UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

DE LOS LLANOS OCCIDENTALES

“EZEQUIEL-ZAMORA”

La universidad que siembra

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MÓDULO III

FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO

DE LOS GRUPOS

DESARROLLO GERENCIAL

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Integrantes:

Ortegano, Gerly CI. 13605856

Sección UN
Contaduría Pública Nocturno

Guanare; 30 de Septiembre de 2.018.

 INTRODUCCIÓN

En el mundo organizacional, el comportamiento o las variaciones existentes entre sus

elementos no solo son vistos de manera individual, son unidades de producción
conformadas por un número determinado de personas que persiguen objetivos comunes, y
que conforman a su vez los grandes conglomerados llamados empresas ú organizaciones,
estas unidades tienen atributos o características comunes, y se comunican e interactúan de
formas distintas, el siguiente trabajo desarrollado desde el subproyecto DESARROLLO
GERENCIAL de la Universidad Experimental de los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora
UNELLEZ, tiene como finalidad , establecer la teoría relacionada con estas características
y atributos en lo referente a lo que es la concepción de los grupos, la comunicación y el
liderazgo vistos desde la perspectiva del desarrollo gerencial como un aporte al
establecimiento de bases conceptuales que permitan conocer a ciencia exacta su
importancia en el desarrollo en el trabajo en equipo dentro de las mismas.
 CONTENIDO

FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO DE LOS GRUPOS

1. LOS GRUPOS:

DEFINICIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LOS GRUPOS, ETAPAS DE DESARROLLO DE

LOS GRUPOS.

FACTORES CLAVE DEL COMPORTAMIENTO DE LOS GRUPOS.

DIFERENCIAS ENTRE EQUIPOS Y GRUPOS, TIPOS DE EQUIPOS.

2. LA COMUNICACIÓN:

DEFINICIÓN

PROCESO COMUNICACIONAL.

FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACIÓN.

BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN

3. EL LIDERAZGO:

DEFINICIÓN

IMPORTANCIA

TEORÍAS DEL LIDERAZGO

 DESARROLLO

1. LOS GRUPOS:

DEFINICIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LOS GRUPOS, ETAPAS DE DESARROLLO DE

LOS GRUPOS.

Definición y clasificación de los grupos

Robins, Stephen. (1997): Comportamiento Organizacional, Prentice Hall, Mex. Págs.

171-175 Un grupo se define como dos o más individuos, que interactúan y son
interdependientes, cuya reunión obedece al deseo de alcanzar objetivos particulares. Los
grupos pueden ser formales o informales. Formal significa aquí definido por la estructura
de la organización con asignaciones que establecen tareas y grupos de trabajo. En los
grupos formales, el comportamiento que ha de observarse queda estipulado por las metas de
la organización y depende de ellas. En cambio, los grupos informales son alianzas que
carecen de estructura formal y que no han sido determinadas por la empresa. Los grupos
pueden subclasificarse ulteriormente en grupos de mando, de tareas, de intereses o amistad.'
Los grupos de mando y los de tareas dependen de la organización formal, mientras que los
de intereses y amistad son alianzas informales. El grupo de mando está determinado por el
organigrama de la empresa. Se compone de los subordinados que "reportan" directamente a
un gerente.

Definición de grupo
La real academia española define a un grupo como la pluralidad de seres o cosas que
forman un conjunto, material o mentalmente considerado. (Real academia española, 2014).
La palabra grupo deriva del concepto italiano grupo y hace referencia a la pluralidad de
seres o cosas que forman un conjunto, ya sea material o mentalmente considerado. El
término se utiliza en distintos ámbitos, como en las matemáticas, la astronomía, la química,
la sociología, la informática y la música. (Real academia española, 2014)

Definición de grupo de trabajo

Conjunto o equipo que en una escuela organiza el profesor o constituyen los alumnos para
realizar en común una tarea. (Real academia española, 2014).

Grupos
Los grupos no solo deben ser vistos como una suma de los individuos que lo forman; un
grupo también lleva implícito lazos afectivos, sociales o empresariales, el conjunto de esto
da como resultado el desarrollo de nuevas habilidades y sirve para potenciar los resultados
obtenidos los cuales serán superiores a los que se podrían obtener si cada uno de sus
miembros del grupo trabajara por separado. En mi área de trabajo el grupo se conforma por
médicos especialistas y enfermeras con diferentes categorías, todos llevan un fin común
durante la hora de jordana el objetivo de esto es ayudar y proteger al cliente enfermo,

Tipos de grupos: Existen diversos tipos de grupos.

Grupos primarios: son en los cuales la relación de sus integrantes está basada en
afectividad, compromiso y solidaridad, por lo general son reducidos y la interacción entre
estos se da cara a cara. La principal característica de este tipo de grupos es que sus
integrantes no son intercambiables, cuando un integrante se va, la relación deja de existir.
Por ejemplo: los grupos de amigos o la familia. (En mi grupo si considero como primario
por la relación que se interactúa entre amigos durante las horas laborales se ha obtenido un
lazo de amistad que hasta el momento puede llevarse como un gran equipo en la hora de
trabajo).

Grupos secundarios: este tipo de grupo se caracteriza por estar constituido por un gran
número de personas, dificultando la interacción personal, la creación de estos grupos se
debe a que persiguen un objetivo en común, como las empresas o grupos de trabajadores.

Grupos de referencia: es un grupo el cual un individuo utiliza como comparación con el

fin de establecer conductas como forma de comportamiento propio. El individuo es
considerado parte de este grupo. (todo el personal de quirófano eses considerado parte del
grupo, independientemente del turno que sea, está dentro del grupo por tener un fin común,
aunque existan diferentes actividades todo lleva aun mismo objetivo de ayudar al cliente,
ver esa mejora, tener la atención de cuidados a nuestros clientes).

Grupos de pertenencia: un individuo, sigue las reglas y normas establecidas por el grupo.
( la pertenencia dentro de la institución esta normada, se respeta mayormente por los
trabajadores, incluyendo más al personal de enfermería, el área de quirófano es muy difícil
de salirse debido a que se cuenta con áreas estrictamente restringidas para cualquier otro
personal, también se utiliza un uniforme quirurgico eso retarda en caso de salida el tiempo).

Grupos Abiertos: son grupos en los cuales los individuos pueden entrar o salir en el
momento que lo decidan sin presentar represalias al individuo por parte del grupo. Por
ejemplo un grupo de alcohólicos anónimos

Grupos Cerrados: grupos exclusivos a los cuales solo se puede ingresar por invitación de
alguno de los integrantes y con consentimiento del resto de los integrantes.
(Mencionando a estos dos grupos en lo personal, en el servicio de quirófano así como los
otros, cada año hay cambio de rol en el cual toda persona rota a otro servicio).

Grupos Temporales: son creados por un periodo de tiempo y con un objetivo específico,
al terminar el tiempo o se cumpla el objetivo del mismo, el grupo deja de existir.

Grupos Permanentes: este tipo de grupo no tiene establecido un lapso de duración ni un

objetivo específico que deba cumplirse y al finalizar este dar por terminado el grupo, en
este caso el grupo seguirá existiendo.

Grupos Formales son los que definen la estructura de la organización, los individuos que
pertenecen a estos tienen asignadas tareas fijas de trabajo, estos deben seguir un
comportamiento estipulado que se dirige hacia las metas organizacionales.

Grupos Informales por el contrario no tienen una estructura formal y su comportamiento

no está regulado por la organización, su formación se da raíz de la necesidad de las
personas por contacto social. Este tipo de grupo se forma por las siguientes razones.
· Necesidades en común.
· Intereses en común.
· Metas en común.
· Seguridad.
· Estatus.
· autoestima.
· Poder.
· Actitud.
· Estabilidad.
· Organización
· .motivación.
· Persecución.
· Finalidad.
· Interdependencia.
· Interacción.
· Etc.

