Plan D4audit

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
CESAG Banque, Finance et Master Professionnel en

Comptabilité, Contrôle, Audit Audit et Contrôle de Gestion
(CESAG BF-CCA) (MPACG)
Promotion 7
C
(2012-2014)
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Mémoire de fin d’études

-B
THEME
IB
ÉLABORATION D’UN PLAN PLURIANNUEL ET

LI
ANNUEL D’AUDIT INTERNE : CAS DE

O
TH
L’INSPECTION INTERNE DU MINISTÈRE DE LA

EQ
FORMATION PROFESSIONNELLE,
L’APPRENTISSAGE ET L’ARTISANAT (MFPAA)
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DU SENEGAL
Présenté par : Dirigé par :
Houe Paulin NEMLIN M. Souleymanne SERE
Expert-comptable, Consultant
PANAUDIT BURKINA
AVRIL 2015
Elaboration d’un plan pluriannuel et annuel d’audit interne : cas de l’Inspection Interne du MFPAA du Sénégal
DEDICACES
Nous dédions ce mémoire :
o à DIEU le Père Tout puissant ;
o à nos parents Kouya Gabriel NEMLIN et Doua Élisabeth TAGNON qui nous ont
donné l’opportunité et les moyens nécessaires pour acquérir le savoir ;
o à notre oncle Wah Daniel HIE pour ses conseils, son soutien moral et financier
o de façon à nos FRERES ET SŒURS pour leur moral et financier ;
o à nos amis et connaissances.
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Houé Paulin NEMLIN, MPACG, 7ième Promotion : 2012-2014, BFCCA, CESAG i

REMERCIEMENTS
Nos remerciements vont :
o au Directeur Général et à tout le personnel administratif du CESAG ;
o à Monsieur Souleymanne SERE, Enseignant-associé au CESAG pour nous avoir
donné le privilège d’être son assistant et d’avoir accepté d'être notre encadreur pour ce
mémoire de fin de formation, vos encouragements et conseils ont été pour nous d’une
grande utilité ;
o à Monsieur Abdoulaye Mohamed LÔ, Associé Gérant du cabinet d’audit FOCUS
AUDIT & EXPERTISE pour nous avoir donné la chance de capitaliser de
l’expérience dans son cabinet ;
o à tout le personnel du cabinet d’audit FOCUS AUDIT & EXPERTISE ;
o à Monsieur YOUSSOUPHA BÂ, Coordonnateur de l’Inspection Interne du Ministère
C
de la Formation Professionnelle, de l’Apprentissage et de l’Artisanat et à tous les

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agents de Service ;
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o à Monsieur Moussa YAZI, Chef de département CESAG BF –CCA ;

o tous les professeurs du CESAG, pour leur contribution à notre formation ;
-B
o à tous les étudiants de la septième promotion 2012-2014 de MPACG pour leur

soutien.
IB
o à toute la Communauté Missionnaire Chrétienne Internationale du Sénégal (CMCI

LI
Sénégal) pour leur soutien.

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TH
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Houé Paulin NEMLIN, MPACG, 7ième Promotion : 2012-2014, BFCCA, CESAG ii

LISTE DES ABREVIATIONS ET SIGLES
CFPT s/j : Centre de formation professionnelle et technique Sénégal-Japon
CI: Contrôle interne
COSO: Committee Of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
CRETF Dakar : Centre Régional Enseignement Technique Féminin- Dakar
DAGE : Direction de l’Administration Générale et de l’Équipement
DFPT : Direction de la formation professionnelle et technique
DRH : Direction des Ressources Humaines

C
ES
ENFEFS : Ecole Nationale de Formation en Economie Familiale et Sociale

AG
IIA : Institute of Internal Auditors
IFACI : Institut Français de l’Audit et du Contrôle Internes

-B
MFPAA : Ministère de la Formation Professionnelle, l’Apprentissage et l’Artisanat

IB
LI
UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest Africaine

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Houé Paulin NEMLIN, MPACG, 7ième Promotion : 2012-2014, BFCCA, CESAG iii
LISTE DES TABLEAUX ET DES FIGURES
Liste des tableaux
Tableau 1 : Différences entre l’inspection et l’audit interne ................................................... 22

Tableau 2 : Exemple d’un plan d’audit pluriannuel (2006-2010) ............................................ 31
Tableau 3 : Les réalisations de l’Inspection Interne en 2013 .................................................. 43
Tableau 4 : Hiérarchisation des structures .............................................................................. 49
Tableau 5 : Détermination de l’effort d’audit ........................................................................... 53
Tableau 6 : Evaluation du budget des missions d’audit des structures ...................................... 54
Tableau 7 : Plan pluriannuel d’audit interne 2015-2019 ........................................................... 55
Tableau 8 : Plan annuel d’audit interne de l’Inspection Interne pour l’audit de l’ENFEFS ..... 56
C
ES
Liste des figures

AG
Figure 1: Modèle d’analyse d’élaboration d’un plan d’audit interne ....................................... 34

Figure 2 : Organigramme de l’Inspection Interne du MFPAA en 2014 .................................. 42
-B
Figure 3 : Matrice des risques du CRETF-Dakar ..................................................................... 50

IB
Figure 4 : Matrice des risques de l’ENFEFS ........................................................................... 50

LI
O
Figure 5 : Matrice des risques de la DFPT ............................................................................. 50

TH
Figure 6 : Matrice des risques du CFPT s/j .............................................................................. 51

Figure 7 : Matrice des risques de la DAGE ............................................................................. 51
EQ
Figure 8 : Matrice des risques de la DRH ................................................................................ 51

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Houé Paulin NEMLIN, MPACG, 7ième Promotion : 2012-2014, BFCCA, CESAG iv

TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS .................................................................................................................. ii
LISTE DES ABREVIATIONS ET SIGLES ............................................................................ iii
LISTE DES TABLEAUX ET DES FIGURES ......................................................................... iv
TABLE DES MATIERES ......................................................................................................... v
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................ 1
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ......................................................................... 7
CHAPITRE I : AUDIT INTERNE ET INSPECTION .............................................................. 9
1.1. Notion d’audit interne ..................................................................................................... 9
1.1.1. Définitions de l’audit interne ................................................................................... 9
1.1.2. Objectifs de l’audit interne ..................................................................................... 10
C
1.1.3. Typologie des missions d’audit interne ................................................................. 11

ES
1.1.4. Audit interne dans l’administration publique........................................................ 12

AG
1.2. Notion d’inspection ...................................................................................................... 14

1.2.1. Définition ............................................................................................................... 14
-B
1.2.2. Inspection dans le secteur public ........................................................................... 15

1.3. Les contraintes des inspections et des audits internes dans l’Administration .............. 18
IB
1.3.1. L’instabilité institutionnelle ................................................................................... 19

LI
O
1.3.2. Le turnover élevé .................................................................................................... 19

TH
1.3.3. Insuffisance des ressources matérielles, humaines et financières .......................... 20

1.4. Les principales différences l’inspection et l’audit interne ............................................ 21
EQ
CHAPITRE II : DEMARCHE D’ELABORATION D’UN PLAN PLURIANNUEL ET

ANNUEL D’AUDIT INTERNE .............................................................................................. 25
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E
2.1 Notion de planification .................................................................................................. 25

2.2. Démarche d’élaboration d’un plan pluriannuel et annuel d’audit interne .................... 26
2.2.1 Identification des entités auditables ........................................................................ 26
2.2.2 Recensement des audits mandatés .......................................................................... 27
2.2.3. Hiérarchisation des risques et des entités auditables pour un plan pluriannuel et
annuel d’audit interne ....................................................................................................... 28
2.2.4. Evaluation des ressources ...................................................................................... 29
2.2.5. Elaboration du plan d’audit interne........................................................................ 30
2.2.6. Validation du projet de plan d’audit ...................................................................... 31
CHAPITRE III : METHODOLOGIE DE L’ETUDE .............................................................. 33
3.1. Modèle d’analyse de la recherche ................................................................................ 33
Houé Paulin NEMLIN, MPACG, 7ième Promotion : 2012-2014, BFCCA, CESAG v

3.2. Les outils de collecte et d’analyse de données ............................................................. 35

3.2.1. L’analyse documentaire ......................................................................................... 35
3.2.2. L’entretien .............................................................................................................. 35
3.2.3. Le tableau d’identification des risques .................................................................. 36
3.2.4. La matrice des risques ............................................................................................ 36
DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE ......................................................................... 38
CHAPITRE IV : PRESENTATION DE L’INSPECTION INTERNE DU MFPAA SENEGAL
.................................................................................................................................................. 40
4.1. Présentation de l’Inspection Interne ............................................................................. 40
4.2. Missions ........................................................................................................................ 40
4.3. Organisation.................................................................................................................. 41
4.4. Quelques chiffres clés ................................................................................................... 42
C
CHAPITRE V : DESCRIPTION ET ANALYSE DU PROCESSUS DE PLANIFICATION

ES
DES MISSIONS DE CONTROLES DE L’INSPECTION INTERNE DU MFPAA DU

SENEGAL ................................................................................................................................ 44
AG
5.1. Description du processus de planification des contrôles .............................................. 44

5.1.1. L’Inspection interne ............................................................................................... 44
-B
5.1.2. Le Ministre (le MFPAA) ....................................................................................... 45

IB
5.1.3. Les PTFs ................................................................................................................ 45

LI
5.2. Analyse du processus de planification des missions de contrôle .................................. 45

O
5.3. Le contexte nouveau d’audit interne ............................................................................ 46

TH
CHAPITRE VI : ELABORATION D’UN PLAN PLURIANNUEL ET ANNUEL D’AUDIT

INTERNE ................................................................................................................................. 48
EQ
6.1. Hiérarchisation des entités auditables........................................................................... 49

U
6.2. Evaluation des ressources ............................................................................................. 52

E
6.2.1 Evaluation des ressources humaines ....................................................................... 52

6.2.2 Evaluation des ressources financières ..................................................................... 53
6.3. Elaboration du plan pluriannuel 2015-2019 d’audit interne ......................................... 54
6.4. Elaboration du plan annuel 2015 d’audit interne.......................................................... 55
6.5. Recommandations ......................................................................................................... 58
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 60
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 62
Houé Paulin NEMLIN, MPACG, 7ième Promotion : 2012-2014, BFCCA, CESAG vi

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INTRODUCTION GENERALE
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Houé Paulin NEMLIN, MPACG, 7ième Promotion : 2012-2014, BFCCA, CESAG 1

Des chantiers et des reformes sont en cours aujourd’hui dans les pays de l’Afrique de l’ouest
En effet nous avons assisté ces deux dernières années, dans l’UEMOA, au lancement de
Stratégies de Croissances Accélérées et de Développement Durable (SCADD), de Plans
Nationaux de Développement (PND). Ces chantiers visent l’émergence à l’horizon 2020 dans
la zone. Ainsi, la SCADD du Sénégal est déclinée dans un ensemble de projets appelé « Plan
Sénégal Emergeant » et celui de la Côte d’Ivoire est appelé «le Triomphe de l’Eléphant».
Ces projets capitalisent les acquis des expériences passées et sont impulsés par une aspiration
profonde des gouvernements à l’émergence de leurs pays respectifs. Il s’agit de promouvoir
les pôles de croissance et réduire la vulnérabilité de l’économie, développer les infrastructures
économiques, investir dans le capital humain et renforcer le cadre du développement durable.
Il s’agit surtout d’apporter plus de réponses aux exigences toujours croissantes des citoyens et
Partenaires Techniques et Financiers (PTFs). Le citoyen réclame plus de justice sociale, aspire
C
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à améliorer ses conditions de vie, aspire à cadre de vie saint, aspire à un emploi stable, etc.
Quant aux PTFs, ils exigent plus de transparence dans la gestion des fonds d’aide au
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développement. Ils ne limitent plus aux exigences de bonne gouvernance mais conditionnent
le financement des projets de développement à la mise en place d’un dispositif de gestion et
-B
de reporting efficient.
IB
Ces reformes reflètent les prescriptions des nouvelles directives de l’UEMOA notamment la
LI
Directive N°06/2009/CM/UEMOA portant lois de finances au sein de l’UEMOA et Directive

O
N°07/2009/CM/UEMOA portant règlement général sur la comptabilité publique. Ces

TH
Directives instituent une déconcentration de l’administration et un cadre rénové et harmonisé

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des finances publiques des Etats membres de l’UEMOA. Toutes ces réformes sont en phase
avec la Déclaration de Paris de 2005 qui consacre désormais, l’alignement et l’harmonisation
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pour rendre l’aide publique au développement plus efficace dans les pays en voie de
développement.
Les défis de ces réformes sont très importants au regard des changements profonds dans tous
les domaines de la gestion de l’affaire publique. Ces changements couvrent les processus de
planification, de budgétisation, d’exécution, de compte rendu, de contrôle et de suivi-
évaluation, gestion des ressources humaines et les lois et les règlements, etc. Toutes ces
nouvelles reformes visent à promouvoir et à renforcer la bonne gouvernance.
Dans le domaine du contrôle, les missions traditionnelles des Corps de contrôle des Etats (les
missions d’inspection et de contrôle administratifs et financiers) ne peuvent porter ce
contexte nouveau de maitrise. L’ajout de la dimension audit au contrôle est l’essence de la

reforme dans ces Corps. En effet, la Directive n°07/2009/CM/UEMOA portant règlement

général sur la comptabilité publique qui mentionne en son article 94 que « les organes et les
corps de contrôle exercent leurs missions d’inspection, de vérification ou d’audit, conduisent
leurs investigations et élaborent leurs rapports conformément aux normes internationales en
vigueur ». Les défis sont donc la rationalisation, la professionnalisation et l’harmonisation
des méthodes et des outils de conduite des missions d’audit et de contrôle au regard des
normes et bonnes pratiques internationales admises en la matière.
Chaque administration est dotée de son corps de contrôle. Ces corps devront mener des
missions d’audit interne. Les normes internationales pour la pratique professionnelle de l'audit
interne sont appelées normes IIA. Elles sont promulguées par l’IIA (Institute of Internal
Auditors). Les normes IIA sont fondées sur l’audit basé sur les risques (approche risque).
L’approche risque est conditionnée à l’établissement d’une cartographie des risques. Et le
C
ES
référentiel des cartographies des risques adopté par l’IIA est le COSO II. Le COSO est
l’acronyme abrégé de Committee Of Sponsoring Organizations of the Treadway
AG
Commission, une commission à but non lucratif qui établit en 1992 une définition standard du
contrôle interne et crée un cadre pour évaluer son efficacité. Par extension ce standard
-B
s'appelle aussi COSO.

