Liderazgo con sentido

9 principios monásticos
para potenciar su misión

Sébastien Henry

PRIMERA EDICIÓN EBOOK

MÉXICO, 2014

GRUPO EDITORIAL PATRIA

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Título original de la obra:

Quand les déci deurs s’ins pirent des moines
Copyright © Dunod, París, 2012
ISBN-13: 978-2-10-057258-8
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Diseño de portada: Juan Bernardo Rosado Solís
Supervisión de preprensa: Miguel Angel Morales Verdugo
Traducción:
José Luis Núñez Herrejón
Revisión Técnica:
Dr. Fernando José Menéndez González
Jefe del Departamento de de Proyectos Económicos, Administrativos y Sociales
Centro de Investigaciones Económicas
Instituto Politécnico Nacional
Catedrático Universidad Iberoamericana, Universidad del Tepeyac, Universidad de las Américas
Liderazgo con sentido.
Nueve principios monásticos para potenciar su misión
Derechos reservados:
© 2014, Sébastien Henry
© 2014, GRUPO EDITORIAL PATRIA, S.A. DE C.V.
Renacimiento 180, Colonia San Juan Tlihuaca
Delegación Azcapotzalco, Código Postal 02400, México, D.F.
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana
Registro Núm. 43
ISBN ebook: 978-607-438-775-9
Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del contenido de la presente obra en
cualesquiera formas, sean electrónicas o mecánicas, sin el consentimiento previo y por escrito del
editor.
Impreso en México
Printed in Mexico
Primera edición ebook: 2014
 Contenido

Agradecimientos VII

Prefacio IX

Introducción XI

Resumen de los capítulos XIX

Antes de comenzar la lectura XXV

1 El desafío de la vida de los monjes 1

Descubrir una formidable fuente de inspiración
para quienes toman decisiones

2 La vida comunitaria 11
Redefinir el sentido del compromiso como líder-directivo

3 Soledad y silencio 39
Alimentarse de la soledad y el silencio en el núcleo
de la acción

4 Plegaria y meditación 57
Concentrarse con regularidad en “lo esencial que hay
detrás de lo importante”

5 Estudio 77
Fortalecer las raíces con una sabiduría
que brinde inspiración

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 vi Contenido

6 Amor y compasión 93
Conciliar la práctica del amor y la compasión con la firmeza

7 Estabilidad 115
Descubrir el gusto por la estabilidad combinándola
con una exigencia permanente de progreso

8 Obediencia 129
Transformar la obediencia en un factor de progreso

9 Pobreza 151
Hacer de la sobriedad una fuente de sentido
para la persona y para la empresa

10 Hospitalidad 171
Enriquecer al equipo y a la empresa practicando
una hospitalidad realista

Conclusión 185
Ejercicios 187
Bibliografía comentada 203
Bibliografía general 213

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 Agradecimientos

Hay muchas personas a las que quisiera agradecer, comenzando por

todos los monjes con los que me encontré durante los últimos 15 años
y que me aportaron inspiración para este libro. No puedo citarlos a
todos, pero agradezco en particular al padre Irénée, al padre Victor,
al padre Nathanael, al hermano Phap Kham, al hermano Vincent, a
Thomas Kirchner, M. Nemoto, Kentaro Hashimoto y Noami Maeda.
Gracias también a:
Jean Henriet y Odile Marion, de ediciones Dunod, quienes creye-
ron en mi proyecto, así como a Chloé Schiltz, quien realizó una labor
excelente con mi manuscrito original.
David Attali, Xavier Bertrand, Pierre-Gilles Henry, por su apoyo y
sus valiosos comentarios.
Catherine y Michel, mis padres, quienes han demostrado con el
ejemplo que la vida de directivo y gerente podía tener una dimensión
espiritual.
Charlie Lang, mi socio, quien fue el primero en motivarme a escribir.
Anne-Claire, quien me ayudó con entusiasmo en cada etapa de
este proyecto.

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 Prefacio

C uando estaba en ciencias políticas, aprendía-

mos a disertar relacionando dos palabras que pare-
cían no tener ningún vínculo entre sí. Por ejemplo, “individualismo e
internacionalización” o “democracia y saciedad”. De estos choques,
brotaban siempre algunas chispas.
Antes de abrir este libro, pensé que ese era el proyecto de su au-
tor. En efecto, ¿qué hay en común entre el pobre monje recluido en su
monasterio, sumido en la plegaria y la contemplación de Dios, y el
poderoso directivo, siempre en acción, siempre en un avión, siempre
en una reunión? Y, sin embargo, del choque de estas vidas, Sébastien
Henry hizo que brotara algo que es mucho más que chispas: una luz.
Hay por lo menos tres razones para sumergirse en este libro: es
convincente, mueve a la reflexión y es práctico.
Pilar por pilar, Sébastien Henry hace el recorrido del monasterio y
sus reglas, y en cada ocasión propone comparaciones esclarecedoras
con lo que vive un directivo, ¡incluso cuando eso parece una misión
imposible como, por ejemplo, con la pobreza o el empleo del tiempo!
A lo largo de los capítulos, cada uno de los paralelismos mueve al
pensamiento y hace que el lector se sumerja en una reflexión sustan-
ix