“Todos los grupos tienen una finalidad, independientemente del grupo que sea o al grupo al
que pertenezca, muchos se definen por una estructura, muchos no tienen esa estructura que
los rigen, en mi área laboral aunque es pequeña la población existen muchos tipos de
grupos, como el social, de amistad etc. ya sean primarios o secundarios, pequeños,
medianos o grandes. Entre otros los de amistad son unos de los grupos que se forman en la
etapa de integración, posteriormente van sobresaliendo los otros tipos de grupos en mi
institución, el conocimiento que aporta cada quien es muy importante para poder
interactuar entre todos, llevándose a cabo el procedimiento a seguir”.

Clasificación de los grupos formales e informales

Los grupos formales se subdividen grupos de mando y grupos de tareas. En contraparte los
informales se clasifican en grupos de interés y grupos de amigos. Los grupos de mando
están conformados por individuos quienes reportan a un jefe, mientras que los grupos
estructurados por tareas representan una asociación realizada por acuerdo común para
realizar una actividad laboral. “los grupos conformados son aquellos quienes rigen una
estructura a seguir, las instituciones están normadas para poder seguir con los procesos y
procedimientos técnicos especializados en nuestro tiempo, el área de quirófano cuenta con
jefes inmediatos en cual seguidos ellos, de sus jefes dan ciertas actividades o tareas, las
cuales son supervisadas con la finalidad de dar una atención con calidad, a la cantidad de
clientes atendidos para una pronta recuperación o bien para llevar un tratamientos crítico
algunas de ellas como intratecales, esto con el fin de mejorar su calidad de vida ya sea a
corto o largo plazo, los grupos integrados en estas circunstancias son muchos, el de trabajo
es el principal índice integrado para poder llevar acabo esos procedimientos”,

Etapas del desarrollo de un grupo

“En su evolución, los grupos por lo general pasan a través de una secuencia estandarizada”,
los modelos son cinco etapas del desarrollo de un grupo. Aunque las investigaciones
indican que no todos los grupos siguen dicho patrón, es un marco teórico útil para entender
su desarrollo. El modelo de desarrollo de cinco etapas plantea que los grupos pasan por
cinco etapas distintas: formación, tormenta, normalización, desarrollo y terminación.

Modelo de Tuckman
El modelo que puede ser considerado como más representativo e influyente, formulado
desde esta perspectiva sobre las etapas del desarrollo de grupo, es el de Tuckman (1965);
Tuckman y Jensen (1977), aunque muy influido por el modelo de Bennis y Shepard.

1. La formación, se caracteriza por una gran cantidad de incertidumbre sobre el propósito,

estructura y liderazgo del grupo. “los miembros son integrados para definirlos tipos de
comportamientos.” Esta etapa termina cuando los miembros piensan de sí que son parte de
un grupo.
2. La etapa de tormenta es la del conflicto al interior del grupo. Los miembros aceptan la
existencia del grupo pero se resisten a las limitantes que éste impone a la individualidad.
Además, hay conflicto acerca de quién controlará el grupo. Cuando esta etapa termina, hay
una jerarquía relativamente clara de liderazgo dentro del grupo.

3. La tercera etapa es en la que se desarrollan relaciones cercanas y el grupo demuestra

cohesión. Existe un sentido fuerte de identidad y camaradería en grupo. Esta etapa de
normalización termina cuando la estructura del grupo se solidifica y éste ha asimilado un
conjunto común de expectativas que define lo que constituye el comportamiento correcto
de sus miembros.

4. La cuarta etapa es la de desempeño. En este punto, la estructura es funcional aceptada

por completo. La energía del grupo se ha transferido de conocer y entenderse uno al otro, a
llevar a cabo la tarea de que se trate.

5. Para los grupos de trabajo permanentes, el desempeño es la última etapa desarrollo. Sin
embargo, para los comités temporales, equipos, fuerzas de tarea grupos similares que tienen
una labor específica por cumplir, hay una etapa de terminación. En ésta, el grupo se prepara
para la desbandada, el alto rendimiento en su trabajo ya no es su prioridad principal sino
que la atención se dirige a terminar las actividades. En esta etapa las respuestas de los
miembros del grupo varían, al nos están elogiando los logros del grupo, otros se encuentran
deprimidos por pérdida de camaradería y amistad ganadas durante la vida del grupo.

Modelo de Bales
El Modelo de Equilibrio de Bales (1970); Bales y Strodtbeck (1971), representa, según
McGrath (1984), la primera descripción efectiva de desarrollo de grupo. Este modelo
asume que un grupo es un sistema que está intentando continuamente dividir sus esfuerzos
entre necesidades relacionadas con la tarea (instrumentales) y necesidades
socioemocionales (expresivas) e intentando mantener el equilibrio entre ambas. Se
presentan tres fases que siguen una secuencia fija. La primera de ellas es la de orientación,
donde los miembros comparten la información disponible. La evaluación es la segunda de
las fases, aquí los miembros preguntan y reciben opiniones de otros miembros y discuten
las alternativas posibles. La última es la fase de control, los miembros ejercen control para
guiar las acciones del grupo, tanto en lo referente a las relaciones interpersonales como a
los aspectos implicados en la realización de la tarea. La investigación que ha utilizado el
Análisis del Proceso de Interacción (IPA), sistema formal de medida de la interacción
diseñado por Bales para codificar las interacciones de los miembros de grupos pequeños,
encontró que los actos instrumentales eran más frecuentes durante la fase de orientación y
menos durante la fase de control, mientras que los actos expresivos se producían a la
inversa. “estos modelos nos ayudar a identificar los tipos de grupos y las etapas en las que
se procesa un modelo, las identidades de los integrantes son identificados a medida que el
grupo vaya interactuando los procesos de integración, me enfoque más en este modelo,
debido en que en mi institución se realiza cada año un cambio de rol a los diferentes
servicios con los que cuenta el hospital y es donde se sufre estas etapas”.

FACTORES CLAVE DEL COMPORTAMIENTO DE LOS GRUPOS​.

Existe un conjunto de fuerzas que afectan a las empresas, las mismas que pueden
clasificarse en cuatro áreas: personas, estructura, tecnología y entorno en que opera un
negocio.

Personas: En una empresa las personas forman parte del sistema social interno, el cual está
formado por individuos y por grupos tanto grandes como pequeños. Hay grupos informales
o extraoficiales, así como también formales y oficiales.
Los grupos humanos son dinámicos pues se forman, cambian y se desintegran; las personas
son seres vivos, pensantes y con sentimientos, que trabajan en una empresa u organización
para lograr sus objetivos.

Debe recordarse que las empresas y las organizaciones existen para servir a las personas, en
vez de que las personas existan para servir a las organizaciones.

Actualmente la fuerza laboral es muy diversa, lo que significa que los trabajadores tienen
una amplia gama de antecedentes educativos talentos y objetivos. Por ello los empresarios
deben estar preparados para situaciones en que algunas personas desean imponer su propia
voluntad y forma de trabajo, olvidando su compromiso con la empresa u objetivos de la
misma.

Estructura: Define la relación formal de las funciones de las personas con las
organizaciones y empresa. Se requieren diferentes puestos de trabajo para realizar todas las
actividades de la empresa.

En una empresa todas las personas tienen que estar relacionadas de manera estructurada
para que su trabajo se coordine efectivamente; de no existir una estructura estas relaciones
puede ocasionar problemas serios de cooperación, negociación y toma de decisiones.

