Diseño y estrategia de la organización

en un ambiente global cambiante

Como se sabe, la estrategia de una organización constituye un patrón específico

de decisiones y acciones que los gerentes toman para aprovechar sus
competencias esenciales y así alcanzar una ventaja competitiva con la cual superar
a sus competidores.
La organización desarrolla su estrategia con el objetivo de incrementar el valor que
es capaz de crear para sus partes interesadas. En este contexto, el valor es
cualquier cosa que satisfaga las necesidades y los deseos de esas partes
interesadas. A los accionistas les interesa que la compañía establezca objetivos y
desarrolle un plan de acción que maximice la rentabilidad y el valor de sus acciones
a largo plazo. En cuanto a los clientes, es más probable que respondan a una
estrategia basada en el objetivo de ofrecerles productos y servicios de alta calidad
a precios adecuados.
Por medio de su estrategia, la organización busca utilizar y desarrollar competencias
esenciales para lograr una ventaja competitiva y así incrementar su participación en
los recursos escasos que pueda obtener de su ambiente. Recuerde que las
competencias esenciales son las habilidades y capacidades que se requieren
para realizar actividades de creación de valor, tales como manufactura, marketing
o I&D, que le permiten a una compañía alcanzar niveles superiores de eficiencia,
calidad, innovación o respuesta ante el cliente. La organización que posee
competencias esenciales superiores puede superar a sus rivales. La estrategia
organizacional permite a una organización moldear y controlar sus dominios para
explotar las competencias esenciales con que ya cuenta y desarrollar otras nuevas,
lo que la hace una mejor competidora en la búsqueda de recursos.
McDonald’s, por ejemplo, aprovechó las competencias esenciales que ya poseía en
la producción de comida rápida, como las hamburguesas y las papas fritas, para
proveer con esta clase de alimentos al segmento de los desayunos en el dominio
de la comida rápida.
Gracias a la inversión en instalaciones para pruebas de alimentos, McDonald’s
desarrolló competencias en I&D que llevaron a la empresa a elaborar productos
para el desayuno (como el Egg McMuffin) que pueden elaborarse en muy poco
tiempo. Al dar nuevos usos a las competencias esenciales que ya poseía y
desarrollar otras nuevas, Mc-Donald’s creó una nueva línea de productos para el
desayuno que contribuye con el 35 por ciento de sus ganancias. En un caso similar,
Gillette aplicó sus habilidades para la venta de máquinas de afeitar a la venta de
artículos de tocador para hombres, con lo cual expandió su dominio hacia este tipo
de productos.
Cuantos más recursos pueda obtener una organización de su ambiente, más
capacitada estará para establecer metas ambiciosas a largo plazo, desarrollar una
estrategia y, posteriormente, invertir en recursos para crear las competencias
esenciales que le permitan alcanzar dichas metas. Estas competencias mejoradas,
a su vez, le dan una ventaja competitiva, lo que le permite atraer recursos
adicionales, por ejemplo, nuevos clientes, empleados altamente calificados o
nuevas fuentes de apoyo financiero. La figura 1. muestra este proceso cíclico de
creación de valor.

1
Fuentes de las competencias esenciales

Una función de las competencias esenciales de la organización consiste en

otorgarle la capacidad para desarrollar una estrategia que le permita crear valor y
superar a sus competidores. La fortaleza de dichas competencias es producto de
los recursos especializados y las capacidades de coordinación que ella posea, y
que otras organizaciones no tengan.

Recursos especializados

Existen dos clases de recursos que otorgan a la organización su ventaja

competitiva: los funcionales y los organizacionales. Los recursos funcionales son
las habilidades que posee el personal funcional de una empresa.

Figura 1. El ciclo de creación de valor

Los recursos organizacionales son los atributos que le dan a una organización
una ventaja competitiva. Esto incluye las habilidades del equipo de altos directivos
de la compañía, la visión de su fundador o su director general y la posesión de
recursos valiosos y escasos, como pueden ser terrenos, reservas de capital y
equipos de fabricación. También incluyen intangibles, como el nombre de marca de
la compañía y su reputación corporativa.

Capacidades de coordinación

2
Otra fuente de competencias esenciales es la capacidad de coordinación. Ésta
consiste en la capacidad que tiene una organización de coordinar los recursos
funcionales y organizacionales para crear el máximo valor. La coordinación efectiva
de recursos (que se alcanza gracias al control otorgado por la estructura y la cultura
de la organización) lleva a la ventaja competitiva. El sistema de control que utilice
para coordinar y motivar a las personas en los niveles organizacionales y
funcionales puede constituir una competencia esencial que contribuya a que
alcance una ventaja competitiva global. De forma parecida, la manera en que una
organización decide centralizar o descentralizar la autoridad, o en que desarrolla y
promueve los valores culturales compartidos, incrementa su efectividad y le permite
manejar y proteger su dominio mejor de lo que sus competidores pueden
proteger los suyos.

Expansión global y competencias esenciales

Expandirse globalmente hacia mercados extranjeros puede ser un facilitador

importante para que la organización desarrolle sus competencias esenciales. La
figura 2. Resume cuatro formas en las que la expansión global le permite a una
organización crear valor para todas sus partes interesadas.

Transferir las competencias esenciales al extranjero

La creación de valor a nivel global comienza cuando una organización transfiere

una de las competencias esenciales de una o más de sus funciones hacia un
mercado extranjero para elaborar productos más baratos o mejores, lo que le dará
una ventaja de bajo costo o de diferenciación sobre sus competidores en ese
mercado. Por ejemplo, con la competencia que posee para la producción de
software tecnológicamente avanzado, Microsoft aprovecha esa ventaja de
diferenciación y produce software hecho a la medida de las necesidades de sus
consumidores en distintos países. Más del 50 por ciento de las ganancias de
Microsoft provienen de las ventas en el exterior como resultado de la transferencia
de sus competencias esenciales hacia el extranjero.

