TEMA II FUNCIONES DE LA

ADMINISTRACIÓN
PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
PLANIFICACIÓN

La planificación decide cuándo, dónde y quién debe realizar un proyecto.

Incluye elaborar pronósticos, establecer metas y seleccionar los
procedimientos para llevar a cabo las decisiones.
Comprende seleccionar misiones y objetivos y las acciones para alcanzarlos;
se requiere tomar decisiones, es decir, seleccionar cursos de acción
futuros entre varias opciones.
OTROS CONCEPTOS IMPORTANTES:

PLAN ESTRATÉGICO: Se trata de los GRANDES

LINEAMIENTOS de una empresa, Es la base
sobre la cual se construirá el PLAN DE
NEGOCIOS.
La base de un Plan estratégico se toma como
referencia fundamental al FODA
Sobre la base del Plan Estratégico se
construirán las áreas de Marketing,
Recursos Humanos, finanzas, operaciones,
entre otros.
CONCEPTOS BÁSICOS
VISION:

Es lo que se espera lograr. Es el «Gran Sueño» empresarial de la

organización . Ejemplo: Ser el mejor Restaurante del distrito
MISION:

Resume como será la empresa que nos permitirá lograr la visión planteada.
Elementos: ¿Qué productos o servicios se ofrece? ‘¿quienes son nuestros
clientes? ¿ Como se desarrollarán las labores de la empresa?

Ejemplo: Somos un Restaurante de comida criolla dirigido a los habitantes del

distrito de Miraflores. Nos preocupamos por que nuestra comida sea de
alta calidad y con una atención rápida
OBJETIVOS
Se trata de enunciados que permitirán medir concretamente que nos
estamos acercando a la Visión y Misión planteadas.
Nos permite definir mucho mas claramente hacia donde va la empresa .
La característica de un objetivo es:
- Son medibles: CUANTIFICABLES Y CONCRETOS
- Específicos
- Alcanzables
- Realistas
- Con plazo

Ejemplo:
- Lograr ventas mensuales de S/. 2500
- Retener a mis trabajadores los próximos 02 años.
-
 ESTRATEGIAS

Son los medios definidos para el logro de los objetivos. Las empresas
por lo general tienen dos grandes opciones generales:

- Priorizar costos (Mejor precio ante l competencia)

- Diferenciarse (agregar atributos de valor mi producto que me

diferencie)

Las estrategias son alternativas que muestran los medios, recursos y

esfuerzos que deben emplearse para lograr los objetivos en
condiciones óptimas. A través de las estrategias se plantea el COMO
lograr y de la mejor manera los objetivos.
 ESTRATEGIA

1.- ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO: Da respuesta a preguntas clave

como: ¿Cuánto debo crecer? ¿Qué tan rápido?. Dentro de esta
clasificación encontramos:
a.- Estrategias de integración: Incrementar eficiencia y control de
operaciones, se da en tres sentidos:
* HACIA ADELANTE: Su finalidad es lograr dominio en los sistemas
de distribución: YO PRODUZCO: YO DISTRIBUYO
* HACIA ATRÁS: Se realiza para obtener mayor control sobre los
suministros, incluyendo producir sus propios insumos
* HORIZONTAL: Se refiere a efectuar mejor control sobre los
elementos de la competencia: hacer alianzas, fusiones estratégicas.
 ESTRATEGIAS INTENSIVAS
Aprovechar todas las oportunidades que se presenten para intensificar
la penetración a mercados, el desarrollo de productos, servicios y
mercados existentes, hay 3 tipos:
a.- Desarrollo de Producto: Mejorar ventajas competitivas mediante el
desarrollo de productos nuevos o la mejora de los productos
actuales : SER MAS COMTETITIVO
b.- Desarrollo de Mercado : Su finalidad es lograr una expansión de
los productos de la empresa a través de la penetración de nuevos
mercados o nichos
 ESTRATEGIAS DE CONSOLIDACIÓN
Intenta lograr el equilibrio entre las áreas funcionales mediante el desarrollo
tecnológico integral de la empresa: MAYOR ESTABILIDAD Y DESARROLLO

ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN
Estas tienen sentido cuando la empresa no tiene muchas oportunidades
para el desarrollo futuro de sus productos o cuando las oportunidades
en otras ramas son superiores a las actuales, son de tres tipos:

- Concéntrica: Agregar un producto o servicio que sea compatible con

la línea de productos que maneja la empresa, aprovechando la
tecnología, el estilo de gestión, los recursos existentes
- Horizontal: Busca la satisfacción de los clientes actuales , mediante
una nueva línea de productos, sin que exista relación tecnológica con
los productos actuales
- Conglomerada: Busca una diversificación Total de la empresa
ESTRATEGIAS DE ESTABILIDAD ORGANIZACIONAL
Comprende revisar la Misión y Visión y una evaluación en forma directa
de las oportunidades que se le presentan a la empresa, además se
evalúan los riesgos, escenarios y rendimiento de la inversión. Con este
análisis se determina la rentabilidad y estabilidad del mercado

ESTRATEGIA DE CONTRACCIÓN:
CONTRACCIÓN es contrario a segmentación de mercado, se refiere a
una revisión y evaluación de los segmentos establecidos por la
organización, con el objeto de determinar cuales son rentables y
cuales No. Según los resultados los segmentos se agrupan y se reduce
el numero de ellos, no desaparecen, solo se reagrupan.
Sucede cuando la empresa ha diversificado mucho y los costos de
producción se han incrementado o están dispersos
ESTRATEGIAS COMBINADAS
Cuando los objetivos de una empresa no son alcanzados a
través de una sola estrategia, se recurre a una o mas
estrategias, esto implica un especial cuidado con el fin de
que estas no se contrapongan.
Estas deben elegirse en función a los objetivos, misión y visión.
EJEMPLO : UNA EMPRESA EXITOSA PERUANA
Esta es una empresa que se inicio en la
decada de los ochenta cuando Anquilino
Flores, su dueño y fundador
comercializaba prendas en la vía publica
en Gamarra
Anquilino se dio cuenta que era muy bueno
para las ventas
Luego el penso que podía ganar mucho
mas si el confeccionaba sus prendas
Leamos lo que logro 20 años después:
«Nuestra empresa es una compañía familia,
consituida en el año 1983, dedicada a la
fabricación de prendas de vestir 100% algodón.
Actualmente exportamos el 70% de nuestra
producción, direccionando el 95% al mercado
norteamericano. El 30% de nuestra producción se
realiza a través de la cadena de tiendas a nivel
nacional y nuestra proyección es expandirnos a
otros mercados con nuetsras marcas propias,
diseñadas y producidas a nivel local, como punto
de partida hemos iniciado con Venezuela y…
Y seguiremos implementando nuevas tiendas según nuestra
proyección
Contamos con un moderno complejo industrial con 3 plantas textiles
equipadas con maquinaria de ultima generación y con personal
altamente calificado que nos permite asegurar la entrega
oportuna de productos a precios competitivos: factores claves de
éxito

Actualmente somos el segundo exportador textil del Perú con

ventas que alcanzan los $71, mil millones anuales, asi mismo
contamos con una sólida estructura patrimonial que nos permite
reaccionar de inmediato ante cualquier eventualidad del
mercado.
VISIÓN
Ser la empresa líder en la industria textil, tanto en la fabricación
como en la comercialización de las prendas de vestir tanto en
el mercado nacional como extranjero

MISION
Vestir al mundo con prendas casual de alta calidad.

OBJETIVO PRINCIPAL
Lograr un crecimiento sostenido en la venta de prendas de vestir
con altos niveles de rentabilidad

- Lograr ventas anuales por 2 millones de dólares

- Lograr una rentabilidad del 100% sobre el costo de cada
prensa que se comercializa.
ESTRATEGIA
Su principal preocupación es la reducción de sus costos, todo gira en torno a
ellos en la empresa.