Tecnología: La tecnología aporta los recursos con que trabajan las personas e influye en las
tareas que ellas realizan, con su ayuda se construyen edificios, se diseñan máquinas, se
crean procesos de trabajo, etc.

La tecnología también afecta de manera significativa las relaciones laborales, siendo así
que los trabajadores en una fábrica de ladrillos no se relacionan de la misma manera que los
de un restaurante.

El gran beneficio de la tecnología es permitir que las personas trabajen más y de mejor
manera, si bien las restringe en diversas formas, tienen tanto costos como beneficios.

Entorno: Todas las empresas funcionan en el contexto de un ambiente interno y otro

externo. Ninguna empresa existe aislada, es parte de un sistema más grande que abarca
muchos otros elementos, como el gobierno, las familias y otras empresas.

Ninguna empresa puede escapar a la influencia de su ambiente externo. Este afecta las
actitudes de las personas y las condiciones de trabajo, además de generar competencia por
los recursos y el poder. Es algo que debe considerarse en el estudio del comportamiento
humano en las organizaciones.

DIFERENCIAS ENTRE EQUIPOS Y GRUPOS, TIPOS DE EQUIPOS.

Un equipo y grupo podrían ser considerados de alguna manera sinónimos, sin embargo, en
cuanto a la relación laboral conllevan objetivos y un desarrollo para realizarlos muy
diferentes. Tomando en consideración que lo ideal para nuestra empresa es el contar con
talento colectivo y lograr altos niveles de calidad, a continuación veremos la forma en que
se puede lograr, ya sea por medio de un equipo o un grupo de trabajo.

Empecemos por identificarlos, el grupo es el conjunto de varias personas que están unidas
para alcanzar un objetivo en específico. El equipo se refiere al conjunto de personas que
aportan sus conocimientos para lograr un mismo objetivo basándose en la ayuda equitativa
de quienes lo forman.

Por ejemplo, en un equipo de fútbol se promueven las buenas relaciones destacando las
cualidades de cada uno, como el portero no hace las mismas acciones que el delantero. A
diferencia de un grupo de amigos que hay un individualismo y no se depende del otro, sin
embargo comparten alguna singularidad en común que los hace reunirse.

A continuación, se realizará una comparación entre las características entre el equipo y

grupo de trabajo:
 GRUPO
Un solo líder; no hay cohesión.
Individualismo; no se depende del trabajo
del otro.
Resultados en base en cada uno.
Enfoque a las tareas individuales.
La formación es similar y realizan casi lo
mismo.
EQUIPO
Liderazgo equitativo; cohesión necesaria.
Colectividad; se depende del trabajo
realizado por el otro.
Resultados en conjunto.
Enfoque a las tareas y a las emociones de
los demás.
Cada uno domina un área en específico.

Logremos las metas de la empresa por medio del trabajo ya sea en equipo o en grupo para
obtener resultados satisfactorios, sin críticas ni comparaciones de que alguien hizo más o
menos, ya que se comparte el mismo fin. Sin importar cuál, la principal función para que
este tipo de organización funcione recae en las acciones y decisiones del líder, quien desde
un comienzo debe establecer el rol de cada uno de los implicados.

“Solo se aguanta una civilización si muchos aportan su colaboración al esfuerzo. Si todos

prefieren gozar el fruto, la civilización se hunde”. –José Ortega y Gasset

Tipos de equipos

Existen seis tipos principales de equipos en las organizaciones: informal, tradicional,

orientado a la resolución de problemas, de liderazgo, autodirigidos y virtuales.

EQUIPOS INFORMALES

Los equipos informales generalmente se forman con fines sociales. Pueden ayudar a
facilitar los temas de preocupaciones comunes de los empleados, tales como mejorar las
condiciones de trabajo. Más frecuentemente sin embargo, estos equipos se forman a partir
de un conjunto de intereses comunes, que pueden o no ser los mismos que los de la
organización. Los líderes de estos equipos generalmente surgen de los miembros y no son
nombrados por nadie en la organización.

EQUIPOS TRADICIONALES

Los equipos tradicionales son las áreas de la organización comúnmente consideradas como
departamentos o áreas funcionales. Los líderes o directivos de estos equipos son nombrados
por la organización y tienen poder legítimo en el equipo. Se espera que el equipo produzca
un producto, entregue un servicio o realice una función que la organización haya asignado.
EQUIPOS PARA RESOLVER PROBLEMAS

Los equipos de resolución de problemas o las fuerzas de tarea se forman cuando surge un
problema que no puede ser resuelto dentro de la estructura organizativa estándar. Estos
equipos son generalmente interfuncionales; es decir, sus miembros provienen de diferentes
áreas de la organización, y se encargan de encontrar una solución al problema.

EQUIPOS DE LIDERAZGO

Los equipos de liderazgo generalmente están compuestos por un management que se reúne
para abarcar los límites entre las diferentes funciones de la organización. Para que un
producto sea entregado al mercado, los gerentes de finanzas, producción y comercialización
deben interactuar y elaborar una estrategia común para el producto. En los niveles
superiores de gestión, los equipos se utilizan en el desarrollo de objetivos y una dirección
estratégica para la empresa en su conjunto.

EQUIPOS AUTO DIRIGIDOS

A los equipos autodirigidos se les da autonomía para decidir cómo se hará un trabajo. Estos
equipos reciben una meta de la organización y luego determinan cómo lograr esa meta.
Frecuentemente no hay un gerente o líder asignado y muy pocas, si las hay, diferencias de
estatus entre los miembros del equipo.

A estos equipos se les permite comúnmente elegir a los nuevos miembros del equipo,
decidir sobre las asignaciones de trabajo, y se les puede asignar la responsabilidad de
evaluar a los miembros del equipo. Deben cumplir con los estándares de calidad e
interactuar con compradores y proveedores, pero de lo contrario tienen gran libertad para
determinar lo que hace el equipo. Los equipos se forman alrededor de un proyecto en
particular y un líder emerge para ese proyecto. El equipo es responsable de llevar a cabo el
proyecto, reclutar a los miembros del equipo y evaluarlos. A menudo cuando termina el
proyecto que los convocaba el equipo se disuelve.

EQUIPOS VIRTUALES

La tecnología está modificando la forma en que los equipos se encuentran y funcionan. El

software colaborativo y los sistemas de conferencias han mejorado la capacidad de los
individuos para reunirse, realizar negocios, compartir documentos y tomar decisiones sin
estar jamás en el mismo lugar. Si bien la dinámica básica de otros tipos de equipos puede
seguir siendo relevante, la dinámica y la gestión de los equipos virtuales pueden ser muy
diferente. Hay que dominar muy bien las nuevas tecnologías ya que no hay intercambio de
señales faciales o auditivas. La palabra o el compromiso se toma al pie de la letra y debe ser
cumplido también a rajatabla.

Cada miembro de un equipo virtual es responsable de sus tareas y del equipo en general,
normalmente con una supervisión mínima. Los factores clave en el éxito de un equipo
virtual son la formación eficaz del equipo, la confianza y la colaboración entre los
miembros, y una excelente comunicación.

2. LA COMUNICACIÓN:

DEFINICIÓN

La comunicación (del latín communicatĭo, -onis1​) es la acción consciente de intercambiar

información entre dos o más participantes con el fin de transmitir o recibir significados a
través de un sistema compartido de signos y normas semánticas. Los pasos básicos de la
comunicación son la formación de una intención de comunicar, la composición del
mensaje, la codificación del mensaje, la transmisión de la señal, la recepción de la señal, la
decodificación del mensaje y finalmente, la interpretación del mensaje por parte de un
receptor.