Establecer una red global

Por lo general, cuando una organización ha decidido transferir sus competencias al

extranjero, sitúa sus actividades de creación de valor en países donde las
condiciones económicas, políticas y culturales aumenten sus probabilidades de
incrementar la ventaja de diferenciación o de bajo costo que posee.

Figura 2. La creación de valor por medio de la expansión global

3
Después implanta una red global: establece relaciones de tareas y reportes entre
los gerentes, las funciones y las divisiones que vinculen entre sí las actividades de
creación de valor de la organización en todo el mundo. Para reducir sus costos,
puede situar sus funciones de creación de valor en los países donde los costos de
los factores (materia prima, trabajo calificado y no calificado, tierra e impuestos)
sean los más bajos.
Para vincular entre sí todas estas actividades remotas, la organización desarrolla
una red global.

Lograr el acceso a los recursos y las habilidades globales

Una organización con una red global tiene acceso a recursos y habilidades
alrededor del mundo. Debido a que las condiciones económicas, políticas y
culturales de cada país son únicas, cada uno posee recursos y habilidades
característicos que le otorgan una ventaja competitiva. Así, por ejemplo, a una
organización con toda probabilidad le resultaría ventajoso establecerse en países
con competencias esenciales de bajo costo o de diferenciación, para así tener
acceso a ellas y aprender cómo desarrollarlas. Si las organizaciones en un país
poseen una competencia en I&D, también le resultaría benéfico a una compañía
establecer sus operaciones en ese país para con ello lograr el acceso a dicha
competencia.
Japón, por ejemplo, posee habilidades para la producción “esbelta” y para la
manufactura de calidad total, por lo que Kodak, IBM, Ford y otras empresas han
establecido divisiones en ese país para aprender estas prácticas.

Usar el aprendizaje global para incrementar

las competencias esenciales

Las organizaciones instauran sus actividades globales para tener acceso a

conocimientos que les permitan mejorar sus competencias esenciales. El acceso a

4
los recursos y habilidades globales que una red global puede proveer, coloca a la
organización frente a nuevas formas de mejorarse. Una vez que domina estas
nuevas habilidades, puede transferirlas a su país de origen para incrementar sus
competencias esenciales, y luego enviar de vuelta estas competencias mejoradas
a sus operaciones en el extranjero y de este modo incrementar sus ventajas
competitivas en el exterior. Por ejemplo, después de la Segunda Guerra Mundial,
los fundadores de Toyota, Panasonic y otras compañías japonesas viajaron a
Estados Unidos para estudiar los métodos estadounidenses de producción y
marketing, y luego llevaron este conocimiento de vuelta a Japón. No obstante,
no se conformaron con sólo aprender las nuevas técnicas: dedicaron un tiempo y
esfuerzo considerable para tratar de mejorarlas.

Cuatro niveles de estrategia

Para poder crear valor a partir de sus recursos funcionales y organizacionales, una
organización debe hallar el ajuste entre su estrategia y su estructura. Pero, ¿en qué
parte de ella se crea la estrategia, y quién la crea? La estrategia se formula en cuatro
niveles organizacionales: el funcional, el empresarial, el corporativo y el global.

La estrategia en el nivel funcional es un plan de acción para fortalecer los recursos

funcionales y organizacionales, así como las capacidades de coordinación de la
organización, para con ello crear competencias esenciales. Por ejemplo,
DaimlerChrysler realiza fuertes inversiones para mejorar sus habilidades en I&D y
en el diseño de productos, y Coca-Cola destina enormes sumas al diseño de
enfoques innovadores de marketing.
Para mejorar sus recursos técnicos y humanos, los gerentes funcionales capacitan
y aleccionan a sus subordinados a fin de asegurarse de que la organización posea
las habilidades para igualar o superar las de sus competidores. Otra parte del
trabajo del gerente funcional consiste en examinar y manejar el ambiente funcional
para asegurarse de que la organización esté al tanto de lo que ocurre tanto dentro
como fuera de su dominio.

La estrategia en el nivel empresarial es un plan que combina las competencias

esenciales funcionales para colocar a la organización en una situación tal que le
otorgue una ventaja competitiva en su dominio. Mercedes-Benz aprovecha sus
habilidades en I&D para posicionarse en el segmento de lujo del mercado
automotor. Coca-Cola utiliza sus habilidades de marketing para defender su nicho
de los embates de Pepsi-Cola.
La estrategia en el nivel empresarial es responsabilidad del equipo de altos
directivos (el director general y los vicepresidentes a cargo de las diversas
funciones). Su trabajo es decidir cómo posicionar a la organización para que
compita por los recursos dentro de su ambiente.

La estrategia en el nivel corporativo es un plan para utilizar y desarrollar las

competencias esenciales que permitan a la organización no sólo proteger y
aumentar su dominio existente, sino también expandirse hacia nuevos dominios.10

5
Mercedes-Benz utilizó sus competencias en I&D y en desarrollo de productos para
introducirse en las industrias de productos para el hogar y aeroespacial. Coca-Cola
aplicó sus habilidades de marketing en la industria de los refrescos a nivel global.
La estrategia en el nivel corporativo es responsabilidad de los gerentes de este
mismo nivel: el equipo de los altos directivos de una organización que cuenta con
múltiples empresas. Su responsabilidad consiste en tomar las habilidades de
creación de valor con que ya cuenta cada una de sus divisiones y su oficina matriz
corporativa, y combinarlas para mejorar la posición competitiva de cada división y
de toda la organización. Los estrategas
corporativos utilizan esta combinación de recursos para crear un valor mayor de lo
que se podría obtener si cada división operara de manera independiente. Por
ejemplo, Honda utiliza sus fortalezas en la producción de motores para fabricar
diferentes tipos de productos como autos, motocicletas, motos acuáticas y
podadoras y, de esta manera, crear valor en muchos y muy distintos mercados.

