CHAPTER6

“THE ESCALATION OF COMMITMENT”

JUDGMENT IN MANAGERIAL DECISION MAKING

Tidak semua keputusan terdiri dari satu pilihan. Dalam banyak kejadian,
terdapat beberapa alternatif keputusan, dimana menyebabkan keputusan yang diambil
kurang tepat, tepat, dan sangat tepat. Misalnya dalam pembuatan keputusan investasi,
ada satu titik dimana investor dihadapkan pada keputusan “kapan sebaiknya
berhenti?”
Waktu & biaya investasi merupakan “sunk cost” yang mana sebaiknya tidak
digunakan sebagai pertimbangan dalam pengambilan keputusan. Exsiting future cost
& benefit vs investment continuing.

The Unilaterial Escalation Paradigm (STAW)

Deskripsi tentang eksalasi. Situasi mungkin telah bias Anda menganggap
bahwa itu akan menjadi “buruk” bagi Anda untuk meningkat komitmen Anda
terhadap investasi pertama. Faktanya adalah, mungkin rasional ekonomis untuk
melanjutkan investasi Anda dalam start-up. Tidak selalu kebijaksanaan untuk berhenti
pada kegagalan pertama. Banyak orang akan berpendapat bahwa hal tersebut adalah
tanda kekurangan psikologis yang serius.

Sejumlah penelitian telah berusaha untuk memisahkan efek menjadi orang

yang membuat komitmen di awal dari keputusan. Secara khusus, penelitian ini telah
diselidiki, terdapat perbedaan antara bagaimana dua kelompok pembuat keputusan,
yang membuat keputusan kedua yang mengikuti kegagalan awal. Satu kelompok telah
membuat keputusan awal, sedangkan kelompok lainnya mewarisi keputusan awal.

Dalam studi awal Staw yang jenis ini (1976), satu kelompok peserta (berlabel
''Tanggung jawab yang tinggi peserta”) diminta untuk mengalokasikan dana
penelitian dan pengembangan untuk salah satu dari dua divisi operasi dari suatu
organisasi. Para peserta kemudian mengatakan bahwa, setelah tiga tahun, investasi
telah terbukti baik sukses atau gagal dan bahwa mereka sekarang dihadapkan dengan
keputusan alokasi kedua mengenai divisi yang sama.
 Kelompok kedua (berlabel ''rendah-jawab peserta”) diberitahu bahwa petugas
keuangan perusahaan lain telah membuat keputusan yang telah baik, sukses atau
gagal (informasi konten yang sama tentang keberhasilan atau kegagalan yang
diberikan kepada kelompok sebelumnya diberikan kepada kelompok ini juga) dan
bahwa mereka membuat alokasi kedua dana mengenai divisi itu. Apabila hasil
keputusan sebelumnya negatif (investasi gagal), peserta-bertanggung jawab
dialokasikannya secara signifikan lebih banyak dana ke divisi aslinya dalam
pengalokasian kedua .

Sebaliknya, keputusan awal yang sukses, jumlah uang yang dialokasikan di

dalam keputusan kedua adalah peserta yang kira kira sama. Mengingat bahwa
semakin besar eskalasi komitmen terjadi hanya untuk peserta yang telah membuat
Keputusan sebelumnya. Staw menyimpulkan bahwa mekanisme yang mendasari
eskalasi adalah pembenaran diri. Artinya, setelah seseorang membuat keputusan di
awal untuk memulai tindakan, terdapat umpan balik negatif disonan dengan
keputusan di awal.

Salah satu cara untuk menghilangkan disonansi ini adalah dengan

meningkatkan komitmen awal dalam keyakinan bahwa pada akhirnya akan membawa
kesuksesan. Kita juga tahu cukup banyak tentang kondisi yang cenderung memimpin
orang-orang untuk meningkakan komitmen untuk tindakan yang dipilih. Staw dan
Ross (1978) menemukan bahwa kecenderungan untuk meningkat komitmen akan
lebih parah ketika kegagalan, (misalnya, pergeseran ekonomi bukan daya tarik pasar
yang buruk). Bazerman, Giuliano, dan Appelman (1984) menemukan bahwa
kelompok-kelompok yang kurang mungkin dibandingkan individu untuk
meningkatkan komitmen. kelompok-kelompok yang meningkat cenderung
melakukannya untuk yang lebih besar daripada yang individu.

Rupanya, kehadiran beberapa anggota meningkatkan kemungkinan bahwa

kelompok akan mengenali irasionalitas dengan meningkatnya komitmen untuk
tindakan yang sebelumnya tidak berhasil. Schoorman (1988) menemukan bahwa
supervisor yang berpartisipasi dalam keputusan perekrutan atau promosi, dan yang
setuju dengan keputusan akhirnya untuk menyewa atau mempromosikan, terdapat
bias positif dalam penilaian kinerja karyawan selanjutnya. Selain itu, supervisor yang
berpartisipasi dalam keputusan seperti itu dan tidak setuju dengan keputusan akhirnya
untuk menyewa atau mempromosikan seorang karyawan, Bias penilaian kinerja
selanjutnya untuk karyawan, dalam arah negatif.

