
l = 1/3 (105 + 72 + 69) = 82

Pronóstico Abril
? = 1/3 (72 + 69 + 80) = 73.7
Se determinara la proyección de 2 periodos para hallar el pronóstico de ventas
para el mes de abril.

Meses Ventas Proyección Error Error absoluto MAD

Enero 70 - - - -
Febrero 75 - - - -
Marzo 85 a 72.5 -12.5 12.5 -
Abril 76 b 80 4.0 4.0 -
Mayo 89 c 80.5 -8.5 80.5 -
Junio 80 d 82.5 2.5 2.5 -
Julio 99 e 84.5 -14.5 14.5 -
Agosto 76 f 89.5 13.5 13.5 -
Septiembre 72 g 87.5 15.5 16 -
Octubre 80 h 74 -6.0 6.0 -
Noviembre 98 i 76 -22.0 22 -
Diciembre 105 j 89 -16.0 16.0 -
Enero 72 k 101.5 29.5 29.5 -
Febrero 69 l 88.5 19.5 19.5 -
Marzo 80 m 70.5 -9.5 10 18.9
Abril ? 74.5
MAD 18.9

j = 1/2 (98 + 105) = 101.5

k = 1/2 (105 + 72) = 88.5
l = 1/2 (72 + 69) = 70.5

Pronóstico Abril
? = 1/2 (69 + 80) = 74.5

Promedio móvil ponderado

La tienda 157 desea pronosticar lo que deja de captar en base a las ventas de
tarjetas de crédito ponderando un peso de 2, otorgando más peso a los datos
más recientes.
PROMEDIO MOVIL PONDERADO 2 PESOS t - 1 = 0.6
t - 2 = 0.4

Meses Ventas Proyección Error Error absoluto MAD

Enero 70 t-2 - - - -
Febrero 75 t-1 - - - -
Marzo 85 a 73 -12 12 -
Abril 76 b 81 5.0 5.0 -
Mayo 89 c 79.6 -9.4 9.4 -
Junio 80 d 83.8 3.8 3.8 -
Julio 99 e 83.6 -15.4 15.4 -
Agosto 76 f 91.4 15.4 15.4 -
Septiembre 72 g 85.2 13.2 13 -
Octubre 80 h 73.6 -6.4 6.4 -
Noviembre 98 i 76.8 -21.2 21 -
Diciembre 105 j 90.8 -14.2 14.2 -
Enero 72 k 102.2 30.2 30.2 -
Febrero 69 l 85.2 16.2 16.2 -
Marzo 80 m 70.2 -9.8 10 13.2
Abril ? 75.6

MAD 13.2

t - 1 = 0.5
PROMEDIO MOVIL PONDERADO 3 PESOS t - 2 = 0.3
t - 3 = 0.2

Meses Ventas Proyección Error Error absoluto MAD

Enero 70 t-3 - - - -
Febrero 75 t-2 - - - -
Marzo 85 t-1 - - -
Abril 76 a 79 3.0 3.0 -
Mayo 89 b 78.5 -10.5 10.5 -
Junio 80 c 84.3 4.3 4.3 -
Julio 99 d 81.9 -17.1 17.1 -
Agosto 76 e 91.3 15.3 15.3 -
Septiembre 72 f 83.7 11.7 12 -
Octubre 80 g 78.6 -1.4 1.4 -
Noviembre 98 h 76.8 -21.2 21 -
Diciembre 105 i 87.4 -17.6 17.6 -
Enero 72 j 97.9 25.9 25.9 -
Febrero 69 k 87.1 18.1 18.1 -
Marzo 80 l 77.1 -2.9 3 12.4
Abril ? 75.1

MAD 12.4
Suavizamiento exponencial

Utilizando los mismos datos de las ventas anteriores, usaremos un alfa de 0.5,
queremos calcular la demanda usando el modelo de Suavizamiento exponencial
teniendo como inicio el mes de enero 2017.