Por último, la estrategia de expansión en el nivel global implica elegir la mejor

estrategia para expandirse a los mercados extranjeros donde poder obtener los
escasos recursos y desarrollar competencias esenciales, como se analizó
anteriormente. ¿De qué manera la estrategia en cada nivel hace avanzar en el
camino para lograr la meta de crear valor?

LA ESTRATEGIA EN EL NIVEL FUNCIONAL

La meta estratégica de cada función es crear competencias esenciales que le

proporcionen a la organización una ventaja competitiva. Como ya hemos visto, las
funciones de producción y marketing de McDonald’s le han dado competencias
esenciales significativas. Ningún competidor puede igualar la eficiencia de su
proceso de producción y ninguno ha desarrollado la reputación de la que goza esta
marca.
Una organización crea valor cuando aplica sus habilidades funcionales y su
conocimiento a sus insumos para luego transformarlos en la producción de bienes
y servicios terminados. Para lograr una ventaja competitiva, debe ser capaz de
hacer al menos una de las siguientes cosas: 1) llevar a cabo actividades funcionales
a menor costo que sus competidores o 2) efectuar actividades funcionales de tal
forma que destaque claramente sus bienes y servicios de los de los rivales, lo que
se obtiene al darle a los productos las cualidades únicas que los clientes desean.

Estrategias para disminuir costos o diferenciar los productos

Cualquier función capaz de disminuir el costo al que se elabora un producto o que

pueda diferenciarlo le añade valor tanto a éste como a la organización. La tabla 1
resume las formas en que las distintas funciones organizacionales pueden acelerar
el objetivo de creación de valor.
La función de manufactura puede llegar a disminuir los costos de producción si se
convierte en la primera en adoptar los métodos de producción más eficientes (como
los sistemas de manufactura flexible controlados por computadoras). Debido a que
las habilidades y la competencia de manufactura son capaces de mejorar la calidad

6
y confiabilidad de los productos, la manufactura puede además contribuir a la
diferenciación. Por ejemplo, Sony y Toyota son los líderes mundiales en técnicas de
manufactura esbelta que disminuyen los costos de producción e incrementan la
calidad mediante la reducción de la cantidad de defectos. La manufactura le da a
los productos de estas empresas ventajas de bajo costo y diferenciación.

Tabla 1. Las ventajas de bajo costo y diferenciación resultado de la estrategia a

nivel funcional.

La estrategia y la estructura en el nivel funcional

Cada función en una organización puede desarrollar competencias esenciales que

le permitan a ésta llevar a cabo actividades de creación de valor a un costo más
bajo que sus rivales, o bien crear productos claramente diferenciados, como el
buscador de Internet de Google. Uno de los objetivos de una organización es
proveer a sus funciones de los recursos y el contexto que necesiten para desarrollar
habilidades y destrezas superiores. Por
tanto, la estructura y la cultura organizacional son muy importantes para el
desarrollo de estrategias a nivel funcional. Primero se considerará la estructura.
La fortaleza de la competencia esencial de una función depende no sólo de los
recursos de dicha función, sino también de su capacidad para coordinar el uso que
hace de éstos. Las capacidades de coordinación de una organización, en contraste,
se originan a partir de su estructura.
.
En las compañías más eficientes, cada uno de estos tres departamentos crea una
orientación específica a sus tareas funcionales y desarrolla sus propias formas de
responder a su contexto funcional particular. Según la teoría de la contingencia, el
diseño de una organización debe permitir que cada función desarrolle una estructura
que esté acorde con sus recursos humanos y técnicos. A medida que se examine
cómo diseñar una estructura que le permita a las funciones de I&D, producción y
ventas desarrollar competencias esenciales, seguiremos revisando el enfoque de la
teoría de la contingencia. La figura 3 resume las características de las estructuras
que sustentan el desarrollo de las competencias esenciales por parte de esas tres
funciones

7
 Figura 3. Características estructurales, asociadas con el desarrollo de
competencias
esenciales en producción, ventas e investigación y desarrollo

La investigación y desarrollo exitosa refleja la capacidad de sus expertos para

aplicar su pericia y sus conocimientos de formas innovadoras, y para combinar sus
actividades con los recursos tecnológicos con el fin de elaborar nuevos productos.
La estructura más propicia para el desarrollo de las capacidades funcionales en I&D
es la horizontal y descentralizada, donde la principal vía para coordinar los recursos
humanos y técnicos son los ajustes mutuos entre equipos. Éste es el tipo de
ambiente que Google ha desarrollado. En este tipo de estructura orgánica, es muy
probable que surjan normas y valores funcionales basados en el autocontrol y el
control de los equipos, y también es muy posible que surja una competencia
esencial en I&D que se vea fortalecida con el tiempo.
¿Qué tipo de estructura sustenta el desarrollo de competencias esenciales en la
producción? Tradicionalmente, la función productiva ha utilizado una jerarquía
vertical en la cual la toma de decisiones es centralizada y el ritmo de trabajo está
determinado por la velocidad de la línea de producción.21 La estandarización se
logra mediante el uso de reglas y procedimientos generalizados, y el resultado de
estas alternativas de diseño es una
estructura mecanizada. ¿Ha propiciado este tipo de estructura que las compañías
estadounidenses desarrollen competencias esenciales en la manufactura? Si
comparamos las competencias de las compañías manufactureras estadounidenses
con las de las japonesas actualmente, podemos ver que las primeras todavía están

8
rezagadas, si bien durante la última década han tenido grandes progresos. ¿Qué
es lo que los japoneses hacen de manera
diferente? La función de manufactura de las compañías japonesas siempre ha
tenido una estructura más orgánica que la de las estadounidenses: es más
horizontal, más descentralizada y se basa más en los ajustes mutuos.
Otra importante fuente de las ventajas competitivas que debería ser considerada en
la estrategia de una organización es la competencia esencial que se basa en las
capacidades de coordinación en ventas. La función de ventas suele utilizar una
estructura horizontal y descentralizada para coordinar sus actividades debido a que
el principal mecanismo de control en un ambiente de ventas son los sistemas de
pago por incentivos, en vez de la supervisión directa por parte de los
gerentes.22Alos vendedores por lo general se les paga según las ventas que han
realizado, mientras que la información sobre las necesidades y los requerimientos
siempre cambiantes de los clientes les son endilgados a los superiores de los
vendedores a través de un sistema estandarizado de reportes. Debido a que los
vendedores a menudo trabajan solos, el ajuste mutuo es relativamente poco
importante. Por ende, la estructura de la función de las ventas tiende a estar un
tanto mecanizada en comparación con la utilizada en la función de I&D, pero no
tanto como la utilizada por la manufactura.