TACTICAS
Se desarrollarán actividades puntuales en cada área funcional (Marketing,
Operaciones recursos Humanos, finanzas, etc.)
 ANALISIS INTERNO
Realizar un análisis del potencial de la empresa es muy
importante, Por ello es importante analizar:
- Recursos con los que cuenta la empresa.
- Que hacemos bien y que No hacemos muy bien en la
empresa.
RECURSOS:
- Dinero
- Buena ubicación
- Red de contactos
- Buen personal
- Somos conocidos
- Apoyo familiar, etc.
¿EN QUE SOMOS BUENOS Y EN QUE NO?
- En la producción en si
- En el acabado de los productos
- En atender a los clientes
- En controlar la calidad de mi producto
- En la rapidez en la atención y distribución
- En saber lo que el cliente quiere
ANÁLISIS INTERNO Y LAS FUERZAS DE PORTER
1.- RIVALIDAD ENTRE LAS COMPAÑIAS
ESTABLECIDAS:
El competidor directo es el que ofrece lo mismo que
nosotros al mercado.
- ¿ Hay muchas empresas que hacen lo mismo que mi
empresa?
- - La industria esta creciendo mucho (en volumenes de
ventas?)
- Lo productos en la industria son poco diferenciados
(ofrecen fundamentalmente lo mismo?)
- si la respuesta es POSITIVA a la mayoría de preguntas,
la rivalidad es ALTA
Cuando la rivalidad es ALTA, la mejor forma de
contrarrestar a la competencia es DIFERENCIANDOSE
La idea es buscar elementos que nos diferencien de la
competencia
2.- AMENAZA DE LOS SUSTITUTOS
El sustituto es aquel que cubre la misma necesidad que
nosotros con otro producto o servicio.
- ¿ existen muchos productos sustitutos y/o servicios que
ofrecen lo mismo que nosotros?
- El precio del sustituto es más barato que el nuestro u
ofrece fundamentalmente lo mismo?
- Si la respuesta es POSITIVA a las preguntas, los sustitutos
pueden ser una AMENAZA PELIGROSA
- Cuando los sustitutos son una amenaza peligrosa la mejor
forma de protegerse de ellos es DIFERENCIARSE
- La idea es buscar elementos que nos diferencien de los
productos y/o servicios sustitutos.
3.- PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS PROVEEDORES
Se trata de que las empresas que proveen de insumos, materiales u
otros para que la empresa lleve a cabo sus procesos productivos p
de brindar servicios:
¿ Un solo proveedor te brinda la principal materia prima?
¿ Pocos proveedores se encargan de brindarte sus principales
materias primas?
¿Los proveedores están organizados entre ellos?
¿ Los proveedores deciden los precios de la materia prima en vez de
negociar con tu empresa?
¿ Dependes mucho de un proveedor o de algunos de tus
proveedores?
Si la respuesta es POSITIVA a la mayoría de preguntas anteriores, el
poder de los proveedores es ALTO,
4.- PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES
Se trata de los compradores de los productos o de los servicios que
la empresa ofrece.
¿ Tienes pocos clientes?’
Estos clientes negocian mucho el precio
El cliente tiene a su disposición muchos sustitutos?
Si tu respuestas es POSITIVA a la mayoría de preguntas, el poder
de negociación del cliente es ALTO,
Se recomienda tratar de negociar con los clientes para evitar que su
poder de negociación se incremente.
5.- AMENAZA DE COMPETIDORES POTENCIALES:
BARRERAS DE ENTRADA Y DE SALIDA