Staw dan Hoang (1995) menemukan bahwa tim National Basketball

Association meningkat kan komitmen mereka untuk rancangan pilihan mereka. Biaya
hangus, bahwa tim dikenakan biaya penggunaan rancangan pilihan dan uang untuk
memilih dan menandatangani pemain. Staw dan Hoang menemukan bahwa rancangan
agar memiliki efek yang kuat pada waktu bermain, kemungkinan diperdagangkan,
dan kelangsungan hidup di liga, bahkan setelah memperhitungkan kinerja pemain

- Individu melanjutkan investasinya karena komitmen yang sudah dibuat

sebelumnya. Jika investor membuat keputusan yang tidak tepat, dia terus
menambah investasinya lebih dari orang lain (self justification, yakin bahwa
keputusannya akan berbuah manis).
- Umumnya, suatu kelompok, kecil kemungkinannya melakukan eskalasi
komitmen, karena lebih banyak anggota yang menganggapnya sebagai
keputusan irasional. Jika mereka tetap melakukan eskalasi komitmen, lebih
sebagai keputusan bersama, bukan mewakili keputusan masing-masing
individu.
- Kesulitan untuk memisahkan keputusan sebelumnya dan keputusan mendatang
dapat diselesaikan dengan:
a. Rotate portofolio: jangan mengijinkan seseorang membuat keputusan
yang sama dengan keputusan sebelumnya
b. Sadar terhadap bias dan kecenderungan alami untuk melakukan eskalasi
komitmen, khususnya setelah adanya respon negatif.

The Competitive Escalation Paradigm

- Meningkatnya persaingan dapat mendorong terjadinya eskalasi komitmen.
Misalnya untuk “memperebutkan” $20 : potential gain + “memenangkan”
persaingan + justifikasi untuk membenarkan langkah tersebut. Hati-hati mungkin
ini “jebakan/perangkap.”
a. Belajarlah untuk mengidentifikasi jebakan tersebut & jangan tampilkan
kamu sangat tertarik dengan tawaran tersebut.
b. Lakukan komunikasi : putuskan secara bersama, misalnya 1 orang akan
melakukan bidding $1.
- Unilaterial vs competitive paradigm : keduanya sepakat bahwa perlu dilakukan
justifikasi pada keputusan awal seseorang melalui keputusan mendatang
(investasi terlalu banyak, sehingga lebih baik dihentikan).

Kasus lain dari materi ini yaitu, bayangkan dua perusahaan, A dan B, yang
paling penting dalam suatu industri tertentu. Perusahaan C, pemain ketiga yang
penting, adalah target potensi mereka: baik pemasok utama atau pembeli utama. C
bernilai $100.0000.000 sebagai perusahaan yang berdiri sendiri dan akan bernilai $1,2
miliar jika dikelola oleh A atau B, sebagai akibat dari sinergi dalam kemungkinan
kombinasi A dan C atau B dan C. Jika A adalah untuk memperoleh C, B akan
mengalami kerugian dan akan kehilangan $500.000.000. Akan sama merusak A jika
B adalah untuk memperoleh C, dan juga akan kehilangan $500.000.000. Akhirnya,
jika salah satu A atau B membuat tawaran pada C, Perusahaan yang lain akan belajar
dari tawaran tersebut. Pertanyaan: Sebagai kepala Perusahaan A, apa yang Anda
lakukan? Sebuah respon khas eksekutif kepada siapa telah menimbulkan masalah ini
adalah tawaran $1,100,000.000 kepada Perusahaan C, yang jika diterima, akan
menciptakan manfaat $100 juta untuk A dan C. Namun, tawaran ini, pernah membuat,
menciptakan masalah bagi B: Jika B tidak bertindak, B kehilangan $500.000.000.
Jadi, daripada menderita kerugian $500.000.000, B menawarkan $1.200.000.000 agar
impas. Sekarang A memiliki masalah: Jika A tidak bertindak, A kehilangan
$500,000.000. Jadi, A penawaran $1.300.000.000 untuk membatasi kerugian $100
juta, daripada menderita kerugian $500.000.000.

Masalahnya sekarang B, dan kita dapat dengan mudah melihat lelang

meningkat ke jumlah sekitar $1.700.000.000, di mana A dan B akhirnya kehilangan
$500,000.000 dalam kompetisi ini. Pihak berhenti di bawah jumlah itu, namun masih
akan menderita kerugian $500.000.000.