La estrategia y la cultura en el nivel funcional

El desarrollo de las capacidades funcionales que conducen a las competencias

esenciales es también resultado de la cultura que surge en una función o un
departamento. la cultura organizacional es un conjunto de valores compartidos que
los miembros organizacionales utilizan cuando interactúan entre ellos mismos y con
otras partes interesadas. ¿Qué importancia tiene la cultura para la estrategia en el
nivel funcional?
Cualquier competidor puede imitar fácilmente la estructura de una organización,
pero es muy difícil que logre imitar su cultura, ya que ésta se encuentra arraigada
en las interacciones cotidianas del personal funcional. La cultura es muy difícil de
controlar y manejar, y más difícil aún resulta imitarla o copiarla. Por esta razón, el
que una compañía posea una cultura sólida constituye una fuente sustancial de
ventajas competitivas.
Muchas organizaciones imitaron a GM y DuPont y modificaron su estructura para
hacerla multidivisional, en un esfuerzo por mejorar su capacidad de controlar sus
operaciones.
Las organizaciones también pueden imitar sus respectivos sistemas de pagos por
incentivos. Hoy GM concede a sus gerentes opciones para la compra de acciones
como las que ofrecen sus competidores, y las tiendas minoristas han copiado de
Wal-Mart las políticas de establecer un plan de compra de acciones para los
empleados. Con todo, a Kmart, a pesar de los cambios que hizo en su estructura,
le resultó imposible imitar los valores culturales de ahorro y economía de Wal-Mart;
de igual forma, GM no opera como Toyota (excepto su planta para la manufactura
del Saturn), a pesar de que ha imitado muchos sistemas operativos de esta última.
La razón de tales diferencias (a pesar de todas las similitudes estructurales) es que

9
las capacidades de coordinación que se originan en la cultura de la organización
emergen gradualmente y son resultado de múltiples factores, como pueden ser el
sistema de derechos de propiedad de una organización, su estructura, su ética o las
características de su equipo de altos directivos. Es precisamente debido a que estos
factores pueden combinarse entre sí de muchas formas diferentes por lo que
reproducir la cultura de otra organización resulta tan difícil.

ESTRATEGIA EN EL NIVEL EMPRESARIAL

En el nivel empresarial, la tarea a la que la organización se enfrenta es tomar las

competencias esenciales creadas por las funciones y combinarlas para así sacar
ventaja de las oportunidades en el ambiente. Los estrategas del nivel empresarial
seleccionan y manejan el dominio donde su organización utiliza sus recursos de
creación de valor y sus habilidades de coordinación de manera que puedan obtener
una ventaja competitiva. Por ejemplo, las competencias esenciales en tres
funciones (manufactura, marketing y administración de materiales) le dan
conjuntamente a McDonald’s una ventaja competitiva sobre rivales como Burger
King y Wendy’s. Lograr una ventaja competitiva es importante debido a que, las
organizaciones en el mismo ambiente (en este caso, el de la comida rápida)
compiten todas por recursos que son escasos. La que no sea capaz de diseñar una
estrategia en el nivel empresarial que atraiga recursos se encuentra en desventaja
ante sus rivales, lo cual, a la larga, probablemente la lleve al fracaso. Por tanto,
necesita una estrategia de nivel empresarial que haga lo siguiente: 1) seleccionar el
dominio en donde competirá la organización y 2) colocarla en una situación tal que
pueda utilizar sus recursos y capacidades para manejar sus ambientes específicos
y generales, y con ello proteger y aumentar su dominio.

Estrategias para disminuir los costos o diferenciar los productos

Se ha visto que las dos formas básicas mediante las cuales una organización puede
crear valor son reducir el costo de sus actividades y llevarlas a cabo de tal forma
que le dé a sus productos un atractivo diferencial. La estrategia en el nivel
empresarial se enfoca en elegir el dominio en el cual la organización pueda explotar
las competencias esenciales de su nivel funcional.
El dominio organizacional es la gama de bienes y servicios que una organización
produce para atraer a los clientes y a otras partes interesadas. Una vez que ha
elegido su dominio, cuenta con dos bases en donde posicionarse para competir con
sus rivales. Puede utilizar sus habilidades en la creación de valor a bajo costo y
producir para el grupo de clientes que busca bienes y servicios baratos; este plan
se llama estrategia de bajo costo en el nivel empresarial. O bien puede utilizar
sus habilidades de diferenciación y producir para un grupo de clientes que desee y
pueda costear productos diferenciados que demandan un precio alto. Este plan se
denomina estrategia de diferenciación en el nivel empresarial. Wal-Mart y
Target, por ejemplo, se especializan en vender ropa de precio bajo a los clientes
que quieren o pueden pagar sólo una cantidad modesta por su vestimenta. Neiman-

10
Marcus y Saks Fifth Avenue se especializan en la venta de ropa costosa hecha por
diseñadores exclusivos para clientes adinerados.

Para competir exitosamente, una organización debe desarrollar una estrategia ya

sea de diferenciación o de bajo costo para proteger y ampliar su dominio. También
puede tratar de seguir ambas estrategias de manera simultánea y producir
productos diferenciados a bajo costo. No obstante, esto último resulta en extremo
difícil y requiere un conjunto de competencias esenciales sumamente sólidas.