Para evitar el ingreso de competidores de recomienda crear barreras

de entrada
Las Barreras de Salida también limitan el ingreso de competidores
potenciales
- Cuando se tienen costos bajos por alguna razón como: acceso a
recursos, experiencia, tecnologías que ayudan a costos bajos
- Se produce en volúmenes grandes (economía de escala)
- Cuando se tiene una marca reconocida en el mercado
- Cuando los clientes tiene una buena imagen de nuestra empresa
- Cuando se necesita mucho capital para ingresar al negocio
- Cuando hay muchas trabas legales para ingresar al mercado.
 LAS 5 FUERZAS DE PORTER
Al final del análisis de Porter se recomienda hacer el
siguiente análisis:
- ¿Cómo es la rivalidad con tus competidores?
- ¿Los sustitutos son una amenaza peligrosa?
- Es fácil que ingresen nuevos competidores a tu
negocio?
- ¿ Que tanto poder tienen tus proveedores?
- ¿ Que tanto poder tienen tus clientes sobre tu
empresa?
Sobre la base se estas respuestas a las anteriores
preguntas se debe gerenciar el comportamiento
de una empresa en el mercado.

Las Fuerzas de Porter son muy útiles en la gestión

moderna,
Es una técnica usada en muchos empresas de
diversos tamaños.

Caso: el jugo de la vida

3.2 ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
Una vez que los gerentes terminaron con la
planeación ¿qué sigue? Éste es el momento en
que los gerentes deben comenzar a “trabajar el
plan”. Y el primer paso para hacerlo implica
diseñar una estructura organizacional adecuada.
La estructura organizacional es la distribución formal de los puestos de
una organización.

Propósitos de Organizar

• Dividir el trabajo a realizarse en tareas específicas y departamentos.

• Asignar tareas y responsabilidades asociadas con puestos
individuales.
• Coordinar diversas tareas organizacionales.
• Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.
• Establecer líneas formales de autoridad.
• Asignar y utilizar recursos de la organización.
Cuando los gerentes crean o cambian la estructura, se
involucran en el diseño organizacional, un proceso
que implica decisiones con respecto a seis
elementos claves:

Especialización del trabajo.

Departamentalización.
Cadena de mando.
Tramo de control.
Centralización y descentralización.
Formalización.
 ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO.

La especialización del trabajo consiste en

dividir las actividades laborales en
tareas separadas. Cada empleado se
especializa en hacer una parte de una
actividad en lugar de hacerla toda,
para aumentar los resultados. También
es conocida como división del trabajo.
En muchas empresas se utiliza la
especialización del trabajo, ya que es
considerada por los gerentes como
una herramienta muy importante
porque ayuda a los empleados a ser
más eficientes.
DEPARTAMENTALIZACIÓN

La departamentalización es la forma en
que se agrupan los puestos. Existen
cinco formas comunes, aunque una
organización puede utilizar su propia
y exclusiva clasificación. Un ejemplo
muy claro y sencillo de
departamentalización es la
organización por facultades de una
Universidad, entonces se puede
observar que existen las facultades
de ciencias puras, ingenierías físico –
químicas y físico – mecánicas,
ciencias humanas, etc.
DEPARTAMENTALIZACION FUNCIONAL
DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTO
DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESOS
CADENA DE MANDO

La Cadena de Mando es la línea de autoridad que se extiende de

los niveles más altos hacia los más bajos de la organización, lo
cual especifica quién le reporta a quién. Solucionando así
preguntas comunes entre los empleados como ¿A quién
le reporto? ó ¿A quién voy si tengo un problema?

Para entender de una mejor manera la cadena de mando es

necesario tener claros tres conceptos fundamentales, como lo
son:

Autoridad: Derechos inherentes a una posición

gerencial para decirle a la gente qué hacer y esperar
que lo haga. Los gerentes de la línea de mando
tienen la autoridad de coordinar y supervisar el
trabajo de los demás.
Responsabilidad: Capacidad de los empleados de
asumir como una obligación la realización de
una tarea asignada.