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 x Liderazgo con sentido

cial. Al llegar al tercero o cuarto principio, me pregunté si todos estos

rasgos comunes entre monjes y directivos no eran simplemente la ex-
presión de una misma cultura o de una misma ambición. La vida de
un directivo se desarrolla entre tres polos: sus clientes, sus subalter-
nos y sus inversionistas. Y su trabajo puede definirse muy sencilla-
mente como la búsqueda del equilibrio más dinámico entre esos tres
polos. No es fácil, ya que cada uno se propone captar para sí la mayor
cantidad posible de las riquezas que creará la empresa. ¿Cómo llegar
ahí? Escuchando, con profundidad, a cada uno de los actores de estos
polos; desarrollando en ellos una conciencia acerca de la importancia
de los otros dos polos hasta crear una estimación recíproca; alargando
el horizonte del “todo, pronto y para mí solo”, hacia un “más, maña-
na, juntos”; haciendo así que cada uno sea mejor. Todo este programa
-estimación del otro, escucha, confianza, progreso mutuo- los monjes
pudieron sintetizarlo en una simple palabra: amor. Y es por encontrar
lo que les importaba, el amor de Dios, por lo que entraron en un mo-
nasterio. Tal vez sea por eso, porque su oficio y su vida no se lograrán
sino a través del amor, que los monjes y los líderes tienen tantas cosas
que decirse.
He ahí el tipo de recorrido que entraña este libro. Debemos agre-
gar que, desde el principio, Sébastien Henry da provisiones para el
camino. Cada capítulo está salpicado de recuadros de “Tiempo de re-
flexión” que encauzan, y de recuadros de “Momentos para actuar”
que nos aterrizan de nuevo en algo en lo que podemos progresar cada
día. Aunque usted vea con cierta ironía a los monjes, estoy seguro de
que terminará este libro como una mejor persona, llena de buenas
ideas para poner en práctica. Por lo demás, todo esto no es por com-
pleto fortuito: Sébastien Henry tiene por oficio hacer que progresen
con precisión los directivos a los que asesora.
Sí, es un libro de luz, que brinda claridad sobre nosotros mismos,
nuestra profesión, nuestra vida y la forma en que la llevamos. Y es un
libro luminoso.

Michel Bon
Expresidente de Carrefour y France Télécom

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 Introducción

“La vida humana no siempre se rige por

principios económicos: hay algo más en ella, y
la paz y la felicidad que todos buscamos solo se
alcanzan cuando se entiende ese ‘algo más’”.
D. T. Suzuki1

K yoto, 4 de octubre de 2011. Desde hace casi cua-

tro años que trabajo en este libro y he tenido la
suerte de ser invitado a una jornada de encuentros entre monjes zen
japoneses y monjes benedictinos. Llego a la sala con algo de anticipa-
ción y observo cómo van llegando los participantes uno tras otro. Se
suceden abades y monjes. Me llama la atención la serenidad que lle-
na poco a poco la sala. Sin embargo, hay más que serenidad, hay una
fuerza inmensa, un poder que inspira sin abrumar. Esta experiencia
viene a confirmar en forma impresionante lo que los monjes ponen de
manifiesto cada día: la sabiduría a la que aspiran no es debilidad, por
el contrario, genera una impresión de fuerza. Tengo la convicción de
que este equilibrio sutil puede ser valioso para muchas personas que
toman decisiones en el ámbito empresarial.
Este libro está destinado a los directivos y gerentes que se sienten
por completo comprometidos con su misión; que encuentran en ella
satisfacciones reales y que, sin embargo, perciben una deficiencia de

1
D. T. Suzuki, The Training of the Zen Buddhist Monk, Cosimo Classics, 2004,
p. 431.
xi

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 xii Liderazgo con sentido

sentido que a veces les pesa. Buscan dar más profundidad y fuerza a
su acción. Por ello, no quieren dejar su práctica espiritual al borde del
camino, sino que desean integrarla de lleno en su cotidianeidad.
Esta búsqueda debe encarnarse, debe ser concreta, debe estar cer-
ca de su realidad. En términos ideales, tendría que permitirles garan-
tizar aún mejor sus responsabilidades: la debilidad asociada a veces
–con razón o sin ella– a la espiritualidad, no es una opción. Estos di-
rectivos saben que una persona demasiado débil, si toma decisiones
por exceso de idealismo o de “amabilidad”, no sobrevive durante mu-
cho tiempo. Tiene necesidad de dar impulso a su equipo o a su empre-
sa; de darle proyección.
Sentido, serenidad, sabiduría, fuerza, proyección, poder, gozo, son
palabras que pueden asociarse todas ellas a una práctica espiritual, en
una acepción amplia que rebasa la esfera tradicional de lo religioso.
La práctica espiritual no es forzosamente religiosa: es lo que nutre al
alma, sea uno creyente o no. A lo largo de la historia, son las institu-
ciones religiosas las que más se han ocupado de eso, pero es posible
sentirse en el camino sin ser creyente en el sentido tradicional. Si no
es creyente, si no se siente próximo a una tradición religiosa o, inclu-
so, si es hostil a toda aproximación religiosa, este libro también está
destinado a usted. La riqueza de la vida monástica no está reservada
exclusivamente a los creyentes.
El progreso espiritual no es fruto del azar, sobre todo en el caso de
los directivos y gerentes cuya carga de trabajo deja poco tiempo para
respirar. La práctica espiritual debe ser un paso consciente y decidi-
do para que haya oportunidad de lograrla. Desde este punto de vista,
la vida de los monjes ofrece una formidable fuente de inspiración a
directivos y gerentes. A los monjes se les describe a veces como los
“profesionales” de la búsqueda espiritual.
Cualquiera que sea su religión, los monjes o las monjas2 han opta-
do por una vida por completo concentrada en su práctica espiritual, la
cual es lo que más cuenta para ellos, y han dejado de lado todo lo demás.
Son buscadores de lo absoluto y tienen un ideal inmenso. Los monjes
cristianos aspiran a llevar una vida inspirada en el ejemplo de Cristo

2
En el resto del texto, utilizaré la palabra “monje” para designar al mismo tiempo
a monjes y monjas. Esto no significa evidentemente que la experiencia de las
monjas tenga menos valor que la de los monjes. El único objetivo de esta sim-
plificación es evitar la pesadez debida a las repeticiones.

