Vous êtes sur la page 1sur 62

Processos Decisórios

Professora conteudista: Maria Ester Domingues de Oliveira


Sumário
Processos Decisórios
Unidade I
1 O QUE É O PROCESSO DECISÓRIO? ............................................................................................................4
1.1 O que significa decidir...........................................................................................................................4
1.1.1 O valor da informação .............................................................................................................................5
1.1.2 Características da informação relevante..........................................................................................6
2 DECISÕES PROGRAMADAS (PROBLEMAS ROTINEIROS) E NÃO PROGRAMADAS ................. 10
2.1 Certeza, risco e incerteza .................................................................................................................. 12
Unidade II
3 QUEM DECIDE?................................................................................................................................................. 24
3.1 Níveis hierárquicos de decisão ........................................................................................................ 24
3.2 Centralização versus descentralização ........................................................................................ 29
3.2.1 Delegação, descentralização e centralização .............................................................................. 29
3.2.2 Importância da delegação .................................................................................................................. 30
3.2.3 Regras básicas para a delegação eficaz ......................................................................................... 30
4 QUESTÃO DO EMPOWERMENT .................................................................................................................. 39
4.1 Conceito de empowerment ............................................................................................................. 39
4.2 Podemos considerar como objetivos básicos do empowerment:..................................... 41
4.2.1 Para a implantação do empowerment é necessário: ............................................................... 42
4.2.2 Algumas das vantagens do empowerment: ................................................................................ 43
4.2.3 Empowerment: aplicação .................................................................................................................... 43

Unidade III
5 COMO DECIDIR? .............................................................................................................................................. 59
5.1 Etapas usuais do processo de tomada de decisão .................................................................. 59
5.2 Os tipos de decisões ............................................................................................................................ 59
5.3 Situação de certeza, de risco ou de incerteza na tomada de decisão ............................ 63
5.4 Tomada de decisão individual e coletiva .................................................................................... 66
5.4.1 Decisões individuais ............................................................................................................................... 67
5.4.2 Grupos e tomada de decisões coletivas ........................................................................................ 67
5.4.3 Modelo racional de tomada de decisão ........................................................................................ 68
5.4.4 Modelo de Simon: racionalidade limitada.................................................................................... 71
5.4.5 Como melhorar a eficácia das decisões......................................................................................... 77
6 PROCESSO CRIATIVO...................................................................................................................................... 81
6.1 Organização do processo criativo.................................................................................................. 85
Unidade IV
7 MASP — MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS ........................................................ 92
7.1 Introdução ao Método de Análise e Solução de Problemas ............................................... 92
7.2 Identificação de problemas .............................................................................................................. 96
7.3 Observação .............................................................................................................................................. 98
7.4 Análise.....................................................................................................................................................103
7.5 Plano de ação.......................................................................................................................................105
7.6 Ação .........................................................................................................................................................105
7.7 Verificação .............................................................................................................................................106
7.8 Padronização ........................................................................................................................................ 107
7.9 Conclusão .............................................................................................................................................. 107
8 RESUMO............................................................................................................................................................108
PROCESSOS DECISÓRIOS

Unidade I
APRESENTAÇÃO

Caro aluno,

Seja bem-vindo.

Nesta nossa disciplina* trataremos de assuntos que nos


5 façam identificar e promover o emprego de conhecimentos que
auxiliem no reconhecimento de alternativas para a solução de
problemas e a tomada de decisão.

Vamos entender a verdadeira essência de um problema


e sua manifestação nos diferentes níveis (estratégico, tático
10 e operacional) da organização e conhecer o conjunto de
ferramentas que podem ser disponibilizadas para o administrador
com a finalidade de fornecer-lhe apoio e diminuir a incerteza na
tomada de decisões.

O objetivo principal é desenvolver em você, aluno,


15 competências tais como senso crítico e capacidade de
contextualização, pensamento estratégico, visão sistêmica,
orientação para resultados, capacidade de identificar, analisar e
solucionar problemas, de influenciar pessoas e de trabalhar em
equipe, entre outras.

20 É nossa expectativa que você aprenda bastante.

Considerando-se que será você quem administrará seu


próprio tempo, nossa sugestão é que dedique ao menos 2
horas e meia por semana para esta disciplina, estudando os

* “Agradeço ao prof. Fábio Gomes da Silva pela importante


contribuição de material e ideias que auxiliaram muito na elaboração desta
apostila.”

1
Unidade I

textos sugeridos e realizando os exercícios propostos. Uma


boa forma de fazer isso é planejar o que estudar semana a
semana.

Procure entender bastante bem o conteúdo da leitura


5 fundamental. Essa compreensão será maior se você acompanhar,
também, a leitura complementar. Você mesmo perceberá isso ao
longo dos estudos.

É uma disciplina fascinante e útil para você que, em breve,


será um gestor.

10 Então, vamos ao trabalho.

INTRODUÇÃO

Começaremos nossa disciplina entendendo a estrutura geral


do que será dado.

Estrutura geral da disciplina

1. O que é o processo decisório?


Parte I
Processos decisórios 2. Quem decide?
3. Como decidir?
Parte II 4. Método de análise e solução de problemas
Resolução de – MASP
problemas 5. Conclusão

15 A importância dos processos decisórios

A partir de agora, com a disciplina Processos Decisórios você


começará a perceber que esse é um assunto corriqueiro no dia
a dia das pessoas. A tomada de decisão acontece diariamente,
a todo o momento, até nas situações mais simples, como por
20 exemplo, quando nos perguntamos: o que vamos fazer hoje
para o jantar?

2
PROCESSOS DECISÓRIOS

Nos dias de hoje, com a competitividade cada vez mais


acirrada entre as organizações, a todo momento necessitamos
tomar decisões sempre que estamos diante de um problema
que apresenta mais de uma alternativa de solução. Mesmo
5 quando possuímos uma única opção para solucioná-lo,
poderemos ter a alternativa de adotar ou não essa opção.
O processo de escolher o caminho mais adequado para a
empresa, naquela circunstância, também é conhecido como
tomada de decisão.

10 Os administradores devem ter como objetivo em suas


tomadas de decisão:

• minimizar perdas;
• maximizar ganhos; e
• alcançar uma situação em que, comparativamente, o
15 gestor julgue que haverá um ganho entre o estado em
que se encontra a organização e o estado em que irá se
encontrar depois de implementada a decisão.

Para que se tome a melhor decisão em determinadas situações


de problema, cabe à pessoa que vai tomar a decisão elaborar
20 todas as alternativas possíveis sobre o problema em questão,
visando escolher o melhor caminho para otimizar a opção pela
qual se decidiu, possibilitando à empresa crescer e desenvolver-se
nesse contexto de competitividade tão agressiva.

“Uma pesquisa feita na América do Norte, pela State


25 University of Ohio, com diferentes tipos de organizações,
teve uma conclusão assustadora: os executivos erram a mão
em mais da metade das decisões que tomam. E errar a mão,
no caso, dói no bolso: técnicas equivocadas de tomada de
decisão custam bilhões de dólares, todo ano, em tempo e
30 dinheiro desperdiçados. A razão desse fenômeno, ao que
parece, está na maneira como as decisões são tomadas.”
(Paul Nutt, 1998)

3
Unidade I

1 O QUE É O PROCESSO DECISÓRIO?

1.1 O que significa decidir

• “Tomar decisões é o processo de escolher uma dentre um


conjunto de alternativas.”(Caravantes, 2005, p. 446)
• “Uma decisão pode ser descrita, de forma simplista, como
uma escolha entre alternativas ou possibilidades com
5 o objetivo de resolver um problema ou aproveitar uma
oportunidade.” (Sobral, 2008, p. 98)
• “A tomada de decisão ocorre em reação a um problema, isto
é, existe uma discrepância entre o estado atual das coisas e
o estado desejável que exige uma consideração sobre cursos
10 de ação alternativos. (...) O conhecimento sobre a existência
de um problema e sobre a necessidade de uma decisão
depende da percepção da pessoa.” (Robbins, 2005, p. 111)
• “(...) Embora tudo aquilo que um administrador faz envolva
a tomada de decisões, isso não significa que todas as
15 decisões sejam complexas e demoradas. Naturalmente,
as decisões estratégicas têm mais visibilidade, mas os
administradores tomam muitas pequenas decisões todos
os dias. Aliás, quase sempre as decisões gerenciais são
de rotina. No entanto, é o conjunto dessas decisões que
20 permite à organização resolver problemas, aproveitar
oportunidades e, com isso, alcançar seus objetivos.”
(Sobral, 2008, p. 100)

Ao estudar os princípios do processo decisório, seguindo


seus preceitos básicos e aprendendo sua metodologia, você
25 vai visualizar todas as etapas que envolvem esse processo com
clareza e oportunidade, usufruindo e beneficiando-se com cada
conceito dessa importante área da ciência da administração.

Nossa expectativa é que, após o estudo da disciplina Processos


Decisórios, você, estudante, entenda que o seu conteúdo é de vital
30 importância para a gestão de toda e qualquer organização.

4
PROCESSOS DECISÓRIOS

O processo decisório está vinculado à função de


planejamento, inserido no corpo maior da ciência da
administração.

• No ambiente das organizações, duas variáveis estão


5 sempre presentes:
– a informação e
– a comunicação.

Ambas são extremamente importantes para facilitar a vida


do gestor no contexto da tomada de decisão.

1.1.1 O valor da informação

10 Os estudiosos de gestão afirmam que as decisões baseadas


somente em informação podem ser avaliadas, em relação
a sua qualidade, segundo a informação na qual se apoiam.
Computadores conseguem produzir uma quantidade tremenda
de informação, mas o impacto dessa tecnologia será positivo
15 apenas conforme a qualidade da informação produzida e não
segundo sua quantidade.

O comportamento da empresa é diretamente afetado, em


termos de eficácia e eficiência, pela qualidade de suas decisões, as
quais, por sua vez, são influenciadas pela qualidade das informações
20 geradas, agindo como um processo integrado e sistêmico.

O papel do executivo na organização é tomar decisões sobre


as atividades diárias que levem ao sucesso num futuro incerto.
Para tanto, essa tarefa necessita de informação adequada ao
contexto.

25 Portanto, percebe-se que o que está em questão é a qualidade


da informação que, associada à tecnologia da informática, pode
melhorar a qualidade da tomada de decisão na gestão das
organizações.

5
Unidade I

“É importante destacar que as informações podem atender a


duas finalidades estratégicas:
• para conhecimento dos ambientes interno e externo de
uma empresa e
5 • para atuação nesses ambientes.” (Moresi, 2000)

A tomada de decisão na administração se tornou dependente


da informação, e o computador e suas tecnologias – que fazem
com que cresça cada vez mais a procura por informações,
passando a ser uma atitude rotineira – têm aumentado muito
10 sua quantidade e sua sofisticação.