IB
La reforme à conduire, dans le domaine des contrôles, est donc la programmation des
LI
missions d’audit basé sur les risques (missions fondées sur les risques conformément aux
O
normes IIA). A cet effet l’élaboration d’une cartographie des risques (ou base de données des
TH
risques) des entités à auditer sera préalable à toute mission. Cette base de données permettra
EQ
aux corps de contrôle de concentrer leurs efforts en fonction des priorités du secteur et
d’établir des critères privilégiés (basés niveau de risques de ces entités) pour le choix des
U
E
entités et des processus à auditer.
Cette approche nouvelle dans l’Administration publique devrait permettre aux Corps de
contrôle :
o d’ôter leur vêtement de gendarme et de revêtir la blouse d’un médecin. Il ne

s’agira plus de contrôler pour sanctionner mais plutôt de mission d’écoute et de
conseil, d’aide à l’amélioration de la performance ;
o de faire une transition entre des missions de contrôle à postériori constatant les
erreurs et malversations avérées à des missions de contrôle à priori de détection et
de correction préventive des faiblesses des entités audités ;
o d’être plus efficient dans les missions de contrôle ;

o d’aider les structures auditées à améliorer la maîtrise et dans la gestion de leurs

risques.
Dans le cadre de l’introduction de l’approche risque dans l’administration publique

sénégalaise, l’Inspection Interne du Ministère de la Formation Professionnelle de
l’Apprentissage et l’Artisanat (MFPAA) du Sénégal a été choisie pour conduire la phase
pilote du projet dans le secteur de l’éducation et de la formation. Ce service, étant que corps
de contrôle de ce ministère, a la charge d’effectuer des missions d’inspection et contrôle
administratifs de toutes structures rattachées à ce ministère. Ces entités sont au nombre de
cent dix-sept en 2014 (Décret N°2014-435) reparties sur toute l’étendue du territoire. Et
l’effectif de ce service est de cinq agents. Il s’agira pour ce service d’effectuer des missions
d’audit basées sur les risques ciblées à forte valeur ajoutée pour les structures à contrôler.
Ainsi l’Inspection Interne, à travers ces missions, doit s’imprégner de leurs activités et
C
ES
l’environnement de contrôle eu égard à leurs missions, les aider à identifier leurs risques et à
maîtriser ces risques. La question qui se pose est : comment l’Inspection Interne du MFPAA
AG
effectuera-elle des missions d’audit basé sur les risques ?

-B
En effet, l’Inspection Interne est constituée d’Aide Vérificateurs, de Vérificateurs et

d’Inspecteurs. Ces agents n’ont pas reçu une formation de base en audit basé sur les risques.
IB
Leurs missions sont essentiellement des missions d’inspection et de contrôle administratifs et

LI
financiers centrées sur la régularité. De ce fait ils ne sont pas en mesure de remplir et
O
d’effectuer des missions d’audit interne. Aussi, la mise en œuvre des normes internationales
TH
d’audit interne entrainera un bouleversement profond des méthodes et outils de travail,

EQ
nécessitera de nouvelles compétences en matière d’audit interne, de cartographies des risques

et d’audit basés sur les risques.
U
E
Face à ces nouvelles contraintes plusieurs solutions émergent :
o recruter des auditeurs internes de métier ;

o confier les missions d’audit à des tiers (cabinet d’audit, consultants) ;
o créer un pôle d’audit interne au sein de ce service et recruter des auditeurs internes;
o former et accompagner les agents de ce service à la pratique de l’audit basé sur les
risques conformément aux normes internationales pour la pratique professionnelle de
l'audit interne.
Dans le contexte actuel, former et accompagner les agents de ce service à l’approche risque
est la réponse la plus appropriée. La question principale que l’on serait tenté de se poser est

comment les inspecteurs effectueront-ils des audits basés sur les risques ? Les questions
spécifiques à poser sont :
o quelle est la démarche de conduite des missions d’audit interne ?

o comment établir un plan pluriannuel et annuel d’audit et à partir de la cartographie ?
o comment faire l’audit à partir d’un plan d’audit issu de la cartographie des risques ?
Le thème de notre étude « élaboration d’un plan pluriannuel et annuel d’audit interne : cas
de l’Inspection Interne du Ministère de la Formation Professionnelle, l’Apprentissage et
l’Artisanat (MFPAA) du Sénégal» nous permettra de répondre à ces questions.
L’objectif principal de cette étude est d’élaborer un plan pluriannuel et annuel d’audit interne
de l’Inspection Interne et se décline en objectifs spécifiques suivants :
C
o hiérarchiser les entités à auditer de leur criticité du risque résiduel ;

ES
o évaluer les ressources disponibles ;

AG
o élaborer un plan pluriannuel et annuel de ces entités en fonction du niveau de criticité

de ses risques ;
-B
Notre étude s’inscrit dans le cadre d’une mission d’accompagnement de la phase pilote de
IB
l’approche risques de l’Inspection Interne du MFPAA. Conformément à cette mission cette

LI
étude se limitera :
O
o à un panel de six entités de ce ministère situées dans la ville de Dakar et ne traite pas
TH
des risques propres à l’Inspection Interne ;

EQ
o pour chaque entité à auditer, aux missions ou objectifs qui leur sont assignés
conformément aux décrets de création de ces structures ;
U
o pour chaque entité, à deux risques majeurs par missions ou objectifs ;

E
o à l’élaboration d’un plan audit pluriannuel et annuel et n’intègre pas la phase audit.
Cette étude qui sanctionne la fin de notre formation au Centre Africain d’Études Supérieures
en Gestion de Dakar (CESAG) revêt un double intérêt pour nous et pour l’Inspection Interne :
o pour l’inspection interne, l’élaboration d’un plan d’audit basé sur les risques lui
permettra :
 de disposer d’un important outil pour une meilleure planification de missions
de contrôle;
 d’être plus efficient dans la maîtrise et la conduite de ses missions ;

 de disposer d’un outil de gestion des risques, de ressources (temps, matérielles,

humaines et financière) et de communication ;
 de disposer d’un support de référence pour mener ses missions de contrôle des
entités à moyen terme.
o Pour nous : il s’agit de mettre en pratique les connaissances théoriques et pratiques en
audit interne et en cartographie des risques acquises au cours de notre formation. Elle
nous a permis d’avoir une meilleure maîtrise l’approche par les risques prônée par les
normes internationales d’audit de l’IIA.
Pour atteindre ce double intérêt, notre étude s’articulera autour de deux parties constituées
chacune de trois chapitres.
La première partie est consacrée au cadre théorique. Dans le premier chapitre nous donnerons
C
les notions d’audit interne et les autres fonctions de contrôles existant dans une organisation
ES
notamment l’inspection puis nous en dégagerons les différences majeures. Le second chapitre
AG
exposera la démarche d’élaboration d’un plan pluriannuel et annuel d’audit interne à partir
d’une cartographie des risques conformément aux normes IIA. Et dans le troisième chapitre,
-B
nous exposerons la méthodologie de recherche.

IB
La seconde partie est réservée au cadre pratique. Dans le chapitre IV, nous présenterons
LI
l’Inspection Interne du MFPAA. Le chapitre V, nous décrirons et nous analyserons le

O
processus existant en matière de planification des missions de contrôle à l’Inspection Interne

TH
du MFPAA. Enfin, le chapitre VI, nous élaborerons un plan pluriannuel et annuel d’audit
interne pour ce Service.
EQ
U
E

C
ES
AG
-B
IB
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE

LI
O
TH
EQ
U
E

La première partie de notre étude sera consacrée au cadre théorique de l’élaboration d’un plan
pluriannuel et annuel d’audit interne. Et pour ce faire nous aborderons d’abord la notion
d’audit interne et d’inspection. Dans ce chapitre, présenterons ces deux contrôles et leur
spécificité et leurs contraintes dans l’administration publique. Puis, nous déclinerons la
démarche d’élaboration d’un plan pluriannuel et annuel d’audit interne. Enfin ne présenterons
la méthodologie de notre étude.
C
ES
AG
-B
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LI
O
TH
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CHAPITRE I : AUDIT INTERNE ET INSPECTION

Ce chapitre démarre notre étude. Cette étude est motivée par l’introduction de l’audit interne
dans l’administration publique dans la zone UEMOA notamment dans les Corps de contrôle
des Etats. Ces organes de contrôle effectuent traditionnellement des missions d’inspection. En
plus de ces inspections, ils mèneront des missions d’audit interne conformément aux normes
et pratiques internationales. Ce chapitre nous permettra de cerner les notions d’audit interne
et l’inspection.
1.1. Notion d’audit interne
1.1.1. Définitions de l’audit interne

The Institute of Internal Auditors (IIA) est l’organisme international qui prescrit les normes et
les pratiques internationales d’audit interne. Selon cet organisme, « l’audit interne est une
activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de
C
ES
maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer et contribuer à créer de
la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une
AG
approche systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle

et de gouvernement d’entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité».
-B
Et pour Renard(2010 :75), « l’audit interne, c’est tout ce que devrait faire un responsable pour
IB
s’assurer de la bonne maîtrise de ses affaires s’il en avait le temps, et s’il savait comment s’y
LI
prendre. Ou encore « l’audit interne, c’est comme l’odeur du gaz : c’est rarement agréable
O
mais cela peut parfois éviter l’explosion. »

TH
De la définition officielle de l’audit interne se dégagent les caractéristiques de cette activité.

EQ
1.1.1.1. Activité indépendante

U
La norme IIA.1100 (indépendance et objectivité) définit l’indépendance de l’auditeur interne

E
« L’indépendance c’est la capacité de l’audit interne à assumer, de manière impartiale, ses

responsabilités ». Et pour Barbier( 1999 : 42), « Certes parler de l’audit interne, c’est parler de
son indépendance par rapport aux structures de management du groupe et donc sa dépendance
par rapport à la Direction Générale ». Nous pouvons donc dire que l’indépendance de l’audit
interne se traduit par une indépendance vis à vis de toute autre Direction ou Service, dans la
définition des objectifs de la fonction et des procédures d’audit, dans la définition du plan
d’audit annuel, par la communication directe avec le Conseil d’Administration ou la Direction
Générale. Cependant Masse & Bernard(2013 : 182), « l’une des difficultés de cette fonction
consiste à garantir l’indépendance d’une fonction exercée en interne. L’indépendance totale
n’existe jamais ».

1.1.1.2 Activité objective

Selon la norme IIA.1100 « l’objectivité est une attitude impartiale qui permet aux auditeurs
internes d’accomplir leurs missions de telle sorte qu’ils soient certains de la qualité de leurs
travaux, menés sans compromis. L’objectivité implique que les auditeurs internes ne
subordonnent pas leur propre jugement à celui d’autres personnes ». Et pour Pinet(2013 :19),
« l’indépendance garantie l’objectivité des observations et des jugements».
1.1.1.3 Activité d’assurance

Il s'agit d'un examen objectif d'éléments probants, effectué en vue de fournir à l'organisation
une évaluation indépendante des processus de gouvernement d'entreprise, de management des
risques et de contrôle. Ces missions visent à produire une évaluation objective et
indépendante des processus de gouvernance, de gestion des risques et de contrôle en place au
sein de l’organisation.
C
ES
1.1.1.4 Activité de conseil

AG
Il s’agit d’activités (missions) de conseils et services y afférents rendus au client (Direction

générale, direction opérationnelle, service, etc.) donneur d'ordre, dont la nature et le champ
-B
sont convenus au préalable avec lui. Ces activités ont pour objectifs de créer de la valeur
ajoutée et d'améliorer le management des risques et de contrôle d'une organisation sans que
IB
l'auditeur interne n'assume aucune responsabilité de management. Les activités de conseils

LI
peuvent porter sur des avis et conseils, sur une assistance ou à une formation.
O
Renard (2010 :55) distingue quatre types de missions de conseil :

TH
o les missions formelles : planifiées et faisant systématiquement l’objet d’un accord

EQ
écrit ;
U
o les missions informelles telles que participations à des comités ;

E
o les missions exceptionnelles : opérations de fusion/acquisition par exemple ;

o les missions en situation de crise.
1.1.2. Objectifs de l’audit interne

A partir de la définition de l’audit interne donnée par l’IIA, nous identifions les objectifs
d’audit interne. L’audit interne vise à donner à l’organisation une assurance sur le degré de
maîtrise de ses opérations et apporter à l’organisation des conseils pour les améliorer. Ces
objectifs se déclinent en objectifs spécifiques notamment évaluer le contrôle interne de
l’organisation et les risques afférents au management de l’organisation, évaluer le processus
de gouvernement d’entreprise, vérifier que le système de management est efficient et efficace
et formuler des recommandations appropriées dans le but de l’amélioration du fonctionnement

de l’organisation. La finalité de l’audit interne selon l’IIA est d’apporter une valeur ajoutée à
l’organisation.
1.1.3. Typologie des missions d’audit interne

La définition de l’audit interne de l’IIA, il ressort que « l’audit interne est une activité ». La
typologie de cette activité. Nous pouvons résumer cette variété selon un objectif poursuivi
par la mission (audit de la fraude, de la performance, etc.) et par rapport à une entité auditable
notamment une fonction (achat, vente, etc.), un processus (recrutement, décaissement, etc.),
une thématique (la qualité, etc..) ou activité l’organisation. Nous présentons les audits
internes les plus courants dans les organisations.
1.1.3.1. L’audit de conformité et de régularité

Pour Renard (2010 :48) l’audit de conformité « correspond la démarche simple et
C
traditionnelle de l’auditeur et qui va consister à vérifier la bonne application des règles,

ES
procédures, descriptions de poste, organigrammes, systèmes d’information… en bref, il va

AG
comparer la règle et la réalité, ce qui devrait être et ce qui est. ». C’est donc un audit fait par
rapport à un référentiel.
-B
1.1.3.2. L’audit de performance

IB
La performance regroupe trois principes (trois E) : l’économie, l’efficience et l’efficacité.