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 Introducción xiii

en los Evangelios. Los budistas hablan de “sabiduría suprema”,3 “gran

despertar”, “gran compasión” y “gran serenidad”.4 La vida monástica
es la forma de existencia que eligen para darse más oportunidades de
aproximación a ese ideal, aunque sepan bien, con la humildad que los
caracteriza, que nunca podrán alcanzarla del todo.
La denominación de “profesionales” de la búsqueda espiritual ha-
ría palidecer a muchos monjes, ya que se niegan de manera absoluta a
que se los coloque por encima de los demás seres humanos. No se per-
ciben a sí mismos como seres aparte.5 Para dom Claude Jean Nesmy,
la vida monástica consiste en “sumergir en una forma de vida perfecta
a fieles aún muy imperfectos y que son muy lentos para mejorarse”.6
Tanto en la tradición benedictina como en la tradición zen, al mo-
nasterio se lo considera como una escuela. Es una “escuela donde uno
aprende a servir al Señor”, según san Benito,7 y donde uno aprende,
de acuerdo con la tradición zen, a reconocer su propia naturaleza de
Buda,8 así como a vivir con plena conciencia.

3
D. T. Suzuki, The Training Of The Zen Buddhist Monk, op. cit., pp. 88-92.
4
Thich Nhat Hanh, “La carrera de un monje o de una monja consiste en transformar
el sufrimiento y alcanzar una comprensión profunda –el gran despertar, el amor, la
gran compasión y la libertad, la gran serenidad”, Entrerdans la liberté, Dangles,
2000, p. 90. [Véase la sección Bibliografía para una referencia en español.]
5
F. Bianco, “No me convence la idea de que yo sea más sagrado que usted”,
Voices of Silence, Lives of the Trappist Today, Doubleday, 1992, p. 23. Véase
también: G. Laffont, “No me siento un ser aparte. Para todos los hombres, lo
importante es llevar a bien su existencia ante Dios”, Des Moines et des hommes,
Stock, 1975, p. 17.
6
Dom. C. J. Nesmy, Saint Benoît et la vie monastique, Seuil, 1959, p. 65.
7
Benito de Nursia, llamado san Benito (hacia 480 o 490-547), es el fundador de la
tradición benedictina (a la que dio su nombre). Se trata de una de las principales
figuras del monaquismo en Occidente. La Regla que creó sirve como constitu-
ción para una gran cantidad de monasterios en Europa y en el mundo.
8
Para los budistas del Mahayana (Gran Vehículo), cada uno tiene la naturaleza de
Buda, es decir la capacidad de alcanzar el despertar. La práctica espiritual lleva
a reconocer plenamente esta naturaleza de Buda (kenshoen japonés).

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 xiv Liderazgo con sentido

Por último, tampoco hay que idealizar la vida monástica. Hay mon-
jes que no son felices y que se sienten fracasados.9 Hay comunidades
que funcionan mal. Es una vida difícil, hecha de múltiples pruebas, y
no un escape cómodo de la realidad. Como diría Ghislain Lafont: “En
la vida monástica, hay grandes sufrimientos: uno se siente a veces al
límite de lo que puede dar”.10
Así, el apelativo “profesionales” no convendría más que en una
acepción limitada: los monjes han hecho de su búsqueda espiritual
su “profesión”, en el sentido de que consagran a ella la mayor parte de su
tiempo y energía.
Para darse todas las oportunidades de progresar, han elaborado un
extraordinario conjunto de reglas de vida. En el espíritu de los funda-
dores de las comunidades, se trata de reglas que liberan más que limi-
tan. Existen como faros para aclarar y mantener el progreso personal.
Un monasterio es un lugar en el que todo se hace para favorecer la la-
bor espiritual.
En la vida de quien toma decisiones, por el contrario, todo pare-
ce venir a distraerlo de la búsqueda espiritual. No es un juicio que lo
haga ilegítimo, sino un simple contraste. Muy a menudo, es la acción
inmediata en reacción a lo imprevisto lo que ocupa la mente y movi-
liza las energías. La práctica espiritual se manda a horas más tranqui-
las… es decir, para más tarde…
El arte del progreso espiritual en la cotidianeidad, desarrollado
por los monjes, puede venir a enriquecer, por tanto, la vida de usted
como persona que toma decisiones. No se trata de transponer esta dis-
ciplina tal cual, como se sacaría desde las raíces un árbol para plan-
tarlo de nuevo más lejos, sino de inspirarse en ella para crear el propio
ambiente espiritual.
Podría decirse que la comparación no es pertinente, ya que la vida
de los monjes está alejada de la realidad de quienes toman decisiones
en una empresa.
Sin embargo, la vida monástica no es tan diferente, como parece-
ría, de la cotidianeidad del directivo y del gerente, en particular, la

9
“Vi monjes que han practicado más de 30 años sin haber transformado la cos-
tumbre de sus percepciones, su forma de vivir o sus energías. Es muy lamentable
para ellos y para nosotros”, Thich Nhat Hanh, Entrerdans la liberté, op. cit., p.
102. [Véase la sección Bibliografía para una referencia en español.]
10
G. Lafont, Des moines et des hommes, op. cit., p. 53.