Ft = Ft - 1 +α (A t-1 - F t-1)
Ft - 1 = 75
2017 α= 0.5
Meses Ventas Proyección Error Error Absoluto MAD
Enero 70 Ft - 1 75 -5 5 -
Febrero 75 Ft 72.5 2.5 2.5 -
Marzo 85 a 73.8 11.3 11.3 -
Abril 76 b 79.4 -3.4 3.4 -
Mayo 89 c 77.7 11.3 11.3 -
Junio 80 d 83.3 -3.3 3.3 -
Julio 99 e 81.7 17.3 17.3 -
Agosto 76 f 90.3 -14.3 14.3 -
Septiembre 72 g 83.2 -11.2 11.2 -
Octubre 80 h 77.6 2.4 2.4 -
Noviembre 98 i 78.8 19.2 19.2 -
Diciembre 105 j 88.4 16.6 16.6 -
Enero 72 k 96.7 -24.7 24.7 -
Febrero 69 l 84.3 -15.3 15.3 -
Marzo 80 m 76.7 3.3 3.3 10.74
Abril ? 78.3

MAD = 10.74

Ft 75 + 0.5 * (70 - 75) = 72.5

a 72.5 + 0.5 * (75 - 72.5) = 73.8
b 73.8 + 0.5 * (85 - 73.8) = 79.4
c 79.4 + 0.5 * (85 - 73.8) = 77.7
d 77.7 + 0.5 * (89 - 77.7) = 83.3
e 83.3 + 0.5 * (80 - 83.3) = 81.7
f 81.7 + 0.5 * (99 - 81.7) = 90.3
g 90.3 + 0.5 * (76 - 90.3) = 83.2
h 83.2 + 0.5 * (72 - 83.2) = 77.6
i 77.6 + 0.5 * (80 - 77.6) = 78.8
j 78.8 + 0.5 * (98 - 78.8) = 88.4
k 88.4 + 0.5 * (105 - 88.4) = 96.7

l 96.7 + 0.5 * (72 - 96.7) = 84.3

m 84.3 + 0.5 * (69 - 84.3) = 76.7
? 76.7 + 0.5 * (80 - 76.7) = 78.3
 5. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD DE
MEJORA

Brainstorming
¿Por qué los clientes potenciales desisten de adquirir una tarjeta de crédito y
que factores desfavorecen su adquisición?

 No percibieron que los beneficios cubrirían sus expectativas.

 Consideraron que no convenía esperar tantos días para que la tarjeta llegue a
su domicilio o trabajo.

 Consideran que la tasa de interés es muy alta dependiendo de la calificación a

comparación de otras entidades financieras.

 Los representantes financieros no brindaron adecuadamente la información por

el corto tiempo en ventanilla.

 Observan que otras instituciones financieras brindan mejores beneficios y tasas

de acuerdo a su evaluación crediticia.

 Perciben que otras instituciones financieras tienen mejores convenios y

propuestas con sus tarjetas de crédito.

5 Porque´s
a) ¿Por qué los clientes potenciales no adquieren TC de Interbank?
Porque consideran que en otras instituciones financieras brindan mejores
beneficios en TC.
b) ¿Por qué consideran que otras instituciones financieras brindan mejores
beneficios en TC?
Porque el mensaje de los RF no fue transmitido de la manera correcta por la
premura de la atención y falta de herramientas.
c) ¿Porque el mensaje de los RF no fue transmitido de la manera correcta?
Porque los RF cuentan con un tiempo de atención y no pueden entregar TC al
instante.
d) ¿Por qué los RF cuentan con un tiempo de atención y no pueden entregar
TC al instante?
Porque realizan varias operaciones y no cuentan con una máquina de emboce
para TC.
e) ¿Por qué no cuentan con máquina de emboce?
Porque existe falta de capacitación y tienen RF nuevos en su mayoría.
 Diagrama de Ishikawa

INFORMACIÓN ENTREGA COMPETENCIA

 RF´s nuevos en oficina.