LI
Pour L’ADAR (Audit Development And Reports, Développement de l'Audit et Rapports),

O
division de la Cour des comptes européenne (CdCE) :

TH
o « le principe d'économie prescrit que les moyens mis en œuvre par l'institution en
EQ
vue de la réalisation de ses activités sont rendus disponibles en temps utile, dans
les quantités et qualités appropriées et au meilleur prix. L'audit de l'économie vise
U
E
par conséquent à déterminer si les intrants choisis pour atteindre les objectifs fixés
sont les plus pertinents et sont acquis au moindre coût. Il s'agira par exemple
d'établir si l'entité auditée se procure au moindre coût des moyens adéquats quant à
leur nature, à leur qualité et à leur quantité; l'entité auditée gère ses moyens de
manière à réduire au minimum la dépense globale; une conception ou une mise en
œuvre différente de l'intervention aurait permis de réduire les coûts(le gaspillage,
les surpaiements, etc.) ;
o le principe d'efficience vise le meilleur rapport entre les moyens mis en œuvre et
les résultats obtenus. L'audit de l'efficience consiste par conséquent à évaluer si le
rapport entre les moyens utilisés et les réalisations ou les résultats obtenus est
optimal. L'audit visera notamment à établir si les réalisations ou les résultats ont

été produits au moindre coût et s'il existe des goulots d'étranglement ou des
chevauchements inutiles qui auraient pu être évités.
o le principe d'efficacité vise la réalisation des objectifs spécifiques fixés et
l'obtention des résultats escomptés. L'audit de l'efficacité consiste donc à apprécier
dans quelle mesure les d'objectifs opérationnels, objectifs immédiats, objectifs
intermédiaires et globaux ont été atteints ».
1.1.3.3. Audit opérationnel

L’audit opérationnel regroupe tous les types d’audits précités. C’est un examen systématique
des activités d’une organisation en vue d’évaluer les réalisations et de formuler des
recommandations pour améliorer ses opérations.
Les activités d’audit sont traditionnellement classées selon deux catégories: assurance ou
C
conseil.
ES
1.1.3.4. Les missions de conseil

AG
Ces activités ont pour objectifs d'améliorer les processus de gouvernement d'entreprise, de
management des risques et de contrôle d'une organisation sans que l'auditeur interne n'assume
-B
aucune responsabilité de gestion. Il s’agit généralement d’études, d’action de formation,

IB
facilitation, assistance. Les processus sont généralement en phase de conception, de mise en

LI
place, de transformation et de réforme.

O
1.1.4. Audit interne dans l’administration publique

TH
1.1.4.1. Contexte historique de l’audit interne

EQ
L’audit interne est une activité nouvelle dans l’administration publique pour la plupart des
pays de l’UEMOA. En effet, les corps traditionnels de contrôle sont :
U
E
o la Cour des comptes;

o l’Inspections Générales d’Etat (IGE);
o les inspections internes des ministères : inspection générale des finances, l’inspection
générale des douanes pour le Ministère de l’Economie et des Finances, etc. ;
o ARMP (Autorité de Régulation de Marché Publics).
Les attributions de ces corps et la nature de leurs missions ne répondent à la définition et aux
objectifs de l’audit internes tels que définit par l’IIA. Et Selon Bellot (2014 : 20), « la Cour
des comptes est chargée d’une mission particulièrement importante dans toute démocratie:
s’assurer du bon emploi de l’argent public ». La mission de tous ces corps est de s’assurer et
veiller que les agents respectent les lois. Par conséquent tous ces corps sont orientés sanction

et sont axés sur l’homme. Contrairement à l’audit interne qui axé processus et vise
l’amélioration des performances.
Les audits internes étaient commandités par dans les administrations en des circonstances
particulières notamment :
o en cas de fraude ou de soupçon de fraude ;

o en cas de détournement ou de soupçon de détournement ;
o avant ou après des passations de services ;
o etc.
1.1.4.2. Contexte nouveau de l’audit interne

La naissance de la fonction et des services (ou Direction) d’audit interne dans l’administration
publique ouest africaine est due à un certain nombre de facteurs :
C
ES
o les exigences de transparence des bailleurs de fonds et des PTFs ;

AG
o les détournements, les fraudes, le gaspillage des ressources (matérielles, financières et

humaines), la gabegie financière récurrents;
-B
o la nécessité de se conformer aux normes et bonnes pratiques internationales en matière

de gestion des administrations ;
IB
o de nouveaux défis : la performance, la qualité de service, etc ;

LI
o la poursuite de la bonne gouvernance.

O
TH
Et pour Mazouz & Leclerc (2008 :29) « une certaine conception de l’État et de la gestion des
affaires publiques connaît depuis près d’un demi-siècle des transformations majeures.
EQ
Chercheurs, entreprises et populations reprochent à l’État et à ses agents politiques et

U
administratifs d’avoir péché soit par excès bureaucratique, soit par puritanisme administratif.
E
Partout de par le monde, des constats, au mieux, de rigidité et de lenteur, et, au pire,
d’inefficacité et d’inefficience dans l’usage des deniers publics sont reprochés à l’État ».Ainsi
pour eux face ces problèmes, comme le martèle Mazouz & Leclerc (2008 :29) « l’heure est à
la réforme de l’État, à sa modernisation, à la Bonne Gouvernance, au nouveau management
public ou, plus généralement, une gestion saine dans la sphère public ». C'est-à-dire passé de
l’administration à la bonne gouvernance.
Face à ce contexte nouveau de bonne gouvernance, la nécessité de faire évoluer les contrôles
et les corps de contrôles s’est imposée. Il ne s’agira plus de vérifier la régularité et de
sanctionner mais envisager des contrôles pour améliorer les performances des agents et des
procédures. C’est donc ce contexte que la fonction audit interne et les services d’audit interne

sont en train d’être mise en place dans les administrations de nos pays. C’est un métier et une
fonction qui prennent place et s’intègrent progressivement dans nos administrations.
1.1.4.3. Contraintes de l’audit interne dans l’administration

publique
La mise en place de la fonction et des services ou Directions et l’exercice de la fonction et la
conduite des missions d’audit interne sont confrontées au un certaines nombres de contraintes.
o La formation de l'auditeur interne : selon Fratta & Masselin & Maders (2014 :95), « la
formation initiale des auditeurs internes et des contrôleurs permanents est variée, à
l’instar de la grande variété des missions possibles et des acteurs d’activité concernés
». Et l’administration publique n’a pas de centre ni d’écoles de formation en audit
interne comme tous les autres fonctionnaires. Donc les Etats font appel au marché de
C
l’emploi pour recruter des auditeurs internes dont la formation tourne autour des
ES
études financières, comptables et la gestion des entreprises du secteur privé. Ces

AG
auditeurs internes recrutés et exercent sans être formés aux procédures de

l’administration. Cette situation pèse lourdement sur leur rendement.
-B
o La fonction d'audit interne est assurée par des équipes restreintes d'auditeurs, voir par
un seul auditeur pour des Directions ou un ministère entier. Ce qui entraine une
IB
surcharge permanente de travail et réduit la productivité des auditeurs.

LI
o L'auditeur interne est considéré comme « un inspecteur » ou encore « un chasseur de

O
fraude ». Cette situation génère une méfiance et un manque de coopération à l'égard

TH
des auditeurs.
EQ
o Le double rattachement de l'audit interne à la direction ou au service inspection et le

rattachement à la hiérarchie (Ministre ou Directeur) et son immixtion dans la gestion
U
E
influence négativement l'indépendance de l'audit interne par rapport aux autres pôles
ou autres Directions.
A ces contraintes, il faut ajouter les contraintes et les difficultés auxquelles sont confrontées
les inspecteurs et les missions d’inspections.
1.2. Notion d’inspection
1.2.1. Définition
Le dictionnaire Larousse définit l’inspection comme « action d’inspecter, d’examiner, de
contrôler des personnes, des choses » exécuter par « un corps d’inspecteur, de fonctionnaires
investi d’une mission de contrôle ». Et pour De Luca (2002 : 34), « inspecter c’est donc voir
pour surveiller ». Les missions d’inspection et les méthodes utilisées varient d’une

organisation à l’autre, d’un secteur d’activité à l’autre. Pour Renard (2010 : 94), cette activité
vise « trois niveau d’action : recherche (et sanction) du responsable, restauration des actifs de
l’entreprise et remise en ordre de la situation ». Selon lui « l’inspecteur est chargé de
contrôler la bonne application des règles et directives par les exécutants ». C’est donc une
activité de contrôle visant l’homme. Et pour Collège des Inspecteurs Généraux des
Ministères du Maroc CIGM (2007 :19), « l’inspection n’a pas pour vocation d’interpréter ou
de remettre en cause les règles et directives mises en place par le Ministère. Elle s’attache à
l’homme (sanction) et non au système en lui-même ». Cependant pour Dominique (2000 :
99), « l’inspection m’ouvre les yeux sur des erreurs dont je ne me serais pas rendu compte, ou
fait prendre conscience d’un problème insoupçonné ». L’inspection est pour ainsi dire un
moyen de prise de conscience pour les fonctionnaires.
1.2.2. Inspection dans le secteur public

C
ES
Dans le secteur public, chaque département ministériel est d’un service ou d’une direction
d’inspection. Et pour De Luca(2002 :34), « l’inspection endosse un rôle de représentation de
AG
l’administration centrale et, à travers elle, de l’Etat et de ses intérêt dans les
départements ».Ces services ou directions sont supervisés par l’Inspection Générale d’Etat
-B
(IGE). Ainsi dans le secteur public nous avons deux catégories d’inspection : l’Inspection
IB
Générale d’Etat et les inspections internes des ministères.

LI
1.2.2.1. Inspection Générale d’Etat (IGE)

O
Tous les pays de l’Afrique de l’Ouest sont dotés d’une IGE. Selon la loi N° 2011-14 portant
TH
statut des Inspecteurs Généraux d’Etat du Sénégal « Les Inspecteurs Généraux d’Etat
EQ
constituent un corps hors hiérarchie, placé sous l’autorité directe du Président de la

République et effectuent et dirigent les missions d’inspection, de contrôle, de vérification,
U
E
d’audit, d’évaluation, d’études et d’enquête qui leur sont confiées par le Président de la
République. »
1.2.2.1.1 Les missions de l’IGE en tant qu’institution

Les missions de l’IGE sont presque toutes identiques dans les administrations des pays de
l’UEMOA. Et Selon l’article 6 de la loi N° 2011-14 portant statut des Inspecteurs Généraux
d’Etat du Sénégal, les missions de l’Inspection générale d’Etat, en tant qu’Institution
Supérieure de Contrôle de l’ordre administratif (ISCOA), s’exercent sur :
o l’ensemble des services publics de l’Etat, quel que soit leur mode de gestion
(services en régie, services concédés ou organismes autonomes) ou leur localisation
géographique ;

o les entités publiques et parapubliques ;

o la gestion administrative et financière des Institutions de la République ;
o les établissements publics, quel que soit leur statut ou leur appellation ;
o les collectivités locales et leurs établissements publics ;
o la gestion administrative et financière de l’Armée, de la Gendarmerie, du
Groupement national des Sapeurs-Pompiers et des corps paramilitaires ;
o la gestion administrative et financière des services judiciaires ;
o les entreprises du secteur parapublic et les personnes morales de droit privé
bénéficiant du concours financier de la puissance publique ;
o les organismes, les associations ou les fonctions faisant appel à la générosité du
public ;
o les projets de développement, les agences, les programmes et les fonds ;
C
o toute personne et tout organisme qui exercent une charge au nom de l’Etat,
ES
notamment les officiers publics ou ministériels ;

AG
o les rapports entre les institutions ou agents contrôlés et les tiers, notamment avec les
organismes bancaires, publics ou privés. Dans ce dernier cas, le secret professionnel
-B
ne peut leur être opposé ;

IB
En plus de ces missions l’IGE assure la supervision et le suivi du contrôle interne. A ce titre,
LI
elle est notamment chargée de la coordination des activités des inspections internes et unités
O
d’audit des ministères, et de celles des autres organes de contrôle administratif et financier.
TH
Ainsi les missions de l’IGE s’étendent à presque toutes les autres institutions notamment :
EQ
o les administrations centrales et les services extérieurs des ministères ;

U
o les établissements Publics Nationaux ;

E
o les sociétés d’Etat et les sociétés à participation financière publique ;

o les personnes morales de droit privé bénéficiant du concours financier de l’’Etat ;
o la gestion financière des services de l’armée ;
o la gestion financière des services judiciaires.
Les rapports des missions de l’IGE sont adressés directement aux Président de la république, à
la primature et parlement. De ces rapports peuvent découlés des décrets, des ordonnances, des
sanctions, etc.

1.2.2.1.2 Les missions des Inspecteurs Généraux

d’Etat
Les inspecteurs Généraux d’Etat sont des fonctionnaires hors hiérarchie placé sous l’autorité
directe du Président de la république. Et Selon l’article 6 de la loi N° 2011-14 portant statut
des Inspecteurs Généraux d’Etat du Sénégal, Ils sont chargés :
o « de contrôler, d’auditer et d’inspecter tout service public et toute activité de l’Etat ;

o de contrôler, dans tous les services publics de l’Etat, l’observation des lois
ordonnances, décrets, règlements et instructions qui en régissent le fonctionnement
administratif, financier et comptable ;
o d’apprécier la qualité du fonctionnement de ces services, la manière dont ils sont
gérés et leurs résultats ;
o de contrôler les ressources, les biens et services des entités vérifiées ;
C
o de vérifier les états financiers annuels des organismes ou des entreprises publics ;
ES
o d’évaluer l’exécution des politiques publiques, des plans, des programmes et des
AG
projets ;
o de vérifier l’utilisation des crédits publics et la régularité des opérations des
-B
administrateurs, des ordonnateurs, des comptables de deniers, des comptables des

matières et des régisseurs ;
IB
o de mener des enquêtes, des investigations et des missions de vérification et d’audit

LI
sur l’utilisation, abaisser ses couts de fonctionnement et accroître son efficacité ;

O
TH
o de donner leurs avis sur les projets de lois, ordonnances, décrets, règlements,
instructions et autres affaires qui leur sont soumises par le Président de la
EQ
République. »
U
Selon le Bureau International de Travail (2006 : 70), « pour effectuer ces inspections de
E
manière compétente, l’inspecteur doit avoir une formation très étendue ». En effet,
l’importance des missions des Inspecteurs Généraux d’Etat exigent d’eux des compétences
pluridisciplinaires. Et Dans le but d’assurer la compétence et la polyvalence qu’exigent leurs
fonctions, ils bénéficient de programme de formation et des stages les divers métiers qu’ils
exercent, au pays et à l’étranger.
1.2.2.2. Les inspections internes des ministères

Les ministères sont dotés de Services ou de Directions d’inspection interne. Ces entités de
contrôle ont les mêmes prérogatives que l’IGE dans leur ministère de tutelle. A cet effet, elles
sont placées sous l’autorité directe des ministres de tutelle veillent à ce que les agents ces
administrations travaillent conformément à la réglementation. Et pour mener à bien cette

mission, selon le BIT (2006 : 76), « les inspecteurs devraient tenter de s’assurer une
coopération maximale des travailleurs et de la direction, et expliquer qu’ils sont en mesure
d’apporter aide et conseils sur les mesures à prendre pour respecter les prescriptions relatives
au travail ».
A partir des prérogatives des services d’inspection interne du MFPAA du Sénégal, du

ministère de l’élevage du Sénégal, du ministère de l’éducation nationale du Sénégal, nous
déduisons que les inspections internes veillent à l’application :
o des décrets et ordonnances émanant de la présidence, de la primature et de

l’assemblée nationale ;
o de la loi constitutionnelle ;
o la loi des finances ;
C
o des Directives, ordonnances ministérielles ;

ES
o des normes ex exigences des bailleurs des fonds (PTFs).