Cerita ini konsisten dengan kurangnya keuntungan yang diperoleh oleh

pembeli di merger mania dari tahun 1980-an-secara agregat, sinergi yang diperoleh
dalam akuisisi pergi ke penjual. Satu-satunya fitur yang membedakan lelang ini dari
lelang tradisional yang kedua tertinggi penawar juga harus membayar jumlah yang ia
menawar, meskipun ia akan jelas tidak memenangkan $20. Sebagai contoh, jika Bill
tawaran $3 dan Jane tawaran $4, dan penawaran berhenti, saya akan membayar Jane
$16 ($20 - $4) dan Bill, kedua-tertinggi penawar, akan membayar saya $3.
 Apakah Anda bersedia untuk mengajukan tawaran $2 untuk memulai lelang?
(Membuat keputusan ini sebelum membaca lebih lanjut.) Kami telah menjalankan
lelang ini dengan mahasiswa, mahasiswa pascasarjana, dan eksekutif. Pola ini selalu
sama. Penawaran mulai keluar cepat sampai mencapai $12 sampai $16. Pada titik ini,
semua orang kecuali dua penawar tertinggi Keluar dr ruang ruangan . Kedua penawar
kemudian mulai merasa perangkap. Satu penawar memiliki tawaran $16 dan yang lain
$17. $16 penawar harus baik tawaran $18 atau menderita kerugian $16 berlanjut
sampai tawaran adalah $19 dan $20. Anehnya, keputusan untuk tawaran $21 adalah
sangat mirip dengan semua keputusan sebelumnya: Anda dapat menerima kerugian
$19 atau melanjutkan dan Anda mengurangi kerugian jika orang lain berhenti. Tentu
saja, sisa kelompok meledak tertawa saat itu. penawaran berjalan lebih dari $20 yang
hampir selalu tidak. Jelas, penawar bertindak tidak rasional. Tapi yang tawaran yang
irasional?

Pembaca skeptis harus mencoba lelang untuk diri mereka sendiri. Penawaran
biasanya berakhir antara $20 dan $70, tapi hits $100 dengan beberapa keteraturan.
Secara total, kami berdua memiliki lebih dari $30.000 menjalankan lelang ini di kelas
kami selama dua puluh tahun terakhir. (uang Catatan:. Sementara kita memenangkan
uang ini jujur dan adil, kita tetap tidak memiliki uang yang baik. Jadi uang digunakan
untuk menyediakan makanan dan minuman untuk kelas atau segera diberikan untuk
amal.)

Shubik (1971) memperkenalkan lelang dolar. Max disesuaikan lelang dari $1

sampai $20 untuk inflasi dan mempertajam dampak. Teger (1980) telah menggunakan
paradigma secara ekstensif untuk menyelidiki pertanyaan mengapa individu
meningkatkan komitmen mereka untuk sebelum dipilihnya tindakan. Teger
berpendapat bahwa peserta naif masuk lelang, tidak mengharapkan penawaran untuk
melebihi $1 (atau $20); “Setelah semua, siapa yang akan menawar lebih dari satu
dolar untuk satu dolar” “Potensi keuntungan, ditambah dengan kemungkinan”
“menang“ lelang, cukup alasan untuk mengikuti lelang. Setelah seorang individu
dalam lelang, dibutuhkan hanya beberapa dolar ekstra untuk tinggal di lelang daripada
menerima kerugian . Ini “Penalaran”, bersama dengan kebutuhan yang kuat, untuk
membenarkan memasuki lelang di tempat pertama, adalah cukup untuk menyimpan
sebagian penawar penawaran untuk jangka waktu. Baru-baru ini, dengan pemeriksaan
kebijaksanaan lelang dolar menunjukkan bahwa individu-individu yang memilih
untuk menawar yang akan masuk perangkap. Meskipun benar bahwa salah satu
tawaran yang lebih, dapat menginspirasi pihak lain untuk berhenti, jika kedua
penawar memegang keyakinan ini, hasilnya bisa menjadi bencana besar. Namun,
tanpa mengetahui pola tender yang diharapkan dari lawan, kita tidak bisa
menyimpulkan bahwa penawaran itu salah. Apa tindakan yang tepat? Pembuat
Keputusan sukses harus belajar untuk mengidentifikasi perangkap, dan kunci masalah
terletak dalam mengidentifikasi lelang sebagai perangkap. Salah satu strategi untuk
mengidentifikasi perangkap kompetitif adalah mencoba untuk mempertimbangkan
keputusan perspektif yang lain. Dalam lelang dolar, strategi ini dengan cepat akan
memberitahu Anda bahwa lelang akan tampak seperti menarik bagi penawar lain
seperti halnya untuk Anda.