Essa dinâmica da informação, cada vez mais veloz e aguçada,


e o seu valor para a administração estão trazendo vantagens
competitivas em relação ao mercado concorrente, bem como
oportunidades no mercado como um todo.

15 Estudiosos de gestão chegam a dizer que é uma ferramenta


indispensável para ser usada no ambiente atual de competição
acirrada em que as empresas estão inseridas.

É importante destacar que a primeira etapa desse fluxo é a


determinação das necessidades de informação por quem toma
20 decisões ou pela organização.
• De que informação você precisa?
• Como você obtém essa informação?

Como você viu, a informação é fundamental para as


organizações modernas, pois oferece vantagens competitivas.

1.1.2 Características da informação relevante1

25 Para ser valiosa, a informação:


• deve ser completa – ou seja, todos os fatos relevantes
devem estar contidos nela;
1
Bio, 1996, p. 121, Stair, 1998, p. 5.

6
PROCESSOS DECISÓRIOS

• deve ser econômica – ou seja, para obtê-la, seu custo


deve ser relativamente econômico (o gestor deve analisar
sempre o custo/benefício do valor da informação em
relação a sua produção);
5 • deve ser precisa – ou seja, não deve conter erros (a
informação se torna imprecisa por causa de dados
incorretos ou vagos no processo de transformação);
• é ideal que seja flexível – ou seja, que possa ser utilizada
em outras situações;
10 • é importante que seja confiável – o método de coleta de
dados e a fonte de onde são tirados devem ser confiáveis
para que a informação também o seja.
• precisa ser relevante – não basta obter-se informação, ela
deve ser útil e importante;
15 • deve ser obtida em tempo hábil;
• deve poder ser checada para verificar-se sua confiabilidade.

Segurança
De que Como você da
informação Administrando
obtém essa informação
você a informação
informação? (banco de
precisa? dados)

Fonte: Montana e Charnov (1999).

Tenha sempre em mente: informações de menos ou de


má qualidade não ajudarão na tomada de decisão, enquanto
informações de mais certamente gastarão mais recursos e
20 poderão prejudicar dados bons e úteis.

Numa organização, gestores precisam tomar decisões


rotineiras e não rotineiras. Cada uma delas requer formas
diferentes de informação. A maioria das decisões de negócios
são de natureza rotineira. Veremos isso com mais profundidade
25 posteriormente.

7
Unidade I

Para refletir!

“Em tempos antigos, o sal era tão precioso que se


pagavam trabalhadores com ele. De onde, inclusive,
surgiu a palavra salário. Depois, os homens foram
5 convencionando, no transcorrer do tempo, considerar
este ou aquele metal mais precioso. De modo geral,
aquele mais raro naquele momento.

Hoje, a preocupação é ter o carro do ano, tapetes


importados, roupas de grife. E existem pessoas que
10 fazem coleções de objetos, livros, selos, perfumes.
O importante é amontoar coisas, ter bastante para
mostrar com orgulho, como se fossem troféus
conseguidos à custa de grandes esforços.

No entanto, quando uma enfermidade chega, quando


15 a solidão machuca, nenhum objeto, por mais precioso
que seja, por mais que o prezemos, conseguirá
espantar a doença, diminuir a solidão. São as pessoas,
com seu carinho, sua ternura, seus gestos simples, sua
amizade, sua ternura, sua afeição, que nos conferem
20 forças para aguentar a dor e para espantar a solidão.

São as pessoas que nos dão calor com seu aperto


de mão, seu abraço, sua presença, seu olhar, seu
sorriso...”

Ann Richards, ex-governadora do Texas, Estados Unidos.

Você, futuro gestor, pense nisso...

25 Vamos começar a entender a utilidade e a importância do


estudo de casos. Por causa deles, muitas das decisões poderão
ser tomadas, mesmo você não tendo passado por nenhuma
situação semelhante. Os cases nos fazem aprender e raciocinar
sobre como outros gestores resolveram situações de problemas,

8
PROCESSOS DECISÓRIOS

mesmo não sendo rotineiras. Isso é um ponto de partida para


nós, ou seja, é uma ideia para saber como podemos nos guiar em
determinadas situações.

Iniciemos com um case muito conhecido pela grande


5 repercussão no mercado, o caso da Intel. Vamos a ele.

Estudo de caso

“Andrew Grove foi presidente da Intel Corporation, a


maior fabricante de chips do mundo. Em 1993, a Intel
lançou o poderoso Pentium. No prazo de um ano,
10 esse chip havia se convertido no cérebro de mais de 4
milhões de PCs. Em 1994, um professor descobriu uma
falha matemática no chip Pentium, que apresentaria
solução incorreta para divisão envolvendo números
muito grandes. Os consumidores e analistas exigiram
15 que a Intel substituísse os chips defeituosos. Alegando
que a falha era secundária, a Intel apenas concordou
em substituir chips se os usuários demonstrassem
que necessitavam de uma margem extra de precisão.
Logo depois disso, a IBM anunciou que a falha era tão
20 importante que estava suspendendo as remessas de
seus PCs contendo o chip Pentium. Em decorrência
disso, a reputação da Intel e o preço de suas ações
desabaram. Finalmente, no dia 12 de dezembro, a
Intel anunciou que substituiria todos os chips Pentium
25 gratuitamente, o que lhe custou de 300 a 400 milhões
de dólares em chips e danos inestimáveis na sua
imagem pública.” (Fonte: Administração, mudanças e
perspectivas, Editora Saraiva.)

Como as decisões devem ser tomadas?

30 O que ocorreu nesse caso da Intel foi, na realidade, uma


falha por parte de Grove, da verdadeira identificação
do problema, o que acarretou um grande prejuízo

9
Unidade I

para a Intel. Seu raciocínio foi lógico e analítico, mas


não analisou qual seria o desdobramento de sua
decisão. O problema de Grove não residia nos chips
defeituosos, mas nos clientes, que já não confiavam
5 em seus computadores para executar cálculos seguros.
O presidente da Intel apresentou a solução correta
para o problema errado. Esse exemplo mostra que a
boa decisão depende tanto da compreensão correta
do problema como da escolha da alternativa certa.
10 (Fonte: Administração, mudanças e perspectivas,
Editora Saraiva.)

2 DECISÕES PROGRAMADAS (PROBLEMAS


ROTINEIROS) E NÃO PROGRAMADAS

Todos sabemos que o tipo e a qualidade de decisões tomadas


nas organizações afetam todo o seu contexto, podendo influenciar
estratégias organizacionais, políticas ou até mesmo uma
15 determinada parcela da sociedade onde elas estejam inseridas.

Por essa razão, ao longo do tempo, os gestores vêm se apoiando


em diversos fatores para que a tomada de decisão seja o mais
assertiva possível e o tomador de decisão possa estar mais seguro
diante de possíveis e prováveis problemas que possam surgir.

20 De maneira geral, podemos dizer que os gestores, no momento


da tomada de decisão, poderão se defrontar com dois tipos de
situação que, de acordo com sua natureza, terão e abordagem
diferente para se alcançar as soluções adequadas.

Essas situações – com as quais os tomadores de decisões


25 gerenciais se defrontarão – podem ser classificadas em
programadas (estruturadas) e não programadas (não
estruturadas).

Como sabemos, os quatro níveis organizacionais são a alta


gerência ou cúpula, a gerência de nível médio, os supervisores e

10
PROCESSOS DECISÓRIOS

os funcionários operacionais. Em qual desses níveis as decisões


devem ser tomadas?

Para respondermos a essa questão, primeiro é preciso que


esteja muito claro o que são decisões programadas e não
5 programadas.

Podemos considerar decisões programadas aquelas


que tomamos quando percebemos os problemas como bem
compreendidos, altamente estruturados, rotineiros, repetitivos
e para cuja solução podemos utilizar procedimentos e regras
10 sistemáticos. Essas decisões são sempre semelhantes.

Como exemplo podemos citar a retirada de livros de uma


biblioteca ou o processamento de um pedido de pagamento de
um fornecedor. Esses são exemplos de decisões programadas,
pois são repetitivas e rotineiras.

15 As decisões programadas são tomadas por níveis inferiores


da administração, ou seja, pelos funcionários operacionais. São
eles que tomam decisões relativas ao trabalho para determinar
como ele deve ser feito. Assim, suas decisões são mais rotineiras,
programadas.

20 Quando nos referimos a decisões não programadas nos


referimos àquelas que resultam de problemas que não são bem
compreendidos, são “pobres” de estruturação, tendem a ser
singulares e não se prestam aos procedimentos sistêmicos ou
rotineiros.

25 As decisões não programadas, ou seja, não muito frequentes


ou únicas, devem ser tomadas pela alta administração.

Uma maneira clássica para desenvolver habilidades para a


tomada de decisões é, como citamos anteriormente, o estudo de
casos, que são relatos de problemas ocorridos em determinadas
30 organizações e a maneira como foram resolvidos.

11
Unidade I

A chave para entender essas decisões como não programadas


é lembrar que acontecem raramente, que existem poucos
precedentes para a tomada de decisões. Os problemas que
exigem esse tipo de decisões serão solucionados a partir da
5 habilidade dos gerentes em tomar decisões, já que não existem
soluções rotineiras.

Como exemplo podemos citar os gerentes, principalmente nos


níveis mais altos da organização, que muitas vezes necessitam
tomar decisões não programadas durante o curso de definição de
10 metas e estratégias de uma empresa e em suas atividades diárias.
Em muitas ocasiões eles utilizam sua própria experiência na
solução desse tipo de problema, procurando princípios e soluções
que possam ser aplicados à situação, mas sempre levando em
consideração que as metodologias de solução de problemas
15 passados podem não ser aplicáveis no caso em questão.

Pelo fato de as decisões não programadas serem tão


importantes para as empresas e tão comuns para a gerência, a
eficiência de um gerente muitas vezes será julgada de acordo
20 com a qualidade de sua tomada de decisão. Por isso, analisar
corretamente as alternativas é uma tarefa fundamental para
o tomador de decisão, levando sempre em consideração seus
desdobramentos para a organização.

2.1 Certeza, risco e incerteza

Podemos chamar de incerteza aquela situação que, muitas


vezes, se configura por existirem informações insuficientes e
25 dúbias para os tomadores de decisão. Isso certamente inviabiliza
a clareza das alternativas e traz consigo riscos inerentes,
fazendo com que a decisão tomada se torne mais difícil de ser
operacionalizada.

De nada adianta a informação se não se souber utilizá-la.


30 Por isso é importante conhecê-la, saber selecioná-la e utilizá-la
de maneira eficaz. Escolher inadequadamente a informação

12
PROCESSOS DECISÓRIOS

poderá resultar em efeitos negativos incalculáveis quando ela


for utilizada na tomada de decisão.

Já quando o problema é conhecido realmente e se tem à


disposição um número de informações de qualidade e em
5 quantidade adequada, as alternativas passíveis de serem
examinadas serão certamente mais precisas, proporcionando ao
tomador de decisão chances maiores de acertar na escolha da
ou das alternativas mais eficazes.