AG
Et elles sont donc chargées :

-B
o du contrôle technique, administratif et financier des directions et services du

département ainsi que des établissements publics placés sous la tutelle du Ministère;
IB
o de veiller à l’application des directives présidentielles et primatoriales issues des

LI
rapports de l’Inspection générale d’État, des autres corps de contrôle et des rapports
O
internes ;
TH
o d’assurer le contrôle de la gestion du personnel, du matériel, des crédits des

EQ
directions nationales, des services rattachés et déconcentrés ainsi que des projets ;
o d’effectuer toute mission de vérification et de contrôle qui lui est confiée par le
U
E
Ministre.
Il existe deux catégories d’inspecteurs internes : les inspecteurs techniques et les inspecteurs
des affaires administratives. Ils sont formés à l’Ecole Nationale d’Administration (ENA) et
font l’objet de renforcement de capacité.
1.3. Les contraintes des inspections et des audits internes dans l’Administration
Les principales contraintes auxquelles sont confrontées les inspecteurs et les auditeurs
internes dans les administrations publiques des pays de l’UEMOA sont : l’instabilité
institutionnelle, le turnover, insuffisance des ressources matérielles, humaines et financières.

1.3.1. L’instabilité institutionnelle

Le Centre du Développement de l’OCDE (2004 : 12) affirme que « les institutions politiques
déterminent la structures de l’Etat et les procédures de décisions politiques ». Ainsi la stabilité
ou l’instabilité des institutions étatiques dépend de la stabilité politique. Et l’une des
manifestations de l’instabilité des institutions est matérialisée par le changement récurrent de
la hiérarchie (Président de la République, Ministre, Directeur). En effet les nominations, les
remaniements ministériels, les élections et les perspectives d’élection associés aux convictions
et opinions politiques riment la vie des inspecteurs, auditeurs internes. Cette situation
gouverne les inspections générales, les inspections internes et les audits internes.
Les changements hiérarchiques entrainent parfois d’importants bouleversements au sein des

corps de contrôles notamment :
C
o annulations ou suspensions des missions encours ou programmées ;

ES
o assignation de nouvelles missions (parfois avec des motifs politiques, personnelles,

AG
etc) ;
o changements dans des priorités et orientations ;
-B
o rapports de missions rangés, abandonnés ;

o aménagements internes entrainant des frustrations, des tensions, la démotivation des
IB
agents ;
LI
o etc.
O
TH
1.3.2. Le turnover élevé

L’encyclopédie en ligne Wikipédia définit de turnover comme « la rotation de l'emploi ou
EQ
renouvellement du personnel est un indicateur décrivant le rythme de renouvellement des

U
effectifs dans une organisation ». Et pour LE Loarn (2008 :102), « le turnover ou taux de
E
rotation du personnel mesure le nombre de départs de l’entreprise sur une période donnée
(généralement un an) sur l’effectif total de l’entreprise ». Et cet indicateur est très élevé dans
certains services ou direction d’audit interne ou d’inspection. Plusieurs situations expliquent
cette situation.
o les agents de ces services subissent des affectations et des départs à la retraite,
comme les autres agents de la fonction publique,
o Le remplacement d’un agent peut prendre plus de six mois.
o Certaines affectations sont faites pour des motifs et intérêts politiques.
o Pour Martory (2004 :194), « le mode de recrutement et les qualités de l’intégration
des salariés ; certains collaborateurs mal recrutés et surtout insuffisamment intégrés

peuvent être qualifiés de ‘captifs mécontents’ ; il seront assurément les premiers à

partir ».
o Ces services sont utilisés comme des « garages » pour certains fonctionnaires en âge
d’aller de la retraite.
Cette situation est un handicap lors des missions car les agents nouvellement affectés, ayant
reçu parfois une formation générale, doivent être formés (un temps de tropicalisation). Ainsi
l’on se retrouve de un cycle de renouvellement des compétences. Et ceci surtout d’autant plus
visible pour les renforcements des capacités financés par les ministères ou les bailleurs de
fonds. Ces derniers considèrent pour acquis les nouvelles compétences acquises par les
inspecteurs et auditeurs internes. Cependant, au bout deux ou trois ans, les agents formés ont
quittés le service.
C
1.3.3. Insuffisance des ressources matérielles, humaines et

ES
financières
AG
L’insuffisance des ressources matérielles notamment l’absence de véhicules pour la

réalisation des missions est une contrainte majeure à laquelle sont confrontés les inspecteurs
-B
et les auditeurs internes. En effet, toutes les administrations sont concentrées dans la capitale
dans la plupart de nos pays. Et certaines missions se déroulent dans les zones rurales difficiles
IB
d’accès. Ainsi plusieurs entités déconcentrées ne feront pas l’objet de missions d’inspection
LI
ou d’audit pendant plusieurs années.

O
TH
Dans la plupart des administrations, il y a insuffisance des effectifs des auditeurs et des
inspecteurs internes. Ces effectifs ne permettent pas de couvrir toutes les missions même
EQ
programmées dans les ministères tutelles. Par exemple le service de l’inspection interne du
U
MFPAA est constitué d’un inspecteur des affaires administratives, un inspecteur technique et
E
quatre assistants. Cet effectif est chargé du contrôle de tous les établissements professionnels
publics et privés du Sénégal et doit exécuter les missions ponctuelles qui lui sont confiées par
le Ministre. Finalement, certains établissements ou entités déconcentrées ne seront presque
jamais contrôlés à cause de l’insuffisance de l’effectif des inspecteurs et des auditeurs
internes.
Selon Renard (2010 :430), « l’enveloppe financière nécessaire au service d’audit interne se
détermine à partir du plan d’audit approuvé par la direction générale ». Cependant, le budget
annuel alloué aux services d’inspection et d’audit interne ne se fait pas en fonction du
nombre de missions à effectuer ou programmer dans le PTA (Programme de Travail Annuel).
Ce budget est un montant forfaitaire alloué selon budget et des priorités de l’Etat. Et une fois

ce budget consommé, les missions non encore exécutées seront suspendues ou annulées.
Aussi, certaines missions et certains services d’inspections et d’audit interne reçoivent un
appui financier de certains PTFs. Ce qui rend donc ces services dépendants des PTFs.
1.4. Les principales différences l’inspection et l’audit interne

Il y a une confusion entre ces deux types de contrôle. En effet pour Renard (2010 :91), « les
confusions sont ici nombreuses et les distinctions plus subtiles car comme l’auditeur interne,
l’inspecteur est membre à part entière du personnel de l’entreprise ». Et pour lui ces
confusions sont aggravées par la pratique et le vocabulaire. En effet, on trouve des inspecteurs
qui font de l’inspection mais qui, en fait, font de l’audit interne, et on trouve aussi des
inspecteurs qui font à la fois de l’inspection et de l’audit interne.
Les principales différences entre ces deux fonctions sont listées dans le tableau ci-dessous.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Tableau 1 : Différences entre l’inspection et l’audit interne
Méthode de recherche des erreurs, anomalies, des malversations, des fraudes
- L’inspecteur fait une investigation. - L’auditeur interne découvrira les fraudes un peu « par
- Il contrôle la bonne application des règles et directives hasard».
C
- Il fait un contrôle et une analyse périodique et - Il regarde comment fonctionnent les systèmes.
ES
exhaustive des opérations. - Il se livre à un certain nombre de tests basés sur un
échantillonnage.
AG
Attitude face à une erreur, anomalie, une malversation, une fraude avérée
-B
- Constatant l’erreur ou la malversation, l’inspecteur va - Auditeur interne va rechercher, parmi toutes les dispositions
IB
sanctionner ou faire sanctionner l’opérateur, ou mises en place pour le bon fonctionnement du processus, de
LI
donner son avis sur la sanction. la fonction (des méthodes de travail, une compétence, une
O
- Il s’intéresse à l’opérateur. supervision efficace, des dispositifs de sécurité, des moyens
TH
- Ensuite, l’inspecteur, comme son nom l’indique va de contrôle – dont l’inspection – un bon système
EQ
tout naturellement chercher « où est passé l’actif d’information, etc.) quelles sont celles (ou quelle est celle)
- il va se livrer à un travail d’enquête et de recherche et qui n’ont pas fonctionné (ou qui ont mal fonctionné) de telle
U
entreprendre toutes actions jugées nécessaires pour sorte que cela ait pu se produire.
E
récupérer l’actif disparu. - Il va donc se livrer à une recherche causale ayant pour but de
- Enfin, l’inspecteur va faire prendre toutes dispositions déterminer quels sont les dispositifs de contrôle interne
pour « remettre les choses en l’état », faire en sorte oubliés ou insuffisants qui ont empêché d’avoir une maîtrise

qu’après sa mission aucun désordre ne subsiste. satisfaisante des activités de l’opérationnel.

- Ayant ainsi identifié les causes des faiblesses, insuffisances
ou dysfonctionnements l’auditeur interne va définir ce qu’il
convient de modifier, ajouter, supprimer pour qu’à l’avenir
cela ne se reproduise plus. En d’autres termes, il va
C
recommander ce qu’il convient de changer aux dispositifs de
ES
contrôle interne appliqués jusqu’alors pour avoir une
meilleure maîtrise des opérations
AG
Synthèse
-B
À la différence de l’audit interne, l’inspection :
IB
LI
- n’a pas pour vocation d’interpréter ou de remettre en cause les règles et directives ;
O
- réalise plus des contrôles exhaustifs que de simples tests aléatoires ;
TH
- peut intervenir spontanément et de son propre chef, alors que l’audit interne n’intervient que sur un mandat ;
- va éventuellement se saisir des révélations de l’audit interne pour inspecter les opérateurs impliqués ou
EQ
susceptibles de l’être ;
U
- n’a pas de normes internationales en matière de contrôle ;
E
- doit être exercée par des hommes d’expérience, rigoureux, ayant autorité et du talent pour s’imposer et en
imposer.
Source : nous-mêmes à partir de Renard (2010 : 91-93)

Ce chapitre nous a permis de présenter l’audit interne et l’inspection notamment la

particularité de ces fonctions dans nos administrations publiques. Il nous a également permis
de présenter les contraintes, les spécificités de ces fonctions dans le secteur public et les
différences notoires qui existent entre elles.
Dans le chapitre suivant, nous traiterons de la démarche d’élaboration d’un plan pluriannuel et
annuel d’audit interne.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

CHAPITRE II : DEMARCHE D’ELABORATION D’UN PLAN PLURIANNUEL ET

ANNUEL D’AUDIT INTERNE
Les Stratégies de Croissance Accélérée et de Développement Durable (SCADD), la
déconcentration et la décentralisation de l’Administration en cours exposent les
Administrations à des nouveaux risques. Une politique de gestion des risques, un dispositif
d’optimisation des procédures, notamment la mise en place de la fonction audit interne, sont
vitales pour ces services et pour les décideurs. En effet la gestion des risques est un outil
indispensable de pilotage et de communication. Aussi ces Administrations, pour atteindre les
objectifs attachés à leurs missions, doivent mettre en place un dispositif de contrôle interne
efficient.
Ce contrôle interne leur permettra d’assurer une bonne maîtrise leurs activités et le respect
des consignes. La mise en place d’un dispositif de contrôle interne pertinent nécessite une
C
identification préalable des risques actuels et futurs liés à leur activité. Cette étape s’achève
ES
par constitution d’un registre des risques ou cartographie des risques. Cette dernière est la
AG
matière première de la planification des missions d’audit interne.
Cette planification permettra aux auditeurs internes d’optimiser les ressources (financières,
-B
matérielles et humaines), les contrôles et le budget temps. En effet, conformément aux normes
IB
internationales d’audit interne, les missions d’audit interne devront être effectuées à partir
LI
d’un plan pluriannuel et annuel.

O
Dans ce chapitre, nous exposeront à partir des normes internationales d’audit interne la
TH
démarche d’élaboration d’un plan pluriannuel et annuel d’audit interne.

EQ
2.1 Notion de planification

U
Pour Lemire & Charest & Martel (2011 :73) « planifier, c’est donc rechercher et vouloir
E
maîtriser l’évolution de l’entreprise, en s’assurant que les actions et les décisions ne sont pas
erratiques (au coup par coup), mais s’inscrivent dans un cadre cohérent, compte tenu [ non
seulement ] des possibilités, des événements nouveaux, mais aussi des volontés ». Et Selon
Bonnin (2012 : 45), « la planification consiste à définir l’enchaînement des tâches en fonction
du calendrier du projet, tout en prenant en compte les logiques d’enchaînement entre tâches et
la disponibilité des ressources (humaines, en matériel, achats…) ».
A partir de ces auteurs, nous pouvons dire que la planification est un processus qui vise la
maîtrise de l’exécution d’un projet par la définition de l’enchainement des tâches qui
composent ce projet compte tenu des contraintes (ressources, menaces, priorités, etc.) qui
pèsent sur ce dernier. La planification est faite sur un horizon temporel. Et pour la

planification des missions d’audit, selon Renard (2002 : 166), « une planification sur une
seule année serait une mise en ordre insuffisante pour une double raison :
1. Le cycle normal des missions d’audit n’est pas l’année. Rares sont les missions
annuelles. Donc une planification globale s’étend naturellement sur plusieurs années.
2. Planifier c’est ordonnancer et définir la périodicité des interventions. Pour ces faire il
faut, là aussi, plusieurs années ».
Et pour Bonnin (2012 : 45-46), « la démarche globale de planification à décliner est la

suivante :
o établir la liste des ressources affectées au projet avec les disponibilités de chaque
ressource ;
C
o établir le planning à ressources infinies (c’est-à-dire sans contraintes de ressources

ES
humaines pour une première analyse) ;

AG
o affecter les ressources à chaque tâche ; lisser les tâches et résoudre les conflits de
ressources. »
-B
2.2. Démarche d’élaboration d’un plan pluriannuel et annuel d’audit interne

IB
L’élaboration des plans pluriannuels et annuels d’audit interne suivent la même démarche et
LI
les mêmes étapes.