Unidad de Mando: Principio de la administración

(según Fayol) que establece que un subordinado
debe reportarle sólo a un gerente.
 TRAMO DE CONTROL

Es la cantidad de empleados que puede dirigir un gerente en

forma eficiente y eficaz. Determinar el tramo de control es
importante debido a que éste establece el número de
niveles y gerentes de una organización; una consideración
importante sobre qué tan eficiente será la empresa. A
manera de ejemplo se ilustran a continuación dos
empresas, cada una con aproximadamente 4.100
empleados, pero con tramos diferentes, la primera con
tramo 4 y la otra con tramo 8.
Como se observa, la empresa con tramo corto (de 4) tiene mayor
número de niveles organizacionales y por consiguiente más cantidad de
gerentes, mientras la de tramo largo tiene menos niveles y menos
gerentes, esto reduce los costos, en cuanto al salario de los gerentes se
refiere, de manera significativa. Así la organización con un tramo de
control más largo aumenta la eficiencia en cuanto a costos, sin
embargo, los tramos demasiado largos pueden disminuir la eficacia, si
se ve reducido el desempeño de los empleados porque el gerente no
tiene tiempo suficiente para dirigir a tantos subordinados.
Es preciso aclarar que no siempre los tramos largos
están condenados al fracaso respecto a la eficacia,
esto depende de varios factores, como el grado de
experiencia, tanto del gerente como de los
empleados, de las habilidades y capacidades, y de
las características del trabajo que se realiza. A
manera general, los gerentes con personal bien
capacitado y experimentado pueden funcionar bien
con un tramo de control largo.
 CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

La Centralización es el grado en que la toma de decisiones se da

en los niveles superiores de la organización.

Organización Centralizada: Cuando los gerentes de nivel alto

toman decisiones clave con poca información proveniente de los
niveles inferiores.

Organización Descentralizada: Cuando los empleados de niveles

inferiores proporcionan suficiente información o de hecho toman
decisiones.

La Centralización – Descentralización es relativa, una organización

nunca es totalmente centralizada o descentralizada.

En seguida se listan algunos factores que afectan el uso de la

centralización o descentralización de una organización.
 MODELO BUROCRÁTICO DE LA ADMINISTRACIÓN

La burocracia es una forma de organización humana

que se basa en la racionalidad
Los orígenes de la burocracia se remontan a la
Antigüedad. La burocracia, como base del
sistema moderno de producción tuvo su origen
en los cambios religiosos ocurridos después del
Renacimiento.
 BUROCRACIA
La burocracia se presenta como una empresa u organización en
donde el papeleo se multiplica y crece,
impidiendo soluciones rápidas o eficientes. El término se
emplea para designar de los funcionarios a los reglamentos y
rutinas, se produce ineficiencia en la organización.

Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita describir

anticipadamente y con detalles la manera que deberán
hacerse las cosa
LA BUROCRACIA TIENE LAS SIGUIENTES CARACTERÍSTICAS:

• Carácter legal de las normas y

reglamentos

• Carácter formal de las comunicaciones

• Carácter racional y división del trabajo

Impersonalidad en las relaciones

Jerarquía de autoridad

Rutinas y procedimientos estandarizados

Competencia técnica y meritocrática

Especialización de la administración,
independientemente de los propietarios

Profesionalización de los participantes

Completa previsión del funcionamiento.

 VENTAJAS
• Racionalidad en relación con el logro de los objetivos de la
organización
• Precisión en la definición del cargo y de la operación, por el
conocimiento exacto de la organización.
• Interpretación inequívoca garantizada por la reglamentación
específica y escrita.
• Uniformidad de rutinas y procedimientos, que favorece la
estandarización y la reducción de costos y errores.
• Continuidad de la organización mediante la sustitución inmediata
del personal que se retira.
• Reducción de la fricción entre las personas, pues cada
funcionario conoce aquello que se exige de él y cuáles son los
límites entre sus responsabilidades y las de los demás
colaboradores
 EVALUACIÓN CRITICA DE LA TEORÍA DE LA BUROCRACIA

Según Weber, la burocracia proporciona una manera consciente de

organizar personas y actividades, con el fin de alcanzar objetivos. La
burocracia enfatiza la organización racional y eficiente en función de
determinados objetivos.