Dalam lelang sebesar $20, salah satu anggota kelas bisa mengatur kelas untuk
berkolusi terhadap juru lelang. anggota kelas bisa mengatur untuk satu anggota untuk
menawar $1 dan meminta agar orang lain untuk menahan diri dari penawaran, dan
kelas tersebut kemudian bisa membagi $19. Pola dasar cerita ini dimainkan dengan
American Airlines, United Airlines, dan USAir. USAir, maskapai penerbangan
terbesar kelima , mengumumkan pada tahun 1995, bahwa itu akan dijual di harga
yang tepat. Analis cepat berspekulasi, bahwa kedua pemimpin industri, Inggris dan
American Airlines, kemungkinan besar akan tertarik. Namun, analisis mereka terbatas
pada harapan bahwa nilai USAir lebih tinggi ke Amerika atau Amerika akan berperan
sebagai akuisisi, selain sebagai perusahaan yang berdiri sendiri. karena penjualan
USAir ke Amerika akan menjadi kemunduran besar bagi United, dan penjualan dari
USAir ke Amerika akan menjadi pukulan . Sebagai kepala Amerika atau Inggris, apa
yang akan Anda lakukan?

Amerika mengembangkan strategi yang bertujuan untuk menghindari perang.

Robert Crandall, Ketua Amerika, menulis sebuah surat terbuka kepada perusahaannya
dengan memiliki 118.000 karyawan . isi surat tersebut menyatakan:

Kami tetap percaya, karena kami selalu memiliki cara yang terbaik untuk
Amerika, bahwa dalam meningkatkan ukuran dan jangkauannya adalah dengan
konsolidasi internal pertumbuhan, bukan dengan... Jadi kita tidak akan menjadi yang
pertama untuk membuat tawaran untuk USAir. Di sisi lain, jika United berusaha
untuk memperoleh USAir, kami akan siap untuk menanggapi dengan tawaran, atau
dengan cara lain yang diperlukan, untuk melindungi orang orang Amerika. Surat
Crandall tersebut efektif dalam menghindari perang escalatory (tidak ada penawaran
dibuat pada USAir pada tahun 1995).

Lima tahun kemudian, saat United mengajukan tawaran preemptive pada

USAir, untuk 232 persen dari nilai perusahaan yang berdiri sendiri, baik Inggris dan
Amerika, harga saham menurun dengan tajam.

Dalam lelang dan dalam perang penawaran perusahaan, penawar biasanya

gagal untuk mempertimbangkan perspektif dari lain dan terus mengajukan tawaran
untuk membenarkan strategi awal mereka. Lelang akhirnya mengarah ke tingkat
kerugian keuangan yang dramatis, ke dua pihak melupakan tujuan asli mereka dalam
mendapatkan uang dan beralih ke tujuan untuk mengalahkan pihak lain. Ini adalah
saat tidak baik, terutama bagi juru lelang.

Paradigma eskalasi kompetitif memiliki banyak kesamaan dengan Staw yang

unilateral paradigma eskalasi. Dalam kedua kasus, pembuat keputusan membuat
keputusan diawal bahwa dia merasa perlu untuk membenarkannya melalui keputusan
masa depan, dan akan mencapai titik di mana ia atau telah “menginvestasikan terlalu
banyak sehingga akan berhenti.” Namun, ada satu perbedaan utama antara dua
paradigma. Dalam lelang dolar, persaingan dengan pihak-yang lainnya adalah, yang
keinginan untuk “menang” berfungsi sebagai motivasi tambahan untuk meningkatkan
komitmen.

Mengapa Terjadi Eskalasi?

Bagian sebelumnya telah memberikan beberapa petunjuk tentang kondisi di
mana eskalasi komitmen dapat terjadi. Langkah pertama untuk menghilangkan
eskalasi rasional dari keputusan kita adalah untuk mengidentifikasi faktor-faktor
psikologisnya. Literatur yang ada jelas menunjukkan bahwa ada beberapa alasan
mengapa eskalasi tersebut terjadi.
Bias persepsi (Perceptual Biases)

Pertimbangkan kasus di awal bab ini, di mana Anda akan membuat keputusan untuk
mempekerjakan karyawan yang ternyata berada di bawah ekspektasi Anda. Barang
Bukti dalam bab ini menunjukkan bahwa persepsi Anda tentang kinerja karyawan,
mungkin bias dengan keputusan Anda di awal. Artinya, Anda mungkin
memperhatikan informasi yang mendukung keputusan perekrutan, sementara
mengabaikan informasi yang bertentangan dengan keputusan Anda di awal. Demikian
pula, dalam kasus usaha start-up, setelah membuat keputusan investasi di awal, Anda
mungkin memiliki kecenderungan yang lebih besar untuk melihat informasi yang
positif mengenai startup.

Staw (1980) menunjukkan bahwa administrator sering melindungi keputusan

mereka di awal, dengan cara aktif dalam mencari informasi yang mendukung
keputusan-untuk hal ini misalnya, informasi yang menunjukkan seorang karyawan
berkinerja baik. Caldwell dan O'Reilly (1982) secara empiris menunjukkan, bahwa
peserta yang bebas memilih tindakan tertentu maka akan menyaring informasi
seselektif untuk menjaga komitmen dengan tindakan nya. Ketika kita membuat
keputusan, kita perlu waspada dalam mncari informasi, yang dapat menyeimbangkan
informasi keluar, yang menyatakan bahwa, secara intuitif kita mencari. Kebutuhan
ini, terutama diucapkan dalam keputusan serial, di mana kita memiliki kecenderungan
yang alami terhadap eskalasi. Selain itu, sistem pemantauan menetapkan untuk
membantu kita dalam memeriksa persepsi kita sebelum membuat penilaian atau
keputusan.