O
L’audit interne est régi par les normes IIA. Le plan d’audit est prescrit par les normes de
TH
fonctionnement « IIA 2000 gestion de l’audit interne ». La démarche d’élaboration sera donc
EQ
basée sur ces normes. De Renard (2010 : 414) et des normes IIA.2000, nous pouvons déduire
les étapes de l’élaboration du plan pluriannuel et annuel d’audit interne ci-après.
U
E
o identification des entités auditables ;

o recensement des audits mandatés ;
o hiérarchisation des risques ;
o évaluation des ressources ;
o élaboration et/ou mise à jour des plans ;
o validation des plans.
2.2.1 Identification des entités auditables

Le responsable de l’audit interne doit répertorier exhaustivement tous les ensembles
potentiellement auditables sur la période du plan d’audit. Il s’agit d’identifier chaque

processus/fonction/activité devant faire l’objet d’un audit interne. Ce listing permettra de

cerner les missions possibles selon plusieurs approches.
o L’approche par métier de l’organisation : pour Renard (2010 :403), « Cette approche
découpe les sujets d’audit en fonction des grands métiers de l’entreprise : acheter,
vendre, fabriquer, embaucher, décider, gérer, investir, etc. ». cette approche consiste
donc à identifier les métiers de l’organisation en vue d’un audit.
o L’approche par fonction : elle consiste à identifier les grandes fonctions de
l’organisation (fonction comptable, fonction vente, etc.) Selon Renard (2010 :
404), « c’est, évidemment cette approche qui est la plus riche ». Car pour lui « la
prise en compte de ces fonctions comme mission d’audit va permettre d’analyser les
activités de l’entreprise de façon transverse et, passant d’un service à l’autre, de
regarder le fonctionnement des interfaces et l’efficacité du traitement ».
C
ES
o Approche par entité : filiales, usines, agences, etc.

o Approche par les processus : dans cette approche, il convient de déterminer les
AG
processus métiers et les processus supports. Il s’agira de faire l’audit du processus

achat, l’audit du processus GRH, etc.
-B
o Approche par thématique : pour Renard (2010 :404), le thème «est ce qui ne
IB
correspond : ni à un seul service, ni à une seule fonction, et dont la nature mérite

LI
cependant d’être prise en compte comme sujet d’une mission d’audit spécifique ».ces
O
thèmes peuvent être audit de la sécurité, audit juridique, audit des contrats, etc.
TH
Au cours d’une mission d’audit interne, la combinaison de deux ou plusieurs de ces approches
EQ
sera utilisée.
U
2.2.2 Recensement des audits mandatés

E
Un audit mandaté par l’organisation s’inscrit dans une stratégie globale de cette dernière et
doit être priorisé. Selon la norme IIA 2010.C1, « lorsqu'on lui propose une mission de conseil,
le responsable de l'audit interne, avant de l'accepter, devrait considérer dans quelle mesure
elle est susceptible de créer de la valeur ajoutée, d'améliorer le management des risques et le
fonctionnement de l'organisation. Les missions de conseil qui ont été acceptées doivent être
intégrées ». Ces audits peuvent être demandés par la hiérarchie et par les directions
opérationnelles.
Le responsable de l’audit interne recense l’ensemble des demandes d’audit formalisées et
constitue l’ensemble des besoins en termes d’ensembles auditables.

2.2.3. Hiérarchisation des risques et des entités auditables pour un

plan pluriannuel et annuel d’audit interne
Selon IFACI & PriceWaterhouseCoopers (2015 :71), « un risque est défini comme la
possibilité qu’un événement sur- vienne et ait un impact défavorable sur la réalisation des
objectifs ». Et le risque doit être évalué. Et pour Louisot (2014 : 47), évaluer le risque «
consiste à rapprocher le risque résiduel des critères définis pour définir si des mesures
supplémentaires de traitement s’imposent ». Et une hiérarchisation des risques suppose une
évaluation préalable de ces risques.
Le service d’audit interne hiérarchise l’ensemble les besoins d’audit en fonction des risques
spécifiques de chacune des entités potentiellement auditables. En effet selon la norme IIA
2010, « le responsable de l'audit interne doit établir une planification fondée sur les risques
afin de définir des priorités cohérentes avec les objectifs de l'organisation ». Et IIA 2010.A1
C
prescrit que « le plan d'audit interne doit s'appuyer sur une évaluation des risques documentée
ES
et réalisée au moins une fois par an. Les points de vue de la Direction Générale et du Conseil
AG
doivent être pris en compte dans ce processus ». Pour cet exercice, il dispose de plusieurs
sources :
-B
o les résultats d’une cartographie des risques ;

o les travaux d’un service « risk management » si l’organisme en dispose. Si ce
IB
système de management des risques n’existe pas, le responsable de l’audit interne

LI
doit se baser sur sa propre analyse des risques.

O
TH
La hiérarchisation des entités auditables pour un plan pluriannuel et annuel d’audit interne
consiste à hiérarchiser les entités auditables en fonction de leur niveau de risque ou coefficient
EQ
risque. Selon Renard (2010 :414), « le coefficient de risque retenu (CR) lequel détermine la
U
fréquence sur le plan ». En effet le coefficient risque ou le niveau de risque déterminera si

E
l’entité à auditer sera auditée plusieurs fois. Une hiérarchisation ou classement par ordre
décroissant du CR permet de hiérarchiser les entités auditables entre elles. Elle définit la
priorité et la planification pluriannuelle des audits internes.
A partir la planification pluriannuelle, le plan annuel sera élaboré et réévalué sur plusieurs
paramètres :
o le niveau de risque des entités et leur impact sur les objectifs de l’organisation ;
o les priorités de la hiérarchie ;
o et les ressources disponibles.

2.2.4. Evaluation des ressources

Pour IFACI (2015 :410), « l’allocation des ressources constitue un paramètre important dans
la mise en œuvre du plan d’audit interne». La direction de l’audit interne évalue les ressources
et les compétences dont elle dispose pour assurer l’exécution du plan d’audit.
En effet la norme IIA 2030 intitulée « gestion des ressources » prescrit que « le responsable
de l'audit interne doit veiller à ce que les ressources affectées à cette activité soient adéquates,
suffisantes et mises en œuvre de manière efficace pour réaliser le plan d'audit approuvé ».
2.2.4.1. Evaluation des ressources humaines

Elle consiste déterminer de manière précise la qualité, la quantité et la disponibilité des
auditeurs internes. Les ressources humaines adéquates sont la combinaison de connaissances,
savoir-faire et autres compétences nécessaires à la réalisation des missions d’audit interne. La
C
norme IIA.1210 sur la compétence précise « les auditeurs internes doivent posséder les
ES
connaissances, le savoir-faire et les autres compétences nécessaires à l'exercice de leurs

AG
responsabilités individuelles. L’équipe d’audit interne doit collectivement posséder ou

acquérir les connaissances, le savoir-faire et les autres compétences nécessaires à l'exercice de
-B
ses responsabilités ».
IB
L’évaluation des ressources humaines permet :

LI
o de faire appel à une ressource externe ou un renforcement de capacité des auditeurs

O
TH
internes pour les missions nécessitant des connaissances ou des compétences non
disponibles comme dit la norme IIA 1210.A1. Et pour IFACI (2015 :56), « ce qui
EQ
signifie qu’ils doivent posséder ou acquérir le savoir-faire, et les autres compétences

nécessaires à l’exercice de leurs responsabilités ».
U
E
o de déterminer et de former l’équipe appropriée pour chaque mission d’audit interne.

o de déterminer ou d’ajuster la durée de la mission : cette durée peut s’exprimer en jour,
en semaine ou en mois. A partir de cette durée on déterminer l’effort d’audit exprimer
en jours/homme ou en semaines/homme.
2.2.4.2 Evaluation des ressources financières

Pour Renard (2010 : 430), « l’enveloppe financière nécessaire au service d’audit interne se
détermine à partir du plan d’audit approuvé par la direction générale ». Pour atteindre cet
objectif, une évaluation ou une réévaluation de la charge financière de chaque mission doit
être faite. Elle consiste à déterminer :

o le budget de rémunération, les charges (frais de communication, hébergement, frais de

carburant, etc.) des auditeurs internes pour chaque mission figurant dans le plan ;
o le budget de formation des auditeurs. Et selon Renard (2010 : 430), le plan doit
inclure, « la formation professionnelle à dispenser aux auditeurs compte tenu de la
comparaison entre les besoins exigés par les missions prévues et le profil
des auditeurs en place ou à venir ».
o les charges annexes : les autres charges nécessaires au fonctionnement du service
d’audit interne ou budget d’exploitation.il s’agit notamment des dépenses relatives à
achats de matériels informatiques, d’ouvrages, etc.
2.2.4.3. Evaluation des ressources matérielles

Il s’agit d’évaluer le matériel nécessaire et leur disponibilité notamment les moyens
C
logistiques.
ES
2.2.5. Elaboration du plan d’audit interne

AG
Le plan d’audit est le produit fini du processus de planification. Pour Renard (2010 :
414), « traditionnellement, et à quelques spécificités près, chaque page du plan d’audit va se
-B
présenter sous la forme d’un tableau à 9 colonnes s’il s’agit d’un plan sur cinq ans et à 7
IB
colonnes s’il s’agit d’un plan sur trois ans ». Nous pouvons donc résumer ce plan en quatre
LI
grandes rubriques :
O
TH
o les audits antérieurs : comportant deux colonnes (l’année et le temps passé) ;

o le coefficient risque (CR) ;
EQ
o les missions d’audit ;

o et la plage temporelle : représente la durée du plan (cinq colonnes pour cinq, douze
U
E
colonnes pour douze mois).

Tableau 02 : Exemple d’un plan d’audit pluriannuel (2006-2010)
C
ES
Source : Renard (2010 : 415).

AG
2.2.6. Validation du projet de plan d’audit

-B
La norme IIA 2020 intitulée « Communication et approbation » stipule que « le responsable

de l'audit interne doit communiquer à la Direction Générale et au Conseil son plan d'audit et
IB
ses besoins, pour examen et approbation, ainsi que tout changement important susceptible
LI
d'intervenir en cours d'exercice. Le responsable de l'audit interne doit également signaler

O
l'impact de toute limitation de ses ressources ». Ainsi, lorsque toutes les missions d’audit sont
TH
définies et priorisées dans le projet de plan d’audit, elles doivent être approuvées par la
EQ
hiérarchie. Toutefois un plan d’audit pluriannuel (trois à cinq ans) doit être révisé
annuellement et peut être modifié sur ordre de la hiérarchie.
U
La norme IIA2010.A1 relative au plan d’audit interne prescrit que « les points de vue de la
E
Direction Générale et du Conseil doivent être pris en compte dans ce processus ».A cet effet
deux situations peuvent se produire lors de l’approbation du projet de plan d’audit :
o soit il n’est pas validé : le directeur de l’audit interne le révise en prenant en

compte des nouvelles priorités et directives fixées par la hiérarchie puis le soumet
à nouveau pour validation ;
o soit il est validé : alors les directeurs du service d’audit interne établissent un plan
d’audit définitif et un planning d’audit.

Ce chapitre nous a permis de présenter la démarche d’élaboration d’un plan (pluriannuel ou

annuel) d’audit interne. Cette démarche est basée sur les IIA. Nous avons aussi remarqué que
la démarche d’élaboration d’un plan pluriannuel et annuel suit les mêmes étapes. Seulement,
le plan annuel est issu du processus de planification sur l’année (sur douze mois) de tous les
audits programmés sur une année dans le plan pluriannuel.
Le chapitre suivant traitera de la méthodologie de l’étude qui décrira le modèle d’analyse de

la et du plan annuel d’audit.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

CHAPITRE III : METHODOLOGIE DE L’ETUDE

L’objectif notre étude est l’élaboration d’un plan pluriannuel et annuel d’audit interne.
L’élaboration de ce plan nécessite la mise en place d’un modèle d’analyse adéquat qui
facilitera le traitement et l’analyse des données collectées sur le terrain. Pour ce faire nous
aborderons dans un premier temps le modèle d’analyse de la recherche, puis la collecte de
données.
3.1. Modèle d’analyse de la recherche

A travers la revue de littérature et la synthèse des points de certains auteurs et partir des
normes IIA, nous avons résumé les différentes les étapes et les outils d’analyse de données du
modèle d’analyse. Ce modèle est décrit dans le schéma ci-dessous.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Figure 01: Modèle d’analyse de d’élaboration d’un plan d’audit interne
ETAPES SUPPORTS
Identification des entités à auditer sur la Liste des entités auditables,

période concernée plan d’audit antérieur
Liste des audits mandatés

Recensement des audits mandatés priorisés
Cartographie des risques

Hiérarchisation des entités auditables
(matrice des risques, tableau
d’identification des risques)
Evaluation des ressources
Effectif disponible, budget
C
temps, qualité des auditeurs

ES
Elaboration d’un projet de plan Entités et auditeurs

AG
d’audit sélectionnés, budget temps,

disponibilités des auditeurs
-B
Validation du projet de plan d’audit par Projet de plan d’audit

la hiérarchie
IB
Projet de plan d’audit validé,

LI
Elaboration du plan d’audit définitif priorité/observation de la

O
hiérarchie
TH
Plan d’audit définitif

Planning d’audit
EQ
U
Source : nous-mêmes à partir des normes IIA 2010, 2020 et 2030.