Perrow dijo que, los errores atribuidos a la burocracia no son errores

del todo o consecuencia del fracaso de burocratizar en exceso. La
preocupación por la reforma, "humanización" y descentralización de
las burocracias, ha servido para oscurecer la naturaleza de la
burocracia de los teóricos organizacionales y nos ha desviado de su
impacto sobre la sociedad.

Las burocracias no han sido juzgadas adecuadamente, representan

una alternativa superior a todas las otras alternativas de
organización.
LIMITACIONES
1. Interiorización de las normas y exagerado apego
a los reglamentos
2. Exceso de formalismo y papeleo
3. Resistencia al cambio
4. Despersonalización de las relaciones
5. Jerarquización como base del proceso de
decisión
6. Súper conformidad con rutinas y procedimientos
7. Exhibición de señales de autoridad
8. Dificultad enla atención a clientes y conflictos con
el público
MÁS CENTRALIZACIÓN

• El entorno es estable.
• Los gerentes de niveles inferiores no son tan capaces
o experimentados en la toma de decisiones como los
gerentes de niveles más altos.
• Los gerentes de niveles inferiores no desean
involucrarse en las decisiones.
• Las decisiones tienen relativamente poca importancia.
• La organización enfrenta una crisis o el riesgo de un
fracaso empresarial.
• La compañía es grande.
• La implementación eficaz de las estrategias de la
compañía depende de que los gerentes no emitan
opiniones sobre lo que sucede.
 EXISTEN DOS MODELOS ORGANIZACIONALES, QUE SE PODRÍA
DECIR QUE SON LOS DOS EXTREMOS EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

La Estructura Mecanicista Estructura Orgánica,

que es una estructura rígida y muy
controlada, caracterizada por una
gran especialización,
departamentalización rígida,
limitado tramo de control, alta
formalización, una red de
información limitada (en su mayor
parte comunicación hacia abajo),
y poca participación de los
empleados de niveles inferiores
en la toma de decisiones.
La cual es una estructura muy
adaptable y flexible, pueden
tener alta especialización pero
estos trabajos no están
estandarizados y pueden
cambiar según las
necesidades. El trabajo se
organiza normalmente en
torno a equipos
interfuncionales, y cuentan
con la autoridad para tomar
decisiones, requieren reglas
formales mínimas y poca
supervisión directa.
ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA
La estructura de una organización debe facilitar el logro de
objetivos. Como los objetivos son una parte importante de las
estrategias de una organización, sólo es lógico que la
estrategia y la estructura estén muy relacionadas.
Ciertos diseños estructurales funcionan mejor con distintas
estrategias organizacionales.

Por ejemplo:

La flexibilidad y el libre flujo de información de la estructura

orgánica funcionan bien cuando una organización busca
innovaciones significativas y únicas.

La organización mecanicista, con su eficiencia, estabilidad y

estrechos controles, funciona mejor para compañías que
quieren controlar de cerca los costos.
TAMAÑO Y ESTRUCTURA
Hay bastantes pruebas de que el
tamaño de una organización
afecta su estructura. Las
grandes organizaciones
tienden a presentar mayor
especialización,
departamentalización,
centralización y reglas y
normas que las organizaciones
pequeñas.
TECNOLOGIA Y ESTRUCTURA
Toda organización utiliza alguna
forma de tecnología para
convertir sus insumos en
productos. Las organizaciones
adaptan sus estructuras a sus
tecnologías, según lo rutinarias
que sean los procesos. En
general entre más rutinaria sea
la tecnología, más mecanicista
es la estructura y es más
probable que una estructura
orgánica tenga tecnologías
menos rutinarias.
DISEÑOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES

Cuando diseñan una estructura, los gerentes pueden elegir

uno de los diseños organizacionales tradicionales. Estas
estructuras tienden a ser mecanicistas por naturaleza.
 ESTRUCTURA SIMPLE
La mayoría de las compañías comienzan como
iniciativas emprendedoras con una estructura
simple, la cual es un diseño organizacional con
una departamentalización baja, amplios tramos
de control, autoridad centralizada en una sola
persona y poca formalización.