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 Introducción xv

vida del jefe de una comunidad (abad, abadesa, director espiritual,

etc.). También en ella están presentes algunas de las dificultades li-
gadas a la dirección de una empresa o de un equipo. Ayudar a que
cada quien progrese utilizando para ello sus recursos y talentos de
mejor manera, colocar a cada persona en el puesto más adecuado, ha-
cer frente al desaliento en los equipos, a las tensiones, a los celos, a las
ambiciones personales. La materia humana está ahí, en un movimien-
to incesante, con sus facetas brillantes y sus asperezas. Es interesante
observar, por tanto, la manera en que los monjes trabajan esta misma
materia humana.
Hay algunos fundadores de comunidades a los que puede consi-
derárseles como hombres de acción, emprendedores sumamente do-
tados: san Bernardo, fundador de la orden cisterciense, abrió o con-
tribuyó a que se abrieran cerca de 200 monasterios durante su vida,
en una época (el siglo xii) en la que los medios de comunicación no
permitían transmitir mensajes con facilidad. En su libro, The Bene-
dictine Rule of Leadership (La regla benedictina del liderazgo), Oli-
ver Galbraith & Craig Galbraith estiman que en un momento de la
historia, cerca de 40 000 organizaciones funcionaban según la Regla
de san Benito.11
Por último, señalemos que las cualidades necesarias para la vida
monástica presentan similitudes con las cualidades que a menudo valo-
ran los directivos: determinación, persistencia, sentido de la disciplina.
Este libro responde a una pregunta esencial: como director o ge-
rente, ¿qué puede aprender usted de esos “profesionales” de la prác-
tica espiritual que son los monjes, pese a todas las diferencias que
los separan? O incluso, ¿cómo integrar la riqueza de la experiencia
de los monjes a su vida cotidiana como directivo?
Los monjes han acumulado entre 15 y 20 siglos de experiencia, se-
gún las diferentes tradiciones. Al paso de esos siglos, cientos de mi-
les de hombres y mujeres se han entregado a la vida monástica. Aun
cuando este compromiso, porque la naturaleza humana obliga, haya
sido dictado a veces por consideraciones muy distintas a las espiritua-
les (por ejemplo, el poder y la ambición en la Edad Media), hay ahí
una experiencia de una riqueza extraordinaria.

11
C. Galbraith y O. Galbraith, The Benedictine Rule of Leadership, Adams Media,
1997, p. 65. Es una cifra bastante increíble, que no pude verificar. Aunque esté exa-
gerada, de todos modos da una idea de la amplitud del movimiento benedictino.

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 xvi Liderazgo con sentido

Por su exigencia e intensidad, la vida monástica puede revelarse

como una fuente cotidiana de inspiración y un sostén poderoso.
Así pues, revisaremos nueve principios de la vida monástica que
se hallan en muchas tradiciones, y nos plantearemos, por cada uno de
estos, las siguientes preguntas:

­ ¿Qué significa ese principio para los monjes?

­ ¿Qué enseñanzas puede extraer de este principio la persona
que toma decisiones en una empresa?
­ ¿Qué acciones concretas pueden emprenderse para dar vida a
este principio en la empresa o en el equipo que usted dirige?

Este análisis racional de la vida monástica podría parecer un poco

chocante para algunos monjes, ya que no toma en cuenta una dimen-
sión esencial: su compromiso se basa en una vocación que ha sido
más fuerte que cualquier razonamiento. Para los monjes benedicti-
nos, por ejemplo, se trata a menudo de una búsqueda mística o de “ver
a Dios y nada más”.12 La relación con Dios se describe, a veces, in-
cluso dentro del registro de la amistad o de la vida amorosa. Hablan
mucho de la gracia de Dios que aspiran a recibir.13 El carácter único
de su vocación no es el tema de este libro, pero debe mencionarse.
Identificar los principios que deben recordarse no ha sido fácil, ya
que hay muchas tradiciones monásticas diferentes. El contenido de
Liderazgo con sentido se basa, en esencia, en dos tradiciones:

­ la familia benedictina (benedictinos, cistercienses, fuldenses)

­que se atribuye la Regla de san Benito;

12
G. Lafont, Des moines et des hommes, op. cit., p. 24.
13
E. de Waal, “Buscar a Dios no es adquirir algo o sobresalir en algo, sino hacer
progresos hacia Dios mediante nuestra total dependencia en su gracia”, Seeking
God the Way of St. Benedict, The Liturgical Press, 1984, p. 78 [Véase la sección
Bibliografía para una referencia en español.]

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 Introducción xvii

­ el budismo zen, en dos variantes bastante distintas: las comu-

nidades monásticas fundadas por Thich Nhat Hanh,14 de raí-
ces vietnamitas, y el zen japonés de la escuela Rinzai. Estas
dos tradiciones tienen el mismo origen: el zen chino de la es-
cuela Linji (dinastía Tang, siglos vii a x).

Existen otras tradiciones también ricas: la experiencia de los mon-

jes ortodoxos, la de los monjes tibetanos o la de los monjes coptos de
Egipto,15 por ejemplo, también tendría mucho valor. Tomé la decisión
de limitarme a las dos tradiciones enumeradas porque son las que co-
nozco mejor y de las que tengo experiencia.
Si bien comencé a escribir este libro hace cuatro años, en los últi-
mos 15 realicé, en forma paralela a mi compromiso empresarial, nu-
merosas estancias en monasterios cristianos y budistas en Francia,
China y Japón. Durante esas estancias, me encontré con decenas de
monjes, leí muchos testimonios de los frailes con la finalidad de com-
prender mejor su vida; leí y releí los textos mayores de los fundado-
res de las comunidades y, sobre todo, traté de poner en práctica lo que
había aprendido en mi vida como una persona que toma decisiones.
Eso es, creo, lo que ahora me permite dirigirme mejor a otros direc-
tivos y gerentes. Por ello, este libro no es la obra de un experto en la
vida monástica. Me siento muy humilde ante la inmensidad y la pro-
fundidad del tema. Soy plenamente consciente de que si “la esencia
de la vida monástica no se conoce sino hasta después de diez años de
práctica”,16 yo no puedo pretender que la conozco lo suficiente. Aquí
de lo que se trata es de hacer que otras personas que toman decisio-
nes en el ámbito empresarial compartan la inspiración que yo mismo
(como individuo que también toma ese tipo de decisiones) encontré en
la vida monástica.
Liderazgo con sentido tiene su origen en mi fascinación perma-
nente, desde los 20 años de edad, por el ideal de los monjes. Si bien al