 Falta de información  Las TC se entregan en el  Otras instituciones
poco tiempo de banco, domicilios y/o financieras realizan
atención. centros laborales. entregas inmediatas.
 Colas de atención son  No hay máquinas de emboce  Se realizan entregas solo a
¿Por qué los clientes
muy largas. en todas las oficinas. domicilio y centros
 Información escasa laborales. potenciales desisten de
por parte de los RF´s. adquirir una tarjeta de
crédito y que factores
desfavorecen su
 Consideran que la TEA  Prefieren otras instituciones
adquisición?
son elevadas en financieras con mayores
comparación con otras beneficios comerciales.
IF.
 Influencia por amistades en
 Acceso a otras líneas de
endeudamiento (extracash). otras instituciones financieras.

ECONÓMICO ENTORNO
 Árbol problemas

Disminución en Bajas comisiones y bonos Metas altas en

participación de TC en el por cumplimiento de captaciones de TC
mercado metas

Baja popularidad de ser Disminución en Amplia competencia en

un banco rápido y ágil captaciones de TC TC de otras IF

¿Por qué los clientes potenciales desisten de

adquirir una tarjeta de crédito y que factores
desfavorecen su adquisición?

Información Entrega Competencia

Poco No hay
tiempo de RF´s máquina Banco, Distribución
Entrega de
atención y nuevos en de domicilio y a domicilio
TC
excesivas las oficinas emboce centros y centros
inmediata
colas en todas laborales laborales
las oficinas
6. CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO

 Actualmente Interbank está dentro de los 4 mejores bancos del Perú debido a
su amplia experiencia, competitividad, alta calidad de servicio que ofrecen sus
diversos productos, innovación, tecnología e infraestructura que posee en cada
una de sus tiendas.
 Los factores generales de Interbak, permite que los posibles clientes se interesen
en primera instancia por algún producto pasivo o activo del banco. Debido al
prestigio, calidad y posicionamiento en el mercado financiero. Sin embargo, para
que el cliente decida adquirir un producto bancario, depende de los factores
claves. Es por ello, que Interbank cuenta con diferentes productos y servicios
dentro de las tiendas, tales como: tarjetas de crédito, cuentas de ahorros,
créditos personales, hipotecarios, entre otros, que satisfacen las necesidades
económicas del cliente.
 De acuerdo a todo lo expuesto en el trabajo podemos decir que Interbank cuenta
con un buen sistema de gestión de sus operaciones, pero con un déficit en el
proceso de ventas de su principal producto (tarjetas de crédito) debido a que
terciarizan la entrega de las mismas perjudicando así las ventas y que esta no
sea concretada.
 La tienda en estudio 157 cuenta actualmente con 4 Representantes financieros
los cuales solo 1 cuenta con la capacidad y debido entendimiento del uso de la
maquina embozadora, el cual deberá capacitar a sus compañeros para su
perfecto uso.
 7. PROPUESTA DE MEJORA
Productividad Total

La tienda 157 cuenta con (04) cuatro RF para la atención en ventanilla. Asimismo, cada
RF trabaja ocho horas de lunes a viernes y cinco horas los sábados, acumulando 196
horas laborales con un salario de 1200 soles mensuales más un bono de 150 soles por
captación de tarjetas.

Remuneración actual:

Lunes a viernes
8 horas x 22 dias = 176 horas
día mes mes

Sábados
5 horas x 4 dias = 20 horas
día mes mes

Salario = S/. 1200 Bono = S/. 150

196 hr ------- S/. 1,350

= S/. 6.89 hr
1 hr ------- X

Nueva remuneración:

La alternativa de solución recomendada para que los RF´s mejoren su productividad es

plantear una escala de cumplimiento de tarjetas captadas y activadas. De esta manera,
solo se pagaría la remuneración de 1200 soles en caso no se cumplan los objetivos.