E

3.2. Les outils de collecte et d’analyse de données

Ce sont les méthodes et techniques utilisées pour la collecte et l’analyse des informations
nous permettant d’identifier les risques des entités. Les outils de collecte et d’analyse des
données utilisés dans le cadre de cette étude sont : l’analyse documentaire, le questionnaire de
prise de connaissance, l’entretien, le tableau d’identification des risques, la matrice des
risques.
3.2.1. L’analyse documentaire

Elle consiste en l’exploitation des documents existants et nécessaires au fonctionnement de
l’organisation. Ainsi les documents ci-dessous ont été examinés.
o l’organigramme l’inspection interne du MFPAA.

o le décret de création de l’inspection interne du MFPAA.
C
o le décret de création de l’Inspection Général d’Etat Sénégal et de la Côte d’Ivoire.

ES
o le rapport d’activité 2013 de l’inspection interne du MFPAA.

AG
o la Directive N°06/2009/CM/UEMOA portant lois de finances au sein de l’UEMOA.

o et la Directive N°07/2009/CM/UEMOA portant règlement général sur la comptabilité
-B
publique.
IB
3.2.2. L’entretien
LI
Selon l’IFACI (2013:50), l’entretien vise à collecter des informations afin de prendre
O
connaissance des activités du domaine audité et éventuellement constituer les preuves d’audit
TH
qui permettront d’atteindre les objectifs de la mission d’audit. L’entretien sera organisé en
atelier avec responsables opérationnels et la Direction de chacune des six structures
EQ
concernées. Il nous permettra :

U
o d’obtenir de nos interlocuteurs informations concernant les activités ;

E
o une description des missions de leur structure ;

o d’identifier ensemble leurs risques ;
o de déterminer et évaluer les dispositifs de contrôle interne et de maîtrise des
risques.
Les entretiens avec le personnel de l’inspection interne nous a permis d’effectuer l’évaluation
des ressources. Notamment l’effectif actuel et prévisionnel, les charges des missions (per
diem, frais communication, frais de logistiques, etc.), la disponibilité des agents, etc.

3.2.3. Le tableau d’identification des risques

C’est un tableau qui nous servira à identifier les risques des structures. Pour Kerebel
(2009:19), « Il est indispensable de sélectionner les risques pour lesquels il sera nécessaire
d’évaluer la conception de contrôle. Le tableau d’identification des risques présente une
évaluation sommaire des risques rattachés à une tâche ». Ainsi à partir des textes fondateurs
des six entités du MFPAA choisies, nous déterminerons les missions et les objectifs puis nous
identifierons les événements susceptibles d’entraver l’atteinte de chaque mission.
Cet outil nous a permet de faire la hiérarchisation des risques des entités auditables.
3.2.4. La matrice des risques

La matrice est le répertoire des risques identifiés avec la probabilité, l’impact et le niveau
correspondant à chacun d’eux. Pour Louisot (2014 : 65), « Il est devenu usuel dans la
C
profession d’appeler « carte des risques », à un instant donné, un tableau à double entrée : sur
ES
un axe, les probabilités (fréquence ou vraisemblance) et sur l’autre, l’impact. C’est de là que
AG
vient le nom de cartographie des risques, ou de cartographier pour nommer le diagnostic des
risques ». Elle présente le profil des risques à un instant donné. Elle servira à analyser les
-B
risques. Elle sera utilisée à l’étape de la hiérarchisation des entités auditables et surtout de voir
le niveau d’exposition aux risques des structures et la capacité du contrôle interne à les
IB
maîtriser.
LI
O
TH
Ce chapitre nous a permis d’élaborer une démarche méthodologique à suivre pour élaborer la
EQ
cartographie des risques. Ensuite elle s’achèvera par l’élaboration d’un plan d’audit interne
sur la base de cette cartographie des six entités du MFPAA retenues pour la phase pilote de
U
l’audit basé sur les risques. L’élaboration de cette démarche à travers l’identification des
E
phases, des étapes et des outils d’analyse nous permettra de mettre en œuvre cet audit.

La revue de la littérature nous a permis de rendre compte de la démarche d’élaboration d’un

plan pluriannuel et annuel d’audit interne selon les normes IIA. Cette première partie nous a
permis de concevoir une démarche d’élaboration d’un plan d’audit interne par la mise d’un
modèle d’analyse. Ce modèle nous servira de référence pour l’élaboration du plan pluriannuel
et annuel d’audit interne de l’inspection interne du MFPAA du Sénégal pour l’audit interne
des six structures (DRH, DAGE, ENFEFS, CREFT-Dakar, CFPT Sénégal/Japon et la DFPT)
du MFPAA retenues.
La seconde partie de notre étude se focalisera sur le cadre pratique de l’élaboration d’un plan
d’audit pour l’Inspection Interne du MFPAA.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

C
ES
AG
-B
IB
DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE

LI
O
TH
EQ
U
E

Le plan pluriannuel et annuel d’audit est un outil indispensable à tout service d’audit interne.
Ainsi après avoir présenté dans la première partie les principes fondamentaux de son
élaboration, nous nous proposons dans cette seconde partie de l’élaborer, à partir de notre
modèle d’analyse, pour le service de l’Inspection Interne du MFPAA du Sénégal.
Cette seconde partie comporte trois chapitres. Dans le chapitre IV, nous présenterons
l’inspection interne du MFPAA. Le chapitre V, sera consacré à l’analyse de l’existant à en
matière de contrôle dans ce service et le chapitre VI nous élaborerons un plan pluriannuel et
annuel d’audit interne des missions d’audit interne du service d’inspection interne.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

CHAPITRE IV : PRESENTATION DE L’INSPECTION INTERNE DU MFPAA

SENEGAL
Ce chapitre sera consacré à la présentation de l’Inspection Interne du Ministère de la
Formation Professionnelle de l’Apprentissage et de l’Artisanat. Nous ferons une présentation
générale du service puis ses missions et nous finirons par décrire son organisation.
4.1. Présentation de l’Inspection Interne

Les Inspections Internes de l’Etat ont été créées par le décret N°82-631 du 19 août 1982
relatif aux inspections internes des départements ministériels. L’article premier de ce décret
mentionne qu’ « il est créé au sein de chaque département ministériel une inspection interne
placée sous l’autorité directe du Ministre ». La coordination et le suivi des Inspections
Internes sont assurés l’Inspection Générale d’Etat (IGE).
C
Au sein des Ministères, les Inspections Internes sont incontournables dans le dispositif de
ES
contrôle interne, de promotion de la transparence et de bonne gouvernance de

AG
l’Administration. A cet effet, elles ont pour mission permanente le contrôle administratif et
financier a postériori des services centraux et extérieurs et des établissements placés sous la
-B
tutelle des départements ministériels.

IB
Placé sous l’autorité directe du Ministre, l’Inspection Interne du MFPAA est constituée de
LI
deux organes : l’Inspection des Affaires Administratives et Financières (IAAF) et l’Inspection

O
Technique (IT). Ce service est un élément important du dispositif de pilotage du ministère. Il

TH
contribue à l’efficacité continue du système en réalisant chaque année des missions de

vérification du fonctionnement des structures sous tutelle du Ministère (directions, services,
EQ
agences, établissement de formation professionnelle et technique). Ces vérifications font

U
l’objet de rapports spécifiques adressés aux autorités supérieures du Ministère. Ces dernières
E
prennent en charge les recommandations issues de ces rapports et le transforment en

directives adressées aux responsables des structures contrôlées.
4.2. Missions
Les missions de l’Inspection Interne sont définies par le décret N°2014-435 portant
organisation du Ministère de la Formation Professionnelle, de l’Apprentissage et de
l’Artisanat. L’article 3 de ce décret mentionne que « sous l’autorité du Ministre de la
formation professionnelle, de l’apprentissage et de l’artisanat, l’inspection interne est
chargée :
o de veiller à l’application des directives présidentielles et primatoriales issues des

rapports de l’inspection générale d’Etat et des autres corps de contrôle ;

o d’effectuer toute mission de vérification et de contrôle qui lui est confié par le ministre
dont il relève ;
o d’assurer le suivi de l’application des directives issues des rapports internes ;
o de contrôler tous les actes administratifs, financiers et comptables pris au sein du
ministère et des organismes sous-tutelle ;
o d’assister le ministre dans le contrôle de la gestion du personnel, du matériel et des
crédits, des services centraux, des établissements publics sous tutelle. »
Ces missions ont deux principales cibles : niveau déconcentré et le niveau central. Le niveau
déconcentré concerne les agences, les services, les établissements de formation
professionnelle et technique ou toute entité rattachée au ministère autre que les Directions.
Pour ce niveau, elle procède à des vérifications administratives et financières (VAF) et des
passations de services (PS). Au niveau central, l’Inspection Interne, dans ses missions,
C
ES
contrôle tous les actes administratifs, financiers et comptables destinés à une publication ou à
la hiérarchie, accompagne la DAGE (Direction de l’Administration Générale et de
AG
l’Equipement) dans la préparation du budget et fait un rapport au Ministre sur l’état

d’exécution des directives présidentielles, primatoriales et issues des rapports internes.
-B
Toutes les activités de ce service sont regroupées en deux types de tâches :

IB
LI
o les tâches à date échue : pouvant faire l’objet d’une planification (inspection, dépôt de
O
rapport annuel, accompagnement de la DAGE, etc.).

TH
o les tâches ponctuelles : pouvant survenir à tout moment (passation de service, contrôle
des actes administratifs, représentation du Ministre, etc.).
EQ
4.3. Organisation
U
E
Selon l’article 4 du décret N°2014-435 portant organisation du MFPAA « inspection interne

comprend :
o l’inspection des affaires administratives et financières ;

o un ou plusieurs inspecteurs techniques.
La coordination de l’inspection interne est assurée par l’inspecteur des affaires administratives
et financières. »
Les inspecteurs sont aidés dans leurs tâches par deux types de personnel :
o un personnel technique : constitué d’Assistants Vérificateurs chargés d’appuyer les

inspecteurs dans l’exécution de leurs missions ;

o un personnel de service : chargé de veiller sur l’organisation, la bonne marche du

service et la préparation des missions.
L’effectif de l’Inspection Interne (en 2014) est formé de six agents :
o 01 Inspecteur des Affaires Administratives et Financière (IAAF) ;

o 01 Inspecteur Technique (IT);
o 01 Gestionnaire Comptable
o 01 Assistant Vérificateur (AV) ;
o 01 Chef Bureau de Suivi (CBS);
o 01 Assistante de Direction (AD) ou Secrétaire.
Nous pouvons schématiser l’organisation de ce service à travers l’organigramme ci-dessous.

C
Figure 02 : Organigramme de l’Inspection Interne du MFPAA en 2014

ES
Coordonnateur (IAAF)
AG
Bureau de Suivi
-B
IB
LI
O
TH
Inspecteur Technique Secrétaire Gestionnaire comptable

EQ
U
Assistants Vérificateurs
E
Source : nous-mêmes à partir du décret N°2014-435 portant organisation du MFPAA.
4.4. Quelques chiffres clés

En 2013 un plan d’action faisant état de quinze établissements à inspecter et d’une prévision
de quinze autorités à installer a été élaboré et soumis à l’approbation du Ministre. Une
synthèse des réalisations de 2013 est matérialisée dans le tableau ci-dessous.

Tableau 3 : Les réalisations de l’Inspection Interne en 2013
Plan d’action 2013 Missions du Ministre
Missions Prévues Réalisées % Assignées Réalisées %
Vérification Administrative et Financière 15 00 0% 07 05 71%
Passation de Service 18 11 61% - - -
Avis et Observations - - - 15 15 100%
Suivi directives - - - 93 93 100%
Source : nous-mêmes à partir du rapport d’activité de 2013 de l’inspection interne.

C
ES
Ce chapitre nous a permis de faire de l’historique, des missions et de l’organisation de

AG
l’inspection interne du MFPAA. Cette présentation nous a permis de comprendre globalement

son fonctionnement et sa structure organisationnelle.
-B
Au chapitre suivant nous procéderons à l’analyse de l’existant en matière de contrôle au

IB
service d’Inspection Interne du MFPAA.

LI
O
TH
EQ
U
E

CHAPITRE V: DESCRIPTION ET ANALYSE DU PROCESSUS DE

PLANIFICATION DES MISSIONS DE CONTROLES DE L’INSPECTION INTERNE
DU MFPAA DU SENEGAL
L’inspection interne du MFPAA du Sénégal, étant un corps de contrôle d’Etat, fonctionne sur
les lois et règlements de l’Etat. Dans ce chapitre nous décrirons et analyserons le processus
de planification des missions d’inspection et d’audit interne.
5.1. Description du processus de planification des contrôles

Il s’agit pour nous décrire le processus de planification des missions d’inspection interne, les
acteurs de ce processus et leur rôle respectif. Les missions de l’inspection internes sont
menées sur la base d’un Plan de Travail Annuel (PTA). Les acteurs impliqués dans
l’élaboration de ce PTA sont :
C
o le service de l’inspection interne ;

ES
o le Ministre (le MFPAA) ou un de ses délégataires de pouvoir ;

AG
o et les éventuels PTFs : le MFPAA cherche des PTFs pour l’accompagner dans la mise
en œuvre de ses activités et programmes.
-B
5.1.1. L’Inspection interne

IB
L’inspection interne est l’acteur principal du processus de planification des missions de

LI
contrôle. A la fin de chaque année élabore le projet de PTA de l’année suivante. Ce PTA
O
contient l’ensemble des structures à contrôler, la période d’intervention et couvre toute

TH
l’année. Le choix des structures (écoles de formation, Direction et autres entités rattachées au
MFPAA) à inspecter est effectué sur la combinaison de plusieurs critères tels que :
EQ
o l’importance de la structure dans le dispositif du MFPAA ;

U
E
o la date, les constats et les recommandations de la dernière inspection ;

o la consommation budgétaire ou le niveau d’investissement de l’Etat ou des PTFs dans
la structure ;
o fraudes ou détournements constatés ;
o les orientations et les priorités du ministre, du MFPAA ou de l’IGE ou de l’Etat en
termes de contrôle ;
o la situation géographie des structures ;
o les ressources humaines et matérielles disponibles.
o etc.