14
Thich Nhat Hanh es un monje zen vietnamita, uno de los maestros budistas más
conocidos en Occidente por su alcance. Ha creado monasterios en Francia, Esta-
dos Unidos y Hong Kong. Es autor de muchos libros (refiérase a la bibliografía
comentada). [Véase la sección Bibliografía para una referencia en español.]
15
Véase el muy bello libro Moines du désert d’Égypte, de A. Chevillat, E. Chevi-
llat y M. M. Davy (Terre du ciel, 1990).
16
G. Lafont, Des moines et des hommes, op. cit., p. 64.

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 xviii Liderazgo con sentido

final hice la elección fundamental de tomar el camino de la empresa,

al principio como directivo y luego como emprendedor y codirector
de una PyME en Asia, esta presencia de los monjes nunca se ha debi-
litado en mí. Hoy, a los 39 años de edad, cuando mi empresa experi-
menta un desarrollo muy sólido y un éxito que rebasa mis expectati-
vas, la intensidad de la búsqueda espiritual de los monjes resuena en
mí más que nunca.
La vida monástica es una vocación, cuya certidumbre se obtiene
practicando el arte de escuchar a nuestra propia alma. La vida del
directivo de una empresa, también. Se trata de dos vías trazadas so-
bre una misma montaña, cuyas señales indican la que conviene mejor
a uno mismo.
Pese a mi falta de vocación para la vida monástica, siempre cente-
llea una pregunta en mi cielo interior: ¿qué tienen que enseñarme to-
dos esos miles de monjes que en este momento viven, respiran, y cuyo
corazón late al mismo tiempo que el mío? ¿Cómo conciliar mi pasión
por la acción, que nunca se ha debilitado, y mi sed de lo absoluto, que
nunca he saciado realmente? ¿Hay algún medio de honrar en forma
plena esta sed y, al mismo tiempo, seguir construyendo mi empresa?
Siempre, ante esta interrogante, se dibuja el rostro de un monje cu-
yos ojos me miran con gozo. Ese gozo intenso puede ser el fundamen-
to de toda mi búsqueda. Es un gozo en bruto, la cara opuesta de la aus-
teridad triste que a veces se asocia con la imagen de los monjes. Es un
gozo que no peca, no busca demostrar nada; se limita a brillar en si-
lencio y es justo en esa simplicidad que me toca profundamente.
Mi deseo es que Liderazgo con sentido se convierta en un puente
entre dos mundos que aún se ignoran mucho: el de los líderes-direc-
tivos en las empresas y el de los monjes. Que este puente, al cruzarlo,
contribuya a dar más sentido a quienes toman decisiones.

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 1
El desafío de la vida de los monjes

Descubrir una formidable fuente de

inspiración para quienes toman decisiones

T okio, 9 de abril de 2009. Acabo de terminar una

conversación telefónica con uno de nuestros princi-
pales clientes. De pronto, mi cuerpo se ha tensado y siento como si mi
energía se dispersara por el suelo. Nueva anulación del contrato. Hace
seis meses que Lehman Brothers quebró. Hasta estas últimas sema-
nas, mi empresa no se había visto tan afectada por la crisis. Pero, en
esta ocasión, estamos en el ojo del huracán. Una serie de anulaciones
de contratos en las últimas semanas han enterrado cerca de 10 meses de
cifras de negocios.
Se me agolpan las ideas. Los salarios que hay que pagar en los
próximos meses son mi principal preocupación, justamente cuando
acabo de mudarme de Hong Kong a Tokio para instalar nuestra filial
japonesa. Este arranque, que decidimos mantener a pesar de un cielo
amenazador, pesará mucho en nuestras finanzas. Debo dar la impre-
sión de un boxeador que se ha hecho moler a golpes. Tengo la vo-
luntad de batirme, pero predomina la inquietud, y me pregunto qué
sentido tiene lo que hago. ¿Es en verdad necesario abrir esta filial en
Japón cuando ya tenemos bastante que hacer en Hong Kong, China y

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 2 Liderazgo con sentido

Singapur? Dos a tres semanas de desplazamientos al mes, mucho tra-

bajo, poco tiempo pasado con mi familia y todo eso, ¿para qué?
Poso la mirada sobre la mesita de centro del salón, en un libro que
estoy a punto de leer: There is a spiritual solution to every problem
(Hay una solución espiritual para cada problema: la fuerza de nues-
tros pensamientos en la creación de la realidad), de Wayner Dyer.1
Para el autor, contamos con la capacidad para situarnos en diferentes
grados de energía espiritual, desde el más débil hasta el más intenso.
Si ciertos problemas pueden abordarse con una energía espiritual dé-
bil, los más complejos exigen un esfuerzo para subir un escalón.
Me digo que es el momento de “subir un escalón”. Desde la crea-
ción de nuestra compañía, hace cinco años en Hong Kong, esta es la
crisis más grave. Hemos llegado más allá de nuestras expectativas y
trabajamos con muchos clientes prestigiosos. También padecemos el
mal de las empresas jóvenes en fuerte crecimiento: el aumento cons-
tante de nuestra necesidad de fondos para las operaciones. En resu-
men, necesitamos efectivo.
En cuestión de unos cuantos minutos, me llega una idea que se me
impone como una evidencia absoluta: esta crisis me dará la oportu-
nidad de realizar un trabajo espiritual profundo. Estoy convencido de
que superaremos la tempestad, pero yo quiero llegar más lejos, mu-
cho más lejos. No se trata solo de superar la crisis (no dudo ni por un
instante que lo lograremos), sino de convertirla en una posibilidad de
crecimiento espiritual, de obtener una mayor sabiduría y de hallar
más sentido.
La vida de los monjes posee una intensidad espiritual única. Los
monjes renuncian a todo lo que hace atractiva la “vida verdadera”
para la mayoría de los hombres, a fin de consagrarse de manera ínte-
gra a su búsqueda espiritual. Las relaciones amorosas, los hijos, el di-
nero, el poder, el reconocimiento; ellos dejan todo al borde del cami-
no. Y es porque para ellos hay algo que es mucho más importante: la
práctica del amor a Dios, en el caso del monje cristiano,2 y la realiza-
ción de la naturaleza de Buda, en el caso del monje budista.