Sin embargo, conforme aumentan los empleados,

la mayoría de las compañías no siguen con
estructuras simples. La estructura tiende a
volverse más especializada y formalizada. Se
establecen reglas y normas, el trabajo se
vuelve especializado, se crean departamentos,
aumentan los niveles gerenciales y la
organización es cada vez más burocrática. En
este punto, los gerentes podrían elegir una
estructura funcional o una divisional.
 ESTRUCTURA FUNCIONAL.
Una estructura funcional es un diseño organizacional que agrupa
especialidades ocupacionales similares o relacionadas.
Podemos considerar esta estructura como una
departamentalización funcional aplicada a toda una
organización.
ESTRUCTURA DIVISIONAL.
La estructura divisional es una estructura
organizacional formada por unidades o
divisiones de negocios separadas. En esta
estructura cada división tiene autonomía
limitada, con un gerente divisional que tiene
autoridad sobre su unidad y es responsable de
su desempeño. Sin embargo, en el caso de
estructuras divisionales la corporación matriz
generalmente actúa como un supervisor externo
que coordina y controla las diversas divisiones, y
suele proporcionar servicios de apoyo tales como
servicios financieros y legales.
 Estructura Fortalezas Debilidades

No es adecuada cuando la
Rápida, Flexible,
organización crece,
SIMPLE Económica,
Depender de una sola
Responsabilidades Claras
persona es arriesgado
La búsqueda de objetivos
funcionales puede
Ventajas de ahorro en
ocasionar que los gerentes
costos derivados de la
pierdan de vista lo que es
especialización, los
FUNCIONAL mejor para toda la
empleados se agrupan
organización.
para hacer tareas
Se Aíslan y tienen poco
similares.
conocimiento de lo que
hacen otras unidades.
Se Enfoca en resultados,
La duplicación de
los gerentes divisionales
actividades y recursos
DIVISIONAL son responsables de lo
aumenta costos y reduce la
que ocurre con sus
eficiencia.
productos y servicios
DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORÁNEOS

Los gerentes descubren que en ocasiones los

diseños tradicionales no son adecuados para el
entorno actual, cada vez más dinámico y
complejo. En su lugar, las organizaciones nece-
sitan ser delgadas, flexibles e innovadoras; es
decir, necesitan ser más orgánicas. Entonces,
los gerentes están encontrando fotutas
creativas para estructurar y organizar el trabajo
 ESTRUCTURAS DE EQUIPO.

Una estructura de equipo es aquella en la que toda

la organización está formada por equipas de
trabajo que hacen el trabajo de la empresa. En
esta estructura, el otorgamiento de facultades de
decisión a los empleados es crucial, ya que no
existe una línea de autoridad gerencia de arriba
hacia abajo. En su lugar, los equipos de
empleados diseñan y hacen el trabajo de la
forma en que creen que es mejor, pero también
son responsables de los resultados del
desempeño laboral en sus respectivas áreas.
Estructuras matricial y de proyectos. Además de la estructura de
equipos, otros diseños contemporáneos populares son las
estructuras matriciales y de proyectos. En el caso de la
estructura matricial, las especialidades de los distintos
departamentos funcionales trabajan en proyectos que son
dirigidos por un gerente de proyecto. Un aspecto único de
este diseño es que crea una cadena de manda dual en la
cual los empleados tienen dos gerentes; el gerente del área
funcional y el gerente de producto o de proyecto, quienes
comparten la autoridad.
 LA ORGANIZACIÓN SIN LÍMITES.
Otro diseño organizacional
contemporáneo es el de la
organización sin límites, el cual
representa a una organización
cuyo diseño no está definido o
restringido por límites
horizontales, verticales o
externos, impuestos por una
estructura predefinida. Aunque
la idea de eliminar límites
puede parecer extraña,
muchas de las organizaciones
más exitosas de hoy en día
han descubierto que pueden
operar con mayor eficiencia si
son flexibles y no
estructuradas; la estructura
ideal para ellos es no tener una
estructura rígida, limitada y
predefinida.
Qué queremos decir con
límites? Hay dos tipos: (1) los
internos, que son los límites
horizontales impuestos por la
especialización del trabajo y
la departamentalización, y
los verticales que separan a
los empleados en niveles y
jerarquías organizacionales;
y (2) los externos, que son
los límites que separan a la
organización de sus clientes,
proveedores y otras partes
interesadas.
Estructura Fortalezas Debilidades