Bias menghakimi (Judgmental Biases)

Setelah kita saring informasi apa saja yang akan kita gunakan untuk membuat
keputusan, selanjutnya, kita masih harus membuat keputusan. Argumen utama dari
bagian ini adalah bahwa kerugian dari investasi di awal (seperti penawaran lebih dari
$20 pada eskalasi kompetitif paradigma, atau lebih dari dana penelitian-dan-
pengembangan awal di Staw yang unilateral paradigma eskalasi) secara sistematis
akan mendistorsi penilaian terhadap dilanjutkannya tindakan yang dipilih
sebelumnya.
 Pada tahun 1995, Nick Leeson menunjukkan konsekuensi dramatis yang
diperoleh dari hasil komitmen eskalasi untuk menghindari kerugian. Leeson adalah
manajer muda, up-dan-datang di Barings Bank pada saat dia ditugaskan untuk
mengelola kantor bank di Singapura. Seperti di dalam bukunya 1997 Rogue Trader,
yang Menceritakan Leeson, bahwa ia terlibat di dalam beberapa perdagangan
beruntung dengan menggunakan uang bank. Pilihan menghindari risiko akan
menerima kerugian kecil nya diawal. Sebaliknya, ia menyembunyikan kerugian dan
terus berjudi pada investasi berisiko dengan jumlah yang selalu lebih besar.

keberuntungan Leeson tidak berubah. Pada saat kerugiannya ditemukan,

mereka memilih dipasang menjadi $1,4 miliar. Hasilnya adalah runtuhnya Bank
Barings terhormat. Leeson sendiri tertangkap ketika berusaha meninggalkan negara
dan dikirim ke penjara.

Sekarang kembali bagaimana situasi mungkin berubah jika terdapat seorang

manajer yang berbeda, pada Barings telah diberi pilihan apakah akan terus mengejar
Leeson yang berisiko strategi investasi setelah ia kehilangan beberapa juta dolar.
Orang ini akan cenderung untuk mengevaluasi konsekuensi potensial dari titik
referensi yang berbeda. Tanpa membuat keputusan di awal, atau telah berusaha untuk
menyembunyikannya, manajer ini akan lebih cenderung memilih melawan terus
investasi yang berisiko tersebut.

Kesan Manajemen (Impression Management)

Kembali ke keputusan perekrutan dari awal bab ini, bahkan jika persepsi Anda
dan penghakiman menyebabkan Anda sampai pada kesimpulan bahwa karyawan
berprestasi harus dipecat, Anda mungkin tidak memilih untuk memecatnya. Kenapa
tidak? Memecat karyawan akan sama saja dengan mengumumkan kepada publik
bahwa keputusan Anda sebelumnya adalah sebuah kesalahan. Anda mungkin
memutuskan untuk menjaga karyawan pada hanya untuk “menyelamatkan muka
(cover).” Mengelola tayangan atau pandangan orang lain berfungsi sebagai alasan
ketiga dalam peningkatan komitmen. Selain tidak ingin mengakui kegagalan, kami
juga mencoba untuk tampil konsisten. Meningkatkan komitmen kami dalm bertindak,
sebelumnya, merupakan salah satu tanda konsistensi.
 Staw dan Ross (1980) menunjukkan bahwa masyarakat kita merasakan
administrator yang konsisten dalam tindakan mereka sebagai pemimpin yang lebih
baik, daripada mereka yang mengubah perilaku atau pendapat mereka. John Kerry
yang mendapat tawaran gagal untuk presiden AS pada tahun 2004, berlari melawan
persepsi ini. Banyak pemilih menyatakan adanya keraguan yang serius tentang Kerry
“waffling” selama perang di Irak.

Kerry telah memilih resolusi di Senat AS, dengan memberikan Presiden Bush
otoritas untuk pergi berperang di Irak, penjelasan Kerry sekarang-terkenal karena
sikapnya pada perang Irak – “untuk itu Aku memilih sebelum saya memilih untuk
menentang itu” - hal tersebut dikutip sebagai bukti keraguan itu.

Staw dan temuan Ross (1980), menunjukkan bahwa konflik ini sangat parah
bila tindakan terdiri dari memalingkan seseorang, yang mana pada sebelumnya telah
didukung oleh tindakan. Sebuah hasil paradoks yang menarik: Membuat keputusan
yang terbaik untuk organisasi Anda, berarti Anda harus fokus pada biaya dan
manfaatnya di masa depan,sehingga mengabaikan komitmen sebelumnya.