Pour élaborer ce projet de PTA, les inspecteurs de l’inspection interne tiennent plusieurs
réunions de travail. Et à la suite de ces réunions, un projet de PTA est produit. Ce dernier est
transmis au Ministre de tutelle et aux éventuels PTFs pour préparer la réunion de validation.
5.1.2. Le Ministre (le MFPAA)

Le service d’inspection interne d’après de décret de création est rattaché directement au
Ministre (le MFPAA). En tant hiérarchie, il reçoit le projet de PTA, l’analyse. Puis en
concertation avec les autres parties prenantes, il fixe la date validation du projet de PTA. Il
faut noter, en cours d’année, il peut ordonner des missions ponctuelles (inspection, passation
de services, etc.) à l’inspection interne non inscrites dans le PTA.
5.1.3. Les PTFs

Le service de l’inspection interne (et le MFPAA du Sénégal) est accompagné dans l’exécution
C
de ses missions d’inspection interne par le Projet de Renforcement des Capacités dans le
ES
cadre de l'Initiative d'Appui au Programme de Développement de l'Éducation (RC/IAPDE).

AG
Ce PTF prend en charge les missions d’inspection de l’inspection interne.
Cette prise en charge est financière notamment concerne les frais d’hébergement pour les
-B
missions hors de Dakar, les per diem, le carburant. A cet effet, il participe aussi à la validation
IB
du PTA. Et c’est sur la base ce PTA qu’il prend en charge les missions de contrôle. A ce titre,
LI
il ne s’intéresse qu’à la partie financière et non au contenu des missions.

O
5.2. Analyse du processus de planification des missions de contrôle

TH
L’analyse du processus de planification des missions de contrôle de l’inspection interne, nous

EQ
montre que :
U
o la planification est annuelle : l’ensemble des structures rattachées au MFPAA sur

E
toutes l’étendue du territoire (écoles de formation professionnelle, Directions, etc) est

évalué à plus deux cents. L’élaboration de PTA ne permet pas d’avoir une visibilité à
long terme sur le contrôle de l’ensemble de ces structures. Le MFPAA doit élaborer
aussi un plan pluriannuel de contrôle pour plus d’efficience.
o la planification ne suit pas des critères définis : les contrôles sont programmés selon
l’appréciation des inspecteurs. Ceci montre que le choix des entités à auditer peut ne
pas être objectif. L’inspection interne doit mettre en place des critères définis et
connus pour la l’élaboration du PTA.
o qu’il peut avoir de la subjectivité dans le choix des structures à inspecter ;
o cette planification ne tient pas compte des besoins d’amélioration des performances
exprimer ou non des structures à contrôler ;

5.3. Le contexte nouveau d’audit interne

Deux facteurs ont donné naissance à l’audit interne au service d’inspection interne du
MFPAA :
o Face au défi de la bonne gouvernance notamment l’exigence de performance des

agents de l’Etat :
o et le désir de se conformé aux nouvelle Directive de l’UEMOA pour les Corps de
contrôle des Etats membres.
Ainsi, suite à un renforcement de capacité des agents de ce service en 2014, la fonction et les
missions audit interne ont été agrafées au service de l’inspection interne. Et dans ce nouveau
contexte les acteurs ne changent pas mais leur contribution au processus de planification
change.
C
ES
o Le ministre et les éventuels PTFs : ils participeront à la validation du projet de plans

d’audit lors d’une ou plusieurs réunions avec l’inspection interne. Le Ministre peut
AG
commanditer à la fois des missions d’inspection interne et d’audit interne.

o L’inspection interne : il devient à la fois un service d’inspection et d’audit interne. En
-B
tant qu’auditeurs interne, ils devront conduire préalablement des missions de

IB
cartographie des risques des structures à auditer, puis élaborer le plan pluriannuel et
LI
annuel d’audit interne et conduire les missions comme l’exige les normes IIA.
O
o Les audités et inspectés : ils sont inspectés pour les missions d’inspection et
TH
deviendront audités lors des missions d’audit interne. Pour les missions d’audit interne
leur intervention dans le processus de planification des contrôles devient
EQ
indispensable. En effet, ils pourront solliciter des missions d’audit interne pour
U
améliorer leurs performances. Ils deviennent ainsi des partenaires de l’inspection

E
interne dans le processus de planification de mission d’audit interne.
Dans ce contexte nouveau d’audit interne, le PTA doit être accompagné d’un pluriannuel et
annuel d’audit interne qui devront être élaboré suivant les normes de l’IIA.
Ce chapitre nous a permis de décrire et d’analyser le processus de planification des missions

de contrôle de l’inspection interne du MFPAA. Nous avons constaté, d’une part, que l’output
du processus de planification est un Plan de Travail Annuel (PTA), et d’autre part, que ce
processus ne répond plus au nouveau contexte d’audit interne mise en place au MFPAA. Nous

pensons que le PTA doit être accompagné d’un pluriannuel et annuel d’audit interne. Ces
derniers devront être élaborés selon les normes de l’IIA.
Le chapitre suivant sera consacré à l’élaboration d’un plan pluriannuel et annuel d’audit
interne du service d’inspection interne du MFPAA du Sénégal.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

CHAPITRE VI : ELABORATION D’UN PLAN PLURIANNUEL ET ANNUEL

D’AUDIT INTERNE
L’objectif de ce chapitre est l’élaboration d’un plan pluriannuel (2015-2019) et annuel (2015)
d’audit interne de l’Inspection Interne du MFPAA du Sénégal. Ce travail sera fait sur la base
de notre modèle d’analyse établit au chapitre III de cette étude. Ce modèle tire sa source dans
les normes IIA notamment :
o la norme IIA 2010 « Planification » ;

o la norme IIA 2020 « communication et approbation » ;
o et la norme 2030 « gestion des ressources ».
Ce modèle comporte huit étapes. Cependant, certaines contraintes ne nous permettront pas de
déroulés toutes ces étapes. Ces étapes sont les suivants :
C
ES
o identification des entités à auditer : la période du plan pluriannuel est 2015-2019.

C’est la première mission d’audit interne pour le service d’inspection interne et pour le
AG
MFPAA. Notre étude proposera donc le premier plan pluriannuel et annuel d’audit
interne. Les six entités choisies pour ce projet pilote sont connues : la DAGE, la
-B
DFPT, la DRH, l’ENFES, le CRETF-Dakar, le CFPT Sénégal/Japon.

IB
o Recensement des audits mandatés : puisque c’est projet pilote en 2014, année de la
LI
réalisation de notre étude, il n’y avait pas d’audit mandaté de Ministre et des requête
O
d’audit interne structures déconcentrées.

TH
o La validation du projet de plan d’audit par la hiérarchie : comme la validation du

projet du PTA, le projet de plan pluriannuel et annuel d’audit interne seront valider au
EQ
cours d’une réunion tripartite, organisée à cet effet, entre le Ministre, le projet
U
RC/IAPDE et l’inspection interne. Cette réunion pourra se tenir en fin d’année voir
E
souvent en début d’année suivante.

o L’élaboration du plan d’audit interne définitif : cette étape suit la validation du projet
de plan d’audit.
Ainsi, les étapes suivies dans cette partie sont :
o hiérarchisation des entités auditables ;

o l’évaluation des ressources ;
o et l’élaboration d’un projet de plan d’audit interne ;

6.1. Hiérarchisation des entités auditables

L’approche risque est faite sur la base d’une cartographie des risques. L’auditeur a plusieurs
sources d’obtention de ces risques. Il utilise les travaux du risk management, fait le suivi des
recommandations des missions antérieures, etc., ou à défaut réalise lui-même une
cartographie des risques.
Nous avons utilisé la cartographie des risques faite par nous au cours de cette mission pilote.
Et nous avons déterminé la criticité résiduelle moyenne ou (CR) de chaque structure. Cette
criticité présente le niveau d’exposition aux risques de chaque structure à auditer. La
hiérarchisation décroissante de criticité moyenne, nous a permis d’avoir classement qui la
structure la plus exposé aux risque à la moins exposé. Cette hiérarchisation est présentée dans
le tableau ci-dessous.
C
Tableau 4 : Hiérarchisation des structures

ES
STRUCTURES Criticité moyenne inhérent Criticité moyenne résiduelle

AG
DAGE 23,13 18,59

ENFEFS 24,50 18,45
-B
DRH 23,35 18,28

IB
CRETF-Dakar 20,81 15,31

LI
DFPT 15,67 13,44

O
CFPT 19,44 11,00

TH
Source : nous-mêmes
EQ
Nous nous sommes servis des matrices de risque pour mieux apprécier hiérarchisation des
U
structures. Ces matrices sont ci-dessous.

E

Figure 03 : Matrice des risques du CRETF-Dakar
Source : nous-mêmes Risques ELEVE MOYEN FAIBLE

INHERENT 8 0 0
RESIDUEL 5 3 0
Tous les huit risques inhérents identifiés sont
élevés. Mais le CI mis en place permet de réduire
ces risques à cinq risques élevés et trois risques
moyens. Ce qui se constate sur la matrice par un
grand glissement oblique du niveau global élevé
du risque inhérent vers un niveau global à la
frontière de la zone faible de risque résiduel. Ce
qui traduit un bon niveau de maîtrise.
C
Figure 04 : Matrice des risques de l’ENFEFS

ES

INHERENT 10 0 0
AG
RESIDUEL 9 0 1
Tous les dix risques inhérents identifiés sont
élevés. Le CI mis en place permet de réduire ces
-B
risques à neuf risques élevés. Ce qui se constate

sur la matrice par faible un glissement horizontal
IB
du niveau global très élevé du risque inhérent vers

LI
un niveau global élevé de risque résiduel. Le CI

O
réduit faiblement la probabilité des risques et

TH
reflète un faible niveau de maîtrise.

EQ
Figure 05 : Matrice des risques de la DFPT
U
Risques ELEVE MOYEN FAIBLE

E
INHERENT 9 3 0
RESIDUEL 7 5 0
75% des risques inhérents sont élevés. Et Le
niveau global du risque inhérent est à la
frontière de la zone de risque moyen et élevé.
Le CI mis en place entraine un glissement
oblique très faible de ce risque dans la zone de
risque moyen. Le CI réduit très faiblement
l’impact et la probabilité des risques et reflète
un faible niveau de maîtrise des risques.

Figure 06 : Matrice des risques du CFPT s/j

INHERENT 6 0 0
RESIDUEL 2 3 1
Tous les risques inhérents sont élevés donc le
niveau global du risque inhérent est dans la zone
élevé. Le CI mise en place entraine un glissement
oblique de ce risque dans la zone de risque
moyen. Le CI réduit considérablement le niveau
d’exposition notamment l’impact et la probabilité
des risques et reflète un bon niveau de maîtrise
des risques à maintenir et à renforcer.
C
Figure 07 : Matrice des risques de la DAGE

ES

INHERENT 8 0 0
AG
RESIDUEL 8 0 0
Tous les risques inhérents sont élevés donc le
-B
niveau global du risque inhérent est dans la zone

élevé. Le CI mise en place n’entraine qu’un très
IB
faible glissement oblique de ce risque qui

demeure toujours dans la zone de risque élevé. Le
LI
CI n’a presque pas d’influence le niveau

O
d’exposition des risques et reflète un très faible

TH
niveau de maîtrise des risques.

EQ
Figure 06 : Matrice des risques de la DRH
U

E
INHERENT 12 0 0
RESIDUEL 10 2 0
Tous les risques inhérents sont élevés. Ce qui se
traduit par un niveau global du risque inhérent
dans la zone élevé. Le CI mise en place n’entraine
qu’un très faible glissement vertical de ce risque.
qui demeure toujours dans la zone de risque élevé.
Ce glissement vertical montre que le CI ne réduit
que faiblement l’impact du risque et ne peut
réduire la probabilité de risque ce qui reflète un
très faible niveau de maîtrise des risques.

6.2. Evaluation des ressources

La hiérarchisation des entités à auditer étant faite, nous avons évalué les ressources
humaines, financières et matérielles disponibles ou prévisionnelles afin d’intégrer ces données
dans le plan d’audit.
6.2.1 Evaluation des ressources humaines

Les auditeurs sont évalués selon leurs compétences, leur disponibilité pour déterminer le
budget temps et les auditeurs à affecter sur chaque mission.
L’effectif prévisionnel des auditeurs de l’Inspection Interne est de six auditeurs. Car le service
attend l’affectation d’un auditeur (inspecteur). Et tous les auditeurs seront affectés à ces
missions. En effet, tous les agents du service de l’Inspection Interne exécutent ensemble les
missions d’inspection interne. Les inspecteurs prennent un mois de congé annuels dans le
C
premier semestre. Le tableau ci-dessous présente l’effort d’audit en jours/homme des missions
ES
d’audit interne des structures.

AG
Tableau 5 : Détermination de l’effort d’audit

-B
Durée Effort
en d’audit en
IB
semaine j/h Observation

LI
DAGE 4 120 La DAGE s’occupe de l’achat et de gestion de

O
{= (7jrs- tout équipement du MFPAA avec un risque

TH
2)*4*6} résiduel élevé. Elle occupe donc une position

EQ
très importante. La mission durera quatre

semaines : 1 semaine de préparation, 3 semaines
U
E
pour la phase d’exécution, 1 semaine pour la

phase de conclusion
ENFEFS 4 120 Le fonctionnement de cette école donne une vue
globale du fonctionnement des autres écoles de
formation. Car elle à son sein plusieurs écoles.
Et le risque résiduel est élevé. La durée de la
mission est de quatre semaines : 1 semaine de
préparation, 2 semaines pour le phase
d’exécution, 1 semaine pour la phase de
conclusion
DRH 3 90 La DRH a de long processus. Le dispositif de

contrôle interne est opérant. La durée de la

mission est de trois semaines :1 semaine de
préparation, 2 semaines d’exécution, 1 semaine
pour la phase de conclusion
CRETF-Dakar 3 90 La durée de la mission est de trois semaines :1
semaine de préparation, 1 semaine d’exécution, 1
semaine pour la phase de conclusion
DFPT 3 90 La durée de la mission est de trois semaines :1
CFPT 3 90 La durée de la mission est de trois semaines :1
C

ES
AG
6.2.2 Evaluation des ressources financières

Il s’agit de déterminer la charge financière de chaque mission. Le barème de rémunération du
-B
projet RC/IAPDE est :

IB
o 5 000 FCFA par jour par auditeur pour les missions qui se tiennent à Dakar ;
LI
o 45 000 F CFA dont 25 000 pour l’hébergement) par jour les missions hors de Dakar.
O
TH
o 10 000 F CFA pour le carburant pour les missions hors Dakar ;

o Les jours non ouvrés ne sont pas compris pour les missions hors Dakar.
EQ
Cet accompagnement appui ne concerne que la phase de réalisation.