La comunicación en general toma lugar entre tres categorías de sujetos principales: los
seres humanos (lenguaje), los organismos vivos (semiótica) y los dispositivos de
comunicación habilitados (cibernética).

En un sentido general, la comunicación es la unión, el contacto con otros seres, y se puede

definir como el proceso mediante el cual se transmite una información de un punto a otro.
Su propósito u objetivo se puede denominar bajo la acción de informar, generar acciones,
crear un entendimiento o transmitir cierta idea.

PROCESO COMUNICACIONAL.

Se conoce como proceso comunicativo, por lo tanto, al conjunto de actividades vinculadas

a este intercambio de datos. Dicho proceso requiere de, al menos, un emisor y de un
receptor. El emisor envía ciertas señales (un texto escrito, palabras, un gesto) para difundir
un mensaje; cuando estas señales llegan al receptor, éste debe decodificarlas para
interpretar el mensaje. El proceso contempla una “devolución” del mensaje, a través de la
cual el receptor se convertirá en emisor, y viceversa.
En el marco de este proceso comunicativo, el emisor y el receptor comparten un código
(una combinación de reglas y de signos que permiten la concreción de la comunicación) y
apelan a un canal para transmitir el mensaje (el medio físico: desde al aire hasta un papel,
pasando por un soporte digital). Si el proceso se ve dificultado por algún motivo, puede
decirse que existe un ruido en la comunicación.

El proceso comunicativo más complejo es el que desarrollan los seres humanos. En este
caso, la comunicación comienza con una actividad psíquica: el mensaje surge del
pensamiento y se plasma a través del lenguaje. En el desarrollo de la comunicación, entran
en juego las habilidades psicosociales del individuo para comunicar.

Un ejemplo de proceso comunicativo se lleva a cabo cuando un hombre toma el teléfono y

llama a un amigo para desearle un feliz cumpleaños. El hombre que llama se coloca, en
primera instancia, en el rol de emisor y utiliza el teléfono como canal. Cuando el receptor lo
escucha y contesta, pasa a ser el emisor. De este modo, a lo largo del proceso comunicativo,
ambas personas intercambiarán sus roles en numerosas oportunidades.

El contexto es uno de los elementos principales del proceso comunicativo, aunque a

menudo se pasa por alto su importancia. Se trata de todos aquellos sucesos y circunstancias
que pueden afectar al emisor y al receptor cuando el mensaje está siendo emitido o
interpretado, con la consecuente alteración de su significado.

Los componentes del contexto son los mensajes que hayan tenido lugar antes del actual y
los siguientes (que en conjunto se denominan contexto lingüístico), el tiempo, el espacio y
las circunstancias socioculturales en las cuales tiene lugar la comunicación, o sea la
educación y la cultura de los interlocutores así como cualquier acontecimiento ajeno al
proceso comunicativo que pueda afectarlo de una u otra forma y que determine la adecuada
interpretación del mensaje.

En otras palabras, no es posible aislar un mensaje de su contexto, ya que éste lo afecta antes
de su creación, durante su emisión y a la hora de ser interpretado. Ciertos temas que no se
trataban en público hace unas décadas por cuestiones de prejuicios sociales forman parte de
las conversaciones más comunes de la actualidad, y pueden ser comprendidos gracias al
avance sociocultural y a las herramientas que recibimos en el intercambio cotidiano de
información, a diferencia de lo que habría sucedido en dicho tiempo pasado.

Cabe señalar que el proceso comunicativo depende de más factores que sus elementos
constitutivos. El tipo de relación que exista entre el emisor y el receptor, el interés que haya
de ambas partes en los temas a tratar y la voluntad que cada uno tenga en desempeñar su rol
con efectividad. Del mismo modo, la comunicación puede evolucionar y pasar por
diferentes fases cuando los resultados son satisfactorios: un mensaje que comienza siendo
oral puede dar lugar a uno gestual, sonoro, visual o escrito, y trascender en tiempo y
espacio.

FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACIÓN.

Demostrar interés por la persona que comunica el mensaje. Nuestra atención total debe
estar reservada para todas personas. Cualquier persona que se acerque a nosotros puede
considerar que tiene algo importante que decir, puede tratar de expresarnos alguna idea,
algún sentimiento o alguna preocupación; también podría solicitarnos algún consejo o
algún tipo de ayuda. Quizás este sea uno de los más fuertes Fundamentos de la
Comunicación.

Estar atentos y saber interrogar al emisor del mensaje. Algunas personas realizar esfuerzos
para expresar las cosas con claridad pero no siempre se toman estas ideas en el sentido más
correcto, y es de esta manera como después de una discusión o conflicto se llega al
consenso de poder estar hablando de lo mismo en términos diferentes. Como una de las
diversas causas se puede reseñar la falta de conocimiento o la poca convivencia con las
personas, el estar distraído, agotado o cansado. No debemos quedarnos con dudas, debemos
aclarar lo que no nos parece correcto, si alguna de las partes esta equivocada evitemos los
conflictos que además de ser incómodos resultan ser inútiles por que dejan sólo culpas y
resentimientos.

Hay que aprender a ceder. Las personas testarudas que poseen algún tipo de experiencia o
que tienen las mejores opiniones y/o conocimientos; están predispuestos a convencer a los
demás, y a obligar de ser necesario, a que muchos de ellos se sientan identificados con su
propio modo de parecer, pensar y de actuar, esto trae como consecuencia que se resta valor
a los juicios y a las opiniones de los demás. Tampoco resulta extraño que nazcan
sentimientos de inconformidad y crítica y serán personas inmersas en constantes conflictos,
las últimas personas con las que nadie querrá tratar.

A través de la comunicación efectiva se logran estrechar las relaciones interpersonales.

Demostrar sinceridad. Debemos expresar de la mejor manera todo lo que sentimos y

pensamos. Es poco justificable el callar para no herir a alguien cercano o importante por el
simple deseo de conseguir y procurar el bienestar de los demás. Es muy importante
ofrecerle a los demás buenos consejos por que de otra forma pueden continuar cometiendo
los mismos errores y no lograr algún objetivo importante.

Además de estos elementos, además de los Fundamentos de la Comunicación es preciso

señalar algunos otros que nos ayudan a hacer eficaz nuestra comunicación:

Comprender los sentimientos ajenos como si fuesen los propios. Es preciso evitar las
críticas, burlas, o comentarios inapropiados respecto a lo se que expresa. De ser necesario
se puede corregir algún aspecto.

Analice cada gesto o movimiento, procure poner atención a la entonación con que se dicen
las cosas, porque existen personas que hacen demasiada hondura al hablar. Primero se
interroga de la manera más sutil y luego se aclara para evitar formarse juicios equivocados.

Observar el estado de ánimo de la persona. Para evitar estos malos entendidos también
debemos entender que todos nos expresamos de maneras diferentes cuando nos sentimos
estamos animados o tristes. Se debe saber qué es lo que se debe decir para escoger la mejor
manera de actuar.

Incluir temas de interés en las conversaciones. Algunos tópicos sirven para formar criterios
o mejor aún nos pueden servir para ayudar a mejorar a otras personas. Las conversaciones
triviales en la mayoría de los casos aburren o cansan.

Demuestre cortesía. Si carece de tiempo para atender debidamente a las personas, acuerda
entre ambos algún otro momento donde charlar amenamente. No demuestre prisa por
terminar, resulta grosero y de muy mala educación.

Viva en perfecta armonía decídase y trácese un nuevo rumbo, obtenga una mejor
comunicación con quienes lo rodean.