Dari sudut pandang organisasi, hal ini menunjukkan bahwa kita perlu
mengganti sistem yang dapat mendorong kesan manajemen dengan orang-orang yang
menghargai keputusan yang baik. Untuk melakukan hal ini, manajer harus
menyampaikan kepada seluruh anggota organisasinya, bahwa kesan manajemen
dalam mengorbankan keputusan berkualitas tinggi, tidak akan ditoleransi. Kedua,
organisasi tersebut harus berusaha untuk mencocokkan nilai-nilai karyawan untuk
orang-orang dari organisasi dengan memodifikasi sistem penghargaan.

Sebuah organisasi ingin manajer untuk membuat keputusan organisasi yang

cerdas; manajer ingin membuat keputusan yang akan membuat lebih karir mereka.
Ketika imbalan didasarkan pada Hasil, karyawan akan menyembunyikan hasil buruk
dengan meningkatnya komitmen untuk keputusan di awal mereka. Ketika manajemen
menentukan imbalan dengan melihat proses keputusan, karyawan akan termotivasi
untuk membuat keputusan terbaik pada tahap yang berbeda, apakah keputusan di awal
mereka telah dinilai tidak benar (Staw & Ross, 1987).
Irrationality kompetitif

Penelitian tentang irasionalitas kompetitif, bagaimanapun, menambahkan

wawasan yang membedakan antara dua paradigma. Secara khusus, kompetitif
irasionalitas mengacu pada situasi di mana kedua belah pihak terlibat dalam aktivitas
yang jelas tidak rasional dalam hasil yang diharapkan oleh kedua belah pihak,
meskipun sulit untuk mengidentifikasi tindakan irasional tertentu oleh salah satu
pihak. Banyak orang yang berpendapat bahwa mendapatkan keterlibatan dalam lelang
dolar adalah keputusan yang tidak rasional. Sementara ini adalah perspektif yang
sangat wajar, argumen ini tidak sepenuhnya valid. Jika masuk akal bagi Anda untuk
tidak bermain, maka itu tidak masuk akal untuk orang lain yang bermain. Jika tidak
ada orang lain bermain, maka satu orang dapat mengajukan tawaran dalam jumlah
kecil dan mendapatkan harga murah. Alasan ini terdengar logis, tapi itu tergantung
pada asumsi yang kuat: bahwa orang lain akan beralasan dalam melalui masalah dan
akan memutuskan untuk tetap berada di luar.

Dalam banyak hal, kompetitif irasionalitas menyajikan paradoks yang belum

terselesaikan, daripada penjelasan eskalasi. Rekomendasi utama yang ditawarkan oleh
penelitian tentang eskalasi dan irasionalitas kompetitif adalah bahwa terdapat banyak
situasi, yang mungkin terlihat seperti peluang, tetapi terbukti menjadi perangkap.

Integrasi

Bab ini telah menyarankan empat penyebab aditif, yang berkontribusi terhadap
kecenderungan kita dalam meningkatkan komitmen untuk tindakan yang telah dipilih
sebelumnya. Masing-masing dapat menyebabkan eskalasi independen, tetapi mereka
lebih sering bertindak bersama-sama untuk meningkatkan pembuat keputusan itu,
kecenderungan rasional untuk melanjutkan kesalahan sebelumnya. Untuk mengurangi
eskalasi, kita harus menyerang setiap penyebab di tingkat individu dan organisasi.

Secara keseluruhan, temuan pada kecenderungan untuk meningkat,

menunjukkan bahwa manajer perlu mengambil pendekatan eksperimental. Artinya,
sebagai seorang manajer, Anda harus membuat keputusan dan melaksanakannya,
tetapi terbuka untuk menjatuhkan komitmen Anda dan beralih ke tindakan lain jika
rencana pertama tidak berhasil. Ini berarti terus-menerus menilai kembali irasionalitas
komitmen dan pembelajaran di masa depan untuk mengidentifikasi kegagalan di awal.

Akhirnya, sebuah peringatan: Untuk Sementara bab ini telah ditangani dengan
situasi di mana komitmen diambil terlalu jauh, dan juga penting untuk
mempertimbangkan sisi lain dari spektrum. Dalam skenario tertentu, Anda harus
mempertahankan atau bahkan meningkatkan komitmen Anda untuk tindakan yang
akan dipilih, terutama untuk menjaga pilihan Anda secara terbuka. Dalam hubungan
bisnis dan pribadi, Anda mungkin merasa seolah-olah Anda harus menyerah ketika
situasi ini menjadi sulit. Hal ini penting untuk menyadari, bagaimanapun, bahwa
dengan mengakhiri komitmen, Anda mungkin kehilangan semua manfaat masa depan
yang berhubungan. Seringkali, dengan memelihara hubungan memberikan Anda lebih
banyak pilihan ketika Anda akan bergerak maju. Saran ini mungkin tampak
bertentangan dengan pembahasan eskalasi komitmen Kuncinya adalah untuk
membuat keputusan dengan fokus pada manfaat masa depan dan biaya pilihan Anda.
Escalation of Commitment and the Framing Effect: An Empirical Investigation