U
E

Tableau 6 : Evaluation du budget des missions d’audit des structures
Budget
Durée prévisionnel
en jours (en F CFA) Observation
DAGE 10 300 000 La DAGE est à Dakar :2 semaines pour la phase
{=10*5000*6 d’exécution
}
ENFEFS 10 1 600 000 L’ENFEFS est à Dakar mais a un centre
{ d’application à Thiès qui recevra trois
=10*5000*3+ auditeurs ; 2 semaines pour la phase d’exécution
10*45000*3+
C
10000*10}
ES
DRH 5 150 000 La DRH est à Dakar : 1 semaine pour la phase

d’exécution
AG
CRETF-Dakar 5 150 000 Le CRETF-Dakar est à Dakar : 1 semaine pour

la phase d’exécution
-B
DFPT 5 150 000 La DFPT est à Dakar : 1 semaine pour la phase

IB
d’exécution
LI
CFPT s/j 3 150 000 La DRH est à Dakar : 1 semaine pour la phase
O
d’exécution
TH
2 500 000
EQ
U
Le matériel des missions d’audit interne sera pris dans le matériel mis à la disposition de
E
l’inspection interne par la DAGE.
Après l’évaluation des ressources nous avons élaboré un projet de plan pluriannuel 2015-
2019 et annuel 2015 d’audit interne.
6.3. Elaboration du plan pluriannuel 2015-2019 d’audit interne

Il s’agit de programmer les missions d’audit interne des structures à auditer à partir des deux
étapes précédentes. Nous établissons un plan pluriannuel d’audit interne (2015-2019). Ce
plan est établi à partir de la hiérarchisation des structures basée sur leur niveau de risque.
Cependant pour l’année 2015 le choix été porté sur l’ENFEFS pour l’exécution de la première
mission d’audit interne. Toutes les missions sont des audits de performance.

Tableau 7 : Plan pluriannuel d’audit interne 2015-2019
Audits antérieurs Coefficie

nt Risque Missions d’audit 2015 2016 2017 2018 2019
Années Temps passé
(CR)
1- Structures
18,45 o ENFEFS 120
18,59 o DAGE 120

Pas d’audits antérieurs
18,28 o DRH 90
15,31 o CRETF 90
13,44 o DFPT 90
C
11,00 o CFPT s/j 90

ES
Budget temps 120 120 90 90 180

AG
-B
6.4. Elaboration du plan annuel 2015 d’audit interne

La première mission d’audit interne programmée en 2015 est celle de l’ENFEFS. La période
IB
retenue est le mois de mai 2015. Cette mission durera quatre semaines comme prévu lors de la
LI
planification pluriannuel.
O
TH
Puisqu’il y a une seule mission nous avons choisi une autre présentation du plan annuel
différente celle du plan pluriannuel. Ce plan faire ressortir :
EQ
o un objectif et le périmètre d’audit ;

U
o le type de revue indiquant les exigences applicables dans les activités d’assurance (A)
E
ou de conseil (C) ;
o l’effort d’audit en jour/homme : l’effort d’audit est alloué en fonction du processus
métier.
Le tableau ci-dessous donne le projet de plan annuel d’audit interne de l’Inspection Interne.

Tableau 8 : Plan annuel d’audit interne de l’Inspection Interne pour l’audit de l’ENFEFS
Effort
Type de Semaine 1 Semaine 2 et 3 Semaine 4
d’audit
Revue Objectif et périmètre d’audit 4 au 10 11 au24 25 au 31
Phase de préparation 30
C
Assurance Evaluation de l’adéquation et de l’efficacité de l'organisation, des
ES
procédures et des outils d'exécution des études et des recherches
6
AG
pour la promotion de l’économie familiale et sociale de
l'ENFEFS
-B
IB
procédures et des outils des actions de valorisation l'économie
1
LI
familiale et sociale à l'échelle nationale et internationale menées
O
par l'ENFEFS
TH
procédures et des outils de l'optimisation du coût de la formation 1
EQ
des cadres moyens en diététique de l'ENFEFS
U
E
procédures et des outils de la formation des cadres moyens 20
d'économie familiale et sociale de l'ENFEFS
2
procédures et des outils d'appréciation des compétences des

formateurs de l'ENFEFS pour le recyclage et le perfectionnement

des agents en activité
procédures et des outils du processus de réponse, par l'ENFEFS, 1
aux demandes ponctuelles et précises de formations modulaires
C
Conseil Elaboration d'un plan stratégique et opérationnel pour aider la
6
ES
Direction à améliorer la visibilité de l'ENFEFS
AG
procédures et des outils de la mise en œuvre de la formation des 2
-B
cadres moyens en diététique de l'ENFEFS
Conseil Elaboration d'un plan stratégique et opérationnel pour aider
IB
l'ENFEFS à réduire le taux d'abandon des apprenants en cours de 2
LI
formation
O
TH
procédures et des outils du processus perfectionnement et du 1
EQ
recyclage, de l'ENFEFS, des agents en activité
Rédaction du rapport provisoire 30
U
E
6.5. Recommandations
Pour la bonne mise en œuvre du plan pluriannuel et annuel d’audit interne, nous
recommandons à l’inspection interne :
o synchroniser le PTA et le plan d’audit interne : c’est à dire mettre dans un même
document tous les missions contrôles à effectuer au cours de l’année pour former un
unique de document ;
o de s’assurer de la disponibilité effective des agents formés sur l’audit interne lors de
l’exécution de la mission. En effet l’absence d’un de ces agents entrainera des
modifications profondes sur le planning notamment en termes de charges de travail et
du respect du temps d’exécution des travaux, et charges financières (surtout pour les
missions qui s’effectueront en dehors de Dakar).
C
ES
AG
Ce chapitre nous a permis d’établir un projet de plan annuel d’audit de chaque structure et un
plan pluriannuel d’audit (2015-2019) en nous servant de la cartographie des risques. Ces
-B
outils permettront aux auditeurs de l’Inspection Interne du MFPAA de focaliser et prioriser

les contrôles sur les activités ayant un fort niveau d’exposition aux risques. Ces audits, à forte
IB
valeur ajoutée, contribueront à l’amélioration de la performance de ces entités.

LI
O
TH
EQ
U
E

La deuxième partie de notre étude nous a permis de prendre connaissance du service

d’Inspection Interne du MFPAA. Ensuite à l’aide de notre modèle d’analyse présenté dans le
chapitre III, nous avons analysé et hiérarchisé les six structures en fonction de leur niveau
d’exposition aux risques élaboré. Puis nous avons évalué les ressources humaines et
financières. Ce qui nous a permis un projet de plan pluriannuel et annuel d’audit interne de
l’Inspection Interne du MFPAA du Sénégal.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

C
ES
AG
-B
IB
CONCLUSION GENERALE
LI
O
TH
EQ
U
E

Le Plan Sénégal Emergent(PSE) est tracté par un ensemble de reformes nouvelles visant
l’alignement l’administration sénégalaise aux standards mondiaux en matière de bonne
gouvernance. Le défi à relever dans le domaine des contrôles administratifs et financiers est
l’exécution de mission d’audit interne par les corps des contrôles sectoriels. Ces audits
doivent être programmés et se mener sur des critères pertinents comme le préconise par les
normes internationales d’audit interne (les normes IIA). Ainsi notre étude traite de
l’élaboration d’un plan pluriannuel et annuel de l’Inspection Interne du Ministère de la
Formation Professionnelle, l’Apprentissage et l’Artisanat (MFPAA). Pour parvenir à cette
fin, nous avons scindé notre travail en deux grandes parties.
La première partie est relative au cadre théorique. Dans cette partie nous avons d’abord
présenté l’audit interne et nous avons mis en relief les nuances existant entre l’audit interne et
l’inspection et leurs spécificités dans l’administration publique de nos pays. Puis nous avons
C
ES
décliné d’une part, les étapes d’élaboration d’un plan pluriannuel et annuel audit interne
conformément aux normes IIA. Et nous avons achevé cette première partie conception de
AG
modèles d’analyse utilisés dans la seconde partie consacrée au cadre pratique. Cette dernière
nous a permis de prendre connaissance du service de l’Inspection Interne du MFPAA.
-B
Ensuite nous avons analysé l’existant en matière de planification des contrôles dans ce
IB
service. Et nous avons achevé notre étude par l’élaboration et un plan pluriannuel d’audit
LI
2015-2019 et du plan annuel 2015 d’audit interne de l’Inspection Interne.

O
Ces outils mis à la disposition de ce service et ont été utilisé lors de la présentation des
TH
résultats de la première phase de l’approches risques dans cette administration aux autorités
EQ
de tutelle de l’inspection interne. Nous pouvons donc dire l’objectif de notre étude est atteint.
U
E

C
ES
AG
-B
IB
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LI
O
TH
EQ
U
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35. Inspection Générale d’Etat de Côte d’Ivoire(2012), Présentation de l’Inspection
Générale d’Etat, http://www.ige.ci/presentation.php?id=2.
36. KASSA Diagne(2011), Inspection Interne du Ministère de l’Education nationale de
Sénégal, http://www.education.gouv.sn/root-fr/files/index7.php?section=Administrat
ion20de%20l%20%C3%A9ducation&rubrique=Null&article=Les%20Services&id=
195.
C
ES
37. MBENGUE Ibrahima (2013), Inspection Interne IAAF Ministère de la Culture et de la

Communication du Sénégal, http://www.culture.gouv.sn/?q=inspection-interne-iaaf.
AG
38. MERYEM B. (2010), Audit interne et gestion des risques opérationnels,

http://www.memoireonline.com/10/12/6394/m_Audit-interne-et-gestion-des-risques-
-B
operationnels5.html.
IB
39. Ministère de l’intérieur de France(2011), Inspection Générale de l’Administration,

LI
http://www.interieur.gouv.fr/Le-ministere/Organisation/Inspection-generale-de-l-admi
O
nistration
TH
40. Petite-Entreprise (2015) : turn over – définition et causes, http://www.petite-

entreprise.net/P-2188-81-G1-turn-over-definition-et-causes.html.
EQ
41. YOUSSOU Ndiaye(2014), Inspection Interne du Ministère de l’élevage du Sénégal,

U
http://www.elevage.gouv.sn/index.php/extensions/inspection-interne.
E

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Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

CESAG Banque, Finance et Master Professionnel en

Mémoire de fin d’études

ÉLABORATION D’UN PLAN PLURIANNUEL ET

ANNUEL D’AUDIT INTERNE : CAS DE

L’INSPECTION INTERNE DU MINISTÈRE DE LA

Houé Paulin NEMLIN, MPACG, 7ième Promotion : 2012-2014, BFCCA, CESAG i

de la Formation Professionnelle, de l’Apprentissage et de l’Artisanat et à tous les

o à Monsieur Moussa YAZI, Chef de département CESAG BF –CCA ;

o à tous les étudiants de la septième promotion 2012-2014 de MPACG pour leur

o à toute la Communauté Missionnaire Chrétienne Internationale du Sénégal (CMCI

Sénégal) pour leur soutien.

Houé Paulin NEMLIN, MPACG, 7ième Promotion : 2012-2014, BFCCA, CESAG ii

LISTE DES ABREVIATIONS ET SIGLES

CFPT s/j : Centre de formation professionnelle et technique Sénégal-Japon

CI: Contrôle interne

COSO: Committee Of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission

CRETF Dakar : Centre Régional Enseignement Technique Féminin- Dakar

DAGE : Direction de l’Administration Générale et de l’Équipement

DFPT : Direction de la formation professionnelle et technique

DRH : Direction des Ressources Humaines

ENFEFS : Ecole Nationale de Formation en Economie Familiale et Sociale

IIA : Institute of Internal Auditors

IFACI : Institut Français de l’Audit et du Contrôle Internes

MFPAA : Ministère de la Formation Professionnelle, l’Apprentissage et l’Artisanat

UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest Africaine

LISTE DES TABLEAUX ET DES FIGURES

Liste des tableaux

Tableau 1 : Différences entre l’inspection et l’audit interne ................................................... 22

Tableau 6 : Evaluation du budget des missions d’audit des structures ...................................... 54

Tableau 7 : Plan pluriannuel d’audit interne 2015-2019 ........................................................... 55

Liste des figures

Figure 1: Modèle d’analyse d’élaboration d’un plan d’audit interne ....................................... 34

Figure 3 : Matrice des risques du CRETF-Dakar ..................................................................... 50

Figure 4 : Matrice des risques de l’ENFEFS ........................................................................... 50

Figure 5 : Matrice des risques de la DFPT ............................................................................. 50

Figure 6 : Matrice des risques du CFPT s/j .............................................................................. 51

Figure 8 : Matrice des risques de la DRH ................................................................................ 51

Houé Paulin NEMLIN, MPACG, 7ième Promotion : 2012-2014, BFCCA, CESAG iv

TABLE DES MATIERES

1.1.3. Typologie des missions d’audit interne ................................................................. 11

1.1.4. Audit interne dans l’administration publique........................................................ 12

1.2. Notion d’inspection ...................................................................................................... 14

1.2.2. Inspection dans le secteur public ........................................................................... 15

1.3.1. L’instabilité institutionnelle ................................................................................... 19

1.3.2. Le turnover élevé .................................................................................................... 19

1.3.3. Insuffisance des ressources matérielles, humaines et financières .......................... 20

CHAPITRE II : DEMARCHE D’ELABORATION D’UN PLAN PLURIANNUEL ET

2.1 Notion de planification .................................................................................................. 25

Houé Paulin NEMLIN, MPACG, 7ième Promotion : 2012-2014, BFCCA, CESAG v

3.2. Les outils de collecte et d’analyse de données ............................................................. 35

CHAPITRE V : DESCRIPTION ET ANALYSE DU PROCESSUS DE PLANIFICATION

DES MISSIONS DE CONTROLES DE L’INSPECTION INTERNE DU MFPAA DU

5.1. Description du processus de planification des contrôles .............................................. 44

5.1.2. Le Ministre (le MFPAA) ....................................................................................... 45

5.1.3. Les PTFs ................................................................................................................ 45

5.2. Analyse du processus de planification des missions de contrôle .................................. 45

5.3. Le contexte nouveau d’audit interne ............................................................................ 46

CHAPITRE VI : ELABORATION D’UN PLAN PLURIANNUEL ET ANNUEL D’AUDIT