La comunicación en la empresa

La proceso de comunicación adquirió mayor importancia y relevancia gracias a la

globalización y a la gran masa de personas que hoy forman parte del mundo de los procesos
empresariales. Aquí también es importantes contar con fuertes Fundamentos de la
Comunicación

Cuando saber cómo expresarnos bien poseemos una herramienta fundamental para nuestro
desempeño, porque implica tener el poder de transmitir efectivamente nuevos conceptos e
ideas.

Cuando se observa una falta de incentivos y carencia de objetivos claros y precisos se

ocasiona una pérdida de autoridad de los patrones; se presenta también inseguridad y
frustración en los empleados, y como consecuencia, las cosas se hacen mal, no se logran los
objetivos organizacionales y se producen resultados que no se deseaban.

El capital humano esencial radica en la información y no precisamente en la seguridad

laboral. Para que esta información pueda ser transmitida en forma satisfactoria, es útil
valerse del buen humor, de algunos gestos y de la interacción con el público. También se
debe tener muy en cuenta el manejo del tiempo y preocuparse de verdad en que el mensaje
llegue de la forma más clara posible.

Nuestro objetivo fundamental será lograr que las cosas se hagan sin de la mejor manera sin
que surjan malentendidos o imprevistos.

Tipos de comunicación
Comunicación vertical: Cuando se da del patrón a sus empleados recibe el nombre de
comunicación vertical descendente. Cuando se del un empleado hacia su patrón recibe el
nombre de comunicación vertical ascendente.
Comunicación horizontal: Se da entre la misma jerarquía del personal (entre patrones, o
entre empleados).

Funciones de la comunicación dentro de las organizaciones

Para realizar actividades no orgánicas, se entabla la comunicación informal.
Para establecer activar o dar a conocer normas y/o programas.
Para motivar a los empleados, según sea el caso, a que apliquen la norma o el programa.
Para llevar adelante los objetivos de toda la organización (conjunto de acciones).
Para suministrar y transmitir cualquier información.
Para controlar y retroalimentar los esquemas.

La comunicación formal
Cuando relacionamos a la comunicación con la organización, se dice que se ha establecido
una comunicación formal. Para que la organización funcione se han elaborado los llamados
canales y filtros formales (estos dependerán de algunos tipos específicos de comunicación
que existen dentro de toda organización, por supuesto también están enmarcados en los
Fundamentos de la Comunicación).
Comunicación verbal (tramo corto) – Filtros formales​. El filtro formal en este caso sería
por ejemplo cuando un empleado desee hablar con su jefe, en primera instancia se dirige a
su secretaria administrativa o asistente personal.

Comunicación escrita​: Esta se puede dar a través de:

Realización de cartas y memorándums​. Estos son utilizados para transmitir información en
forma breve y condensada, aclarando quien o quienes son los emisores y quien o quienes
son los receptores de tal información. Circulan en forma interna. En una organización
grande generalmente son utilizados para poder enviar mensajes entre dos diferentes áreas o
departamentos.

Las carta​s, se utilizan para establecer relaciones entre la organización y algún medio
externo, es decir, que su uso es extendido hacia la frontera de la misma.

Realización de Informes y actas​. Los informes contienen información preestablecida y

estandarizada, mientras que las actas se transcriben en entre directivos en reuniones o
consejos. Se firman generalmente al finalizar la misma por los participantes.

Realización de manuales.​ Para poder establecer dentro de la organización políticas y

procedimientos ante determinadas situaciones, resultando ser muy útiles cuando ingresa
nuevo personal a las filas de la organización.

Realización de expedientes​. Es un tipo de documento al cual se le va adicionando

información acerca de uno varios temas que guardan relación entre sí. Para las diferentes
opiniones se emite un informe para que así se pueda tomar la decisión final.

Interrelacion estructura – comunicacion

Canales formales de comunicación. La comunicación se hace menos fluida cuando existen

muchos niveles.

Estructura de la autoridad​. Las barreras se presentan cuando son establecidas las

relaciones entre dos personas de diferentes niveles jerárquicos.
Especialización del trabajo​. Es la causa fundamental de la aparición de un tipo de
lenguaje diferente entre distintas áreas de la organización.
Propiedad de la información​. Los empleados de áreas en las que se maneja información
considerada por la organización como vital o confidencial se sentirán más “importantes”
que los demás.

Comunicacion formal​.

Este tipo de comunicación se da con personas pertenecientes a la organización, pero que

también tienen una relación informal fuera de ella.

Dimensiones de la comunicación

Relacionado con los intervinientes en el proceso comunicacional, la comunicación pudiese

ser:

Intrapersonal:​ Se da en
el interior de la misma persona. A la organización le importa ya que trata de relacionar los
conocimientos que cada persona con su forma de actuar en el trabajo.

Interpersonal:​ Se da entre dos personas, de la misma o de otro nivel de jerarquía.

Personal – Grupal (o viceversa):​ Se da primero en una sola persona y luego en el grupo.

Intergrupal: Se da entre dos grupos de igual o de distinta jerarquía.

BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN

Son las barreras u obstáculos que puedan surgir durante el proceso comunicativo. Estos
factores impiden o dificultan la comunicación, deformando el mensaje u obstaculizando el
proceso general de la comunicación.

Tipos de barreras en la comunicación

Barreras Físicas: Son las circunstancias que se presentan no en las personas, sino en el
medio ambiente y que impiden una buena comunicación ejemplo: ruidos, iluminación,
distancia, falla o deficiencia de los medios que se utilizan para transmitir un mensaje:
teléfono, micrófono, grabadora, televisión, etc.

Barreras Semánticas: Es el significado de las palabras; cuando no se precisa su sentido,

éstas se prestan a diferentes interpretaciones y así el receptor no interpreta lo que dijo el
emisor, sino lo que su contexto cultural le indica. Por ejemplo, si una persona hace un
pedido y dice que lo quiere "lo más pronto posible", esto puede tener diferentes
significados, desde la persona que lo entiende como "inmediatamente", hasta la que lo
entiende como "rápido pero no es tan urgente".

Barreras Fisiológicas: Impiden emitir o recibir con claridad y precisión un mensaje,

debido a los defectos fisiológicos del emisor o del receptor. Tales defectos pueden afectar
cualquiera de los sentidos. Ya sea en forma total o parcial. Por ejemplo: Alteración de
aquellos órganos que constituyen los sentidos, deficiencia en la escritura, lectura, escuchar
a través de la música o sonidos fuertes.

Barreras Psicológicas: Representan la situación psicológica particular del emisor o

receptor de la información, ocasionada a veces por agrado o rechazo hacia el receptor o
emisor, según sea el caso, o incluso al mensaje que se comunica; la deficiencia o
deformación puede deberse también a estados emocionales (temor, odio, tristeza, alegría) o
a prejuicios para aprobar o desaprobar lo que se le dice, no lea lo que está escrito, no
entienda o no crea lo que oye o lee.

Barreras Administrativas: Éstas pueden ser por la falta de planeación, presupuestos no

aclarados, distorsiones semánticas, expresión deficiente, pérdida en la transmisión y mala
retención, escuchar mal y evaluación prematura, comunicación impersonal, desconfianza,
amenaza y temor; periodo insuficiente para ajustarse al cambio; o sobrecarga de
información.

Estrategias para evitar las barreras de la comunicación

Una barrera no es un obstáculo imposible para la comunicación es posible adoptar
estrategias para evitar o superar estas.

Enviar mensajes claros, comprensibles, que se adecuen a las posibilidades del receptor.
Utilizar expresiones que "faciliten " la comunicación y evitar las que la "obstruyen".
Mantener la congruencia entre el lenguaje verbal y el no verbal.
Asumir una actitud de empatía con el interlocutor. "Ponerse" en el lugar del otro.
Escuchar con atención. (Escucha activa).
Aclarar las diferencias en las percepciones.
Utilizar la retroalimentación, para verificar la comprensión adecuada.
Eliminar o evitar los ruidos o interferencias.
Evitar los prejuicios, tratar de dejarlos a un lado.
Controlar las emociones que puedan perjudicar las comunicaciones.