F. David Schoorman, Roger C. Mayer, Christina A. Douglas, And Christopher

T. Hetrick

Introduction

Penelitian dan teori ditinjau yang mempertimbangkan dua bias keputusan:

eskalasi komitmen dan pembuatan keputusan. Beberapa penulis (Bazerman, 1986;
Whyte, 1986) menyatakan bahwa eskalasi komitmen dapat dijelaskan oleh kerangka
keputusan yang digunakan dalam paradigma penelitian. Sebuah penelitian dilakukan
yang secara bersamaan memanipulasi tanggung jawab untuk keputusan sebelumnya
dan kerangka keputusan. Hasil menunjukkan efek utama pada alokasi sumber daya
untuk tanggung jawab dan tidak ada efek untuk bingkai keputusan. Sebuah studi
lanjutan menemukan bahwa jumlah informasi yang disediakan secara sistematis
mempengaruhi bias framing, dan ketika tanggung jawab ditambahkan ke sejumlah
besar informasi kontekstual, efek framing menjadi tidak signifikan. Hasil ini
menunjukkan kebutuhan untuk lebih lanjut memeriksa kondisi batas framing.

Studi tentang pengambilan keputusan bias sistematis sangat penting untuk

alasan teoretis dan praktis. Semakin baik bias semacam itu dipahami, semakin jelas
proses pengambilan keputusan secara keseluruhan dapat dipahami. Selanjutnya,
pengetahuan tentang bagaimana bias beroperasi dan kapan mereka cenderung
memiliki dampak pada keputusan dapat memungkinkan untuk situasi pengambilan
keputusan harus terstruktur dengan cara-cara yang menjaga bias dalam pemeriksaan.

Dua bias sistematis seperti yang dianggap dalam makalah ini adalah eskalasi
komitmen (Staw, 1976) dan keputusan framing (Kahneman & Tversky, 1979).
Sementara masing-masing topik ini terus menerima sejumlah perhatian yang adil
secara individual (misalnya, Garland & Newport, 1991; Kerman & Lord, 1989; Parks
& Conlon, 1990; Walsh & Henderson, 1989; Whyte, 1991), apalagi telah dilakukan
untuk mempertimbangkan mereka bersama. Makalah ini pertama-tama akan meninjau
secara singkat masing-masing bias keputusan ini dan penelitian utama yang telah
menyelidikinya. Selanjutnya, penelitian yang ada yang meneliti bias ini secara
bersamaan akan dijelaskan. Akhirnya, penelitian ini yang membahas kedua bias akan
dibahas.

Eskalasi komitmen telah ditemukan dalam berbagai situasi selain dari

paradigma yang dijelaskan di atas. Situasi seperti itu termasuk keputusan pinjaman
(Lewicki, 1980), penawaran kompetitif (Teger, 1980), keputusan personalia
(Bazerman, Beekun, & Schoorman, 1982), manajemen tayangan (Caldwell &
O'Reilly, 1982), situasi jebakan (Brockner & Rubin , 1985), dan pengambilan
keputusan sektor publik (Davis & Bobko, 1986). Eskalasi juga telah ditemukan dalam
pengaturan lapangan oleh berbagai penulis (Arkes & Blumer, 1985; Ross & Staw,
1986; Schoorman, 1988; Staw & McClane, 1984). Meskipun ukuran efek secara
umum tidak terlalu besar, keragaman konteks di mana eskalasi telah ditemukan terjadi
dan fakta bahwa itu telah ditemukan di lapangan serta di laboratorium adalah bukti
bahwa itu adalah fenomena yang cukup kuat. .

Bias pengambilan keputusan kedua yang diteliti dalam makalah ini adalah
framing keputusan. Kahneman dan Tversky (1 979) telah menunjukkan bahwa apakah
masalah dikatakan secara positif atau negatif memengaruhi keputusan apa yang
dibuat. Jika pilihan melibatkan keuntungan (kata yang positif), perilaku menghindari
risiko diinduksi; jika suatu pilihan melibatkan kerugian (dikemukakan secara negatif),
perilaku yang lebih berisiko ditangkap disebabkan.

Singkatnya, ada cukup alasan teoritis untuk berspekulasi bahwa eskalasi

dapat terjadi lebih karena bagaimana masalah keputusan dibingkai daripada karena
kebutuhan untuk membenarkan keputusan masa lalu (Bazerman, 1984; Northcraft &
Neale, 1986), tetapi ada kebutuhan untuk penelitian yang membahas pertanyaan ini
secara langsung (misalnya, Brockner, 1992).