Mas, para escolher a alternativa mais eficaz, além de ser


10 necessário identificar claramente qual é o problema e de se ter em
mãos informações de qualidade, o gestor precisa possuir também
um conhecimento aprofundado do mercado em que atua,
conhecendo seus concorrentes e a capacidade organizacional
deles. É assim que são geridas empresas bem estruturadas e
15 administradas. Esse grupo é composto especialmente pelas
organizações de grande porte.

É importante que o gestor decida com rapidez e que reduza a


incerteza. Agindo assim poderá planejar de maneira estratégica
possíveis ações futuras que poderão dar a sua empresa vantagem
20 competitiva em relação às concorrentes.

A informação de qualidade é uma importante aliada no processo


de redução de incertezas e de maior rapidez na tomada de decisão,
porém ela deve estar disponível no momento certo e de forma
segura para que, de fato, auxilie no entendimento das situações
25 que estejam em andamento ou possam ocorrer, e pode até mesmo
possibilitar o planejamento e o controle de ações futuras.

Uma decisão, segundo Gomes e Almeida (2002), pode ser


tomada nas seguintes condições:

• decisão em condições de certeza – ocorre quando há


30 total conhecimento de todos os estados da natureza do
processo decisório.

13
Unidade I

Chamamos de certeza saber 100% sobre a situação que está


ocorrendo no instante em que se está tomando a decisão.

• decisão em condições de risco – ocorre quando não são


conhecidas as probabilidades associadas a cada um dos
5 estados da natureza do processo decisório.

A situação é pouco conhecida. Para a tomada de decisão em


condições de risco, a certeza irá variar entre 0% e 100%. Sob
condições de risco, o gestor utiliza a experiência pessoal, sua
intuição ou informações secundárias para mensurar as chances
10 de acerto de alternativas ou resultados.

• decisão em condições de incerteza ou em condições de


ignorância – ocorre quando não se obtiveram informações
e dados sobre as circunstâncias do processo decisório ou em
relação à parcela dessa situação. Para decidir numa situação
15 dessas deve-se recorrer à intuição e à criatividade.

• decisão em condições de competição ou em condições


de conflito – ocorre quando a estratégia e a situação em
si do processo de tomada de decisão são determinadas
pela ação de competidores.

20 Quando ocorre de um gestor, ao tomar uma decisão, prever


que não haverá nenhum resultado não previsto, classificamos
essa decisão como uma decisão programada.

Podemos citar como exemplo a seguinte situação: a relação


existente entre uma linha de montagem de computadores e seu
25 nível de estocagem. Num caso desses, em que as circunstâncias
são amplamente conhecidas, em que os resultados são
conhecidos, a condição de certeza é muito clara, logo, as decisões
são tomadas rotineiramente.

Em situações de grande complexidade, em que as possíveis


30 variáveis e resultados não são plenamente conhecidos, o gestor

14
PROCESSOS DECISÓRIOS

passa a enfrentar um nível de risco muito superior no momento


de tomar uma decisão (Montana; Charnov, 1999).

Dizemos que risco é uma condição em que os resultados de


uma decisão que se possa tomar não são 100% conhecidos. Essa
5 condição, porém, apresenta alguma amplitude de conhecimento,
o que significa que o risco em questão deve ser um risco
calculado. Descrevemos o risco em termos de probabilidade, isto
é, a probabilidade de um resultado específico é uma fração entre
0 e 1.

10 Vamos entender: quando a probabilidade de um resultado


específico for 1, significa que ele é 100% conhecido; caso essa
probabilidade seja de 0, então quer dizer que esse resultado é
totalmente desconhecido.

Já que sob condições de risco as possibilidades não são


15 plenamente conhecidas, podemos dizer que essa probabilidade
se situa entre os dois extremos. Se a probabilidade de um jogador
de basquete fazer uma cesta for de 0,3 (três décimos), significa
que ele fará 30 cestas em cada 100 arremessos. A probabilidade
dele acertar a cesta é de 30/100, ou seja, um índice de 30% de
20 acertos.

Essas são maneiras de se expressar o risco envolvido no


evento ou na natureza da decisão. De acordo com Montana
e Charnov (1999), um exemplo de tomada de decisão sob
condições de risco seria introduzir um modelo redesenhado
25 de automóvel no mercado. Pode haver uma probabilidade
de vendas de 0,20 de 20 mil carros no primeiro ano, ou uma
probabilidade de 0,50 de 30 mil vendas no primeiro ano, ou
ainda uma probabilidade de 0,30 de 25 mil automóveis no
primeiro ano.

30 Podemos estabelecer esse risco através de indicadores das


vendas anteriores que tenham sido registrados e que relatem
como foi o desempenho desse carro em vendas no ano anterior,

15
Unidade I

isto é, há uma base para estimar a probabilidade de sucesso do


novo projeto.

Segundo Montana e Charnov (1999), a inabilidade para se


prever um resultado ou para se designar uma probabilidade
5 pode decorrer dos seguintes fatores:

• variáveis demais na situação;


• poucas variáveis na situação, mas falta de conhecimento
suficiente sobre elas;
• variáveis demais e falta de conhecimento sobre elas.

10 Designar probabilidades se torna impossível sob essas


condições.

Conforme Maximiano (2000), a outra forma de classificar as


decisões é segundo o grau de participação das pessoas. Certas
decisões são individuais, outras são por grupos ou por meio de
15 consultas a grupos.

É importante lembrar que o processo de tomada


de decisão passou por duas fases características
de evolução. Inicialmente dominava uma visão
tradicional, em que as decisões estavam centralizadas
20 num único decididor. A tomada de decisão não era
exercida como uma ação global. Num segundo
estágio, a decisão passou a ser realizada em etapas,
envolvendo diversos aspectos de cunho qualitativo.

Nos dias de hoje, as decisões estão cada vez mais


25 descentralizadas e estão sendo tomadas coletivamente.
Esta última vem adquirindo cada vez maior importância no
contexto mundial, como pode ser conferido nos noticiários.
Um exemplo disso é a rodada de Doha, em que diversos países
debatem assuntos de teor comercial e cujas negociações são
30 intermediadas pela OMC.

16
PROCESSOS DECISÓRIOS

A seguir, um estudo de caso para análise.

Microvlar, o anticoncepcional de farinha da Schering2

A multinacional farmacêutica Schering do Brasil


produz o anticoncepcional Microvlar, muito utilizado
5 pelas brasileiras de classes sociais menos favorecidas
por causa do preço: pouco mais de três reais. Em
1998 foram comercializados lotes de comprimidos
de Microvlar feitos de farinha. Em consequência
disso, muitas usuárias do produto começaram a se
10 queixar de que o remédio não estava produzindo
o efeito desejado. Engravidaram, mesmo tomando
regularmente o anticoncepcional.

A empresa

A Schering AG foi fundada em 1871 em Berlim, na


15 Alemanha. Em 2002, estava colocada entre os 25
maiores laboratórios farmacêuticos do mundo, com
vendas mundiais que superaram os cinco bilhões de
euros. Com mais de 130 anos de história, a Schering
AG englobava 140 empresas coligadas e subsidiárias,
20 presentes em mais de 130 países, empregando 23 mil
colaboradores. Essa força de trabalho e os investimentos
em tecnologia, pesquisa e desenvolvimento de novos
medicamentos colocavam a companhia na liderança
mundial nos segmentos de controle da fertilidade e
25 de meios de contraste para diagnóstico por imagem.
A empresa também atuava de forma destacada nos
setores de dermatologia e de produtos terapêuticos
para doenças graves.

Schering no Brasil

30 O ano de 1923 marcou a chegada da Schering ao


Brasil, a partir da inauguração de uma sede no Rio de
2
Adaptado do original de autoria de Fábio Messa, Nicolas Caballero
e Paulo Scarduelli, elaborado em 2003. Disponível na Internet em www.
erudito.fea.usp.br/PortalFEA/.../MICROVLAR%202003.doc

17
Unidade I

Janeiro, uma das primeiras subsidiárias da Schering


AG fora da Europa. O grande salto aconteceu em
1954, com a decisão de transferir sua sede para São
Paulo e de iniciar a produção local de medicamentos.

5 A construção da fábrica, em 1958, e o lançamento


de seu primeiro contraceptivo oral no país, em 1961,
marcaram uma nova fase de expansão dos negócios
da companhia. Localizada na região sul da cidade de
São Paulo, era a segunda maior fábrica da Schering
10 no mundo em capacidade produtiva, superando 80
milhões de unidades por ano, num espaço de 6 mil
metros quadrados de área construída.

A operação no Brasil é uma das dez mais importantes


da Schering AG em todo o mundo e representa cerca
15 de 50% das vendas da companhia na América Latina.
Entre 1995 e 2002, a fábrica de São Paulo exportou
mais de 100 milhões de dólares.

Empregando 800 colaboradores, a Schering foi o


laboratório farmacêutico que mais cresceu no país em
20 2001, ocupando a 10ª posição no ranking das maiores
empresas farmacêuticas do Brasil.

A Schering e o Microvlar

O principal produto da Schering é a pílula


anticoncepcional Microvlar, a terceira droga mais
25 vendida no Brasil (14 milhões de unidades), perdendo
apenas para o Cataflan e a Novalgina. É, de longe, o
anticoncepcional mais consumido no país.

Produzido à base de hormônios femininos (estrógeno


e progesterona), o Microvlar foi lançado no mercado
30 em 1985. Passou a ser adotado pela classe médica
como o contraceptivo mais popular para a maioria das

18
PROCESSOS DECISÓRIOS

mulheres brasileiras. Em cinco anos ultrapassou os mais


vendidos até então, o Ginera e o Triquilar, e atravessou
toda a década de 90 em primeiro lugar nas vendas.

Em 1998, porém, a Schering sofreu uma denúncia


5 contra o Microvlar, abalando significativamente sua
imagem e tendo consequências desastrosas em suas
vendas.

Microvlar de farinha

Em 20 de maio de 1998, a Schering recebeu uma


10 carta anônima e uma cartela de Microvlar, com a
advertência de que a composição da pílula estava
adulterada. A carta tinha tom amigável e informava
que a droga havia sido comprada numa farmácia em
Mauá, na periferia de São Paulo. Sete dias depois, a
15 Schering sabia que as pílulas continham farinha. Em
termos mais precisos: não continham hormônios, mas
só a massa neutra que dá forma à drágea. A empresa
permaneceu calada.

No dia 1º de junho do mesmo ano, a comerciante


20 Maria Aparecida Gonçalves, de 35 anos, informou ao
laboratório que, apesar de estar tomando Microvlar,
engravidara. Nos dias seguintes, mais duas mulheres
fizeram a mesma queixa. Todas compraram a droga
em Mauá e duas delas eram primas. A Schering
25 continuou calada, descumprindo as normas da
Vigilância Sanitária, que obrigam os laboratórios a
notificar imediatamente situações desse tipo.