3. EL LIDERAZGO:

DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene
para influir en la forma de ser o actuar de las personas o en un grupo de trabajo
determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo hacia el logro de sus metas y
objetivos.​ También se entiende como la capacidad de delegar, tomar la iniciativa, gestionar,
convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar un proyecto, de forma eficaz y eficiente,
sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la
organización).

El liderazgo no entraña una distribución desigual del poder, ya que los miembros del grupo
no carecen de poder, sino que dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras.
Aunque, por regla general, el líder tendrá la última palabra.

Otro de los conceptos que está ganando terreno en los últimos años es el de neuroliderazgo,
el cual hace referencia a una disciplina derivada de la neuroeconomía que se apoya en
conocimientos derivados de la psicología y la neurociencia para formar mejores líderes y
lograr una mejor administración empresarial.

La correlación entre el líder en atracción y en ideas es positiva. Pero por ser moderada
debemos buscar los casos en que las funciones del liderazgo en atracción y en ideas están
superadas. En particular, hay sugestivas informaciones sobre unos pocos grupos que
indican que el iniciador más frecuente de comunicaciones no es tan atractivo como podrían
esperarse de la alta correlación entre la atracción y liderazgo. A pesar de que los líderes en
ideas tienen un 50 por ciento de probabilidades de ser, los hombres más atractivos al
finalizar la primera sesión del grupo es bastante improbable que mantenga el alto puesto en
atracción e ideas al promediar la cuarta sesión. Bales sugiere que los líderes en el trabajo
realizan cosas que desvían el afecto de los otros miembros. En particular, Bales da a
entender que el mayor iniciador puede no permitir a los otros miembros oportunidades de
reacción, comentario o realimentación, como contribuciones a las ideas del líder.​

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

Del liderazgo se ha hablado mucho, debido a su importancia en la historia de las

organizaciones, ya sea social, política hasta incluso militares. Siempre ha sido un tema
debatido entre grandes de los negocios, sin embargo, no importando si el líder en la
organización nace o se hace, es indudable que gente líder es valorada en su empresa por ser
impulsor y generador de valor agregado en ella. Algunos especialistas ven al liderazgo
como una actividad amplia y visionaria que trata de discernir la competencia y valores
característicos de una organización. En este sentido se puede interpretar y analizar el
liderazgo desde dos perspectivas: como cualidad personal del líder y como una función
dentro de una organización, comunidad o sociedad.

La segunda perspectiva es la que tiende a predominar como estudio del liderazgo, por lo
que se puede entender al liderazgo como un proceso de interacción entre personas en el
cual una de ellas conduce, mediante su influencia personal y poder, las energías,
potencialidades y actividades de un grupo, para alcanzar una meta común a fin de
transformar tanto a la empresa como a las personas que colaboran en ella.

Las organizaciones dependen, para crecer y per​durar del liderazgo de sus dirigentes y esto
es válido para las que tienen fines de lucro y las que no. Ya que las organizaciones
dependen del líder, necesitamos ver qué aspectos de éste son importantes.

Un buen líder debe reunir cuatro condiciones;

Compromiso con la misión
Comunicación de la visión
Confianza en sí mismo
Integridad personal.

Pero el líder no sólo debe cumplir con estas con​diciones, también debe cumplir con ciertas
virtudes que lo van a guiar en la buena toma de sus decisiones. Estas virtudes son la
prudencia, templanza, justicia y la fortaleza. La tarea del líder no es tan fácil, debe ser
capaz de tener muy buena comunicación y una capacidad de integración, es hacer que los
miembros de la organización liberen su energía para el logro de un objetivo común. La
comunicación cumple un rol protagónico pues permite transmitir lo que está den​tro de
nosotros tal como lo sentimos. Y la integración permite realizar acciones eficientes en
forma conjunta y sin desconexiones.

Básicamente el liderazgo consiste en una forma de ser, pues el líder se va formando día a
día: en la pasión por la misión, en la acción y en los valores fundamen​tales. Además un
líder no solamente debe delegar responsabilidades sino que debe expandir el poder hacia
otros, ser humilde y considerarse sustituible.

Por lo que podemos definir al liderazgo como un proceso de interacción entre personas en
el cual una de ellas conduce, mediante su influencia personal y poder, las energías,
potencialidades y actividades de un grupo, para alcanzar una meta en común a fin de
transformar tanto a la empresa como a las personas que colaboran en ella.
En resumen el liderazgo es importante ya que es vital para la supervivencia de cualquier
organización. Es importante, por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una
organización puede tener una planeación adecuada, control etc. y no sobrevivir a la falta de
un líder apropiado, incluso dicha organización puede carecer de planeación y control, pero,
teniendo un buen líder puede salir adelante.

TEORÍAS DEL LIDERAZGO

Comúnmente, la palabra liderazgo se relaciona con:

La posición asociada a una figura de autoridad como, por ejemplo, un Presidente.

La posición asociada a una persona con habilidades o experiencia técnicas, como el líder de
un equipo o un ingeniero supervisor.

Un grupo de gente con cierta influencia.

Guía y dirección, como en la frase "el emperador no muestra suficiente liderazgo".

La capacidad o habilidad de dirigir.

Si simplemente definimos al liderazgo como "la influencia que se ejerce sobre otros con
determinado propósito" y definimos al seguidor como "alguien que es influenciado por
otros para un determinado propósito", entonces el líder y el seguidor resultan ser dos lados
de la misma moneda. En este contexto, el liderazgo (exitoso o no) no ocurre hasta que al
menos un seguidor decide serlo.
De la misma forma, no existe seguidor sin alguien o algo (no necesariamente un líder) que
pueda ser seguido. Aunque en cualquier caso, el liderazgo no necesita ser deliberado o
consciente, ya que los seguidores pueden unirse a alguien que ni siquiera está tratado de
liderar.

Aún así, hay quienes consideran al "liderazgo inconsciente" un concepto dudoso. Muchos,
utilizando un concepto diferente de liderazgo, alegarían que ni siquiera puede llamársele
liderazgo porque no existe una intención deliberada de ser líder.

Teoría X

El sociólogo Douglas McGregor (1906-1964) postuló dos teorías contrapuestas en su libro

El lado humano de la empresa (1960). Por una parte, la denominada X, según la cual a una
persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de evitarlo. De hecho, a las
personas les gusta ser dirigidas, puesto que así evitan cualquier responsabilidad; no
albergan ambición alguna, sólo desean seguridad.

Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presunción de

mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y
que como el negrito del batey (la canción) el trabajo es una forma de castigo o como dicen
por ahí "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades
urgentes para la organización: la supervisión y la motivación.

Las premisas de la teoría X son:

El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará
siempre que pueda.

Debido a esta tendencia humana al regir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que
ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para
que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la organización.

El ser humano común prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, tiene
relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad.

Teoría Y
Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo
una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados
para la organización, siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores
en favor de dichos resultados.

Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:

El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el
descanso. Al ser humano común no le disgusta esencialmente trabajar.

El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el

esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización, el hombre debe dirigirse y
controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se compromete.

Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones

asociadas con su logro.

El ser humano ordinario se habitúa a buscar responsabilidades. La falta de ambición y la

insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no
características esencialmente humanas.

La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la

capacidad creadora para resolver los problemas de la organización, es característica de
grandes sectores de la población.