Estrategia de enfoque

Otra estrategia en el nivel empresarial es la estrategia de enfoque, es decir,

especializarse en un segmento de un mercado y enfocar todos los recursos de la
organización en dicho segmento. KFC se especializa en el segmento del pollo en el
mercado de la comida rápida; Tiffany se especializa en el segmento de lujo y de
precios elevados del mercado de la joyería; Rolls Royce se enfoca en el segmento
de los precios más altos del mercado de automóviles (un Rolls Royce Silver Sprite
cuesta 265,000 dólares).

La estrategia y la estructura en el nivel empresarial

El valor que una organización crea a nivel

empresarial depende de su capacidad
para utilizar sus competencias esenciales
con objeto de lograr una ventaja
competitiva. Dicha capacidad surge de la
forma en que la organización diseña su
estructura. Si lo que busca es una
estrategia de diferenciación a nivel
empresarial, por lo general confronta
opciones de diseño diferentes a las que
enfrentan las organizaciones que
persiguen una estrategia de bajo costo.
La figura 4 resume estas diferencias.

Figura 4. Tipos de estrategias de nivel empresarial

Las fortalezas competitivas de una organización con una estrategia de
diferenciación provienen de las habilidades funcionales que dan a sus productos
características únicas o de vanguardia y los distinguen de los competidores. Una
organización que busca una estrategia de diferenciación debe ser capaz de
desarrollar productos a gran velocidad, pues sólo será capaz de explotar dicha
ventaja de diferenciación si logra llevar éstos a los clientes antes que sus
competidores.

Una respuesta rápida a los cambios del mercado no es vital para el éxito competitivo
de una organización de bajo costo. A menudo, como el desarrollo de productos es

11
muy caro, una organización de este tipo se espera a desarrollar un producto nuevo
o mejorado hasta que hay una clara demanda de él. Una organización de bajo
costo por lo general imita el producto del diferenciador y permanece siempre un
paso atrás para mantener sus costos bajos. Por consiguiente, una estructura
mecanizada es por lo general la opción más apropiada para una organización que
busca una estrategia de bajo costo (véase figura 5). La toma de decisiones
centralizada le permite mantener un riguroso control sobre las actividades
funcionales y, por ende, sobre los costos.

Figura 5. Características de la estructura organizacional que se asocia con las

estrategias de diferenciación y bajo costo en el nivel empresarial

Desde la perspectiva de la estrategia, hay tres factores que afectan la elección que
una organización hace de la estructura para crear por sí misma una ventaja
competitiva:
1. A medida que una organización genera una gama cada vez más amplia de
productos, requiere un mayor control sobre el desarrollo, marketing y elaboración
de los mismos.
2. A medida que una organización busca nuevos grupos de clientes para sus
productos, necesita una estructura que le permita satisfacer las necesidades de
éstos.
3. A medida que aumenta el ritmo de desarrollo de nuevos productos en una
industria, la organización requiere una estructura que le permita aumentar la
coordinación entre sus funciones.

La estrategia y la cultura en el nivel empresarial

12
La cultura organizacional es otro determinante importante de la capacidad para
utilizar de manera eficiente los recursos funcionales y organizacionales. El reto en
el nivel empresarial es desarrollar valores para toda la organización, además de
normas y reglas específicas que le permitan combinar y utilizar sus recursos
funcionales de la manera más provechosa.

¿En qué se distingue la cultura de una organización de bajo costo de la de un

diferenciador? Las organizaciones que buscan estrategias de bajo costo deben
desarrollar valores de ahorro y austeridad. A menudo, se desarrollan normas y
reglas específicas para que reflejen los valores terminales e instrumentales de una
organización.

En organizaciones de bajo costo, se desarrolla un “lenguaje” común y un código de

comportamiento basado en los valores de bajo costo. En contraste, en una
organización diferenciadora, la necesidad de distinguirse de sus competidores y de
desarrollar productos innovadores colocan en el sitio más prominente a los
departamentos de desarrollo de productoso de marketing. Los valores que
promueven la innovación y la respuesta a los clientes, las anécdotas sobre
productos que se convirtieron en ganadores o de productos ganadores que jamás
llegaron a desarrollarse, así como el aumento de prestigio de los empleados que
crean nuevos productos, hace que los integrantes de la organización tengan
siempre presente la necesidad de ser los primeros o los mejores. Los valores
culturales de innovación, calidad, excelencia y singularidad ayudan a un
diferenciador a implementar su estrategia elegida, y se convierten en la fuente de
su fuerza competitiva.

ESTRATEGIA EN EL NIVEL CORPORATIVO

Una organización que es incapaz de crear más valor en su dominio actual a menudo
intenta encontrar un nuevo dominio en donde pueda competir por los recursos. La
estrategia en el nivel corporativo implica la búsqueda de nuevos dominios en donde
explotar y defender la capacidad de la organización para crear valor mediante el uso
de sus competencias esenciales de bajo costo o de diferenciación. La estrategia a
nivel corporativo es una continuación de la estrategia a nivel empresarial, debido a
que la organización toma sus competencias esenciales existentes y las aplica a los
nuevos dominios. Por ejemplo, si una organización toma sus habilidades
desarrolladas en marketing en un dominio y las aplica en uno nuevo, puede crear
valor en este nuevo dominio.

Integración vertical

Una organización que busca una estrategia de integración vertical establece (o

absorbe y compra) a sus propios proveedores (integración vertical hacia atrás) o a
sus distribuidores (integración vertical hacia delante). De esta forma, controla la
producción de sus insumos o la eliminación de sus productos (véase figura 6). Por
ejemplo, en la figura 7 se muestra a una compañía de refrescos que entra en nuevos
dominios que se superponen a su dominio central de tal manera que puede usar,

13
mejorar o proteger sus habilidades de creación de valor de bajo costo o de
diferenciación.