No dia 19 de junho, quando o caso das pílulas de


farinha já chegara ao conhecimento da reportagem
30 do Jornal Nacional, o laboratório deu queixa à polícia
e notificou a Vigilância Sanitária. Sustentou que havia
sido furtado um lote de embalagens de Microvlar.

19
Unidade I

Fez isso com 29 dias de atraso em relação à primeira


denúncia anônima.

O que teria acontecido, segundo a empresa

Entre 12 de janeiro e 21 de abril desse ano, a Schering


5 testou uma nova embalagem usando pílulas de teste,
feitas de farinha, chamadas pílulas bobas, que mais tarde
foram remetidas para outra empresa, para incineração.
A empresa supõe que uma quantidade de cartelas foi
roubada e revendida a algumas farmácias. O laboratório
10 não dispõe de prova de que houve furto, assim como não
sabe quando aconteceu ou quantas cartelas sumiram.

O presidente da Schering, Rainer Bitzer, sonegou


informações à rede de defesa da saúde pública. Pior:
em nenhum momento mobilizou a empresa para
15 prestar assistência às mulheres que engravidaram.

Somente um mês depois do recebimento da carta


anônima e um dia após a denúncia ser veiculada no
Jornal Nacional, o laboratório resolveu sair do silêncio.
Prestou aos consumidores as informações que devia,
20 através de um comunicado intitulado “Ocorrências
com Microvlar”. O comunicado informava os
números das embalagens que não deveriam ter sido
comercializadas.

O comunicado não ia direto ao problema. Em


25 nenhum momento informou que havia embalagens
de Microvlar com farinha no lugar de hormônio
e sugeriu que as mulheres que estavam tomando
Microvlar deveriam usar “método de barreira”. Ou seja,
a camisinha.

30 Outro comunicado, desta vez das empresas produtoras


de medicamentos, disse que a Schering estava sendo

20
PROCESSOS DECISÓRIOS

condenada prematuramente sem que sua culpa


tivesse sido devidamente comprovada. Investigações
feitas pela polícia, imprensa e órgãos da Vigilância
Sanitária, logo em seguida à divulgação do caso,
5 revelaram a grande escala de roubo, falsificação e
distribuição clandestina de medicamentos no Brasil.
Entre falsificações e roubos, a indústria farmacêutica
tinha prejuízos anuais por volta de R$ 800 milhões.

Problemas na produção

10 Em junho de 1998, as autoridades sanitárias do Brasil


suspenderam a comercialização do Microvlar, voltando
a autorizá-la somente em agosto. O governo informou
que a autorização seria dada desde que a Schering
mudasse a embalagem do Microvlar. A empresa, por
15 meio de grande campanha publicitária, anunciou que
a cor da embalagem mudaria de verde para azul, a
fim de evitar que o produto falsificado continuasse
a ser vendido. A Schering também anunciou que
um funcionário seria destacado para acompanhar o
20 descarte dos resíduos de produção durante todo o
trajeto do produto, até a incineração.

Quando as novas embalagens começaram a chegar


aos pontos de venda, descobriu-se que faltava uma
pílula em cada cartela.

25 Em julho, a polícia tinha completado o inquérito e


informou que havia suspeitas de que funcionários
da empresa tivessem furtado as pílulas falsas. A
polícia investigava a participação de ex-funcionários
da Schering ou ex-seguranças terceirizados, que
30 trabalhavam em outras empresas. As pílulas haviam
sido vendidas legalmente em estabelecimentos que
apresentaram à polícia notas fiscais de grandes
empresas distribuidoras de medicamentos.

21
Unidade I

Microvlar nos tribunais

O caso Microvlar acabou parando na Justiça. Uma


das mulheres que engravidaram, mesmo usando a
pílula, Maria de Souza Paladino, 27 anos, conseguiu
5 a seguinte sentença final do juiz Rubens Armador,
da Vara de Bauru: “pagamento de 3.100 salários
mínimos, por danos materiais e estéticos, para
a requerente, mais uma pensão mensal para o
recém-nascido de 25 salários mínimos até completar
10 21 anos de idade, garantindo uma qualidade de vida
igual à de um cidadão nascido na Alemanha, sede
do laboratório”.

Sentenças como essa se multiplicaram na justiça


brasileira. Tinham o objetivo de desestimular e alertar
15 empresas multinacionais de porte da Schering e suas
subsidiarias para não cometerem a negligência e a
irresponsabilidade que nunca cometeriam em suas
sedes ou em países de primeiro mundo.

Colegas dos Estados Unidos e da Alemanha


20 aprenderam com esse caso que seus empregos
ficariam ameaçados com a fórmula adotada pelo
presidente da Schering do Brasil. Embora o Microvlar
continuasse a ser vendido no mercado nacional,
Bitzer perdeu seu cargo dois meses após a divulgação
25 do escândalo.

Questões:

1. Que problemas de administração estão retratados nesse


caso? Faça uma relação dos problemas que ocorreram,
identifique o problema principal e estabeleça as relações
30 de causa e efeito entre eles.

2. Teria sido possível evitar esses problemas? Como?

22
PROCESSOS DECISÓRIOS

3. O que deveria ter sido feito para corrigi-los?

4. Será possível criar um sistema de decisões programadas


para evitar que esses problemas se repitam?

5. Que estratégias de comunicação você, como novo


5 presidente da Shering Brasil, adotaria para recuperar a
imagem institucional desgastada pelo problema?

6. Avalie a conduta da Schering do ponto de vista da ética.

7. Você conhece casos semelhantes ao do Microvlar?


Estabeleça uma relação comparativa.

23
Unidade II

Unidade II
3 QUEM DECIDE?

3.1 Níveis hierárquicos de decisão

Os níveis ou tipos de informação e de decisão organizacional


obedecem à hierarquia padrão existente na maioria das
organizações. É a chamada pirâmide organizacional, em que os
níveis são conhecidos como estratégico, tático ou gerencial e
5 operacional.

Decisões Planejamento
Nível estratégicas estratégico
estratégico

Nível tático Decisões Planejamento


táticas tático

Decisões Planejamento
Nível operacional operacionais operacional

Decisões estratégicas relacionam-se com objetivos de longo


prazo, com maneiras e ações que afetam toda a empresa.

Decisões táticas relacionam-se com objetivos de mais curto


prazo e com maneiras e ações que, geralmente, afetam somente
10 parte da empresa.

Decisões operacionais relacionam-se com as rotinas


operacionais da empresa e afetam somente as unidades
setoriais.

24
PROCESSOS DECISÓRIOS

O planejamento estratégico:

• se refere às decisões e ações que os dirigentes da empresa


(presidente, diretores e ou executivos) tomam para o
desenvolvimento e direcionamento da empresa, sempre
5 antevendo o futuro, relacionadas com a adaptação da
organização a um ambiente mutável;
• serve, antes de mais nada, para nortear decisões.

Exemplos de decisões tomadas em nível estratégico:

• �novo produto;
10 • �ampliação da empresa;
• �novas estratégias de marketing;
• �ampliação do mix de produtos;
• �exportação;
• �parcerias empresariais;
15 • �atuação no comércio eletrônico (www);
• �redução do tamanho da empresa;
• �mudança no nome;
• �fusão com outra organização;
• �outras.

20 Ao planejamento tático cabe:

• acatar as decisões do planejamento estratégico;


• planejar e controlar as decisões administrativas e
operacionais, procurando obter sempre a eficiência (fazer
bem aquilo que nos dispusemos a fazer).

25
Unidade II

Exemplos de decisões a serem tomadas em nível tático:

• planos de produção: quais métodos e tecnologias serão


utilizados pelas pessoas em seu trabalho, qual será o
arranjo físico do trabalho e quais serão os equipamentos
5 para dar suporte às atividades e tarefas;
• planos financeiros, que envolvam captação e aplicação
do dinheiro necessário para suportar as várias operações
da organização;
• planos de marketing: quais os requisitos para vender
10 e distribuir bens e serviços no mercado e atender bem o
cliente;
• planos de recursos humanos, que envolvem
recrutamento, seleção e treinamento das pessoas nas
várias atividades da organização.

15 Quando nos referimos ao planejamento operacional,


estamos falando sobre decisões rotineiras que englobam:

• os recursos necessários para seu desenvolvimento e


implantação;
• os procedimentos a serem adotados;

20 • os produtos ou resultados finais esperados;


• os prazos estabelecidos;
• os responsáveis pela sua execução e implantação.

Cada decisão tomada, segundo o nível em que ela se insere,


requer diferentes tipos de informação.

25 No nível estratégico, as decisões ocorrem na cúpula


dirigente da organização e os efeitos gerados por essas decisões
são duradouros e de difícil reversão. São decisões elaboradas
pelo planejamento estratégico da organização, que visa ao

26
PROCESSOS DECISÓRIOS

estabelecimento de ações de longo prazo. Essas decisões


estabelecem o rumo a ser seguido pela organização de maneira
a otimizar sua relação com o ambiente. Exemplos disso são
a construção de uma nova fábrica, a implantação de uma
5 nova linha de produção, prospectar novos mercados a serem
explorados, construir um novo portfólio de produtos, etc.

As decisões tomadas pelos gerentes do nível estratégico


devem se respaldar em informações internas e externas que
forneçam material para análise de ações que serão de longo
10 prazo.

Como competência básica, a alta gerência — que é o


nível hierárquico que toma decisões de nível estratégico
— necessita traduzir as incertezas de um mercado altamente
dinâmico e globalizado para uma visão estratégica, de forma
15 que a organização aumente seu nível de competitividade no
mercado.

Nesse caso, o nível da informação necessária para a tomada


de decisão é macro, engloba toda a organização, ou seja,
relaciona-se de maneira sistêmica com o meio ambiente, seja
20 ele interno ou externo.

As decisões de nível tático ou gerencial ocorrem nos escalões


intermediários e geram ações que terão efeito de menor prazo
e que terão um impacto menor no funcionamento estratégico
da organização.

25 O nível tático, representado pela média gerência, traduz as


estratégias estabelecidas pela alta cúpula em planos e projetos
a serem realizados pelo nível operacional.

Podemos dizer que o nível tático de decisão é responsável


por arrumar ou providenciar os meios que a empresa necessita
30 para executar os planos estratégicos da empresa. De maneira
geral, consiste em utilizar e alocar, da melhor maneira possível,

27
Unidade II

os recursos disponíveis da organização para alcançar os objetivos


propostos e que estão previamente fixados.

A informação requerida no nível tático é ordenada em grupos


(agrupada, sintetizada). A finalidade é visualizar e agrupar
5 determinadas informações de uma unidade departamental, de
um negócio ou atividade da organização.