En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser
humano están siendo utilizadas sólo en parte.

GRID Administrativo

Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton desarrollaron una forma bastante objetiva de
representar gráficamente el punto de vista bidimensional de los estilos de Liderazgo, que ya
habían sido investigados en Ohio State University y en Michigan University.

El GRID administrativo fue creado a partir de las conclusiones obtenidas en los estudios
anteriores, basándose en los estilos de "preocupación por la gente" y "preocupación por la
producción", que en esencia representan las dimensiones de "consideración" y "estructura
inicial"de Ohio State University, o las dimensiones de "orientación hacia el empleado" y
"orientación a la producción" de la Universidad de Michigan.
Utilizando los cuatro cuadrantes del Modelo de Ohio State, se elaboró una matriz de nueve
por nueve, que bosqueja 81 diferentes estilos de liderazgo, describiendo explícitamente los
cuatro tipos extremos (1,1 9,1 1,9 y 9,9) y el estilo medio (5,5).

El GRID no muestra los resultados producidos sino más bien, los factores dominantes en el
pensamiento de un líder respecto a la obtención de resultados.

El GRID es una manera de representar gráficamente todas las posibilidades de estilo de

liderazgo, y de ver cómo se comparan un estilo con otro. El GRID identifica los intereses
del líder y le facilita ver cómo interactúan los dos intereses. Cinco de las muchas teorías o
estilos posibles de liderazgo y supervisión se destacan con mayor claridad y son las que
aparecen en el centro y las cuatro esquinas de la parrilla o matriz, que se conoce con el
nombre en inglés como "GRID".

Con base en los resultados de Blake y Mouton se encontró que los mejores dirigentes son
aquellos que se desempeñan con un estilo 9,9 en contraste con un estilo 1,9 (tipo club
campestre) o un estilo 9,1 (tipo autoritario).

Teoría de los Sistema de Likert

Sugiere que los estilos de administración si dividen en 4 sistemas con sus extremos en el
sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo).
Sistema 1: Autoritario explotador.
Los directivos son muy autoritarios, confían poco en los subordinados, motivan mediante el
temor y el castigo, ofrecen recompensas ocasionales y solo participan en la comunicación
descendente. Las decisiones se toman en los niveles superiores de la organización.

Sistema 2: Autoritario, pero paternal.

Las personas directivas son condescendientes con los subordinados, motivan con
recompensas y, en parte, con el temor y el castigo; permiten alguna comunicación
ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones a los subordinados y permiten una cierta
delegación de la toma de decisiones, pero los controlan con políticas.

Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la última palabra.

Los directivos tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no completa. Suelen
utilizar constructivamente las ideas y las opiniones de los subordinados; están en los flujos
de información ascendente y descendente; toman decisiones generales y de política amplia
en el nivel superior; pero permiten la toma de decisiones concretas en niveles inferiores, y
en otros casos actúan consultando a los subordinados.

Sistema 4: Participativo y democrático.

En este caso, los directivos tienen una confianza completa en los subordinados, siempre
obtienen de ellos ideas y opiniones y las utilizan de una manera constructiva; recompensan
económicamente de acuerdo con la participación y la integración del grupo en la fijación de
objetivos y según la evaluación de lo que se ha conseguido; participan en la comunicación
ascendente y descendente con sus compañeros, promueven la toma de decisiones en toda la
organización y, en otros ámbitos, actúan como un grupo entre ellos y con sus subordinados
.

Rensis Likert y su grupo de colaboradores, llegaron a la conclusión de que el sistema más

eficiente era el 4. Las críticas a este sistema se fundan , por una parte, en el hecho de que
los estudios toman normalmente a pequeños grupos, pero no a toda la empresa y, por otra,
en el hecho de que se han realizado en momentos de prosperidad.

Teoría de Contingencia

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. Se
refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la
experiencia o por la evidencia y no por la razón. Debido a esto el enfoque de contingencia
marca una nueva etapa en la Teoría General de la Administración.

La teoría de contingencia nació a partir de una serie de investigaciones hechas para

verificar cuáles son los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en
determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron
confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias seguían los
supuestos de la teoría clásica, como la división del trabajo, la amplitud del control, la
jerarquía de autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva
concepción de organización: la estructura de una organización y su funcionamiento son
dependientes de la interfase con el ambiente externo. En otros términos, no hay una única y
mejor forma de organizar.

La teoría de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la

teoría administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque contingente explica que
existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas
administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organización.

El ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organización. Es el contexto

dentro del cual una organización está inserta. Como la organización es un sistema abierto,
mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. Esto hace que todo lo que ocurre
externamente en el ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la
organización.

Como el ambiente es vasto y complejo, pues incluye "todo lo demás" además de la

organización, Hall prefiere analizarlo en dos segmentos: el ambiente general y el ambiente
de tarea.

Para la teoría de la contingencia no existe una universalidad de los principios de

administración ni una única mejor manera de organizar y estructurar las organizaciones. La
estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes. El ambiente
impone desafíos externos a la organización, mientras que la tecnología impone desafíos
internos. Para enfrentarse con los desafíos externos e internos, las organizaciones se
diferencian en tres niveles organizacionales, cualquiera que sea su naturaleza o tamaño de
organización, a saber:

Nivel institucional o nivel estratégico

Nivel intermedio
Nivel operacional
Liderazgo Situacional

Uno de los modelos del liderazgo más extensamente seguidos es la teoría del liderazgo
situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard.

La teoría de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los líderes en
situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnóstico de cada situación
característica.

Esta teoría se basa en dos variables, dos dimensiones críticas del comportamiento del líder:
cantidad de dirección (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional (conducta de
relación) que el líder debe proporcionar en una situación a raíz del "nivel de madurez de sus
subordinados.

La conducta de tarea: grado en el que el líder explica lo que deben hacer sus seguidores,
cuando, donde y como realizar la tarea.

La conducta de relación: grado en el que el líder proporciona apoyo socioemocional.

Los estilos de tarea y de relación no son mutuamente excluyentes.

No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situación.

El liderazgo situacional es una teoría de contingencia que hace énfasis en los subalternos.
El liderazgo de éxito se alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado que Hersey y
Blanchard sostienen es contingente al nivel de madurez o disponibilidad de los subalternos.

El liderazgo situacional emplea las mismas dos dimensiones de liderazgo que Fiedler
identificó: comportamientos hacia las tareas y hacia las relaciones. Sin embargo, Hersey y
Blanchard dan un paso más allá al considerar cada una como al alta o a la baja y luego las
combinan en cuatro estilos de liderazgo específicos descritos a continuación:

Decir (Alta Tarea - Baja Relación):

El líder define los papeles y dice a las personas qué, cómo, cuándo y dónde realizar
diversas tareas.

Vender (Alta Tarea - Alta Relación):

El líder muestra tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo.
Participar (Baja Tarea - Alta Relación):
El líder y sus seguidores comparten la toma de decisiones: el papel principal del líder es
facilitar y comunicar.

Delegar (Baja Tarea - Baja Relación):

El líder proporciona poca dirección a apoyo.

El componente final de la teoría de Hersey-Blanchard es la definición de cuatro etapas de la

disposición del subalterno:

R1: Las personas son incapaces y no están dispuestas a asumir la responsabilidad por hacer
algo. No son ni competentes ni confiables.

R2: Las personas son incapaces, pero están dispuestas a hacer las tareas necesarias. Están
motivadas, pero actualmente carecen de las habilidades apropiadas.

R3: Las personas son capaces, pero no están dispuestas a hacer lo que el líder quiere.

R4: Las personas son capaces y están dispuestas a hacer lo que se les pide.