Empleados más
involucrados y con No hay cadena de
EQUIPO:
más autoridad. mando clara.
Toda la organización
Reducción de Presión sobre el
está formada por
barreras entre áreas desempeño de los
grupos
funcionales equipos.

MATRICIAL Y DE Diseño fluido y Complejidad para

PROYECTOS: flexible que pueda asignar personas a
Asigna especialistas en responder a cambios los proyectos.
diversas áreas del entorno. Conflictos de
funcionales Rápida toma de tareas y
temporalmente. decisiones personalidad.
SIN LIMITES: Muy flexible y
Falta de control,
No está restringida, receptiva. Utiliza el
dificultades de
Tipos de organización talento donde quiera
comunicación
Virtuales y de Red. que se encuentre
 COMUNICACIÓN CON LOS EMPLEADOS
Muchos conceptos de diseño organizacional
se desarrollaron durante el siglo XX,
cuando las tareas laborales eran bastante
predecibles y constantes, la mayoría de
los trabajos eran de tiempo completo y
continuaban indefinidamente, el trabajo se
hacía en el centro de negocios bajo la
supervisión de un gerente. Esto ya no
sucede así en muchas organizaciones
actuales, como vio en nuestra explicación
anterior sobre organizaciones virtuales y
de red. Un desafío importante de diseño
estructural que enfrentan los gerentes es
encontrar la forma de mantener
comunicados con las empresas
empleados muy móviles y muy dispersos
 CONSTRUCCIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN QUE
APRENDE.

En una organización que aprende, los empleados

continuamente adquieren y comparten nuevos
conocimientos y aplican dichos conocimientos en la toma
de decisiones o al realizar su trabajo. Algunos teóricos
organizacionales incluso van más allá al decir que la
capacidad de una organización para hacer esto (es decir,
aprender y aplicar dicho aprendizaje) puede ser la típica
fuente sostenible de ventaja competitiva ¿Qué
características estructurales necesita una organización
que aprende?
En una organización que aprende, los implicados de toda la
organización (de todas las especialidades funcionales e incluso
de distintos niveles organizacionales) deben compartir
información y colaborar en actividades laborales. Esto requiere
barreras estructurales y físicas mínimas. En un entorno sin
límites, los empleados trabajan juntos y colaboran en hacer el
trabajo de la organización de la mejor manera posible y aprenden
uno de otro. Por último, debido a la necesidad de colaboración,
los equipos de trabajo con autoridad tienden a ser una
característica importante del diseño estructural de una
organización que aprende. Estos equipos tornan decisiones
sobre lo que se necesita para realizar el trabajo o para resolver
problemas. Con empleados y equipos con autoridad, hay muy
poca necesidad de “jefes" para dirigir y controlar. En su lugar, los
gerentes están para facilitar, apoyar y defender
 UNA ÚLTIMA REFLEXIÓN.

No importa cuál diseño

estructural elijan los
gerentes para sus
organizaciones, éste
debe ayudar a los
empleados a hacer su
trabajo de la mejor forma
posible (lo más eficiente
y eficaz que se pueda).
La estructura debe
apoyar y ayudar a los
miembros de la
organización cuando
realicen el trabajo de la
empresa. Después de
todo, la estructura es
simplemente un medio
para llegar a un fin.
DIRECCION