Figura 6. Estrategias de nivel corporativo, para entrar en nuevos dominios

Figura 7. Estrategias de nivel corporativo, de una compañía de

refrescos para entrar en nuevos dominios

¿De qué manera la integración vertical permite a una organización utilizar o mejorar
sus competencias esenciales en la creación de valor? Una firma que se provee de
sus propios insumos o dispone ella misma de sus propios productos puede ser
capaz de conservar para sí misma las utilidades que antes obtenían sus
proveedores. Además, en ocasiones, es posible lograr ahorros de costos de
producción cuando la organización es dueña de sus proveedores de insumos. Éstos
pueden diseñarse de manera que sea posible ensamblarlos a bajo costo; además,
el control de su confiabilidad y calidad puede ahorrarle una gran cantidad de dinero
si, a la larga, los productos deben ser reparados bajo la garantía.

Diversificación relacionada

14
La diversificación relacionada tiene lugar cuando una organización entra a un
nuevo dominio en donde puede explotar una o más competencias esenciales
existentes para crear una ventaja competitiva de bajo costo o de diferenciación en
ese nuevo dominio. Por ejemplo, cuando Honda entró a los mercados de los autos
compactos y las podadoras, ingresó en un dominio donde podía explotar las
habilidades funcionales de diseño y fabricación
de motores que había desarrollado en su dominio central, las motocicletas, para con
ello lograr una ventaja de bajo costo. Cada vez que una organización entra a un
nuevo dominio con el fin de explotar la posibilidad de utilizar cualquiera de sus
competencias esenciales de tal manera que pueda disminuir los costos o crear un
carácter único, crea valor mediante la diversificación relacionada.

Diversificación no relacionada

El valor creado mediante la diversificación relacionada proviene de explotar

cualquiera de las competencias esenciales de la organización en un nuevo dominio.
Cuando una compañía busca la diversificación no relacionada, entra a nuevos
dominios que no tienen nada que ver con su dominio central. El valor creado por la
diversificación no relacionada proviene de explotar una competencia esencial en
particular: la capacidad de un equipo de altos directivos de controlar un conjunto de
organizaciones mejor que los equipos de altos directivos existentes en la
organización.

La estrategia y la estructura en el nivel corporativo

La estructura organizacional apropiada debe elegirse a nivel corporativo para poder

conocer el valor asociado a la integración vertical y a la diversificación relacionada
y no relacionada. En general, como se analizó en el capítulo 6, para las
organizaciones que trabajan en más de un dominio, la elección más apropiada es
la estructura multidivisional (véase figura 6.6). El uso de divisiones operativas
autocontenidas apoyadas por el personal de una oficina matriz corporativa ofrece el
control que la organización requiere para coordinar las transferencias de recursos
entre las divisiones, de tal forma que las competencias esenciales puedan ser
compartidas en toda la organización. Existen pocas variantes de la estructura
multidivisional, cada una de las cuales es apropiada para lograr los beneficios
asociados con la diversificación no relacionada y la relacionada.

La estructura conglomerada y la diversificación no relacionada

Las organizaciones que buscan una estrategia de diversificación no relacionada

buscan crear valor mediante la adquisición de empresas con bajo desempeño, a las
cuales reestructuran para luego administrarlas con mayor eficiencia. Esta estrategia
libera a los gerentes de la organización matriz de tener que involucrarse en la
dirección rutinaria de las diferentes compañías que la organización posee. Después
de la reestructuración, el único papel de la dirección corporativa es vigilar el
desempeño de cada compañía e intervenir para realizar acciones selectivas cuando

15
es necesario. Las organizaciones con una estrategia de diversificación no
relacionada tienden a utilizar estructuras conglomeradas.
Como muestra la figura 8, en una estructura conglomerada cada empresa no
relacionada es una división auto contenida. Como no hay necesidad de coordinar
las actividades entre divisiones, sólo se requiere de un personal reducido para la
oficina matriz corporativa.
La comunicación se realiza de arriba abajo y discurre con mayor frecuencia sobre
cuestiones relacionadas con los costos burocráticos, tales como las decisiones
sobre el nivel de los gastos financieros necesarios para lograr nuevas oportunidades
de creación de valor.

Figura 8. Estructura conglomerada (Una estructura en la que cada empresa es

colocada en una división auto contenida y no existe ningún contacto entre las
distintas divisiones)

Estructuras para la diversificación relacionada

Una organización que persigue una estrategia de diversificación relacionada trata

de obtener valor al compartir los recursos o transferir las habilidades funcionales de
una división a otra, procesos que requieren de una enorme coordinación e
integración. La diversificación relacionada requiere de comunicación lateral entre
las divisiones, así como de comunicación vertical entre éstas y las oficinas matrices
corporativas. Como resultado, se necesitan funciones y equipos de integración
compuestos por expertos funcionales que coordinen las transferencias de
habilidades y recursos. La coordinación es complicada porque cabe la posibilidad
de que las divisiones compitan por los recursos y se rehúsen a compartir
información y conocimientos a menos que se les premie equitativamente por
hacerlo. Para lograr con la diversificación relacionada un conjunto de ganancias
comparables a las obtenidas de la diversificación no relacionada, se requiere más
personal en las oficinas matrices corporativas que coordine las actividades
interdivisionales, además de más tiempo y esfuerzo por parte de los gerentes. La
estructura corporativa de Hitachi ofrece una oportunidad interesante para conocer
la forma de administrar una estrategia de diversificación relacionada.