Intercambio de Graen
En el modelo de liderazgo de creación de roles (EVD) George Graen, su creador, cree que
las teorías populares sobre el liderazgo se basan en su falso supuesto. Teorías tales como la
Red del Liderazgo y el modelo de contingencias de Fiedler suponen que la conducta del
líder se caracteriza por un estilo de liderazgo estable y típico. Es decir, estos modelos
parten de la hipótesis de que un líder trata a todos sus subordinados prácticamente de la
misma manera.

En este caso, se cree que el líder muestra un patrón de conducta similar respecto a todos sus
empleados.

Graen, por el contrario, sostiene que los líderes desarrollan relaciones únicas de persona a
persona con cada uno de los individuos que tiene a su cargo. A este tipo de relación los
científicos conductistas la denominan díada vertical. Es por ello que al enfoque de Graen se
lo conoce como el "modelo de enlace vertical de díadas del liderazgo (EVD)". Se dice que
la formación de díadas verticales es un proceso que tiene lugar de manera natural y que
resulta del intento de un líder de delegar y de asignar roles de trabajo. Como consecuencia
de este proceso, Graen predice que se desarrollará unas relaciones de intercambio entre el
líder y los miembros de grupo: intercambio dentro del grupo e intercambio fuera del grupo.

Si el modelo de Graen es correcto, debería existir una relación significativa entre el tipo de
intercambio líder-miembro y los resultados relacionados con el trabajo. La investigación ha
confirmado esta predicción.

El modelo EVD de Graen pone de relieve la importancia que reviste el adiestramiento de

los gestores en la mejora de las relaciones líder-miembro. En condiciones ideales, se haría
así posible tanto la satisfacción en el trabajo como el rendimiento de los empleados, además
de disminuir la rotación de personal en la empresa. Aparte del adiestramiento, el
investigador de EVD Robert Vecchio ofrece las siguientes sugerencias, tanto para los
seguidores como para los líderes, para mejorar la calidad de los intercambios
líder-miembro:

1. Los empleados nuevos deberían ofrecer a su supervisor lealtad, apoyo y disposición para
la cooperación.

2. Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar su situación y tratar de convertirse en

miembro del grupo mostrándose cooperativo y leal. De lo contrario, debería marcharse.

3. Los gestores deberían tratar conscientemente de ampliar sus grupos.

4. Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades de dar pruebas de sus
aptitudes

Modelo Camino --- Meta

La teoría del camino- meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira en los
estudios de la Ohio State referentes a la consideración e iniciación de estructura.

En esencia, este enfoque establece que la misión del líder consiste en ayudar a sus
seguidores a alcanzar sus metas y proporcionarle suficiente dirección y apoyo para
garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo u
organización. La expresión "camino - meta" deriva de la creencia de que un buen líder
aclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo y
recorran el camino con menos dificultades, al reducir las desviaciones y errores. La
iniciación de la estructura sirve para aclarar el camino y la consideración facilita el
recorrido.

House identificó cuatro comportamientos de liderazgo:

El líder directivo: Permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el
trabajo a realizarse y da guías específicas de cómo lograr las tareas.

El líder que apoya: Es amistoso y muestra interés por las necesidades de sus subordinados.

El líder participativo: Consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de
tomar una decisión.

El líder orientado al logro: Establece metas de desafío y espera que los subordinados se
desempeñen a su nivel más alto.

Liderazgo Transformador

El liderazgo transformador pretende un líder que considerando al trabajador como un

individuo pleno y capaz de desarrollarse, pueda elevarle sus necesidades y valores y
aumentarle la conciencia de lo que es importante; incrementarle su madurez y motivación
para que trate de ir más allá de sus propios intereses, sino del grupo, de la organización y de
la sociedad.
Considera un enfoque diferente y moderno de liderazgo. Su concepto de líder no se basa en
la persona que toma las decisiones en sí, sino en la medida de que el grupo lo reconozca
como líder, por su forma de ser, por su filosofía frente a la vida, frente al mundo, frente a
las personas donde interactúa. Sus valores inciden en sus decisiones, familia y amigos. El
liderazgo es un proceso de permanente readecuación e inherente a toda la vida. El liderazgo
transformacional busca potenciar el desarrollo de sus colaboradores, de sus capacidades,
motivaciones y valores, y no solo su desempeño.

Este tipo de liderazgo ocurre cuando el líder cambia a sus subordinados en 3 formas:

Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organización para que se
alcancen las metas.

Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y

logro.

Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no sólo en su beneficio personal sino en el
de toda la organización.

Liderazgo Transaccional

En este modelo el líder reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo garantiza si
se consiguen los resultados requeridos. Intercambia premios por esfuerzos. Responde a los
intereses de los trabajadores si estos responden con su trabajo. En definitiva, hace
desarrollar el esfuerzo que conduce al desempeño esperado.

Los líderes transaccionales centran su interés en las demandas y condiciones del momento
y no en asuntos a largo plazo, se preocupa por hacer que se hagan las cosas. Sin embargo,
el líder transformador conduce a un empeño más allá de las expectativas, conduce a
resultados extraordinarios. Eleva la jerarquía de las necesidades de los trabajadores, les
hace trascender sus propios intereses.
 CONCLUSIÓN

La teoría organizacional tiene como propósito establecer las relaciones existentes entre los
diferentes elementos que conforman las empresas ú organizaciones, en el caso de los
grupos, es importante haber conocido sus características debido a la relevante e incesante
labor de estos, en el desempeño de las actividades relacionadas con los procesos de
producción, su importancia radica en la capacidades acumuladas mediante el trabajo en
conjunto de sus miembros, pero esto no se hace posible, sin las interrelaciones existentes
generadas por los procesos de comunicación, que permiten conseguir las metas propuestas
con eficacia. Cabe destacar que el Liderazgo también forma parte importante en dichos
procesos ya que los diferentes puntos de vista de los integrantes podrían en ciertas
situaciones, generar un caos, por lo cual se hace necesaria la labor de esta en canalizar el
potencial de los grupos hacia las metas propuestas por las diferentes áreas de planificación
 BIBLIOGRAFÍA

1. LOS GRUPOS:

DEFINICIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LOS GRUPOS, ETAPAS DE DESARROLLO DE

LOS GRUPOS.
http://adieschdspgs.blogspot.com/2016/02/definicion-y-clasificacion-de-los.html

FACTORES CLAVE DEL COMPORTAMIENTO DE LOS GRUPOS.

https://psicologiayempresa.com/%C2%BFque-es-el-comportamiento-organizacional.html

DIFERENCIAS ENTRE EQUIPOS Y GRUPOS, TIPOS DE EQUIPOS

http://blog.posgradostec.info/item/conoce-las-diferencias-entre-equipo-y-grupo-de-trabajo.
html?id=5400

http://www.losrecursoshumanos.com/tipos-de-equipos-de-trabajo-en-las-organizaciones/

2. LA COMUNICACIÓN:

DEFINICIÓN
https://es.wikipedia.org/wiki/Comunicaci%C3%B3n

PROCESO COMUNICACIONAL.
https://definicion.de/proceso-comunicativo/

FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACIÓN.
http://www.liderazgoymercadeo.co/fundamentos-de-la-comunicacion/

BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN
https://www.ecured.cu/Barrera_de_la_Comunicaci%C3%B3n

3. EL LIDERAZGO:

DEFINICIÓN
https://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo

IMPORTANCIA
http://www.eoi.es/blogs/leidymargaritarivera/2012/02/27/importancia-del-liderazgo-en-las-
organizaciones/

TEORÍAS DEL LIDERAZGO

https://www.monografias.com/trabajos36/teorias-liderazgo/teorias-liderazgo.shtml