1
W. W. Dyer, Il existe une solution spirituelle à tous vos problèmes, AdA, 2003.
[Véase la sección Bibliografía para una referencia en español.]
2
Como les pide san Benito, “no prefieren absolutamente nada que no sea Jesu-
cristo”, Regla de san Benito, 72, 11.

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 1. El desafiio de la vida de los monjes 3

Los monjes son hombres que viven “con pleno sentido”. Se con-
centran en lo que les aporta mayor significado y se separan del resto
de las cosas.3 Esta radicalidad del compromiso de los monjes puede
ser molesta para los directivos que toman decisiones y que, además,
conceden importancia a su práctica espiritual. Es incluso un verdade-
ro desafío, ya que el monje dice con su vida entera que esta práctica es
más valiosa que todo lo demás, sin excepción.
Como director o gerente, la práctica espiritual no es lo primero
de su lista. Hay muchas otras prioridades. Hay temas más urgentes,
hoy, mañana, quizá incluso la semana próxima. En cinco años de ex-
periencia de brindar coaching a directivos y gerentes, ¡no he visto un
solo contrato cuyo objetivo fuera la búsqueda de sentido o sabiduría!
Sin embargo, con su vida hecha de mucho silencio, los monjes po-
drían interpelar a quienes toman decisiones, recordándoles la urgen-
cia de su práctica espiritual.
Si encara el desafío que representa la vida de los monjes, ¿cómo
hacerle frente? Para encontrar una respuesta a esta interrogante, hay
que empezar por un movimiento doble:

­ comprender a profundidad los principios fundamentales de la

vida de los monjes;
­ preguntarse acerca de su propia definición de éxito.

Los principios fundamentales de la vida monástica

Hablar de la vida monástica en general es vago. Hay diferencias sig-
nificativas entre el monaquismo de la familia benedictina y el mona-
quismo zen; lo mismo que las hay en el seno del monaquismo zen,
entre la tradición vietnamita y la tradición japonesa. Incluso hay di-
ferencias a menudo entre comunidades de una misma tradición. Sin
embargo, existen elementos tan esenciales que están presentes en to-
das partes.

3
“Estamos ahí para concentrarnos en Dios. Eliminamos todas las circunstancias
que pudiesen reducir esta intensidad”, F. Bianco, Voices of Silence: Lives of
Trappists Today, op. cit., p. 31 (traducción del autor).

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 4 Liderazgo con sentido

La tradición benedictina y la tradición zen comparten muchos

principios de vida: la vida comunitaria, la soledad y el silencio, la ora-
ción o la meditación, el estudio de los textos sagrados, la práctica del
amor y la compasión, la estabilidad, la obediencia, la hospitalidad, la
pobreza, el trabajo y la castidad.
Esta elección es una simplificación y no pretende resumir la ri-
queza de la vida monástica. Ciertos elementos adquieren más peso en
unas tradiciones que en otras. En la familia benedictina, por ejemplo,
se pone un acento particular en la estabilidad y la hospitalidad, que
no se encuentra con la misma fuerza en otras tradiciones. En el mona-
quismo zen japonés, la obediencia es más estricta, a veces chocante
para las mentalidades occidentales.
Se puede constatar una fuerte convergencia entre ambas tradicio-
nes, aunque eso parezca desconcertante a primera vista, ya que sus
raíces están alejadas.
El monaquismo zen tiene sus orígenes en China. Según la tradi-
ción, el budismo fue importado desde India (en donde vivía Buda, el
primero en “despertar”) por Bodhidharma, en el año 520. El zen ja-
ponés, como el vietnamita, reclama para sí este ancestro común. Para
ser más precisos, la corriente del zen japonés a la que nos referiremos
más, la escuela Rinzai, reivindica el mismo origen que el movimiento
fundado por Thich Nhat Hanh, que se considera como la generación
43 de la escuela Linji.4 Las palabras “Rinzai” y “Linji” utilizan, por lo
demás, los mismos caracteres (   ): Rinzai es la pronunciación ja-
ponesa y Linji la pronunciación china.
El monaquismo cristiano occidental halla su inspiración en los
“Padres del desierto”, pioneros que tuvieron las primeras experiencias
monásticas en Egipto, durante los primeros siglos de la era cristiana.5
Esta convergencia se comprende mejor si uno considera la natura-
leza del trabajo espiritual: se trata de una labor que se realiza con pro-
fundidad, en el núcleo de la naturaleza humana, en donde las diferen-
cias culturales pierden su impacto.
Aun así hay una diferencia esencial entre la vía benedictina y la
del zen. La vía benedictina está hecha de equilibrio y moderación.

4
Thich Nhat Hanh, Joyfully together, Parallax Press, 2003, p. 70.
5
Cf. T. Merton, La Sagesse du désert: Apophtegmes des Pères du désert du IVe
siècle, Albin Michel, 2006.