16
La estrategia y la cultura en el nivel corporativo

De la misma manera en que un cambio hacia una estructura organizacional

apropiada puede reducir los costos burocráticos, mudar hacia una cultura
organizacional apropiada puede lograr el mismo resultado. Los valores culturales y
las normas, reglas y metas comunes que reflejan esos valores pueden facilitar en
gran medida la administración de una estrategia corporativa.
Por ejemplo, Hanson Trust, empresa que persigue una estrategia de diversificación
no relacionada, le da la mayor parte del valor a la economía, al recorte de costos y
al uso eficiente de los recursos de la organización.
¿Qué tipo de valores, normas y reglas son los más útiles para manejar esta
estrategia? Debido a que la creación de valor en la diversificación relacionada
requiere mucha coordinación e integración, las normas y valores más importantes
en este caso son aquellos que subrayen la cooperación entre divisiones.
En Sony, por ejemplo, los valores corporativos de la innovación y el espíritu
empresarial se transmiten mediante anécdotas que los miembros de la organización
utilizan como marco de los eventos corporativos importantes.
En una organización cuya estructura es conglomerada, es decir, en la que no existe
ninguna conexión entre las divisiones, no tendría caso desarrollar una cultura
corporativa común a todas las divisiones debido a que los gerentes de cada una de
éstas no se conocerían entre sí. Una estructura matriz multidivisional, en contraste,
sustenta el desarrollo de una cultura corporativa cohesiva ya que permite el
intercambio rápido de ideas y la transferencia de normas y valores por toda la
organización.

IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS EN DISTINTOS PAÍSES

La estrategia global puede desempeñar un papel crucial en el fortalecimiento del

control de la compañía sobre su ambiente. Existen cuatro estrategias principales
que las compañías utilizan cuando empiezan a vender sus productos y a establecer
instalaciones de producción en el extranjero: (1) una estrategia multinacional,
orientada a la respuesta local: la compañía descentraliza el control a sus
subsidiarias y divisiones en cada país donde opera,
para producir y adaptar los productos a los mercados locales; (2) una estrategia
internacional, cuyo fin es centralizar la I&D y el marketing en el país de origen
mientras todas las demás funciones de creación de valor se descentralizan hacia
unidades nacionales; (3) una estrategia global, orientada a la reducción de costos,
donde todas las funciones principales de creación de valor se centralizan en la
localidad global de menor costo; y (4) una estrategia transnacional, enfocada en
lograr tanto la respuesta local como la reducción de costos (algunas funciones están
centralizadas mientras que otras están descentralizadas en la localidad global más
indicada para alcanzar los objetivos).
La necesidad de coordinar e integrar las actividades globales aumenta cuando una
compañía pasa de una estrategia multinacional a una internacional, luego a una

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global y por último a una transnacional. Por ejemplo, para obtener los beneficios de
seguir una estrategia transnacional, una compañía debe transferir sus
competencias distintivas a la localidad global donde puedan crear el mayor valor,
además de establecer una red global para coordinar sus divisiones tanto en casa
como en el extranjero. El objetivo de dicha coordinación es conseguir las ventajas
de transferir o apalancar las competencias en todas las divisiones globales de una
compañía. Por ello, los costos burocráticos asociados con solucionar los problemas
de comunicación y medición que surgen al manejar transferencias entre países con
el fin de buscar una estrategia transnacional son mucho más altos que los que
surgen de buscar otras estrategias. La estrategia multinacional no requiere la
coordinación de actividades a nivel global debido a que las actividades de creación
de valor se manejan de manera local, por país o por región geográfica. Las
estrategias internacional y global caen en medio de las otras dos estrategias:
aunque los bienes tienen que venderse y comercializarse globalmente, y por tanto
hay que manejar transferencias de productos, la necesidad de coordinar las
transferencias de habilidades y recursos es menor que para una estrategia
transnacional.
Lo anterior implica que, conforme las compañías pasan de una estrategia
multinacional a una internacional, global o transnacional, requieren de una
estructura, un sistema de control y una cultura cada vez más complejos para
coordinar las actividades de creación de valor asociadas con la implementación de
cualquiera de dichas estrategias. En general, la elección de la estructura y los
sistemas de control para administrar una empresa global está en función de tres
factores:
1. La decisión de cómo distribuir y asignar la responsabilidad y autoridad entre los
gerentes en casa y en el extranjero, para mantener un control efectivo sobre las
operaciones globales de la compañía
2. La selección de la estructura organizacional que agrupe las divisiones tanto en
casa como en el extranjero de forma tal que permita el mejor uso de los recursos y
cumpla de la manera más efectiva con las necesidades de los clientes extranjeros
3. La selección correcta de los mecanismos de integración y control y de la cultura
organizacional, para hacer que toda la estructura global funcione con eficacia

La tabla 2. Resume las elecciones de diseño más apropiadas para las compañías
que buscan adoptar alguna de estas estrategias.

Implementación de una estrategia multinacional

Cuando una compañía busca una estrategia multinacional, por lo general opera con
una estructura geográfica global (véase figura 9). Cuando se utiliza esta estructura,
la compañía duplica todas las actividades de creación de valor y establece una
división extranjera en cada país o área geográfica en la que opera. La autoridad,
por tanto, se descentraliza a los gerentes de cada división extranjera, y son ellos
quienes diseñan la estrategia apropiada para responder a las necesidades del
ambiente local. Los gerentes de la oficina matriz global utilizan controles de mercado
y de producción, como el rendimiento sobre la inversión (ROI, por sus siglas en

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inglés), el incremento en la participación de mercado y los costos de operación, para
evaluar el desempeño de las divisiones en el extranjero.

Implementación de una estrategia internacional

Una compañía que sigue una estrategia internacional adopta una ruta diferente a la
expansión global. Una compañía con muchos productos o negocios diferentes
enfrenta el grave problema de coordinar el flujo de diversos productos a través de
diferentes países.
Para administrar estas transferencias, muchas compañías utilizan una estructura
global por grupos de productos y crean una oficina matriz de grupos de productos
para coordinar las actividades de las divisiones nacionales y extranjeras dentro de
cada grupo de productos. Los gerentes de producto son los responsables de
organizar todos los aspectos de la creación de valor a nivel global (véase figura 9).
Este arreglo de tareas y funciones reduce los costos de transacción que implica el
manejo de traspasos entre países y regiones geográficas. Sin embargo, los
gerentes en el extranjero se encuentran en esencia bajo el control de los gerentes
de la división internacional, y si los gerentes nacionales y extranjeros compitieran
entre sí por controlar la creación de la estrategia, podrían surgir conflictos y falta de
cooperación.
Con mucha frecuencia, una porción significativa del control estratégico se ha
descentralizado hacia las divisiones
extranjeras. Cuando, presionados por los costos, los gerentes corporativos se ven
forzados a evaluar nuevamente su estrategia y deciden intervenir, esto a menudo
genera una resistencia, en gran parte debido a las diferencias en las culturas (no
sólo la corporativa, sino también la cultura de cada país).