Quando nos referimos ao nível operacional de decisão,


temos em mente decisões que estão ligadas ao controle das
atividades operacionais da organização. Essas decisões visam
10 alcançar padrões de funcionamento estabelecidos previamente,
com controle dos detalhes e do planejamento operacional.
Criam condições para que a realização de trabalhos diários
da organização seja feita de maneira adequada. O tipo da
informação requerido chega ao detalhamento (informação
15 analítica, singular), mostrando pormenores específicos de
um dado, de uma tarefa ou atividade da organização. O nível
operacional executa os projetos e não está acostumado a lidar
com incertezas.

Portanto, as decisões do nível operacional são aquelas que


20 colocam em ação os meios e os recursos de que dispõe a empresa
para assegurar, de maneira efetiva, a execução dos planos tático
e estratégico previamente elaborados.

É importante salientar que os três níveis hierárquicos de


decisão devem atuar de maneira integrada. É a estratégia que
25 orienta e determina as demais decisões.

As decisões estratégicas lidam, antes de mais nada, com o


ambiente, o que, em outras palavras, quer dizer com a incerteza.
Já as decisões tática e operacional lidam, sobretudo, com os
objetivos determinados pela estratégia, bem como com os
30 recursos da organização, isto é, com elementos conhecidos e
previsíveis. O planejamento é a instrumentalização para que os
três níveis de decisão possam ser implementados e integrados.

28
PROCESSOS DECISÓRIOS

Como vimos, cada nível hierárquico da organização tem uma


competência básica essencial. Quanto à condição de incerteza,
ela deve se reduzir, a partir dos escalões superiores, drasticamente
à medida que caminha do nível estratégico até o operacional.

3.2 Centralização versus descentralização

5 Podemos dizer que a autoridade (segundo o Aurélio, uma das


acepções desta palavra significa “direito ou poder de ordenar, de
decidir, de atuar, de se fazer obedecer”) permeia todos os níveis
hierárquicos de uma organização. Quanto mais alto for o cargo
ocupado pelo decididor, maior será o nível de autoridade que
10 ele possuirá.

Na área de administração de empresas, autoridade é, de


maneira geral, o direito de conduzir pessoas e recursos e de
tomar decisões sobre as tarefas a serem executadas. À medida
que o nível de autoridade aumenta, também aumenta o nível de
15 responsabilidades do indivíduo. Autoridade e responsabilidade
precisam estar equilibradas em cada nível de hierarquia.

Suponha que exista um gestor, sob cuja responsabilidade


está um determinado projeto — diversas tarefas devem ser
executadas para poder levá-lo a cabo —, entretanto, sua
20 autoridade é pequena em relação ao grupo de pessoas que
realizam o trabalho. Daí se pode deduzir que ele poderá ter
problemas para cumprir os prazos do projeto, uma vez que seus
subordinados poderão questionar suas decisões.

3.2.1 Delegação, descentralização e centralização

Quando dizemos delegação estamos nos referindo à


25 transferência de autoridade de um chefe para seu subordinado.
Essa transferência cria uma responsabilidade correspondente
no indivíduo ao qual foi delegada a autoridade para executar
determinada tarefa. Entretanto, isso não exime o chefe gestor
de suas responsabilidades (inerentes a seu cargo) frente ao

29
Unidade II

cumprimento do trabalho, pois responsabilidade é algo que não


há como delegar.

Ao se delegar autoridade deve-se levar em conta que essa


atribuição deve ser na medida necessária para a concretização
5 dos resultados esperados. Além disso, é preciso escolher a pessoa
adequada para o serviço, isto é, ela tem que estar plenamente
apta a realizá-lo.

É importante lembrar que quando houver delegação a


comunicação do que está sendo delegado tem que ser clara e
10 precisa, de maneira que se tenha certeza de que foi entendida e
aceita pelo subordinado.

3.2.2 Importância da delegação

A delegação aumenta a produtividade da equipe, pois ocorre


um aumento considerável da motivação nas pessoas envolvidas,
diminui-se a burocracia na tomada de decisões, reduzindo o
15 tempo de execução do trabalho e melhorando o desempenho e o
desenvolvimento do time. Além disso, permite ao gestor coordenar
projetos mais complexos e de maior abrangência. A amplitude
de controle se torna maior. Em consequência desses fatores, o
gestor terá seu tempo otimizado, poderá fazer um planejamento
20 e uma programação melhores das atividades de seus projetos,
engajando-se em decisões que sejam específicas de seu cargo.

Um planejamento melhor redundará em um maior


aproveitamento de recursos, que, por sua vez, resultará em
mais benefício para a organização. Outro ponto a ser ressaltado
25 a partir da delegação é o treinamento e desenvolvimento de
novas lideranças.

3.2.3 Regras básicas para a delegação eficaz

• selecionar o subordinado adequado, que seja


comprometido e competente para a tarefa;

30
PROCESSOS DECISÓRIOS

• proporcionar um nível de autoridade compatível com as


atividades exercidas pelo subordinado;
• comunicar com clareza e com precisão as atividades e os
resultados esperados para aquela tarefa ou projeto;
5 • motivar sua equipe, através de recompensas, pelos
resultados apresentados;
• manter sua equipe motivada;
• estabelecer controles apropriados para as tarefas para
monitorar adequadamente os resultados. Esses controles
10 devem estar claros e precisam ser divulgados e aceitos.
• treinar e desenvolver seus subordinados, bem como ajudá-
los de maneira conveniente (sem mostrar algum tipo de
necessidade de centralização) em suas atividades;
• ao delegar, evitar perda excessiva de poder, mas estar
15 disposto a “abrir mão” de determinadas atividades
estratégicas que possam promover uma situação adequada
de motivação nos subordinados;
• ter canais de comunicação apropriados;
• ter disposição para aceitar os erros dos outros;

20 • encontrar maneiras de incrementar o nível de participação


dos subordinados;
• perceber que os subordinados têm muito a contribuir no
processo decisório na área de sua especialização;
• criar condições para incentivar os subordinados a tomar
25 decisões, dando-lhes o apoio que se fizer necessário;
• não criticar excessivamente quando os subordinados
cometem erros;
• fazer com que os subordinados saibam claramente o que
deve ser feito e quais os resultados esperados, incluindo o
30 nível de qualidade e o prazo de realização;

31
Unidade II

• promover incentivos adequados para que os subordinados


se sintam seguros, dispostos e capazes de aceitar maior
delegação.

Centralização

5 Entende-se por centralização o poder de decisão que se


concentra mais na alta administração. Existem vários motivos
que podem levar a um estilo de tomada de decisão mais
centralizado, entre eles:

• condições internas encontradas;


10 • fatores do ambiente da empresa;
• maneira de ser do executivo/dono.

Esse estilo de tomada de decisão muitas vezes é utilizado em


decorrência dos seguintes fatores:

• para manter nível de maior integração na empresa;


15 • para manter a uniformidade de ações e decisões;
• para administrar com mais eficiência as urgências;
• quando o empresário não quer um segundo homem que
lhe faça sombra;
• quando a estrutura organizacional da empresa não
20 possibilita a descentralização; ou
• para aumentar o nível de controle das atividades da
empresa.

Vantagens da centralização

• menor número de níveis hierárquicos;


25 • melhor uso dos recursos humanos, materiais, financeiros
e de equipamentos;

32
PROCESSOS DECISÓRIOS

• melhor possibilidade de interação no processo de


planejamento, controle e avaliação;
• maior uniformidade em termos de processos técnicos e
administrativos;
5 • decisões estratégicas mais rápidas;
• maior segurança nas informações.

Descentralização

• Ocorre quando a organização diminui a concentração da


tomada de decisão na alta administração da empresa,
10 delegando-a pelos seus diversos níveis hierárquicos.
– Ela se dá quando:
- a carga de trabalho da alta administração está
volumosa e/ou complexa;
- há lentidão no processo decisório;
15 - percebe-se a necessidade de desenvolvimento
gerencial dos executivos da média/baixa
administração;
- necessita-se maior participação e motivação por
parte do time.

20 Vantagens

• possibilidade de gerar maior especialização nas diversas


unidades organizacionais;
• menor exigência de tempo na obtenção de informações e
na tomada de decisões;
25 • aumenta o efeito competitivo;
• melhora na definição de objetivos e metas para as unidades
e para as pessoas;

33
Unidade II

• ocorre maior desenvolvimento das pessoas no aspecto


administrativo e gerencial;
• aumento de motivação na equipe;
• aumento de participação por parte do funcionário;
5 • possibilidade de atendimento mais rápido das necessidades
da empresa e das unidades organizacionais;
• desenvolvimento da capacitação gerencial e profissional;
• redução do tempo de tomada de decisão, pois o decididor
passa a estar mais próximo da ocorrência dos fatos;
10 • diminuição dos conflitos entre os níveis organizacionais;
• aumento da geração de ideias inovadoras.

Desvantagens

• possibilidade de efeitos negativos na motivação;


• maior necessidade de controle e coordenação;
15 • risco de duplicar esforços para executar determinadas
atividades;
• maior dificuldade de normalização e padronização;
• maior deficiência na utilização de recursos da empresa
(humanos, financeiros, materiais e de equipamentos);
20 • maior dificuldade de coordenação de atividades que
envolvem alto nível de interdependência.

Critérios de avaliação

Podemos dizer que:

• se existe um alto número de decisões que são tomadas


25 nos escalões mais baixos, o grau de descentralização é
maior;

34
PROCESSOS DECISÓRIOS

• o grau de descentralização é maior na medida em que as


decisões a serem tomadas nos escalões mais baixos são
mais importantes;
• há maior descentralização onde há maior número de
5 funções afetadas por decisões tomadas em níveis mais
baixos;
• quanto menor a exigência nas verificações das decisões,
maior é a descentralização;
• um maior grau de descentralização é verificado quando
10 menos pessoas são consultadas e quanto mais baixo
estiverem na hierarquia no momento de tomada de
decisão.

Alguns exemplos de “sistemas de liderança”


contemporâneos:

15 • O caso da Suzano Papel e Celulose, vencedora do PNQ


2008.

“Desde 2006, a estrutura de liderança [da Suzano]


está alicerçada no modelo matricial, com unidades de
negócio [florestal, celulose e papel] e prestadoras de
20 serviços [finanças, recursos humanos, planejamento
e relações com investidores e operações]. Isto é,
ela assegura a proatividade, a interdependência e
a cooperação entre as áreas e define claramente as
responsabilidades por resultados. (...) Além disso, o
25 exercício da liderança apoia-se na estrutura de comitês,
subcomitês e grupos de trabalho que auxiliam nesse
processo, o que assegura o aspecto multidisciplinar,
o alinhamento estratégico, a coerência das decisões,
a integração entre as áreas e a proteção das partes
30 interessadas — pessoas, fornecedores, clientes,
acionistas e sociedade.” (Suzano, 2008: 10)

35
Unidade II

• O caso da Belgo–Juiz-de-Fora, vencedora do PNQ


2004.