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 1. El desafiio de la vida de los monjes 5

San Benito pide que “no se establezca nada riguroso ni demasiado

pesado”.6 Todo debe hacerse “con mesura, debido a los débiles”.7 Des-
de luego hay que poner estas palabras en un contexto (en el siglo V)
en el que numerosas experiencias monásticas habían tendido con an-
terioridad un ascetismo extremo. ¡La moderación benedictina se con-
sidera en nuestra sociedad moderna como una disciplina rigurosa!
Falta contrastarla con la aproximación elegida por el zen, mucho
más estricta y austera. De hecho, esta diferencia se halla más entre la
vida benedictina y la corriente del Rhich Nhat Hanh, por una parte,
y el monaquismo zen japonés, por otra. La austeridad y el rigor del
monaquismo zen japonés son por completo únicos. En el zen japo-
nés hay la idea de que solo una élite puede dominar y acceder a esa
experiencia,8 y que se necesita cierta dosis de sufrimiento para evo-
lucionar.9 Incluso, cuando un monje está enfermo, no se le considera
exento de la práctica, lo que contrasta con los cuidados de los que se
hace objeto según la Regla de san Benito. Es probable que esta aus-
teridad y este rigor se expliquen por el hecho de que los fundadores
de las comunidades zen en Japón encontraron un éxito muy rápido entre
la clase guerrera, a su regreso de China en el siglo xiii. La ética de la
clase guerrera influyó en el zen japonés desde sus orígenes. En for-
ma más general, la cultura japonesa ha contribuido también a dar al
zen japonés su sabor único. El esfuerzo se consagra ahí como una vir-
tud esencial (el verbo “gamansuru”, esforzarse, se emplea con mucha
frecuencia en la vida cotidiana. “Gamansuru” es una acción muy va-
lorada siempre). Esta diferencia de rigor debe aclararse por un hecho
importante: la vida monástica se considera en el zen japonés como un
periodo de formación intensivo que termina cuando ha aportado sus
frutos. Los monjes dejan entonces el monasterio para desempeñar una
función “en el mundo” (como responsables de un templo zen, muy
a menudo; función equivalente a la del párroco). Un monje zen

6
Regla de san Benito, prólogo, 46.
7
Íbid., 48, 9.
8
D. T. Suzuki, “El zen está pensado para la élite, para mentes especialmente do-
tadas, y no para las masas”, The Training of the Zen Buddhist Monk, op. cit.,
p. 868.
9
“El joven monje debe experimentar la vida en sus aspectos más duros y difíci-
les; si no sufre no puede penetrar en las profundidades de su propio ser”, D. T.
Suzuki, op. cit., p. 142.

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 6 Liderazgo con sentido

con quien me encontré, comparó la vida monástica en Japón con una

carrera de 100 metros, cuya intensidad es, por fuerza, distinta a la de
una vida monástica pensada para toda una vida, como sucede en la
aproximación benedictina.
Durante más de 15 siglos de experiencia en los monasterios, los
principios de la vida monástica se han pensado y experimentado has-
ta en sus más mínimas sutilezas. Los capítulos siguientes permitirán
estudiarlos en forma más detallada, a razón de un capítulo por ca-
da principio.
Me gustaría antes explicar la decisión que tomé en cuanto a no de-
dicar un capítulo a dos principios: la castidad y el trabajo.

Castidad y trabajo: dos principios aparte

La castidad es una regla ineludible en todos los monasterios de la fa-
milia benedictina, lo mismo que en los monasterios zen (sin embar-
go, los monjes japoneses pueden casarse una vez que han abandonado
el monasterio).
Con todo, este principio no forma parte de este libro, por dos razones:

­ a mi forma de ver, no hay un vínculo con la postura del líder-

directivo que toma decisiones;
­ es un principio que, en lo personal, me resulta difícil de asi-
milar, ya que estoy convencido de que la relación de pareja re-
presenta una vía muy rica de progreso espiritual. No tengo una
experiencia directa con este principio y, por tanto, me es difí-
cil hablar de él. Sin embargo, entiendo la intención de los mon-
jes que perciben en la práctica de la sexualidad un obstáculo a
su progreso espiritual. Thich Nhat Hanh resumió de manera
adecuada la opinión generalizada al escribir: “Las aspiracio-
nes de un monje o de una monja no se realizan con plenitud
sino mediante el abandono total del apego al deseo sexual”.10

10
Thich Nhat Hanh, Entrerdans la liberté, op. cit., p. 36; remítase a la bibliografía
comentada. [Véase la sección Bibliografía para una referencia en español.]

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 1. El desafiio de la vida de los monjes 7

En cuanto al trabajo, se excluye por una razón casi opuesta: el víncu-

lo con la vida de quien toma decisiones parece muy evidente. Todo
director o gerente ya tiene una buena experiencia de trabajo. El pro-
blema de quienes toman decisiones suele ser el exceso de trabajo más
que el letargo o la indolencia que deseaban evitar los fundadores
de las comunidades monásticas.11 Se trataba de un verdadero riesgo
en la época: ciertos monjes deseaban recorrer un camino constitui-
do solo por la meditación, la oración y el estudio. En las formas del
monaquismo que terminaron imponiéndose, tanto en el budismo zen
como en la familia benedictina, el trabajo tiene un lugar central.
Aun así, la cuestión del trabajo se abordará en algunos capítulos, de
manera particular en el capítulo acerca de la oración y la meditación
(capítulo 4). En efecto, los monjes consideran el trabajo como una
oportunidad de labor espiritual, con la misma categoría que la oración
y la meditación. La forma en que se realiza el trabajo es crucial: tiene
vocación de convertirse en una oración o una meditación. No se trata
solo de trabajar para obtener un resultado, sino, sobre todo, de dar una
calidad espiritual al trabajo.
Antes de revisar cada uno de los principios elegidos en este libro,
es importante que cobre conciencia de que lo que puede obtener de-
pende de la definición que usted mismo tenga del éxito.