The Research Paradigms

Pekerjaan pada teori prospek yang telah ditemukan membingkai memiliki

pengaruh yang signifikan terhadap pengambilan keputusan umumnya menggunakan
deskripsi singkat dengan pilihan yang jelas yang memiliki utilitas yang diharapkan
yang sama, tetapi satu opsi melibatkan risiko dan yang lainnya tidak memiliki risiko.
Paradigma eskalasi umumnya melibatkan konteks yang lebih panjang untuk
keputusan. Kesulitan utama dalam mencoba mempelajari kedua bias secara
bersamaan adalah bahwa hal itu perlu melibatkan beberapa keberangkatan dari satu
atau kedua paradigma. Ini mengharuskan bahwa fitur-fitur penting dari kedua
paradigma penelitian diidentifikasi dan dimasukkan ke dalam desain saat ini.

Dalam penelitian eskalasi, pengembangan tanggung jawab memerlukan

sejumlah informasi kontekstual yang wajar sehingga subjek merasa bahwa mereka
membuat pilihan yang realistis. Dalam paradigma framing, kerangka keputusan dibuat
positif atau negatif dengan menyarankan pertimbangannya sebagai keuntungan atau
kerugian. Karena skenario yang digunakan cukup singkat, perubahan dalam beberapa
kata (mis., Tetap opedclose, hidup / mati) mengubah bagian penting dari konteks
keputusan yang menjamin manipulasi framing akan menonjol kepada pengambil
keputusan. Karena konteks untuk penelitian saat ini dihalangi dari pendek sehingga
tanggung jawab dapat secara efektif dimanipulasi, bingkai perlu dimanipulasi di lebih
dari satu tempat untuk memastikan arti-pentingnya.

Research Method

Subyek dan desain penelitian. Sebuah studi laboratorium 2 x 2 dilakukan

yang secara bersamaan memanipulasi tanggung jawab dan framing. Seratus delapan
puluh tujuh mahasiswa di universitas midwestern menengah membaca sejarah singkat
perusahaan dan dua divisi (adaptasi dari kasus Adams dan Smith; Staw, 1976),
dengan sejarah 11 tahun pendapatan data untuk divisi. Beberapa diminta untuk
membuat keputusan alokasi pendanaan awal (kondisi tanggung jawab tinggi),
sementara yang lain diberitahu bahwa pendahulunya telah membuat keputusan
tentang berapa banyak uang yang dialokasikan untuk R & D untuk masing-masing
dari dua divisi (kondisi tanggung jawab rendah). Semua subjek kemudian diberi data
kinerja dari tiga tahun berikutnya. Sementara data secara obyektif sama untuk semua
mata pelajaran, umpan balik kinerja dibingkai positif untuk beberapa, dan itu
dibingkai negatif untuk orang lain.
Discussion and Conclusion

Temuan efek utama untuk tanggung jawab konsisten dengan penelitian

sebelumnya tentang eskalasi komitmen. Demonstrasi efek eskalasi dalam penelitian
ini, bagaimanapun, memperluas batas-batas penelitian yang ada pada eskalasi dalam
hal ini menunjukkan bahwa efek eskalasi diamati secara independen dari efek
framing. Temuan ini menunjukkan bahwa proses psikologis yang terkait secara unik
dengan tanggung jawab untuk suatu tindakan awal cukup untuk mendorong eskalasi
komitmen. Ini memberikan bukti bahwa eskalasi tampaknya tidak disebabkan oleh
framing masalah seperti yang telah disarankan (misalnya, Bazerman, 1984; Whyte,
1986).

Yang mengejutkan adalah kurangnya efek perilaku dari framing. Sejumlah

besar penelitian telah menunjukkan bahwa cara skenario keputusan dibingkai
memiliki dampak yang signifikan terhadap pengambilan keputusan. Kurangnya
dukungan di sini untuk hipotesis pembingkaian meninggalkan beberapa pertanyaan
yang tidak terjawab.

Studi dalam makalah ini menyarankan beberapa kesimpulan. Pertama,

eskalasi tidak tampak sebagai produk dari pembingkaian umpan balik, seperti yang
telah disarankan dalam literatur. Kedua, penelitian ini menunjukkan bahwa kondisi
batas tertentu ada untuk efek framing. Terlalu dini untuk mengetahui apakah kendala
informasi lebih banyak akan mengurangi atau menghilangkan efek pembingkaian
dalam situasi dunia nyata.

Lebih banyak penelitian diperlukan untuk menyelidiki generalisasi hasil ini.

Salah satu penjelasan untuk hasil ini adalah bahwa para pengambil keputusan
mungkin diinduksi untuk masalah "unframe". Dengan kata lain, ketika pembuat
keputusan disajikan dengan gelas yang "setengah kosong" dan diminta untuk
membuat keputusan, pengambilan keputusan mereka akan terpengaruh oleh bingkai
itu. Di sisi lain, jika mereka memberikan pertimbangan yang lebih lengkap terhadap
masalah, mereka mungkin akan menyadari bahwa meskipun gelas itu setengah
kosong, itu juga, setengah penuh. Dalam kasus seperti itu, framing awal dari situasi
tidak akan banyak berpengaruh.