“O sistema de liderança da Belgo-JF é constituído


por: estrutura formal, comitês permanentes e
5 grupos de trabalho. A estrutura formal, responsável
pela rotina diária, é composta por um gerente-
geral, gerentes e assessores. Esse grupo forma a
alta direção da empresa. Os demais integrantes do
sistema de liderança são os chefes de departamento,
10 os chefes de turno e os supervisores. (...) Os comitês
permanentes foram criados em 1996. (...) A estrutura
atual está representada pelos seguintes comitês: da
gestão (formado pelos membros da alta direção),
de informações comparativas, de planejamento
15 estratégico, de segurança e de produtos e processos.
(...) Os grupos de trabalho são formados de acordo com
a necessidade — sua origem está ligada às atividades
de planejamento estratégico — das reuniões gerenciais
e da análise crítica do desempenho global. Podem ser
20 permanentes ou temporários.” (Belgo, 2004: 1)

• Sistema de reuniões, distribuição da autoridade e


comunicação das decisões no contexto do Modelo de
Excelência da Gestão (FNQ)

“Um componente significativo do sistema de liderança é o


25 processo decisório da organização: deve assegurar que decisões
sejam tomadas, comunicadas e implementadas de forma
estruturada.

A estruturação do processo requer que sejam definidos


eventos específicos para que os líderes possam
30 tomar as decisões que gerem grandes impactos na
organização, como mudanças estratégicas, aquisição
de novas tecnologias etc.

36
PROCESSOS DECISÓRIOS

(...) Para assegurar o cumprimento dos padrões de


trabalho dos eventos de tomada de decisão, recomenda-
se que haja um calendário formal de reuniões, que
esteja claramente inserido nas agendas dos líderes.

5 O processo decisório deve estar claramente


contemplado pelo sistema de governança da
organização, definindo limites de autoridade e cadeias
de aprovação.” (FNQ, 2007: 13)

• Um exemplo de sistema de reuniões e de distribuição


10 de autoridade: o caso Copel.

A prática de gestão a seguir foi gentilmente cedida


pela Copel — Companhia Paranaense de Energia —
para ilustrar a questão da tomada de decisão em uma
organização de grande porte.

15 O processo decisório é distribuído em todos os níveis


da empresa por delegação estabelecida pelo Manual de
Níveis de Competência — NCO, de modo a possibilitar
a tomada de decisão o mais próximo possível do fato
gerador. Sempre que é requerida uma decisão para
20 a qual o gestor não detém a competência delegada,
essa é remetida para a área responsável ou para seu
superior imediato.

As principais decisões do dia a dia da alta direção


são tomadas nas reuniões da instância denominada
25 Reunião de Diretoria, realizadas todas as segundas-
feiras com a presença de todos os diretores, seguindo
os padrões definidos no seu regimento interno. A
agenda é definida com antecedência, os assuntos a
ser tratados devem ser propostos pelos respectivos
30 diretores, acompanhados de um dossiê com o sumário
contemplando os resultados esperados, proposta de
minuta do trecho da ata (caso o assunto seja aprovado),

37
Unidade II

resumo das etapas de implantação da decisão (quando


aplicável), entre outras informações e documentos.

Os dossiês são encaminhados previamente aos


diretores para agilizar as discussões e a tomada de
5 decisão. A cada três meses, no mínimo, ocorre uma
Reunião de Diretoria denominada Reunião de Análise
Estratégica — RAE, especificamente para serem tratados
assuntos relacionados ao planejamento estratégico
e análise dos resultados dos indicadores do painel
10 estratégico. As principais decisões relacionadas aos
desdobramentos do planejamento estratégico ocorrem
em reuniões do staff das diretorias (também chamadas
de Reuniões de Colegiado) e em Reuniões de Análise
Crítica — RACs em cada diretoria, superintendência
15 e departamento, seguindo uma estrutura básica de
referência. De acordo com as competências legais e
estatutariamente estabelecidas, o assunto, depois de
analisado pela diretoria, pode ser encaminhado ao
Conselho Fiscal, ao Conselho de Administração e à
20 Assembléia-Geral de Acionistas.

Como compete ao Conselho de Administração,


principalmente, fixar a orientação geral dos negócios
da empresa, sempre são submetidos à aprovação
desse órgão, entre outros assuntos, o planejamento
25 estratégico da empresa, com seus principais
desdobramentos, e o orçamento anual.

Temas sugeridos para discussão

1. É possível se estabelecer uma relação entre os assuntos


“decisões programadas e decisões não programadas” e
30 “centralização versus descentralização”? Será que sempre
existe o dilema “descentralizar para agilizar” ou “centralizar
para padronizar”? Ou será que a “padronização” é um
caminho para a descentralização?

38
PROCESSOS DECISÓRIOS

2. Exemplificar a seguinte afirmativa: “Um conceito


relacionado com a descentralização é a delegação,
que é o processo usado para transferir autoridade e
responsabilidade para os membros da organização em
5 níveis inferiores. A delegação não se refere apenas à
transferência da execução das tarefas, mas também à
transferência de autoridade. Dessa forma, ela implica maior
autonomia para os membros organizacionais. A delegação
constitui um risco, pois pode ser fonte de problemas se
10 a pessoa não for competente ou se for irresponsável.
Apesar de significar a transferência de responsabilidade
e autoridade, não reduz a responsabilidade da pessoa
que a transfere, ou seja, ela continua respondendo aos
administradores de nível superior.” (Sobral, 2008, p. 174)

4 QUESTÃO DO EMPOWERMENT

15 “ ‘As pessoas são nosso principal ativo’, escreveu em


1973 Peter Drucker, o maior pensador da administração.
Hoje, passadas mais de duas décadas, suas palavras
continuam ecoando. É disso precisamente que trata o
empowerment — reconhecer o valor dos funcionários
20 e delegar-lhes suficiente poder de decisão e
responsabilidade para que possam desempenhar suas
tarefas e resolver sozinhos os problemas. Os benefícios
que o empowement pode trazer às empresas são
muitos e comprovados, mas, sem dúvida, um dos
25 principais é a viabilização do trabalho em equipe, item
obrigatório na melhoria da qualidade. A implantação
do empowerment, contudo, não é fácil, e o fracasso é
sempre um risco iminente.” (HSM Management, ano
1 — nº 5, novembro-dezembro 1997, p. 61)

4.1 Conceito de empowerment

30 Quando utilizamos o termo empowerment, estamos nos


referindo a uma situação de descentralização de poderes nos

39
Unidade II

vários níveis hierárquicos de uma organização. O empowerment


permite o aumento de autoridade do indivíduo ou grupo de
indivíduos, sempre recebendo o apoio e o acompanhamento de
seus superiores. Isso se traduz em um maior controle do indivíduo
5 sobre suas próprias tarefas, o que o leva a poder controlar seu
próprio trabalho, fornecendo-lhe motivação, pois ao mesmo
possibilita mais espaço para a criatividade e as iniciativas próprias.

Com esse aumento da motivação do indivíduo, todos


ganham: o funcionário e a empresa. No meio empresarial, esse
10 conceito se apresenta, nos dias de hoje, como um fator crítico
de sucesso para o aumento da competitividade organizacional.

Com o empowerment, o colaborador alcança maior


participação na gestão organizacional em tomadas de decisão
que estejam associadas às estratégias empresariais, aumentando
15 assim seu comprometimento com a organização, pois passa a se
sentir “parte” da organização.

Portanto, empowerment é o processo através do qual os


gestores transferem aos membros de suas equipes de trabalho
responsabilidades e autoridade. Esse conceito surgiu a partir de
20 vários pressupostos, tais como a percepção por parte das empresas
de que a maioria de seus colaboradores expõe muito pouco de
seu potencial para as organizações em que trabalham por não
se sentirem suficientemente motivados, além de serem “freados”
por processos burocráticos muitas vezes desnecessários.

25 Através do empowerment, o administrador e,


consequentemente, a empresa poderão aumentar a produtividade
em sua área de negócio pela liberação do potencial criativo de
seus funcionários.

A partir do entendimento, por parte dos gestores, de que o


30 verdadeiro poder não advém da intimidação pela força bruta
e sim pelo trabalho em parceria, é liberado o potencial, muitas
vezes oculto, das pessoas.

40
PROCESSOS DECISÓRIOS

Em muitas empresas é comum o desperdício de energia e


o talento de seus colaboradores porque estes não entendem
claramente seu verdadeiro papel dentro da organização. Ocorre,
então, o desperdício de recursos e tempo. A energia necessária
5 para se atingir resultados é perdida pela ansiedade e pela dúvida
das reais obrigações dos colaboradores.

Uma pesquisa feita pela dra. Rosabeth Moss Kanter,


professora em Harvard e ex-editora da Harvard Business Review,
revelou que as empresas que dão mais poder e autonomia a
10 seus trabalhadores são as que estão melhor posicionadas para
competir a longo prazo.

Nos últimos tempos, percebe-se no mercado que essa


estratégia está sendo cada vez mais levada a sério. O caso mais
famoso da aplicação radical do empowerment é o da empresa
15 brasileira Semco, liderada por Ricardo Semler, autor do livro
Maverick e de um polêmico artigo publicado na Harvard Business
Review intitulado Managing Without Managers. Mais adiante
mostraremos esse procedimento em um estudo de caso.

Através do empowerment motiva-se o colaborador até


20 o ponto dele, muitas vezes, agir como se fosse o dono da
organização, liberando conhecimento, habilidades e energia,
o que possibilita que assuma a responsabilidade pelo trabalho
executado. Através do empowerment, uma empresa passa a
ter um modelo de gestão empreendedor, que facilita o clima
25 rumo à excelência. Um dos efeitos claros proporcionados pelo
empowerment é a própria forma pela qual o indivíduo se
relaciona com o trabalho.

4.2 Podemos considerar como objetivos


básicos do empowerment:

• facilitar o alcance das estratégias do negócio;


• desenvolver novos líderes que possam tomar decisões
30 assertivas;

41
Unidade II

• descentralizar o poder, possibilitando ao gestor se


empenhar em outras responsabilidades;
• aumentar a quantidade de decisões a serem tomadas
pelos níveis mais baixos da organização;
5 • liberar o espírito empreendedor e a criatividade dos
colaboradores;
• obter maior velocidade de resposta para os clientes;
• Criar um ambiente proativo.

4.2.1 Para a implantação do empowerment é necessário:

• analisar as causas da centralização e dependência;


10 • que o estilo de gestão seja modificado;
• migrar do modelo de dependência para o modelo de
empreendedor;
• atenção às metas e prazos;
• que as equipes tenham capacidade de se autogerenciar
15 focando as metas estratégicas estabelecidas pela alta
direção da organização;
• treinamento dos líderes de equipes para atuarem com
liderança;
• treinamento e desenvolvimento dos gestores da
20 organização nas competências de:
• educador;
• facilitador;
• integrador;
• articulador.