Aclare su definición del éxito

Como la vida de los monjes es muy diferente de la nuestra —pues
la de ellos está por completo orientada hacia un ideal espiritual—,
el establecer relaciones con dichos monjes nos lleva a plantearnos la
cuestión de saber, ¿qué es el éxito para un directivo o un gerente? Una
pregunta más importante aún: ¿Qué es el éxito para usted?

11
“La ociosidad es enemiga del alma. Por tanto, los hermanos deben ocuparse en
ciertos momentos del trabajo de las manos y tienen otras horas fijas para dedicarse
a la lectura de las cosas de Dios”, Regla de san Benito, prólogo, 48.

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 8 Liderazgo con sentido

Tiempo de reflexión
Tómese unos minutos para reflexionar acerca de su propia definición
de éxito como líder o directivo.
¿Siente que ya ha triunfado a plenitud?
Si es así, ¿cuáles son los indicadores que lo hacen pensar eso?
Si no es así, ¿qué objetivos debe alcanzar aún para sentir que ha triun-
fado plenamente?

Entre los elementos del éxito de quien toma decisiones, hay algu-
nos que son ineludibles: el crecimiento sano de la empresa, la rentabi-
lidad, la calidad de las relaciones humanas en la compañía, la imagen
de la marca ante clientes y proveedores. Son cada vez más los direc-
tivos y gerentes para quienes el equilibrio personal y la calidad de la
vida familiar cuentan por igual. Es posible que haya otros elementos
en su propia definición.
Por su parte, pocos monjes hablan de manera abierta de éxito o
fracaso. Estas palabras no están incluidas en su vocabulario, ya que
valorar el éxito o el fracaso de una práctica espiritual no es tan senci-
llo. Sin embargo, utilizan indicadores (bastante débiles) de progreso:
la paz interior, la alegría y la serenidad. Desde el punto de vista del
responsable de una comunidad, un monje que no se aproxima a estos
indicadores va por el camino equivocado.
“¿Hay gozo, facilidad y levedad en lo que hago?”,12 es una pre-
gunta planteada por Echart Tolle, maestro espiritual que se hizo cé-
lebre por su libro The Power of Now (El poder del ahora), publicado
en 1999.
¿Piensa que podría haber más gozo y serenidad en usted? ¿Piensa que
su vida podría tener aún más sentido?
Y si, aceptando el desafío de los monjes, su definición de éxito pu-
siera exactamente en el mismo rango:

12
E. Tolle, Le Pouvoir du momento présent, J’ailu, 1999, p. 83. [Véase la sección
Bibliografía para una referencia en español.]

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 1. El desafiio de la vida de los monjes 9

­ el progreso de su carrera, el crecimiento de su empresa, su

rentabilidad, la calidad de las relaciones humanas en su núcleo
y la imagen de su marca ante clientes y proveedores;
­ el gozo, la serenidad, la paz interna y la búsqueda de sentido.

Al limitar la definición de éxito a la primera parte, la vida de los

monjes propone ya muchas enseñanzas a quienes toman decisiones.
Al ampliar la definición a la segunda parte, esas enseñanzas se vuel-
ven considerables.
Una definición así del éxito significa que cada día se convierte en
una oportunidad de hacer crecer a su empresa dando al mismo tiempo
algunos pasos en su práctica espiritual.
Es entonces cuando aparece otra dimensión de la vida de quien
toma decisiones. Todo lo que era importante sigue siéndolo: la carre-
ra, el crecimiento, la rentabilidad, las relaciones humanas, la imagen
de la marca. Pero la práctica espiritual, que no era más que música de
acompañamiento (a lo sumo), se desliza en cada vez más momentos
de su vida profesional.
Y, ¿es en verdad un desafío realista? Después de todo, como vi-
mos en la Introducción de este libro, los monjes no se someten a
las mismas limitaciones ligadas a la dirección de una empresa o de
un equipo. Viven en un ambiente mucho más favorable al progre-
so espiritual.
Sin embargo, la vida de quien toma decisiones está salpicada de
obstáculos que pueden transformarse, en cuestión de segundos, en
puntos de apoyo para el desarrollo espiritual. Un obstáculo que hace
nacer en usted un miedo, una tensión o un enojo, también le brinda
una oportunidad para conectarse con su dimensión espiritual.
En fin, es una cuestión de disciplina y determinación, ligada al
sentido que usted le da a su vida.
Si bien la vida de los monjes puede suponerle algo desconcertan-
te y desafiante, no lo abandona a su suerte ante las preguntas que
pudiera hacerse. Con sus 20 siglos de historia, propone una riqueza
formidable de experiencia de la que usted puede venir a abrevar con
libertad. Cada uno de los principios de la vida de los monjes puede
considerarlo como una fuente de inspiración para su cotidianeidad
como líder-directivo que toma decisiones: la vida comunitaria (capí-
tulo 2), soledad y silencio (capítulo 3), plegaria y la meditación (ca-
pítulo 4), estudio (capítulo 5), amor y la compasión (capítulo 6),

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 10 Liderazgo con sentido

estabilidad (capítulo 7), obediencia (capítulo 8), pobreza (capítulo 9)

y hospitalidad (capítulo 10).

Para saber más

Thich Nhat Hanh, Entrer dans la liberté [disponible en español bajo el
título Entrar en la libertad, manual para un novicio].
Regla de san Benito
Dom. Claude Jean Nesmy, Saint Benoît et la vie monastique.
D. T. Suzuki, The Training of the Zen Buddhist Monk.

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