% de la Comisión
% de cumplimiento
comisión S/.
< 90 % 0% 0
90 % - 99 % 60% 90
100% 100% 150
105 % - 110 % 120% 180
111 % - 120 % 130% 195
 Lunes a viernes
8 horas x 22 dias = 176 horas
día mes mes

Sábados
5 horas x 4 dias = 20 horas
día mes mes

Salario = S/. 1200

196 hr ------- S/. 1,200

= S/. 6.12 hr
1 hr ------- X

Productividad y Eficiencia
Sueldo + Bono

PRODUCTIVIDAD ACTUAL ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC TOTAL
VENTAS 70 75 85 76 89 80 99 76 72 80 98 105 1005
SUELDO 1350 1350 1350 1350 1350 1350 1350 1350 1350 1350 1350 1350 16200
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 48
% VENTAS 0.013 0.014 0.016 0.014 0.016 0.015 0.018 0.014 0.013 0.015 0.018 0.019 0.0013

Nuevo Sueldo

PRODUCTIVIDAD NUEVA ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC TOTAL
VENTAS 70 75 85 76 89 80 99 76 72 80 98 105 1005
SUELDO 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 14400
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 48
% VENTAS 0.015 0.016 0.018 0.016 0.019 0.017 0.021 0.016 0.015 0.017 0.020 0.022 0.0015

Eficiencia
La eficiencia de la tienda 157 varía de 6% a 7%.

EFICIENCIA ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC TOTAL
VENTAS 70 75 85 76 89 80 99 76 72 80 98 105 1005
150
CLIENTES 1178 1210 1270 1300 1345 1189 0 1198 1213 1456 1589 1767 16215
% VENTAS 6% 6% 7% 6% 7% 7% 7% 6% 6% 5% 6% 6% 6%
 Plan Agregado

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Demanda 70 75 85 76 89 80 99 76 72 80 98 105
Inventario inicial 0 2 17 4 0 1 11 2 16 16 8 0
Requerimiento 70 73 68 72 89 79 88 74 56 64 90 105
Fuerza inicial 5 4 5 4 4 5 5 5 5 4 4 5
Fuerza requerida 4 5 4 4 5 5 5 5 4 4 5 6
Contrato 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1
Despido 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0
Fuerza final 4 5 4 4 5 5 5 5 4 4 5 6
Producción 72 90 72 72 90 90 90 90 72 72 90 108
Inventario 2 17 4 0 1 11 2 16 16 8 0 3

En el siguiente cuadro se detalla que en 7 meses del año se contratara a 1 o más

colaboradores según el incremento de la demanda.

Costo de Producción

COSTO ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
RF 5,400 6,750 5,400 5,400 6,750 6,750 6,750 6,750 5,400 5,400 6,750 8,100
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
CONTRATO - 500 - - 500 - - - - - 500 500
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
DESPIDO 600 - 600 - - - - - 600 - - -
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
TOTAL 6,000 7,250 6,000 5,400 7,250 6,750 6,750 6,750 6,000 5,400 7,250 8,600 79,400

Datos utilizados

Inventario inicial 0
N° inicial de trabajadores 5
Costo de contratación y capacitación 500
Costo de despidos 600
Sueldo + bono 1350
Sueldo 1200

Costo de Producción sin bono

COSTO SIN
BONO ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
RF 4,800 6,000 4,800 4,800 6,000 6,000 6,000 6,000 4,800 4,800 6,000 S/. 7,200
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
CONTRATO - 500 - - 500 - - - - - 500 S/. 500
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
DESPIDO 600 - 600 - - - - - 600 - - S/. -
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
TOTAL 5,400 6,500 5,400 4,800 6,500 6,000 6,000 6,000 5,400 4,800 6,500 S/. 7,700 71,000