42
PROCESSOS DECISÓRIOS

4.2.2 Algumas das vantagens do empowerment:

• foco no cliente e redução de custos;


• maior direcionamento alinhado às metas e aos objetivos
estratégicos da organização;
• maior comprometimento com valores, crenças e resultados
5 da organização por parte dos colaboradores;
• redução no tempo de tomada de decisão;
• tirar o “peso” do líder sobrecarregado e mudar a situação
dos empregados ociosos.
• maior quantidade de ações implantadas, rapidez na
10 implementação das ações, eficácia em relação à qualidade
e à produtividade;
• concretização das estratégias de negócios da empresa;
• aumento da autoestima e motivação dos colaboradores;
• maior sinergia entre seus membros, resultando em um
15 melhor ambiente de trabalho.

4.2.3 Empowerment: aplicação

Qualquer momento é oportuno para a implementação


do empowerment, mesmo quando a organização passa,
como ocorre na atualidade com muitas empresas, por sérias
dificuldades financeiras ou até mesmo de mercado, pois essa
20 forma de gestão ajudará a obter maior competitividade e
lucratividade. Também pode ser implementada quando as
empresas necessitam de inovação e criatividade. Todos os
ramos de atividade podem se beneficiar dessa técnica. É
importante salientar que a alta administração deve aceitar
25 esse estilo de gestão e que é necessária uma liderança eficaz
para puxar e fazer acontecer as mudanças requeridas pelo
novo sistema.

43
Unidade II

Requisitos do empowerment de acordo com Quinn Mills:


versão inicial

No livro O renascimento da empresa, publicado no Brasil em


1993, o autor, Quinn Mills, apresenta sua primeira versão
5 dos requisitos essenciais para a prática do empowerment.
São eles:

1. Cada pessoa deve conhecer e compreender a missão


da equipe com a qual trabalha. Quando a pequena
unidade é parte de um todo muito maior, cada pessoa
10 precisa compreender a missão global e saber onde seu
grupo se encaixa.

2. Para agirem por iniciativa própria, as pessoas precisam ter a


competência necessária. Isso requer não só especialização
técnica, mas também uma boa ideia do quadro mais amplo.
15 Requer ainda investimentos contínuos na educação e no
desenvolvimento das pessoas.

3. Para que possam fazer as escolhas certas em


circunstâncias locais, as pessoas necessitam de
informações não apenas locais, da área da qual estão
20 mais próximas e à qual têm o melhor acesso, mas
também do ambiente geral em que estão agindo.

4. Finalmente, as pessoas precisam saber que há confiança


nelas; que não serão injustamente penalizadas pelos
erros ou fracassos que acompanham, às vezes, o
25 exercício da iniciativa. (...) Confiança significa saber
que, quando se age de boa fé e as coisas não saem
bem, não se é injustamente punido — não se perde a
carreira nem o emprego (p. 36-37).

Na abordagem de Quinn Mills, os erros são aceitáveis quando:


30 (a) são cometidos em busca da missão, e não de interesses
próprios; (b) algo útil pode ser aprendido com o erro; (c) não

44
PROCESSOS DECISÓRIOS

fazem parte de um padrão (erros repetidos ou frequentes) e (d)


são cometidos dentro do escopo de atuação ou de autoridade
da pessoa.

Requisitos do empowerment de acordo com Quinn Mills:


5 nova versão.

No livro Empowerment: um imperativo, publicado no Brasil em


1996, Quinn Mills apresenta uma versão ampliada e melhorada dos
passos necessários para a prática do empowerment. São eles:

• o primeiro passo: tolerância a erros;


10 • o segundo passo: desenvolver a confiança;
• o terceiro passo: visão;
• o quarto passo: fixação de metas;
• o quinto passo: avaliação;
• o sexto passo: motivação.

15 Obstáculos ao empowerment na versão de Morris &


Haigh

• Como o empowerment envolve a transferência do poder


de tomar decisões da gerência para os funcionários,
há uma relutância daquela em delegar poder e uma
20 relutância igualmente forte destes em aceitar imposições.
No que diz respeito à gerência, essa relutância advém de
uma série de fatores:
– Insegurança. Os gerentes são responsáveis pelas ações
dos subordinados e isso pode deixá-los relutantes em
25 delegar tarefas.
– Falta de capacidade gerencial. Os gerentes podem
ser muito desorganizados ou inflexíveis para planejar
com antecedência e decidir que tarefas podem ser

45
Unidade II

delegadas e a quem e/ou para estabelecer um sistema


de monitoramento dos resultados das ações dos
subordinados.
– Falta de confiança nos subordinados. Isso pode ser
5 justificado, a curto prazo, pela falta de qualificações e
conhecimento apropriado por parte dos subordinados,
mas, a longo prazo, a gerência não tem desculpa para
não treinar os subordinados.
– Falsa racionalização. Frequentemente expressa na
10 forma de declarações como ‘eu faço melhor’, ‘não
posso confiar nos meus subordinados’ e ‘eu gasto
muito do meu valioso tempo para explicar aos outros o
que precisa ser feito’.

• Analogamente, há inúmeras barreiras que impedem a força


15 de trabalho de aceitar voluntariamente a responsabilidade
de tomar decisões:
– Insegurança. Os subordinados desejam evitar a
responsabilidade e o risco que vêm com o poder de
tomar decisões; eles temem críticas ou demissões
20 devido a erros.
– Falta de incentivos. Os subordinados sentem que
maior responsabilidade significa trabalhar mais sob
maior pressão, sem perspectiva de uma recompensa
compatível com sua ‘carga’ extra. (Morris, 1997, p. 64)

25 Tópicos sugeridos para discussão

1. Será que os “passos” propostos por Quinn Mills são


suficientes para eliminar os “obstáculos ao empowerment”
identificados por Morris & Haigh? Por quê?

A quais conclusões se pode chegar a partir da comparação


30 do perfil do egresso do curso de administração da UNIP com os
requisitos do empowerment propostos por Quinn Mills?

46
PROCESSOS DECISÓRIOS

Estudo de caso: Semco1

A Semco surgiu nos anos 1950 como uma empresa


fabricante de centrífugas para a indústria de óleos
vegetais. Mas com o decorrer dos anos a empresa se
5 modernizou e abriu o leque de investimento em outros
negócios, ingressando fortemente na área de serviços,
sempre apoiada em associações e parcerias com líderes
mundiais.

Após desenvolver com sucesso diversos negócios na área


10 de consultoria ambiental, gerenciamento de propriedades,
consultoria imobiliária, serviços de inventário e serviços
de manutenção volante, atualmente o Grupo Semco é
líder de mercado nas áreas de equipamentos industriais e
soluções para gerenciamento postal e de documentos.

15 Além das empresas pertencentes ao grupo, a Semco


também administra uma fundação, que é a mentora e
catalisadora de projetos educacionais, culturais, ambientais
e estratégicos.

Marcada pela inovação, a Semco não segue os padrões de


20 outras empresas de hierarquia predefinida e formalidades
excessivas. Na Semco trabalha-se com bastante liberdade,
sem formalidades e com muito respeito. Todos são tratados
como iguais, desde os altos executivos até as pessoas de
cargos mais baixos. Com isso, o trabalho de cada um
25 recebe sua verdadeira importância e todos trabalham
mais felizes.

Os executivos da holding da Semco têm a missão de buscar


novos negócios para o grupo, fazer o acompanhamento
dos negócios existentes e promover sinergia entre eles.

30 Historicamente o Grupo Semco tem de três a seis unidades


de negócio em seu portfólio, e cada companhia é operada
1
(Fonte: Semler, Ricardo. Virando a própria mesa. São Paulo: Nova
Cultural, 1988).

47
Unidade II

de forma independente, possuindo estruturas e equipes


próprias e tendo seu próprio conselho com representantes
da Semco e de seus parceiros.

As ideias nada convencionais que brotam na empresa


5 não são por acaso. Elas são criadas e geridas de
acordo com um modelo de gestão aberto, diferente
do usual.

A empresa possui um manual de ações mostrando que


existe uma maneira mais justa de se administrar uma
10 empresa no Brasil. Ele tem o objetivo de fazer com que
todos falem a mesma língua. Eles devem gritar e brigar
quando alguma coisa não está certa ou não bate com a
sua visão. Enquanto as diretrizes da empresa estiverem em
vigor, o importante é que todos trabalhem com disposição
15 e participação.

Liderança

Consideramos a estrutura organizacional necessária para o


bom andamento de nossos negócios. Aqui só pode liderar,
porém, quem tiver o respeito de seus liderados. Lideranças
20 situacionais serão sempre estimuladas e respeitadas.

Cargo

Aqui no Grupo Semco, se a pessoa tem um cargo pomposo


ou bem simples, tanto faz. O que mais importa é sempre
procurar aprender e ensinar coisas novas.

25 Rotação de cargos

Sempre que possível promovemos a movimentação de


pessoas: algumas mudam de área e outras mudam de
unidade de negócios. Essa é mais uma oportunidade de
desenvolvimento que a empresa oferece.

48
PROCESSOS DECISÓRIOS

Liberdade

No Grupo Semco não há lugar para formalidades. As


portas estão sempre abertas e as pessoas devem falar o
que realmente pensam, sem receios e sem inibições.

5 Honestidade

Tudo no Grupo Semco é baseado na confiança. Quando há


desonestidade, e sempre poderá haver alguém desonesto,
a empresa age duramente para poder manter a linha de
conduta (baseada na confiança) com todos.

10 Denúncias

A empresa não incentiva as pessoas a denunciarem as


outras — isso só deve ocorrer quando você acha que
tem acesso a fatos concretos que estão beneficiando
alguém e prejudicando a todos. Cartas anônimas não são
15 consideradas.

Jogos de azar

Dentro da empresa não se aceitam jogos a dinheiro de


qualquer espécie.

Porte de armas e violência

20 É totalmente inaceitável carregar armas para dentro da


empresa. Qualquer tipo de violência, de uma pessoa em
relação a outra, é visto como ocorrência extremamente
grave.

Sindicatos

25 O sindicato é uma forma importante de proteção ao


trabalhador. A sindicalização é livre na empresa. O Grupo

49
Unidade II

Semco entende que o relacionamento constante com os


sindicatos é saudável para empresa e para os empregados.
A presença de sindicalistas na empresa é sempre bem-
vinda.

5 Você... e os outros

Como todos devem poder dizer abertamente o que pensam,


as fofocas e boatos não devem ser estimulados. Qualquer
tentativa de prejudicar outra pessoa é vista como coisa
séria. Participe e fale tudo o que você pensa abertamente
10 e de forma a melhorar as coisas.

Comercialização na empresa

A entrada de vendedores para tratar assuntos pessoais só


é permitida quando agendada pelo interessado.

Agiotagem

15 O empréstimo de dinheiro de um funcionário a outro, com


cobrança de juros, é considerado abuso e tratado como
assunto grave pela empresa.