Figura 9. Estructura global por grupos de productos

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Implementación de una estrategia global

En la actualidad, cuando una compañía se embarca en una estrategia global, sitúa

sus actividades de manufactura y de otros segmentos de la cadena de valor en la
ubicación mundial que le permita incrementar la eficiencia y la calidad. Al hacerlo,
debe resolver los problemas de coordinar e integrar sus actividades globales. Debe
encontrar una estructura que disminuya los costos burocráticos asociados con la
transferencia de recursos entre las oficinas corporativas y sus divisiones globales y
que proporcione el control centralizado que requiere una estrategia global. La
respuesta para muchas compañías se encuentra también en la estructura global por
grupos de productos (véase figura 10).
Una vez más, los grupos de productos coordinan las actividades de operación en
casa y en el extranjero. Entonces, cada gerente de división de la oficina matriz
decide dónde situar cada una de las diferentes funciones en la ubicación global más
conveniente para llevar a cabo dicha actividad. Por ejemplo, Philips cuenta con una
división que es responsable a nivel global de la I&D, la producción, el marketing y
las ventas de sus focos, otra
para equipo médico, etc. Las oficinas matrices de la división médica y su
departamento de I&D se ubican en Bothell, Washington; la manufactura se realiza
en Taiwán, y los productos son vendidos por subsidiarias de ventas en cada
mercado local.
La estructura por grupos de productos permite a los gerentes decidir la mejor
manera de buscar una estrategia global. Por ejemplo, decidir en qué país debe ser
llevada a cabo qué actividad de la cadena de valor, como la producción o el diseño
de productos, para incrementar de esa forma la eficiencia. Cada vez con mayor
frecuencia, las compañías estadounidenses y japonesas están mudando su
manufactura a países de bajo costo como China, al tiempo que establecen sus

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centros de diseño de productos en Europa o en Estados Unidos, todo ello para
aprovechar las habilidades y capacidades extranjeras y de esa manera aprovechar
los beneficios de esta estrategia.

Implementación de una estrategia transnacional

La principal debilidad de la estructura global por grupos de productos es que, si bien

permite a una compañía alcanzar una eficiencia y calidad superiores, resulta menos
sólida cuando se trata de dar respuesta a los clientes debido a que sigue enfocada
en un control centralizado. Además, esta estructura dificulta el intercambio de
información y conocimientos entre los distintos grupos de productos e impide
aprovechar las ventajas de transferir, compartir y apalancar sus competencias.
Algunas veces las ventajas potenciales de compartir entre los grupos de productos
los conocimientos sobre productos, marketing o I&D son muy grandes; sin embargo,
también lo son los costos burocráticos asociados con dichas ventajas. ¿Existe
alguna estructura que permita de manera simultánea economizar en estos costos y
proveer la coordinación necesaria para lograr estos beneficios?
En la década de 1990, muchas compañías implementaron una estructura matriz
global para reducir los costos globales de sus estructuras y diferenciar al mismo
tiempo sus actividades mediante una innovación y respuesta superior hacia sus
clientes a nivel global.
En la figura 11 se muestran las divisiones extranjeras de la compañía en el eje
vertical. Los gerentes a nivel regional o de país controlan las operaciones locales.
Los grupos corporativos de productos de la compañía, los cuales proveen a sus
divisiones extranjeras servicios de especialistas en I&D, diseño de productos e
información de mercado, entre otros, están agrupados por región y se muestran en
el eje horizontal. Estos pueden ser los grupos de productos químicos, de bienes de
consumo y de automóviles. Mediante un sistema de control de la producción y del
comportamiento, se puede reportar al personal de los grupos de productos
corporativos de Estados Unidos y en última instancia al director general o al
presidente. Los directores de las regiones geográficas o los gerentes de los países
son también responsables de trabajar con los gerentes de los grupos de productos
en Estados Unidos para desarrollar los sistemas de control y recompensas para
promover los procesos de transferir, compartir o apalancar las competencias que
darán como resultado un desempeño superior.
No obstante, implementar una estructura matriz descentraliza el control hacia los
gerentes del extranjero y les ofrece una flexibilidad considerable para manejar
cuestiones administrativas locales, si bien aún otorga a los gerentes de producto y
corporativos en Estados Unidos, el control centralizado que necesitan para
coordinar las actividades de la compañía a nivel global. La estructura matriz puede
permitir la transferencia del conocimiento
y la experiencia entre regiones geográficas, grupos de productos y entre grupos de
productos y servicios de productos y regiones. Gracias a que ofrece muchas
oportunidades para el contacto personal entre gerentes en casa y en el extranjero,
la estructura matriz facilita la transmisión de las normas y valores de la compañía y,
por consiguiente, el desarrollo de una cultura corporativa global. Esto resulta de
especial importancia para una compañía con extensas operaciones globales cuyas

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líneas de comunicación son por tanto más largas. Muestra a una compañía de
refrescos que entra en nuevos dominios que se superponen a su dominio central de
tal manera que puede usar, mejorar o proteger sus habilidades de creación de valor
de bajo costo o de diferenciación. El Club Med, por ejemplo, utiliza una estructura
matriz para estandarizar su servicio de alta calidad a los clientes en todas sus villas
turísticas en el mundo.

Figura 11 Estructura de matriz Global

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