Preconceito

O Grupo Semco não admite discriminações de sexo, cor,


20 religião, política etc. Todos têm que ter oportunidades
idênticas na empresa — ajude a tornar isso realidade.

Uso de autoridade

Muitos cargos na empresa carregam consigo o uso da


autoridade. Pressões, táticas que envolvem fazer pessoas
25 trabalharem com medo ou qualquer tipo de desrespeito
são considerados incapacidade de liderança e mau uso de
autoridade.

50
PROCESSOS DECISÓRIOS

Horário de trabalho

O Grupo Semco tem horário flexível onde isso é possível.


Essa é uma forma de atender às necessidades de cada
pessoa sem prejudicar a empresa.

5 Autocontrole de frequência

No Grupo Semco, cada pessoa controla seu próprio


horário de trabalho. Essa é mais uma forma de transferir
responsabilidade para cada um.

Comissões

10 As pessoas do Grupo Semco costumam criar comissões


para tratar dos assuntos de interesse coletivo.
Participe e garanta que as comissões sejam veículos
atuantes e defendam efetivamente seus interesses,
que muitas vezes não coincidem com os interesses da
15 empresa. Esse conflito aqui é visto como saudável e
necessário.

Prata da casa

No Grupo Semco, as pessoas que já estão na empresa


têm preferência quando aparece uma vaga nova ou
20 possibilidade de promoção, desde que atendam aos
requisitos do cargo.

Férias

O Grupo Semco não acredita que há pessoas


insubstituíveis. Todos devem tirar suas férias anuais,
25 sempre. É imprescindível para a saúde das pessoas e da
empresa como um todo — não existe desculpa boa o
suficiente para justificar o acúmulo de férias.

51
Unidade II

Seleção

Quando há admissão ou promoção, as pessoas do


departamento têm a oportunidade de entrevistar, analisar
e participar da decisão sobre a escolha do candidato.

5 Avaliação por subordinados

A cada seis meses você vai preencher um questionário


para poder dizer o que realmente pensa sobre o seu
líder imediato. Seja muito franco e honesto, tanto no
preenchimento quanto na discussão posterior que deve
10 ocorrer.

Aposentados

Não há restrições ao trabalho ativo ou parcial de


aposentados ou pessoas de idade avançada. Ninguém é
velho demais para nós — ao contrário, achamos que a
15 experiência vem com a idade.

A participação no dia a dia

A filosofia do Grupo Semco é a da participação e do


envolvimento ativo. Não se acomode. Opine, candidate-se,
diga sempre o que você pensa — não seja apenas mais um
20 na empresa. Opine sobre tudo que lhe interessa, mesmo se
não for solicitado a fazê-lo. Seja ativo com seu palpite.

Sugestões das pessoas

Queremos que todos se manifestem; as opiniões sempre


serão bem-vindas e devem acontecer espontaneamente. O
25 Grupo Semco não pratica e não quer implantar programas
do tipo caixa-sugestão. Todas as vezes que houver
necessidade ou interesse, poderemos lançar campanhas
que incentivem sugestões específicas.

52
PROCESSOS DECISÓRIOS

Dinamismo

O Grupo Semco costuma ser uma empresa de grandes


mudanças de tempos em tempos. Não se assuste — consideramos
isso positivo. Observe as mudanças sem medo — são características
5 típicas do grupo.

Política salarial

O Grupo Semco procura envolver as pessoas na discussão


de quanto é o salário justo de cada um. É claro que há
ocasiões em que as pessoas acham que os salários deveriam
10 ser maiores e a empresa acha que não pode pagar mais. O
importante é que sempre haverá espaço para discussão desse
assunto.

Greve

A decisão de participar ou não desse tipo de movimento


15 é individual. Isso faz parte da democracia e é respeitado pela
empresa.

Vida pessoal

A vida pertence a cada um e a vida pessoal de cada pessoa do


Grupo Semco é sagrada. Contanto que não interfira no trabalho
20 ou no ambiente, a empresa não se interessa em saber o que cada
pessoa faz com sua própria vida. A área de RH está à disposição
para dar apoio a quem quiser, em qualquer área, mas a empresa
nunca irá se intrometer na vida particular das pessoas.

Ex-pessoal da Semco

25 Depois que alguém sai da empresa, sua volta é sempre


bem-vinda — não temos nada contra ex-pessoal da empresa.
Muito pelo contrário.

53
Unidade II

Demissões

Quando acontecem demissões, a empresa passa horas


e dias pensando cautelosamente no caso (ou casos). A
empresa evita ao máximo as demissões e se envolve com
5 seriedade na proteção à justiça — vamos todos manter
essa linha como realidade –, a demissão é uma coisa muito
grave e deve ser tratada com extremo cuidado por todos.

Segurança no trabalho

Isso não é apenas responsabilidade da empresa. Fique de


10 olhos abertos, evite acidentes sempre, use o equipamento
de segurança mesmo quando ele é incômodo — com saúde
não podemos arriscar. Faça um esforço especial nesse
sentido, cobre efetivamente da empresa a sua parte e não
deixe a CIPA virar uma comissão apenas pró-forma.

15 Divulgação dos resultados

Periodicamente você saberá os resultados da sua unidade


e da empresa, e poderá discuti-los. Acompanhe de perto
e faça as perguntas que quiser — não há assunto que não
possa ser discutido. Há pouquíssimas empresas que têm
20 isso — aproveite!

Programa de participação nos lucros — resultados

O Programa de participação nos lucros-resultados no Grupo


Semco é pra valer. Trata-se de uma participação no que
cada unidade ganha. Cada empresa do grupo possui o seu
25 programa, de acordo com as características de cada negócio.

Parentesco

Para evitar injustiças ou constrangimentos, parentes de 1º


grau não trabalham na mesma unidade, no mesmo local

54
PROCESSOS DECISÓRIOS

de trabalho ou com o mesmo líder, salvo exceções para


casos especiais. Em locais completamente diferentes e
sem ligação, não há restrição formal.

Horistas / Mensalistas

5 No Grupo Semco não existe discriminação — aqui todos


são mensalistas e tratados igualmente.

Nossas pessoas

Evitam usar os termos “funcionário”, “empregado”,


“colaborador” e outros parecidos. Somos uma equipe
10 inteira e só temos “pessoas”. É assim que chamamos a
todos que trabalham conosco. Procure ao máximo não
usar outros termos que são tão comuns, mas que não
expressam igualdade.

Uso de recursos da empresa

15 Não misturamos trabalho e recursos da empresa com


serviços pessoais. Ninguém deve fazer, durante o
expediente, qualquer serviço para outra pessoa que seja
de benefício apenas pessoal, o que não impede que as
pessoas usem serviços de um colega fora do expediente,
20 acertando as condições entre eles, sem envolver a
empresa.

Atendimento ao cliente

Isso é uma coisa da maior importância. Nunca deixe


de atender bem a um cliente; não fuja dele e faça
25 para ele exatamente o que você esperaria, se fosse um
cliente. Seja honesto com prazos, preços e condições
de serviço — jamais prometa algo que você não possa
cumprir.

55
Unidade II

Comunicação

O Grupo Semco e suas pessoas devem se comunicar com


franqueza e honestidade. Você deve poder acreditar
tranquilamente no que é dito em comunicados da
5 empresa — cobre essa transparência quando você tiver
dúvidas.

Gravidez

A gravidez é vista pela empresa como um momento de


grande importância e felicidade. Nunca deixe acontecer
10 uma injustiça com uma de nossas mulheres grávidas —
elas merecem o maior respeito e carinho.

Informalidade

Fazer festinha de aniversário em final de expediente ou


usar apenas apelidos faz parte da cultura da empresa
15 — não se acanhe nem se apegue a formalidades.

Orgulho

Só vale a pena trabalhar num lugar que dê orgulho. Crie


esse orgulho na qualidade do que você faz. Não deixe sair
um produto ou serviço que não atenda à expectativa do
20 cliente, não faça uma carta ou comunicado que não sejam
honestos e não deixe cair o nível na empresa — lute para
ter orgulho sempre.

Respeito a visitantes

Dê toda atenção e respeito às pessoas que nos visitam. Não


25 deixe ninguém esperá-lo mais do que 5 ou 10 minutos.
Atenda a todos com cortesia, seja fornecedor, cliente ou
outra pessoa qualquer.

56
PROCESSOS DECISÓRIOS

Comitê Cê Tá Loko!

A empresa possui um comitê intitulado Cê Tá Loko!. Os


funcionários que participam desse comitê se reúnem
periodicamente para apresentar ideias malucas, não
5 apropriadas para as reuniões formais da Semco ou de
qualquer outra empresa.

A intenção é deixar as soluções convencionais de lado e


apresentar ideias que tenham como princípio a liberdade,
o respeito ao outro, o poder compartilhado. Mas, se ao
10 expor uma ideia as outras pessoas não gritarem “Cê
Tá Loko!”, não é esse o lugar correto para lidar com a
novidade.

A Semco é o exemplo mais famoso da aplicação do conceito


de empowerment, que significa “dar poder e autonomia
15 aos funcionários” e que está na moda no meio acadêmico
e empresarial, nomeadamente na área de comportamento
organizacional.

Na Semco, nunca são estabelecidos objetivos de lucro para


os negócios. A dimensão de cada negócio é estabelecida
20 naturalmente, no ponto em que se mantêm os negócios
lucrativos e os clientes satisfeitos.

Na Semco, os funcionários não são encorajados a


expandir um negócio existente para além de seus
limites naturais, mas sim a iniciar novos negócios.
25 Diversificar e não acumular é o lema de atuação
estratégico.

Para lançar e explorar novos negócios rapidamente e de


um modo eficaz, é necessário ajuda. É pura arrogância
partir do princípio de que se consegue fazer tudo sozinho.
30 Não houve um único negócio que tenha começado sem
que tivesse sido estabelecido algum tipo de aliança. As

57
Unidade II

parcerias têm sido os alicerces da experiência, da expansão


e dos sucessos da empresa ao longo dos anos.

“É possível ter uma organização eficiente sem regras e


comandos. Pode-se ser criativo sem sacrificar o lucro.
5 Pode-se liderar sem dominar as pessoas. Só algo é
realmente necessário: acreditar nelas.”

Ricardo Semler (presidente da Semco).

Conclusão

Todas as formas de avaliação de desempenho devem


ser adequadas ao empowerment. O sistema de avaliação de
10 desempenho tradicional quase que inevitavelmente incapacita
as pessoas para a tomada de decisões. Para realmente
capacitar o funcionário para a tomada de decisões é necessário
reformular os processos de gerenciamento de desempenho,
afastando o gerente da avaliação usual do empregado e tendo
15 como principal objetivo a colaboração e a constante busca por
melhoras por parte dele, que deve estar bem treinado, motivado
e ciente dos objetivos. Somente dessa forma podemos dizer que
a empresa alcançará sucesso no empowerment por parte dos
funcionários.

58